1. Definitia SC (lant al ofertei).

Din perspectiv fizic, un lan al ofertei const n nlnuirea ctorva etape n care
bunurile sunt produse, transformate, asamblate, mpachetate i distribuite
consumatorilor. Cea mai simpl structur de lan al ofertei este

Lanul logistic reprezentat poate fi extins ctre stnga ajungnd s cuprind inclusiv producia
materiilor prime din care bunurile n cauz sunt realizate. De asemenea, expandarea ctre
dreapta a acestui lan, urmreste bunurile n drumul lor de la productor ctre
transportatori, depozite intermediare (ale productorului sau externe acestuia) i consumatorul
final.

2. Definitia SCM (supply chain management)
Managementul lanului ofertei (SCM) reprezint coordonarea cooperrii strategice i pe
termen lung ntre co-productori n ntreaga reea logistic pentru dezvoltarea i
realizarea de produse i procese, att n producie i n aprovizionare, ct i n inovarea
produselor i proceselor. Fiecare co-productor este activ n cadrul propriei sale arii de
competen principale. Alegerea co-productorilor este fcut cu maxim grij avnd n
vedere potenialul de realizare a livrrilor pe termen scurt

3. Business logistics (logistica afacerii) si Logistics management.
Logistica afacerii este termenul care descrie integrarea a doua sau mai multe activitati in
scopul planificarii, implementarii si controlului fluxului eficient al materiilor prime, produselor
semifabricate si al bunurilor finite de la fabricare pana la consum. Aceste activitati pot
include, dar nu sunt limitate la: servicii client, previzionarea cererii, distribuirea comunicarii,
controlul stocului, manipularea materialelor, procesarea comenzilor, suport bunuri si servicii,
alegerea spatiilor pt fabricare si depozitare, achizitionari, impachetare, manipulare a
returnarii bunurilor, debarasarea de materiale reciclabile, transportarea, depozitarea si
stocarea.
Gestiunea logisticii este acea componenta a lantului ofertei care planifica,
implementeaza si controleaza eficiente si eficacitatea fluxurilor bidirectionale, precum si
stocarea bunurilor, serviciilor si informatiilor legate de acestea, intre punctul de origine si cel
de consum, a.i sa respecte atat cerintele consumatorilor cat si prevederile legale.
4. Relatia dintre Logistica si SCM?


5. Ce sunt procesele si care sunt procesele cheie ale SCM in modelul SCOR ? (the Supply Chain
Operations Reference) of the Organization of the Supply Chain Council;
SCOR este un instrument de gestiune si se intinde de la furnizorul furnizorului la clientul
clientului. Modelul se bazeaza pe 3 elemente: procesul de modelare, masuratori de performanta
si cele mai bune practici. SCOR este bazat pe 5 procese distincte: Planificare, Procurare,
Fabricare, Livrare si Returnare.
Planificare Procese care echilibreaza cererile si aprovizionarea pentru a constui actiuni
care sa satisfaca cel mai bine aprovizionarea, productia si cererile de livrare.
Procurare Procese care procura bunuri si servicii pentru a satisface cererile actuale sau
planificate.
Fabricare Procese care transforma produsul Intr-o stare finita pentru a satisface cererile
actuale sau planificate.
Livrare - Procese care furnizeaza bunuri finite si servicii pentru a satisface cererile
actuale sau planificate, de obicei integrand managementul de comenzi, de transport si
distributie.
Returnare Procese care integreaza Inapoierile si primirea de produse Inapoiate din
orice motiv. Aceste procese se extind In zona de asistenta clienti.

6. Elemente de proiectare a unei retele SC
Problema proiectrii unei reele logistice necesit structurarea unui lan al ofertei de
dimensiuni posibil mari, amplasarea de faciliti de depozitare / tranzit / desfacere,
adoptarea deciziei privind capacitatea acestor faciliti, precum i optimizarea
transportului de bunuri ntre ele. Aa cum v imaginai aceasta este o sarcin foarte
dificil. Din fericire, adesea companiile sunt interesate de reproiectarea parial a unei
reele, lucru care simplific mult aceast sarcin. Totui, ciclurile de via din ce n ce mai
scurte ale produselor solicit reproiectarea continu a lanurilor ofertei, chiar dac numai pe
poriuni restrnse ale acestora.

7. Tipuri de decizii intr-un SC
Internalizarea (insourcing) se refer la formarea sau extinderea unei companii cu scopul
de a prelua pri din lanul valorii adugate a unui produs i a le transforma n activiti
proprii. Prin externalizare (outsourcing), pri ale lanului valorii adugate a unui produs
sunt transferate altor companii pentru a fi realizate. Alegerea ntre internalizare i
externalizare nseamn de fapt a adopta decizia produ-sau-cumpr. Evident c
aceast decizie stabilete graniele (limitele) unei anumite companii.

8. Supply Chain Relationships categoriile de relatii intre partenerii SC
1. Parteneriatele legate de comportamentul consumatorilor
Time to market (la timp pe pia): produsele de calitate superioar necesit tehnologii de
producie care sunt dificil de achiziionat.
Time to product (produs la timp): termene de livrare tot mai scurte i creterea
specificitii cererilor consumartorilor determin companiile s nu mai poat deine
capacitile necesare pentru a procesa comenzile consumatorilor destul de repede pentru a le
satisface cerinele
2. Parteneriate economice si politice
Subcontractori: Corporaiile pot fi, mpreun cu diferitele companii subsidiare, att clienti ct
i furnizori ai unui productor.
Protecionismul: Anumite piee se abat de la legea economiei de pia libere, fiind protejate
prin decizii politice de intrrile anumitor corporaii sau companii din alte ri.

9. Define your supply chain strategy ce elemente includem in definirea strategiei de dezvoltare a
unui SCM
Strategiile managementului lantului ofertei (SCM) cuprind urmatoarele elemente
Calitatea - Fiecare co-productor se simte responsabil pentru satisfacia utilizatorului final;
- Cerinele de calitate sunt dezvoltate i mbuntite de ctre toi partenerii.
Costuri - Toate avantajele managementului ofertei sunt meninute. Aceasta conduce n general la
scderea costurilor tranzacionale.
- mprirea metodelor i know-howului ntre co-productori reduce costurile;
- Fiecare co-productor este activ n aria sa de competen. Aceasta conduce la cel mai
bun profit n funcie de resursele utilizate (inclusiv resursa timp).
Livrarea - Aceeai logistic este necesar pentru toi co-productorii (aceleai proceduri
operaionale, documente .a.m.d.);
- Alegerile co-productorilor sunt de maxim importan n ceea ce privete viteza de
rspuns la cererile clienilor.
- Sistemele de planificare i control sunt conectate (de exempolu, prin intermediul EDI).
Flexibilitatea - Toi co-productorii acord maxim importan dezvoltrii produselor;
- Piaa orientat ctre client garanteaz reducerea costurilor tranzacionale iar
nlocuirea furnizorilor poate fi fcut relativ uor.
Cooperarea antreprenoriala in cadrul retelei logistice
- Toi co-productorii sunt implicai n dezvoltarea produselor i proceselor nc de la
nceput;
- Toi co-productorii sunt implicai n planificare i control.

10. Operations Strategies- sistemele SCM de tip PULL, PUSH-PULL, PUSH modul de utilizare

Pe msur ce costurile tranzactionale cresc, numrul de grupuri de parteneri care acioneaz
independent intr-o reea descrete, ceea ce duce la existena logisticii de tip Push n
coordonarea eforturilor acestor parteneri ce devin din ce n ce mai interdependeni. Un

Numrul de parteneri acionnd independent ntr-o reea logistic crete pe msur ce costurile
tranzacionale descresc, ceea ce duce la creterea numrului de companii independente i a
numrului de nivele de procesare (cascade) ce impun o logistic de tip Pull.

Sunt posibile diferite forme ale unitilor organizaionale n care se structureaz o companie
astfel nct costurile tranzacionale interne s fie ct mai reduse. Astfel putem avea:
Centre de profit n cadrul unei organizaii descentralizate sau orientate-ctre-produs.
n starea lor pur ele acioneaz ca i o companie independent. Aceast form de cooperare
conduce la existena unei logistici de tip Pull.
Centre de cost n cadrul unei organizaii centralizate sau orientate-ctre-proces. n
stare pur reprezint sub-uniti ale unei companii care primesc comenzi clar formulate n ceea
ce privete data, tipul i calitatea produselor de livrat. Ele nu dein propriile lor sisteme logistice
ci sunt integrate din acest punct de vedere cu alte suborganizaii, ca parte a unui sistem logistic
de tip Push.
Uniti organizaionale semi-autonome nu au responsabiliti antreprenoriale integrale, ele
obinnd comenzi de la alte unitti organizaionale din cadrul companiei pe baza unei anumite
strategii a ntregii reele logistice.
Cele trei forme de uniti organizaionale prezentate anterior sunt cel mai ntlnite n
practic, dei ncadrarea ntr-una sau alta dintre ele a companiilor ridic destule ntrebri. Nu
exist uniti care s fie incluse complet distinct ntr-una sau alta dintre categorii fr anumite
discuii. Uneori unitile organizaionale semi-autonome pot aciona ca centre de profit sau
centre de cost.

11. Postponement Strategy an example of push-pull strategy de la productia de serie (masa) la
productia customizata de masa exemple de utilizare
Fiecare strategie a lantului de aprovizionare este un hibrid intre cele doua strategii push si pull. Un
sistem bazat in intregime pe o strategie de tip push se opreste in continuare la magazinul in care
marfurile se vand cu de-amanuntul pentru a astepta clientul care trebuie sa ia (pull) un produs de pe
rafturi. Oricum, un lant care este proiectat a fi un hibrid oscileaza intre strategiile push si pull
undeva la mijloc. De exemplu, o companie poate alege sa depoziteze un produs finit in cntrele sale de
distributie pentru a astepta comenzile care o sa plaseze acest produs in magazine. Producatorii ar putea
alege sa creasca progresiv cantitatea de materii prime, in special pe cele care se vor scumpi, stiind ca ar
putea sa le foloseasca in productiile viitoare.

12. Process of SC segmentation - constituirea de SC virtuale, operationale pe aceeasi configuratie
fizica de SC. De ce este necesara segmentarea?
Exist forme posibile de parteneriat temporar care permit cooperarea intensiv ntr-o
activitate de producie non-repetitiv care rezolva o problem specific a consumatorului si
anume organizaiile virtuale.
Segmentarea lantului de aprovizionare este necesara pentru:
1. Reducerea complexitatea. Pentru a segmenta lantul de aprovizionare companiile trebuie
sa treaca printr-o analiza extinsa a consumatorului. Acest lucru necesita intelegerea
modului in care clientii achizitioneaza produse si servicii si ce combinatii sunt profitabile.
2. Descoperirea sinergiile. In ciuda nevoii de a oferi diverse inovatii segmentului de clienti,
companiile pot include sinergiile in lantul de aprovizionare prin utilizarea volumului pe
diverselor segmente pentru a reduce costurile.
3. Cresterea standardelor. O alta oportunitate prin utilizarea volumului pe diverse
segmente (sau clienti) este de a evidentia folosirea componentelor standard in
proiectarea produsului.
4. Proiectarea lantului de aprovizionare. In loc sa se ia produsul de baza, se adauga
procse si instrumente pentru a evalua corect impactul proiectarii si dezvoltarii deciziilor
de portofolii.
5. Extinderea integrarii. Pentru a coordona capacitatea de productie pentru diversele lanturi
de aprovizionare, companiile au nevoie de un singur proces. Cu alte cuvinte, abilitatea
de a duce economiile la scala intr-o retea de productie share-uita, conduce de
asemenea eficientele pe partea de planificare.

13. Supply Chain Collaboration based on value of information: planficarea colaborativ, previziune
i reaprovizionare (CPFR), VMI, S&OP, alte tipuri de modele colaborative Descriere, factorii care
permit colaborarea si coordonarea intr-un SC.
CPFR. Colaborarea n planificare, prognoz i reaprovizionare reprezint viitoarea tehnic n
fluxul produselor afacerilor pe lanul de distribuie/aprovizionare. CPFR Se bazeaz pe un nivel
nalt de colaborare ntre productor i detailist, ofer vizibilitate a datelor privind consumul la
nivel de retail, ofer un aport de valoare semnificativ, simplific implementarea. CPFR este o
investiie n care toi participanii din lanul de distribuie/aprovizionare intenioneaz s
mbunteasc relaiile dintre ei prin conducerea mpreun a proceselor de planificare,
prognoz i reaprovizionare prin partajarea informaiilor.
VMI este un proces unde vnztorul creeaz comenzile pentru clienii lor, pe baza informaiilor de
cerere pe care le primesc de la client. Vnztorul i clientul sunt legate printr-un acord care stabilete
nivelurile de inventar, gradul de onorare al comenzilor i costurile. Acest aranjament poate mbunti
performana lanului de aprovizionare si poate reduce stocurilor i eliminarea situaii de stoc
indisponibil. Unul din beneficiile VMI este c vnztorul este responsabil pentru furnizarea clientului,
atunci cnd sunt bunurile sunt cerute. Acest lucru elimin nevoia clientului de a avea un stoc de
siguranta, iar stocurilor mici pot duce la economii semnificative de costuri.
S&OP este un proces unde managementul la nivel executiv se ntlnete n mod regulat i
revizuieste proiecii de cerere, ofert i impactul financiar rezultat. S & OP este un proces de
luare al deciziilor, care se asigura ca planurile tactice n fiecare domeniu de afaceri sunt n
conformitate cu punctul de vedere de ansamblu a planului de afaceri al companiei. Rezultatul
global al procesului de S & OP este c un plan de lucru unic este creat, ajutand la identificarea
alocarilor resurselor companiei, inclusiv timp, bani i angajai.

14. Ineficienta colaborarii intre parteneri conduce la fenomenul de Bullwhip. Care sunt cauzele
fenomenului de Bullwhip si cum poate fi minimizat efectul Bullwhip intr-un SCM?
Efectul bullwhip este o consecin a comportamentului raional al membrilor
supply chain-ului. El apare datorit aciunilor necoordonate, nencrederii,
panicii, creare de stocuri mult prea mari fa de ct erau de fapt necesare.
Exist o disonan a cererii datorit unui ablon al consumului foarte diferit de
cel al comenzii la toate nivelurile. Ca rezultat, nivelul stocurilor e cnd foarte
ridicat, cnd foarte sczut, apar costuri excesive, procese, valori fluctuante ale
shareholderilor. Principalii factori care contribuie la creterea variabilitii n
lanul de aprovizionare sunt: Prognozarea cererii, termenul de executie, lotul de comanda,
fluctuatia de pret, comenzile nflate, lipsa schimbului de informatii. Dei exist multe cauze
pentru efectul bullwhip, strategiile sunt disponibile pentru a reduce amploarea acestuia. Acestea
includ reducerea incertitudinii, reducnd variabilitatea procesului de cerere al clientului,
reducerea timpilor de execuie i angajarea n parteneriate strategice.