Capitolul XI : ACTI VI TATEA DE PERSONAL

XI.1. Caracterizare generala

Activitatea productiva din ntreprindere se bazeaza pe asigurarea resurselor de
productie reprezentate de potentialul uman, natural, material si financiar posibil de
valorificat n vederea obtinerii de bunuri materiale si servicii.
Munca este factor primar al productiei, activ si determinant, care asigura
antrenarea celorlalti factori n procesul productie, rezultnd combinarea si
utilizarea lor eficienta. Factorul munca este supus in prezent unor mutatii importante:
reducerea relativa a timpului de munc prin substituirea accelerata a muncii cu
capitalul; cresterea rolului efortului intelectual n procesul de productie, avnd ca
rezultat nlocuirea muncii vii cu procesele de automatizare si robotizare.
Factorul uman poate fi abordat sub raport cantitativ, calitativ si structural.
Din punct de vedere cantitativ, factorul munca se exprim prin dimensiunea
(numarul) personalului ntreprinderii. La nivelul ntregii economii, populatia apta de
munca, reprezinta potentialul de munca al tarii. Totalitatea membrilor apti de munca ai
societatii avnd vrsta cuprinsa ntre 16-57(62) de ani la femei si 16-63(65) de ani la
barbati, care este vrsta legala de munca, reprezinta populatia activa. Totalitatea
persoanelor care au loc de munca constituie populatia ocupata. Diferenta dintre
populatia activa si populatia ocupata este reprezentata de someri.
Din punct de vedere calitativ, factorul munca se diferentiaza prin mai multe
caracteristici: nivelul pregatirii profesionale si culturale, gradul de calificare,
ndemnare etc.
Factorul de productie "munca" asigura, prin punerea n valoare a capacitatilor
psihice si fizice ale oamenilor, realizarea obiectivelor ntreprinderii. Capacitatea de
munca este determinata de constitutia fizica, de nzestrarea naturala a oamenilor, de
vrsta, pregatirea profesionala, de specializare, de experienta practica etc.

XI.2. Evaluarea si selectia personalului

Oferta de munca este o componenta a pietei muncii si este determinata de
relatia pozitiva dintre pretul muncii (salariul) si cantitatea acesteia. Oferta de munca
creste pe masura cresterii salariului. Pretul muncii (salariul) este determinat de
interactiunea dintre cererea si oferta de munca.
Factorii principali care influenteaza oferta de munca sunt nivelul salariilor si
veniturile obtinute. Cnd salariile cresc si veniturile cresc, oamenii au mai multi bani
cu care si pot procura bunuri si servicii si si pot asigura odihna, ceea ce nseamna
ca ei pot munci mai putin.
Fiecare ntreprindere practica o politica specifica de selectie a
personalului , conform unor procedee care stabilesc modalitatile de angajare si de
ocupare a locurilor de munca n functie de nivelul de pregatire si alte conditii privind
calificarea profesionala.
La selectia personalului se tine seama n primul rnd ca obiectivele lucratorilor
s fie compatibile cu cele ale ntreprinderii. Ocuparea posturilor libere de catre
personalul din interiorul ntreprinderii sau de catre personal angajat din afara acesteia
este de asemenea o optiune ce tine de politica de personal.
Evaluarea generala a personalului unei ntreprinderi necesita cunoasterea
acestuia n conformitate exigentele fiecarei etape si valorificarea capacitatilor
intelectuale si fizice printr-un management activ (figura 11.1).









































DETERMINAREA NECESARULUI DE
PERSONAL DE ASIGURAT
ORIENTAREA PROFESIONALA
RECRUTAREA PERSONALULUI
SELECTIA PROFESIONALA
FORMAREA SI PERFECTIONAREA
PERSONALULUI
EVALUAREA REZULTATELOR SI
PROMOVAREA PERSONALULUI
PRIMIREA SI INTEGRAREA
PERSONALULUI
ORGANIZAREA MUNCII SI A
PROCESELOR
ANALIZA REZULTATELOR MUNCII SI
A MODULUI DE RECOMPENSARE SI
STIMULARE
STABILIREA CERINTELOR DE
DEZVOLTARE A PERSONALULUI
PERFECTIONAREA PROCESELOR PRIVIND
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
EVALUAREA
PERSONALULUI

ASIGURAREA
VALORII
PERSONALULUI


VALORIFICAREA
PERSONALULUI
Fig. 11.1. Principalele domenii si procese ale conducerii personalului
(preluat dupa I. Ceausu, Agenda managerului, ATTR,1994)
XI.3. Organizarea eficienta a activitatii de personal



Pentru organizarea eficienta a activitatii de personal sunt necesare urmatoarele
activitati si masuri:
a) Elaborarea strategiei si politicii de personal , bazata pe:
banca de date privind situatia personalului;
studii previzionale complexe privind evolutia personalului;
stabilirea resurselor de recrutare si de stimulare a personalului n functie de
aportul adus;
analiza programului tehnic privind structura fortei de munca;
elaborarea strategiei si politicii de personal pe termen lung, pe profesii,
meserii etc.

b) Stabilirea necesarului actual de personal, prin:
elaborarea criteriilor de dimensionare a structurii si necesarului de personal;
studiul metodelor de munca si masurarea muncii;
evaluarea complexitatii lucrarilor si negocierea salariilor.
n strnsa legatura cu aceste abordari se elaboreaza normativele de munca
specifice, se descriu posturile si se dimensioneaza formatiile de munca, se ntocmeste
programul de munca si se stabilesc salariile.

c) Asigurarea numerica si calitativ structurala a personalului, pe baza:
stabilirii criteriilor de selectie si recrutare prin folosirea testelor de
aptitudini;
asigurarea documentatiei pentru testare;
testarea pe profesii, meserii ncadrarea n functie de rezultate;
negocierea prevederilor contractelor individuale;
urmarirea integrarii noilor angajati n activitatea ntreprinderii si a
respectarii contractului;
mentinerea unui climat bun de munca si conlucrarea cu factorii de decizie.

d) Motivarea personalului, pe baza:
elaborarii unor criterii de evaluare a muncii;
aplicarea unor sisteme eficiente de salarizare;
mentinerea unor corelati optime ntre cresterea fondului de salarii si a
veniturilor totale, ntre cresterea productivitatii muncii si a salariului mediu.

e) Calificarea si mbunatatirea pregatirii profesionale a personalului, prin:
determinarea necesarului de personal de diferite calificari si elaborarea
unor programe de pregatire si de perfectionare profesionala;
asigurarea resurselor necesare pregatirii si perfectionarii profesionale;
organizarea de cursuri si crearea conditiilor de realizare a acestora si a
testului final.

f) Promovarea personalului, prin:
elaborarea si aplicarea unor criterii de apreciere a promovarii;
aprecierea reala a rezultatelor, fara alte influente neprincipiale;
revizuirea sau acordarea salariului n functie de rezultate.

g) Asigurarea unor conditii normale de munca si de viata, prin:
urmarirea ndeplinirii prevederilor contractului colectiv de munca;
mbunatatirea protectiei si igienei muncii;
organizarea unor activitati social-culturale necesare mentinerii capacitatii
de munca a personalului.

n vederea organizarii activitatii personalului, conducerea ntreprinderii trebuie
sa asigure conditiile optime pentru personalul angajat si sa-si pregateasca personalul
investit cu atributii n acest sens, sa aiba n vedere ncadrarea pe posturi a unor
persoane cu experienta si devotate muncii respective.
Activitatea umana din ntreprindere trebuie condusa direct de catre membrii
conducerii operative si s asigure informatiile necesare noului angajat, conditii pentru
instruire si perfectionare profesionala, valorificarea eficienta a resurselor umane,
prin:
repartizarea personalului pe activitati prin situarea acestuia n centrul
resurselor de dezvoltare a ntreprinderii;
pregatirea personalului si a conditiilor de munca pentru a realiza un
maximum de eficacitate;
desfasurarea muncii n mod organizat si logic;
evaluarea motivatiei muncii;
aplicarea prghiilor materiale si morale de recompensare;
diagnosticarea si prognozarea starii si evolutiei societatii comerciale si a
dimensiunii umane a acesteia;
formularea optiunilor de dezvoltare si a implicatiilor pe care acestea le au
asupra personalului;
organizarea si materializarea programelor pe perioade;
controlul rezultatelor personalului si masuri de viitor;
diagnoza si prognoza conducerii personalului ncadrat;
stabilirea periodica a politicii si strategiei resurselor umane;
ridicarea competentei profesionale a conducatorilor.

Activitatea de personal din cadrul ntreprinderii cuprinde att activitati ale
conducerii administrative, ct si extra - administrative, asa cum rezult din figura 11.2.
Obiectul gestiunii resurselor umane vizeaza prevederea si pregatirea evolutiilor
cantitative si calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu si lung,
astfel nct acestea sa poata fi adaptate la nevoile ntreprinderii.



- politica de personal
- strategii
- politici













Fig. 11.2. - Executantii activitatilor de personal
(preluat dupa I. Ceausu, Agenda managerului, ATTR,1994).


Principalele momente privind analiza previzionala a resurselor umane ale
ntreprinderii sunt prezentate n figura 11.3.




CONDUCEREA OPERATIVA
(CENTRE SI COMPARTIMENTE)
CONDUCEREA EXECUTIVA A
NTREPRINDERII
COMPARTIMENTULPERSONAL
(CONDUCATOR LUCRATOR)
Indivizi si
grupe
- autogestionare
- aspiratii, motivari
SINDICAT ASOCIATII
- adaptare strategii
- folosire strategii, tactici
- administrare politici, strategii, tactici
- executare procese specifice




















Productia de bunuri si
servicii pentru
perioada T+1


Situatia resurselor umane
n perioada T

Necesar de personal Resurse de personal
Situatia
sistemului
productiv

Sistem de
supravietuire
Matricea posturilor necesare
pentru perioada T+1
- pe calificari
- pe unitati structurale
(servicii, ateliere, uzine...)
Matricea posturilor reale
- pe calificari
- pe unitati structurale
(servicii, ateliere, uzine...)

Compararea
nevoilor
cu resursele
Constatarea dezechilibrului
Adaptari interne
Modificari, formare
Adaptari externe
Starea de echilibru a resurselor si
capacitatilor umane n intervalul de timp
T+1
Planurile
ntreprinderii
STRATEGII
Planuri de investitii
Automatizare -
robotizare
Adaptare I
DURATA MUNCII
Adaptarea I
PRODUCTIVITATE
Adaptarea II
ADAPTAREA
RESURSELOR LA NEVOI
Necesarul de personal
Situatia sistemului
educativ intern
Situatia pietei muncii si a
legislatiei
NEVOI DE PERSONAL
Fig.11.3. Analiza previzionala a resurselor umane
(Prelucrare dupa Gilles Bressy , Christian Konkuyt,
conomie d'entreprise, Paris, 1998)

n previzionarea structurii si numarului de personal necesar pentru realizarea
obiectivelor ntreprinderii se impune n mod obligatoriu, n general, parcurgerea urmatoarelor
etape:
previzionarea numarului necesar de personal;
compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidati potentiali
din interiorul ntreprinderii;
ntocmirea pe baza concluziilor desprinse din analizele anterioare a programului
de pregatire (pentru candidatii din interiorul ntreprinderii) si de recrutare (pentru
candidatii din exterior).
Organizarea eficienta a muncii impune si determinarea corecta a necesarului de timp de munca, a
structurii timpului de munca si a cauzelor de care depinde utilizarea lui rationala. Determinarea raportului
ntre timpul de munca productiv si neproductiv, a consumului de timp de munca suplimentar permite
cresterea eficientei utilizarii personalului. Cresterea ponderii timpului de munca neproductiv n totalul
timpului de munca se poate datora:
a) conducerii, ca urmare a: varietatii mari a produselor, lipsei standardizarii,
planificarii defectuoase, lipsei materiilor prime, ntreruperii functionarii utilajelor,
conditiilor necorespunzatoare de munca, unor accidente etc.;
b) executantilor: absente, ntrzieri, activitati fara interes si lucru neglijent etc.
Conducerea ntreprinderii trebuie sa utilizeze toate canalele de comunicare cu
subordonatii, sa evidentieze partile bune ale activitatii acestora si sa ncurajeze
creativitatea, sa aplice o disciplina riguroasa.
Pentru organizarea muncii se pot utiliza mai multe metode. Organizarea muncii
porneste de la analiza postului fiecarui angajat pentru identificarea factorilor de stres
care ar limita eficienta salariatului.







Descrierea
postului
Evaluare
Clarificarea
structurii
Exigentele
posturilor actuale
Exigentele
posturilor viitoare
Clasificare
Politici de
salarizare
Gestiunea
salariilor
individuale
Rezultate scontate Capacitati si aptitudini
Evaluarea
potentialului
Conducerea prin obiective
Aprecierea performantelor Gestiunea
carierelor
Programe de formare si
dezvoltare a personalului
Fig.11.4. Descrierea postului de munca
Sursa: Manolescu A.- Managementul resurselor umane, Editura Economica,
Bucuresti, 2000
Analiza postului trebuie sa tina seama de:
identificarea activitatilor pe care trebuie sa le ndeplineasca persoana n
cauza, n cursul zilei de lucru;
calificarea si aptitudinile pe care trebuie sa le detina salariatul;
daca munca presupune o presiune a timpului sau se poate lucra n tempo
autostabilit ;
daca profesiunea implica contacte personale.

Metodele utilizate frecvent n analiza postului sunt:
metoda de studiu a miscarilor, utilizata pentru munci productive,
determinndu-se prin observare si cronometrare activitatile fizice necesare
postului respectiv;
metoda analizei functionale a muncii care se axeaza pe sarcini si functii
specifice ale postului: ce utilizeaza, cum utilizeaza, ce metode aplica, ce
produse sau servicii rezulta din munca;
metoda chestionarului de analiza a activitatii prin care se pun ntrebari
angajatilor n functiile care se cer a fi analizate psihologic;
metoda observatiei directe sau interviul de descriere a activitatii prin care
se realizeaza asa zisa descriere a postului, adica enumerarea sarcinilor de
realizat cuprinse n fisa postului si o specificare a aptitudinilor, experientei
si nsusirilor ce trebuie sa le posede persoana ce ocupa acel post etc.

n ceea ce priveste factorii de stres, pot fi identificati urmatorii:
dorinta de a avea mai multa libertate n activitate;
dorinta de a fi mai simpatizat;
timp de odihna insuficient;
dureri musculare;
conditii de munca prea monotone;
dificultati de adresare unor grupuri de persoane;
grija de a produce o buna impresie celor din jur;
incapacitatea de a se exprima prin cuvinte;
usor influentabil de catre altii;
necesitatea unei filozofii de viata;
dorinta de a avea mai multe posibilitati de exprimare;
dorinta de dragoste si afectiune;
simtamntul ca poate fi ranit cu usurinta;
simtamntul iesirii din realitate etc.

Gestiunea resurselor de personal presupune o analiza atenta a factorilor de
stres
41
si implica o monitorizare continua pe durata desfasurarii activitatii. Controlul
continuu si direct asupra acestor factori de stres ofera posibilitatea limitarii fluctuatiei
de personal , fluctuatie care este un factor perturbator pentru realizarea obiectivelor
propuse de ntreprindere, deoarece:
personalul recrutat si specializat contribuie decisiv la bunul mers al
activitatii ntreprinderii, iar deplasarea acestuia (din diverse motive)

41
Popescu Dan Conducerea afacerilor, Editura Scripte, Bucuresti, 1995.
spre o alta ntreprindere sau n somaj ar putea crea dezechilibre si
rezultate negative n plan general;
plecarea, respectiv angajarea unui lucrator nou, atrage dupa sine timpi
morti la anumite locuri de munca, generati de perioada necesara de
recrutare si selectie, precum si de acomodare a noului angajat cu
cerintele postului de munca. Toti acesti factori atrag dupa sine implicit
costuri ce se reflecta negativ n rezultatele economice ale ntreprinderii.
n vederea diminuarii efectelor negative ale fluctuatiei de personal
ntreprinderea poate apela la
42
:
clauzele contractuale (durata minima si/sau maxima de
angajare);
cunoasterea aprofundata a situatiilor de criza prin care trece
ntreprinderea;
cunoasterea problemelor interrelationale la nivelul cadrelor
de conducere si prevenirea aparitiei conflictelor etc.

XI.4. Salarizarea personalului

Problematica stabilirii salariului personalului este studiata de mai multe discipline,
sub diferite aspecte, cum ar fi; economia politica, care abordeaza salariul ca forma a
venitului n cadrul circuitului economic si al distribuirii veniturilor; economia muncii,
care trateaza juridic aspectele legate de salariu etc.
Economia ntreprinderii abordeaza modalitatile de stabilire a salariului fiecarui
angajat n legatura cu activitatile depuse si rezultatele muncii. O astfel de abordare
presupune gasirea instrumentelor de masurare si evaluare a rezultatelor muncii si a
timpului de munca utilizat, a dificultatilor care mpiedica utilizarea rationala a timpului
de munca.
Urmarirea evolutiilor corelatiilor dintre fondul de salarii si venituri, dintre
productivitatea muncii si salariul mediu este o componenta esentiala a politicii
salariale.
Pentru ntreprindere salariul este o cheltuiala inclusa n costuri, respectiv se
regaseste in calculatia costului si are o mare influenta asupra nivelului profitului sau al
pierderilor. De aceea, maximizarea profitului este un criteriu de baza pentru
aprecierea folosirii rationale a timpului de lucru al personalului .

Determinarea salariului

De pe pozitia salariatului, salariul este un venit al factorului de productie
munca, n timp ce de pe pozitia ntreprinderii reprezinta un cost. De aceea, stabilirea
corecta a nivelului salariului este un factor important de competitivitate sub
raportul costurilor de productie. n stabilirea salariului trebuie avute n vedere toate
elementele componente: salariu de baza, premii, gratificatii, contributii si taxe etc.
Salariile, n conditiile economiei de piata, se determina similar preturilor
bunurilor si serviciilor, pe baza cererii si ofertei. Intersectia curbelor cererii si ofertei
determina salariul de echilibru. Daca salariul efectiv se situeaza deasupra salariului de

42
Lefter Viorel, Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Studii de caz, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.
echilibru, cantitatea de munca oferita o depaseste pe cea ceruta si rezulta un surplus.
Pe piata muncii, surplusul de munca poarta denumirea de somaj. Daca salariul efectiv
este mai mic dect cel de echilibru, apare lipsa de forta de munca. Daca piata muncii ar
actiona ca alte piete, surplusul de munca ar trebui sa determine reducerea salariului, iar
criza de munca cresterea acestuia. Cea de-a doua situatie apare mai frecvent n
practica, n timp ce reducerea salariilor este extrem de rara din cauza presiunii
sindicatelor.
Tendinta manifestata n tarile dezvoltate este de crestere a salariilor si a
gradului de ocupare a fortei de munca, datorita;
a) cresterii folosirii resurselor complementare, si n special a capitalului;
b) cresterii generale a calitatii fortei de munca.

n tarile aflate n tranzitie aceste procese sunt lente, stagneaza sau/si se
manifesta prin: cresterea somajului, scaderea salariilor, slabe preocupari pentru
cresterea calitatii fortei de munca.

Negocierea salariilor

Negocierea salariilor cu sindicatele are un import rol n raporturile cerere-oferta
de pe piata muncii, care se manifesta specific. Sindicatele urmaresc obtinerea de la
conducere a unor avantaje pentru salariati, respectiv un anumit nivel al salariului, mai
multa protectie sociala etc. Puterea sindicatelor depinde, n general, de numarul de
membri care sporeste pe masura ce revendicarile formulate sunt acceptate de
conducerea ntreprinderii.
Sindicatele fac presiuni pentru:
a) mbunatatirea conditiilor de lucru;
b) siguranta locurilor de munca;
c) cresterea salariilor.

Sistemul de salarizare propriu fiecarei firme include:
sistemul tarifar;
sistemul de sporuri :
pentru vechime n munca
pentru ore de noapte si ore suplimentare
pentru continuitate n aceeasi ntreprindere (spor de fidelitate) ;
formele de salarizare:
n acord
n regie;
formele de premiere;
alte elemente ale sistemului de salarizare.
Dreptul muncii este guvernat de principiul negocierii, care se refera la
modificarea stabilirii drepturilor si obligatiilor de comun acord de catre salariati si
patroni.
Tinnd seama de aceste elemente la negocierea cu angajatii se ntocmeste
contractul individual de munca, n care se stabileste salariul individual, aplicnd
sistemul de salarizare fixat n contractul colectiv de munca.
Organizarea negocierilor cuprinde doua aspecte si anume:
1. un aspect tehnico-organizatoric, care se refera la modul de organizare a
negocierilor: etapele desfasurarii acesteia, locul unde se vor tine, stabilirea
echipelor de negociere, stabilirea planului calendaristic (chiar ora desfasurarii
negocierilor);
2. un aspect strategico-tactic, care are n vedere stabilirea strategiilor de urmat,
n atingerea punctelor supuse dezbaterii.

Cele doua aspecte se interfereaza pe tot parcursul dezbaterilor, mentinnd o
ierarhizare n timp a lor. Aspectul strategico-tactic trebuie avut permanent n vedere n
toate etapele tehnico-organizatorice att de catre patron, ct si de sindicat.
Fazele procesului de negociere a salariilor sunt:
a) Faza de informare att din partea sindicatelor, ct si din partea
managerului. Fiecare dintre cele doua parti trebuie sa cunoasca
revendicarile salariatilor, sa anticipeze si sa calculeze dificultatile efortului
sustinerii revendicarilor.
Tot n aceasta faza sunt pregatite variante de negociere pentru
punctele tari din proiectul de acord, la care sunt prevazute dificultati de
acceptare din partea partenerului.
b) Negocierea propriu-zisa, n cadrul careia ambele parti si prezinta punctele
de vedere si argumente n sustinerea acestora.
c) Faza ntocmirii proiectului de contract are loc atunci cnd cele doua parti
sunt de acord cu punctele dezvoltate, dupa care proiectul este trimis spre
aprobare.
d) Faza aprobarii proiectului de catre forurile superioare ale celor doua
echipe, prin semnarea lui. Daca proiectul de contract nu este semnat se
preia procesul negocierii de la faza negocierii propriu-zise.
e) n cazul aprobarii proiectului se perfecteaza colectiv (ultima faza a
procesului de negociere colectiva).
f) Negocierea contractului individual , prin care se stabileste salariul
individual. Salariul de baza minim pe societate este stabilit prin hotarre
guvernamentala si va fi corectat n conformitate cu prevederile legale
ulterioare privind salariul minim pe economie. Aprecierea fiecarui salariat
se face pe baza criteriilor de apreciere.

Durata contractului individual de munca este nedeterminata, cu exceptia
cazurilor prevazute expres de lege.
Persoanele fizice si juridice care angajeaza personal salariat nu pot negocia si
stabili salariul tarifar prin contractul individual de munca sub salariul tarifar orar
minim pe tara (la nivel national este fixat prin norme legale un salariu de baza minim
brut pentru persoanele ce au calitatea de salariati, pentru un program de lucru de 170
ore, n medie pe luna, caruia i corespunde un anumit nivel al salariului tarifar orar
minim pe tara).
mbunatatirea conditiilor de munca ale salariatilor este costisitoare si este
posibila si rationala numai daca productivitatea muncii creste, astfel nct s
compenseze cheltuielile efectuate. Daca majoritatea salariatilor sunt membri de




1. INDIVID
abilitate (ndemnare)
experien!"
vechime
performan!e n munc"
poten!ial
nevoi #i motiva!ie
puterea #i priceperea de a negocia
alte caracteristici persoanele pertinente
2. ORGANIZATIA (FIRMA)
sarcini #i responsabilit"!i de efectuat
tehnologie
- utilizat"
- posibilit"!i de substitu!ie
sectorul activit"!ii economice
mna de lucru necesar"
- cantitate
- calitate
capacitate de plat"
- productivitatea
- profitul actual #i viitor
localizarea geografic"
alte drepturi salariale oferite de firm";
- posibilit"!i de promovare;
- securitatea n exploatare
- climatul muncii
imaginea firmei
acorduri conducere-sindicate;
prestigiu
stil de conducere
puterea #i stilul de negociere
3. MEDIUL
exigen!ele legale
condi!ii economice
climatul rela!iilor patronat-sindicat
starea rela!iilor cu guvernul
evolu!ia costului vie!ii
evolu!ia schimb"rilor tehnologice



1. INFORMA!II PRIVIND
PERSONALUL
evolu!ia poten!ialului
evaluarea performan!elor n munc"
sondaj asupra personalului
culegerea informa!iilor biografice






2. STUDII PRIVIND
CARACTERISTICILE FIRMEI
analiza #i descrierea sarcinilor
evaluarea sarcinilor
anchete salariale
m"suri privind salarizarea
m"suri privind climatul
organiza!ional
bugete
starea financiar"
conven!ii colective







3. STUDII PRIVIND
CARACTERISTICILE MEDIULUI
culegere legi
studii economice
studii sociologice #i demografice








Resurse !i restric"ii Instrumente decizionale Rezultate Consecin"e
POLITICI "I PRACTICI CU
PRIVIRE LA :
#. Salarii:
nivel
structur"
sporuri
- individual
- colectiv
2. Avantaje complementare
garan!ie
contribu!ii
criterii de aloca!ie
3. Salarizarea global#
nivel
repartizarea
avantajelor salariale
CONTROL
1. Recrutarea
personalului
- calitate
- cantitate
2. Stabilitatea for$ei de
munc#
3. Calitatea personalului
4. Performan$ele
indivizilor :
- calitate
- cantitate
5. Costul for!ei de munc"
6. Pre!ul produselor sau
serviciilor
7. Profit sau pierderi
8. Decizii de investi!ii
9. Calitatea vie!ii #i a muncii
$0. Satisfac!ii individuale
$$. Climatul de munc"
Fig. ##.5. Gestiunea salariz$rii angaja"ilor
Sursa: Lefter Viorel , Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Editura Didactic" #i pedagogic", Bucure#ti, $995.
munca organizate n cadrul Directiilor de munca si protectie sociala judetene si a
Municipiului Bucuresti. Aceste clauze sunt negociate n conditiile si dupa procedura
prevazuta n Legea nr. 13/1991. Prin contractele colective de munca unice la nivel
national, ncheiate anual, se stabilesc clauzele minime pe care trebuie sa le contina
contractul individual de munca.

Legislatia salarizarii

Legislatia n domeniul salarizarii cuprinde norme juridice de care ntreprinderea
trebuie sa tina seama. Aceste reglementari privesc att pe indivizi si relatiile dintre
salariati si patroni, ct si sarcinile patronului privind salariile si protectia sociala a
salariatilor. n prezent, n tara noastra exista o legislatie si alte reglementari privind
salarizarea, care s-au asigurat n timp si sunt susceptibile de mbunatatiri.
Legea salarizarii, din 14 ianuarie 1994, stabileste ca salariul cuprinde: salariul
de baza, adaosurile si sporurile la acesta si care sunt confidentiale. Legea stabileste
sistemul de salarizare pe baza caruia se fixeaza salariile individuale n functie de forma
de organizare a ntreprinderii, modul de finantare si caracterul activitatii. Modificarea
salariului determinat prin negociere nu poate fi ceruta de partile din contractul de
munca nainte de mplinirea unui an de la data stabilita. Legislatia salarizarii face
referire la impozitul suplimentar asupra fondului de salarii, salariul minim garantat etc.

Cuvinte cheie:
gestiunea resurselor de munca;
persoane apte de munca;
oferta de munca;
politica de personal;
evaluarea personalului;
analiza previzionala a resurselor umane;
organizarea eficienta a muncii;
determinarea salariului;
negocierea salariilor;
contratul de munca;
promovare, salarizare;
recompense directe si indirecte.

ntrebari:
1. Caracterizati resursele de munca ale ntreprinderii.
2. n ce consta evaluarea si selectia personalului?
3. n ce consta organizarea eficienta a activitatii personalului?
4. n ce consta problematica salarizarii personalului ntreprinderii?