1

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAIONAL DE MANAGEMENT
,,IMI-NOVA

CATEDRA BUSINESS I ADMINISTRARE

TEZ DE AN
TEMA: PLANIFICAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI I FACTOR
DE REALIZARE A STRATEGIEI



A realizat :
Studenta anului IV, gr B.A. 213,
Racove Olga
Conductor tiintific :
dr., conf. univ. Zelenschi Angela






CHIINU-2014
2



CUPRINS
INTRODUCERE.3
CAPITOLULI. Planificarea managerial pilon al dezvoltrii durabile a ntreprinderii.4
1.1. Noiuni i definiii ale planificrii manageriale....4
1.2. Scopul i necesitatea planificrii manageriale.....9
1.3. Tipuri de planificare13
CAPITULUL II. Planificarea managerial n cadrul .I. FILRAM-LUX...........................18
2.1. Procesul de planificare strategic n cadrul .I. FILRAM-LUX........................................18
2.2. Conceptul de alegerea i implementare a strategiei de producie...........................................27
2.3. Analiza swot al proiectului lansarea unui produs nou la .I. FILRAM-LUX.....................32
CONCLUZII .....36
BIBLIOGRAFIE ....38



















3

INTRODUCERE
Prin planificare, n general, se nelege activitatea de programare, organizare, coordonare
i conducere pe baza de plan a activitii economice. A planific nseamn a concretiza n
documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o
anumit perioada, sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea
trebuie realizate, resursele care trebuie alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care
revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale, msurile ce
trebuie aplicate pentru crearea condiiilor necesare i modulde urmrire i control a felului cum
sunt ndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.
Orice unitate de producie are c obiectiv principal producerea de bunuri materiale i
servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie. Unitatea fiind un sistem
complex, dinamic, imprim o anumit varietate activitilor ct i problemelor care revin
specialitilor din fiecare domeniu de activitate.
n cadrul economiei naionale industria alimentar ndeplinete funcia de a valorifica
produsele agricole, fabricnd bunuri alimentare, care s respecte unul dintre obiectivele strategice
fundamentale ale dezvoltrii economice i sociale - securitatea alimentar a populaiei. Acest
obiectiv major al industriei alimentare poate fi obinut numai prin asigurarea i mbuntirea
continu a programului de produciei. Urmrirea i realizarea unui astfel de obiectiv n cadrul
unor uniti de dimensiuni mari, cu o tehnologie adaptat unui sistem de organizare taylorist a
nceput s ridice probleme nc din anul 1990. Firmele i desfoar activitatea ntr-un mediu tot
mai turbulent, fiind necesar adaptarea acestora.
Toate activitile desfurate n mod curent de o firma trebuie astfel derulate nct s duc
la atingerea unor obiective strategice. Astfel, conducerea firmelor trebuie s fie preocupat de
perfecionarea i expansiunea gamei de produse i trebuiesc abandonate acele produse care nu
sunt suficient de rentabile sau nu se vnd. ntotdeauna, consumatorul va fi atras de produsele cu o
calitate mai bun i adaptate la nevoile sale.
Cazul de fa este unul fericit, deoarece .I. FILRAM-LUX este o firma puternic
foarte cunoscut la nivelul pieei pe care activeaz. Dispune de asemenea de suficiente resurse
astfel nct s-i permit riscul implementrii unei strategii destul de curajoase: introducerea unui
produs nou pe pia.





4

CAPITOLUL I. PLANIFICAREA MANAGERIAL PILON AL DEZVOLTRII
DURABILE A NTREPRINDERII
1.1. Noiuni i definiii ale planificrii mangeriale
Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i
s se adapteze n aafel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni
ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor
[7, p.147,].
Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, tehnologice i strategice
ale conducerii unei organizaii i implic n general un orizont temporal de cel puin cinci
ani. Planificarea strategic reprezint un tip specializat de planificare pe termen lung care se
refer la aspecte cum ar fi misiunea organizaiei sau stabilirea de obiective organizaionale
finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de
vrf dintr-o organizaie, toate celelalte planuri derivnd din ele.
Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale managementului
(finane, marketing i producie) i are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercarea
transpunerii planurilor strategice n pai i obiective concrete i sunt ntocmite de managerii de
pe nivele ierarhice medii care au i responsabilitatea aplicrii lor.
Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur atingerea
obiectivelor de zi cu zi ale organizaiei i sunt create i puse n aplicare de managerii de pe nivele
ierarhice inferioare.
Managementul prin obiective reprezint unul dintre sistemele de planificare i control cu
cea mai larg utilizare n organizaii i const din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru
atingerea acestora, un proces de autocontrol i un sistem periodic de revizuire, urmat de o
evaluare a performanelor. Dac angajaii sunt implicai activ n stabilirea obiectivelor i dac
exist un sistem de acordare de feedback, performanele se mbuntesc n mod evident.
Henri Fayol consider c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care o
ndeplinesc managerii. Orice organizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimbri
fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o
permanent transformare.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a
obiectivelor i a ceea cetrebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie
fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. Provocarea n procesul
planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul organizaiei[3, p. 47-53].
Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu
implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul
5

poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient. Planificarea este o
activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care i ajut pe
manageri s organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o direcie.
Importana unei planificri eficiente
Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producie
care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing
care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor
administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale.
Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective i
descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde
de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care
acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce
beneficii printre care dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes,
coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare[2, p.15-36]. Prin
nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei, la
cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare.
Planificarea presupune ca managerii s fie proactivi oameni care fac lucrurile s
se ntmple, de aceea, procesul planificrii i nva pe manageri s analizeze i s se gndeasc la
viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul esenial pe care l are o schimbare necesar.
Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme
de planificareau mai mult succes financiar. Planurile ajut la definirea standardelor
de performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s
fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folosite pentru
evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional.
Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe
msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au
posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute
pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca
indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient.
Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n ce
mai frecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele de
producie n industria zilelor noastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n legislaie,
precum i n normele i ateptrile sociale.
6

Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n
ncercarea lor de a face fa schimbrilor. Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz
schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare.
Dimensiunile planificrii n organizaie
Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n organizaii, apar tot mai
multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n
figura de mai jos.
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind
de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute
pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung).
Planificarea pe termen lung
Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i
strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor.
Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital,
dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.
Planificarea pe termen mediu
Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce
planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii
strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan
pentru manageriide pe nivel mediu i inferior. Planurile pe termen mediu se refer de obicei la
funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit faptului c
planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade n
multe organizaii pe planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt
Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen
lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice
a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a
obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.
Planurile strategice
Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe
nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu
misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale. Procesul
planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete direcia i premisele
planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei i este creat
baza pentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale
7

organizaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii
organizaii.
Planurile operaionale
n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n
organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre
activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i
atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n
general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor. Firmele utilizeaz n general
urmtoarele planuri operaionale:
Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor
companiei.
Planuri de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i
echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vnzrii s fie realizat.
Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune i spre
obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice.
Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor uman
e de care are nevoie organizaia.
Planurile operaionale implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de
resurse interne.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena utilizrii
sau gradul de repetare. Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care
este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete [9, p.95-98,].
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti
care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui
s respecte urmtoarele reguli generale:
1. mprirea setului de activiti n etape semnificative.
2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite.
4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de
vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint
8

responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub
forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza
unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau activiti
organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul controlrii
activitilor i/sau unitilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod
regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii
economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri
permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile.
Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii, ele stabilesc
limitele ntre caresunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile
organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare,
care le stabilesc din mai multe motive:
pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei;
pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor;
pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele
cadrului stabilit de politic.n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit
implementarea planurilor strategice. O politic bun este:
- comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod eficient
deciziile managerilor doar dac este cunoscut;
- uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n situaia n
care acetia neleg scopul politicii;
- constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie administrate
cu flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim schimbrile.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n
mod exactaciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile
sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite
s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea
coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente.
Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze
luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care
trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile
respective.
9

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie.
Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai
puin timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare
spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt.
Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind
preocupai de planificarea pe termen mediu (ase luni - un an) i de contribuia subordonailor la
atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea
politicilor, procedurilor i bugetelor [1, p. 162-178]. Principala responsabilitate pentru stabilirea
planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf.
1.2. Scopul i necesitatea planificrii manageriale
Dac managementul organizaiei industriale se realizeaz prin exercitarea funciilor de
planificare, organizare, conducere (antrenare la aciune) i control, o afirmaie ca ,,planificarea
este Funcia de baz a managementului" poate s par o exagerare, s-ar putea ca impresia aceasta
s fie creat de forma de exprimare, i totui, dac planificarea este apreciat ca fiind ,,cheia de
bolt" sau ,,funcia fundamental" este pentru c prin toate aciunile manageriale de organizare,
conducere i control se urmrete aducerea la ndeplinire a deciziilor planificrii. Pentru ca
organizaia economic s obin rezultate prin care s supravieuiasc, n ansamblul ei dar i
fiecare component, fiecare angajat trebuie s tie ce are de fcut, iar rspunsul se obine
prinplanificare.
Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor, intelor ctre care va fi orientat
activitatea n viitor, precum i a modalitilor - aciunile, resursele necesare i alocarea lor,
implementarea - de a le realiza.
Prin Funcia de planificare se stabilete cel mai adecvat curs al aciunilor viitoare pentru
ca organizaia s obin rezultatele dorite. Dac managerii doresc s stpneasc evoluia
organizaiei industriale ei trebuie s planifice [11, p. 69,]. Absena planificrii ar face loc
instalrii haosului, hazardului, n asemenea condiii, organizaia ar trebui s aib o reacie
defensiv, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de ntlniri
favorabile. Dac s-ar proceda aa, managerii ar trebui s rspund presiunilor curente exercitate
fie din interior, dar mai ales de ctre componentele mediului extern asupra organizaiei, n loc s
determine un curs al activitilor direcionat ctre scopuri previzionate ca necesare i stabilite n
mod deliberat. Vzut din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument
managerial de adaptare a organizaiei la schimbare.
Planificarea este o activitate prin excelen managerial. Toi managerii, ntr-un fel sau
altul, planific. Totui, modul de abordare a planificrii, maniera de a ajunge la
planuri, complexitatea i coninutul planurilor difer de la un nivel managerial la altul i chiar de
10

la o organizaie la alta. Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor la eficiena activitilor
manageriale, oriunde, la orice nivel i n orice organizaie economic, un management efectiv i
eficient implic aciuni de planificare formalizate. Dac, ntr-o formulare succint, scopul
planificrii este de a previziona traiectoria pe care o urmeaz n viitor organizaia economic,
necesitatea ei, formulat n aceeai manier, poate fi justificat astfel: oamenii trebuie s tie
precis i s neleag ce au de fcut, iar ceea ce fac trebuie s fie de acord cu cerinele mediului
extern i cu posibilitile organizaiei.
Pentru a argumenta mai dezvoltat necesitatea planificrii se pot considera urmtorii factori [13, p
37-56,]:
1. Complexitatea organizaiilor economice
n ntreprinderea modern, organizaiile economice n general, cele industriale n special, au
devenit uniti complexe. Aceast caracteristic este determinat nu doar de dimensiunile i
complexitatea activitilor industriale, dar i de complicatele i numeroasele interferene care
exist ntre componentele organizaionale, de rolul social pe care comunitatea l
atribuie. Deoarece complexitatea organizaiei economice nu este o rezultant doar
a dimensiunilor ei ci i a multor altor factori, planificarea este necesar nu numai pentru marile
ntreprinderi ci i pentru cele mici i mijlocii.
n circumstane cum sunt cele ale societii moderne, planificarea - adic gndirea care precede
aciunea - devine cu att mai necesar. Prin planificare, ntreaga organizaie economic, dar i
fiecare component a ei, devine capabil s-i defineasc obiectivele i aciunile precum i
condiiile de realizare a acestora.
2. Schimbrile din mediul extern
Organizaia, ca sistem economic, este doar o component a unor sisteme mai cuprinztoare -
la nivel regional, naional i internaional - care constituie mediul general. Mediul general actual
este dinamic i incert, schimbrile se produc n ritm rapid, sunt dificil de anticipat i au impact
puternic asupra organizaiilor economice.
Meninerea n echilibru a sistemului economic devine posibil doar prin stabilirea unui curs
corespunztor al aciunilor viitoare. Cu ct mediul este mai dinamic i mai incert, cu att mai
necesar este planificarea. Dac o astfel de afirmaie este un paradox, atunci managerii
organizaiilor industriale trebuie s-l poat depi.
3. Durata transformrii deciziilor n rezultate
Dac orizontul de timp pentru care se planific trebuie s fie cu att mai mare cu ct mediul
extern este mai dinamic i mai incert, i obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel,
intervalul de timp dintre momentul adoptrii deciziilor din domeniul planificrii i cel n care se
obin rezultatele se mrete. Dezvoltarea funciei de planificare cere ns managerilor s ia n
11

considerare tot ce este posibil s afecteze realizarea obiectivelor stabilite, s gseasc modaliti
de minimizare a incertitudinii i a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care i ajut
pe manageri s fac fa schimbrii.
4. Elementele i procesul
n esen, prin plan se stabilete cursul aciunilor organizaiei economice n viitor, att la
nivelul ntregului ansamblu, dar i pn la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de
mare de nelesuri cuprins n exprimarea ,,cursurilor aciunilor viitoare ale organizaiei
economice" face ca n dezvoltarea planificrii s se utilizeze concepte specifice: misiune,
obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe.
5. Obiective
Orice grupare social organizat are o misiune, un scop general pentru care exist
i funcioneaz. Misiunea unei organizaii economice este producerea i punerea n circulaie
n mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii. Sunt i manageri care gndesc
c misiunea organizaiei economice este realizarea profitului. Este adevrat c orice fel de
activitate economic trebuie s fie rentabil, dar profilul poate fi obinut dac scopul organizaiei
rspunde unei cerine sociale, deci dac aceasta i realizeaz misiunea.
Obiectivele sunt formulri ale finalitilor ctre care sunt direcionate activitile ntregii
companii. Meninerea echilibrului sistemului economic ntr-un mediu dinamic cere
managementului acestuia stabilirea unor obiective diverse, a cror realizare s-i creeze
posibiliti de a rspunde schimbrilor externe. Din practica unor firme organizaiile de
constructii trebuie s-i stabileasc obiective n toate ariile ale cror rezultate afecteaz existena
acestora, cum sunt: dezvoltarea organizaiei, poziia pe pia, inovarea, productivitatea,
rentabilitatea, asigurarea i utilizarea resurselor financiare i materiale, atitudinea angajailor,
reacia beneficiarilor [2, p. 57,]. Natura i amploarea obiectivelor organizaiei economice sunt de
asemenea diferite, n funcie de nivelul ierarhiei manageriale la care sunt stabilite. Astfel,
obiectivele organizaiei formeaz o ierarhie bazat pe lrgimea ariei de influen (zona
componentelor structurale ale organizaiei care particip la realizarea obiectivului). Misiunea
organizaiei este, n acest sens, cel mai cuprinztor obiectiv.
Obiectivele globale sunt formulri a ceea ce trebuie s fac organizaia pentru a-i realiza
misiunea, ele afecteaz ntreaga organizaie pentru a-i realiza misiunea, ele afecteaz ntreaga
organizaie. Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale i stabilesc scopuri, niveluri ale
rezultatelor pentru fiecare arie funcional a organizaiei industriale: cercetare - dezvoltare,
producie, financiar, comercial, resurse umane.
Ierarhiei bazate pe aria de influen i corespunde o ierarhie a obiectivelor bazat pe orizontul
de timp al acestora. Orice organizaie economic, care are contiina supravieuirii prin
12

planificare, are tipuri diferite de planuri pentru c, n mod curent, i stabilete obiective pe
termen lung, mediu i scurt. Dei orizontul de timp nu poate avea aceeai mrime pentru toate
tipurile de activiti economice, totui, cele mai multe organizaii consider obiectiv pe termen
lung cel pentru care perioada de realizare este mai mare dect 3 ani i termen scurt perioada de
cel mult un an. n general, cu ct aria de influen este mai cuprinztoare, cu att intervalul de
timp necesar realizrii obiectivului este mai mare [3, p. 47,]. De aceea, obiectivele sunt n mod
obinuit obiectivele pe termen lung, iar competena stabilirii lor o are nivelul strategic (top -
managementul organizaiei).
n ceea ce privete modul n care o organizaie ar trebui s abordeze - de sus n jos sau de
la baz n sus - stabilirea obiectivelor sunt unele controverse. n abordarea de sus n jos,
managerii de penivelurile superioare determin obiectivele pentru subordonaii lor, cei ce o
promoveaz susin c n acest fel n obiectivele propuse de top - manageri se regsesc
necesitile organizaiei.
n abordareade la baz, subordonaii stabilesc obiective pentru munca lor i le prezint
superiorilor, cei care susin acest mod apreciaz c astfel top - managerii au la dispoziie
informaii de la nivelurile inferioare n vederea stabilirii obiectivelor globale. n plus, prin
abordarea de la baz, subordonaii par a fi mult mai bine motivai s se angajeze la scopurile pe
care ei le iniiaz. Experiena arat ns c abordarea de la baz nu este operaional i c oricare
din cele dou, utilizat separat, este insuficient. n mod direct se utilizeaz ambele abordri,
accentuarea unei sau alteia fiind n funcie de situaia concret (este influenat de factori
ca: mrimea organizaiei, cultura organizaional, stilul de conducere, urgena necesar la
elaborarea planului).
Att obiectivele i programele formeaz o reea de rezultate dorite n viitor. Dac
scopurile nu sunt ns interconectate i dac nu se susin unul pe cellalt, foarte adesea oamenii
urmeaz drumuri care par bune pentru compartimentele lor, dar care pot fi n detrimentul
companiei ca ntreg.
Obiectivele i planurile sunt rareori liniare, astfel c, atunci cnd un obiectiv este realizat el nu
este urmat cu precizie de un altul. Obiectivele i planurile sunt cuplate ntr-o reea. Fiecare
dintre programele (i implicit obiectivele) interconectate poate fi reprezentat el nsui ca o reea.
De exemplu, programul de cercetare a produsului, reprezentat n figur ca un singur eveniment,
ar putea implica o reea de obiective i programe ca: proiectare preliminar, realizarea unui
model funcional, proiectarea schemei electrice i mecanice, proiectarea ambalajului i altele.
Managerii trebuie s se asigure c obiectivele reelei sunt potrivite unul altuia.
Potrivirea obiectivelor din reea este important nu numai pentru a avea programe ce pot
fi duse la bun la sfrit, dar deasemenea pentru sincronizarea lor. Dei obiectivele se stabilesc
13

pentru anumite perioade de timp este deosebit de important s se aprecieze i prioritatea
realizrii lor. Stabilirea importanei relative a unor obiective fa de altele este necesar pentru
rezultatele de ansamblu ale organizaiei economice ntr-o perioad de timp, dar i pentru alocarea
raional a resurselor.
Obiectivele sunt elementele iniiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea planului
i posibilitatea aprecierii eficienei aciunilor manageriale, obiectivele trebuie s aib anumite
caracteristici.
1.3. Tipuri de planificare
Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice sunt
responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapide
suferite de condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in
pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii
de vrf care le elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la
baza organizaiei [8, p. 97-113, ]. Pentru a evita aceste probleme, experii recomand
implementarea unui proces de planificare de jos n sus.
n aceast viziune, managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt interesai,
iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de
problemele operaionale. Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea
sentimentului de apartenen i implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul
const n aceea c, dus la extreme, acest procedeu determin o lipsa coerenei i pierderea
viziunii unitare la nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate
i comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea celor care
trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei
necesar pentru ca subordonaii s se simt parte important n punerea n practic a planului.
Piramida planificrii
Planificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi eficient,
trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la
un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a
obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora),
managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin
planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de
uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare
se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este
nevoie pentru executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este
important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte.
14

Procesul de planificare
Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii, planificarea presupune
luarea de decizii cu privire la [12, p. 73-81]:
Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Unde trebuie fcut?
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?
n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o organizaie nu poate avea
succes dect dac managerii si tiu cum s rspund acestor ntrebri n procesul de planificare.
Fiecare persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu
ajutorul cui trebuie s fac acest lucru ide ce resurse dispune n acest sens. La fel ca rezolvarea
problemelor, planificarea poate fi privit ca un numr de pai care pot fi adaptai la toate
activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor
Funcia de planificare ncepe prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fr a cror
declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i stabili prioritile i de a aloca resurse. De-a
lungul timpului au existat numeroase ncercri de a identifica domeniile pentru care o organizaie
trebuie s stabileasc obiective, cea mai cunoscut list de domenii - cheie fiind ntocmit astfel
[6, p. 71-76, ]:
1. Poziionarea pe pia trebuie stabilite obiective care s msoare rezultatele n raport cu cele ale
competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creterea cotei de pia cu 12% n urmtorii
doi ani.
2. Inovaia calitatea este o cheie a succesului, trebuie stabilite obiective de mbuntire a produs
elor i serviciilor actuale i de dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens poate fi
crearea unor autovehicule care s nu necesite ntreinere.
3. Productivitatea pentru toate ariile operaionale trebuie determinate standarde de productivitate.
Un exemplu poate fi creterea cu 5% a produciei n condiiile meninerii constante a
costurilor.
4. Resursele fizice i financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fiz
ice i materiale i a capitalului. Obiective n acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei
n urmtorii doi ani pentru obinerea unor capaciti de depozitare adecvate, reducerea cu 25%
a datoriilor pe termen lung sauidentificarea unor surse mai favorabile de materii prime i
materiale.
15

5. Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performane financiare. De exem
plu, o companie poate s i propun creterea cu 10% a ratei profitului n urmtorii doi ani.
6. Performanele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentul
ui managerial prezent i viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a
performanelor i a unui plan de formare i perfecionare.
7. Performanele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la performanele
i atitudinea angajailor care nu au funcii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective
privind nivelul fluctuaiei personalului i absenteismului.
8. Responsabilitatea public (social) organizaiile trebuie s determine gradul n care vor s se i
mplice n activiti care presupun servirea intereselor comunitii n cadrul creia acioneaz.
Aici se pot include obiective referitoare la activiti de protecie a mediului, de sponsorizare a
unor programe n folosulcomunitii etc.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente
Abia dup ce conducerea a stabilit poziia competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot
fi stabilite planuri cu privire la direcia viitoare. n aceast analiz este important identificarea
punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea
scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare
n aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a
identifica acei factori care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi
managerii prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea
problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a procesului de planificare. Fiecare alternativ
trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea
alternativ s fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei
n timpul acestei etape managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea
mai potrivit. Evaluarea include i o critic a premiselor pe carese bazeaz alternativa respectiv,
fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu
privire la aciunile viitoare
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor
Planificarea este prima dintre funciile elementare ale managementului i st la baza
celorlalte funcii. Aceast etap a procesului de planificare subliniaz relaia dintre planificare i
control: planurile de aciune reprezint baza procesului de control. Planurile de aciune identific
paii specifici care trebuie urmai n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor stabilite n
procesul de planificare, sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv.
16

Stabilirea standardelor reprezint primul pas al procesului de control, al doilea pas
l reprezint msurarea rezultatelor reale i compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al
treilea pas al procesului de control l reprezint evaluarea cauzelor apariiei eventualelor
discrepane dintre rezultatele planificate i cele obinute. Aceast evaluare este trimis apoi la
individul care a ndeplinit sarcina. Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin
modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe manager la
nceputul procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe motive: presupuneri
eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea
inadecvat. Accentul n funcia de control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor deviaiei,
acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor i corectarea problemelor i nu pe
cutarea unui vinovat.
Planificarea i controlul se afl n permanent legtur n procesul de management.
Fr control, planificarea nu ar putea fi implementat cu succes, n timp ce fr planificare,
activitile de control ar fi lipsite de direcie: controlul furnizeaz informaii n legtur
cu eficiena planurilor de aciune i asigur date de intrare n procesul de planificare. innd cont
de numrul mare de studii publicate i de discuii care subliniaz importana planificrii, este
surprinztoare rezistena ridicat a managerilor n faa efortului de a planifica. Printre cauzele
apariiei acestei rezistene se numr ezitarea managerilor n faa responsabilitii de a
face previziuni legate de viitor, n condiiile n care nesigurana poate scdea
valoarea planificrii. Ali manageri sunt preocupai de o posibil diminuare a creativitii stilului
lor managerial.
Obstacole n faa planificrii eficiente
n organizaii exist un numr de obstacole n calea planificrii eficace. Dac aceste
obstacole sunt depite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de alt parte,
planificarea slab poate avea efecte negative asupra productivitii. Este important descrierea
celor mai des ntlnite obstacole i identificarea ctorva metode prin care acestea pot fi
depite. De ce eueaz planurile s-a identificat zece motive principale pentru care organizaiile
pot eua n ncercarea lor de a planifica i s-a observat 286 de companii americane i europene
prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii
planificrii, alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeai tem[12, p. 97-106].
Rezultatele sugereaz c planificarea eueaz de obicei din cauza erorilor de percepere i/sau
comunicare cu privire la scopurile planificrii i din cauza problemelor ntmpinate n faza de
implementare. Concret, Ringbakk a identificat un numr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru
planificarea eficient:
17

1. Planificarea nu este integrat n sistemul global de management;
2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin nelese;
3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implcai n mod potrivit n activitile de
planificare.
4. Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur departament.
5. Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.
5. n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai
complexe dect era nevoie.
6. Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile ntocmite.
7. Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.
8. Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare.
9. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii.
ntr-un alt studiu, s-au observat c cele mai des ntlnite motive pentru care un plan poate
eua sunt: necontientizarea importanei sistemelor de planificare n rndul conducerii i eecul
nenunarea obiectivelor n temeni clari i operaionali [4, p.83-129, ].
Planificarea implic schimbarea, iar implementarea i managementul schimbrii
reprezint dimensiuni importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate
cuprind n enun sugerarea modalitii prin care pot fi depite. Iat cteva sugestii de depire a
obstacolelor ntlnite n procesul de planificare[3, p. 39,]:
Accentuarea importanei articulrii unei viziuni asupra planificrii. Sunt de ajutor pentru acea
sta orientarea ctre rezultat i comunicarea deschis.
Trebuie explicat n permanen importana pe care o au planificarea i metodele de planificar
e. Acestlucru poate fi fcut fie formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea
de ctre manageri a planurilor subalternilor.
Modificarea proceselor organizaionale de planificare n aa fel nct s rspund nevoilor de
implementare. Este necesar implicarea n procesul de planificare a acelor manageri care vor
fi responsabili pentru etapele de implementare i control.
Implicarea managerilor i a subalternilor lor n procesul de planificare, iar nu apelarea la speci
aliti, deoarece cel mai bine pot ntocmi planuri cei direct implicai n problemele la care se
refer.





18

CAPITULUL II. PLANIFICAREA MANAGERIAL N CADRUL .I. FILRAM-LUX
2.1. Procesul de planificare strategic n cadrul .I. FILRAM-LUX
Planificarea strategic reprezint un proces raional care poate s fie utilizat i modificat
de managerii din toate tipurile de organizaii. Pe fondul existenei unor discrepane ntre
modelele create de diferii practicieni sau teoreticieni, figura urmtoare ofer o imagine a
componentelor procesului planificrii strategice, care poate fi mprit n trei etape generale i
opt pai.
Prima etap: fundamentarea
Atunci cnd ncep procesul de planificare strategic, managerii trebuie s stabileasc
fundamentul pe baza crora se vor desfura celelalte procese manageriale. Principala temelie o
constituie stabilirea viziunii, adireciei pe care se va orienta organizaia. Obiectivele finale ale
organizaiei trebuie exprimate n mod clar i cuprinse ntr-o declaraie a misiunii organizaiei,
care trebuie s in cont att de valorile conducerii, ct i de nevoile angajailor, clienilor sau
consumatorilor.Primul pas al procesului de planificare strategic n candrul .I. FILRAM-LUX
l reprezint identificarea i generarea misiunii organizaiei. Identitatea .I. FILRAM-LUX
este mai important dect un plan strategic, deoarece o strategie eficient depinde de ataamentul
fa de forele eseniale care izvorsc din identitate. La demararea unei afaceri, obiectivul sau
misiunea sunt bine cunoscute i nelese de fondatori, ns pe msur ce organizaia se extinde,
ptrunde pe noi piee sau fuzioneaz, multe firme i modific misiunea iniial. Conducerea
poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al nenelegerii sau nelegerii
greite a acesteia, motiv pentru care nelegerea misiunii unei companii reprezint primul pas n
procesul planificrii strategice. Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe termen
lung asupra a ceea ce ncearc .I. FILRAM-LUX s devin, asupra segmentului de pia
cruia dorete s i se adreseze i asupra nevoilor pe care ncearc s le satisfac. Ea are rolul de a
focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientrii, sensului i elului, este osurs de putere
legitim n situaiile dificile, mpiedic irosirea resurselor n activiti care nu au legtur cu
raiunea de a exista a organizaiei i acioneaz pentru fiecare membru al organizaiei n msura
n care este internalizat ca o instan care indic valorile i principiile n virtutea crora
dorete s acioneze n orice situaie.
O declaraie a misiunii este eficace dac este realizabil, instructiv, precis, dac
reflect valorile i cultura companiei i dac este orientat spre client.
Realizabil
Misiunea .I. FILRAM-LUX trebuie s fie astfel formulat nct s fie realizabil cu
ajutorul creativitii i competenelor organizaiei, dar s solicite un efort, s constituie o
provocare.
19

Instructiv
Declararea misiunii induce un sentiment de ataament fa de valorile comune tuturor
angajailor, indiferent de funciile ocupate sau de activitile desfurate, i are rolul de a unifica
eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creterea vnzrilor pot fi privite drept
rezultate ale punerii n practic aunei declaraii a misiunii bine definite, mai degrab
dect rezultate propriu - zise ale misiunii.
Precis
Pentru a-i ajuta pe manageri .I. FILRAM-LUX n stabilirea direciei strategice a
organizaiei, declararea misiunii trebuie s identifice n mod clar caracteristicile eseniale ale
organizaiei.
Reflect valorile i cultura .I. FILRAM-LUX
Este important ca declararea misiunii s reflecte realitile i idealurile unei organizaii, s
exprime inima i sufletul companiei, s fie n acord cu valorile i principiile oamenilor. n
stabilirea obiectivelor, un manager trebuie s neleag realitile competiionale, dar i s
contientizeze valorile, principiile i cultura organizaional.
Orientarea ctre client
Nevoile i dorinele clienilor .I. FILRAM-LUX trebuie s fie luate n considerare cu
o preocupare sincer la stabilirea misiunii organizaiei. Datorit schimbrilor rapide ale naturii
produselor i serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii s fie orientat ctre segmentul de
pia, iar nu ctre produs.
O afacere nu este definit de numele .I. FILRAM-LUX , de statut sau de articole, ci
este definit de nevoia pe care un client i-o satisface atunci cnd cumpr un produs sau un
serviciu al companiei. ntrebarea ce este afacerea noastr? poate primi rspuns doar prin
abordarea unei perspective care s permit privirea acestei afaceri din exterior, adic din punctul
de vedere al consumatorului sau segmentului de pia. Prezentm n continuare cteva ntrebri
utile n demersul de ntocmire a declaraiei de misiune care, n opinia noastr, ar fi necesar s fie
unul larg participativ: Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a exista? Ce
reprezentm? De ce existm? n ce const valoarea noastr, care sunt competenele noastre
unice? Care sunt valorile noastre? Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaia
noastr? Care este semnificaia a ceea ce facem? Cum putem s ne aducem contribuia? Ce vrem
s fim i s facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?
Recomandm urmtorul proces pentru formularea misiunii .I. FILRAM-LUX :
1. Echipa de management asistat de un consultant va merge ntr-un staff retreat pentru a
elabora misiunea (2-3 zile). Se vor folosi chestionare i se vor prezenta opiniile tuturor
membrilor echipei privind viziunea, principiile, valorile, contribuia personal i ca organizaie
20

pe care doresc s o aduc, ce anume i face unici etc. Apoi una sau dou persoane vor fi delegate
s elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus apoi discuiei i mbuntit cu
contribuiile celorlali.
2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecrui departament, grup specializat de angajai sau
la nivele interdepartamentale astfel nct s se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care s fie
interconectate cu misiunea global a organizaiei.
3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizat i sprijinul pentru ndeplinirea ei
reafirmat. Managerii .I. FILRAM-LUX trebuie s fie primii care s i manifeste n mod
constant susinerea i credina n misiunea companiei.
4. Noii angajai vor fi selectai n acord cu valorile cuprinse n misiune i ncurajai s contribuie
constructiv. Toate sistemele i structurile din cadrul organizaiei trebuie s fie aliniate cu
misiunea.
ncheiem aceste consideraii cu cteva exemple de misiuni ale unor companii:
Suntem dedicai mbuntirii calitii vieii prin aplicarea tiinei i tehnologiei pentru crearea
de valoare n domeniul ngrijirii sntii contribuind la creterea productivitii clienilor
notri;
Suntem o firm de consultan dedicat producerii de rezultate excepionale i durabile care s
ofere clienilor notri un avantaj competitiv. n acest scop ncurajm schimbarea i suntem n
permanen dispui s nvm s ne schimbm noi nine. O premis fundamental a
companiei noastre este c oamenii din cadrul unei organizaii i organizaia nsi pot s
mearg dincolo de succes i mplinire, pentru a atinge mreia ;
Misiunea noastr este s fim o companie centrat pe client, care s ofere servicii
financiare la nivel global,strduindu-se s ating perfeciunea prin satisfacerea nevoilor
oamenilor, companiilor, guvernelor i instituiilor. Obiectivul nostru este s fim recunoscui
ca lideri n ceea ce privete valoarea pe care o oferim clienilor, profiturile pentru acionari i
recompensele pentru angajai. Acesta este angajamentul i motenirea noastr
Etapa a doua:
Odat stabilite fundamentele, procesul de planificare strategic continu cu etapa de
analiz. Sunt stabilite obiectivele, pentru a cror atingere sunt luate n calcul mai multe
alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte i slabe ale resurselor interne
ale .I. FILRAM-LUX , precum i a oportunitilor iameninrilor oferite de forele
competiionale din mediul industrial.
Obiectivele organizaionale reprezint continuarea fireasc a misiunii .I. FILRAM-
LUX , iar enunarea de obiective n acord cu misiunea reprezint un fundament important
al crerii strategiei
21

Tipuri de obiective
Nevoia evident de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde
supravieuirea .I. FILRAM-LUX :
O afacere trebuie s fie n primul rnd capabil s creeze un consumator; de aici nevoia
stabilirii unui obiectiv de marketing.
Afacerile trebuie s fie capabile s inoveze, pentru a nu fi depite de competitori; deaici
nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de producie
(munc,resurse materiale i capital), exist deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea i
dezvoltarea lor. Resursele trebuie s fie angajat ntr-un mod productiv i productivitatea lor
trebuie s creasc pentru aasigura supravieuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de
obiective de productivitate [10, p.53-92, ]. Afacerile exist n societate i trebuie s i
asume responsabilitatea pentru impactul pe care l au, stabilind obiective care s in cont de
dimensiunile sociale ale afacerii. n cele din urm, nevoia de profit, fr de care nici un
obiectivnu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, i nu pot fi finanate dect
din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi. Odat ce a fost
formulat declaraia misiunii, pasul urmtor l reprezint analizarea oportunitilor
iameninrilor din mediul extern.
Oportuniti
Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare
atuncicnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei
organizaiile nu recunoscntotdeauna ocaziile, sau nu profit de ele, acestea exist n mediul
extern i le pot ajuta s i realizeze sauchiar s i depeasc obiectivele.
Ameninri
Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbarea preferinelor i
gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice reprezint doar
civa dintre factoriicare pot crea ameninri.
Fore care orienteaz competiia
Analiza industriei este esenial, deoarece le permite managerilor sidentifice
oportunitile i ameninrile existente n mediul extern al .I. FILRAM-LUX . Meninerea
profitabilitiisau simpla supravieuire a unei organizaii depind de concurena din mediul
industrial respectiv. Cu toate cfiecare mediu industrial este orientat de o serie de fore specifice,
anumite similariti permit crearea unei listede fore competiionale:
1. Concurena dintre firmele dintro industrie se manifest de obicei n termenii preului, calitii
serviciilor.
22

2. Concurena cu produsele similare existena unor produse de substituie stabilete limite
pentru preuri, profit i fore competiionale.
3. Puterea de negociere cu clienii i furnizorii marii cumprtori au putere de negociere mai mar
e ce le permit s obin preuri de achiziie mai reduse, n timp ce marii furnizori au puterea de
a crete costurile sau de a scdea calitatea n urma negocierii.
4. Apariia de noi competitori scade vnzrile firmelor existente i/sau crete costurile, scznd pr
ofitabilitatea.n orice industrie, rivalitatea apare atunci cnd o firm concurent face o micare
strategic care are succes ise reflect n creterea profitului. Competitorii vor reaciona n
situaia n care micarea strategic a firmei respective le afecteaz poziia pe pia sau profitul.
Fora reaciilor competitorilor este afectat de urmtorii factori:
1. Competiia crete direct proporional cu numrul, dimensiunile i capacitatea firmelor rivale.
2. Competiia este mai mare atunci cnd cererea crete ncet.
3. Competiiacrete atunci cnd costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau exist ali
factori care pot determina scderea preurilor.
4. Competiia crete atunci cnd produsele/serviciile oferite de concureni devin mai puin diferen
iate din punctul de vedere al cumprtorului. Firmele nu se afl n competiie doar cu celelalte
firme din industria respectiv, ci i cu industriile care furnizeaz produse care pot fi folosite de
consumatori cu aceeai ntrebuinare (produse de substituie).
Impactul produs de forele competiionale create de substitutele produselor sau serviciilor
este resimit n maimulte moduri. n primul rnd, produsele i serviciile substitute creeaz un
plafon peste care preurile nu potcrete, reducnd astfel profitul potenialul al industriei. Pe de
alt parte, n condiiile existenei produselor desubstituie, vnztorii trebuie s asigure creterea
calitii sau scderea preurilor pentru a-i diferenia produsele de substitutele lor, riscnd astfel
s determine scderea profitului.Impactul pe care l pot avea furnizorii asupra forelor
competiionale dintr-o industrie depinde de importana produsului n procesul de producie al
industriei respective [4, p. 67, ]. Cnd produsul unui anumit furnizor reprezint o parte
semnificativ din costurile totale de producie sau cnd are o influen direct asupra calitii
produsuluifinal, crete puterea de negociere a furnizorului.Gradul n care furnizorul se folosete
de aceast putere depinde de civa factori legai de structura industriilor n care se ntrec aceti
furnizori.
n general, un grup de firme furnizoare are mai mult putere dac:
- Industria furnizorilor este dominat de cteva companii i este mai concentrat dect
industria creia i se furnizeaz.
- Produsul este difereniat i ar fi dificil cumprtor s schimbe furnizorul.
- Furnizorul nu trebuie s fac fa unor produse substitute sau furnizorilor dintro alt industri
23

- Cumprtorii nu sunt clieni importani pentru furnizor.
- Produsul furnizorului reprezint o materie prim important pentru afacerea cumprtorului.
La fel cum furnizorii pot influena piaa creia i se adreseaz, cumprtorii i pot influena pe
furnizori, mai ales dac[5, p.41-63, ]:
- Cumprtorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puine la numr, i cumpr n cantiti
mari, motiv pentru care pot obine reduceri de preuri.
- Cumprtorul preia o cantitate considerabil din oferta furnizorului.
- Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumprtorilor s gseasc noi furnizori,
fr aavea pierderi majore.
- Industria furnizoare este format dintrun numr mare de firme de dimensiuni relativ mici, sau
cumprtorul are mai mult de un furnizor.
Una dintre principalele preocupri n managementul strategic o reprezint ameninarea noilor
organizaii intrate pe pia. Noii intrai pot veni cu o nou capacitate i de obicei cu resurse
semnificative, putnd s preiao parte a segmentului de pia cruia i se adreseaz firmele deja
existente.Gradul n care un nou intrat pe pia reprezint o ameninare este determinat de doi
factori: uurina cu care se poate intra n industria respectiv i reacia firmelor existente fa de
noul intrat.
Analiza mediului permite managerilor s identifice oportunitile i ameninrile; odat
ce aceasta a fostncheiat, managerii trebuie s se concentreze asupra a ceea ce vor s
fac organizaia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor
competiionale ale .I. FILRAM-LUX , a punctelor forte islabe n raport cu principalii
concureni.
Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii produselor,
serviciilor, talentuluimanagerial, resurselor financiare i aa mai departe. Acestea permit unei
firme s profite de condiiilefavorabile de mediu i s evite efectele condiiilor nefavorabile.
Punctele slabe reprezint incapacitatea .I. FILRAM-LUX de a furniza suficiente resurse
pentru a fructificaoportunitile i a se feri de ameninri.n identificarea punctelor forte i slabe
ale unei organizaii sunt luai n calcul o serie de factori, a cror analizare permite managerilor s
decid care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe careorganizaia le are la dispoziie
sau le poate obine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru aidentifica punctele
forte i slabe ale .I. FILRAM-LUX l reprezint analiza resurselor interne
n analizarea resurselor interne sesugereaz parcurgerea a patru faze [11, p.49, ]:
I. Crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale unei organizaii n
urmtoarele domenii:financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic.
24

II. Determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i a segmentelor de
pia croraorganizaia li se adreseaz sau li se poate adresa.
III. Compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea determinrii
principalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a principalelor puncte
slabe care trebuie depite.
IV. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea
identificrii resurselor i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj pe pia.
Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea
potrivirii saunepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea
analizelor intern i extern(compararea analizelor) le permite managerilor s prevad rezultatele
strategiei existente sau ale strategieiviitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele
organizaionale apar nepotriviri, conducerea .I. FILRAM-LUX va nelege mai bine gradul n
care trebuie introdus schimbarea strategic. Analiza punctelor forte, slabe, oportunitilor i
ameninrilor este denumit de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses,opportunities and
threats). n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante pentru managerii care
doresc s ia deciziistrategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme.
Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n
analizarea mediului extern.Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste
ocazii.
Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele
forte ale .I. FILRAM-LUX , iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de
resurse suplimentare. Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o
ameninare la adresa punctelor forte alefirmei. Dei organizaia are un comportament potrivit,
punctele sale forte i pot fi ameninate de evenimentedin afara firmei.
Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o ameninare din
mediul extern.Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena .I.
FILRAM-LUX , sau poate afectastrategiile existente pn n momentul n care este rezolvat.
Etapa a treia: decizia
Dup ncheierea primelor dou etape importante ale procesului de planificare strategic,
urmtoarea faz oreprezint luarea de decizii strategice. Dac este necesar o schimbare
a strategiei pentru rezolvareadiscrepanei dintre performanele planificate i cele realizate,
sunt importante identificarea, evaluarea iselectarea de alternative de abordri strategice (opiuni
strategice). Organizaiile de dimensiuni mari dezvoltde obicei strategii la trei nivele: al
corporaiei, al afacerii i funcional. Alternativa aleas la fiecare niveltrebuie apoi implementat.
25

Rezultatele strategiei alese trebuie apoi s fie evaluate, trebuie fcute eventualele modificri, iar
procesul trebuie controlat.
Ciclul de via al produsului.
Un alt aspect important n crearea de strategii la nivel de afacere este utilizareamodelului ciclului
de via al produselor. Produsele au o existen limitat, motiv pentru care nelegereadiferitelor
faze din viaa unui produs este esenial pentru alegerea strategiei competiionale potrivite.
Etapa de pionerat reprezint etapa de nceput a dezvoltrii i introducerii unui produs.
Noul produs este probabil unic sau neobinuit i are puini concureni. Compania trebuie s fac
investiii semnificative n producie, cercetare i dezvoltare i n marketing.
Etapa de expansiune este etapa n care produsul i-a dovedit succesul, i produse
concurente au fostintroduse pe pia de alte firme. Piaa continu s se extind dar, datorit
creterea competiiei, ncep s scad preurile, dar compania continu s nregistreze profit.
Vnzrile continu s creasc. Sunt reduse costurile dedezvoltare, dar sunt nc necesare
cheltuielile cu producia i marketingul produsului, ns pe ansambluinvestiiile sunt mai mici
dect n etapa anterioar.
Etapa de maturitate este etapa n care creterea vnzrilor ncetinete, crete preul
promovat decompetitori i, ca rezultat, ncep s scad veniturile nete. Scad totodat i
cheltuielile, motiv pentru care produsul continu s fie profitabil.
Etapa de declin este etapa n care ncep s scad vnzrile. Venitul net continu s scad
i se poateajunge la pierderi.Durata diferitelor etape difer de la un produs la altul. Ciclurile de
via ale produsului reflect natura i potenialul pe pia al produselor sau serviciilor. Observm
ca tendin pentru viitor reducerea vieii produselor, trecerile de la o etap la alta fcndu-se din
ce n ce mai repede. Fiecare etap din ciclul de via al produsului propune provocri importante
n definirea unei strategii. Foarte riscant este etapa de pionierat, datorit investiiilor mari fcute
n materia prim, faciliti i salarii i care nusunt reflectate n venituri. n aceast etap
principalele preocupri strategice sunt urmtoarele: construireaunor relaii solide cu furnizorii,
planificarea finanrii fluxurilor negative de lichiditi, dezvoltarea producieii marketingului i
anticiparea i planificarea reaciei fa de competitori. n etapa de expansiune, managerii pot
cpta impresia c profitul mare i numrul mic de competitori reprezint o situaie care va
deveni permanent. n aceast etap sunt importante continuarea cercetrii i inovrii produselor
curente, meninerea economiilor de scar n ceea ce privete producia, consolidarea loialitii
fa de marca respectiv i studiereacompetitorilor.Strategia adoptat n faza de maturitate
trebuie orientat spre scderea costurilor i promovarea eficienei,datorit scderii profitului ca
urmare a competiiei. n faza de declin firmele ncearc s prelungeasc ciclul devia al
produsului prin adugarea unor noi caracteristici i prin intensificarea preocuprilor n
26

domeniulserviciilor pentru clieni. Planurile de retragere a produsului de pe pia trebuie s
asigure compania c nu varmne cu cantiti importante de materii prime, faciliti, producie
neterminat sau nevandabil n momentulscoaterii de pe pia a produsului.
Stategia la nivel funcional este orientat n principal spre creterea productivitii n condiiile
respectriistrategiei la nivel corporatist i a strategiei la nivel de afacere i este elaborat
la nivelul departamentelor funcionale (marketing, producie, finane i personal) pentru
gestionarea resurselor i mbuntirea performanelor. Odat ce planurile strategice au fost
create, este necesar ncorporarea lor n operaiunile .I. FILRAM-LUX . Formele sau nu,
deciziile strategice trebuie s reflecte planurile, programele i bugetele operaionale adecvate.n
procesul de implementare a strategiei managerii trebuie s n considerare patru factori:
Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenial ca organizaia s dispun de
oameni cuabiliti i competene potrivite, lucru ce subliniaz importana care trebuie acordat
proceselor de recrutare,selecie i perfecionare.
Cultura. Cultura predominant trebuie s susin implementarea strategiei.
Structura organizatoric. Managerul .I. FILRAM-LUX trebuie s se asigure c structura .I.
FILRAM-LUX este compatibil cu procesul de planificare, cu stilul managerial i cu strategia
pectiv.
Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale .I. FILRAM-
LUX prin oferirea posibilitii de monitorizare a performanelor i intervenie pentru corectarea
abaterilor semnificative.
Dup definirea strategiilor i ntocmirea planurilor, principala sarcin a conducerii este aceea de
a aciona nsensul asigurrii ndeplinirii acestor planuri sau a efecturii eventualelor modificri.
Aceasta reprezint funcia managerial de control, care permite managerilor s verifice dac cei
responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficient a planurilor. n procesul
de control trebuie s fie stabilite standarde, s fie msurate performanele pe
baza acestor standarde i s fie corectate deviaiile de la standardele i planurile stabilite.n
evaluarea unei strategii (prin care se verific dac o alegere strategic permite atingerea
obiectivelor .I. FILRAM-LUX ) trebuie aplicate o serie de criterii:
Consecvena intern. Strategia trebuie s fie consecvent cu misiunea, obiectivele i
resursele interneale .I. FILRAM-LUX . Consecvena extern. Strategia curent trebuie s fie
consecvent cu cerinele mediului extern.
Avantajul competiional. Strategia trebuie s asigure un avantaj competiional pe pia al
produsului,ceea ce nseamn c organizaia trebuie s se descurce mai bine dect concurenii si.
Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie s expun organizaia unor riscuri mai mari
dect cele pe careeste dispus s le suporte.
27

Contribuia social. Strategia trebuie s fie coerent cu scopurile sociale ale .I.
FILRAM-LUX
2.2. Conceptul de alegerea i implementarea strategiei de producie
Strategiile de producie definesc metodele, mijloacele i cile necesare
atingerii obiectivelor de producie si, n esen pot fi de pia, produs, distribuie i promovare.
n cazul n careobiectivele strategice de producie si/sau strategiile de producie nu corespund, se
caut noi obiective sau strategii, iar n cazul n care nu se ajunge la rezultatul ateptat, este
necesara revizuirea misiunii de producie i a obiectivelor generale de producie. .I. FILRAM-
LUX joac pe piaa produselor de construcie n care ii desfoar activitatea, rolul de
challenger. Rolul de challenger este deinut de firmele care, ocup ca i pondere, locul doi sau
trei pe piaa unui produs sau a unei linii de produse i au intenia de a-i consolida sau mbunti
poziia n detrimentul altora. Odat definit poziia pe pia, ea trebuie s-i aleag cele mai bune
strategii de realizare a acesteia. Firma .I. FILRAM-LUX are la dispoziie trei tipuri de
cretere:
- creterea intensiv, care se recomand n cazul firmelor care au asigurat succesul pe
pia dar care nu i-au valorificat nc pe deplin potenialul de care dispun, ea bazndu-se pe trei
tipuri destrategii de sporire a vnzrilor: de penetrare de pia( prin intensificarea eforturilor
orientate spre pieele i produsele existente, prin bugete publicitare mai mari, prin creterea
numrului de puncte de vnzri i vnztori), de dezvoltare a pieei( indicat n momentul n care
se dorete ptrunderea pe noi piee), de dezvoltare a produsului, care urmrete perfecionarea
produselor existente i dezvoltarea altora noi, avnd ca destinaie pieele existente.
- creterea diversificat este o strategie de producie care presupune dezvoltarea unor
noi produse pentru pieele noi, ea mbrcnd trei forme diverse: orizontal, concentric i tipcong
lomerat.
Diversificarea orizontal se ntlnete atunci cnd firma urmrete i reuete sintroduc pe
vechile piee produse noi, care se deosebesc sub aspect tehnologic de cele existente.
Diferenierea concentric const n introducerea pe pieele noi a unor noi produse, bazate
petehnologiile produselor existente.
I ar diversificarea de tip conglomerat este o strategie de cretere bazat pe piee cu totul noi i
pe produse de asemenea n totalitate noi pentru firm, fa decelelalte, pe care le are n fabricaie.
Ea necesit deci instalarea unor noi linii de fabricaie fiindfoarte costisitoare.
- creterea integrat este acel tip de cretere prin care firma i ntrete poziia pe pia
prinextinderea controlului asupra sistemului de distribuie, asupra furnizorilor sau asupra
concurenilor. Planificarea strategiei de producie se efectueaz pentru un singur produs, care la
28

rndul lui poate fi strategic n cadrul firmei (unitate strategic de afaceri) sau are un ciclu de via
mai ndelungat.
ntreprinderea comercial .I. FILRAM-LUX va alege dintre cele trei strategii pe care
le are ladispoziie n momentul de fa pe cea care se potrivete misiunii sale i care va duce la
ndeplinirea obiectivului actual. Astfel, va apela la strategia de cretere intensiv ntruct se
urmrete creterea volumului de vnzri prin dezvoltarea i perfecionarea unui produs existent.
Din perspectiv intern, factorii care influeneaz atuurile unei uniti strategice de afacer isunt:
atractivitatea i dezvoltarea pieei i bineneles gradul de ocupare pe care firma o are pe pia n
comparaie cu masa de competitori.
n ceea ce privete atractivitatea sectorului( n care firma i desfoar activitatea )
pentru unitatea strategic observm c: uurina ptrunderii n ramura de activitate este redus,
firmele nou aprute ar necesita costuri ridicate pentru publicitate i producie, n scopul de a-i
crea o bre nou; firma are poziie privilegiat pe pia i nu este nevoit s o ia de la capt,
pentru a-i forma o bre nou. Puterea furnizorilor din ramur intereseaz mai puin
ntreprinderea noastr pentru c, .I. FILRAM-LUX , prin poziia de productor pe care o
deine este cea care dicteaz preurile;
Supravegherea i controlul programului de productie
Program de producie presupune i verificarea periodic a modului n care acesta se
realizeaz. n acest context controlul programului se constituie ntr-una din condiiile de baz ale
realizrii integrale i la termenele stabilite a obiectivelor.
Planul odat elaborat devine operativ i se trece la realizarea activitilor prevzute n
cadrul estuia conform planului calendaristic. Periodic sunt necesare analize privind stadiul
realizrii aciunilor, cheltuielile efectuate, rezultatele obinute.
Etapa de evaluare i control al strategiei ncheie procesul de realizare i aplicare
a strategiei. Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor companiei, n timp ce
controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute. Dezvoltarea unui sistem
de evaluare i control strategic al firmei este impus n primul rnd de condiiile n care o
companie ii desfoar activitatea i de modificarea continu a acestora.Scopul acestui proces
fiind de a monitoriza i evalua diferenele existente intre obiectivele i performanele firmei i de
a ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a strategiei n concordan cu modificrile
mediului extern.
Revizia i controlul, ultima seciune a planului de producie,este realizata, prin totalitatea
mecanismelor i procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor, stabilite. Neasigurarea
realizrii obiectivelor prevzute n planul strategic de rnarketing sau a nivelelor de control ale
29

acestora, prevzute n planul tactic de producie, impune corectarea planului de producie, a
obiectivelor i strategiilor dup efectuarea, n prealabil, a unei analize SWOT.
Controlul programului de producie are scopul de a stabili msura n care au fost realizate
n timp aciunile cuprinse n programul de producie, evaluarea rezultatelor oferind informaii
pentru fundamentarea i perfecionarea viitoarelor programe de producie [8, p. 210-235, ].
Controlul programului de producie se realizeaz cu ajutorul mai multor metode si
tehnici, din care trei sunt frecvent utilizate, i anume:
1. analiza cheltuielilor i vnzrilor ce are ca scop stabilirea unui bilan al profiturilor i
pierderilor, n funcie de efortul depus i de volumul desfacerilor. Aceasta analiza poate fi de
ansamblu sau secvenial pe produs sau destinaie turistica, pe piaa turistica i segmente
aleacesteia, pe sezon etc.
2. analiza eficientei activitii de producie care se efectueaz n funcie de nivelele stabilite,
utiliznd i indicatori de rentabilitate (exemplu, cota de piaa).
Datorita faptului c n cadrul unui program de producie sunt aflate doar o parte
dinresursele ntreprinderii, este dificila evaluarea eficientei lui globale, eficienta exprimndu-
sefrecvent numai n raport cu resursele dislocate prin programul respectiv. Astfel, se poate
afirma ca eficienta unui program de producie este data de gradul de realizare a obiectivelor
stabilite n planulde producie. Ea este determinat prin analiza comparativa a cheltuielilor i
veniturilor din vnzri, n urma careia se comensureaza efortul depus i efectul realizat
exprimnd nivelul desfacerilor atins prin punerea n aplicare a programului de producie.
Eficiena constituie un criteriu major n toate etapele de elaborare a programului de
rnarketing, n sensul ca evideniaz eforturile i efectele financiare att ale diverselor aciuni, cat
i ale programului n ansamblu, servind fundamentrii corecte a viitoarelor decizii i programe
de producie. Eficienta unui program de producie poate fi abordata att sub aspect cantitativ, cat
i subaspect calitativ. n primul caz, se exprima prin indicatori msurabili ce pun n valena
eforturile exprimate valoric sau n uniti naturale cu efectele surprinse n aceleai uniti de
msur. Al doilea caz vizeaz o serie de aspecte de ordin calitativ ce se rsfrng de regula, pe
termen lung asupra performantelor ntreprinderii. Ca indicatori cantitativi, se utilizeaz volumul
vnzrilor, cotade pia, numrul de consumatori etc., toi avnd influena asupra dimensionrii
venituluiceconstitute sursa de acoperire a efortului. Ca indicatori calitativi, se utilizeaz formarea
i mbuntirea imaginii ntreprinderii turistice, formarea notorietii pe pia etc. Ei
influeneaz sausunt rezultatul unor subindicatori, cum sunt fidelizarea c1ientelei pana la
ajungerea la exclusivitate, creterea gradului de satisfacie a clientului fidelizat fata de prestaia
turistica etc. Un alt element esenial n aprecierea ofertei de ctre consumator l reprezint
raportul calitate-pre, ce trebuie mbuntit n permanena.
30

Spre deosebire de eficiena economic a unui produs, serviciu sau ntreprindere,
eficienta programului de producie urmrete pe termen lungindicatori ca fidelitatea consumatoru
lui, notorietatea ntreprinderii, cota de pia i consolidarea imaginii. Pe termen scurt aceti
indicatori pot avea efecte economice negative, dar pe termen lung ei pot conduce la favorizarea
poziiei pe piaa i implicit la efecte economice pozitive . Pentru ca programul de producie s
devin un real succes pentru firma .I. FILRAM-LUX , acestatrebuie s fie supravegheat
ndeaproape i n fiecare etap pentru c doar aa se vor putea luamsurile necesare atingerii
obiectivelor.
Un model de elaborare a unui plan economic de dezvoltare
Elaborarea plan economic de dezvoltare reprezint un proces complex i dinamic, care
necesit numeroase analize cu caracter cantitativ i calitativ, o foarte bun cunoatere a
factorilor cu caracter intern i extern care influeneaz activitatea, studierea evoluiei viitoare a
cerinelor pediferitele piee, o bun documentare privind prognoza evoluiilor tehnologiilor, a
produselor, avieii economice, politice i sociale[13, p. 69-79,] . Potrivit acestui model, procesul
de elaborare a plan economic de dezvoltare comport patru etape distincte i o activitate final de
evaluare a strategiei i de control a aplicrii acesteia. Prima etap n procesul de elaborare a
strategiei de dezvoltare o constituie Analiza situaiei curente. n cadrul acesteia, pornindu-se
de la identificarea misiunii ntreprinderii agro-alimentare se face o identificare a strategiei
prezente i trecute i se efectueaz o diagnoz a performanei prezente i trecute nregistrate.
Identificnd misiunea este necesar s se constate dac aceasta corespunde noilor condiii sau este
necesar s se aduc corecturi sau s fie stabilit o nou misiune, prin precizarea produselor sau a
pieselor pe care s fie desfcute acestea. Prin identificarea strategiei trecute i prezente trebuie s
se capete rspunsuri cu privire la modul de respectare a strategiei stabilite sau a msurii n care
ea a suferit modificri, dacstrategiile elaborate au corespuns sau nu obiectivelor definite prin
misiune. Pentru a putea s se aprecieze n ce msur startegia folosit n trecut i n
prezentcorespunde .I. FILRAM-LUX se face o diagnoz a performanelor trecute i prezente
nregistrate deunitatea industrial, analizndu-se realizrile financiare obinute, msura n care
acestea corespundateptrilor, dac se nregistreaz o evoluie pozitiv sau, dimpotriv un
regres.Pe baza rezultatelor i a concluziilor obinute n aceast prim etap se trece la cea de-a
doua etap: Examinarea perspectivelor pentru viitor. n cadrul acestei etape se definete un
setde obiective pe termen lung, efectundu-se o analiz a mediului nconjurtor i o analiz a
situaieiinterne.Prin elaborarea obiectivelor propuse pe termen lung este necesar s se precizeze
carevor fi produsele care urmeaz a fi fabricate i desfcute, pieele de desfacre, costurile,
lansareade produse noi, termenul de recuperare a investiiilor, aciunile cu caracter social, m
rimea profiturilor, perioada de realizare a obiectivelor. n conceptul de planificare agregat
31

noiunea de capacitate a ntreprinderii are un coninut mai larg dect noiunea de capacitate de
producie, ea definind ntr-un sens larg potenialul ntreprinderii de a face fa cerinelor pieii cu
diferitele maini, utilaje sau instalaii, cu fora de munc existent i cu stocurile de materii i
materiale disponibile. n aceast accepiune larg a conceptului de capacitate a ntreprinderii, se
consider c aceasta se poate prezenta sub dou forme, i anume sub forma capacitii fixe i a
capacitii ajustabile.
Capacitatea fix este determinat de numrul, felul diferitelor maini, utilaje, instalaii, de
volumul cldirilor, de mrimea suprafeelor existente i reprezint o limit superioar a
capacitii de producie a ntreprinderii, excepie fcnd legturile de subcontractare cu alte
ntreprinderi.
Planificarea agregat trebuie s aib ca obiective de baz de realizat asigurarea
fezabilitii propunerilor de plan i realizarea unor indicatori optimi cu caracter economico-
financiar. Planificarea agregat, n practic se poate realiza prin dou metode i anume prin
metoda de jos n sus, denumit i metoda inductiv, i prin metoda de sus n jos, denumit i
metoda deductiv.
Metoda de planificare agregat de jos n sus cunoscut i ca planificarea necesarului
de resurse sau ca planificare n linii mari a capacitii este folosit n legtur direct cu aplicarea
metodelor de planificare a nevoilor materiale dezvoltate.
Planificarea agregat dup metoda de jos n sus pornete de la elaborarea de
planuri pentru produsele principale sau pentru familiile de produse i nsumeaz (agreg)
impactul acestor prevederi asupra capacitii ntreprinderii. n funcie de rezultatele comparaiei
dintre prevederile planului i situaia capacitiise adopt sau nu varianta propus, putndu-se
revizui, dup caz, anumite prevederi de plan, pn se asigur o folosire optim a resurselor ce
definesc capacitatea ntreprinderii[3, p. 27-43, ]. Planificarea agregat dup aceast metod (de
jos n sus) se desfoar n cadrul adou etape, prima etap definind un Plan general de
producie, care ia n consideraie capacitatea disponibil i ct din aceasta va fi afectat pentru
realizarea indicatorilor de plan, iar cea de-a douaetap, asigurnd precizarea detaliat a diferitelor
sortimente care urmeaz a fi produse, n ce cantiti i la ce termene calendaristice, definind
Graficul director de producie. Planul general de producie al ntreprinderii trebuie s stabileasc
mrimea capacitiide care trebuie s dispun ntreprinderea, numrul de salariai necesar i
cantitatea de resurse materiale ce va trebui asigurat.
Exceptnd cazurile ntreprinderilor care execut un numr redus de produse, produsele ce
se vor fabrica se prevd n plan pe grupe sau familii de produse i linii de produse, alctuite pe
baza asemnrilor de ordin constructiv, tehnologic sau n raport cu destinaia folosiriilor.
32

n cazul nreprinderilor cu cerere sezonier, planul trebuie ntocmit innd seama devrful
de cerere a produselor. Denumirea de planificare agregat dup metoda de jos n sus definete
faptul c planul de ansamblu al ntreprinderii se ntocmete prin nsumarea de jos n sus a
proceselor economice i a resurselor necesare.
Planificarea agregat dup metoda de sus n jos const n aceea c se elaboreaz un
ritm de cretere general sau agregat al produciei la nivelul conducerii ntreprinderii i un plan de
ansamblu, potrivit dorinelor conducerii, defalcat pe perioade n orizontul de plan stabilit,
planul pe primele perioade fiind destul de ferm, urmnd ca acest plan s fie dezagregat n planuri
individuale fezabile i, de dorit, pe diferitele uniti de producie (secii, ateliere), iar n cadru
acestora, pe locuri de munc .
Folosirea metodei de sus n jos n cadrul planificrii agregate se poate prezenta la
rndul ei n dou subgrupe de metode, prima subgrup de metode bazndu-se pe aprecieri
subiective pentru a propune mai multe alternative de plan i de folosire a resurselor, pentru a
determina n final care este varianta de plan cea mai bun, cea de-a doua grup cuprinznd
metodele care ncearc s modeleze matematic costurile planurilor i s determine pe aceast
bazcel mai bun plan. Cea de-a doua subgrup presupune ca o variant folosirea acelor metode
care s permit gsirea pe cale matematic a soluiei optime pentru costurile de producie i a
determina pe aceast baz planul optim sau, ca o a doua variant, bazat pe folosirea acelor
metode prin care calculatorul caut s gseasc varianta de plan care poate fi realizat la un cost
minim.
n cadrul planificrii agregate, considernd ntreprinderea ca un sistem i
diferitelecompartimente productive sau funcionale ca subsisteme trebuie avut n vedere teza
potrivit creiaoptimul global al sistemului nu este dat de suma optimelor subsistemelor.La
nivelul subsistemelor ntreprinderii, diferitele variabile ale acestora reprezint factori de luare a
deciziilor n decursul timpului.
2.3. Analiza swot al poiectului lansarea unui produs nou la .I. FILRAM-LUX
Analiza SWOT reprezint un instrument al managementului strategic. Aceasta analiza
estede fapt o trecere n revist a atuurilor, slbiciunilor firmei precum i a ocaziilor favorabile i
a ameninrilor pe care firma le ntlnete pe pia, n mediul n care i desfoar activitatea. Se
realizeaz astfel prin luarea la cunotin a acestor detalii o baz de la care se poate constitui
dectre manageri o echilibrare a atuurilor sau slbiciunilor interne, a ocaziilor i
ameninrilor cu care se confrunt firma. Scopul final al analizei il reprezint evaluarea situaiei
nregistrate la firma .I. FILRAM-LUX
Mediul intern al ntreprinderii pune n eviden punctele tari i punctele slabe ale acesteia.
Analiza lui presupune examinarea problemelor aferente fiecrui domeniu de activitate
33

(aprovizionare, producie, finane, personal, producie), precum i a factorilor care i fac simit
prezena n cadrul lor.
Punctele forte sunt reprezentate de activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect
firmele concurente, sau de resursele pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme.
Iar atuurile specifice firmei .I. FILRAM-LUX sunt urmtoarele:
- poziie privilegiat pe pia;
- lider recunoscut n industria producerii i comercializrii produselor din carne;
- proprietar de tehnologie la standarde occidentale;
- gam larg de produse;
- personal calificat cu experien n domeniu, capabil s ia deciziile corespunztoare la
momente oportune;
- firma dispune permanent de materie prim, de bun calitate i ieftin, ca urmare a producerii
ei n aceeai divizie, .I. FILRAM-LUX ;
- firma este nregistrat i funcioneaz legal;
- are autorizaii de funcionare valabil;
- personal calificat i n terasat;
- tehnologie de ultima or;
- manageri performani;
- folosirea utilajelor de performan pentru a uura munca angajailor;
- aprovizionarea ritmic i de calitate competitiv pe piaa;
- punerea n oper a materialelor noi i a tehnologiilor de ultima or i de asemenea organizarea
cursurilor de pregtire pentru aceste materiale;
- respectarea normelor de munc;
- stimularea forei de munc prin salarii competitive.
Punctele slabe reprezint activitile pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu
celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed. Aadar, slbiciunile
cu care se confrunt firma n momentul de fa sunt:
- vulnerabilitatea la presiunile concurenei ( mediul produselor de construcie este att de
evoluat din punct de vedere al tehnologiilor care le-au permis deja firmelor s realizeze o
gam diversificat de produse n domeniu, i s le aduc la standarde de inovaie care cu
greu mai permit mbuntiri fundamentale);
- dobnda creditelor contractate este relativ mare;
- erori manageriale;
- lipsa forei de munc calificate;
- restrngerile i limitrile bugetare;
34

- prevederile unor acte normative care oblig la dezvoltarea sistemului pe anumite coordonate,
uneori atipice i care conin, de asemenea, proceduri eterogene;
Mediul extern al ntreprinderii presupune o analiz a macromediului tehnologic
i economic precum i a micromediului, clieni i concureni, n care i desfoar activitatea.
Pe aceast baz,firma va fi n msur s-i identifice i s-i evalueze oportunitile i
ameninrile.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse
oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia
existentn scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Philip Kotler definea o
oportunitate cafiind un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie prin care
ntreprinderea poatedesfura o activitate profitabil. Din analiza concurenei s-a constatat deja
faptul c .I. FILRAM-LUX ar avea succes pe piaa, deoarece niciunul dintre concureni nu a
introdus pe piaa un produs asemntor cu cel ce urmeaza fi lansat de aceast societate
comercial. Pentru .I. FILRAM-LUX enumerm:
- cererea;
- piaa n continu cretere;
- finanarea fondului de evaluare pe resurse umane de ctre BNM pentru Reconstrucie i
Dezvoltare.
- posibilitatea iniierii de ctre instituie a unor acte normative convenabile dezvoltrii
resurselor umane;
- existena, deja, a unor reglementri interne bine structurate care permit creterea semnificativ
n amploare i calitate a activitilor de management resurse umane;
- existena unor concepii coerente pentru dezvoltarea domeniilor principale ale
managementului resurselor umane;
- pregtirea profesional, n general adecvat a personalului instituiei;
- existena unui sistem bine structurat al instituiilor pentru formarea iniial i continu a
personalului care poate fi modernizat prin intervenii bine dirijate;
- sistemul de protecie social, relativ dezvoltat, comparativ cu acela la care au acces alte
categorii de bugetari;
- prevederile bine conturate privind regimul disciplinar al personalului
Ameninitile sunt factorii de mediu extern negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmae de a-i
realiza integral oobiectivele stabilite, determinnd reducerea perfomanelor ei economico
financiare. Ameninarea extern, este o peidic aprut ca urmare a unei tendine sau unei
35

evoluii nefavorabile a mediului, care n absana unei aciuni pe pia defensive, ar putea duce la
scderea vnzrilor sau profitului. Ameninrile pentru firma .I. FILRAM-LUX sunt:
- piaa concurenial;
- contractarea de lucrri care nu au finanare pn la finalul lucrrilor.
- procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redus, ndeosebi pe termen mediu
i lung;
- unele proceduri de resurse umane nu asigur publicitatea, transparena i nediscriminarea
necesare n ceea ce privete managementul carierelor personalului;
- sistemul standardelor ocupaionale se afl n faz incipient sub aspectul elaborrii acestora i
sub cel al implementrii n procesul de nvmnt;
- nu s-a realizat profesionalizarea corespunztoare a personalului care gestioneaz activitile
de management resurse umane;
- nu este elaborat n volum complet sistemul indicatorilor de performan ai managementului
resurselor umane i nu se realizeaz analiza costurilor activitilor din acest domeniu;
- nu exist o structur proprie acare s asigure pregtirea psiho-pedagogic a personalului;
- n formarea iniial rolul pregtirii practice nu este pe deplin conturat;
- pregtirea continu nu rspunde pe deplin unor nevoi riguros determinate;
- sistemul de pregtire managerial a personalului nu este dezvoltat corespunztor;
- baza material a nvmnt ului nu acoper pe deplin nevoile procesului didactic;
- nu exist o concepie unitar privind protecia psihologic a personalului;
- sistemul informatic de gestiune a datelor de personal este insuficient dezvoltat
Amneninrile externe la care este supus firma .I. FILRAM-LUX ar fi creterea
presiunii concureniale. Mai ales, reacia concurenei la strategia firmai de aducerepa pai a unui
nou produs. Mai ales, reacia concurenei la strategia firmei de aducere la pia a unui nou
produs. Astfel, lupta mpotriva concurenilor este una care necesit susinere cu cele mai
puternice forra de care dispune firma. Intensitatea acestei lupte poate afecta capacitatea firmei
.I. FILRAM-LUX de a-i menine i consolida poziia pe care o are prin intermediul noii
strategii. Analiznd situaia economic a firmei, aflm c .I. FILRAM-LUX este cea mai mare
unitate de profil din municipiu, avnd o tradiie i calitate recunoscut a produselor.
ntreprinderea are numeroase avantaje fa de concuren avnd o reea proprie de producie
amateriei prime bine organizat i stabil, o reea proprie de magazine i de distribuie pentru
magazinele proprii i ale partenerilor, deasemenea o capacitate crescut de producie datorit
achiziionrii de utilaje moderne i performante.


36

CONCLUZII

n urma discuiilor preliminare cu persoanele cu putere de decizie a rezultat c
dei, produsele .I. FILRAM-LUX se ridic la un nivel de calitate foarte bun, uneori firma
ntmpin probleme cetrebuie soluionate urgent. n acest context se impune definirea
problemelor ce trebuie urmrite i gsirea strategiilor adecvate pentru soluionarea lor rapid i
eficient. Situaia intern i extern a firmei este una care s permit implementarea unei
strategii de inovare, de introducere a unui nou produs. Misiunea societii este element de
referin pentru procesul de planificare, stabilind graniele n care opereaz unitile strategice de
activitate i funciile .I. FILRAM-LUX, inclusiv funcia de producie.
Viziunea este conceput astfel nct s stimuleze cooperarea managerilor i a intregului
personal pentru conceperea i aplicarea strategiei firmei de introducere a unui nou produs.
.I. FILRAM-LUX are capacitatea de a rmne printre primele firme de constucie din
ar, datorit faptului c este recunoscut pentru numele, calitatea produselor sale i ntotdeauna
elaboreaz strategiile potrivite pentru meninerea acestei poziii. Firma ofer o gam larg
de produse ce sunt realizate prin intermediul echipamentelor moderne i automatizate.
Meninndu-i poziia pe piaa intern a conctuciei uilor .I. FILRAM-LUX ar putea s
adopte o strategie de intensificare a activitii comercializrii spre export i chiar ar putea ncepe
prin comercializarea acestui nou produs n cazul n care observ rezultate pozitive n ar.
Produsele societii avnd aa o bun calitate merit s fie recunoscute, comercializate i pe plan
internaional.
n concluzie, putem afirma ca .I. FILRAM-LUX poate fi considerat drept un
model pentru celelalte ntreprinderi, deoarece ntotdeauna reuete s elaboreze programe de
producie care s- asigure succesul atrgnd tot mai muli clieni.Aceast firm, datorit
personalului calificat i strategiilor adoptate, a tiut nc de la nceput s se menin pe piaa, cu
lucruri noi i inovatoare.
Toat analiza efectuat n cadrul acestei firme nu demonstreaz dect .I. FILRAM-
LUX este pregtit s pun n practic acest program de producie i va reui prin lansarea
noului produs s-i depeasc i s-i intimideze pe contra concurenii si de pe pia produselor
agroalimentare
n urma analizei diagnostic privind activitatea desfurat de .I. FILRAM-LUX n
perioada 2011 - 2013 se impun urmtoarele concluzii cu caracter general:
Avnd n vedere profilul de activitate al unitii i innd cont de problemele cu care se
confrunt ntreprinderea putem aprecia c aceasta desfoar o activitate profitabil. Acest
37

aspecteste reliefat i de faptul c ntreprinderea nregistreaz profit pentru toate categoriile de
produse.
Din activitatea financiar i cea excepional ntreprinderea a nregistrat pierderi la
nivelul fiecrui an, fapt ce a condus la diminuarea profitului obinut pe ansamblul activitii.
Pentru o desfurare corespunztoare a activitii de producie ntreprinderea dispune de
spatiile necesare, precum i de dotare tehnica n conformitate cu fluxul tehnologic.
n ceea ce privete fora de munca utilizat de unitate putem aprecia c ntreprinderea
dispune de personalul necesar att din punct de vedere cantitativ, calitativ ct i structural, mici
excepii existnd n cadrul personalului de conducere .
n condiiile n care acionarul majoritar ar decide sa recurg la o infuzie de capital
ntreprinderea poate realiza un nivel ridicat al produciei prin nlocuirea unor linii tehnologice
nvechite i achiziionarea de echipament modern. Acest lucru ar conduce att la obinerea
unor producii ridicate ct i de un nivel calitativ superior.
Renumele i reputaia firmei imprim clienilor seriozitate, acetia achiziionnd
produsele cu o foarte mult siguran datorit calitii. Acest aspect nu poate fi dect mbucurtor
pentru .I. FILRAM-LUX , deoarece noul produs este derivat dintr-un produs al firmei cu care
clienii sunt obinuii, ins n stare congelat. Un aspect deosebit de important pentru reuita
obiectivelor pe care firma le-afixat, anume s satisfac nevoile clienilor si la cele mai ridicate
standarde, atacarea concurenei i consolidarea poziiei pe pia i chiar atragerea unui segment
nou de clieni, este analiza atent aconcurenei.
Politica de pre i de promovare reprezint alte dou atuuri ale firmei, prin care s-a
conturat legtura durabil cu toi clienii. Practicarea unor preuri avantajoase a reprezentat pasul
spre atragerea clienilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare.











38

BIBLIOGRAFIE
1. BUCTARU D., Evaluarea nt reprinderii, Editura Junimea,2006;
2. COLASSE B., L' analyse financiere del'entre prise, Editura La Decouverte, Paris, 2006;
3. COOK K.J. Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici. Ed.Teora, Bucureti, 1998;
4. GHEORGHE I., Analiza diagnostica firmei, Editura Tribuna economic, Bucureti, 2006;
5. NICULESCU M., Diagnostic financiar, Vol 2, Editura Economic, Bucureti, 2003;
6. NICULESCU M., Diagnostic global strategic vol. I, Editura Economic, Bucureti, 2003;
7. NICULESCU, O. Management. Bucureti: Editura Economica, 2000, p. 131;
8. PVLOAIA W. I D., Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii, Editura Tehno Press, , 2006;
9. PETRESCU S., Diagnostic economic - financiar, Editura Sed Com Libris, , 2004;
10. RACOCEANU C., Analiza economic financiar a profitului, Editura Economic,
Bucureti, 2006;
11. ROBU V., GEORGESCU, N., Analiza economic financiar, Editura Economic, Bucureti,
2004;
12. SASU C. Iniierea n dezvoltarea afacerilor. Ed. Polirom, Iai, 2003;
13. WALTERS JAMIE, S. Marea putere a micii afaceri. Ed. Curtea Veche, Bucureti, 2006.