Supc

CUPRINS
CAPITOLUL 1. 5
ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI N CONDIIILE
ECONOMIEI CONCURENIALE................................................................... 5
1.1. ANALIZA STRATEGIC STRATEGIE - MANAGEMENT STRATEGIC........................................................................... 5
1.1.1. Analiza strategic...............................................................................................................6
1.1.2. Strategia........................................................................................................................... 8
1.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt managementul
operaional9
1.2. SFIDRILE DEZVOLTRII FIRMEI LA NCEPUTUL MILENIULUI TREI.............................................................................11
1.2.1. Economia de producie economia de piadou stri de spirit contrare n
funcionarea firmei...........................................................................................................11
1.2.1. Sfidrile mediului ambiant la nceputul mileniului trei.....................................................14
1.2.2. Selectarea i concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare

...................................................................................................................................................
18
CAPITOLUL 2 21
MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI
............................................................................................................................................................
21
2.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI...................................................................................................................21
2.2. MEDIUL CONCURENIAL NECESITATEA UNEI ANALIZE STRATEGICE.......................................................................23
2.3. TIPOLOGIA MEDIILOR CONCURENIALE....................................................................................................... 25
2.3.1. Tipurile clasice de medii concureniale........................................................................ 27
2.3.2. Tipurile politice de medii concureniale........................................................................33
2.4. SISTEME DE ANALIZ STRATEGIC A MEDIULUI CONCURENIAL.............................................................................36
2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)......................................................................... 37
2.4.2. Modelul filierei (reelei de producie).....................................................................45
2.4.3. Modelul arenei strategice
...................................................................................................................................................
51
CAPITOLUL 3. CONCEPTELE I INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE
A
FIRMEI
...............................................................................................................................
56
3.1. SEGMENTAREA STRATEGIC...................................................................................................................56
3.1.1. Elementele segmentrii................................................................................................... 58
3.1.2. Metode de segmentare..................................................................................................60
3.2. POZIIONAREA STRATEGIC...................................................................................................................71
3.2.1. Metode de poziionare................................................................................................... 72
3.2.2. Poziionarea pe baza tablourilor strategice..................................................................75
3.3. PROFILUL STRATEGIC.......................................................................................................................... 82
3.4. MATRICI DE ANALIZ ALE PORTOFOLIULUI FIRMEI............................................................................................83
3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP....................................................................... 85
3.4.2. Matricea Mc Kinsey...................................................................................................... 103
3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)................................................................................109
3.5. DIAGNOSTICAREA EVOLUIILOR VIITOARE...................................................................................................115
3.5.1. Metoda scenariilor........................................................................................................116
3.5.1.1. Identificarea i evaluarea variabilelor..................................................................118
3.5.1.2. Identificarea i evaluarea actorilor concureniali ................................................120
3.5.1.3. Consultarea experilor asupra evoluiei evenimentelor cheie........................... 121
3.5.1.4. Elaborarea scenariilor........................................................................................... 123
3.6. METODE DE EVALUARE A SOLUIILOR STRATEGICE ALESE................................................................................. 124
CAPITOLUL 4. ANALIZA
STRATEGIC
A PIEEI DE 12
DESFACERE............................................................................ 6
4.1. PIAA DE
DESFACERE.................................................................................................................................................
126
4.2. CARACTERISTICILE
PIEEI............................................................................................................................................ 128
4.3.1. Segmentarea pieei de desfacere.................................................................................... 134
4.3.2. Diagnosticarea cererii...................................................................................................
13
6
4.3.2.1. Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii............................. 136

4.3.2.2. Evoluia cererii factorii determinani................................................................... 139
4.3.3. Diagnosticarea ofertei................................................................................................... 148
4.3.4. Identificarea posibilitilor de ajustare (corelare) cerere-ofert.................................. 156
4.3.5. Identificarea oportunitilor i ameninrilor pe 16

pia................................................. 2
164
CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI 16
FURNIZORILOR............................ 4
5.1. SEGMENTAREA NOMENCLATORULUI DE
MATERIALE.......................................................................................................... 165
5.2. SEGMENTAREA STRATEGIC A PIEEI
FURNIZORILOR ........................................................................................................ 168
5.2.1. Definirea nevoilor de consum........................................................................................ 168
5.2.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor................................................................. 170
17
5.2.3. Alegerea pieei int....................................................................................................... 2
5.3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI I A CERERII PE PIAA
FURNIZORILOR ........................................................................................ 173
17
5.3.1. Diagnosticarea ofertei................................................................................................... 3
5.3.1.1. Factorii de evoluie a ofertei pe piaa furnizorilor................................................... 174
5.3.1.2. Evaluarea pieei agreate........................................................................................... 177
19
5.3.2. Diagnosticarea cererii................................................................................................... 6
5.3.2.1. Evoluia cererii........................................................................................................ 197
5.3.2.2. Caracteristicile cererii.............................................................................................. 197
5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta........................................................................................ 199
5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator- 20

furnizor........................................... 0
CAPITOLUL
6.
20
ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI............................................. 3
6.1. CONCURENA LA NIVELUL MEDIULUI
CONCURENIAL.......................................................................................................
203
6.1.1. Factori ce determin intensitatea competiiei n cadrul

mediului concurenial...................................................................................................... 203
6.1.2. Piaa geografic de referin......................................................................................... 205
20
6.1.3. Grupurile strategice....................................................................................................... 7
6.2. AVANTAJUL 213
COMPETITIV.............................................................................................................................................
6.2.1. Avantajul costului.......................................................................................................... 213
21
6.2.2. Diferenierea.................................................................................................................. 5
6.3. EVALUAREA POZIIEI
CONCURENIALE.......................................................................................................................... 226
CAPITOLUL
7.
ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR
22
POTENIALI I A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE............................. 9
7.1. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR
POTENIALI......................................................................................................
229
7.1.1. Barierele de intrare pe pia: definire i tipologie........................................................ 231

7.1.2. Barierele de ieire de pe pia: definire i tipologie..................................................... 235
7.1.3. Analiza domeniilor de activitate n funcie de barierele de intrare
i ieire............................................................................................................................ 238
7.1.4. Msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou 24

concurent....................................... 0
7.2. ANALIZA STRATEGIC A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE.................................................................................... 243

CAPITOLUL 8. ANALIZA STRATEGIC
A PROGRESULUI TEHNIC
.............................................................................................................................
246
8.1. IMPACTUL STRATEGIC AL PROGRESULUI TEHNIC............................................................................................ 246
8.2. ALEGEREA TEHNOLOGIILOR..................................................................................................................250
8.3. MODELE DE ANALIZ A TEHNOLOGIILOR....................................................................................................253
Poziie tehnologic..............................................................................................................255
Poziie tehnologic..............................................................................................................256
8.4. PROGRESUL TEHNIC, SURS DE AVANTAJ CONCURENIAL.................................................................................260
8.4.1. Progresul tehnic i avantajul bazat pe cost................................................................260
8.4.2. Progresul tehnic i avantajul bazat pe difereniere
.................................................................................................................................................
262
CAPITOLUL 9.
ANALIZA STRATEGIC
A INFLUENEI PUTERII PUBLICE. STATUL

.............................................................................................................................
264
9.1. FORME ALE INTERVENIEI STATULUI.........................................................................................................265
9.1.1. Intervenia direct........................................................................................................265
9.1.2. Intervenia indirect.....................................................................................................267
9.2. IMPACTUL SECTORULUI PUBLIC ASUPRA MEDIULUI CONCURENIAL........................................................................ 269
9.2.1. Domenii de activitate specifice ntreprinderilor publice............................................269
9.2.2. Relaiile stat ntreprinderi publice i influena acestora asupra concurenei ........274
9.2.2.1. Particulariti ale strategiei ntreprinderilor publice........................................... 274
9.2.2.2. Efectul politizrii asupra intensitii concurenei .............................................275
9.2.2.3. nelegerea logicii concurenei publice................................................................ 278
9.2.2.4. Iniiative pentru influenarea mediului................................................................ 278
9.3. ROLUL STATULUI N CADRUL COMPETIIEI INTERNAIONALE............................................................................... 279
CAPITOLUL 10. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FINANCIARE I
FISCALITII
284
10.1. NECESITATEA EXISTENEI PIEELOR FINANCIARE......................................................................................... 284
10.1.2. Tipuri de bnci
.........................................................................................................................................
293
Bncile comerciale................................................................................................................293
Bncile de comer / investiii..............................................................................................293
Bncile (casele) de economii..............................................................................................294
Bncile cooperatiste........................................................................................................... 295
Bncile giro..........................................................................................................................296
Uniunile de credit..................................................................................................................297
10.1.3. Piaa monetar i a obligaiunilor............................................................................. 298
10.2 ANALIZA STRATEGIC A INFLUENEI PIEEI FINANCIARE I FISCALITII.................................................................. 300
10.2.1 Necesitile de creditare.............................................................................................301
10.2.1.1. Evaluarea cererii de credite...................................................................................301
10.2.1.2. Evaluarea ofertei de credite.................................................................................. 303
10.2.2 Necesitile de cretere a capitalului............................................................................ 306
10.2.3 Mediul fiscal.................................................................................................................306
10.3. SCURT DESCRIERE A PIEELOR FINANCIARE N ROMNIA............................................................................. 307
ANALIZA STRATEGIC
A MEDIULUI CONCURENIAL. EPILOG
.............................................................................................................................
310
BIBLIOGRAFIE
..........................................................................................................................................................
335
CAPITOLUL 1.
ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL
FIRMEI
N
CONDIIILE
ECONOMIEI
CONCURENIALE
1.1. Analiza strategic Strategie - Management
strategic
Sfidrile nceputului de mileniu trei, impun o nou abordare a
dezvoltrii firmei, dac avem n vedere cel puin cteva modificri
semnificative ale mediului ambiant:
- deplasarea raportului de putere de la productor ctre
consumator;
- existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mare
dect cererea;
- existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i
incertitudine i foarte puin prin certitudine;
- modificarea rapid a caracteristicilor mediului;
- creterea concurenei ntre productori, concomitent cu
apariia unor relaii de alian concurenial ntre
participanii la filierele de producie ce satisfac anumite
segmente de pia etc.
Diminuarea impactului negativ al acestor mutaii, respectiv

valorificarea oportunitilor ce pot s apar, presupun un nou tip de
management n care anticiparea i evaluarea evoluiei mediului
ambiant devin eseniale. n acest sens se vorbete tot mai mult de
management strategic, de marketing strategic etc.
1.1.1. Analiza strategic

Orice soluie managerial se bazeaz pe o analiz (diagnostic)
managerial. Analiza strategic se deosebete de un diagnostic
(analiz) clasic prin cteva
caracteristici eseniale:
- diagnosticul situaiei existente este un punct de sprijin pentru
anticiparea evoluiei viitoare a fenomenelor;
- este o abordare complex urmnd s surprind evoluiile firmei,
ca rezultat al aciunii unor fore diverse: clieni, furnizori,
concureni, ofert, cerere etc.;
- analiza strategic caut s identifice soluiile de armonizare ntre
aciunile contrarii ale diferitelor fore concureniale;
- analiza strategic i propune s identifice soluiile prin care firma
bazat pe competena sa poate s valorifice atraciile
mediului su ambiant. Competena unei firme se definete prin
punctele sale tari i slabe, iar atracia mediului prin oportuniti i
ameninri.
Rezult c analiza strategic presupune un diagnostic al

mediului extern (analiza strategic a mediului concurenial) i un
diagnostic al mediului intern (analiza strategic intern a firmei).
Analiza strategic modern s-a nscut n anii 60 n Statele Unite
odat cu apariia crii Business Policy elaborat de ctre un
colectiv de universitari de la Harvard Business School n anul 1969
i cunoscut ca metoda LCAG. [57]
Demersul strategic propus de ctre metoda LCAG, schematic
este: [57,83]
Competena
distinctiv
Evoluia mediului
a firmei:
Puncte tari
firmei:
Oportuniti
Puncte slabe
Ameninri
Sistemul de valori
al managementului firmei
Strategii:
domenii de
activitate
obiective
mijloace
Figura 1.1
n general, toate demersurile strategice respect aceast
schem de baz, deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor.
O problem o reprezint accentul care trebuie pus n analiz, pe
diagnosticul extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea
unei influene ca punct tare sau slab, respectiv ca oportunitate sau
ameninare, se face prin comparaie. Astfel, existena unei fore de
munc calificat poate fi apreciat ca punct tare, numai dac
aceasta este recunoscut de ctre piaa bunurilor realizate de
ctre firm. n acest sens, apreciem c accentul nu trebuie pus
exclusiv pe o anumit ordine, ci pe evidenierea raportului de
influen asupra activitii firmei a celor dou medii: extern i
intern. Avnd n vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al
firmei, raportul de influen este favorabil mediului extern, ceea ce
nseamn c analiza va ncepe cu diagnosticarea mediului
concurenial (extern) i va continua cu diagnosticul intern.
Observaie: Analiza nu se realizeaz succesiv, ci se acord

prioritate analizei mediului concurenial. Aceasta nseamn c
soluiile evalurii, respectiv concluziile rezultate, se reevalueaz n
mod permanent pornind de la o soluie iniial, innd
seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea

analizelor. Analiza strategic se recomand s fie: premergtoare
elaborrii strategiei, n timpul i dup implementare.
1.1.2. Strategia
Strategia reprezint finalitatea unui demers strategic, prin
care se identific obiective, mijloace i resurse, astfel nct firma si realizeze finalitile (scopurile) existeniale:
-
satisfacerea unei cereri;

securitatea de dezvoltare;
dezvoltarea;
responsabilitatea social;
o stare de profitabilitate ateptat ca un efect sintez.
n general, o strategie poate fi definit ca un ansamblu de

decizii care se refer la anticiparea evoluiei unui mediu
incert, la alegerea mijloacelor de aciune i la articularea
necesarului de resurse n vederea atingerii unor obiective.
Rezult
- definirea
- definirea
- definirea
c o strategie se va concretiza n:
domeniilor de activitate;
obiectivelor;
politicilor i planurilor pentru atingerea obiectivelor;
- fixarea contribuiei firmei, acionarilor, salariailor, clienilor,

comunitilor locale etc.
Raportul dintre managementul strategic analiza strategic i

strategie poate s fie reprezentat schematic astfel (figura 1.2):
Ciclu
managerial
Analiza strategic
strategi
c
Strategie
Reanaliz strategic
Strategie
Reanaliz strategic
Strategie Management
Management
operaional
MANA GEMENT
operaional
STRATEGIC
Figura 1.2
1.1.3.
Managementul
strategic
managementul
pe
termen
scurt
managementul operaional
timpul
Este evident c, indiferent de tipul de management, a face

management, practic nseamn a realiza ntr-o manier optimizat
funciile
acestuia:
previziunea,
organizarea,
coordonarea,
antrenarea-motivarea, control-evaluarea.
Deosebirile apar n ce privesc prioritile acordate celor 5 funcii
i n special intensitatea i orizontul de manifestare a acestora.
Astfel n condiiile unui mediu ambiant caracterizat printr-un grad
de certitudine destul de ridicat i n care principala caracteristic o
reprezint existena unei cereri superioare ofertei, n mod logic
dominant era managementul pe termen scurt respectiv
managementul operaional.
Caracteristicile acestui tip de management n
principal constau n: - accentul pus pe funciile de
organizare i control;
9
- orizontul de timp era de 2-3 ani i aceasta n condiiile n care

practic ciclurile manageriale se reluau cu aproximativ aceleai
caracteristici;
- accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de
tip birocratic) care permitea o valorificare foarte bun a
condiiilor de mediu;
- folosirea unor proceduri de evaluare i alegerea specific unui
mediu caracterizat printr-o certitudine ridicat etc.
Dup anii 60-70 pe plan mondial sesizndu-se modificrile ce
ncepeau s se impun n evoluia mediului ambiant s-a trecut la un
nou tip de management managementul strategic, fr a se
diminua managementul de tip clasic (pe termen scurt).
Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:
- accentul pus pe funciile de previziune, motivare i evaluare;
- orizontul de timp este de cel puin 5 ani;
- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe
crearea unor stri manageriale prin care s se asigure o
valorificare a oportunitilor pe termen scurt, n condiiile
urmririi realizrii unor obiective int pe termen mediu i lung;
- se impune principiul incremental n formularea strategiilor
conform cruia se fixeaz inta de atins i mijloace de aciune
generale, concretizarea acestora urmnd s se fac n funcie de
condiiile de mediu. intele de atins reprezint mai mult direcii i
mai puin obiective ferme. De altfel, se spune c n condiiile
actuale firmele nu mai au strategii. Aceast percepie rezult din
faptul c nu se mai regsesc caracteristicile unei strategii clasice:
se elaboreaz i apoi se realizeaz, conform planurilor elaborate
cu aceast ocazie;
- n evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului i

incertitudinii. Astfel, se iau n calcul situaii de risc, se folosesc
mai multe variante (optimist, trend i pesimist), se caut s se
depisteze pragurile de eficien, n funcie de care se evalueaz
diferitele soluii. De exemplu, este foarte puin important dac
10
preul estimat va fi cel corect (5 $/bucat), dar este foarte

important dac va fi mai mare ca 4,50 $/bucat;
- managementul strategic propune o evaluare permanent i cu
anticipaie a procesului strategic: analiz strategie
implementare.
n concluzie, se poate spune c dac apreciem calitatea
managementului prin modul cum asigur rspunsul la cele 6
ntrebri prin care se poate defini calitatea total a unei activiti:
ce, ct, cnd, cum, unde, la ce pre, managementul clasic
rspundea n principal la ntrebrile ce i ct, n timp ce
managementul strategic i propune s asigure un rspuns
corespunztor la toate cele 6 ntrebri.
1.2. Sfidrile dezvoltrii firmei la nceputul mileniului

trei
Aa cum s-a mai artat, ncepnd cu anii 70, au nceput s se
manifeste anumite caracteristici ale mediului economic i politic
care la nceputul secolului XXI se poate spune c au devenit
dominante:
- trecerea de la penurie la abundena ofertei;
- creterea rolului pieei n dezvoltarea economic a firmelor i a
economiilor naionale;
- trecerea de la spiritul economiei de producie la spiritul
economiei de pia n funcionarea firmelor etc.
1.2.1. Economia de producie economia de piadou stri de spirit contrare n funcionarea firmei
Este larg acceptat gruparea tipologic a firmelor, dup spiritul

n care i concep dezvoltarea, n trei faze istorice:
Faza 1 - produce i apoi
vinde; Faza 2 - produce
ce se cere;
11
Faza 3 - produce ce s-a vndut deja.

Faza produce i apoi vinde a dominat economia mondial
pn n anii 60, cnd dezvoltarea era caracterizat prin existena
unei cereri mai mari dect oferta. Caracteristicile cererii i respectiv
ale produciei n aceast faz sunt:
- cererea era n general standardizat: se cerea n cantiti
mari i foarte mari;
- calitatea cerut era la un nivel standard asemntor pentru
toi consumatorii i n principal se concentra pe calitatea
produsului;
- oferta se baza pe producii de mas i serii mari, producia n
flux era apreciat ca cea mai eficient form de organizare,
costul reprezenta aproape unicul atuu concurenial;
- marketing-ul ca activitate complementar managementului
avea ca principal obiectiv susinerea vnzrii produselor
fabricate deja. De exemplu, n industria de autoturisme,
filozofia de marketare pleca de la premisa autoturismul o
necesitate;
- managementul organizaional ca i cel operaional erau
preponderent de tip birocratic.
Observaie: managementul birocratic nu reprezint o stare

negativ, ci o stare care asigura (asigur i n prezent) o valorificare
foarte bun a caracteristicilor mediului economic al firmelor. De
exemplu, managementul german ca i cel japonez se poate spune
c se caracteriza i ntr-o oarecare msur se caracterizeaz printrun grad de birocratizare destul de ridicat: proceduri standard,
structuri ierarhice bine optimizate etc., dei sunt apreciate ca unele
din cele mai performante sisteme de management.
Firmele care funcionau n aceste condiii se spune c

funcionau ntr-o stare de spirit specific economiei de producie
n care rolul dominant l deinea (l deine)
12
funcia de producie. Aceast abordare, este specific unei

analize la nivel microeconomic. S nu se fac confuzie cu
elaborarea la nivel macro, cnd opusul economiei de pia ca
sistem socio-economic, este economia controlizat, planificat
etc.
Dup anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:
cererea se deplaseaz spre diverisificare: se cer
cantiti mici, calitatea este specific segmentului de pia,
calitatea este conceput ca o stare de spirit la nivelul
activitilor firmei i uneori al firmelor (vezi relaiile de
parteneriat);
oferta se bazeaz pe producii flexibile, de serii mici
sau chiar de unicat: producia la comand pe principiile
produciei de mas este un obiectiv fundamental, raportul
cost/pre reprezint un criteriu de competitivitate; producia
se concepe pe baza costului (preului) int;
-
marketingul are ca principal obiectiv anticiparea

produciei, adic s contribuie la asigurarea unor rspunsuri
pertinente la cele ase ntrebri generice: ce?, ct?, cnd?,
unde?, cum?, la ce pre? De exemplu, filozofia de marketing a
produciei de autoturisme pleac de la premisa autoturismul
un accesoriu de mod;
managementul devine preponderent creativ: caut
s pun n valoare potenialul creativ al individului, caut s
motiveze distinct grupul (managementul prin bugete, prin
obiective, prin proiecte), apar structurile de tip leader-ship
etc.
Firmele care au reuit (reuesc) s valorifice foarte bine

oportunitile ce apar n aceste condiii, se spune c funcioneaz n
starea de spirit economia de pia, n care rolul dominant l deine
funcia comercial i n special vnzrile. De altfel, de foarte multe
ori n literatura de specialitate funciile firmei s-au mbogit prin
13
apariia unora noi: funcia de vnzri, funcia de marketing, funcia

de aprovizionare etc.
Observaie: Dac istoric se poate spune c economia de

producie a dominat pn n anii 60-70, iar dup aceasta a nceput
dominaia economiei de pia, practic cele dou stri de spirit
coexist i n prezent, important este s se sesizeze caracteristicile
mediului i s se aleag corect filozofia de producie, care n cele
mai multe cazuri, este o mixtur, cu predominarea anumitor
caracteristici.
Astfel, n SUA, economia standard n ceea ce privete
caracteristicile economiei de pia, exist firme care funcioneaz n
starea de spirit specific economiei de producie i care asigur o
valorificare eficient i eficace a oportunitilor, alturi de cele care
funcioneaz pe principiile strii de spirit a economiei de pia.
1.2.1. Sfidrile mediului ambiant la nceputul mileniului

trei
Sfidrile mediului ambiant, decurg dintr-o trstur dominant
ce caracterizeaz evoluia mediului la nceputul mileniului trei
intensificarea concurenei, ce are ca efect: creterea exigenelor
pieei i diversificarea clienilor, creterea costurilor de cercetaredezvoltare, respectiv necesitatea dezvoltrii unor moduri de
producie caracterizate printr-o productivitate i flexibilitate ridicat.
Principalele sfidri se pot grupa n dou axe strategice de
analiz:
a) noile caracteristici ale proceselor de producie;
b) modul de selectare i concentrare a punctelor forte pentru
dezvoltare.
Noile caracteristici ale proceselor de producie
Analiza valorii aplicat la procesele de producie, a artat c nu
trebuie avute n vedere numai modernitatea utilajelor i
echipamentelor, dar i studii ale eficacitii interne i externe, ale
modului de rspuns la evoluia gusturilor consumatorilor pentru a se
obine soluii competitive. Principalele sfidri, din acest punct de
vedere, se
14
concentreaz n domeniul costurilor, al flexibilitii i calitii. n ce

privete costurile s-a constatat c principalele mutaii sunt:
- creterea costurilor pentru cercetarea i dezvoltarea de noi
produse;
- creterea costurilor fixe;
- reducerea rentabilitii investiiilor;
- presiunea costurilor asupra preurilor.
Creterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impus
de necesitatea identificrii unor noi produse, respectiv a unor noi
funcii ale acestora pe de o parte, iar pe de alt parte de
necesitatea unor soluii de dezvoltare care s asigure o valorificare
eficient a atuurilor firmei. Datorit costurilor foarte mari exist tot
mai mult tendina de reunire a mai multor firme, pentru a atinge
masa critic a unei cercetri, de unire dintre firme care posed
rezultatele unei cercetri i firmele care contribuie la
implementarea acestora.
Creterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor

tehnologii din ce n ce mai performante, dar care n acelai timp
sunt i foarte scumpe. Creterea costurilor fixe mai este i rezultatul
apariiei unor cheltuieli care pe anumite intervale de timp capt
trsturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea i
marketingul, cu distribuia produselor. Azi, aproape c nu se mai
concepe lipsa unei activiti de marketing susinute, dac se
dorete un rezultat bun. Distribuia a devenit o activitate esenial,
dac avem n vedere c este unul din factorii de succes, foarte
apreciat de ctre client. Rolul distribuiei a crescut, odat cu
deplasarea raportului de putere n favoarea cumprtorului (pentru
productor, distribuitorul este un cumprtor). Aceast deplasare a
raportului de putere se regsete printre altele i n modul de
partajare al profitului, n care distribuia deine 30-40%, fa de
productor care n medie deine o pondere de 10%.
Reducerea rentabilitii investiiilor are drept cauze pe de

o parte creterea valorii acestora n sensul valorii propriu-zise, dar i
al dobnzilor care trebuie pltite, resursele mprumutate devenind
prioritare n asigurarea surselor financiare de
15
dezvoltare. Pe de alt parte reducerea rentabilitii este rezultatul

reducerii seriilor de fabricaie i a duratei de via a produselor
(afacerilor). Astfel, dac valoarea mare a investiiilor ar impune o
cretere a produciei obinute, caracteristicile cererii impun o
reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea
profitabilitii. Tot mai mult se pune problema pragului de
recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing au fost situaii cnd
atingerea pragului de rentabilitate a avut loc dup 12 ani. Din
aceste cauze o activitate de succes de multe ori nseamn o
succesiune de afaceri care sunt realizate la un nivel de
profitabilitate minim.
Presiunea costurilor asupra preurilor se manifest n

sensul c pieele care impun preul au devenit dominante. Sunt
foarte rare cazurile cnd productorul mai este n poziia de
cuttor de pre. Chiar n cazul diferenierii, ca opiune strategic,
tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri care practic
nseamn o strategie care pleac de la premisa c productorul
primete preul dup pia.
De altfel s-a ajuns la concluzia c o activitate eficient i eficace
trebuie dezvoltat pe principiul: preul pieei minus costurile totale,
reprezint profitul pe care l merii. Aceast nou atitudine care
constituie prima regul a toyotismului, a impus noi metode de
management i de organizare a produciei: managementul prin
bugete, organizarea de tip JIT, proiectare i producia pe baza
costului int etc.
Flexibilitatea, a fost impus de trecerea de la raritate la
abunden. n condiiile n care asistm la depirea cererii de
ctre ofert, la reducerea relativ a cererii prin diversificarea
acesteia, singura ans de a rezista n condiii de eficien i
eficacitate este de a fi capabil s produci n serii mici (de a fi
flexibil), pstrnd avantajele produciei de serii mari i foarte mari.
Modul de organizare a produciei care a asigurat flexibilitatea
ofertei, n cel mai mare grad i n condiii de eficien comparabile,
dac nu chiar mai bune, dect al produciei pe stoc este
toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului de
producie Toyota, reprezint o surs de inspiraie pentru foarte
multe ntreprinderi europene i americane.
16
Bruno Desgardins identific apte diferene majore n raport cu

fordismul (abordarea clasic a organizrii): [31]
1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;
2. trecerea de la un sistem centralizat i puternic ierarhizat, la
un sistem descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea
lucrului n echip;
3. trecerea de la un sistem secvenial la un sistem care
multiplic sarcinile pentru aceeai persoan, i care
abordeaz producia dinspre vnzri ctre aprovizionare;
4. trecerea de la producia n flux specific seriilor foarte mari,
la organizarea flexibil care face posibil producia n serii
mici, punnd accentul pe diversificare i calitate;
5. trecerea de la o for de munc specializat (puin calificat)
la o mbogire a operaiilor, care necesit o calificare
superioar a lucrtorului i care astfel devine mai motivat i
mai performant;
6. trecerea de la un sistem de producie caracterizat prin stocuri
mari, fiind apreciate ca singura posibilitate de a diminua
eventualele disfuncii ale produciei, la un sistem de
producie n care stocul este apreciat ca principal surs a
neeficienei i care trebuie redus permanent prin msuri
economice;
7. trecerea de la o gestiune birocratic a forei de munc la o
gestiune supl, la folosirea contractelor cu durat
determinat, la folosirea sistemului n parttime, pentru a reui satisfacerea aspiraiilor lucrtorului
concomitent cu creterea orelor de lucru pentru
ntreprindere.
Calitatea total, ca o caracteristic a modului de producie
pleac de la premisa c produsele sunt create pentru a satisface
nevoi. Respectarea acestei premise presupune pe de o parte o
diversificare a ofertei, iar pe de alt parte o mbogire i
diversificare a funciilor produsului prin care s se reueasc o
satisfacere ct mai bun a ateptrilor clienilor. De exemplu, n
producia de autoturisme i motociclete
17
a aprut conceptul autoturism de client (individualizat pe un

anumit segment de clieni).
1.2.2. Selectarea i concentrarea asupra punctelor forte

pentru dezvoltare
Diversificarea, ca o condiie a unei activiti eficace, nu
nseamn dispersie, ci concentrarea asupra aspectelor prioritare.
Aceast focalizare asupra punctelor forte este impus de:
- necesitatea concentrrii pe aspectele cu influena cea mai
mare, n condiiile unui mediu foarte concurenial i care
nseamn: abandonarea de activiti, reducerea efectivelor;
segmentizarea activitii n vederea reconfigurrii acesteia
etc;
- necesitatea efecturii unui arbitraj ntre atuuri i atracii, ntre
ameninri i oportuniti etc. ntreprinderea trebuie s
gseasc soluiile de dezvoltare care i asigur rezultatele
cele mai bune. n acest sens Karl von Clausewitz, marele
strateg german, ale crui cri au fost cri de cpti pentru
multe generaii de militari, i nu numai, arat: o lupt nu
trebuie dus dect pe
terenul pe care deii avantajul.
Principalele mutaii din acest punct de vedere sunt:
a) multiplicarea nielor de activitate;
b) flexibilitatea portofoliului de activitate;
c) integrarea n aval pentru a crete valoarea adugat.
A. Multiplicarea nielor de activitate presupune o strategie
de cercetare n vederea identificrii de noi nie i pe aceast baz o
reconcentrare a eforturilor pe anumite nie: segmente de pia mai
bine protejate, care asigur marje de profitabilitate mai ridicate sau
care sunt purttoare de vectori inovaionali.
Multiplicarea nielor de activitate presupune
parcurgerea a dou faze: - o faz de specializare;
18
- o faz de cretere extern.

Specializarea este impus de necesitatea de a viza poziii
dominante care asigur marje de profit ridicate i evitarea
investiiilor n sectoare conexe. Dimensiunea firmelor trebuie
adaptat la vocaia acestora, la tehnologia de care dispun.
Specializarea se observ la nivelul firmelor care finalizeaz un lan
tehnologic, dar i la nivelul furnizorilor care pot i trebuie s
contribuie la competitivitatea produselor finale.
Creterea extern este necesar pentru fortificarea nielor de

activitate prin cumprarea de societi. De remarcat c, n general,
preul pltit este mai mare dect valoarea firmelor achiziionate.
B. Flexibilitatea portofoliului de activitate se manifest

n sensul unor reconcentrri succesive i glisri intersectoriale.
Reconcentrrile succesive prin glisrile intersectoriale sunt
impuse de necesitatea concentrrii asupra unor puncte forte, o unor
activiti cu piee dezvoltate unde se pot dezvolta aciuni
concureniale. Aceast flexibilitate a portofoliului este impus cu
acuitate n ultimul timp de scumpirea banilor, care face ca fiecare
firm s caute s gseasc soluii ct mai favorabile.
Integrarea n aval pentru creterea valorii adugate se

resimte datorit faptului c n sectoarele cele mai emergente
(informatic, telecomunicaii i comunicaii) furnizorii de servicii au
o rentabilitate superioar productorilor de echipamente.
C.
Pentru a evita asemenea situaii productorii sunt motivai s

se integreze oferind i serviciile necesare, eventual distribuia
produselor lor etc.
n activitatea de integrare sunt de reinut 3 elemente eseniale:
- ntreprinderile trebuie s fac fa costurilor structurale mai
ridicate;
- ntreprinderile
trebuie
s-i
redefineasc
perimetrul
activitilor externe;
19
- ntreprinderea trebuie pe ct posibil s caute s figureze

printre lideri. Evoluia mediului firmelor, modificarea modului de
a duce lupta de concuren,
face necesar o nou abordare a pregtirii pentru aceasta.
Rspunsul la aceast sfidare managerial nu poate fi dat dect
printr-un management strategic care, ca stare de spirit, trebuie s
se gseasc la nivelul marilor firme, dar i al celor mici (n cazul
managementului antreprenorial).
Aceast abordare implic segmentarea procesului de aciune
strategic n 4 faze:
1. analiza mediului concurenial pentru a identifica atracia
mediului (oportuniti i ameninri);
2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei
(puncte tari i slabe);
3. poziionarea firmei armonizarea atraciilor cu atuurile
pentru identificarea factorilor cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare general i parial.
20
CAPITOLUL 2
MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI
2.1. Mediul ambiant al firmei

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei
activiti, iar pe de alt parte al influenelor externe pe care le
suport. Aceasta nseamn c firma i desfoar activitatea n
cadrul unui mediu ambiant, care i este specific.
n general, prin mediul ambiant se nelege ansamblul
firmelor, organizaiilor i indivizilor, precum i ansamblul factorilor
care influeneaz sau pot influena comportamentul unei firme.
Referitor la mediul ambiant
specialitate exist dou abordri:
al
firmei,
literatura
de
Teoria macroeconomic apreciaz c nsi firma este o

component a mediului su ambiant.
Abordarea microeconomic apreciaz c mediul ambiant
este definit numai prin influenele care vin din exteriorul firmei.
Deci, mediul firmei poate fi segmentat n: micro i macromediu,
pe de o parte i n mediul intern i n mediul extern, pe de alt
parte.
Micromediul cuprinde n general mediul intern i ansamblul
ntreprinderilor, organizaiilor i indivizilor din cadrul mediului extern
n general variabile controlabile.
Macromediul
cuprinde
n
general
variabilele
necontrolabile, care se grupeaz n: mediul economic, geografic,
natural, tehnologic, cultural i politico-legislativ.
21
Mediul intern se refer la ansamblul influenelor care sunt

controlabile i care i au cauzele n interiorul firmei.
Mediul extern se refer la ansamblul influenelor care i au
cauzele n exteriorul firmei.
n cadrul micromediului extern, firma intr n relaii cu celelalte
entiti relaii care sunt definite n general prin relaiile de pia,
ce apar n funcionarea firmei.
Dimensiunea i fizionomia relaiilor de pia poate fi evaluat
din mai multe puncte de vedere:
- al factorilor generali specifici;
- al factorilor obiectivi i subiectivi;
- al factorilor exogeni i endogeni firmei etc.
Pe de alt parte, relaiile de pia pot s fie relaii de
concuren propriu-zis i/sau relaii de alian. Indiferent de tipul
relaiilor, acestea sunt relaii concureniale, fiecare partener
cutnd s obin un efect de sinergie ct mai bun (un rezultat
ct mai bun).
Existena relaiilor concureniale este impus de:
- aspiraiile i interesele diferite ale firmelor;
- libertatea de aciune a acestora;
- interesele i aspiraiile pieei, care definesc segmente de
pia diferite;
- existena unui mediu ambiant, cu anumite reglementri care
impun un anumit rspuns, comportamente diferite din
partea firmelor, mai ales din punct de vedere economic.
Rezultatele obinute n urma unor strategii vor depinde n mod

hotrtor de capacitatea i capabilitatea firmei de a valorifica
(evita) oportunitile (ameninrile) prin intermediul atuurilor de
care dispune.
22
2.2. Mediul concurenial necesitatea unei analize

strategice
Mediul concurenial al firmei este n principiu mediul extern
al acesteia, dei exist situaii n care un anumit fel de concuren
se manifest i n interiorul firmei, concuren care este mai
evident n cadrul grupurilor (holdingurilor).
Problema care se pune nu este una a demonstrrii necesitii
analizei strategice a mediului concurenial, ci aceea a locului
(prioritii) pe care s o ocupe n analiz. n general, managementul
firmelor ce funcioneaz n starea de spirit specific unei economii
de producie, pune accentul pe identificarea i evaluarea
punctelor tari i slabe ale firmei, apreciate bineneles i prin
criteriile impuse de mediul extern i pe aceast baz trecndu-se la
elaborarea strategiilor. Managementul specific firmelor ce i
desfoar activitatea n spiritul economiei de pia pune
accentul pe identificarea prioritar a caracteristicilor mediului
extern i apoi n funcie de atuurile firmei se trece la elaborarea
noilor strategii.
Apreciem c a doua abordare este mai eficace, cel puin
pentru c:
au mai rmas foarte puine activiti n care s se recomande
economia de producie;
evaluarea aciunilor trebuie s se fac n raport cu anumite
criterii care nu pot fi identificate dect din mediul
concurenial (extern): clieni, furnizori, concureni etc.
concurena a devenit att de puternic nct raiunea de a
exista a unei firme const n satisfacerea unei nevoi care se
gsete pe pia i nu n realizarea unei producii.
n concluzie, analiza mediului concurenial este oportun i

prioritar pentru dou cauze eseniale:
1. pentru a identifica i a evalua oportunitile i ameninrile i
pe aceast baz s se evalueze punctele tari i slabe ale
firmei;
23
2. pentru a identifica i evalua variantele de aciune strategic i

pe aceast baz s se aleag strategia firmei.
Procesul de analiz i elaborare al unei strategii va fi diferit
dup cum ntreprinderea gestioneaz o activitate sau un portofoliu
de activiti. Schematic, acest proces poate fi reprezentat astfel
(figura 2.1) [2]:
FIRMA
Alternative
Puncte tari
Oportuniti
Puncte slabe
Ateptri
MEDIUL
Ameninri
Strategie
Ateptri
Puternic
Slab
MEDIULUI
ATRACI
A
a) n cazul unei singure activiti
Investete i/sau
Abandoneaz
Dezvolt
Abandoneaz
Rentabilizeaz
Slabe
Puternice
ATUURI
b) n cazul unui portofoliu de activiti
Figura 2.1
24
2.3. Tipologia mediilor concureniale

nainte de a ncepe un diagnostic detaliat, se impune
determinarea tipului de mediu i aceasta deoarece:
-
exist comportamente specifice diferitelor tipuri de medii

concureniale;
exist metode de identificare i evaluare a factorilor de

influen specifice mediilor concureniale;
exist analogii n procesul de diagnosticare i formulare a

strategiilor, specifice mediilor concureniale.
Literatura de specialitate a impus mai multe clasificri ale

mediilor concureniale, cele mai semnificative fiind: [15]
- Tipologia Michel Porter;
- Tipologia Boston Consulting Group;
- Tipologia Francis Bidault.
Tipoligia M. Porter rezult din folosirea a trei criterii de baz:
[78]
1. concentrarea;
2. starea de maturitate;
3. gradul de globalizare.
Combinnd cele trei criterii se pot obine nou tipuri de medii
concureniale industrii conform M. Porter (tabel 2.1):
Tabel 2.1
Concentrarea
Tip
Emergen
Maturizare
Declin
Gradul de
Fragmentare
Concentrare
globalizare
1
4
7
2
5
8
3
6
9
25
reduse multiple
Surse
de
difereni
ere
Tipologia Boston Consulting Group se bazeaz pe dou criterii:

numrul de surse de difereniere i numrul i importana surselor
de avantaj competitiv. n acest caz rezult patru tipuri de medii
concureniale (tabel 2.2):
Tabel 2.2
Fragmentat
Impas
Specializat
De mas
(Volum)
reduse
puternice
Surse de avantaj
Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o

apreciem c rspunde foarte bine modului nostru de abordare al
diagnosticrii mediului concureial.
Astfel Francis Bidault mparte n primul rnd mediile
concureniale n dou mari tipuri [15]:
- tipuri clasice;
- tipuri politice.
Tipurile clasice sunt specifice unor evaluri exclusiv pe criterii
economice i tehnice.
Tipurile politice sunt specifice unor evaluri i n funcie de
implicarea puterii publice (Statul). Deci tipurile politice se refer n
principiu la industriile publice, dar nu numai, avnd n vedere c i
n firmele proprietate particular Statul se implic din anumite
considerente.
26
2.3.1. Tipurile clasice de medii concureniale

Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele
definitorii i prin profilul structural.
Francis Bidault identific cinci tipuri clasice de medii
concureniale:
1. Medii fragmentate
Elementele definitorii:
- concurenii sunt numeroi;
- ritmul de cretere este redus;
- puterea de negociere este redus.
Este specific domeniilor n care, de obicei, i desfoar i
domin activitatea IMM-urile.
Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;
2. Economii de scar (experien) sunt reduse sau chiar lipsesc
din cauza:
unei capitalizri reduse;
unei fluctuaii a activitii;
unor nevoi diverse pe pia (serii mici de fabricaie).
3. Sunt surse importante de cretere a costurilor ca urmare a
efectului de scar i aceasta deoarece exist:
un ritm ridicat de rennoire a produciei;
adaptare a ofertei pe client;
necesitatea unui management inovativ.
4. Exist bariere de ieire de pe pia de natur extra
economic: imagine, dorin de autonomie, obstacole
psihologice etc.
5. Puterea public poate interveni pentru a menine un
asemenea mediu, din raiunii economico-sociale naionale
27
2. Medii emergente
- nevoia de inovare este foarte puternic;
- nevoile pieei sunt foarte intense i se schimb foarte
repede;
- rentabilitatea este ridicat (posibilitile de ctig sunt
mari);
- exist un risc mare n activitatea ntreprinderilor.
n acest domeniu i desfoar activitatea firmele de nalt
tehnologie, din domeniul informatic, telecomunicaii, mediu,
biotehnologii etc.
1. Exist o incertitudine tehnologic i strategic deoarece:
- exist o mare varietate de rspunsuri la cerinele mediului;
- exist o presiune puternic pentru difereniere.
2. Sunt necesare iniiative pe termen scurt i prin urmare:
- deciziile pot fi surprinztoare pentru ceilali concureni;
- deciziile sunt luate n timp foarte redus.
3. Costuri iniiale sunt ridicate din cauza:
-seriilor mici de producie;
- lipsei de experien (reprezint o noutate);
- timpului scurt de realizare a investiiilor.
4. Este specific prezena a numeroase firme noi (potenialii
concureni sunt numeroi) deoarece:
- exist posibilitatea unor ctiguri mari i n timp scrut;
-exist bariere de intrare pe pia, n principiu, mai
reduse.
5. Exist dificulti de acces la anumite resurse ca de exemplu
materiile prime, datorit:
- noutii cererii;
- lipsei de experien;
28
- produciei reduse ca volum care nu stimuleaz furnizorii.

6. Este specific absena unor structuri de: distribuie, ntreinere,
vnzare etc.
7. Lipsa de experien a pieei este o caracteristic general i
din aceast cauz:
- exist o reinere la cumprare;
- la nceput exist un numr de clieni mai puin numeros,
dar care poate s creasc foarte rapid.
8. Reputaia (imaginea) este fragil i aceasta deoarece:
- nu se rmne mult pe acelai segment de pia;
- produsele se rennoiesc permanent;
-exist un risc mare, care se cunoate mai ales de ctre cei
care trebuie s asigure resursele financiare.
3. Medii de trecere ctre maturitate

- afacerile (activitile) sunt dup o perioad de lansaredezvoltare;
- experiena este destul de bun;
- imaginea este creat pe pia.
1. Concurena pentru pia este puternic;
2. Exist o experien bun a consumatorului pentru actul de
cumprare;
3. Concurena se deplaseaz preponderent ctre costurile i
serviciile care nsoesc produsele;
4. Exist dificulti de adaptare a capacitilor de producie,
deoarece:
seriile de producie fiind mari i foarte mari, necesit
capaciti de producie mari;
investiiile n noi capaciti de producie sunt mari,
deoarece i produciile ce urmeaz a se produce sunt
mari.
29
5. Se manifest creterea concurenei internaionale, deoarece:

concurena bazndu-se pe cost, necesit producii mari,
care la rndul lor solicit noi piee;
se urmrete obinerea de avantaje concureniale prin
achiziionarea mai ieftin a resurselor de materie prim
i mai ales de for de munc.
6. Asistm la o cretere a puterii de negociere a intermediarilor
(distribuitorilor), deoarece:
produciile foarte mari necesit distribuitori puternici;
crete specializarea distribuitorilor pentru anumite

afaceri;
sunt tentai de a transfera anumite cauze de ineficien
asupra furnizorilor (productorilor): stocuri, reduceri de
pre etc.
4. Medii concureniale n declin
producia are o tendin ireversibil de scdere;
numrul de ofertani se reduce, dei mai rmn un numr
restrns, care pot s desfoare activiti destul de
profitabile;
declinul nu nseamn ntotdeauna dispariie, ci de foarte
multe ori un declin durabil (restrngere) astfel nct s se
obin o profitabilitate ct mai bun.
1. O industrie n declin se poate caracteriza printr-o reducere de
atracie sau lips de atracie, n funcie de natura declinului (al
cauzelor declinului). n acest sens, distingem 3 mari cauze:
caracteristicile pieei;
barierele de ieire;
concurena.
2. n funcie de cauzele declinului se poate spune c declinul este
favorabil sau mai puin favorabil. De exemplu, dac cererea pe
pia se reduce uor, avem de
30
a face cu o situaie favorabil, iar dac se reduce brusc exist

o situaie nefavorabil. n acest sens exist o matrice de
analiz a unei industrii n declin propus de Harrigan. [15]
Astfel, se arat c un mediu favorabil presupune:
declin lent;
declin previzibil;
fidelitate fa de marc;
preuri stabile;
capaciti excedentare reduse;
posibiliti ridicate de valorificare a activelor;
integrarea vertical redus;
concuren redus;
influena statului nesemnificativ;
poziia clienilor redus;
etc.
Situaiile opuse caracterizeaz un mediu nefavorabil.
5. Medii concureniale globalizate
competitivitatea firmei se determin i se apreciaz la nivel
mondial (global);
aceeai firm poate s funcioneze cu sucursale n diferite
ri cu un grad de independen foarte ridicat;
n general, firmele se caracterizeaz printr-un grad de
descentralizare foarte puternic, lucrnd pe mai multe piee
i cu un portofoliu divers de activii.
Profilul structural
1. Exist o anumit interdependen determinat de poziiile
concureniale ale diferitelor filiale;
31
2. Se disting dou dimensiuni de caracterizare a globalizrii (M.

Porter):
configurarea;
coordonarea.
Configurarea se refer la modul de concentrare a anumitor
activiti. De exemplu, firma Nike, concentreaz foarte puternic
activitatea de cercetare-dezvoltare, producia i distribuia
regsindu-se la nivelul diferitelor filiale, care funcioneaz n lumea
ntreag.
Coordonarea se refer la modul cum sunt coordonate

(articulate) diferitele activiti regsite n ri diferite.
puternic
redus
COORDONAREA
Din combinaia celor dou criterii M. Porter identific 4 tipuri

de strategii (tabel 2.3): [15]
Tabel
2.3
Strategii specifice pe
filiale, dar caracterizate
printr-o
puternic
coordonare
Strategii bazate pe ri
i/sau firme
Strategii globale simple
Strategii de export
dispersat
concentrat
CONFIGURAIA
Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se

face n funcie de existena i intensitatea influenei anumitor
factori.
Exemplu: Posibilitatea realizrii anumitor activiti mai bine,
centralizate, va favoriza coordonarea, n timp ce existena unor
costuri ridicate ale coordonrii
32
favorizeaz descentralizarea dup cum, existena unor aciuni la

nivelul unei ri favorizeaz o configurare dispersat n timp ce
necesitatea reducerii anumitor riscuri legate de anumite ri
favorizeaz o configurare concentrat.
2.3.2. Tipurile politice de medii concureniale
Aa cum s-a mai artat, spunem c avem un mediu
concurenial politic, dac Statul intervine ntr-o msur puternic,
n activitatea firmei din raiuni naionale: reducerea omajului,
protejarea anumitor industrii, naionalizare-privatizare etc.
Dei n toate situaiile exist o anumit influen a statului,
spunem c avem o industrie politic numai dac rolul statului este
major.
n general, n acest caz, avem de a face cu situaii ce se
regsesc n sectorul public, printre care cele mai importante sunt:
monopolul natural;
industriile strategice;
industriile n declin;
industriile grele;
industriile de nalt tehnologie.
Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt:
obiectivele sunt fixate mai mult n sensul de vnzri i mai
puin de profit;
marjele de profit sunt n general reduse;
orientrile strategice depind de politicile guvernamentale i
din aceast cauz exist o anumit instabilitate pe perioade
lungi de timp;
performanele sunt urmrite periodic i nu permanent;
acordul Statului pentru anumite aciuni se face n urma unor
analize care, de obicei, sunt destul de lungi;
managerii sunt numii de ctre Stat (guvern) n urma unor
decizii politice.
33
Efectul politizrii anumitor industrii se concretizeaz n:

crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice
pentru noii venii, n funcie de scopurile urmrite;

barierele de ieire de obicei sunt puternice, deoarece
Statul este interesat n meninerea acestor segmente de

activitate;
corelarea capacitilor de producie cu cererea se face cu
ntrziere, principalul scop fiind de a vinde (de a exista) i mai

puin de a se adapta rapid la pia;
exist o diversitate strategic dorindu-se a se stimula
anumite activiti, dei la o prim vedere acestea sunt iraionale.

n general, aceste ntreprinderi prefer strategii caracterizate prin:
producie de mas sau de serie mare;
reducerea costurilor;
calitate la nivelul minim al cerinelor pieei.
Identificarea tipologic a mediilor concureniale este important, deoarece
sugereaz anumite comportamente strategice ce pot fi avute n vedere.
Astfel:
n cazul mediilor fragmentate pot fi avute n vedere mai multe opiuni
care pot fi identificate pornind de la dou criterii:
- absena economiilor de scar (creterea costurilor ca urmare a
efectului de scar);
- capacitatea firmei de dezvoltare.
Astfel pot fi avute n vedere soluii cum ar fi:
- crearea economiilor de scar (efectul de experien) n cadrul tuturor
activitilor lanului de valoare;
34
- creterea gradului de standardizare,

meninerea unei anumite distinctiviti;
concomitent
cu
- dezvoltarea prin achiziii i fuziuni.

n cazul industriilor emergente, avnd n vedere riscurile mari
care exist, concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte
ridicat pot fi avute n vedere soluii cum ar fi:
.
limitarea opiunilor de dezvoltare, pentru evita de a rmne

fr suflu n momentul decisiv;
De exemplu, firma Philips dei era posesoarea unei invenii
epocale cititorul de compact disc, realiznd c nu se va
putea impune n faa companiilor japoneze, care urmau s
vin pe pia cu un produs concurent, sa aliat cu un
productor japonez Sony i a impus pe pia licena
compact discului Fhilips.
.
.
participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de

norme, criterii de calitate i astfel de a realiza stabilitatea
mediului concurenial;
adaptarea la diferitele schimbri ale barierelor de intrare,
pentru a obine soluii de aprare mpotriva diverilor
concureni poteniali, n funcie de caracteristicile acestora;
adaptarea strategiilor de ni, n cazul unor producii

limitate de nalt calitate i la un pre competitiv.
n cazul industriilor de tranziie ctre maturitate trebuie
avute n vedere necesitatea unei dezvoltri permanente a atuurilor
concureniale.
Aceasta depinde de:
- sursele de avantaj concurenial care pot fi:
restrnse;
numeroase.
- capacitatea de inovare a firmei.
Pornind de la aceste criterii pot fi avute n vedere soluii
precum:
.
35
dezvoltarea procedeelor de fabricaie pentru a crea noi

atuuri concureniale prin efecte de sinergie a celor
existente;
lrgirea ofertei prin ctigarea a noi segmente de clieni,
pentru a contracara existena unui numr redus de atuuri
concureniale;
dezvoltarea extern a firmei prin achiziii i fuziuni de
concureni n dificultate sau faliment, ctignd astfel noi
pri de pia (ale concurenilor);
dezvoltarea extern pentru a ctiga noi piee i a funciona
n medii concureniale mai favorabile, valorificnd atuurile
concureniale i capacitatea de dezvoltare de care dispune;
controlul riguros al costurilor i al calitii pentru a obine o

difereniere bazat pe cost sau calitate, n raport cu
concurenii.
n cadrul industriilor n declin pot fi avute n vedere soluii
precum:
- rmnerea n cadrul industrial i o mai bun valorificare a
pieei rmase. Dac oferta este mai redus dect cererea i
o industrie n declin poate s fie foarte favorabil pentru cei
rmai;
-
- concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai

puin afectat;
- renunarea la anumite activiti prin vinderea acestora.
2.4. Sisteme de analiz strategic a mediului

concurenial
n analiza mediului concurenial se recunosc n principal 3 mari
abordri: [15]
1. Modelul M. Porter;
2. Modelul filierelor (reelelor);
3. Modelul arenei strategice.
36
2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)

Acest model pleac de la o premis esenial i anume: o
industrie (mediu concurenial) nu poate fi apreciat ca favorabil,
dect dac concurena dintre membrii si nu este prea puternic.
Deci, acest model pune baz pe evaluarea intensitii
concurenei. Modelul Porter identific 5 categorii de concureni
eseniali:
concurenii direci;
concurenii poteniali;
concurena produselor de substituie;
concurena furnizorilor;
concurena clienilor.
Tipul concurenei i mai ales intensitatea acesteia sunt strns
dependente de existena unui raport de for ntre cei doi
parteneri. Raportul de for caracterizeaz atuurile de care
dispune pe pia un partener n raport cu cellalt. Exemplu: un
furnizor care deine ponderea n cumprrile unui consumator va
avea un raport de for favorabil, care este cu att mai puternic,
dac resursele aprovizionate (livrate) sunt speciale crendu-se un
grad de dependen ridicat.
n evaluarea raportului de for trebuie avut n vedere anumite
premise:
- sunt specifice diferiilor concureni;
- sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii
concureniale);
- depind de numeroase variabile: economice, tehnice etc.
Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 fore
concureniale se estimeaz c sunt:
principiul economiei de scar;
efectul de nvare;
37
efectul de experien;
costul schimbrii;
structura costului de producie;
gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor;
barierele de intrare-ieire;
scopurile i cultura managerial a concurenilor.
Economia de scar caracterizeaz relaia care exist ntre

costul unitar i volumul produciei pe o perioad determinat de
obicei 1 an.
n general, aceast reducere este sub forma unei curbe n
dini (figura 2.2):
Cost
unitar
Q
Cost
total
Cost total
Costuri fixe
Q
Q1
Q2
Q3
Figura 2.2
Q4
Reducerea costului unitar este rezultatul:

- unei mai bune utilizri a resurselor prin creterea
volumului produciei.
38
Creterea costului unitar este rezultatul:

- creterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capaciti
de producie;
- creterii costurilor de structur (indirecte);
- deficienelor de management care apar prin limitarea
posibilitilor
managerilor de a coordona activitile odat cu creterea
volumului produciei.
Efectele pozitive ale efectului de scar const n:
- crearea unor bariere de intrare fa de concureni;
- creterea puterii de negociere pe piaa de desfacere i pe
cea a furnizorilor, prin oferirea unor cantiti mari de
produse i prin cumprarea unor cantiti mari de resurse
materiale.
Efectul de nvare stabilete relaia ntre costul unitar i

producia cumulat, din momentul lansrii unei anumite producii.
Deci, n acest caz, nu se urmrete evoluia produciei pe o
perioad determinat, ci pe ntreaga perioad a produciei. Curba
este asemntoare cu cea a efectului de scar, numai c,
urmrindu-se pe o perioad mai mare, exist o tendin de reducere
permanent (figura 2.3):
Cost
unitar
Efectul de nvare este rezultatul:

- creterii utilizrii capacitilor de producie;
Figura 2.3
39
- creterii utilizrii surselor firmei;

- acumularea efectului de
experien. i are ca efect
concurenial:
- creterea barierelor de intrare pe pia fa
concureni;
- capacitatea de a face concesii furnizorilor i clienilor;
- evitarea ameninrilor concurenilor.
de
Costul schimbrii definete cheltuielile suplimentare care

apar atunci cnd se renun la un furnizor sau la un client i se
trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare pot s fie:
- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de
pia;
- utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface
cerinele noilor piee;
- stabilirea unor noi relaii comerciale etc.
Efectul costului schimbrii poate s fie o frn pentru
schimbare.
Structura costului de producie influeneaz lupta dintre
concureni din dou puncte de vedere:
- al costurilor fixe;
- al costurilor de aprovizionare.
Costurile fixe influeneaz, n sensul c exist tendina de
cretere a acestora, ca urmare a creterii gradului de tehnicitate al
utilajelor i echipamentelor.
Pe de alt parte, costurile fixe influeneaz semnificativ costul
unitar, posibilitatea de contracarare fiind reprezentat de creterea
produciei.
Costurile de aprovizionare au o semnificaie deosebit prin
ponderea pe care o dein (50-80 %) n costul total i prin
posibilitile de reducere care pot s apar n cazul unor
aprovizionri eficiente, toate acestea influennd semnificativ costul
total.
40
Gradul de concentrare al concurenilor influeneaz lupta

de concuren n sensul c dac exist o concentrare, nseamn c
piaa va fi dominat de un numr restrns de concureni, dup cum
dac gradul de concentrare este redus, nseamn c nu exist lideri
sau grup de concureni care s domine (exist aa-zisele medii
fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus n eviden printr-o analiz
de tip ABC sau 20/80 dup care actorii se ierarhizeaz conform
participrii lor la realizarea unui indicator (total vnzri, pe o pia,
total cumprri etc.).
n acest caz, putem s avem un grad mai ridicat sau mai redus
de cutare (figura 2.4):
Partea
Partea
de pia
de pia
cumulat
cumulat
100
100
75
75
50
50
25
25
Concuren
a
Concentrare
puternic
Concure
na
Concentrare
redus
Figura 2.4
4
1
Barierele de ieire-intrare ntr-o anumit industrie (piaa)

influeneaz semnificativ lupta de concuren n sensul c pot fi un
obstacol sau nu pentru concureni.
Astfel, dac barierele de ieire vor fi puternice i concurena va
fi puternic, n sensul c neputnd prsi o anumit industrie,
concurenilor nu le rmne dect ansa s rmn i s lupte i
invers.
Deasemenea, dac barielele de intrare vor fi puternice atracia
unei anumite industrii va fi redus pentru concurenii poteniali,
dup cum dac barierele de intrare n alte industrii i de ieire din
propria industrie sunt reduse, acestea reprezint un stimul pentru
prsirea industriei i deci ansa reducerii luptei de concuren.
Barierele de ieire pot s fie determinate de:
- specializarea echipamentelor (necesitatea renunrii la
anumite echipamente care nu mai pot fi folosite n noua
activitate);
- rolul puterii publice;
- complementaritatea strategic a activitilor firmei
(renunarea la o activitate, influeneaz negativ alt
activitate).
Scopurile i cultura managerial a concurenilor
influeneaz lupta de concuren n sensul c pot s o stimuleze sau
nu. Astfel, managementul unei firme poate s acioneze pe baza
unor logici care accept lupta i caut s o ctige sau care evit
lupta.
n acest sens exist:
- logica reuitelor sociale;
- logica plotic;
- logica consumatorist;
- logica ideologic etc.
42
Schematic atracia unui segment de activitate poate fi

reprezentat grafic astfel (figura 2.5):
Concureni
poteniali
Concurena n cadrul
Furnizori
segmentului
de activitate strategic
Clieni
Produse
de
substituie
Figura 2.5
Pornind de la esena modelului, identificarea i evaluarea
raporturilor de for, un asemenea demers se bazeaz pe:
1. Identificarea fazei din ciclul de via n care se afl
segmentul de activitate
n evaluarea poziiei pe ciclu de via se impune s se aib n
vedere urmtoarele:
- ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta i de la o
perioad de timp la alta; de exemplu, ciclul de via al
calculatoarelor este mai redus dect al autoturismelor; dup
cum ciclul de via al autoturismelor s-a redus de la 5-8 ani,
la 3-5 ani n prezent (figura 2.6);
- unele etape pot s lipseasc;
Exemplu: la skate-board se apreciaz c nu a existat faza de
maturitate
43
lansare dezvoltare declin

Figura 2.6
- pot exista reveniri spectaculoase, n funcie de factorii de
mediu;
Exemplu: bicicleta care cunoate o revenire spectaculoas
caracterizat i prin apariia tipului mountain-bike, care
reprezint vectorul principal.
- relaiile dintre fazele ciclului de via i structura mediului
concurenial sunt foarte complexe.
Exemplu: n cazul unei afaceri puternic emergente,
concurena poate s fie foarte puternic n faza de
dezvoltare, urmnd s se reduc n faza de maturitate, cnd
emergena a disprut i cnd mai rmn numai anumii
productori, care mai sunt interesai. De exemplu, n
producia de skate-board, n faza de dezvoltare existau 6-8
productori puternici, actual rmnnd numai doi.
2. Evaluarea structural a evoluiei mediului

concurenial
Evaluarea structural poate s aib n vedere:
- numrul i structura forelor concureniale;
- structura propriei activiti;
- structura eforturilor de producie (a costului) etc.
44
3. Evaluarea cauzelor anumitor evoluii

Cauzele evoluiei unei anumite industrii pot s fie foarte
numeroase i se pot grupa n:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
schimbarea
schimbarea
schimbarea
schimbarea
schimbarea
schimbarea
profilului evoluiei cererii;

caracteristicilor pieei;
condiiilor de producie;
caracteristicilor produselor;
climatului concurenial;
mediului politic i administrativ.
2.4.2. Modelul filierei (reelei de producie)

n cazul acestui model de analiz, accentul se pune pe relaiile
care au loc ntre diferitele firme n cadrul industriei creia i
aparin. Reamintim c prin industrie se nelege dup concepia lui
M. Porter, mediul concurenial al unei firme, al unei afaceri. Relaiile
care apar ntre diferitele firme (ntre mediile concureniale ale
acestora) creeaz oportuniti i ameninri. Astfel, creterea
vnzrilor la firmele situate n aval, pe filiera de activitate va
nsemna o oportunitate (vor crete posibilitile de dezvoltare a
propriei oferte), dup cum la fel se poate aprecia i o reducere a
preurilor la ntreprinderile poziionate n amonte (reducerea
preurilor de aprovizionare). Ameninrile pot s apar ntr-o situaie
invers (creterea preurilor de aprovizionare), respectiv reducerea
cererii n aval.
Grafic, o filier (reea) poate fi prezentat astfel (figura 2.7):
45
F
F1
F2
AMONTE
Firma
Firma
AVAL
Piaa final
Piaa final
Figura 2.7
ntre diferitele ntreprinderi nu apar numai relaii de tip

vertical, ci i relaii orizontale, ntre ntreprinderi care aparin de
industrii diferite (filiere diferite). n acest caz, se spune c avem o
reea caracterizat prin intersecia diferitelor medii concureniale,
specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8).
ntreprinderi
medii
ale fazelor
Figura 2.8
46
Comportamentul n cadrul filierelor i reelelor

Firmele care constituie o reea, respectiv mediile concureniale
ale acestora definesc aa zisele celule ale reelei. Poziia ocupat
de o anumit industrie n cadrul reelei definete stadiul acesteia.
ntre diferitele celule concureniale n funcie de stadiul
ocupat apar relaii: comerciale, economice, tehnice i
organizaionale.
Relaiile comerciale apar datorit faptului c o firm este n
acelai timp furnizor i cumprtor, n raport cu anumii parteneri
(cu care stabilete relaii comerciale).
Relaiile economice sunt rezultatul influenelor care se
regsesc n activitatea economic. De exemplu, o cretere a
preurilor n amonte va determina o cretere a costurilor la firmele
din aval, care trebuie s gseasc soluii de contracarare.
Relaiile tehnice apar din necesitatea complementaritii
tehnologiilor folosite de ctre diferitele firme, n sensul c anumite
tehnologii, necesit anumite materii prime etc.
Relaiile organizaionale rezult din faptul c fiecare
ntreprindere este o organizaie cu scopuri i obiective proprii, pe
care caut s le realizeze n raport cu ceilali parteneri.
Observaie: spre deosebire de modelul M. Porter n cazul
metodei filierelor i reelelor este foarte important identificarea
relaiei, dar i a cauzelor care o provoac respectiv a
modului de transmitere a acestora n cadrul filierei.
Relaiile care apar se concretizeaz n apariia unor
perturbaii, care dac au un efect pozitiv nseamn
OPORTUNITATE, iar dac au un efect negativ reprezint o
AMENINARE.
n evaluarea perturbaiilor se impun dou nivele de analiz:
originea perturbaiei;
modul de transmitere n cadrul reelei.
47
n ceea ce privete originea perturbaiilor acestea sunt:

perturbaii amonte
i perturbaii aval, dup locul n care apar i sensul de transmitere
(figura 2.9).
AMONTE
1
AVAL
2
Perturban amonte
3
Perturban aval
Figura 2.9
Perturbaiile aval pot s fie:
evoluia cererii;
evoluia preurilor;
evoluia caracteristicilor produselor etc.
Perturbaiile amonte pot s fie:
evoluia ofertei de resurse (materii prime etc.);
evoluia costurilor (preurilor de aprovizionare);
evoluia condiiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).
n ce privete modul de transmitere a perturbaiilor, acesta
poate s fie fr sau cu modificri, n funcie de existena
anumitor surse de putere (raporturi de putere) n cadrul reelei.
Prin putere n cadrul reelei se nelege capacitatea unei
ntreprinderi de a influena celelalte ntreprinderi din filier.
n evaluarea puterii n filier trebuie s avem n vedere c:
puterea nu este repartizat egal ntre membrii filierei;
48
existena unui raport de putere nu nseamn i o transmitere

automat (mecanic) de perturbaii.
Existena unui centru de putere, poate s fie rezultatul:

gradului de concentrare relativ;
De exemplu, o firm caracterizat printr-un grad de
centralizare puternic a activitii de aprovizionare, poate s
obin anumite avantaje din partea furnizorilor, prin volumul
i valoarea cererilor, fa de situaia n care cererea ar fi
dispersat pe diferite centre de gestiune.
mrimii firmei;
posibilitilor de a controla intrrile i ieirile;

O firm care dispune de o reea de distribuie proprie, poate
s controleze mai bine vnzrile en detail, fa de situaia
n care, ar exista un intermediar ntre productor i detailiti.
importanei stadiului firmei pentru filiera de activitate i care
se poate poziiona la nivelul: pieei, al produciei, al
cercetrii-dezvoltrii etc.;
De exemplu, n cazul produselor McDonalds rolul esenial
l au detailitii, restaurantele McDonalds nu un anumit
furnizor de produse, dup cum n cazul produselor Nike, rolul
esenial l deine activitatea de cercetare-dezvoltare, de altfel
singura care a mai rmas la nivelul firmei Nike.
existenei (absenei) fenomenului de substituie;

capabilitii de mobilitate n cadrul filierei etc.
n identificarea polului de putere se recomand cteva
reguli:
- se examineaz mai nti performanele i influenele care
pot s apar;
- pe baza acestor evaluri se identific unde exist un pol
de putere i mai ales intensitatea acestuia.
49
Cele mai cunoscute metode de evaluare a performanelor sunt:

a. evaluarea
pe
baza
evoluiei
indicatorilor
performan: rentabilitate, productivitate etc.;
b. structura vertical a costului n cadrul filierei;
c. structura
vertical
(partajarea)
a
(profitabilitii).
de
profitului
redusputernic
DOMINAREA
Fr. Bidault arat c n funcie de performanele unui centru de

putere i de intensitatea dominrii pot s existe patru situaii (tabel
2.4): [15]
Tabel 2.4
Dependen
Dependen
defavorabil
favorabil
Independen
Independen
relativ defavorabil
relativ favorabil
reduse
mari
PERFORMANELE
Puterea poate s fie rezultatul: competenei, a prii de pia, a
gradului de difereniere, a profitabilitii, a calitii etc. O influen
deosebit poate s apar i din influena politic n sensul de
politic economic, de capabilitatea de a coordona (conduce).
Identificarea performanelor n cadrul reelei se bazeaz pe
urmtoarele ntrebri:
Ce ateapt filierele?
Ce ateapt reeaua?
50
Ce ateapt reelele concureniale?

Sunt necesare schimbri i n ce const acestea?
Este necesar abandonarea unei filiere pentru o celul din
cadrul reelei? Performanele unei firme n cadrul reelei, ca i
ale reelei n general depind de:
performanele fiecrei componente i de calitatea relaiilor n cadrul
reelei (calitatea coordonrii, posibilitile de reglare etc.)
Evalurile pe baza metodei filierei (reelei) sugereaz anumite
posibiliti de aciune strategic cum ar fi:
integrarea total;
integrarea parial;
integrarea discontinu;
deplasarea n cadrul filierei (reelei);
renunarea (abandonul) etc.
2.4.3. Modelul arenei strategice

Prin aren strategic se nelege ansamblul activitilor, care
concur la satisfacerea aceleai nevoi de baz.
Astfel spus, ntre diferitele filiere de producie apar relaii de
rivalitate (concuren) n cazul situaiilor de substituie sau
complementaritate, dar i n alte cazuri dect cele definite prin
substituibilitate i complementaritate.
Exemplu: arena strategic a produciei de resurse energetice
poate s fie (tabel 2.5):
51
Tabel
2.5
Nuclear
Echipament Turbine
e
Producie
Distribuie
Petrol
Gaz
Crbune
Echipament
Echipament
Echipament
nucleare
petrolier
pentru gaz
minier
Centrale
Rafinrii
Lichefiere
Extracie
Reele
Transport n
Reele
Transport n
detaliu
detaliu
Toate aceste influene pot s reprezinte oportuniti sau

ameninri pentru o anumit firm.
Relaiile dintre diferitele firme (medii concureniale) apar ca
urmare a unei duble determinri:
-
existena obiectiv a unor interdependene;
sentimentul de apartenen la acelai domeniu de

activitate i de aici un sentiment de nesiguran (de
ndoial). De exemplu, industria nuclear i petrolier se simt
ameninate de industria crbunelui. Prin urmare, progresele
n acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele)
sunt minime i
aceasta din cauz c puterea n cazul crbunelui este

deinut de cei care au controlul i n cazul petrolului i
energiei nucleare.
n ce privete prima determinare, lucrurile sunt clare, relaiile
aprnd n cadrul filierelor (pe vertical) i ntre filiere (pe
orizontal) determinate de interdependenele obiective care
apar.
A doua determinare este rezultatul percepiei realitii i al
deciziilor care se iau n consecin. n acest sens se poate
exemplifica prin modul de comportare n cazul unor industrii
emergente, cnd intrrile concureniale sunt foarte numeroase,
datorit percepiei ctigului, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna
cele ateptate.
Analiza concurenial n cadrul modelului arenei strategice
presupune
5 etape:
Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface
firma (industria) analizat.
52
Etapa 2. Identificarea filierelor (reelelor) care satisfac aceeai

nevoie: prin oferte asemntoare, substituibile sau complementare.
Etapa 3. Identificarea i evaluarea poziiei strategice ocupate
de ctre firm, n raport cu ceilali concureni direci, respectiv n
raport cu celelalte fore concureniale.
Etapa 4. Identificarea i evaluarea mijloacelor de aciune
strategic pentru mbuntirea poziiei sau pentru meninerea
acesteia (dac este o poziie favorabil). Important n acest caz este
i o evaluare a atractivitii mediului concurenial, din punct de
vedere al concurenei, al ofertei, al atraciei pentru noi concureni
etc.
Etapa 5. Identificarea i evaluarea ripostelor posibile care pot
s fie:
riposta altei firme analizate fa de concuren;
riposte ale concurenei fa de firm.
Important n aceast etap este faptul c ripostele se pot gsi
n cadrul aceluiai segment de activitate sau n segmente diferite
de activitate strategic.
Observaii:
1. Modelul arenei strategice este foarte eficient n cazul unor
firme foarte mari care funcioneaz n domenii unde se percep i
contientizeaz interdependenele i deci au loc aciuni
strategice.
Exemplu: producia de energie, producia informatic etc.
2.
De multe ori influenele pot s apar i din afara arenei
(ntre arene).
3. Modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a
unei situaii existente, pentru evaluarea evoluiei fiind necesare alte
metode de analiz.
n concluzie, analiznd cele 3 modele se poate spune c dac

Modelul Porter pune accentul pe identificarea forei concureniale,
iar modelul filierelor pune
53
accentul pe relaiile care apar ntre firme (industrii) n cadrul filierei,

modelul arenei strategice pune accentul pe relaiile dintre filiere,
toate urmresc acelai scop identificarea i evaluarea
oportunitilor i ameninrilor (atractivitii mediului)
folosind abordri diferite (figura 2.10).
AMONTE
FILIERA
Aprovizionare
Furnizori
Substituie
Concurena
Substituie
direct
i potenial
Clieni
PORTER
Desfacere
AVAL
ARENA STRATEGIC
Figura 2.10
Fiecare model are anumite limite de care trebuie s se in

seama atunci cnd se diagnosticheaz mediul concurenial al unei
firme.
Modelul de analiz strategic a mediului concurenial propus de
ctre autori pornete de la modelul M. Porter care este apreciat ca
cel care asigur abordarea cea mai sistematizat i sistemic,
mbogit i cu alte influene. Important este faptul c
diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecrei influene
sectoriale urmnd ca ntr-o etap ulterioar s se realizeze o
evaluare sistemic i o sintez la nivelul mediului concurenial
(figura 2.11).
5
4
Ali
factori
Piaa
furnizorilor
Produse
de substituie
Puterea
Public
(Statul)
Concurena
n cadrul
S. A. S.
Progresul
Concureni
tehnic
poteniali
Piaa
de desfacere
Sistemul
financiar-
bancar
Figura 2.11
S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:
1. anumite influene au devenit semnificative i capt un rol
hotrtor (Statul, progresul tehnic, furnizorii etc.);
2. abordarea succesiv a diferitelor influene concureniale,
permite o poziionare a firmei din diverse puncte de vedere:
pia, concuren etc.;
3. n reinerea oportunitilor i ameninrilor se impun a fi
respectate anumite reguli:
- s fie semnificative;
- s nu fie prea numeroase, altfel sufoc evaluarea;
- s predomine oportunitile;
- s predomine acele activiti eseniale pentru firm, cum
ar fi domeniul comercial sau cele care sunt hotrtoare
pentru o anumit situaie (exemplu: progresul tehnic, piaa
de aprovizionare etc.).
55
CAPITOLUL 3. CONCEPTELE I
INSTRUMENTELE ANALIZEI
STRATEGICE A FIRMEI
Realizarea unei analize strategice presupune o abordare
specific, care este asemntoare unei analize obinuite, n
principiu, dar care se i deosebete fundamental din cel puin 5
considerente:
1. Neputndu-se aborda, cu aceeai intensitate, concomitent
toate activitile firmei, este necesar stabilirea unor

ierarhizri i prioriti;
2. Fiind o analiz strategic se urmrete prioritar modul
de realizare a finalitiilor, a scopurilor firmei, ca
premis esenial a unei dezvoltri pe termen lung;
3. n analiza strategic, analiza evoluiilor viitoare este
esenial;
4. Este necesar punerea n valoare a relaiei care exist ntre
nevoia unui client manifestat pe o anumit pia
fa de un anumit produs al firmei;
5. Este necesar compararea atuurilor firmei cu atraciile
mediului
concurenial,
respectiv
cu
atuurile
concurenei pentru a se identifica tendinele de evoluie
viitoare i posibilitile de aciune strategic.
3.1. Segmentarea strategic

Este o activitate iniial considerndu-se c este prima
decizie strategic care se ateapt i prin care se caut s se
stabileasc relaia cauzal: pia produs tehnologie.
Segmentarea strategic poate fi definit ca o analiz prin care
se regrupeaz activitile elementare ale firmei, dup
omogenitatea factorilor cheie de succes urmrindu-se
trinomul pia produs tehnologie.
56
Segmentarea strategic are dou scopuri majore:

1. Identificarea diferitelor grupe de activiti ce structureaz
firma din punct de vedere al posibilitilor de aciune
strategic.
2. Evaluarea organizrii structurale i procesuale i a sistemului
de informare strategic, din punct de vedere al asigurrii
coerenei i complementaritii care trebuie s existe ntre
diferitele segmente identificate i ntre acestea i
organizarea general a firmei.
Segmentarea strategic este diferit de segmentarea de pia
(de marketing) dei se bazeaz pe aceasta, n sensul c o include.
Astfel, segmentarea de pia are drept finalitate identificarea
segmentelor de pia care urmeaz a fi satisfcute de ctre firm,
segmentarea strategic identific segmentele de activitate care
satisfac anumite segmente de pia (unul sau mai multe) (figura
3.1).
Segme
nt
PIAA
de
aciune
strategi
c
FIRMA
Segment
e de
pia
Figura 3.1.
57
Segment de
activitate
intern
Segmentarea de pia este fondat pe criterii care rezult din

comportamentul cumprtorilor, al evoluiei cererii i ofertei i al
concurenei n timp ce segmentarea strategic se bazeaz pe lng
aceste criterii i pe:
- elementele de valoare pentru cumprtor;
- sursele de avantaj concurenial;
- modul de mprire al resurselor tehnologice i de cost.
3.1.1. Elementele segmentrii
Segmentul de pia (SP) caracterizeaz comportamentul
cumprtorilor
i
vnztorilor
ce
se
difereniaz
dup
comportament i cerere.
Segmentul
de
activitate
strategic
(SAS)
este
caracterizat prin existena mai multor segmente de pia care pot
folosi (folosesc) factori cheie de succes asemntori i care mpart
resursele firmei i savoir-fairu-ul acesteia. Segmentul de activitate
strategic mai este cunoscut sub denumirea de domeniul de
activitate strategic (DAS). De exemplu, producia de paltoane
brbteti n cadrul unei ntreprinderi de confecii.
Baza de activitate strategic (BAS) este un segment de

activitate format din unul sau mai multe segmente de activitate
strategic care mpart aceleai resurse, efecte de imagine, savoirfair-ul, costuri interne, complementaritatea gamei ofertei etc. De
exemplu, producia de confecii pentru brbai.
Microsegmentul de pia este o parte a segmentului de
pia care se caracterizeaz prin existena unor clieni foarte
omogeni. Producia de paltoane brbteti, de lux reprezint un
minisegment al pieei paltoane brbteti.
Factorul cheie de succes este un element al mediului, care
poate fi valorificat printr-un atuu i care asigur un avantaj
concurenial. Valorificarea nevoii de calitate crescut prin
posibilitile tehnologice i de creaie ale firmei, reprezint un
factor cheie de succes pentru firm.
58
Avantajul concurenial este o sum de atuuri ale firmei prin

care aceasta reuete s valorifice mai bine o oportunitate sau s
evite o ameninare, n raport cu un concurent sau cu concurenii.
Existena unui prag de rentabilitate sczut (marj de siguran
mare), fa de concureni, reprezint un avantaj concurenial n
cazul reducerii cererii pe pia. n acest sens putem exemplifica cu
situaia firmelor romneti care au fost proiectate s fie eficiente n
condiii de trei schimburi, fa de o situaie normal cnd se
condiiona existena eficienei, n raport cu concurena n regim de
dou schimburi. Aceasta a fcut ca n condiiile cderii cererii
majoritatea firmelor romneti s intre n pierderi.
Schematic, relaia dintre diferite nivele de agregare

segmentrii poate s fie prezentat sub forma (figura 3.2):
Baz de
activitate
strategic
Segmente de
activitate
strategic
Factori cheie de
succes
asemntori
Segme
nt
Segment de pia
Microsegment
de
pia
Microsegment
Microsegment
Microsegment
Figura 3.2
Identificarea corect a diferitelor nivele de agregare a
segmentrii este important deoarece:
59
- permite structurarea strategic corespunztoare a firmei;

- asigur identificarea tipului de strategie corespunztor.
Astfel:
-
n cazul microsegmentelor de pia vom avea strategii

client, n care inta o va reprezenta clientul;
n cazul segmentelor de pia vom avea strategii de

pia, n care inta o reprezint piaa;
n cazul segmentelor strategice de activitate (domenii

de activitate strategic) vom avea strategii de
activitate, n care inta o reprezint piaa
nevoia i tehnologia;
n cazul bazelor de activitate strategic vom avea
strategii
orizontale,
n
care
inta
o
reprezint
complementaritatea activitilor strategice.
3.1.2. Metode de segmentare

Segmentarea strategic este o operaie foarte dificil, care se
bazeaz pe folosirea unor criterii care, alese incorect, pot s
determnine segmente de activitate false, fr impact strategic.
Exist dou tipuri de metode de segmentare:
1. metode analitice
2. metode intuitive
Metodele analitice
Se bazeaz pe parcurgerea succesiv a unor etape, deducnduse anumite concluzii privind posibilitile de grupare a diferitelor
activiti.
Principalele etape n cazul unei metode analitice sunt:
60
1.
Identificarea i enumerarea activitilor

(tehnologii, produse, cumprtori etc.).
elementare
Rezult: microsegmentele i segmentele de pia.

2. Identificarea i cercetarea factorilor cheie de succes
pentru fiecare activitate elementar.
3.
Gruparea activitilor elementare (segmentelor de pia)

dup asemnarea factorilor de succes.
Rezult: segmentele strategice de aciune.

4. Analiza modului de mprire a resurselor i a savoirfair-ului ntre diferitele segmente strategice de aciune.
Rezult: bazele de activitate strategic.
1.
Identificarea i enumerarea activitilor elementare

O activitate elementar se caracterizeaz prin 3 dimensiuni:
- client
- produs
- tehnologie
Deci, identificarea activitilor elementare se face pe baza
ntrebrilor:
- Ce tehnologii folosim?
- Ce produse oferim cu acestea?
- Carte sunt clienii acestora?
Pentru sistematizare poate fi folosit un tablou cu dubl intrare
(tabelul 3.1).
61
Tabel 3.1
Produsul
Tehnologia
Produsul j
Produsul x
Clientul k
...
Clientul l
...
.
.
.
...
...
...
...
Din combinaiile posibile: tehnologie produs client pot s

apar mai multe tipuri morfologice de ntreprinderi:
- ntreprinderi cu: - puine tehnologii
- multe produse
- muli clieni
- ntreprinderi cu: - multe tehnologii
- puine produse
- muli clieni
- ntreprinderi cu: - multe tehnologii
- multe produse
- puini clieni
- ntreprinderi cu: - o tehnologie
- un produs
- un grup de clieni
n acest caz exist aa zisa ni
strategic. - ntreprinderi cu: multe tehnologii
62
- multe produse
- muli clieni
2. Identificarea factorilor cheie de succes
Se apreciaz c principalii factori de succes se gsesc n
domeniile: pre, profit, cost, difereniere, satisfacerea nevoilor, fore
concureniale. Relaiile dintre acestea se pot prezenta grafic sub
forma (figura 3.3): [2]
Fore
concureniale
Satisfacie
Difereniere
(Calitate)
Pre
Profit
Cost
Figura 3.3
Indiferent de domeniul evaluat, exist dou grupe de surse ale

avantajului concurenial:
- surse legate de cost;
- surse legate de difereniere.
Pornind de la sursele avantajului concurenial, pentru
identificarea factorilor cheie de succes pot fi folosite trei metode:
- Analiza surselor de valoare pentru client;
- Analiza lanului vertical al valorii: concepie producie distribuie;
- Analiza componentelor diferenierii i/sau ale costului.
1. Analiza surselor de valoare pentru cumprtor

63
Presupune identificarea acelor elemente care au valoare

pentru cumprtor, n mod contient sau incontient. Cumprtorul
poate s fie asimilat cu:
- consumatorul;
- distribuitorul;
- prescriptorul.
Valoarea pentru cumprtor se poate regsi n domeniul:
- calitii ofertei;
- calitii produsului;
- timpului de livrare;
- preului etc.
Identificarea surselor de valoare poate fi obinut prin chestionarea pieei
Concepie
sau prin aprecierile experilor, folosindu-se o ntrebare
sunt, n
ordinea
importanei primele 5 caracteristici ale ofertei care au valoare

pentru dumneavoastr
Logistic intrare
(cumprtor)?
Operaia 1
2. Analiza lanului vertical al valorii: concepie producie
distribuie.
Analiza lanului vertical se

realizeaz n
Operaia 2
Etapa 1 Se construiete filiera de producie

a
produsului (figura 3.4)
Operaia 3
activitilor
firmei
Etapa 2 Se construiete filiera de producie
pentru produsul respectiv (figura

3.5)
Operaia n
Logistic
ieire
Marketing i
Comercializare
Service-ul
Management
64
Figura
3.5
Concepie
Producie
Asamblare
Ambalare
Distribuie
Figura 3.4
Pentru fiecare etap se evalueaz sursele posibile de avantaj

concurenial i natura acestora: difereniere, cost, resurse (umane,
financiare) (tabel 3.2)
Tabel 3.2
65
Etapa
Sursa de
Diferene
avantaj
Cost
Resurse
umane financiare
2
.
.
.
utilaj performant
.
.
*
management performant
Observaii: i n acest caz evalurile trebuie s aib n vedere

ateptrile clienilor.
3. Analiza componentelor diferenierii i /sau ale costului

Se apreciaz c exist: dou surse majore de difereniere i
dou surse majore de raionalizare a costului.
n cazul diferenierii avem:
- savoir-fair-ul tehnologic;
- savoir-fair-ul de marketing.
n cazul costului avem:
- costul unitar al factorilor de producie;
- randamentul de utilizare al factorilor de producie.
Observaii:
1. ntre aceste surse generice exist o strns interdependen;
66
2. evaluarea depinde de capacitatea managerial i modul de
creare a valorii pentru client (figura 3.6);

3. evaluarea trebuie s fie multidisciplinar.
Capacitatea managerial
Capacitatea
Capacitatea
Randament
Cost
de marketing
tehnologic
factori
factori
Reducere
a
Dezvoltarea
relativ
a
costurilor
diferenierii
Crearea
valorii
pentru Client
Figura 3.6
Deci, identificarea i evaluarea factorilor de succes presupune:
1. identificarea i reinerea (analizarea) de ctre experi a
surselor de valoare pentru clieni;
2. analizarea modului n care fiecare stadiu al lanului vertical
poate s creeze un avantaj concurenial;
3. stabilirea originii acestor avantaje concureniale.
Pentru punerea n eviden a factorilor de succes se poate folosi
o schem de forma (figura 3.7):
67
Factori
de
evaluare
1
2
3
4
Etapa
Sursa
Diferene Cost
de avantaj
*
Figura 3.7
Resurse
financiar
umane
e
*
*
*
*
3. Regruparea activitilor elementare n segmente de

activitate strategic (SAS)
Regruparea se face n funcie de omogenitatea (asemnarea)
factorilor de succes.
Observaii:
1. exist totdeauna un subiectivism n aprecierea omogenitii
factorilor cheie de succes;
2. n acest moment se poate spune c se fundamenteaz o
prim decizie a unei analize strategice;
3. se recomand ca s se analizeze i modul de repartizare al
resurselor n cadrul aceluiai segment de aciune strategic
(este o posibilitate de verificare a corectitudinii evalurilor).
4. Gruparea segmentelor strategice de activitate n baze

strategice de
aciune
Identificarea bazelor de activitate strategic are n vedere
mprirea (repartizarea) resurselor firmei, savoir-fair-ului, a
efectelor de sinergie actual i potenial, ntre diferitele segmente
strategice de activitate.
Observaie: Cheltuielile generale (costurile de structur) ale
firmei nu se folosesc n aceast fundamentare, altfel, toate
segmentele ar forma aceeai baz de
68
activitate strategic, repartizndu-li-se aceleai costuri (costurile

generale). Celelalte categorii de costuri comune se pot folosi n
gruparea n baze de activitate strategic.
Gruparea segmentelor strategice de activitate se
realizeaz n mai multe etape. ntr-o prim etap se stabilesc
repartizrile ntre segmentele strategice dou
cte dou (tabelul
3.3).
Tabel
3.3.
ntre SAS x i
Repartizare
SAS y
Concepie
Logistic intrare
Op 1
Repartizare
Repartizare
resurs
Savoir-
Altele
faire
*
*
...
Op n
Logistic ieire
Marketing i
comercializare
Service
Management
*
*
*
*
*
*
*
*
Repartizarea resurselor se refer la:

- reducerea costurilor;
- accesul la aceeai tehnologie;
- accesul la mijloacele de marketing.
Repartizarea savoir-fair-ului se analizeaz din punct de
vedre al:
- marketingului;
- tehnologiilor;
- managementului.
Repartizarea Altor resurse n principiu se refer la:
- complementaritatea gamelor de producie;
- efectul de imagine;
- complementaritatea concurenial;
69
- alte relaii interne.

n final, se poate construi un tablou cu dubl intrare de forma
(tabel 3.4.):
Tabel 3.4.
SAS1
...
SASi
...
SASm
SAS1
...
SASi
.
.
.
Resurse:
SASm
- Actuale
- Poteniale
Savoir-fair:
- Actuale
- Poteniale
Altele:
- Actuale
- Poteniale
Metode intuitive de segmentare

Se bazeaz practic pe aceeai succesiune de faze, numai c
evalurile se fac mai rapid i mai formal.
Deosebirile eseniale constau n:
- modul de efectuare al gruprilor;
- simplificarea realizrii fazelor.
70
Deci, n acest caz vor exista etapele:

1. Identificarea
i
evaluarea
activitilor elementare
(segmentele de pia)
2. Gruparea n segmente strategice de activitate care se
face prin evaluri succesive n sensul c:
3.
- se stabilete o structur de principiu;

- se modific prin mbuntiri succesive (iterative).
Gruparea n baze de activitate strategic care se face
tot iterativ urmnd aceleai 3 mari probleme ale
mpririi:
- resursele;
- savoir-fair-ul;
- alte legturi.
Utilitatea segmentrii poate fi evideniat din diverse puncte

de vedere. Astfel:
-
permite gsirea unor modaliti de aciune, iar factorii de

succes permit identificarea unor criterii de evaluare;
permite gsirea structurilor de activitate ale firmei,
putndu-se face i comparaii ntre ele;
identificarea factorilor cheie de succes asigur stabilirea

unor prioriti n analiz i aciune;
se identific conexiunile care pot s apar (exist) ntre

diferitele activiti ale firmei;
discuiile i evalurile de grup identific noi posibilitti de

aciune i/sau noi abordri manageriale la nivelul firmei.
3.2. Poziionarea strategic

Poziionarea strategic nseamn stabilirea poziiei firmei
n raport cu anumite criterii, anumite situaii sau cu concurena.
Poziionarea poate s-i propun evaluarea poziiei firmei din mai
multe puncte de vedere:
-
n raport cu anumite criterii n care caz se pot evalua

restriciile i avantajele cu care se confrunt (se poate
confrunta) firma;
71
n raport cu o situaie apreciat normal (standard);
n raport cu alte firme

concurentul cel mai puternic).
concurente
(de
obicei
3.2.1. Metode de poziionare

Poziionarea poate fi fcut pe baza:
- unui criteriu
- a dou sau mai multe criterii
Cele mai uzitate sunt poziionrile dup dou criterii care pot s
fie: simple sau complexe.
Exemplu: Poziionarea dup un criteriu (preul) a unei
firme poate fi
reprezentat astfel (figura 3.8):
F.S.
S.
- -
M.
B.
F.B.
+ +
FB = foarte
bine
B = bine
M = mediu
S = slab
FS = foarte
slab
Figura 3.8
n acest caz se stabilete o scar de evaluare care n cazul

nostru are 5 trepte: foarte ru, ru, normal, bine, foarte bine. n
funcie de raportul n care se situeaz fa de pia i/sau fa de un
concurent se reprezint poziia firmei.
Poziionarea dup dou criterii poate s fie de forma (figura
3.9):
Criteriul
1 100
50
Criteriul
0
50
72
Figura 3.9
2
100
n cazul a 3 criterii vom avea (figura 3.10):

C
1
100
50
C
50
100
50
C3
100
Figura 3.10.
Poziionarea dup un criteriu se folosete cnd se dorete

stabilirea unui profil strategic, iar dup dou sau mai multe criterii
cnd se urmrete realizarea unor tablouri strategice.
Poziionarea dup criterii complexe (exemplu: atraciile
mediului i atuurile firmei) se face evalund i cuantificnd poziia
ocupat dup fiecare criteriu simplu i apoi fundamentnd un
indicator complex, de obicei pe principiile utilitii globale.
Exemplu: Evaluarea atraciilor mediului
73
n primul rnd atracia mediului se evalueaz prin oportuniti i

ameninri (prin criteriile ce le definesc).
n al doilea rnd deoarece aceste criterii nu au aceeai importan n
anumite condiii date, se ierarhizeaz. Pentru a se asigura o evaluare
complex se poate folosi un tabel de evaluare (tabel 3.5.):
Tabel 3.5.
K U
Criteriu
Kj
Uii
0,1
...
...
...
...
...
...
Total
1(100)
Ki Uij
ii
Pentru evaluarea firmei (uij) se pot folosi diverse sisteme:

acordarea de note (valori) numai
pozitive Exemplu: slab 1
-
bun 2 foarte
bun 3
excelent 4
acordarea de note (valori) pozitive i

negative Exemplu: foarte slab -2
-
slab -1
bine 0
foarte bine +1
excelent +2
74
Indiferent de sistemul de notare, o etap esenial n acest caz

o reprezint stabilirea scrilor de evaluare n cadrul tabelului de
poziionare (stabilirea cadranelor de poziionare figura 3.11).
Atuuri
Mari
Foarte
favorabil
*
Reduse
4 Atracia
Redus
mediului
Excelent
Figura 3.11
Se observ c n cazul acestui tabel, forma foarte favorabil
este n poziia Excelent-Mari.
Observaie: Cuantificrile se bazeaz pe evalurile
calitative care sunt cel mai greu de realizat. De obicei se
realizeaz de ctre experi n mod iterativ (vezi metoda Delphi).
3.2.2. Poziionarea pe baza tablourilor strategice

Tablourile strategice pot s fie:
a) mecanice (simple) cnd se realizeaz pe baza a dou
criterii simple (figura 3.12)

Exemplu:
rata de cretere a pieei;
75
partea de pia deinut.

Rata de cretere a pieei
puternic
redus
Partea de
redus
pia
mare
Figura 3.12
b) organice cnd se folosesc criterii complexe, dintre care
cel puin unul caracterizeaz i evoluia firmei n timp

(figura 3.13).
Exemplu:
poziia competitiv a firmei (atuurile);
maturitatea firmei (poziia pe curba de
via).
Atuuri
f. puternice
puternice
favorabile
10
11
12
defavorabile
13
14
15
16
Maturita
lansare dezvoltare maturitate declin
76
Figura 3.13
te
Avantajele utilizrii tablourilor strategice

Avantajele, din punct de vedere al analizei strategice, a
poziionrilor pe baza tablourilor strategice pot s fie evaluate din
diverse puncte de vedere.
Astfel:
1. Tablourile strategice pot s asigure informaii cu privire la
strategiile posibil de utilizat.
n cazul tablourilor de poziionare mecanic unde reprezentativ
este tabloul Boston Consulting Group, putem identifica urmtoarele
posibiliti de aciune
(figura 3.14):
Dinamica pieei
- Investete
Menine
puternic - Stagneaz
Abandoneaz
Dezvolt
Abandonea
z
redus
- Menine fr
Rentabilizeaz
investiii
mic
mare
Figura 3.14
Partea de
pia
n cazul unei poziionri organice, vom putea avea (figura 3.15):

Atuuri
Foarte
puternice
Puternice
DEZVOLT
NATURAL
Favorabile
DEZVOLT
SELECTIV
Defavorabile
A
E
T
N
E
I
R
O
E
Marginale
Lansare
Dezvoltare77Mat
Decli
uritate
Figura 3.15
Poziia pe
curba de via
2. Tablourile strategice asigur identificarea legturilor ntre

situaia strategic i situaia financiar a firmei.
n cazul unei poziionri mecanice (simple) vor exista
urmtoarele fluxuri (figura 3.16):
Dinamica pieei
2
3
Partea de pia
Figura 3.16
Se observ c pot fi identificate patru poziii:

Poziia 1
- nevoile de investiii sunt foarte mari;
- riscurile sunt foarte mari;
- rentabilitatea este redus.
Poziia 2
78
- nevoile de investiii sunt nc mari;

- obinerea de lichiditi financiare ncepe, dar nu este prea
puternic.
Poziia 3
- rentabilitate foarte bun;
- lichiditi bogate;
- poate s susin celelalte poziii.
Poziia 4
- rentabilitatea este n reducere;
- lichiditile sunt n descretere.
n cazul unei poziionri organice (figura 3.17) se observ c
exist 4 cadrane, caracterizate prin anumite trsturi specifice n
funcie de care se pot decide anumite aciuni strategice.
Atuuri
Foarte
puternice
II
Rentabilitat foarte
e
bun
- Nevoi de investiii
Puternice - Autofinanare
Favorabile
Defavorabile
Marginale
III
- Investiii reduse
- Excedent lichiditi
Rentabilit IV
redus
ate
- Nevoi de
investiii
- Deficit
lichiditi
Lansare
- Investiii
reduse
Dezvoltare
- Autofinanare
Maturitat
ea
Maturitate
sectorului
Declin
Figura 3.17
3. Tablourile strategice permit gestiunea portofoliului de
activiti al firmei. Astfel:
a) se poate evalua o situaie existent (figura 3.18 i figura
3.19)
n figura 3.18 exist o firm care are un portofoliu tnr i
competitiv, dar care are posibiliti reduse de lichiditi, n
timp ce n figura 3.19. exist o
79
firm cu un portofoliu generator de lichiditai, dar

mbtrnit (n stagnare).
Dinamica
pieei
Figura 3.18
Dinamica
pieei
Partea
de
pia
Parte
a
Figura 3.19
de
pia
b) se pot identifica soluii de aciune care urmeaz

a fi evaluate. Astfel, n cazul unui portofoliu tnr
se pot avea n vedere:
- renunarea la anumite activiti
- achiziionarea unei activiti lichide, care s susin
activitile tinere
(figura 3.20).
Achiziie
80
Figura
3.20
4. Tablourile strategice asigur evaluarea alocrii

eforturilor manageriale n sensul:
-
conceperii de noi produse (figura 3.21);

achiziii de afaceri (figura 3.22);
vnzri de afaceri;
gsirea de surse de finanare (figura 3.23).
PortofoliulPortofoliulrentabil,dezechili
bdarfratviitor
?
Figura 3.2 1
Portofoliul tnr consumator de lichiditi
?
81
Figura
3.23
3.3. Profilul strategic

Stabilirea profilului strategic const n construirea unei
diagrame prin care s se vizualizeze profilul firmei: la un moment
dat, i de dorit, n raport cu concurentul, cel mai puternic.
Se realizeaz prin poziionarea firmei dup mai multe criterii
simple (factori), grupate dup anumite caracteristici (omogenitate,
apartenen etc.).
Exemplu:
Factori economici: inflaia, nivelul salariilor, cursul de schimb, preul
de cumprare. Factori tehnici: randament, amortizare etc.
Poziionarea se poate face folosind o scar de tipul:
- foarte favorabil + +
- favorabil +
- neutru N
- nefavorabil -
82
- foarte nefavorabil - -
Profilul poate fi reprezentat pe un tablou de forma (tabelul 3.6).
Tabel 3.6
Pozi
ie
Factori
Cauza
+
-
-
N
+ +
I. ...........
1.
Profilul dorit, sau
2.
al
concuren
ei
3.
4.
5.
Profilul existent
6.
al firmei
II. ...........
1.
2.
3.
Observaii:
1. Deoarece nu toi factorii au aceeai importan, se recomand
folosirea unor coeficieni de corecie cnd se realizeaz un
profil pe grupe de factori.
2. Factorii nereacionnd la fel i mai ales nefiind determinai de
aceleai cauze se recomand s se foloseasc baze de
comparaii diferite. Din acest punct de vedere factorii se pot
grupa n:
-
factori globali ai pieei n care baza de comparaie poate

s fie nevoia de investiie
factori care afecteaz firma i concurena n mod

diferit, n care caz se recomand ca baz de comparaie
concurentul cel mai puternic.
3.4. Matrici de analiz ale portofoliului firmei

Aceste instrumente au fost create pentru a permite o analiz
global i simultan a ansamblului portofoliilor activitilor unei
ntreprinderi. Ele au fost concepute la nceput pentru ntreprinderile
mari care posedau mai multe domenii de activitate
83
strategic. Au n comun faptul ca vizeaz o reprezentare sintetic i

grafic a portofoliilor ntreprinderilor diversificate.
Aceste instrumente utilizeaz dou dimensiuni prin raportarea
la care toate domeniile de activitate strategice vor fi caracterizate. O
dimensiune sintetizeaz diagnosticul intern, adic avantajele
ntreprinderii, pe cnd cealalt sintetizeaz rezultatele analizei externe,
adic atraciile pieei (vezi figura 3.24, figura 3.25). Instrumentele, i
axele pentru construirea matricilor difer, dar abordarea rmne
identic (tabelul 3.6).
Toate metodele de evaluare, chiar dac uneori le sunt ataate
numele unor ntreprinderi (General Electric, Shell etc), au fost puse la
punct de ctre cabinete de consultan ale caror obiective clare sunt:
-
s fie normative mai mult dect descriptive;

s se diferenieze unele n raport cu celelalte;
s dea instrumente de observaie i de inovare corespunztoare.
Matrice generic
Atraciile
pieei
+
Atuurile
Diagnosticul strategicfirmeial matricii portofoliului de activitii

Vom
trei
Diagnostic
prezenta
matrici
intern
Diagnostic extern al a portofoliului de
al ntreprinderii
activiti, i anume
Kins
Group, Mc ey
portofoliului activitii
3.24
ctre
cabinetele
cele propuse de
ntreprinderii
de consultan:
Boston Consulting
Atuurile
Little. Apoi
ntreprinderii
dimensiunea
integrnd i
Atraciile pieei
tehnologic
+
Matricea
Atracii
portofoliului
activitii
Atuur
i
84
Figura
3.25
matrici
de analiz a
Tabel
3.6
Diferitele matrici Atuuri
BCG
Cota de pia
Mc Kinsey
Fora
competitiv
Atracii
Rata de cretere
Atraciile pieei
pe termen
mijlociu
A.D.L.
Poziie
Maturitatea
sectorului
concurenial
3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP

Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien,
motiv pentru care mai este denumit i modelul curbei de
experien.
Observarea empiric a evoluiei descresctoare a costurilor
produselor din domeniul industrial a dat natere conceptului de
dreapt (sau curb) a experienei. Boston Consulting Group a
verificat la finele anilor aizeci, pe un numr foarte mare de produse
diferite, o relaie statistic ntre costul unitar al produselor i
experiena msurat prin producia cumulat. Aceste rezultate au
avut o mare importan asupra strategiei ntreprinderilor.
85
A. Noiunea de curb de experien i implicaiile sale

strategice
Legea experienei stipuleaz: costul unitar al valorii adaugate
al unui produs omogen, msurat n uniti monetare constante, scade
cu un procentaj fix i previzibil de fiecare dat cnd producia
cumulat se dubleaz. Mai exact, cu ct o ntreprindere a fabricat
mai multe produse, cu att costurile vor fi mai competitive.
Numeroase studii realizate de specialitii de la B.C.G. au pus n
eviden c acest procent de ucenicie (experien) se situeaz, n
general, ntre 15 40%, valorile cele mai frecvente fiind ntre 2025%.
Grafic, determinarea procentului de experien se obine prin
trasarea curbei de experien. Pe abscis se ia (n coordonate
logaritmice) producia cumulat a segmentului considerat, pe o
perioad de timp ct mai lung posibil, iar pe ordonat (n coordonate
lineare), costul de producie n moned constant (innd cont de
inflaie).
Cel mai adesea, curba care rezult este o dreapt a crei pant
( ) va indica procentul de reducere a costului (sau procentul de
nvare) n funcie de producia cumulat, conform figurii 3.26.
Cost
unitar
Curba de experien
500
200
100
200
500
1000
2000
Figura 3.26
86
Volumul de
producie
cumulat
De exemplu, efectele experienei pentru produsele A i B ale

cror costuri unitare evolueaz conform datelor din tabelul 3.7 se
regsesc n figura 3.7.
Tabel
3.7
Numarul cumulat
Cost unitar
Cost unitar
produs A
produs B
(n franci)
(n franci)
1000
700
490
343
240
1000
800
640
512
410
de uniti produse
(mii buci)
1
2
4
8
16
La fiecare dublare a cantitii produse, costul unitar scade cu

30% pentru produsul A i cu 20% pentru produsul B. Vom spune c
produsul A posed o pant a experienei de 70%, n timp ce produsul
B are o pant de 80%.
Reprezentarea grafic d o curb descresctoare (figura 3.27)
care devine o dreapt dac se folosete o scar logaritmic.
cost unitar
100
0
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1
cost unitar produs A

cost unitar produs B
10
11
12
13
14
15
16
producia cumulat
Figura 3.27
87
Menionm c aceast scdere a costului de producie unitar nu

se realizeaz numai ca efect al fenomenului de nvare care st la
baza curbei de experien, ci i al aciunii cumulate a altor factori cum
ar fi: gradul de dotare tehnic, de specializare a produciei i a muncii,
efectul fenomenului de scar (reducerea costurilor fixe pe unitate de
produs) etc. Toi aceti factori, prin aciunea lor cumulat, asigur
manifestarea fenomenului de experien.
Analiza curbei de experien permite desprinderea unor
implicaii strategice importante, una de mare importan fiind aceea
c o firm aflat n concuren cu alte firme pe un segment de
activitate strategic definit, are un avantaj cu att mai mare cu ct se
afl mai bine plasat pe curba de experien.
De exemplu, n figura 3.28 se prezint curba de experien
pentru fabricarea mainii electrice de ras. [48, 49]
Cost
unitar
($/bu
c
Pierderi
C
Preul de vnzare
8
7
Avant
aj
3
0
Producia
cumulat
16
20
3030
40
(milioane
buci)
1
0
0
0
88
Figura 3.28 Experiena i poziia

concurenial
Se observ c firma A este cea mai bine plasat pe curba de

experien i obine un avantaj strategic substanial sub raportul
unui cost de producie mai redus, fa de firmele B si C, care,
avnd volume de producie mai mici, nu pot beneficia n aceeai
msur de efectul fenomenului de experien, avnd costuri de
producie mai mari. De fapt, innd cont de preul de vnzare al
pieei, se observ c firma C nregistreaz pierderi, situaia
rmnerii n sector fiind incert, firma B are o poziie medie, ea
poate s ncerce mbuntirea situaiei sale prin mrirea volumului
de producie, ctignd n acest fel experien.
Rezult c, o firm va fi ntotdeauna interesat (i, mai cu

seam n cazul noilor produse) s achiziioneze partea de pia cea
mai important posibil, fapt ce-i va permite acumularea
experienei i ii va conferi un avantaj de cost asupra concurenilor
si. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui s practice iniial
un pre de vnzare care anticipeaz scderea costului de producie,
va nregistra o perioad de timp pierderi, dar va obine o penetrare
mai rapid a pieei, o acumulare mai puternic a experienei,
nlturnd concurenii poteniali care doresc s intre pe pia.
Ulterior, dup ce a dobndit o experien puternic, dificil de ajuns
din urm,
va fi suficient conservarea avantajului obinut, practicnd o politic
de reducere a
Pre de
vnzare
preului de vnzare, care s corespund costului de producie, conform graficului din
Cost de
Pierderi
producie
figura 3.29.
Preul de vnzare pe
pia
Profit
Costul de producie
89
Preul firmei
Figura
3.29
cumulat
Producia
Preul produselor existente
B. Fenomenul de experien si strategiile de pre
Avnd n vedere fenomenul de experien, cinci mari tipuri de

strategii de pre pot fi formulate, plecnd de la poziia concurenial
a firmei i intensitatea concurenei n domeniul respectiv de
activitate, i anume:
1.
Strategia de penetrare;
2.
Strategia de dominare;
3.
Strategia umbrel;
4.
Strategia de recuperare;
5.
Strategia de abandon.
1.
Strategia de penetrare
Pentru a impune un produs nou pe pia i pentru o cretere

rapid a volumului desfacerilor, beneficiind n acest fel de efectele
fenomenului de experien, firma poate s accepte ntr-o prim faz
nregistrarea unor pierderi.
Un pre de lansare suficient de redus, competitiv n toate
cazurile cu cele ale
produselor
Costi
acumularea
vnzrilor i
existente va determina o
pre
ntr-un timp foarte scurt a unei experiene
n figura 3.30 se prezint aceast strategie de pre.

Preul produsului nou
Cost
90
Figura 3.30
Producia cumulat
2.
Strategia de dominare
Aceast strategie, care nu poate fi urmat dect de una dintre

firmele dominante ale sectorului, const n reducerea preului de
vnzare n acelai ritm cu cel de scdere a costului. Firma care
urmeaz o asemenea strategie va prelua ofensiva n cadrul
sectorului i va impune preul pe pia la nivelul ansamblului
concurenilor. Prin adoptarea unei asemenea strategii se mresc
barierele de intrare n sector a unor noi firme i, n acelai timp, se
elimin cei mai slabi concureni. O asemenea strategie a fost
adoptat de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments n
domeniul componentelor electronice i mai este nc practicat de
firmele Sony si Matsushita n domeniul produselor electronice.
n figura 3.31 se prezint strategia de dominare.
Cost
si
pre
=
Pre
Cost
Figura 3.31
91
Producia cumulat
3.
Strategia umbrelei
Fa de strategia anterioar, aceast strategie de pre implic

meninerea preului iniial o anumit perioad de timp, ceea ce va
permite obinerea unor profituri mai ridicate, apoi reducerea
acestuia, formnd ceea ce se numete n literatura de specialitate
umbrela preului, conform figurii 3.32.
Cost
i
pre
Pre
Cost
Figura 3.32
Producia cumulat
Aceast strategie de pre permite firmei o rentabilizare

rapid, o recuperare rapid a investiiilor iniiale efectuate, dar ea
nu poate fi aplicat n cazul unor segmente strategice puternic
concureniale, n care se nregistreaz o lupt a preurilor. Sosirea
unor noi concureni atrai de rentabilitatea ridicat a sectorului sau
ofensiva altor firme n tendina de cretere a prii de pia
deinute, vor determina o ajustare viitoare a preului la costurile de
producie, aa cum reiese i din figura 3.31.
4.
Strategia de recuperare
O asemenea strategie permite unei firme, a crei poziie

concurenial este defavorabil, creterea prii sale de pia i s
ajung din urm liderul. Pentru ctigarea unei pri din pia, firma
va trebui s practice o perioad de timp, un nivel
92
de pre inferior concurenei i adesea inferior costurilor de

producie, aa cum rezult i din figura 3.32.
Cost si
pre
Cost
Pre
Producia cumulat
Figura 3.32
Firma Renault-Vehicules Industries, la nceputul anilor 80, n
dorina mririi prii de pia, a adoptat aceast strategie, strategie
care s-a concretizat prin pierderi serioase pentru firm reuind ns
s mbunteasc penetrarea sa pe pieele europene.
5.
Strategia de abandon
Aceast strategie este urmat de firmele care, constatnd c

nu reuesc s dein o poziie concurenial favorabil, decid a se
retrage progresiv de pe pia, n condiiile obinerii unor profituri
maxim posibile, conform figurii 3.33.
Cost
i
pre
Pre
Cost
93
Figura
3.33
Producia cumulat
Aceste strategii depind de poziia fiecrei firme (dominant

sau dominat) i de stadiul ciclului de via al domeniului de
activitate. O evoluie clasic a strategiilor de pre, n funcie de
ciclul de via al activitii (produsului) este reprezentat n figura
3.34.
Cost
si
pre
Pre
DEZVOLTARE
M A T U R I T A T E
DECLIN
Cost
Producia cumulat
n faza de demaraj (A), Figurafirma trebuie3.34 s impun

produsul su fa de produsele existente pe pia printr-o politic de
preuri mai sczute, nregistrnd pierderi. n faza de maturitate (B),
firma va menine constant preul de vnzare, n condiiile reducerii
costurilor, obinnd profituri care vor compensa pierderile din faza
precedent. Dar, intrarea pe pia a unor noi concureni sau dorina
firmei de meninere a supremaiei sale va determina o reducere
semnificativ a preului. n faza de maturitate (C) se constat o
stabilitate a concurenei, evoluia preului urmeaz evoluia costului
de producie, pentru ca n faza de declin (D), printr-o strategie de
abandon, s se caute obinerea nivelului maxim de profit posibil.
94
B. Matricea elaborat de Boston Consulting Group

Matricea BCG poziioneaz segmentele de activitate
strategic n funcie de siuatia lor prin prisma a dou dimensiuni:
cota de pia relativ, pe de o parte i rata de cretere a pieei, pe
de alt parte.
- Cota de pia relativ informeaz asupra poziiei
concureniale a fiecrui domeniu de activitate strategic al
ntreprinderii. Ea se calculeaz raportnd cota de pia a
ntreprinderii la cota de pia a ansamblului concurenilor, a
concurenilor principali sau chiar numai a concurentului principal. n
practic, numrul concurenilor luai n considerare trebuie, nainte
de toate, s depind de distribuia cotelor de pia.
Cota de pia relativ este preferat cotei de pia n valoare

absolut pentru c ea lmurete asupra adevratei poziii
concureniale a ntreprinderii, msurat n cote de pia.
Semnificaia cotei de pia n valoare absolut depinde de structura
pieei. O ntreprindere poate fi lider cu 4% pe o pia foarte
atomizat i, cu aceeai cot de pia, poate s aib o poziie puin
semnificativ pe o pia concentrat. Exemplele de calcul a cotei de
pia relativ din figura 3.35 arat n acelai timp att influena
structurii sectorului, ct i diversele posibiliti de calcul a
cotei de pia relative lund ca punct de referin ansamblul
concurenilor, concurenii principali sau chiar numai concurentul
principal.
De exemplu, dac avem n vedere datele din tabelul 3.8,

putem construi urmtoarea matrice BCG (figura 3.35).
Tabel 3.8
Cota de pia relativ
% cifra de afaceri
SAS 1
SAS 2
SAS
Rata de cretere
0%
+25 %
4
8
30 %
15 %
SAS 3
SAS 4
+15 %
+23 %
4
0,25
20 %
10 %
SAS 5
SAS 6
-5 %
-8 %
1
0,20
20 %
5%
9
5
Creterea pieei (atracii)
+30
SAS2
20
SAS4
10%
15%
SAS3
20%
10
0
SAS6
SAS1
30%
SAS5
5%
20%
-10
10
+
4
1
0,2
Cota de pia relativ (atuuri)
0,1
--
Figura 3.35
Cota relativ de pia informeaz de asemenea asupra
structurii costurilor domeniului de activitate strategic i asupra
lichiditilor degajate de ctre acesta. Liderul este n general cel
care realizeaz marjele unitare cele mai importante din sector.
Costurile sale sunt mai sczute datorit avantajelor legate de
economiile de scar i de efectele experienei. Liderul este cel care
n acelai timp beneficiaz cel mai mult de efectele produciei de
serie i se situeaz mai bine pe curba experienei. Comparnd aici
cota de pia i volumul cumulat al produciei, liderul va fi cosiderat
ca avnd mai mult experien. n plus, preul de pia permite, n
general, ntreprinderii avnd poziia concurenial cea mai
nefavorabil s supravieuiasc dei are costuri mult superioare
costului practicat de lider. n consecin, cota de pia relativ este
un indicator de importan al lichiditilor degajate de ctre
domeniul de activitate strategic.
- Rata de cretere a pieei este considerat ca un indicator

de atracie a acesteia. Ea informeaz asupra nevoilor de lichiditi
care vor fi solicitate de ctre domeniul de activitate strategic. ntradevr, rata de cretere anual a pieei influeneaz direct rata de
cretere a investiiilor necesare pentru meninerea i
96
dezvoltarea unei poziii concureniale cucerite. Cu ct rata de

cretere va fi mai puternic, cu att nevoile de finanare a activelor
imobilizate i, de asemenea a ciclului de exploatare, vor fi mai
ridicate. Din contr, o pia stabil nu implic dect puine reguli de
finanare noi i dac ea este n descretere, chiar sunt avute n
vedere vnzri de active.
De exemplu, putem avea urmtoarele structuri concureniale
(tabel 3.9):
Tabel
3.9
Sector atomizat
Numr de concureni
Cotele de pia ale

ntreprinderii
Sector concentrat
100
ntreprinderea 1:
4%
ntreprinderea 1:
40 %
ntreprinderea 2:
ntreprinderea 3 :
3,5%
3,5%
ntreprinderea 2:
ntreprinderea 3:
30 %
20 %
ntreprinderea 4:
ntreprinderea 5 la 70:
3%
66%
ntreprinderea 4:
ntreprinderea 5:
6%
4%
ntreprinderea 71 la
100:
20%
Cota de pia medie a tuturor
1%
ntreprinderilor
Cota de pia medie a
ntreprinderile 2, 3
principalilor
i 4
concureni ai ntreprinderii 1
(3,5 +3,5 +3) /3= 3,3

%
20 %
ntreprinderile 2 i 3
(30 + 20)/2 = 25
%
Cota de pia relativ a liderului n
raport cu cea a tuturor
4/1 = 4%
40/ 20 = 2%
4/3,3 =1,1%
40/25= 1,6 %
4/3,5 =1,1 %
40/30 =1,3 %
concurenilor
Cota de pia relativ a liderului n
raport cu principalii concureni

Cota de pia a liderului n raport
cu concurentul principal
Matricea BCG poziioneaz deci domeniile de activitate

strategice n patru mari poziii (vezi figura 3.36), limitele reinute n
general fiind 10% pentru rata de cretere a pieei, sau rata de
cretere medie a activitilor ntreprinderii, i valoarea pivot 1
pentru cota de pia relativ:
"Vaci de lapte" sunt domenii de activitate strategice

unde creterea este redus, nevoile de finanare sunt,
deci, limitate; n schimb, poziia de lider face din aceste
activiti surse de degajare de lichiditi importante.
"Vedete" reprezint domenii care creeaz resurse

financiare importante care permit finanarea nevoilor
generate de cretere a pieei.
97
Aceste domenii de activitate strategice sunt echilibrate,

sau excedentare n lichiditi. Ele constituie partea
dinamica a portofoliului activitilor. "Vedetele" se
situeaz n faza de cretere i vor deveni "vaci de lapte".
Ele contribuie la cretere i se autofinaneaz ntr-o mare
msur.
"Povar" sunt domenii de activitate strategice

mbtrnite pentru care ntreprinderea n-a tiut s se
impun n ceea ce privete cota de pia. Ele se
caracterizeaz printr-o dubl absen de nevoi i de
degajri de lichiditi. Ele nu aduc ntreprinderii nici
cretere, nici marj.
"Dilem" sunt domenii de activitate strategic cu

puternic
rat
de
cretere,
dar
pentru
care
ntreprinderea n-a reuit nc s cucereasc poziii
concureniale dominante. Aceste domenii de activitate
strategic necesit resurse financiare pentru a-i asigura
dezvoltarea. Ele contribuie la creterea ntreprinderii i
necesit lichiditi. Termenul de dilem face referire la
alegerea strategic care se impune ntreprinderii: fie s
investeasc pentru ca domeniul de activitate strategic
s devin o vedet, fie s opreasc investiiile. Dac
ntreprinderea refuz s aleag, dilemele vor deveni
poveri.
Dinamica
pieei
Vedeta
30
Dilema
Echilibru de lichiditi
Nevoie de lichiditi
sau excedent
10%
Vaca de
lapte
Povara
Echilibru de
lichiditi
Surplus de
lichiditi
sau nevoie net
0
1
10
Figura 3.36
98
0
Cota relativ de
pia
Pe plan financiar, portofoliul trebuie s se echilibreze la nivel

global, domeniile de activitate strategic fiind n situaii
complementare. Putem s reprezentm circuitul de finanare al
matricii BCG preciznd c "vacile de lapte" trebuie s finaneze
dezvoltarea "dilemelor" i transformarea lor n "vedete". Vedetele
vor deveni "vaci de lapte", iar aceste "vaci de lapte" trebuind pe
viitor s ajung "poveri".
Este necesar s se evite concentrarea activitii ntr-o singur

zon. O concentrare puternic n zona vacii de lapte este semnul
unui slab potenial de cretere pe termen lung, chiar dac pe
termen scurt aceast poziie asigur o puternic rentabilitate.
Fiecrei situaii, n matricea BCG, i se pot aplica una sau mai
multe strategii generice(vezi figura 3.37). Pentru "vacile de lapte",
strategia de rentabilizare, adic s se menin fr s investeasc,
este n general preferabil. Pentru "vedete", o strategie de
consolidare (ntrire sau de meninere a poziiilor ctigate)
constnd n a investi n ritmul pieei, este cea mai indicat. Pentru
"dileme" alternativele strategice sunt fie investiiile care trebuie s
permit s evolueze domeniul de activitate strategic spre
"vedete", fie renunarea, dac ntreprinderea consider c nu
dispune de resursele necesare, fie segmentarea care const n
focalizarea asupra unui sector
de pia i cucerirea pe acesta a unei poziii concureniale credibile.
Pentru "poveri"
Dinamica
alegereapieeiest mpr
e
it
30
domeniul de
activi
tate
ntre retragerea investiiilor i meninerea fr investii
Vedeta
Dilema
util, de exemplu
ntrire si
investiii
Meninere
10
dac
Vaca de
lapte
Meninere fra investiii
ntreprind
erii.
Retragerea investiilor
Investire
Segmentare
Povara
Meninere fr investiii
Restrngerea investiiilor
0
10
99
0
Cota de piata relativ
Figura
3.37
Matricea BCG, a fost n timp sau n perioade diferite foarte

utilizat i foarte criticat.
Utilizarea sa de ctre numeroi consultani i de ctre
ntreprinderi de toate dimensiunile se bazeaz pe mai multe motive:
excelent integrare a aspectelor strategice (dezvoltare,
investire, retragerea investiiilor) i financiare (finanarea nalt sau
sczut a bilanului);
caracterul vizual i sintetic care permite reprezentarea
simultan a unor activiti foarte numeroase n cazul unui portofoliu
al ntreprinderii foarte diversificat;
caracterul pedagogic care d conductorului o gril de analiz
comprehensibil a alegerilor sale majore.
Reversul medaliei este constituit de criticile care prezint o
evident pertinen, mai multe aspecte fiind scoase aici n
eviden:
manipulrile pe care matricea le permite, mai ales schimbnd
piaa de referin, avnd ca efect modificarea cotei de pia relativ
i deci i poziia din matrice;
reducerea abuziv a problemelor strategice ale ntreprinderilor
la dou dimensiuni, acestea fiind msurate prin indicatori strict
cantitativi;
utilizarea ca instrument de justificare aposteriori a deciziilor
deja luate;
100
referirea exclusiv la piee unde fenomenul experienei este

verificat i ignorarea situaiilor unde concurena nu se face prin
costuri, ci prin calitate, serviciu sau inovaie tehnologic;
anacronismul instrumentului. Matricile BCG au fost concepute
la finele anilor de cretere puternic, la sfritul "Celor treizeci de
ani glorioi", nainte de 1970. Pentru a se dezvolta n aceast epoc
pentru a lansa noi SAS-uri, ntreprinderile trebuiau s investeasc.
Ori, capitalurile, pe piee, erau foarte cerute de ctre investitori.
Previziunea const, n aceste condiii, n sugestia de a avea
numeroase SAS-uri n "vaci cu lapte", de natur s autofinaneze
investiiile. Dar, dup schimbrile de conjunctur, dup primul oc
petrolier, aceast sugestie nu mai era de actualitate. ntr-adevr,
proiectele de investiii deveneau mai puin numeroase, deci costul
capitalului scdea. Era mult mai rezonabil s mprumui banii care
abundau pe piee (petrodolari) i s profii de efectul de levier,
dect s creti rentabilitatea.
Totui matricea BCG are nc anumite atuuri, dac se au n

vedere tipurile de industrii pe care le evideniaz: fragmentat (n
dilem), specializat (n vedet), de volum (n vaci cu lapte), impas
concurenial (n povar).
Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurenial (fragmentat,
specializare, volum, impas), o ntreprindere are, teoretic, de ales
ntre 3 comportamente strategice. Acestea sunt:
1. Respectarea regulilor jocului mai bine dect concurenii.
Sectoarele de volum i de specializare sunt n mod particular
propice acestui comportament, pentru c avantajul obinut este
stabil.
2. Schimbarea regulilor jocului fr a transforma natura

sistemului. Aceasta este o strategie de modificare a status-quoului sfidnd leaderul. O asemenea strategie este relativ uoar n
sectoarele fragmentate, unde ciclurile de via ale produselor sunt
scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. n industriile de volum sau
de
101
specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este

necesar stpnirea de noi baze de experien sau schimbarea
valorii percepute de clieni.
De exemplu, n industria ceasurilor care era un sector
concurenial de specializare, firma Swatch a urmat aceast
strategie: modificnd valoarea perceput a produsului i crend
ceasul ca obiect de mod i de sport. Swatch a fondat n acelai
timp un avantaj de cost pe noi baze: automatizarea produciei,
graie unui sistem de capace din plastic i reducerii numrului de
piese.
Transformarea naturii sistemului. Aceast strategie implic

schimbarea regulilor jocului pentru a face s evolueze activitatea
spre un sector concurenial mai favorabil. Aceste strategii sunt
utilizate atunci cnd regulile jocului concurenial nu-i permit firmei
s fie competitiv i atunci cnd o ntreprindere are fore speciale.
n sectoarele aflate n impas concurenial, strategia de
transformare ar prea ideal. Transformarea se bazeaz pe o
inovaie radical a produsului i/sau a procedeului, care n general,
nu intereseaz dect anumite segmente.
De exemplu, ambalajul de sticl pentru buturi este tipic
pentru o industrie n impas concurenial. BSN a transformat o parte
din sistem punnd la punct ambalajele de sticl uoar pentru bere
i buturi rcoritoare, ridicnd astfel, graie acestei inovaii
tehnologice, noi bariere.
3.
n sectoarele fragmentate, strategiile de transformare caut

s creeze avantaje durabile i protejate n scopul convertirii
sistemului n specializare sau n volum.
Strategiile de transformare necesit un dublu demers:
- anticiparea evoluiilor naturale, cum ar fi
tehnologia, comportamentele consumatorilor;
cererea,
- introducerea uneia sau mai multor inovaii (aceste inovaii

pot fi utilizate pentru accelerarea evoluiilor anticipate sau,
din contra, pentru oprirea lor).
102
Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme

concureniale n care este angajat ntreprinderea (mediile
diverselor sale domenii de activitate strategic) i mai buna
nelegere a regulilor jocului. Aceast tipologie permite, de
asemenea, evoluia surselor de difereniere i dinamica costurilor,
n vederea anticiprii trecerii de la un sistem la altul.
Dup P.A. Buiges [23], evoluia unui sector concurenial
urmeaz ciclul: fragmentat, specializare, volum, apoi impas. Dar
ipoteza conform creia orice sistem concurenial ar trece prin
aceste 4 faze, n-a fost verificat nc. Dimpotriv, X. Gilbert i P.
Strebel [15] arat c o industrie trece prin alternana fazelor de
inovaie cu cele de standardizare i c vechile industrii gsesc
surse de ntinerire.
3.4.2. Matricea Mc Kinsey
Numit n egal msur i matricea sau grila General
Electric, acest instrument de analiz multicriterial se bazeaz pe
reprezentarea domeniilor de activitate strategic n funcie de dou
dimensiuni, atracia pieei pe termen mediu
(diagnostic extern) i fora competitiv sau poziia
concurenial (diagnostic intern).
Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea

urmtoarelor etape:
1.
definirea criteriilor de evaluare a atraciilor pieei
i ale forei competitive;
2.
ponderarea criteriilor atraciilor pieei i forei
competitive, totalul ponderrilor fiecrei dimensiuni fiind
egal cu 1;
3.
evaluarea fiecrui domeniu de activitate
strategic prin raportarea la criterii, pe o scal de la 1
(atracie sau for competitiv sczut) la 5 (atracie sau
for competitiv puternic);
4.
calcularea unei valori ponderate a atraciei i a
forei competitive pentru fiecare domeniu de activitate
strategic;
103
5. localizarea fiecrui domeniu de activitate
strategic pe grila Mc Kinsey; suprafaa cercurilor este

proporional cifrei de afaceri realizat, iar unghiul din
interiorul acestora vizualizeaz cota parte din pia;
6. poziionarea strategic n funcie de situaia fiecrui
domeniu de activitate strategic n matrice.
Metoda poate fi ilustrat prin exemplul care urmeaz. Tabelul

3.10 prezint, cu titlu de exemplu, calculul "scorurilor" pentru trei
domenii de activitate strategic, criteriile atraciilor sectorului i ale
forei competitive nefiind dect indicative. Este de la sine neles ca
aceste criterii variaz de la o ntreprindere la alta i c ele trebuie
s fie definite de ctre persoane din interior sau din exterior dar
care s cunoasc bine caracteristicile concureniale ale sectoarelor.
Axele matricei Mc Kinsey disting trei niveluri: slab, mediu,
ridicat ale atraciilor sectorului i ale forei competitive; cele trei
domenii de activitate strategic aparin unuia dintre cele nou
cazuri astfel definite. Talia cercurilor este proporional cu cifra de
afaceri realizat de ctre domeniul de activitate strategic.
Unghiul intern din cerc vizualizeaz cota de pia (figura 3.38).
ATRACIILE
3,7 3,66
1
PIEEI
2,33
1,6
5
4,1
Puternice
3,66
SAS2
(51% din CA) Cota
de pia 20 %
3,1
Medii
2,33
SAS1
(35% din CA)
Cota de pia
40 %
Slab
e
1,5
1
SAS3
(14% din CA)
Cota de pia
10 %
Puternic
Medie
104
Figura
3.38
Slab
FORA
COMPETITIV
105
Tabel 3.10
SAS
SAS
SAS 2
Ponde Not
rea
a
P*N
Ponder
ea
Nota P*N
Ponder Not
ea
a
P*N
talia pieei
0.1
0.4
0.1
0.4
0.1
0.2
rata de cretere
0.2
0.4
0.25
0.2
0.2
nivelul de pre
0.2
0.6
0.05
0.25
0.05
0.05
0.2
0.8
0.25
0.2
0.4
0.15
0.45
0.05
0.25
0.1
0.1
presiuni ecologice 0.05
0.15
0.05
0.15
0.05
0.1
Atraciile pieei
rentabilitate
sector
solvabilitate
clieni
Constrngeri
legale
0.05
0.15
0.25
0.15
0.3
climat social
0.05
0.1
0.15
0.15
Nota atraciei
3.1
4.1
1.5
pondere
fora competitiv a
nota P*N
ponderea nota
P*N
Cota de pia
0.15
0.6
0.1
0.3
0.1
0.2
Rata de cretere
0.15
0.3
0.2
0.8
0.15
0.15
calitatea produselor
0.1
0.3
0.05
0.25
0.05
0.05
gama de produse
0.15
0.6
0.25
0.2
0.4
imaginea mrcii
0.05
0.15
0.05
0.25
0.1
0.1
competitivitate de
pre
0.1
0.3
0.05
0.15
0.05
0.1
imaginea
ntreprinderii
0.1
0.3
0.25
0.75
0.1
0.2
calitatea personalului 0.05
0.1
0.05
0.2
0.1
0.1
inovaie R&D
0.15
0.3
0.15
0.3
Nota forei
3.7
competitive
partea din DAS n
cifra de afaceri total

cota de pia a DAS
pondere
a
nota P*N
1.6
0.35
0.51
0.14
0.4
0.2
0.1
106
n funcie de localizarea domeniilor de activitate strategic n

cele nou cazuri ale matricei, pot fi delimitate trei mari zone (vezi
figura 3.39):
- zona A corespunztoare segmentelor atractive sau a
ntreprinderilor care posed atuuri; este o zon
interesant din punct de vedere strategic; renteaz s se
investeasc aici;
- zona B regrupeaz segmente de interes mediu unde
strategiile vor consta n retragerea sau abandonarea
investiiilor;
- zona C indic segmentele unde atractivitatea i
competitivitatea sunt fie medii, fie slabe; este vorba de
activiti puin interesante pentru care strategiile de
retragere a investiiilor se vor impune.
puternic
SAS mediu
interesante
Atracia
piee
i
SAS interesante
SAS puin
interesante
medie
C
slab
puternic
medie
Fora
competitiv
slab
Figura 3.39
Mai exact, strategiile generice corespunztoare fiecreia
dintre cele nou situaii ale matricei Mc Kinsey sunt reprezentate n
tabelul 3.11.
107
Tabelul
Atraciile pieei
3.11
Dezvoltar
Dezvoltare
Rentabilizar
selectiv
Alocarea tuturor
resurselor
ntrirea atuurilor
Investirea pentru
dezvoltarea
Meninerea poziiei i continuarea

dezvoltrii, investind n segmentele
mai atractive i conservnd poziia
atuurilor sau retragerea

Cercetarea nielor de pia ce
pot fi ctigate
n celelalte
ncheierea unor aliane
Dezvoltare selective
Rentabilizare selectiv
Retragerea selectiv
Meninerea poziiilor
concureniale
Evitarea investiiilor
importante
Limitarea investiiilor
Limitarea investiiilor
Concentrarea asupra segmentelor mai Cercetarea nielor de pia
profitabile
cele mai profitabile.
Abordarea produselor
necesare pentru
meninerea
poziiei de lider
(Dezinvestire selectiv)
puin sensibile
Rentabilizare
Retragerea progresiv i
selectiv
Dezinvestire
Investiii pentru rentabilizareaMeninerea poziiei doar

pe segmentele
Planificarea cesiunilor
obiectivelor unde firma are profitabile
anse de succes.
Abandonarea SAS-urilor mai puin
Abandonarea, dac mijloacelerentabile
Renunarea la clieni puin

importani
Sczute
Mediu MediiPuternic Puternice
financiare sunt
insuficiente
Retragerea investiiilor n timp
Intens
Medie
Redus
Fora concurenial
Avantajele matricei Mc Kinsey: permite s fie integrate n

analiz criteriile cheie ale sectoarelor studiate, fr a se focaliza n
mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de pia
sau rata de cretere. Putem, desigur, s o gsim ca metoda cea mai
complex de pus n aplicare, mai ales atunci cnd e vorba de
definirea criteriilor i de ponderarea lor. Subiectivitatea ponderrii i
a notaiei pot fi de asemenea criticate, fr a recunoate c, n
materie de strategie, cea mai potrivit este o subiectivitate bazat
pe eforturi de analiz n comun, dect o alegere personal
nepotrivit.
10
8
3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Cabinetul de consultan Arthur D. Little propune o matrice de
analiz a portofoliului activitilor care se bazeaz pe dou
dimensiuni: poziia concurenial (atuurile ntreprinderii ) i
maturitatea sectorului (atraciile sectorului).
- Poziia concurenial este apreciat pornind de la puterea
ntreprinderii raportat la factorii cheie ai succesului n domeniile de
activitate strategic. Specialistul H. De Bodinat [19], pe atunci
consultant la A.D.L. propunea o list neexhaustiv a principalilor
factori ai poziiei concureniale, plecnd de la principiul c fiecare
ntreprindere mai nti achiziioneaz resurse, apoi le transform la
un anumit cost dat i, n sfrit, comercializeaz produsele obinute
(tabel 3.12). Aceste trei operaii constituie trei niveluri de pe urma
crora ntreprinderea poate beneficia de avantaje sau poate avea
dezavantaje n raport cu concurenii si. Importana relativ a celor
trei niveluri i, n interiorul fiecruia, a diferiilor factori, este,
eventual, variabil de la un sector la altul dar pstreaz o bun
omogenitate dac aducem analiza la nivelul aceluiai sector. Suma
avantajelor i a dezavantajelor permite ntreprinderii s cunoasc
mai bine propria situaie i s identifice posibilitile sale de
manevr strategic.
Tabel 3.12
Factorii
aprovizionrii:
Integrare n amonte
Contract privilegiat pe termen
lung Posibiliti de ndatorare
Costul ndatorrii
Factorii de producie
Factorii comercializrii
Imagine
Costul minii de lucru, al calificrii etc.
Capacitate i flexibilitate a
unitilor Productivitate a
unitilor, nivelul costurilor
Deinerea de procedee particulare
Amplasament geografic
Calitatea managementului etc.
Calitate i extinderea reelei de
distribuie Valoarea produsului
Varietatea gamei sortimentale
Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.
109
Plecnd de la aceti factori i utiliznd o metod de ponderare

i de notare apropiat de cea prezentat n tabelul 3.10 (matricea
Mc Kinsey), poziia ntreprinderii va fi calificat ca dominant,
puternic, favorabil, nefavorabil, marginal, potrivit
importanei forelor ntreprinderii n raport cu concurenii si (tabel
3.13).
- Maturitatea sectorului este indicatorul care permite

aprecierea atraciilor unui sector, potenialul su. Conceptul de
maturitate a sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de
via al produsului. Dac vom considera c un sector trece prin
patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecreia dintre
ele i corespund anumii indicatori (tabelul 3.14).
Tabel 3.13
Poziii
Caracteristici
concureniale
1. Dominant
Este capabil s controleze comportamentul concurenilor si (n materie

de performan sau strategie);
Dispune de opiuni strategice mai vaste, independente de concurenii
si
Este capabil s-i conduc politica aleas fr a-i pune n pericol
2. Puternic
poziia
pe termen lung.
3
. Favorabil
Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita diferitelor strategii;

Are anse foarte bune pentru a-i putea menine poziia pe termen
4. Nefavorabil
(de aprare)
lung.
Are performane suficient de satisfctoare pentru a justifica continuarea
activitilor sale;
Supravieuiete n general datorit toleranei (voit sau nu) a
concurenilor
mai importani;
Are anse medii (sau inferioare celor medii) de a-i putea menine poziia
pe termen lung.
5. Marginal
Are performane puin satisfctoare actual, dar are posibiliti s-i

amelioreze poziia;
Poate supravieui pe termen scurt, dar trebuie s-i amelioreze poziia

pentru a avea o ans de supravieuire pe termen lung.
110
Tabel 3.14
Indicatori
Lansare
Dezvoltare
Maturitate
mbtrnire
1. Rata de cretere
Mult mai rapid
Mai rapid dect
Egal sau inferioar
Nul sau n declin
dect PNB
PNB
PNB
Esenial nesatisfcut,
Parial nesatisfcut,
Satisfcut n
Satisfcut, bine
relativ necunoscut
relativ cunoscut
ansamblu, cunoscut
cunoscut
Restrns, varietate
Larg, proliferare
Larg, raionalizare
Restrns (produsul
2. Potenial
de cretere
3. Gama de produse
de baz) sau larg

dac
mic
sectorul izbucnete
4. Numr de
concureni
5. Distribuia cotelor
de pia
Fr regul general,
Maxim, apoi n scdere
Stabil sau n scdere
Minim
Fr regul general,
Concentrare progresiv
Stabil
Concentrat sau,
deseori foarte
(sau rapid)
adesea n cretere
din contr, foarte
fragmentat
6. Stabilitatea cotelor
fragmentat
Instabil
Progresiv stabil
Destul de stabil
Foarte stabil
Instabil
Progresiv stabil
Stabil
Foarte stabil
Facil
Mai dificil
Foarte dificil
Puin tentant
Evoluie rapid,
Schimbtoare
Cunoscut, acces
Cunoscut, acces
uor
uor
de pia
7. Stabilitatea
clientelei
8. Uurina de
acces la sector
(bariere de
intrare)
9. Tehnologie
tehnologie destul de
puin cunoscut
Matricea difereniaz 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului

de via) cu caracteristicile specifice:
Demarajul ca urmare a unui proces inovativ apare un
nou produs (sau o nou tehnologie) care creeaz cererea
sau substituie un produs existent;
Creterea piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce
impune cercetarea asupra creterii produciei i realizrii
distribuiei;
Maturitatea poziiile sunt stabile i ctigul unui
competitor se realizeaz n detrimentul altuia;
mbtrnirea (declinul) pe pia rmn doar cteva
firme puternice care se nfrunt direct.
Identificarea fiecrui domeniu de activitate strategic n
termeni de poziie concurenial i de maturitate a sectorului,
permite situarea sa pe matricea A.D.L. Aceast prezentare prezint
un triplu interes.
111
1. Matricea A.D.L. permite, de la nceput, precizarea strategiilor
asociate generic fiecrei situaii, distingnd trei mari orientri:

dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv i abandonul
(figura 3.40).
Poziie concurenial
MATURITATEA PIEEI
Lansare
Dezvoltare
Maturitate
Btrnee
Dominant
Puternic
Dezvoltare natural
Favorabil
Dezvoltare selectiv
Nefavorabi
l
Marginal
Reorientare
Abandon
Figura 3.40
Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor
resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde
activitilor n care firma are o poziie concurenial bun, dar
integreaz i activiti de viitor (n demaraj).
Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a
cror poziie concurenial este medie, obiectivul urmrit fiind o
mai bun poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai bun
rentabilitate a lor.
Abandonul este preferabil pentru activitile cu
randamente sczute i n situaia n care poziia concurenial este
slab.
2.
Matricea A.D.L. ajut la stabilirea unei legturi logice ntre
situaia strategic i cea financiar i la identificarea a
patru cazuri susceptibile de a elucida luarea deciziilor
strategice prin prisma echilibrelor financiare (figura 3.41).
11
Margi
nal
Maturitate Btrnee
III
Rentabilitate puternic
Rentabilitate puternic
Nevoie puternic de investiii
Nevoie slab de investiii
Autofinanare
Excedent puternic de
lichiditi
II
IV
Rentabilitate sczut
Rentabilitate sczut
Nevoie puternica de investiii
Nevoie slaba de investiii
Deficit puternic de
lichiditi
Autofinanare
NEVOI FINANCIARE
3.
Matricea A.D.L. furnizeaz o caracterizare
RISCURI SECTORIALE
portofo
liu
de activiti. Trei exemple sunt reprezentate n figuraFigura3.423.41.

Portofoliul 1
Portofoliul 2
RENTABILITATE
RISCCONCURENIAL
Dominant
Lansare Dezvoltare
Portofoliul 3
Figura 3.42
11
3
Portofoliul 1 este tnr i competitiv; se caracterizeaz prin

activiti n cretere i o rentabilitate excelent datorit bunei poziii
concureniale a domeniilor. Putem crede c se autofinaneaz, chiar
dac activitile mature lipsesc n acest moment.
Portofoliul 2 este matur i competitiv; el determin o
rentabilitate puternic, excedente de lichiditi, dar nu are
perspective de dezvoltare.
Portofoliul 3 cuprinde mai multe domenii de activitate
strategic n situaii delicate i ne putem ntreba asupra
oportunitii de a retrage investiiile din activiti n situaii
nefavorabile pentru a da mai mult putere domeniilor de activitate
strategice n poziii favorabile.
4. Modelul ADL permite precizarea naturii i intensitii

strategice de urmat n funcie de poziionarea activitilor.
Poziia concurenial dicteaz intensitatea i ntinderea
efortului ce trebuie fcut. O poziie dominant necesit o strategie
intens pe toate segmentele pieei n timp ce strategia unei
activiti cu o poziie concurenial slab nu va cuprinde dect un
numr limitat de segmente de marketing (nie).
Stadiul de maturitate indic, la rndul lui, natura i obiectul
principal al strategiei de aplicat, aa cum reiese din tabelul 3.15.
Tabel
3.15
Obiectul
Faza de
via
Natura
strategiei
principal al
Demaraj
Inovare
Produsele
Exemple de strategii
strategiei
- Inovarea tehnologic
- Cumprare de licene
- Penetrare comercial;
Cretere
Dezvoltare
Distribuia
Imaginea
- Dezvoltarea capacitii de
producie;
- Cercetarea de noi piee.
Maturitate
Optimizare
Costuri
- Integrare amonte/aval;
Declin
Raionalizare
Costuri
- Restrngerea
11
4
- Internaionalizare.
pieelor/ gamei/ unitii
n concluzie, se poate spune:

- Metoda analizelor matriciale are anumite avantaje, dar i limite
(tabel 3.16).
Tabel 3.16
Avantaje
Limite
Vedere sintetic asupra ansamblului

activitilor
Prezentare reducionist, simplist a realitii
Reprezentare grafic clar
Reducerea analizei strategice la dou

dimensiuni
Simplificarea situaiilor complexe
Ignorarea legturii ntre strategie i punere n
oper
Integrarea preocuprilor financiare,
Ignorarea aspectelor organizaionale i
marketing i strategie
politice
Identificarea strategiilor generice corespunznd
Caracter foarte general al recomandrilor
unui portofoliu
strategice
Posibilitate de urmrire a portofoliului n timp
Caracter fundamental static al instrumentelor
Instrumente de pregtire a deciziilor strategice
Instrument de prezentare a deciziilor deja luate
Instrument pedagogic de formare
Instrument manipulatoriu
Fiecare metod, n anumite situaii, poate s-i valorifice mai

bine avantajele i s diminueze limitele pe care le are. Aceasta
nseamn c n funcie de caracteristicile mediului analizat se va
opta pentru folosirea unei metode sau a alteia.
3.5. Diagnosticarea evoluiilor viitoare

n cazul unei analize strategice, diagnosticarea situaiei
existente este numai un punct de plecare, pentru diagnosticarea
evoluiilor viitoare pe baza creia s se poat decide care sunt
aciunile cele mai eficace i eficiente pentru realizarea obiectivelor.
Deci, evaluarea evoluiilor viitoare este necesar din cel puin dou
cauze:
- al definirii obiectivelor ce se urmresc;
- al alegerii mijloacelor de aciune.
Pentru aprecierea evoluiilor viitoare n cazul unei analize
strategice, metodele clasice de previziune: extrapolarea, metodele
econometrice, respectiv metodele intuitive nu permit obinerea de
efecte pozitive ntotdeauna i aceasta din mai multe cauze:
115
- evoluia fenomenelor este interdependent ntre ele, aspect

ce poate fi surprins foarte greu n cazul acestor metode;
- evoluia fenomenelor este rezultatul unor cauze foarte
diverse care de asemenea pot fi greu surprinse i evaluate.
Rezult c evoluia viitoare poate fi apreciat corect i eficient
numai pe baza unor sisteme de ipoteze ce caracterizeaz evoluia
viitorului, coerente ntre ele astfel nct s se surpind o evoluie de
ansamblu a mediului. O asemenea abordare se bazeaz pe folosirea
metodei scenariilor.
3.5.1.
Metoda scenariilor
Un scenariu poate fi definit prin dou elemente eseniale:
- prin crearea unei imagini finale a ceea ce se dorete a se
realiza conform anumitor factori de influen
- prin descrierea modalitilor de aciune pentru a se
atinge imaginea final, pornind de la o situaie existent.
Deoarece orice scenariu are un puternic caracter intuitiv,
bazndu-se pe coerena diferitelor fenomene, n cazul metodei
scenariilor se lucreaz cu 3 scenarii (figura 3.44):
- un scenariu tendin care se apreciaz c ar avea cea
mai mare probabilitate;
- un scenariu pesimist care se apreciaz c se poate
regsi n situaiile cele mai puin favorabile;
- un scenariu optimist care se apreciaz c se poate
regsi n situaiile cele mai favorabile.
116
Evoluie
tendin
Scenariu optimist
Scenariu
Scenariu pesimist
Timp
Figura 3.44
Un proces de evaluare pe baza scenariilor se apreciaz c
presupune parcurgerea unor etape (figura 3.45):
Delimitarea sistemului:
variabile i actori
concureniali
Evaluarea actorilor
concureniali:
Evaluarea
firme
variabilelor
strategii
Identificarea
evenimentelor
cheie
Consultarea experilor
asupra evoluiei
evenimentelor cheie
Construirea
scenariilor
Elaborare
a
strategiil
or
Alegerea unei strategii i
formularea planului de
aciune
Figura 3.45
11
7
3.5.1.1. Identificarea i evaluarea variabilelor

ntr-o analiz strategic nu se rein dect variabilele care se
apreciaz c au un rol determinant i pentru aceasta este
necesar o analiz structural care presupune:
- recensmntul variabilelor;
- identificarea i evaluarea legturilor dintre variabile;
- cercetarea variabilelor cheie (cu rol determinant).
Recensmntul variabilelor
Se pun n eviden toate variabilele indiferent de rolul acestora.
Pentru identificare se poate face apel la:
experi externi:
experi interni:
-
cercettori;
analiti;
angajai ai unor organizaii profesionale.
responsabili ai serviciilor firmei;
lucrtori cu experien.
Identificarea i evaluarea legturilor dintre variabile

Identificarea i evaluarea legturilor dintre variabile se va face
avnd n vedere c:
- ntre variabile pot s existe sau s nu existe legturi;
- legturile pot s aib anumite sensuri: o variabil poate s
determine, s fie determinat sau s se afle ntr-o situaie
neutr;
- nu toate variabilele au acelai rol n evoluia viitoare a
fenomenelor.
Pentru identificarea i evaluarea legturilor se poate folosi un
tabel cu dubl intrare n care variabilele se apreciaz una n raport
cu alta (tabelul 3.17).
118
Evaluarea se poate face:

a) indicnd numai existena unei legturi i sensul
acesteia, dndu-se legturii o valoare:
1 dac variabila x determin variabila y;
0 dac variabila x este determinat de variabila y.
b) indicnd legtura, sensul i intensitatea acesteia n
care caz aprecierea se va face prin simboluri:
FP
foarte
puternic P
puternic
M
medie S
slab
FS foarte
slab Pt potenial
Tabelul
3.17
Y
Preul
Preul
Economie de
energie
Disponibilitate
resurse
Evoluuie
tehnologic
Economie
Disponibilitate
Evoluie
de energie
resurse
tehnologic
1
1
2
2
Variabilele se pot afla n 3 situaii:

- variabile motrice a cror influen este mai puternic;
- variabile releu care sunt motrice i dependente in
acelai timp;
- variabile dependente care sunt influenate mai
puternic;
119
- variabile autonome care nu sunt nici dependente, nici

motrice (nu sunt inflenate i nu influeneaz).
Din tabelul 3.17 se observ c: preul i disponibilitatea sunt
motrice, economia este dependent, iar evoluia tehnologic este o
variabil releu.
Poziionarea celor 4 tipuri de variabile va fi de forma (figura
3.46):
Motricitate
Variabil
Variabil
motrice
releu
Variabile Variabile
autonome
dependente
Dependen Figura 3.46

Dintre cele patru categorii de variabile cele care vor fi reinute
pentru evaluare vor fi primele dou: motrice i releu.
3.5.1.2. Identificarea i evaluarea actorilor concureniali
Prin actor concurenial se nelege o persoan, grup de
persoane sau organizaii care influeneaz (pot s influeneze)
comportamentul unei firme.
Influena se poate regsi ca:
- influen colectiv;
- influen individual.
120
Indiferent de tipul actorului concurenial i al tipului de

influen, evaluarea va avea n vedere:
1. comportamentul actual din punct de vedre al obiectivelor, al
mijloacelor i al restriciilor
2. atitudinea fiecrui actor fa de ceilali:
- exist concordan sau divergen?
- care vor fi implicaiile n anumite situaii?
3. sursele de schimbare a comportamentului respectiv a
strategiilor fiecruia, respectiv care sunt punctele de
incertitudine pentru fiecare actor concurenial i care va fi
influena acestora asupra evoluiei viitoare.
3.5.1.3. Consultarea experilor asupra evoluiei
evenimentelor cheie
Aceasta presupune dou faze:
- n primul rnd experii trebuie s identifice evenimentele
care pot s apar. Evenimentul - este un fapt care afecteaz
profund evoluia unui fenomen i
care se manifest atunci cnd o variabil cheie ia o valoare
critic.
- n al doilea rnd, experii trebuie s evalueze evenimentele
care pot s apar. n consultarea experilor pot fi folosite
diverse metode dintre care se remarc:
(tabelul 3.18)
Tabel
3.18
Numrul
Metoda
Interaciune
Anonimatul
5-10
NU
DA
rotund
10-20
NU
DA
Intrarea n
20-50
DA
NU
20-50
10-20
DA
NU
DA
DA
20-60
DA
DA
experilor
Brainstormi
ng
Masa
profunzime
Delphi
Maina de vot
Impactul
ncrucirilor
121
Dintre aceste metode se remarc dou n mod deosebit:

Delphi i Impactul ncrucirilor.
Folosirea metodei DELPHI presupune parcurgerea a 3 etape
i a mai multor
runde.
Etapa 1. Formularea ntrebrilor i primirea
rspunsurilor
Se bazeaz pe identificarea variabilelor i a actorilor
concureniali, pe reinerea i o prim evaluare a acestora.
ntrebrile trebuie s fie concise, la fel pentru toi participanii
i se pot referi la:
- valoarea pe care o poate lua o variabil;
- momentul cnd se va produce un eveniment major;
- probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de
manifestare a diferitelor rspunsuri care se pot da pentru
acceai ntrebare de ctre acelai expert.
Pentru fiecare ntrebare, pe baza rspunsurilor primite se va
trasa o histogram (figura 3.47) i se va calcula o valoare medie
(media aritmetic sau median).
Numr de experi (%)
Rspuns
Figura 3.47
Etapa 2. Evaluarea primelor rspunsuri
Rezultatele prelucrrii primelor rspunsuri se trimit experilor

crora li se cere s formuleze noi rspunsuri. Acestea pot s fie:
122
- la fel (aceleai);
- altele n acest caz, expertul trebuie s-i argumenteze
rspunsul.
Noile rspunsuri sunt iari prelucrate i apoi trimise
experilor, crora li se trimit i argumentele celor care sunt n afara
consensului rezultat.
Etapa 3. Evaluarea noilor rspunsuri, const n evaluarea
rspunsurilor extremiste i stabilirea posibilitii de manifestare a
rspunsurilor experilor.
Etapa 4. Confruntarea extremitilor cu criticile
celorlali, cerndu-li-se s confirme sau s infirme rspunsurile
date.
Metoda DELPHI are dezavantajul c este costisitoare i
necesit mult timp, din aceast cauz se recomand mai ales n
cazul marilor firme.
3.5.1.4. Elaborarea scenariilor
Scenariile se elaboreaz pornind de la comportamentul
evaluat, pentru fiecare variabil i actor concurenial, fiind o
combinaie de evenimente. ntre evenimente pot s existe 2 tipuri
de relaii:
1. evenimentele converg caz n care se poate elabora un
scenariu tendin, fa de care n funcie de rspunsurile
minoritare ale experilor se construiesc i scenariile alternative
(pesimiste i optimiste)
2. evenimentele nu converg caz n care se elaboreaz 3-4
scenarii
tendin
(de
baz)
bazate
pe
combinaia
evenimentelor cele mai semnificative.
Pe baza acestor scenarii se poate detalia imaginea final prin
reintegrarea:
strii tuturor variabilelor motrice i releu;
strii tuturor variabilelor dependente;
atitudinii principalilor actori concureniali;
evoluiei ntre starea existent i orizontul de
analiz.
123
n elaborarea scenariilor pot fi folosite i probabilitile de

realizare a diferitelor evenimente bazndu-ne pe metoda arborelui
de decizie.
3.6. Metode de evaluare a soluiilor strategice

alese
n cazul ntreprinderilor mici sau n cazuri de impact mai redus
al unor analize (scenarii) se pot folosi metode mai simple n care
experiena i flerul au un rol important.
Aceste metode pot fi folosite i pentru evaluarea soluiilor
dezvoltate prin alte metode (vezi procesul de elaborare al unui
scenariu strategic).
n general se cunosc dou asemenea metode: avocatul
diavolului i evaluarea dialectic.
n cazul ambelor practici are loc o evaluare a unei soluii
strategice obinute anterior i care urmeaz a fi perfecionat sau
uneori modificat major.
Metoda avocatul diavolului
Dup ce strategia a fost elaborat este prezentat
responsabililor operaionali i funcionali din firm. Rolul acestora
este de a critica soluiile i de a demonstra c acestea nu
trebuie puse n practic.
Dezavantaje:
1. nu permite elaborarea unor noi soluii, ci numi renunarea la
cele vechi;
2. dezvoltnd o atitudine negativ la nivelul responsabililor,
limiteaz aportul constructiv pe care acetia pot s-l aib la
fundamentarea unei strategii;
3. favorizeaz strategiile dalmaiene care nu risc nici o
controvers nemodificnd o situaie existent n care toat
lumea este mulumit. n condiiile unui mediu dinamic,
aceast atitudine conservatoare poate s fie foarte pguboas.
124
Metoda dialectic
n acest caz, evaluarea se face pornind de la 2 puncte de
vedere diferite. Pentru aceasta trebuie s se propun 2 strategii.
Una este formulat pe evenimentele apreciate ca tendin, iar cea
de a doua ia n calcul i evenimentele care au fost excluse n cazul
primei strategii. Poate fi avut n vedere i cazul cnd unei noi
strategii se opune o contra-strategie.
De remarcat, c n ambele cazuri strategiile rezultate trebuie s
fie realiste, pornind de la stri diferite ale mediului concurenial.
Evaluarea se face de ctre responsabilii operaionali i funcionali ai
firmei, punct cu punct, urmrindu-se s se identifice cele mai bune
soluii care pot s apar din aceast confruntare.
Dei asigur posibilitatea unor soluii eficace, aceast metod
de evaluare, are marele dezavantaj al greutii n aplicare. Aceast
greutate este determinat de necesitatea elaborrii a dou soluii
strategice i apoi de analiza punct cu punct a soluiilor n opoziie.
125

A PIEEI DE DESFACERE
4.1. Piaa de desfacere
Diagnosticarea pieei de desfacere reprezint primul pas al unui
diagnostic eficace, deoarece este cea care decide n cea mai mare
msur comportamentele firmei. Este acea component a mediului
ambiant extern unde are loc recunoaterea activitii firmei,
prin vnzarea bunurilor economice produse. De altfel, aa cum se
tie foarte bine, raiunea de a exista a unei firme (afaceri) este
aceea de a satisface o cerere, n funcie de potenialul de care
dispune.
Prin pia, n general i pia de desfacere, n particular, se
nelege acea sfer economic, delimitat n spaiu i timp, n care
producia de bunuri economice apare ca ofert, iar nevoile
clienilor apar ca cerere, ntre cele dou stabilindu-se anumite
raporturi.
Piaa trebuie neleas n sensul vnzrilor efective, dar i
poteniale. Prin pia potenial se nelege totalitatea
consumatorilor care i manifest dorina de a dobndi un anumit
produs. Piaa efectiv definete dimensiunile pieei la un moment
dat.
Piaa firmei reprezint spaiul economico-geografic n care
firma este prezent cu oferta sa de bunuri economice produse i
este format din piaa produselor. Piaa produselor reprezint
acel segment al pieei firmei n care aceasta este prezent cu un
anumit produs.
La rndul ei, i piaa produsului poate fi segmentat n alte
segmente de pia: produse de lux, produse de mas etc.
126
ntre piaa diferitelor produse pot s apar relaii:

a) de asociere atunci cnd o nevoie este satisfcut de
mai multe tipuri de produse. Exemplu: piaa buturilor
rcoritoare tip cola i piaa sucurilor naturale.
b) de complementaritate atunci cnd creterea nevoii
pentru un anumit produs determin creterea cererii i
pentru un alt produs. Dezvoltarea pieei jocurilor pe
calculator, determin i o dezvoltare a cererii de
calculatoare, cu anumite configuraii compatibile cu
oferta de jocuri.
c) de substituie atunci cnd aceeai nevoie poate fi
satisfcut de mai multe tipuri de produse. De obicei,
creterea cererii pentru un anumit produs determin
reducerea pentru produsul substituit (exemplu: mere
banane etc.).
d) relaii de indiferen atunci cnd nevoile satisfcute
sunt total diferite.
Piaa produsului, n general, este determinat cu ajutorul
relaiei:
C j N j I j
Cj = piaa produsului j
Nj = numrul de consumatori pentru produsul j
Ij = intensitatea consumului din produsul j
Piaa firmei poate fi determinat astfel:
m
C N j I j
j1
m = numrul de afaceri, tipuri de activiti ale firmei

n analiza pieei, se regsesc dou atitudini:
- cea de marketing n care intereseaz structura pieei,
capacitatea acesteia, gradul de concentrare, caracteristici
etc.
127
- cea a managementului strategic n care mai mult

intereseaz evoluia
fenomenelor, ateptrile pieei, factorii ce se manifest (ce
se vor manifesta) pe pia, modul lor de influen i
evoluie, n raport cu sectoarele de activitate intern,
corespunztoare.
Cele dou abordri se deosebesc mai mult din punct de vedere

al prioritilor, intele fiind asemntoare sau complementare.
4.2. Caracteristicile pieei

n
-
ce privete caracteristicile pieei acestea se pot grupa n:

capacitatea pieei;
cota de pia;
dinamica pieei
aria pieei;
structura pieei.
1. Capacitatea pieei este definit prin cererea total pentru

un anumit bun economic.
C j N j I j
Capacitatea pieei poate fi efectiv i potenial.

Capacitatea efectiv poate fi evaluat prin:
a. Volumul cererii (C) care definete puterea de
absorbie a pieei.
b. Volumul ofertei (O) care exprim cantitatea de
bunuri economice oferite sau posibil de oferit la un moment
dat.
c. Volumul vnzrilor (V) reprezint cantitile efectiv
cumprate (vndute).
d. Gradul de saturaie al pieei (Ks) reprezint n ce
proporie potenialul pieei a fost satisfcut prin ofer i/sau
prin vnzrile efectuate.
128
Ks
O
C 100
Ks
V
C 100
Observaie: cnd se fundamenteaz n funcie de vnzri Ks

100 .
e. Cota de pia (Ci) reprezint partea de pia deinut
de o anumit firm pe o anumit pia.

Ci
Ci
O i
C 100
V
i
C 100
i = 1, 2, ..., i firme
n fundamentarea cotei de pia poteniale se vor avea n
vedere:
- eforturile de marketing;
- eficiena marketingului;
- elasticitatea cotei de pia.
f. Cota relativ de pia (Ri) reprezint ponderea pieei
unei firme n raport cu piaa concurentului cel mai puternic.
Ci
Ri
100
Ci = cota de pia a concurentului cel mai puternic

Din acest punct de vedere firma poate s fie:
- lider unic R i 1
- co-lider R i 1
- challanger R
- outsaider
Ri
- specialist
1;
firma ocupnd locul 2
1 0
i
1,
dar ocup o ni particular de activitate.
g. Rata de cretere a pieei C%
de cretere al pieei.
C%
C1
C0
129
reprezint procentul
100 100
2. Dinamica pieei se refer la identificarea factorilor care

determin o anumit evoluie a pieei i cuantificarea influenei lor.
Factorii pieei pot s fie:
- factori endogeni interni firmei. Exemplu: calitatea,
distribuia, service-ul etc.
- factori exogeni specifici mediului ambiant al firmei
(externi
firmei).
Exemplu:
veniturile,
ofertele
complementare, evoluia modei etc.
Factorii endogeni n general se refer la:
- potenialul uman; de exemplu, existena unei fore
de munc calificate va putea s identifice mai bine
ateptrile pieei, respectiv va fi capabil s ofere
produse i servicii corespunztoare;
- potenialul material; chiar identificate corect
ateptrile pieei, dac nu exist potenial material,
acestea nu vor putea fi satisfcute. Potenialul material
are n vedere: echipamente i utilaje, resursele
materiale achiziionate i ncorporate n produse, dar i
organizarea resurselor tehnice astfel nct s fie
capabile s reacioneze la cererile pieei (vezi
flexibilitatea);
- potenialul financiar; existena unui potenial
financiar ridicat permite firmei s ofere anumite
condiii cumprtorilor pentru a stimula cererea.
Potenialul financiar poate avea ca efect practicarea
unor stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasingul, dar i posibilitatea dezvoltrii unor programe de
promovare adecvate;
- ciclul de via al firmei. n funcie de ciclul de via al
firmei, va exista un comportament diferit al cererii. De
exemplu, cererea va fi mai mare n faza de maturitate
i mai redus n faza de declin.
130
Factorii exogeni se pot grupa dup coninut, dup

intensitate i activarea lor n timp.
Dup coninut principalii factori sunt:
- nevoile de satisfcut;
- natura bunurilor oferite;
- intensitatea consumului;
- mrimea i structura consumului;
- disponibilitatea produsului;
- puterea de cumprare;
- factori sociologici i psihologici;
- factori politici.
Dup intensitatea aciunii putem ntlni:
- factori de durat care se manifest permanent n
timp: progresul tehnic, resursele umane, aciunile de
marketing etc.;
- factori ciclici care se manifest ciclic la durate mai
mari de 1 an;
- factori sezonieri care determin oscilaii
semnificative n cadrul unui an;
- factori ntmpltori (imprevizibili)
manifest numai n anumite situaii.
care
se
3. Aria pieei firmei reprezint repartizarea teritorial a

ofertei i cererii pentru un anumit bun economic sau pentru
ntreaga activitate a firmei.
Aria pieei poate fi abordat prin:
- aria de rspndire a produselor;
- modul de grupare spaial al cotelor de pia.
131
n ambele cazuri practic se evalueaz gradul de concentrare

al pieei, care poate fi apreciat prin:
4.
repartizarea teritorial a vnzrilor;

densitatea reelei comerciale;
solicitarea reelei comerciale;
gravitaia comercial (fora de atracie a anumitor
zone).
Structura pieei
Caracterizeaz practic componena pieei din diferite puncte de

vedere. Structura se pune n eviden, n ultim instan, prin
activitile de segmentare. De exemplu, structura cea mai general
a unei piee poate s fie:
-
piaa
piaa
piaa
piaa
produselor piaa serviciilor

bunurilor de producie piaa bunurilor de consum
produsului (serviciului) X
clienilor Y etc.
4.3. Diagnosticul cererii i al ofertei

Pe pia, n general, i pe piaa de desfacere, n special,
principalele variabile ce definesc anumite comportamente
existente sau previzibile sunt cererea i oferta i n primul rnd
raportul dintre acestea.
Dinamica ofertei n raport cu cererea reprezint punctul de
pornire al oricrui proces de analiz strategic deoarece:
a) piaa hotrte ce i cum urmeaz a se produce;
b) raportul ofert-cerere hotrte starea de spirit n
care se va produce: economie de producie sau
economie de pia;
c) hotrte modul de fundamentare a politicilor de
pre, respectiv a preului;
132
d) hotrte tipul de marketing care urmeaz a se

aplica, respectiv structura mix-ului de marketing.
nainte de a ncepe un diagnostic se impune definirea clar a
pieei de desfacere pe care se va vinde, dac avem n vedere c o
firm nu vinde pe toate pieele n acelai timp.
Principalele criterii care trebuie avute n vedere n definirea
pieei unei firme pot s fie:
- piaa unei firme, este acea pia pe care ntreprinderi
concurente vnd produse similare sau asemntoare;
- pia unei firme este o zon n care firma se gsete n
concuren cu alte firme, datorit unor vocaii identice;
- piaa unei firme se caracterizeaz prin similaritatea
produselor, prin substituibilitatea produselor, prin existena
unei concurene.
Rezult c putem ntlni o diversitate de piee care pentru a fi
evaluate necesit metode compatibile tipului de pia, modele care
respect totui anumite cerine de baz.
n diagnosticarea pieei de desfacere sunt necesare a fi
parcurse cteva etape eseniale cum ar fi:
1.
2.
3.
4.
segmentarea pieei;
diagnosticarea cererii;
diagnosticarea ofertei;
identificarea posibilitilor de ajustare a ofertei n raport
cu cererea;
5. identificarea oportunitilor i ameninrilor.
133
4.3.1. Segmentarea pieei de desfacere

Const n identificarea unor segmente de activitate relativ
omogene pe piaa firmei. Segmentarea poate s aib n vedere mai
multe scopuri, n funcie de acestea rezultnd mai multe sau mai
puine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de pia.
Astfel:
- se poate urmri evaluarea firmei la nivel de detaliu;
- se poate urmri stabilirea unor prioriti n abordarea
resurselor;
- se poate urmri identificarea factorilor cheie de succes
(atuuri care valorific o oportunitate);
- se poate urmri identificarea ateptrilor clienilor.
n realizarea segmentrii pieei de desfacere pot fi folosite
diverse criterii, cele mai uzitate fiind:
- tipul cumprtorului;
- nevoia satisfcut;
- tehnologia folosit pentru satisfacerea nevoilor clientului.
Tipul cumprtorului poate fi la rndul lui evaluat din
diverse puncte de vedere: cumprtor industrial - cumprtor de
bunuri de larg consum, mare sau mic, cumprtor dintr-o anumit
ramur industrial, cumprtor cu anumite caracteristici (putere
financiar, mrimea comenzilor etc.), cumprtori dintr-o anumit
zon geografic etc.
Nevoia satisfcut. n acest caz evaluarea trebuie fcut cel
puin pe dou nivele: la nivelul nevoii generale i apoi la nivelul
unor nevoi specifice care decurg din nevoia general.
134
Exemplu:
nevoie general biciclet
nevoi detaliate biciclet pentru curse
biciclet pentru plimbri
Tehnologia folosit. Aceeai nevoie poate fi satisfcut prin
aceleai produse, dar obinute cu tehnologii diferite.
Exemplu:
nevoie protejarea
picioarelor produsul
pantof
tehnologie cu talpa cusut sau lipit
Folosind cele 3 dimensiuni ale segmentrii rezult diferite
segmente de pia
(figura 4.1).
Nevoia
2
3
Cumprtorul
1
Tehnologia
1, 2, 3 = segmente de
pia
Figura
4.1.
2 i 3 = celul de
segmente
Observaii:
n realizarea segmentrii se impun cteva observaii:
1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, n funcie de necesiti
pot fi folosite i altele;
135
2. Criteriile folosite nu au aceeai importan. Importana

criteriilor va fi dependent de caracteristicile pieei i de
scopurile urmrite;
Exemplu:
n cazul unei firme care produce n spiritul economiei de
pia (produce ce se cere) este limpede c nevoile pieei
vor fi hotrtoare, dup cum n cazul unei economii de
producie hotrtoare va fi tehnologia.
3. n funcie de scopurile urmrite se pot reine numai anumite
segmente identificate, sau se pot grupa segmentele n
segmente mai mari, pentru a se obine o economie de resurse
folosite n cercetare;
4. n diferitele etape de realizare a segmentrii (a agregrii
segmentelor) pot fi folosite criterii diferite, important fiind
obinerea omogenitii segmentelor n funcie de scopurile
urmrite: aceleai nevoi, aceleai metode de analiz,
comportamente asemntoare etc.
4.3.2.
Diagnosticarea cererii
n diagnosticarea cererii se vor urmri cel puin dou scopuri:
- care sunt caracteristicile cererii (ce i cum se cere);
- care este evoluia cererii n viitor.
n realizarea celor dou scopuri se impune s se aib n vedere
relaia produs-pia i factorii care determin o anumit evoluie.
4.3.2.1. Relaia produs-pia determinant n
diagnosticarea cererii
Trebuie identificat aceast relaie deoarece, comportamentul
cumprtorului va fi diferit pentru acelai produs dar care se vinde
pe piee diferite sau pe aceeai pia, atunci cnd cumpr produse
diferite (modaliti diferite de satisfacere a aceleiai nevoi).
136
Identificarea diferitelor relaii produs-pia poate fi fcut din

diferite puncte de vedere, cele mai folosite fiind:
- tipul produsului tipul consumului;
- modul de efectuare al cumprrii;
- importana cumprrilor.
Tipul produsului tipul consumului
n acest caz pot fi folosite iari diverse criterii, cele mai
elementare fiind:
- produse de folosin curent produse de folosin
ndelungat;
- consum de bunuri de consum consum industrial. [15]
n acest caz se vor obine 4 tipuri de piee (tabel 4.1):
Tabel
4.1.
Piaa
Produsul
Larg consum
Industrial
Consum industrial
Consum final
1
4
2
3
Fiecare din cele 4 tipuri de piee sugereaz comportamente

diferite. De exemplu, n cazul pieei de tip bunuri de larg consum
consum industrial (hrtie xerox pentru o firm), datorit
importanei economice mai reduse pentru produsele firmei, aceasta
va cumpra pe baz de comenzi, bazndu-se pe experiena
anterioar n cumprare etc.
n cazul 2 bun de larg consum consum final (televizorul
pentru consumatorul industrial), cumprtorul va fi diferit n sensul
unor analize de pre-calitate (reprezint totui o investiie pentru o
familie), al influenei modei (pentru un anumit tip), al influenei
membrilor familiei etc.
137
O situaie aparte apare n cazul 3 produse industriale

consum industrial cnd procesul de cumprare necesit anumite
faze (etape) i cnd la decizie particip mai multe centre de decizie:
investiii, financiar, utilizator etc.
Modul de efectuare al cumprrii
i n acest caz pot exista diverse abordri cum ar fi:
- cumprrile de bunuri de consum se realizeaz pe baza
unor decizii care sunt prioritar individuale sau familiale;
- cumprrile de bunuri industriale se bazeaz pe luarea unor
decizii care sunt de grup, sunt laborioase, sunt de lung
durat etc.
Un alt punct de vedere n acest caz l reprezint modul de
fundamentare a deciziei de cumprare: pe baza experienei sau n
urma unei cercetri. De exemplu, n cazul consumului final un
parfum va fi cumprat aproape exclusiv pe baza experienei n timp
ce o cas va fi cumprat n urma unei cercetri de pia.
Aceeai situaie o ntlnim i n cazul bunurilor industriale,
numai c ponderea o dein cumprrile pe baz de studii
(cercetri).
Observaii:
1. modul de efectuare al cumprrii depinde de importana
(valoarea) cumprrii;
2. modul de cumprare depinde de frecvena cumprrilor, n
sensul c la prima cumprare ponderea o deine cercetarea i
apoi se impune experiena;
3. modul de efectuare al cumprrii trebuie evaluat n contextul
cumprrii. De exemplu: un parfum foarte scump va fi
cumprat de ctre un utilizator frecvent, preponderent pe baza
experienei.
138
Importana cumprrilor
Importana cumprrilor nu se refer numai la valoarea total,
ci i la implicaiile pe care pot s le aib asupra activitii
cumprtorului. Din acest punct de vedere putem avea 3 grupe:
cumprri comune, cumprri de valoare mare, cumprri speciale.
Cumprrile comune sunt acele produse pentru care preul
este esenial i n general sunt obinute ca producii de mas. n
acest caz, de obicei se decide n funcie de preul cel mai mic.
Cumprrile de valoare mare sunt acele produse care au o
valoare (pre) foarte mare i din aceast cauz evaluarea este mai
complex. n acest caz avem de a face cu produse care valorific
clientul. Exemplu: un autoturism BMW. Comparaiile ntre oferte, din
diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumprrile speciale sunt produse de valoare foarte mare
(preuri foarte mari) i care de obicei sunt obinute la comand. n
acest caz achiziia este precedat de o evaluare complex, n care
notorietatea furnizorului este esenial. Exemplu: cumprarea unui
costum de la o cas de mod renumit.
4.3.2.2. Evoluia cererii factorii determinani

Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al
orizontului de timp: pe termen lung i pe termen scurt.
1. Factorii determinani pe termen lung ai cererii
Principalii factori de evoluie se grupeaz n:
- factori cantitativi;
- factori comportamentali ai consumatorului;
- factori comerciali.
139
A. Factorii cantitativi
Tendina cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie
evaluat pornind de la o premis esenial i anume: tendina este
rezultatul unui complex de factori care se intercondiioneaz
reciproc i care este important s fie identificai.
n general aceti factori sunt:
A1. Evoluia elasticitii veniturilor i a preurilor
Elasticitatea veniturilor definete modificarea cererii dac
cresc veniturile cumprtorilor.
n general exist o elasticitate pozitiv (dac vor crete
veniturile va crete i cererea), dar sunt dese cazurile cnd se
manifest o elasticitate negativ (prin creterea veniturilor se poate
accede la un alt tip de produs) i deci poate s aib loc o reducere a
cererii la vechiul produs.
De exemplu, n mod sigur, dac s-ar fi continuat oferta firmei
Dacia Piteti, cu produsul Dacia, odat cu creterea veniturilor
cererea s-ar fi redus catastrofal (aceast tendin s-a manifestat
deja ncepnd cu sfritul anilor 90), urmnd s se deplaseze ctre
alte produse, tendin contracarat de ctre grupul Renault care a
venit cu o ofert mbuntit.
Elasticitatea preurilor se caracterizeaz prin aceleai
caracteristici ca i elasticitatea veniturilor (practic reducerea
preurilor poate fi asimilat cu o cretere a veniturilor).
i n acest caz pot s existe efecte contrarii. Astfel, prin
reducerea preurilor la un produs, se poate determina reducerea
cererii la acesta (prin preurile reduse nu se mai asigur imaginea
unui anumit standing dorit de ctre client) care se va deplasa ctre
alte produse. De exemplu, reducerea preurilor la produsele de lux
ale unei case de mod, va alunga o parte din clienii acesteia.
Niciodat un produs Pierre Cardin nu a intrat la solduri i nu s-a
vndut ntr-un supermarket.
140
A2. Evoluia produselor de substituie

n acest caz este esenial s se pun n eviden raportul precompetitivitate i posibilitile de trecere la alt produs. Poate fi
pus n eviden prin coeficientul de elasticitate a cererii (procentul
de scdere a cererii la un produs prin creterea cererii la produsul
care substituie).
- Ks
Ci
100 ,
n care:
+ Cs
- Ci = reducerea cererii ca urmare a creterii vnzrilor (s)

Cs = creterea vnzrilor la produsul care substitue
Rezult:
Ci Cs Ks
De exemplu, produsele din soia au determinat o reducere a

cererii de carne. Sigur c cererea crescut la produsele din soia, ca
nlocuitoare a produselor din carne la rndul ei are anumite cauze
reale sau de mod a consumului.
A3. Evoluia produselor complementare
Din acest punct de vedere esenial este s se evalueze dac
influena este durabil sau este de scurt durat.
Cererea unui produs complementar determin o cretere a
cererii la produsele cu care este n relaie de complementaritate
(autoturisme cu piese de schimb i cu consumul de combustibil).
i n acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a
complementaritii, care s defineasc procentul de cretere a
cererii pe baza creterii cererii la produsele complementare:
Ci
Kc Cc
100
Ci = creterea cererii de piese de schimb;

Cc = creterea cererii la produsul de baz
(autoturisme din import). Rezult: Ci Cc Kc .
141
i n acest caz se impune o evaluare corect innd seama de

realitile consumului. Astfel, cererea de autoturisme se poate referi
la produse noi cnd cererea de piese va fi mai redus sau la
autoturisme la mna a doua cnd cererea va fi mai mare etc.
A4. Evoluia cererii n aval n sensul c dac firma este

poziionat n cadrul unei filiere o cretere a cererii n aval va
determina o cretere a cererii (cumprrilor) i n amonte.
De exemplu, creterea cererii de pateu de gsc, pe piaa
parizian a determinat i o cretere a produciei de gte n ferme
specializate, care la rndul ei a determinat o cretere a cererii n
amonte.
Ci Ci 1 Ic
, n care:
Ci = creterea estimat a cererii n poziia i (amonte

fa de i+1); Ci+1 = creterea preconizat a cererii n
poziia i+1 (aval);
Ic = intensitatea cererii (consumului) n poziia i fa de
produsele din poziia i+1
A5. Evoluia numeric (demografic) a cumprtorilor n

sensul c o cretere a cumprtorilor va determina o cretere a
cererii fa de un produs care le satisface o anumit nevoie.
Ci P Ic , n
care: P = creterea numeric a

cumprtorilor;
Ic = intensitatea consumului.
A6. Ciclul de via al produselor n sensul c o reducere a

ciclului de via necesit o rennoire permanent a cererii.
Ciclul de via se impune s fie abordat i din punct de vedere
al structurii acestuia n sensul c pentru un produs aflat n poziia
dezvoltare se poate anticipa o
142
cretere a cererii, aa dup cum pentru poziia declin se

anticipeaz o reducere a cererii etc.
Astfel, se observ o tendin permanent de reducere a ciclului
de via a produselor, reducere determinat de rennoirea
permanent a ofertei pe de o parte, iar pe de alt parte de
creterea posibilitilor de cumprare a noutilor. De exemplu, n
domeniul calculatoarelor personale, evoluia pe piaa romneasc a
fost spectaculoas n ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de
rennoire a calculatorului s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an,
aproape. De asemenea, pe piaa autoturismelor timpul de rennoire
a produselor a cobort mult sub 5 ani.
B. Factori comportamentali ai consumului
n evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute n vedere
2 condiii:
1. dac factorii se regsesc i influeneaz comportamentul
2. dac cumprtorul anticipeaz
diferiilor
factori
Principalii
comportamentali se grupeaz n:
evoluia
factori
B1. Evoluia preferinelor consumatorilor, care se

apreciaz c sunt eseniali i care se caracterizeaz prin cteva
particulariti:
- sunt greu de detectat;
- de foarte multe ori modificrile sunt spontane (aproape
neexplicabile);
- imitaia joac un rol important.
Preferinele consumatorului pot s fie rezultatul unor factori
diveri. De exemplu, n cazul confeciilor un factor esenial l
reprezint moda, n cazul autoturismelor un factor l reprezint
utilitatea, dar i imaginea pe care trebuie s o creeze un anumit tip
de produs: dac se dorete o imagine de tipul tnr personalitate
succes n afaceri spaiu se va opta pentru un BMW, un Ferrari
etc., dup cum dac se dorete imaginea unei persoane realizate
cu posibiliti financiare se va opta pentru un Mercedes etc.
143
Preferinele omului de afaceri romn vor imita comportamentul

celor din vest, cu care are relaii i n cercul crora dorete s
ptrund i s-i fie recunoscut locul etc.
Dei preferinele consumatorilor sunt greu de detectat, este
foarte important s fie evaluate permanent.
B2. Anticiparea evoluiei veniturilor cumprtorilor n

sensul c dac se anticipeaz o cretere (reducere) se va manifesta
o cretere (reducere) a cererii.
Dac este logic c o cretere a veniturilor determin o cretere
(materializare) a cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic
este i faptul c, acesta s aib ca efect deplasarea cererii ctre un
alt produs (superior) i deci o reducere a cererii.
Astfel, este evident c o cretere a veniturilor va avea ca efect
o cretere a cererii produselor de bcnie superior muchiule
file etc. i o reducere a cererii pentru produse apreciate ca
inferioare (salamuri comune).
B3. Anticiparea schimbrilor tehnologice n sensul c n

funcie de anticiparea evoluiei tehnologice pot s apar diferite
comportamente. De exemplu, dac se anticipeaz apariia unui nou
produs, se va reduce cererea (se va ntrzia) pentru a se valorifica
mai bine momentul cumprrii. Astfel, apariia unui nou model de
autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile
tipuri de autoturisme Dacia.
B4. Anticiparea evoluiei mediului n sensul c dac se

apreciaz c viitorul va fi mai profitabil se va reduce cererea n
prezent ateptnd viitorul i invers. De exemplu, dac se
anticipeaz o cretere a accizelor la produsele de folosin
ndelungat (creterea preurilor) se poate anticipa o cretere a
cererii n prezent i o reducere n viitor etc.
144
B5. Anticiparea evoluiei preurilor n sensul c

anticiparea unei creteri de preuri poate s determine o cretere a
cererii i invers.
Am spus poate, avnd n vedere c decizia de a cumpra mai
mult poate s fie influenat de foarte multe cauze: posibilitile de
conservare-depozitare, costurile suplimentare care pot s apar,
posibilitile financiare de a face fa noilor preuri etc.
Astfel, la nceputul anilor 90 orice anticipare a creterii
preului la benzin determin creterea rezervelor, fenomen care
nu se mai regsete n prezent.
n cazul aprovizionrilor industriale anticiparea creterii
preurilor determin nevoia de a cumpra mai mult (a crete
stocurile). Creterea stocurilor este nsoit de creterea costurilor
de inutilizare (pierdere) care pot s fie mai mari dect ctigurile
la costul de achiziie.
C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au n vedere politicile comerciale, dar i
metodele i tehnicile comerciale. Cei mai importani factori
comerciali se apreciaz c sunt:
C1. Evoluia proceselor de cumprare n sensul
procesului decizional de cumprare. Astfel, acesta va fi mai simplu
sau mai complex, n funcie de importana cumprrilor, de tipul
cumprrilor etc. (vezi n acest sens procesul de cumprare al
produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum).
C2. Experiena cumprtorului n sensul c o experien

bogat poate s uureze procesul de cumprare sau s-l
ngreuneze. Astfel, un lucrtor cu experien va decide mai rapid
pentru c tie exact ce vrea i ce ateapt, dar tie foarte bine s
negocieze i astfel vnzarea poate s devin mai dificil n ceea ce
privete obinerea anumitor condiii.
145
C3. Evoluia modalitilor de finanare a cumprrilor

astfel, cumprarea va fi diferit dac se folosesc surse proprii sau
mprumutate. n acelai timp trebuie avut n vedere c exist
anumite modaliti de susinere financiar a cumprtorului de
ctre vnztor ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vnzrile
n rate etc.
De exemplu, lipsa de posibiliti financiare a redus cererea de
produse de larg consum i de valoare mare. Apelarea la credite,
datorit dobnzilor foarte mari, a fost foarte redus. Trecerea la
vnzrile n rate a revigorat cererea pentru acest tip de produse.
Situaia este asemntoare i n cazul bunurilor industriale cnd
posibilitile de finanare prin credite sunt foarte reduse, datorit
dobnzilor de obinere a creditelor.
C4. Evoluia politicilor de marketing n sensul c prin

mixul de marketing cererea poate fi influenat n sensul creterii
sau al reducerii, prin deplasarea cererii ctre concuren sau prin
atragerea acesteia.
2. Factorii determinani pe termen scurt ai cererii

Pe termen scurt evoluia cererii este mai uor de evaluat, n
acelai timp ns manifestndu-se modificri majore pe aceste
perioade de timp.
Astfel, modificri percepute ca nesemnificative pe termen lung
sunt semnificative pe termen scurt (figura 4.2).
Figura 4.2
146
Ca i pe termen lung i pe termen scurt factorii trebuie

identificai i mai ales evaluai pornind de la tipul produselor i
interaciunea care se manifest n mod obiectiv ntre diferii factori.
Se apreciaz c cei mai importani factori sunt:
1. Sezonalitatea astfel, cererea (oferta) nu se manifest la
acelai nivel ntregul an i din aceast cauz se impun strategii
i mai ales politici diferite n timp.
2. Elasticitatea pe termen scurt i mai ales elasticitatea
preului, deoarece elasticitatea veniturilor sau a cererii se
regsete mai greu pe termen scurt (se manifest fenomenul
de inerie pe o anumit perioad de timp).
Un aspect interesant n acest caz este acela c pe termen
scurt se poate regsi o elasticitate a preului, dei pe termen
lung exist o inelasticitate.
Exemplu: cererea de pine se poate reduce ca urmare a
creterii preurilor pe termen scurt, pe termen lung reducerea
fiind nesemnificativ.
3. Anticiparea disponibilitii produselor n sensul c un
produs se poate gsi la momentul i locul ateptat mai mult
sau mai puin bine i deci, cererea va fi mai mare sau mai
mic. n acest sens am reaminti o regul de aur a comerului:
cumprtorul cumpr cu piciorul.
4. Condiiile de comercializare au n vedere: politici de
creditare, politici de distribuie, spaiile de vnzare-desfacere
etc.
5. Conjunctura economic care poate fi evaluat cu ajutorul
mai multor indicatori: PIB, inflaie, omaj, curs de schimb etc.
Observaie:
n evaluarea influenelor pe termen scurt, se impune o
evaluare atent i a modului de manifestare a factorilor de influen
pe termen lung, care pot s aib impact asupra influenei factorilor
pe termen scurt.
147
4.3.3. Diagnosticarea ofertei

Oferta trebuie cunoscut din cel puin dou motive:
1. Raportul dintre cerere i ofert determin
comportamente, respectiv anumite strategii;
anumite
2. Cunoaterea ofertei concurenei asigur posibilitatea unei

poziionri a propriei oferte n raport cu concurena pe pia.
i n cazul ofertei, factorii de influen pot fi grupai n factori
ce influeneaz
pe termen lung, respectiv pe termen scurt.
1. Factorii de influen pe termen lung ai ofertei
Se apreciaz c factorii ce acioneaz asupra ofertei pe termen
lung se pot grupa n:
- factori ce in de produs i tehnologie;
- factori ce in de imputuri (resurse);
- factori ce in de ofertant (productor).
A. Factorii ce in de produs
Se refer n principal la caracteristicile i disponibilitatea
produsului i pot fi evaluai prin:
A1. Compatibilitatea produselor cu cererea n sensul de
a corespunde cererii din punct de vedere al timpului, al spaiului, al
caracteristicilor i al cantitilor cerute.
Compatibilitatea produselor cu cererea, nu trebuie neleas n
sensul c acestea trebuie s corespund cererii, lucru de
nediscutat, ci:
dac oferta corespunde nseamn c aceasta este
stimulat s se extind, altfel trebuie s se restrng,
deoarece nu se vinde;
n al doilea rnd, dac nu corespunde, exist ansa ca
o firm s ofere produse corespunztoare, crend o ni de
pia;
148
- n al treilea rnd se pune problema capacitii firmelor de

a satisface o anumit cerere. Astfel, dac exist aceast
posibilitate, n mod logic oferta va crete (dac exist i
cerere) i invers, se va reduce existnd riscul ca produsele
s nu fie recunoscute pe pia.
A2. Disponibilitatea produsului se refer n principal, pe de o

parte, la capacitatea de a oferi produsul acolo unde se cere, cu
costuri de transport raionale, iar pe de alt parte la evoluia
tehnologiilor de distribuie-transport.
Astfel, avnd n vedere c se vinde pe mai multe zone
geografice, pot s apar situaii n care n anumite zone cererea s
fie mai redus dect oferta i invers.
Firmele care produc pe o anumit zon geografic pot s fie
stimulate s-i creasc producia dac cererea o justific, sau s o
reduc.
Aceste situaii trebuie evaluate i n raport cu capacitile
firmelor de a ajusta cererea cu oferta, prin transportul produselor
din zonele cu excedent n zonele deficitare. n acest caz, este
evident c nu se poate vorbi de o cretere a produciei, ci numai de
o deplasare a acesteia.
A3. Durata de utilizare a produselor reprezint un alt factor de

influen a ofertei n sensul c o durat de via scurt, necesit o
producie mai mare i invers. Cu ct durabilitatea este mai redus,
cu att ansa de a exista o dezajustare a ofertei n raport cu cererea
va fi mai mare, n acest caz producia depinznd foarte mult de
cantitile vndute n fiecare perioad.
Din punct de vedere a durabilitii, asistm la dou tendine
contradictorii:
- o tendin de cretere a duratei de utilizare, dar aceasta
pentru a minimiza efortul cumprtorului n cumprarea

i folosirea produsului. De exemplu noile tehnologii de
conservare a legumelor, au mrit durata de folosire a
conservelor de legume, dup cum noile tehnologii au mrit
149
timpul de folosire a laptelui de la o zi la o sptmn (vezi

laptele pasteurizat).
- o tendin de reducere a duratei, dar aceasta mai mult n
sensul duratei de acceptabilitate a produsului, durata

efectiv n care produsul ar putea fi folosit avnd o tendin
de cretere. De exemplu, durata de folosire a
autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit
mult mai mult de ctre ali cumprtori (la mna a doua).
De altfel, marile firme stimuleaz utilizarea mai lung a
autoturismelor n sensul achiziionrii autoturismelor
utilizate n anumite condiii, recondiionndu-le i
utilizndu-le ca autoturisme recondiionate de firm.
Aceast form de vnzare se practic pentru anumite
segmente de cumprtori, stimulndu-se astfel vnzrile de
autoturisme noi.
A4. Evoluia i disponibilitatea tehnicilor de producie

pot influena n sensul cantitilor oferite, al caracteristicilor
produsului, dar i al resurselor consumate (al eficienei).
Evoluia tehnicilor de producie influeneaz oferta din mai
multe puncte de vedere:
n sensul capacitii de a oferi produse compatibile cu
cererea;
n sensul nevoii de a utiliza anumite resurse pentru
care n mod
evident nu crete cererea (oferta).
Evoluia tehnicilor de producie se poate evalua i prin
disponibilitatea tehnologic pentru diferii productori, n
sensul c aceasta se poate constitui uneori ntr-o barier de intrare
i chiar de ieire pe o anumit pia. Pe de alt parte, tehnicile de
producie pot scurta ciclul de via al produselor, pot asigura o
gestiune eficient a portofoliului de activiti etc.
-
150
B. Factorii ce in de inputuri (resurse)

Se refer pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de
alt parte la capacitatea ntreprinderii de a-i achiziiona i folosi. n
general, factorii ce in de resurse se refer la:
B1. Disponibilitatea materiilor prime: are n vedere

importana n costul produselor pe care o dein materiile prime. Se
apreciaz c din ce n ce mai mult asigurarea material este privit
ca un centru de profit n sensul c un ctig obinut aici se
regsete direct n profitul ntreprinderii.
B2. Disponibilitatea echipamentelor influeneaz n sensul

c o penurie de echipamente, poate determina o ofert redus i
invers.
Disponibilitatea echipamentelor trebuie evaluat:
prin capacitatea unei industrii de a folosi anumite
echipamente;
prin capacitatea firmelor de a avea acces din punct
de vedere financiar la anumite echipamente;
prin restriciile rezultate din interese politice sau
economice care pot fi puse mpotriva difuzrii anumitor
echipamente. n acest sens, putem aminti embargoul impus
anumitor ri de ctre S.U.A. de a avea acces la anumite
echipamente, apreciate ca fiind posibil de utilizat n
industria de armament etc.
B3. Disponibilitatea resurselor umane privite ca numr,

calificare, cultur etc.
Influena disponibilitii resurselor umane trebuie evaluat n
sensul factorilor care fac ca fora de munc s migreze spre
anumite domenii. De exemplu, actual se percepe aproape n toate
rile avansate o lips de programatori, lips care caut s ajusteze
oferta cu cererea prin politici de salarizare motivante. Dar simpla
cretere a
151
salariilor nu nseamn c rezolv problema, programatorii trebuind

s fie pregtii, pregtire care necesit un timp destul de lung.
Exist uneori politici prin care n mod deliberat se creeaz o
penurie de for de munc pentru a menine un nivel ridicat al
salariilor.
B4. Disponibilitatea resurselor financiare trebuie
evaluat n sensul posibilitilor financiare proprii ale firmelor, dar i
al disponibilitii acestora pe pia, al uurinei i al costului de
acces la aceste resurse.
Astfel, un credit ieftin va stimula dorina de mprumut i de
aici posibilitatea de producie. Politica unor credite foarte scumpe
influeneaz negativ oferta mai ales n situaia unor firme
decapitalizate (cu nevoi externe financiare foarte mari). De
exemplu, existena unor dobnzi favorabile se estimeaz c
reprezint una din cauzele boom-ului economic al S.U.A. ctre
sfritul secolului XX (1980-2000).
C. Factorii ce in de atractivitatea mediului

Factorii de mediu pot fi evaluai din punct de vedere al
ofertantului individual i/sau ca industrie. Avem n vedere aici, n
principal al doilea aspect (influena asupra industriei), primul
dezvoltndu-l n cazul diagnosticului concurenei. Astfel, principalii
factori se refer la:
C1. Atractivitatea mediului concurenial (industriei).

Astfel o industrie atractiv va stimula producia prin apariia a noi
productori. O problem deosebit o reprezint evaluarea
atractivitii (vezi n acest sens i capitolul 3). Astfel pentru unii
atractivitatea poate s o reprezinte rentabilitatea, dup cum pentru
alii, sigurana poate s constituie un criteriu esenial, sau
imaginea, prestigiul etc.
152
C2. Barierele de intrare-ieire n sensul c stimuleaz oferta

dac barierele de intrare sunt reduse, iar cele de ieire din alte
industrii sunt uoare sau sunt grele pentru aceeai pia.
Astfel, dac barierele de intrare ntr-o anumit industrie sunt
uoare, concomitent cu posibilitatea prsirii altor industrii fr
costuri de transfer mari, n mod logic, o parte din firm pot s
prseasc vechea industrie, pentru a veni n cea mam. Aceast
tendin este cauzat de emergena pe care o asigur de obicei
noile industrii (posibilitatea unor ctiguri mai mari). Cu ct
emergena va fi mai mare, cu att dorina de a veni n noua
industrie va fi mai puternic.
De asemenea, dac barierele de ieire dup o anumit pia
sunt puternice, nseamn c firmele vor fi obligate s rmn, iar
pentru a avea o activitate eficient vor cuta s creasc sau s
diversifice oferta pentru a profita de anumite efecte pozitive
(efectul de scar, efectul de experien etc.). Nu trebuie s se
piard din vedere c o lrgire a gamei de produse (diversificare n
cadrul gamei) practic nseamn o cretere a ofertei.
C3. Cultura concurenial poate fi evaluat din diverse

puncte de vedere cum ar fi: tendina spre confruntare, spre
compromis, spre asisten mutual etc.
n funcie de atitudinea fa de competiie pot s existe
anumite comportamente specifice unor industrii. Astfel, n anumite
industrii, de obicei acolo unde emergena este foarte mare (anse
de ctig ridicate) confruntarea este o atitudine curent, cutnduse permanent s se nfrng concurena, dup cum sunt industrii
n care comportamentul general este coexistena.
n funcie de cele dou comportamente ne putem atepta la o
cretere a ofertei, concomitent cu o difereniere a acesteia, fiecare
competitor cutnd s obin anumite efecte pozitive dezvoltate din
versificarea produciei (efect de scar, de experien, structur de
cost etc.).
153
C4. Rolul puterii publice n sensul c pentru anumite

produse, statul poate s fie principalul cumprtor (exemplu:
armamentul), pentru altele poate s impun anumite restricii
(bariere de intrare), poate s stimuleze anumite producii, s
susin anumite industrii etc.
2. Factorii pe termen scurt ai ofertei

Ca i n cazul cererii, n principal sunt factori ce in de
activitatea fiecrei firme, dar i de influena factorilor pe termen
lung, care determin anumite comportamente pe termen scurt.
n principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt
sunt:
1. Nivelul pragului de rentabilitate n sensul c firma nu
poate s coboare sub acest nivel al produciei, fr a pierde,
dei de multe ori se recomand s se piard ntr-o parte pentru
a se ctiga n alta. Imposibilitatea reducerii produciei
nseamn nereducerea ofertei sau chiar creterea acesteia.
Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte
puternic n acele sectoare de activitate unde acesta este foarte
sus (80-85%). n acest caz, datorit gradului de flexibilitate
foarte redus, singura ans de a rezista este aceea de a crete
producia n condiii de competitivitate.
n cazul unor praguri de rentabilitate juste, n cazuri de
reducere relativ a cererii, datorit unor marje de siguran
semnificative se accept mai uor s se reduc producia
(oferta). n acelai timp, existena unor praguri de rentabilitate
puse nseamn existena unor costuri fixe mai reduse i/sau a
unor marje de profit mai mari. n ambele cazuri exist situaii
favorabile pentru aplicarea unor politici de pre, bazate pe
reducerea acestora, flexibile, prin care s obin o cretere a
cotelor de pia i pe aceast baz o cretere a ofertei
(produciei).
2. Gradul de utilizare al capacitilor de producie este
strns dependent de primul factor. Se apreciaz c o
ntreprindere competitiv este aceea care poate s ofere la fel
ca i concurena, dar la un grad de utilizare de 60-70%.
Aceasta
154
asigur posibilitatea ajustrii ofertei n funcie de cerere i n

condiii de competitivitate [25,83].
Pentru a se asigura aceste condiii se impune un prag de
rentabilitate ct mai redus.
3. Elasticitatea ofertei i preului care trebuie evaluat n
sensul:
- creterii ofertei, dac crete preul;
- nevoii de resurse suplimentare i n special cele care
determin cheltuielile de structur (costurile fixe).
Creterea cererii prin reducerea preurilor, determin nevoia
de producii suplimentare. Dac exist rezerva de capacitate,
producia suplimentar se va realiza prin creterea numrului
de schimburi sau prin timpi suplimentari de munc. n cazul n
care nu exist aceste rezerve, se impune dezvoltarea de noi
capaciti de producie, care n mod logic vor fi nsoite de
investiii i cheltuieli de structur, ceea ce nseamn o cretere
a costurilor fixe i pe termen scurt s determine o cretere a
costurilor viitoare (o reducere a marjei de profit viitoare).
4. Sezonalitatea ofertei este impus obiectiv ca i cea a

cererii. De exemplu, oferta de produse agricole, de servicii de
turism va fi mai mare pe timpul verii i mai redus n sezonul
de iern.
5. Sensibilitatea
ofertei
la
aciunea
unor
factori
neprevzui n sensul c oferta este mai mult sau mai puin
sensibile la diferitele influene, cum ar fi cele naturale. Astfel,
oferta de produse agricole va fi mai bogat n anii favorabili
din punct de vedere climateric i mai restrns n cei
nefavorabili. Asemenea evoluii se regsesc i n cazul
industriei, cnd n anumite zone geografice pot s existe
tendine de cretere sau reducere a ofertei din cauze naturale
i/sau sociale (vezi regimul zonelor defavorizate cnd prin
politici sociale se stimuleaz dezvoltarea anumitor activiti).
155
Observaii:
1. exist numeroi factori de influen care trebuie
identificai ntr-o msur ct mai mare i apoi selecionai
cei mai semnificativi;
2. factorii de influen acioneaz independent, dar mai ales
n interaciune, ntre ei;
3. evalurile trebuie s se fac pentru fiecare segment de
pia, dei i segmentele interacioneaz ntre ele.
4.3.4. Identificarea posibilitilor de ajustare (corelare)
cerere-ofert
n identificarea posibilitilor de corelare cerere-ofert trebuie
avute n vedere ase posibiliti de combinare a influenelor pe
termen lung i mediu, n funcie de tendina fenomenelor
(creterea, descreterea, stagnarea) i caracteristicile mediului
(stabilitate, fluctuaie), n care are loc corelarea (tabel 4.2):
Tabel
4.2.
Termen
scurt
Termen lung
Cretere
Stagnare
Descretere
Stabilitate Fluctuaie
1
3
5
2
4
6
Dei n teorie se spune c aceast corelare se realizeaz

automat pe pia, practica arat c lucrurile sunt mai complexe.
Astfel:
1. nu ntotdeauna productorii i/sau consumatorii identific
corect evoluiile viitoare;
2. nu
ntotdeauna
productorii
i/sau
consumatorii
reacioneaz i aceasta din diferite motive: sper ntr-o
schimbare, nu se justific economic modificarea etc.;
156
3. ntre momentul sesizrii oportunitii noii modificri pn

cnd aceasta devine realitate trece un timp, uneori foarte
lung (exemplu n electricitate aproximativ 5 ani);
4. cererea ca i oferta este influenat de numeroi factori
care nu ntotdeauna pot fi evaluai corect;
5. uneori posibilitile de corelare ale firmei sunt mpiedicate
de intervenia puterii publice care are anumite interese
naionale: meninerea inflaiei sub control, nedepirea unui
anumit nivel al omajului etc.;
6. oferta nu poate fi asimilat cu producia, dup cum
cererea nu poate fi confundat cu cantitile vndute;
7. se apreciaz c factorii care influeneaz cererea i oferta
pot fi grupai, din punct de vedere al corelrii, n factori
autonomi i factori de corelare.
1. Orizontul de timp al corelrii
Corelarea poate fi analizat pe termen scurt i lung (n care
caz este foarte important raionamentul i mai puin timpul).
Pe termen scurt corelarea ofert-cerere poate fi de forma
(figura 4.3):
Pre
O
P2
C2
+C
C=
cererea
O = oferta
P1
C1
P3
C3
Q1
Q2
Q3
157
Figura
4.3.
Cantita
te
Din grafic se observ c dac exist o situaie normal n cazul

cererii definit prin curba C1, determinat printre altele i de preul
P1, n cazul cererii C2 exist un surplus de cerere, n care pentru a
realiza un echilibru, se propune un pre mai mare P 2 (P2 > P1), iar n
situaia cererii C3 exist un surplus de ofert, caz n care se propune
un pre P3 mai mic pentru a se stimula cererea.
Avnd n vedere c de obicei pe termen scurt nu se regsesc
influene pure, aceste evaluri au rolul de a identifica influenele pe
termen lung i care se pot regsi i pe termen scurt.
Pe termen lung corelarea
reprezentat sub forma (figura 4.4):
Cantitate
cerere-ofert
poate
fi
O
C
Timp
Figura 4.4.
Pe termen lung, evalurile trebuie s pun n eviden
tendinele majore: cretere, stagnare, descretere, respectiv:
stabilitate, fluctuaie pe termen scurt. ntre evalurile pe termen
lung i scurt se impune s existe o relaie de complementaritate
n funcie de care pot fi identificate dou stri (tabel 4.3):
- fluctuaie-tendin;
- conjunctural-durabil.
158
Tabel
4.3.
Profilul
evoluiei
observate
Natura
corelrii
Termen scurt
Termen lung
Fluctuaie
Tehdin
Provizorie
Durabil
(conjunctural)
(de structur)
2. Diagnosticarea corelrii ofert-cerere

Principalul pas l reprezint sensul tendinei, celor dou
fenomene, n funcie de care se face evaluarea. Astfel, nu n mod
automat o cerere n cretere nseamn o oportunitate, dup cum o
cerere n descretere nu reprezint o ameninare (figura 4.5).
Q
O
C
O<C
O>C
C
O
a)
Timp
Timp
o
b)
Figura 4.5.
n cazul a exist o situaie nefavorabil, n sensul c oferta

este mai mare dect cererea, iar n cazul b exist o situaie
favorabil: oferta este sub cerere.
Tot la fel o cerere care stagneaz nu nseamn automat o
situaie defavorabil
(figura 4.6).
O>C
O<C
159
Figura
4.6.
Tim
p
Se observ c n acest caz este foarte important evaluarea pe

termen scurt, avnd n vedere c pe termen lung fenomenul poate
fi apreciat ca stabil (variaii restrnse) pe termen scurt existnd
situaii diferite O > C; C < O; C = O etc.
O alt problem care necesit o evaluare atent o reprezint
relaia
dintre
calitatea
corelrii
ofert-cerere
i
performanele mediului n care funcioneaz firma.
Astfel, dac exist un excedent al ofertei, n mod logic va avea
loc o reducere a produciei i pe aceast baz o cretere a costurilor
(reducere a profitului) sau o reducere a preului (pentru a crete
vnzrile) deci tot o diminuare a profitului. Dac marja de profit a
fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu
se vor obine pierderi (figura 4.7).
V
Venituri
Cost
V1
Venituri
Cost
V2
C
C
Pr
a)
Q1 = oferta existent
P P
Q2 Q1
r1
r2
b)
Figura 4.7.
Q2 = oferta nou
160
Q2 Q 1
Pr1 = prag de rentabilitate existent

Pr2 = prag de rentabilitate rezultat n urma reducerii preurilor
Se observ c prin reducerea ofertei (Q 2 < Q1) are loc o
reducere a profitului (figura 4.6 a), dup cum i prin reducerea
preurilor avea loc tot o reducere a profitului.
ntr-o situaie invers n care oferta generat se reduce, n mod
logic, o firm poate s profite pentru a-i crete oferta proprie
pentru a echilibra piaa la acelai nivel al preului.
O asemene situaie practic nseamn o cretere a profitului din
cel puin dou cauze care depind una de alta:
- prin creterea produciei;
- prin diminuarea costului pe produs ca urmare a
creterii produciei (prin reducerea costurilor fixe unitare).
De multe ori, o cretere a ofertei, poate fi nsoit de o cretere
a costului de structur i pe aceast baz profitul realizat s fie mult
sub cel ateptat (figura 4.8).
V
Costuri
Venituri
V1
C1
CF2
CF1
P P
r1
Q
r2
Momentul
creterii
capacitilor de producie
Figura 4.8.
Din grafic se observ c odat cu creterea capacitilor de
producie impus de creterea cererii, are loc o cretere a costurilor
de la C1 la C2 i a veniturilor de la V1
161
la V2, care determin i o deplasare a pragului de rentabilitate, de

obicei n sensul creterii Pr2 > Pr1.
O alt problem apare atunci cnd o ntreprindere lucreaz
pe mai multe segmente de pia, care pot s influeneze pozitiv sau
negativ rezultatele ateptate pe un anumit segment respectiv pe
total firm (vezi gestiunea portofoliului de activitate).
4.3.5. Identificarea oportunitilor i ameninrilor pe
pia
n aceast etap se face o list a ameninrilor i a
oportunitilor rezultate din evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a
posibilitilor de corelare. Listarea trebuie s pun n eviden
efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (n ce
const).
Tabel 4.4.
Oportuniti
Cauze
Ameninri
Oportuniti
2. ..........................
..........................
...
..........................
...
1. ..........................
Ameninri
2. ..........................
..........................
...
..........................
...
1. ..........................
Observaii:
1. prioritate se vor da oportunitilor avnd n vedere c
este mai eficient i eficace s se valorifice o oportunitate,
dect s se elimine (evite) o ameninare;
162
2. se vor reine cele mai semnificative concluzii n

funcie de scopurile urmrite, evitndu-se sufocarea
decidenilor cu o abunden de informaii;
3. efectele i cauzele se definesc concis i fr
posibiliti de interpretare, evitndu-se posibilitatea apariiei
de false soluii.
163
CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGIC A

PIEEI FURNIZORILOR
Furnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale, cu

care se confrunt o firm n mediul su concurenial. Din ce n ce
mai mult, managementul firmelor contientizeaz c spiritul
economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn
prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee dup
care se asigur resursele necesare dezvoltrii dintre care piaa
furnizorilor deine un rol hotrtor.
Analiza strategic a pieei furnizorilor este esenial n

elaborarea unei strategii de dezvoltare cel puin pentru c:
- ponderea pe care o dein resursele naturale n costul
de producie (n general peste 50% i de obicei 7080%) i de impactul pe care pot s-l aib pentru
conceperea unei strategii de dezvoltare n care costul
devine opiune strategic major;
- calitatea ofertei ce trebuie asigurat n condiiile n
care calitatea reprezint criteriul cel mai important n
definirea competitivitii. Asigurarea unei caliti n
sensul: ce, ct, cnd, cum, unde, la ce pre se cere? nu
poate fi conceput dect n condiiile unei activiti de
asigurare materiale eficiente i eficace care la rndul ei
nu se poate realiza n afara unor strategii de
aprovizionare adecvate.
- orice strategie general a unei firme se dezvolt n cel
puin n dou strategii pariale: strategia de desfacere
(vnzri) i strategia de asigurare materiale.
164
Fundamentarea unei strategii pe piaa furnizorilor presupune

parcurgerea etapelor specifice unui proces de analiz strategic:
1. segmentarea nomenclatorului de materiale;
2. segmentarea strategic a pieei furnizorilor;
3. diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor, a
ofertei i cererii;
4. identificarea
oportunitilor
i
ameninrilor,
respectiv poziionarea firmei pe segmentul de pia ales din
punct de vedere al activitii de asigurare material.
5.1.Segmentarea nomenclatorului de materiale

Aceast etap are un dublu rol: pe de o parte de a identifica
segmente (grupe) de materiale omogene din punct de vedere al
comportamentului pieei, iar pe de alt parte de a permite stabilirea
unei ierarhii pe baza creia s se asigure o alocare eficient i
eficace a eforturilor de analiz.
Pentru segmentele cu importan mare, n mod logic, se vor
aloca eforturi de analiz mai mari, iar pentru cele cu impact mai
redus se vor aloca eforturi mai mici. Acest mod de alocare a
eforturilor va avea ca efect o folosire eficient a resurselor, dar n
acelai timp i eficace de concentrare pe segmentele cheie dac
avem n vedere faptul c nu toate resursele pot fi evaluate la fel,
innd seama de restriciile impuse de disponibilitatea resurselor de
cercetare, umane, financiare etc.
Cele mai folosite metode de segmentare sunt:
- metoda 20/80, respectiv ABC;
- segmentarea dup importana economic i riscul de pia.
Folosirea metodei 20/80 sau ABC se face n funcie de
obiectivele analizei. Astfel, dac se dorete identificarea numai a
segmentului cu impactul cel mai puternic, n mod logic se va opta
pentru metoda 20/80, iar dac se dorete o abordare difereniat
a tuturor resurselor se va folosi metoda ABC. Opiunea pentru
165
o metod sau alta se va face i n funcie de gradul de concentrare

a resurselor dup criteriul ales. Astfel, dac resursele nu se
concentreaz puternic folosirea metodei ABC este nesemnificativ
din punct de vedere al alocrii eficiente i eficace a resurselor, n
timp ce n cazul unor resurse puternic concentrate se obine efectul
de eficien i eficacitate (figura 5.1).
Importan
Importan
100
95
80
100
95
80
20
80
A B
C
Num
20 /
80
ABC
Numr
Figura 5.1.
Reamintim c pentru segmentarea nomenclatorului de
materiale se folosesc n general ponderile (tabel 5.1):
Tabel
5.1.
20 /
80
Importan
economic
%
A(80)
B(20)
C
80
20
-
ABC
Numr
%
20
80
-
Importan
economic
%
80
15
5
Numr
%
5
15
80
Folosirea gruprii dup dou criterii (matricial) importana

economic i riscul pe pia permite identificarea unor
segmente cu impact puternic asupra activitii firmei din cele dou
puncte de vedere: al impactului economic i al influenei pieei.
166
Riscul pe pia poate fi pus n eviden prin evaluarea mai

multor aspecte, concretizat n calculul unui indicator de risc:
poziia de monopol a furnizorului, gradul de dependen,
caracteristicile pieei etc.
Importana economic poate fi pus n eviden folosind
metoda 20/80 i/sau ABC. n cazul cnd vom folosi metoda
ABC se va obine o grupare cu 9 poziii, care la rndul ei poate fi
regrupat n 3 zone majore: strategice, critice i necritice. (figura
5.2), iar n cazul cnd se folosete metoda 20/80 se obine o
grupare cu 4 poziii majore: strategice, riscante, cu efect de levier,
necritice (figura 5.3).
Importan economic
Foarte
mare
S
C
Efect
A
Mare
IT
Mare
Importan economic
Redus
Redu
s
C
C
Redus Necritice Riscante

E
Mar
e
Strategice
Levier
RI
de
Ris
Foarte
Redus
Mare
Risc
Figura 5.3.
mare
Figura 5.2.
Pe baza rezultatelor segmentrii nomenclatorului de materiale
urmeaz a se decide care segmente se vor reine pentru analiz i
se va trece la pasul 2 Segmentarea strategic a pieei furnizorilor.
Observaie: alegerea criteriilor de segmentare i alegerea
segmentelor de materiale reprezint prima decizie strategic
ntr-o analiz strategic a pieei furnizorilor, prin influena pe care
poate s o aib asupra ntregului proces strategic de evaluare a
pieei furnizorilor.
16
7
5.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor

Resursele grupate n diferitele segmente de materiale pot fi
asigurate de pe pia de la diferii furnizori ce ofer: anumite
produse, obinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi utilizate
n condiiile existenei anumitor tehnologii i sunt oferite n anumite
condiii. Deci, i pe piaa furnizorilor exist grupe omogene de
furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de
pia.
Realizarea etapei de segmentare a pieei furnizorilor
presupune parcurgerea succesiv a mai multor pai (subetape):
- definirea nevoilor de consum
- segmentarea propriu-zis a pieei
- alegerea pieei int
5.2.1. Definirea nevoilor de consum
Aceast subetap este esenial deoarece n funcie de nevoile
de consum, vor rezulta anumite caracteristici ale resurselor,
respectiv se va decide asupra anumitor produse, care vor putea fi
aprovizionate de la anumii furnizori, pe anumite piee i n anumite
condiii.
Definirea nevoilor se impune s se bazeze pe:
- nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectiv, avnd
n vedere c strategia vizeaz un orizont lung de timp i
nevoile au o dinamic accentuat;
- principalii factori ce caracterizeaz nevoia de consum, care
trebuie identificai n funcie de ateptrile pieei de
vnzare.
Se apreciaz c o nevoie de consum se poate defini prin:
- descrierea produselor ce o vor ncorpora, respectiv a nevoii
propriu-zise (a produsului);
- calitatea produselor
competitivitii firmei;
tiind
168
impactul
calitii
asupra
- tehnologia folosit pentru obinerea resursei, dar i a

produsului ce o ncorporeaz tiind c un segment de pia
nseamn produs tehnologie client;
- timpul de livrare n sensul duratei, dar i al respectrii
acesteia. Astfel, reducerea duratei de livrare, asigur premize
pentru reducerea stocurilor (inclusiv prin reducerea ciclurilor
de producie) i pe aceast baz trecerea la producia la
comand. Respectarea timpilor de livrare, determin
minimizarea
stocurilor
de
producie
i
respectarea
angajamentelor fcute de proprii clieni pe piaa de
desfacere.
- condiiile financiare trebuie evaluate din cel puin dou
puncte de vedere:
- al sumelor financiare necesare
- al disponibilitii de resurse financiare existente
pe pia;
- cantitatea influeneaz n sensul crerii anumitor raporturi
de putere furnizor-consumator pe pia, al posibilitilor de
standardizare a procedurilor de cumprare, respectiv al
stabilirii anumitor relaii cu furnizorii. Se tie c un volum
mare de producie, face posibil standardizarea produselor de
producie, crend n acelai timp atuuri pentru cumprtor
(dac cumpr cantiti mici de la un furnizor) sau pentru
furnizor (dac deine ponderea n livrrile ctre un furnizor).
- ambalajul dac avem n vedere c practic nu se mai

cumpr produsul propriu-zis ci produsul cu serviciile ce-l
nsoesc i care pot constitui atuuri n favoarea firmei;
- legi, norme i reglementri n sensul c procesul de
asigurare material se desfoar ntr-un cadru legislativ
legal care trebuie respectat.
Pe baza acestor factori se definesc criteriile ce vor caracteriza
produsele ce urmeaz a se cumpra de pe o anumit pia i care
pot s satisfac o anumit nevoie.
169
5.2.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor

Dac n segmentarea pieei de desfacere ne bazm pe
trinomul tehnologie produs client, n cadrul pieei furnizorilor
ne bazm pe trinomul nevoie produs
tehnologie, adic i n acest caz exist o anumit nevoie care
poate fi satisfcut printr-un anumit produs obinut cu o anumit
tehnologie.
Pe baza acestui trinom se identific furnizorii care pot fi avui
n vedere (piaa care urmeaz a fi segmentat). Segmentarea pieei
furnizorilor presupune parcurgerea a 3 subetape:
1. enumerarea activitilor elementare (furnizori
tehnologii nevoi), de aici rezultnd segmentele de pia;
2. identificarea i evaluarea factorilor cheie de succes
n procesul de cumprare;
3. gruparea
activitilor
elementare
dup
omogenitatea factorilor de succes n cumprare n
segmente strategice de analiz a pieei furnizorilor.
1.
Enumerarea activitilor elementare
Pentru enumerare se poate folosi un tabel de forma (tabel 5.2):
Tabel
5.2.
Nevoie
Nevoia
1
Furnizor
Furnizorul
1
Tehnologie
Tehnologia 1
Furnizorul
Nevoia 2
...
Tehnologia 2
...
...
Furnizorul n
Tehnologia k
...
...
...
...
2. Identificarea factorilor cheie de succes
170
Prin factor de succes n domeniul asigurrii materiale se

nelege o posibilitate de aciune care poteneaz un mijloc de
aciune prin care firma valorific o oportunitate pe piaa furnizorilor.
Deci, altfel spus, un factor cheie de succes (surs de avantaj
concurenial) n domeniul pieei furnizorilor este un atuu pe care se
poate baza firma n obinerea unui avantaj concurenial.
Pentru firm, n domeniul aprovizionrii, un atuu se poate
regsi:
- n satisfacerea mai bun a clienilor;
- n profitabilitatea firmei;
- n atuurile fa de ceilali cumprtori i/sau fa de furnizori;
- n diferenierea ofertei pe pia;
- n obinerea unor costuri sntoase a propriei oferte.
n ceea ce privete satisfacerea mai bun a clienilor se
vor avea n vedere ateptrile pieei i ierarhizarea acestora
stabilit la analiza strategic a pieei de desfacere. Astfel este
evident c dac un segment de pia apreciaz pe primul loc
calitatea i apoi preul, sigurana etc., un factor de succes n
domeniul aprovizionrii va fi calitatea, preul, sigurana
(seriozitatea) etc.
n ce privete starea de competitivitate a firmei
(profitabilitate, difereniere, cost etc.) factorii cheie de succes vor
rezulta din evaluarea urmtoarelor aspecte: cost, difereniere,
resurse (umane, tehnice, financiare).
n evaluarea raportului de putere consumator-furnizor se
pot avea n vedere anumite caracteristici ale pieei respectiv ale
furnizorilor care pot fi valorificate mai bine de ctre consumator n
raport cu ali consumatori respectiv cu furnizorul.
Pe baza grupelor de furnizori identificai la pasul 1 i a
factorilor de succes identificai la pasul 2, se poate trece la
gruparea furnizorilor n segmente de analiz strategic.
3. Gruparea segmentelor de pia n segmente de
analiz strategic
171
Acest pas presupune o listare ntr-un tabel de forma (tabelul

5.3) a segmentelor de pia i a factorilor de succes.
Tabel 5.3.
Segmente de
SP1
pia
SP2
...
Factori de
succes
n funcie de asemnarea factorilor de succes, segmentele de

pia (activitile elementare) se grupeaz n segmente strategice
de analiz (tabelul 5.4.)
Tabel 5.4.
Segment
Factori
strateg
ic
SS1
SS2
de
succes
F1
F2
F3
.
.
5.2.3. Alegerea pieei int

Este un pas care se justific mai ales cnd se dorete s se
elaboreze o strategie proprie numai aprovizionrii, respectiv n cazul
unor strategii specifice marketingului aprovizionrii.
De asemenea, aceast faz se mai justific i cnd se dorete
stabilirea unor prioriti n activitatea de analiz strategic a
aprovizionrii (pieei furnizorilor).
Alegerea pieei (pieelor) int va avea n vedere:
172
- conformitatea cu obiectivele aprovizionrii reieite

din analiza strategic a pieei de desfacere (clienilor);
- posibilitatea armonizrii cererii cu oferta;
- nivelul de risc al segmentului strategic de pia.
5.3. Diagnosticarea ofertei i a cererii pe piaa

furnizorilor
Ca i n cazul pieei de desfacere, diagnosticarea strategic a
pieei furnizorilor se bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei
i a cererii, ca principale variabile ce determin comportamentul
pieei. n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa
furnizorilor (pentru consumator) este practic piaa de desfacere a
productorilor, singura deosebire const n faptul c evalurile
trebuie fcute din punct de vedere al celor care cumpr i nu din
acela al celor care vnd ca n cazul pieei de desfacere.
Aceasta nseamn c practic putem folosi metodele de

evaluare a ofertei i cererii, de pe piaa de desfacere, interpretnd
corespunztor tendinele identificate. De exemplu, existena unei
poziii de monopol, reprezint un atuu pentru productor i o
ameninare pentru consumator.
5.3.1. Diagnosticarea ofertei

Diagnosticarea ofertei trebuie s reflecte:
- n ce msur oferta corespunde cu caracteristicile cererii i
aceasta din punct de vedere al cererii n general fa de un
anumit produs, respectiv al cererii proprii, rezultat dintr-o
evaluare corect a nevoilor de consum. Astfel, dac oferta
corespunde cererii se poate estima o stimulare a dorinei de
a produce i astfel s apar o oportunitate pentru
consumator. n acelai timp, dac oferta nu corespunde
propriei cereri pot s apar mai multe situaii:
173
- productorii s nu fie interesai pentru o ofert

puternic particularizat (reprezint o ameninare);
- productorii existeni s nu fie capabili de a
satisface aceast cerere, caz n care se pot avea n
vedere gsirea de noi furnizori sau stimularea
apariiei unora noi, prin cooperare cu acetia;
- poate
s
existe
o
percepie
greit
a
consumatorilor, a nevoii de consum.
- care este (va fi) raportul fa de cerere din aceasta
rezultnd
(sau
nu)
anumite
oportuniti
pentru
consumator;
- care sunt principalele caracteristici ale pieei agreate (ale
furnizorilor) i cum pot fi folosite acestea n favoarea
consumatorului.
Punerea n valoare a acestor obiective presupune n primul
rnd identificarea unor factori de influen respectiv evaluarea
evoluiei lor i a influenei asupra ofertei.
5.3.1.1. Factorii de evoluie a ofertei pe piaa
furnizorilor
Pe lng factorii pui n eviden la diagnosticarea ofertei n
cazul pieei de desfacere i care pot fi folosii ntr-o analiz
strategic i a pieei funizorilor, evalurile, respectiv concluziile,
fcndu-se prioritar din perspectiva celui care cumpr, exist i
anumite influene specifice.
Astfel:
n primul rnd se va identifica raportul dintre capacitatea
de producie i cerere, situaie n care putem ntlni dou cazuri:
- situaia de neutilizare a capacitilor de producie;
- situaia de suprautilizare a capacitilor de producie.
Existena unor rezerve importante de capacitate, pot s
sugereze n primul rnd reduceri ale cererii, o neadecvare a
ofertei la cerere, respectiv o reducere a produciei care creeaz o
presiune important asupra preurilor datorit costurilor
174
unitare mari care apar. Pe de alt parte, existena unor rezerve

poate s insemne i o situaie de dezvoltare a cererii i pentru
care ofertanii creeaz rapid capaciti de producie, care
momentan nu sunt folosite corespunztor, situaie n care pot s
apar reduceri de pre prin reducerea costurilor, determinate de
efectul de scar.
Un grad redus de utilizare a capacitilor de producie poate s
determine i o falimentare a productorilor mai puin puternici
financiari i din aceast cauz o reducere a ofertei n perspectiv
care la rndul ei poate s determine o cretere a concurenei dintre
consumatori i care nseamn o ameninare.
n al doilea rnd se impune i punerea n valoare a structurii
costului din punct de vedere al costurilor fixe i variabile, din punct
de vedere al costurilor materiale i ale celor cu fora de munc etc.
La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va
exista tendina de a se fixa preuri mari, influena volumului de
producie fiind mai redus. Identificnd structura costului, se poate
face mai corect i o evaluare a evoluiei costului n viitor i pe
aceast baz pot fi identificate oportuniti i ameninri care pot
s apar prin existena unor produse complementare, prin
favorizarea anumitor strategii (comportamente), prin stimularea
(inhibarea) apariiei de noi furnizori etc.
n al treilea rnd, o alt problem distinct i foarte
important const n identificarea barierelor de intrare i ieire.
Aceasta este necesar datorit faptului c existena unor bariere
de intrare ridicate poate s determine meninerea ofertei la
parametri existeni situaie n care productorii pot s-i conserve
anumite atuuri, dup cum existena unor bariere reduse,
stimuleaz apariia de noi ofertani i din aceast situaie poate s
rezulte o mbuntire a ofertei i pe aceast baz anumite
oportuniti.
Existena barierelor de ieire poate s aib efecte similare

n sensul c poate fi asigurat o prsire mai uoar sau mai grea a
unei anumite piee. n primul caz poate avea loc o reducere a
ofertei i de aici anumite ameninri pentru consumator, n timp ce
n al doilea, productorul neputnd prsi o anumit piaa va fi
obligat s
175
gseasc soluii de supravieuire prin creterea atractivitii ofertei

proprii i, de aici, putnd s apar anumite oportuniti.
n al patrulea rnd o problem deosebit o reprezint gradul
de concentrare a ofertei. Astfel, pot s existe piee dominate de
ctre un furnizor (monopoliste) de mai muli furnizori (oligopoliste),
nedominate (concureniale). Ca n cazul tuturor evalurilor
strategice, n care evoluia viitoare este esenial, i aici se impune
o evaluare a gradului de concentrare a pieei. n acest sens sunt
factori care stimuleaz concentrarea (vezi bariere de intrare
ridicate) dup cum sunt factori de aciune contrar (vezi barierele
de intrare reduse) etc.
De exemplu, un furnizor care nu poate s prseasc o

anumit pia, va cuta s-i asigure atuuri pe piaa existent. Cum
totui o pia are o capacitate limitat de absorbie, atunci singura
ans este ocuparea segmentelor de pia ale concurenilor i prin
aceasta creterea produciei, obinnd astfel, pe baza efectului de
scar, costuri mai mici (preuri mai mici) i pe aceast baz ansa
cuceririi de noi segmente de pia.
Exist i anumii factori administrativi care pot s influeneze

gradul de concentrare (descentralizare) a ofertei.
n al cincilea rnd un domeniul foarte interesant al evalurii
ofertei l reprezint dimensiunea tehnologic aspect care
datorit importanei va fi abordat i n cadrul unui capitol distinct.
Tehnologia va influena preponderent asupra maturitii sectorului i
asupra competitivitii acestuia. Aceste influene vor determina
anumite comportamente ale ofertei de pia cum ar fi:
- disponibilitatea achiziionrii unor tehnologii stimuleaz
oferta n sens cantitativ, dar i calitativ;
- lipsa de inovare tehnologic poate s determine o
maturizare i un declin rapid al mediului concurenial.
176
5.3.1.2. Evaluarea pieei agreate

n cazul pieei furnizorilor, o problem deosebit o reprezint
identificarea pieei agreate (calificate), a furnizorilor care se
apreciaz c asigur ansa unei competitiviti adecvate.
Identificarea pieei agreate mai este necesar i pentru a se
evita consumarea resurselor de cercetare n mod inutil. Astfel, n
cazul unei firme care a obinut calificativul ISO 9000 este
obligatoriu pentru a nu fi descalificat s lucreze cu furnizori care la
rndul lor au acest calificativ.
Stabilirea pieei agreate

n identificarea pieei agreate pot fi folosite diverse metode
dintre care amintim:
- segmentarea pieei dup cifra de afaceri a furnizorilor;
- segmentarea pieei dup cum furnizorii au sau nu calificativul
ISO 9000 etc.
Segmentnd furnizorii dup cifra de afaceri folosind sistemul
ABC, vor rezulta cele trei clase (figura 5.4). Este evident c cea mai
favorabil grup este clasa B, iar cea mai nefavorabil este clasa C
i aceasta pornind de la urmtoarele dou principii:
1. un furnizor cu o cifr de afaceri redus, nsemn c
nu are o competen recunoscut pe pia, n timp ce unul
cu o cifr de afaceri ridicat nseamn c este recunoscut
pe pia ca avnd: calitate, pre, experien, condiii etc.
favorabile.
2. obinerea anumitor avantaje depinde i de raportul
de putere care se manifest ntre consumator i furnizor pe
pia. Din acest punct de vedere este evident c n cazul
celor din clasa A exist anse foarte mari ca s domine
furnizorul, iar n cazul celor din clasa C s domine
consumatorul.
177
Importan
100
95
80
Volum
Siguran
Rentabilita
te
++
Total
Figura 5.4.
Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal,
evaluarea anselor pe care le poate avea consumatorul de a
obine un atuu concurenial n raport cu furnizorul.
Din grafic rezult c piaa agreat i din punct de vedere al
altor criterii de calificare va fi cea format din furnizorii clasei B i
apoi A.
EVALUAREA FURNIZORILOR AGREAI
1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
Dac furnizorul (productorul) unui anumit material este cel
care asigur condiiile de disponibilitate a actului de
aprovizionare, materialul este cel ce va fi ncorporat n
produsul finit deci cel care va contribui la calitatea i
imaginea acestuia.
178
Analiza din aceast perspectiv apreciem c trebuie fcut din

cel puin 3 puncte de vedere:
- specificitatea materialului (resursei) oferite;
- poziia pe curba de via;
- poziia pe pia.
Specificitatea resursei oferite
Aceast analiz are drept scop de a evidenia dac resursa
oferit nu se caracterizeaz prin anumite trsturi specifice care s
determine creterea dependenei consumatorului fa de furnizor i
deci acesta s fie dezavantajat concurenial. n acelai timp un
material (resurs) foarte special i caracteristic unei piee restrnse,
se va caracteriza prin preuri ridicate.
n opoziie resursele standardizate (normalizate), sunt
caracteristice unei piee concureniale pe care punerea n
concuren a furnizorilor este foarte posibil. Aceast condiie va
determina la rndul ei crearea posibilitilor de negociere i deci
posibiliti de reducere a preului.
Analiza specificitii unei resurse trebuie s aib n vedere i
amploarea i profunzimea gamei de produse oferite, deoarece
acestea se pot constitui n avantaje concureniale pentru furnizor.
Prin amploarea i profunzimea gamei de produse, n acest context,
nelegem numrul de modele de prezentare pe pia, respectiv
numrul de variante n cadrul unui model.
De asemenea, nu trebuie s se piard din vedere importana
pe care o are resursa respectiv pentru furnizor. Astfel, o resurs
important pentru furnizor poate constitui premise de acordare a
unor avantaje pentru consumator, n timp ce o resurs
neimportant se poate constitui ntr-o ameninare (de renunare la
producia acesteia). Nu n ultimul rnd analiza trebuie fcut i pe
baza gradului n care trsturile specifice ale resursei satisfac
cerinele consumatorului (calitatea resursei).
179
Poziia resursei pe curba de via

Conceptul de ciclu de via este foarte important pentru
activitatea de aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse
ntr-o anumit faz de via, dar mai ales permite identificarea
comportamentului furnizorului n funcie de aceasta. Astfel
nu este recomandabil ca pentru activiti pe termen lung,
asigurarea material s se bazeze pe resurse n faza de declin, cum
la fel de adevrat este opiunea pentru o resurs n faza de
maturitate (cnd produsul este de calitate i asigur siguran n
satisfacerea cererii).
Avnd n vedere c furnizorul va fi obligat s aib

comportamente specifice fiecrui stadiu de via al resursei,
consumatorul, printr-o bun cunoatere, poate lua msuri de
siguran pe baza crora s obin anumite avantaje concureniale.
Astfel, principalele trsturi comportamentale ale furnizorului,
corespunztoare fiecrui stadiu de dezvoltare, considerm a fi:
- Faza de lansare furnizorul este dispus s accepte
sugestiile consumatorilor pentru perfecionarea produsului,
fiind ocazia de punere la punct a acestuia pe msura
consumatorului.
- Faza de dezvoltare produsul este pus la punct, furnizorul
accept totui sugestiile concumatorilor, nevoile financiare
sunt nc destul de mari, mai ales pentru dezvoltarea
produciei. Sigurana privind: potenialul de producie i
calitate al furnizorului, poate s constituie baza
nceperii unor aciuni de parteneriat cu acesta;
- Faza de maturitate n aceast faz resursa (produsul)
este pus la punct, existnd o bun experien. n acelai
timp concurena crete i pentru pstrarea avantajelor,
furnizorul va pune accent pe particularitile specifice ale
produsului, care l avantajeaz. Exist posibilitatea obinerii
unor preuri sntoase adic a unor raporturi
pre/calitate avantajoase;
- Faza de declin n aceast faz nevoile financiare ale
furnizorului sunt mari pentru relansarea produsului sau
pentru nlocuirea acestuia. Totui, se
180
pot obine avantaje de pre pe termen scurt pentru

aceste resurse. Este recomandabil s se bazeze
aprovizionarea pe asemenea resurse numai pe
termen scurt i/sau n condiiile existenei unor
alternative sigure de aprovizionare.
Poziia resursei pe pia

Poziia resursei pe pia se poate analiza din dou puncte de
vedere i anume:
al segmentului de pia pe care l ocup;
al dinamicii pieei pe care se vinde.
Modelul de analiz va fi cel propus de Boston Consulting Group
(BCG) i anume analiza matriceal dup cele dou criterii specifice:
partea de pia i dinamica pieei (tabel 5.5):
Tabel 5.5
Dinamica pieei
Parte de pia
Mare
Mic
Mic
Mare
Vac de
lapte
Vedet
Piatr de
moar
Dilem
Conform acestei metode de analiz un produs se poate gsi n

una din cele patru poziii rezultate. n ordinea avantajelor oferite
acestea sunt:
- Vac de lapte;
- Vedet;
- Dilem;
- Piatr de moar.
181
Brigitte Blackburne [16] arat c exist corespunztor fiecrei

poziii, anumite trsturi specifice de comportament a furnizorului i
deci exist anumite modaliti de aciune ale consumatorului pe
pia. Astfel vom avea:
Poziia Vac de lapte
Furnizorul deine o experien foarte bun, produsul se
gsete n faza de maturitate i deci exist o marj de profit
apreciabil. Aceasta va face s existe posibilitatea unor preuri
acceptabile, mai ales n condiiile dorinei ridicrii unor bariere de
pre fa de concuren.
Rezult:
- riscuri limitate;
- negocieri simple etc.
Poziia Vedet
Produsul se caracterizeaz printr-o curb de experien
bun, dar este nc n faza de dezvoltare-maturitate n ce
privete curba de via, piaa n cretere putnd s diminueze
avantajele concureniale ale furnizorului. Exist mari nevoi de
resurse finaciare, de aceea caut s impun preuri ridicate.
Rezult:
- negocieri dificile mai ales pentru pre;
- riscul uzurii produsului, dar i al dezvoltrii acestuia etc.
Poziia Dilem
Produsul este nou pe o pia n dezvoltare, gsindu-se n
stadiul de lansare-dezvoltare. Experiena de producie este
limitat i din aceast cauz posibilitatea unui cost redus respectiv
a unui pre favorabil este foarte mic. Furnizorul ca productor este
foarte receptiv la sugestiile consumatorului, din aceast cauz
putnd fi obinute anumite avantaje comerciale.
182
Rezult:
- riscuri mari;
- negocieri dificile etc.
Poziia Piatr de moar
Produsul este o problem pentru furnizor, fiind n faza de
declin. n vederea vinderii produsului (a produciei) furnizorul poate
s creeze avantaje comerciale de pre, dar uneori acestea sunt
nsoite de noncalitate.
Rezult:
- riscuri foarte mari n condiionarea procesului de
aprovizionare de o asemenea resurs, cu excepia relaiilor
pe termen foarte scurt;
- negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de
controlat (apreciat) comportamentul productorului etc.
Asemenea analize ctig n valoare dac sunt fcute n raport
cu mix-urile de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de
timp, pentru a identifica tendinele n evoluie ale productorului.
Recomandm n acest context ca informaiile obinute prin
analiza resurselor oferite de ctre furnizori, s fie corectate cu
celelalte informaii, acestea constituind doar un suport de reflecie
i nu un criteriu absolut de alegere.
2. Caracterizarea furnizorilor prin condiiile oferite
consumatorilor
n afar de capacitatea de a oferi o anumit resurs, cu un
anumit grad de siguran furnizorul i va nsoi oferta i cu anumite
faciliti, cum ar fi: [26]
- existena anumitor faciliti n politica de distribuie;
- existena unei anumite politici de service dup vnzare;
- existena unei anumite politici de pre i a unor sisteme de
pre practicate;
- existena unei anumite politici de creditare a cumprtorului
etc.
183
Caracterizarea politicii de pre a furnizorului

Nivelul preului
Mrimea preului, care este rezultatul unui compromis ntre
cost i ofert, va fi influenat fundamental de politicile de pre,
rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de ctre fiecare
furnizor.
Avem n vedere aici politica fa de concureni politica de a
obine un anumit profit pe termen lung sau scurt etc.
n general n ce privete nivelul de pre practicat, se pot
desprinde urmtoarele concluzii:
nivelul preului se bazeaz pe existena unor factori
obiectivi, dintre care cererea i oferta dein un rol hotrtor.
Rezult c oferirea uneori a unor preuri sczute, nu este
rezultatul unor afiniti, ci ascunde de obicei anumite
raionamente, interese, care sunt foarte importante pentru
consumatori;
un pre ridicat poate s fie rezultatul unui spor de
calitate, dar de foarte multe ori poate s fie rezultatul unui
management neeficient, dnd practic informaii i asupra
calitii furnizorului ca productor;
mrimea preului trebuie judecat n raport cu poziia
pe pia a furnizorului, dar i cu stadiul de via n care se
afl produsul. Astfel un pre crescut n faza de maturitate
sau sczut n faza de dezvoltare, trebuie s constituie un
semnal de alarm pentru descifrarea inteniilor furnizorului
fat de consumator;
nu ntotdeauna preul poate fi negociat, sau mai bine
zis efortul de negociere nu va fi ncununat de succes. Avem
n vedere situaiile n care piaa este dominat de furnizori
asociai n anumite structuri mai mult sau mai puin legale.
De asemenea, pot s existe anumite intenii ale
184
furnizorului n ceea ce privete structura produciei sale,

drept pentru care nu va fi dispus s cedeze la reducerea
preului.
Sisteme de pre practicate
Cunoaterea sistemului de pre practicat de ctre furnizor va
determina posibilitatea elaborrii unor aciuni specifice de
contracarare pe pia a anumitor efecte negative care pot s apar:
n general se practic trei sisteme de pre:
Sistemul cu pre rediscutat la fiecare comand;
Sistemul cu pre fix;
Sistemul cu pre indexat.
Sistemul cu pre fix const n aceea c preul va rmne
nemodificat pe o anumit durat de timp stabilit de comun acord
(durata contractului). Modificarea preului conform acestui sistem se
poate face numai pe baza unei notificri anterioare i cu acordul
celor dou pri. Neajungerea la un acord va determina de obicei
ntreruperea contractului.
Un asemenea sistem de pre se practic n condiii de
stabilitate, ns remarcm tendina de reducere a ariei de aplicare
folosindu-se de obicei pentru perioade scurte de timp.
Preul fix nu va fi preul afiat de pe pia, ci un pre negociat
(figura 5.5).
Pre
Pre
? Pre
? Pre
++
++
-
--timp
a)
-timp
Figura 5.5
18
5
b)
Se observ c fiecare din cei doi parteneri pierd i ctig pe

anumite perioade de timp.
Sistemul de pre rediscutat la fiecare comand se
practic n situaiile n care condiiile de producie ce determin
nivelul preului sunt foarte greu de anticipat sau exist riscul unor
fluctuaii foarte mari.
Un asemenea sistem de pre poate fi foarte avantajos pentru
consumator n condiii de cretere a ofertei, dar poate s aib
influene negative n cazul creterii preurilor.
n general, se recomand ca un asemenea sistem s fie
practicat pentru resursele din clasa C (vezi metoda A,B,C)
permind obinerea celor mai avantajoase preuri care pot s
existe pe pia la un moment dat.
Sistemul cu pre indexat este apreciat ca fiind sistemul
eficient att pentru furnizor, ct i pentru consumator. Se practic
de obicei n cadrul unor relaii contractuale stabile.
Acest sistem const n aceea c preul, la un moment dat, va fi
rezultatul unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm
asupra cruia s-a convenit anterior.
O formul curent de calcul este:
P P
0
n care:
S
I
S
I
1
E
0
1
P = preul de vnzare;
P0 = preul de baz (baza de referin);
S = salariile orare (lunare) n ramura respectiv, n
perioada curent, respectiv de baz;
E = preul energiei, n perioada curent i de baz;
I = nivelul general al preurilor pentru resursele care au
un rol hotrtor asupra costurilor n domeniul analizat;
186
, , , = parametrii ce au valori cuprinse ntre 0 i 1,

astfel nct + + + = 1.
Acest sistem de pre asigur n general un pre logic

putndu-se ns abate de la preurile efective ce pot s existe la un
moment dat pe pia, fiind deseori o cauz de frustrare pentru
furnizor sau consumator.
Recomandm ca acest sistem de pre s fie folosit pentru
resursele ce dein o pondere important n costul produselor
cumprtorului. Pentru atenuarea unor efecte de frustrare este
recomandabil s se stabileasc variante ale partenerilor, n funcie
de existena anumitor condiii curente, datorit implicaiilor pe care
le poate avea (fiind de obicei nscris n cadrul unor obligaii
contractuale ferme i pe termen lung), negocierile n asemenea
cazuri sunt anevoioase i presupun o bun cunoatere a structurii
costurilor i mai ales a principalilor factori de influen.
Rezult deci c decizia n ce privete politica de pre, trebuie
s fie foarte bine fundamentat avnd n vedere implicaiile pe
termen lung ce pot s apar. Astfel, nu ntotdeauna un pre redus
nseamn i o calitate corespunztoare, aspect ce se va reflecta
printr-o cretere relativ a costurilor n produsul final al
consumatorului.
Decizia trebuie s se bazeze att pe analiza istoric a
dinamicii preurilor, ct i pe analiza costului furnizorului. Analiza
costului furnizorului poate fi simplificat prin stabilirea unor relaii
de cooperare cu acesta n vederea atingerii unor obiective comune.
n analiza sistemului de pre, respectiv a preului practicat n
literatura de specialitate au fost introduse noiunile de pre
sntos i pre logic [16].
Prin pre sntos se nelege preul care este ateptat de
ctre un consumator n raport cu utilitatea resursei. Contrar
ateptrilor, rezult deci c preul sntos nu este preul cel
mai sczut ci acela care asigur cel mai eficient raport
valoare/calitate.
187
Calitatea nu trebuie neleas numai ca utilitate intrinsec a

resursei, ci ntr-un sens mai larg cum ar fi: sigurana n
aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile dup vnzare, poziia
furnizorului de pia etc.
Preul logic este preul ateptat de ctre consumator n
raport cu existena anumitor condiii la un moment dat cum ar fi: un
anumit nivel al costului de producie la furnizor; evoluia cererii i
ofertei; inflaia etc.
Folosirea conceptelor de pre sntos i pre logic permite
desprinderea unor concluzii interesante privind politica de pre
practicat dintre care amintim:
- ecartul dintre preul sntos i preul logic;
- ecartul dintre preul oferit i preul logic, care poate s pun
n eviden existena unor atitudini subiective, nemotivate
economic etc.
Rabatul de pre
n analiza furnizorului prin prisma politicilor de pre trebuie s
se aib n vedere neaprat i politica de reduceri de pre precum i
condiiile cu care aceasta se practic.
Din acest punct de vedere putem avea: rabatul de pre i
escomptul.
Rabatul de pre este acordat de ctre furnizor pentru
stimularea vnzrilor prin creterea cantitilor cumprate la o
comand.
Rabatul de pre poate fi practicat n dou variante:
Rabat pentru ntreaga
comand (rabat constant);
cantitate
cumprat
Rabat
numai
pentru
cantitile
cumprate la o comand (rabat progresiv).
la
suplimentare
Rabatul de pre pentru ntreaga cantitate const n aceea

c depind o anumit limit minim, la o comand, ntreaga
comand va fi cumprat la un pre mai redus.
188
Rabatul progresiv spre deosebire de rabatul pentru ntreaga

cantitate, se acord reducerea de pre numai pentru cantitatea
suplimentar cumprat, putnd fi practicate mai multe niveluri de
preuri n funcie de depirea unor limite succesive.
Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de pre
trebuie judecat i prin efectul de bumerang pe care poate s-l aib
asupra consumatorului. Astfel o economie evident la nivelul
costului de achiziie se va transforma ntr-o pierdere la nivelul
costurilor de depozitare-imobilizare, care n final n loc s determine
o economie total pot s determine o pierdere.
Escomptul
Const n reducerile de plat fcute de ctre furnizor pentru
pli rapide sau anticipate. Aprecierea eficienei acestei faciliti de
pre (de plat) trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele
aspecte:
- care este ctigul n raport cu condiiile normale de plat?
- care sunt taxele de escompt acordate n raport cu efortul
fcut de cumprtor?
- care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor prin aceste
faciliti? sigurana ncasrilor, mbuntirea imaginii,
accelerarea circulaiei financiare etc.
Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte

important putnd s permit o caracterizare mai complet a
furnizorilor din punct de vedere financiar.
Aprecierea pozitiv a unei asemenea politici, dar mai ales a
oportunitilor pentru consumator trebuie s aib n vedere ca i n
cazul rabatului de pre efectul de prghie ce poate s apar. Astfel,
efortul de plat rapid, poate s frustreze
189
ntreprinderea de existena anumitor resurse financiare, ce se

poate concretiza n apariia unor aspecte negative care s
surclaseze efectul pozitiv anticipat.
Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului
de ctre furnizor
De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul
este interesat s acorde anumite faciliti de plat n anumite
condiii. Formele de concretizare ale acestor faciliti sunt apreciate
ca o creditare a consumatorului i deci sunt cunoscute sub
denumirea de credit furnizor.
nainte de a folosi acest criteriu n aprecierea unui furnizor
trebuie rspuns la o serie de ntrebri specifice, cum ar fi:
- creditul furnizor este o politic curent i general sau este
acordat numai anumitor clieni?
- care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor: stimularea
vnzrilor, atragerea de noi clieni etc.?
- care sunt condiiile ateptate de ctre furnizor din partea
consumatorului, pentru ca s fie interesat n acordarea
acestui credit furnizor?
Creditul furnizor va fi apreciat n funcie de cel puin dou
elemente:
suma acordat drept credit;
durata creditului acordat.
Suma de credit acordat
Din acest punct de vedere este recomandabil s se aib n
vedere att suma efectiv acordat, ct mai ales politica
managerial a furnizorului n acest domeniu caracterizat prin:
- criteriile dup care se acord un anumit credit: valoarea
afacerilor fcute cu un anumit client, puterea financiar a
acestuia etc.;
190
- limita superioar a sumelor acordate i care sunt criteriile de

fixare a acesteia;
- reaciile furnizorului n anumite condiii de ntrziere i
nerespectare a clauzelor.
Durata de creditare acordat

De multe ori, durata pentru care se acord creditul furnizor
poate s fie mai important, dect suma acordat. Avantajul obinut
prin aceast ntrziere de plat const n principal n posibilitatea
satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului, cu sume mai mici
dar mai bine fructificate.
Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere const n
reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul plii i
acela al ncasrii contravalorii produselor finite n care au fost
ncorporate resursele materiale ce au imobilizat o anumit mas
financiar (figura 5.6).
Aprovizionare
Plat facturi
Livrare produse
finite
ncasare
facturi
CC
CF
DZI
DFI
Figura 5.6
Din reprezentarea grafic se observ influena pe care o poate
avea durata de acordare a creditului furnizor (CF) n reducerea
duratei financiare de imobilizare (DFI).
DFI = DZI + CC CF
19
1
n care:
DZI = durata de imobilizare financiar;
CC = durata creditului furnizor al consumatorului
(credit comercial); CF = durata creditului furnizor
acordat de ctre furnizor.
Ca i n cazul sumei acordate drept credit n aprecierea
furnizorului i din acest punct de vedere trebuie rspuns la o serie
de ntrebri specifice ce caracterizeaz managementul financiar i
comercial al furnizorului n acest domeniu.
Considerm c principalele ntrebri la care trebuie rspuns
sunt:
acordarea duratei de creditare se face pe baz real
sau este rezultatul unei politici imprudente a furnizorului
care poate s aib efecte negative asupra acestuia i
implicit asupra consumatorului;
avnd n vedere c de cele mai multe ori eficiena
duratei creditului acordat este strns legat de ciclul de
producie i vnzare al produselor finite n care sunt
ncorporate resursele aprovizionate, trebuie analizat dac
se are n vedere acest aspect;
care sunt condiiile dup care un furnizor acord
nivelul duratei creditului furnizor i dac acestea pot fi
ndeplinite? Aici avem n vedere existena unor condiii
avantajoase, dar care practic nu pot fi obinute i deci
aprecierea din acest punct de vedere trebuie s fie
negativ;
criteriile folosite n acordarea sumei i duratei
creditului furnizor sunt rigide sau pot fi negociate? n
funcie de posibilitile de ndeplinire ale acestora pot fi
avute n vedere negocieri cu furnizorul?;
aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin
implicaiile financiare pe care le are, poate s influeneze
decisiv activitatea financiar a ntreprinderii consumatoare.
n cadrul analizei politicii de creditare a
192
consumatorului de ctre furnizor trebuie s fie avute n

vedere i alte faciliti de finanare a consumului cum ar
fi:
- existena unui cont al clientului la furnizor pe care sl acopere prin pli ealonate;
- existena unor contracte de ealonare a plilor n
timp;
- leasingul nchirierea pe anumite durate de timp a
anumitor utilaje i echipamente;
- consignaia conform creia plata se face pe msura
consumrii i valorificrii resurselor aprovizionate.
Aceast form de finanare poate fi avut n vedere
alturi de obinerea unor reduceri de pre pe
cantitate.
3.
Caracterizarea furnizorilor prin punct de
vedere al calitii managementului acestora
Aa dup cum se cunoate calitatea managementului unei
firme este o garanie a afacerilor fcute cu aceasta.
Deci o asemenea analiz trebuie s aib n vedere cel puin
urmtoarele probleme:
- capacitatea furnizorului de a utiliza resursele poteniale de
care dispune;
- capacitatea furnizorului de a nelege i rezolva anumite
probleme care pot s apar n procesul de aprovizionare al
consumului;
- climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre furnizor n
raport cu consumatorii.
prin:
Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de

care dispune
Calitatea managementului furnizorului din acest punct de
vedere va fi analizat
193
- Eficiena utilizrii mijloacelor materiale care permite

desprinderea unor concluzii privind perspectiva pieei
furnizorilor i mai ales potenialul acestora pe pia; O
eficien ridicat n acest domeniu reprezint o garanie n
ce privete posibilitatea reducerii costurilor i deci a
preurilor, a creterii calitii resurselor oferite respectiv a
disponibilitii actului de asigurare material fa de
consum;
- Eficiena i calitatea resurselor umane este un punct
forte n aprecierea activitii unei ntreprinderi avnd n
vedere c existena unui potenial uman ridicat este o
condiie necesar, dar nu suficient pentru desfurarea
unor negocieri bazate pe argumente logice; n condiiile unei
bune pregtiri a activitilor de negociere (modaliti de
aciune i argumentare) putnd fi obinute condiii
favorabile;
- Eficiena utilizrii mijloacelor financiare este de
asemenea un argument puternic n favoarea unui furnizor
prin sigurana pe care o d procesului de asigurare
material. Din acest punct de vedere sunt de apreciat
facilitile de informare asupra preurilor i costurilor pe care
le poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.
Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului
de ctre furnizor
n activitatea de producie a consumatorilor pot s apar
anumite cerine ce nu pot fi ndeplinite dect prin conlucrarea cu
furnizorii. Rezolvarea acestor cerine depinde att de posibilitile
practice ale furnizorului, ct i de capacitatea de nelegere i
dorina de satisfacere a acestora. Deci o asemenea analiz trebuie
s aib n vedere:
- Capacitatea de nelegere prin care se are n vedere
dorina de care d dovad furnizorul n nelegerea
problemelor clienilor;
194
- Capacitatea de rezolvare prin care se urmrete

disponibilitatea furnizorului de a propune mai multe soluii
care s fie eficiente pentru
ambele pri.
De foarte mare importan n acest domeniu este calitatea
furnizorului care tie s spun NU atunci cnd nu poate s rezolve
anumite probleme;
- Capacitatea material caracterizeaz posibilitile
materiale ale furnizorului de a modifica anumite condiii
obinuite de producie n vederea rspunderii la anumite
cerine ale consumatorului cum ar fi: modificarea
parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi
urgente; reducerea timpilor de asigurare material n
anumite condiii etc.
- Capacitatea intelectual va caracteriza existena sau
nu de personal dinamic, dispus la dialog i care tie s
asculte problemele consumatorilor. Din acest punct de
vedere nu trebuie eliminate nici posibilitile inovaionale
asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea
inovaional ridicat reprezint o premis necesar a
posibilitilor de adaptare a furnizorului la cerinele pieei
(consumului).
Climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre
furnizor
Climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre o firm sunt
de foarte multe ori decisive n aciunile de cooperare ale acesteia.
Aceasta poate fi pus n eviden prin:
- Seriozitatea i rigoarea relaiilor avnd n vedere c
de cele mai multe ori realizarea unei afaceri, presupune
lucrul n tandem n satisfacerea clientului final pe pia;
- Atitudinea
furnizorului
fa
de
activitatea
de
aprovizionare, respectiv de cerinele consumatorului. De
foarte mare importan din acest punct de vedere este
desfurarea activitilor de negociere de pe poziii egale i
care presupune: existena unui interlocutor competent i
investit cu autoritatea de
195
decizie necesar; dorina de a simplifica negocierile, fr a

crea probleme acolo unde nu exist; eliminarea tendinei de
a impune condiii a priori, deci dovedirea competenei de
negociere i nelegere a problemelor.
n concluzie, se observ din acest punct de vedere c nu sunt
recomandai furnizorii ce dein o poziie de monopol deoarece
acetia vor avea o atitudine de dominare a relaiilor.
Un alt aspect ce trebuie avut n vedere este i acel al
influenei relaiilor personale ce constituie o surs important de
informare pentru activitatea de aprovizionare.
n acelai timp nu trebuie pierdut din vedere nici capacitatea
furnizorului de a fi obiectiv direct i franc argumentndu-i
prioritile pe care le are i dnd astfel posibilitatea consumatorului
de a aprecia condiiile pe care le poate atepta de la acesta.
Calitatea managementului furnizorului trebuie s aib n
vedere i politica de marketing a acestuia tiind c pe pia sunt
oferite produse i servicii de ctre furnizor i nevoi de ctre
consumator. Astfel cunoaterea politicilor de promovare a
furnizorului permite identificarea posibilitilor de aciune strategic
a activitii de aprovizionare n vederea obinerii unor avantaje
concureniale n raport cu furnizorul.
5.3.2. Diagnosticarea cererii

Diagnosticarea cererii n cazul pieei furnizorilor are rolul de a
evidenia:
- care este evoluia cererii, deoarece din raportul acesteia cu
oferta pot s rezulte anumite oportuniti i/sau ameninri
pentru consumator;
- care sunt concurenii n actul de cumprare i care pot s
determine anumite comportamente ale furnizorului dar i ale
consumatorului.
196
n diagnosticarea cererii se impune s se urmreasc cel puin

trei aspecte eseniale:
- evoluia cererii;
- caracteristicile cererii;
- avantajele concureniale n actul de cumprare de
pe o anumit
pia.
5.3.2.1. Evoluia cererii
Evoluia cererii poate fi abordat din punct de vedere al
factorilor de influen, respectiv din punct de vedere organic (al
evoluiei cererii n funcie de gradul de maturitate).
Din punct de vedere al factorilor de influen poate fi folosit
modelul de evaluare propus n cadrul diagnosticrii pieei de
desfacere pentru diagnosticarea cererii. i n acest caz vor exista
factori de aciune pe termen lung (factori cantitativi, factori
comportamentali, factori comerciali) i factori de aciune pe termen
scurt (sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, condiiile
comerciale, conjunctura economic etc.).
Diagnosticarea cererii n general, n cazul pieei furnizorilor,

urmrete prioritar s identifice anumite evoluii care ar determina
ofertanii s aib anumite comportamente pe pia, comportamente
care pot fi sursa unor avantaje concureniale (ameninare) pentru
consumator.
5.3.2.2. Caracteristicile cererii

Identificarea i evaluarea caracteristicilor cererii este
important din aceeai perspectiv ca i evoluia cererii a
influenei asupra modului de comportare al furnizorilor, dar i al
celorlali cumprtori concureni.
Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse n eviden
dintr-o tripl perspectiv:
197
- al ateptrilor consumatorilor (nevoile i modul de

satisfacere al acestora, motivaia cumprrilor etc.);
- al posibilitilor acestora de a-i satisface aceste
ateptri (capacitatea financiar, sensibilitatea preurilor);
- al caracteristicilor de susinere a unei anumite
cereri (concentrarea consumatorilor, fidelitatea acestora,
calitatea canalelor de distribuie etc.).
Modul de identificare al caracteristicilor este acelai ca cel

folosit n diagnosticarea pieei de desfacere, numai c evaluarea
trebuie fcut din perspectiva avantajului concurenial al
consumatorului.
Astfel:
Capacitatea financiar n general influeneaz n sens
pozitiv, dar exist i influene n sens negativ dac este insuficient.
n ce privete cumprarea evaluarea capacitii financiare poate s
aib n vedere:
- posibilitatea de a stimula cererea (producia) i pe
aceast baz posibilitatea obinerii unor atuuri pentru
consumator: preuri mai bune prin efectul de scar,
calitate ridicat prin posibilitile mai mari de achiziie
etc.;
- existena anumitor proceduri de satisfacere a nevoilor de
finanare practicate pe pia i oferite de piaa financiar
i pe aceast baz evaluarea posibilitilor firmei de a
avea acces la aceste surse etc.
Concentrarea cumprtorilor poate s aib n vedere:
- repartizarea cumprtorilor din punct de vedere al
prilor de pia deinute, de aici rezultnd anumite
influene:
- cumprtorii puternici vor impune anumite
reguli de cumprare, ceilali urmnd de obicei
s-i imite. i n cazul
198
cumprrilor putem s avem strategii specifice

liderilor, chalangerilor i autsaiderilor;
- furnizorii vor negocia anumite prevederi cu
consumatori puternici, celorlali impunndu-le
anumite condiii etc.
- asigurarea unei anumite stabiliti a cererii din punct
de vedere al gradului de certitudine i pe aceast baz
tendina furnizorilor de standardizare a ofertei, a
procedurilor de vnzare etc.;
- concentrarea pieei pe anumii consumatori poate s
determine o fidelizare a acestora fa de anumii
furnizori, crearea unor canale de distribuie specifice
etc.
Diagnosticarea organic a cererii are rolul de a poziiona

cererea pe curba de via a acesteia: lansare, dezvoltare,
maturitate, declin, avnd n vedere comportamentele diferite ce pot
s existe. Astfel, dac pentru o cerere n dezvoltare se pot anticipa
avantaje rezultate din creterea cererii respectiv ofertei, este
evident c n cazul unei cereri n declin aceste avantaje nu pot s
mai existe.
n acelai timp dac cererea se reduce sub ofert, pot s apar
oportuniti de cumprare pe termen scurt, dup cum pot s apar
i ameninri n cazul n care oferta se reduce i mai mult i ajunge
sub nivelul cererii.
De asemenea, n funcie de poziia pe curba de via a cererii,
care n general este i curba de via a ofertei, pot s existe
anumite comportamente ale furnizorilor n sensul: condiiilor oferite,
al modalitilor de negociere etc.
5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta
n cazul pieei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are
anumite particulariti:
- n primul rnd, armonizarea cererii de cumprare este
dependent de armonizarea ofertei cu cererea pe piaa de
desfacere;
199
- n al doilea rnd, armonizarea se va realiza prioritar de ctre

ofertant. Problema este c armonizarea se va face n raport
cu tendina general a cererii, de aici rezultnd necesitatea
armonizrii cererii cu oferta pentru acei cumprtori care nu
se regsesc n tendina general a cererii.
Armonizarea i propune:
- identificarea abaterilor;
- evaluarea acestora;
- identificarea i evaluarea soluiilor de armonizare.
n general, abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce
ateapt consumatorul i ce ofer furnizorul.
Armonizarea cerere-ofert este o activitate foarte dificil, de
aceea se impune a fi respectate anumite principii de lucru:
- s se identifice pn la ce nivel se pot modifica
anumite prioriti;
- s se stabileasc dac sunt posibile anumite
concesii din punct de vedere al consumatorului, dar i al
furnizorului;
- s se stabileasc dac exist soluii care s satisfac
ambii parteneri, contientiznd foarte bine raportul de
putere care exist pe pia ntre consumator i furnizor.
5.3.4.Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Pe pia exist totdeauna un raport de putere consumatorfurnizor care poate s favorizeze unul sau altul dintre parteneri.
Astfel:
Exist un raport favorabil furnizorului dac:
200
- vinde pe o pia concurenial la mai muli

consumatori, iar libertatea sa de manevr privind preul,
calitatea i condiiile de livrare este mare;
- nu este obligat s lupte mpotriva produselor de
substituie;
- consumatorul deine n cifra de afaceri a furnizorului o
pondere redus, acesta nefiind deci stimulat s-l protejeze;
- produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenial
pentru calitatea i imaginea produsului consumatorului;
- prin aciuni specifice de difereniere a produselor i a
costurilor de transfer se pun n concuren consumatorii;
- prezint o ameninare credibil de integrare n aval.
Exist un raport favorabil consumatorului dac:
- cumpr cantiti importante i deci deine o pondere
mare n cifra de afaceri a furnizorului;
- produsele sunt standardizate i normalizate, deci
exist oricnd riscul apelrii, fr costuri mari de transfer,
la ali furnizori;
- concurena pe piaa produsului final este mare, ceea
ce determin ca toi participanii la filiera de producie
s-i asume obligaii de cretere a calitii, respectiv
reducerea costurilor;
- existena unor ameninri credibile privind integrarea
n amonte, ameninri care se pot constitui n argumente
pentru inhibarea unor activiti duntoare de ctre
furnizori.
Rezult c pot exista raionamente pe baza crora s se

aleag sau s se acioneze pe piaa furnizorilor cum ar fi:
diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de
ameninri credibile pe pia din amonte, evitarea unor
costuri mari de transfer prin aciuni de normalizare i
standardizare etc.
201
202
CAPITOLUL 6.
ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI
Fiecare firm lupt cu alte firme (concurente) care produc i

ofer produse ce satisfac nevoi asemntoare. Concurenii se pot
grupa n concureni direci i concureni indireci. Concurenii
direci mai sunt cunoscui drept concureni la nivelul industriei
[79] sau ai mediului concurenial al unei firme.
n cadrul acestui capitol ne intereseaz n primul rnd
concurenii direci, ceilali influennd prin intermediul altor
categorii de fore concureniale.
6.1. Concurena la nivelul mediului concurenial

6.1.1. Factori ce determin intensitatea competiiei n
cadrul mediului concurenial
Concurena din cadrul mediului concurenial reprezint

ansamblul firmelor productoare de bunuri/servicii identice sau
profund substituibile.
De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutic,
industria petrolului, etc.
Industria cuprinde, deci, firme concurente care ncearc s
acopere cu bunuri/servicii o parte ct mai mare a pieei i, prin
aceasta, s marginalizeze alte firme sau chiar s le scoat de pe
pia. Apare astfel, o rivalitate ntre firme, fiecare cutnd s se
diferenieze de competitori prin pre, calitatea produsului, reclam
i publicitate, servicii post-vnzare oferite clienilor, sistemul de
garanii, etc.
Influena concurenei este cu att mai puternic cu ct
intensitatea acesteia este mai mare. Intensitatea concurenei
depinde de:
203
- existena unor factori favorizani (nefavorizani);

- modul de valorificare a atuurilor de ctre fiecare
concurent;
- gradul de globalizare.
Intensitatea competiiei din cadrul unei industrii este
determinat de urmtorii factori principali:
Gradul de atomizare a industriei. Dac n cadrul unei

industrii sunt muli competitori, fiecare dorind s obin o cot
ct mai mare pe pia, i nici unul dintre acetia nu deine o
poziie dominant, concurena se intensific, ca urmare a
dorinei de a nvinge a fiecruia.
Ritmul de cretere a pieei. Atunci cnd ritmul scade,

concurena se intensific, fiecare firm ncercnd s-i extind
segmentul de pia acoperit pentru a-i menine nivelul
vnzrilor, n detrimentul celorlali.
Barierele de ieire din industria respectiv. Atunci cnd
profiturile ntr-o industrie nu mai sunt atractive, firmele ar
trebui s o prseasc. Deseori, ns, ele ntmpin unele
bariere de ieire care pot fi: [28]
- economice (maini, utilaje, instalaii specializate);

- strategice (inter-relaii, complementaritatea cu
domenii de activitate ce mpiedic ieirea);
alte
- politice i sociale (intervenii guvernamentale sau

sindicale pentru a mpiedica o firm s abandoneze
sectorul)
- psihologice (este ntotdeauna dificil pentru un manager
care a activat toat cariera sa ntr-un anumit domeniu, s
renune; aceasta este neleas uneori ca un eec).
Cu ct aceste bariere sunt mai mari, cu att firma iese mai

greu de pe piaa specific a unei industrii, intensificndu-se
concurena. (Cel mai slab cine ncolit va muca.)
204
Gradul
de
difereniere
a
produselor/serviciilor.
Intensitatea competiiei este invers proporional cu acest
grad.
Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determin
firmele s utilizeze la maximum capacitile de producie, ceea
ce conduce la creterea produciei obinute i la intensificarea
rivalitii ntre concureni, fiecare firm continund s ctige
segmente noi de pia, pentru a-i vinde producia
suplimentar (Gradul de globalizare).
6.1.2. Piaa geografic de referin
Un aspect foarte important al analizei concurenei la nivel de

industrie l reprezint stabilirea pieei geografice de referin.
Delimitarea precis a acesteia este util pentru a putea analiza
concurenii reali ai firmei, climatul i tendinele pe piaa respectiv.
M. Porter a artat c, n anumite industrii, concurena dintr-o
ar este strict dependent de concurena din alte ri importante.
Astfel, pentru unele sectoare, concurena trebuie analizat la scar
mondial, pentru c o poziie forte ntr-o singur ar nu poate fi
pstrat pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi cea
electronic, sunt numite industrii globale sau mondializate;
piaa de referin este lumea ntreag.
Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaa de

referin o constituie ara, respectiv regiunea. Competiia dintr-o
ar este independent de cea care se desfoar ntr-o alt ar,
iar avantajele competitive sunt puin transferabile. Astfel, analiza
industriei se poate face separat n fiecare ar. Industria
ambalajelor, de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare ara n
parte. Aceasta nu implic ns dezinteresul fa de ceea ce se
petrece n celelalte ri (analiza putnd fi extins i la alte ri
importante); dar interferena sistemelor concureniale fiind slab,
analizele vor putea fi independente.
205
J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a

pieelor de referin a priori. Doi coeficieni sunt utili pentru un
prim diagnostic:
import
Coeficient ul I consum
Coeficient ul E
export
Astfel :
productie
pentru o anumit industrie, de exemplu, atunci cnd i i

e sunt mai mici de 10%, vom concluziona n principiu c
domeniul de analiz pertinent este spaiul naional;
n cazul n care cele dou raii sunt mai mari de 50%, cmpul
de analiz pertinent este mondial;
dac i i e sunt cuprinse ntre 10% i 50% vom vorbi de
industrii mediu internaionalizate, iar analiza va fi efectuat
la mai multe nivele (naional, regional, mondial).
Alturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice

pertinente, este necesar identificarea a doi sau trei concureni
principali din fiecare ar. Dac se regsesc, n mod sistematic,
aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai prudent
s se analizeze industria la scar mondial, chiar dac raiile
prezentate sunt mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n
strintate.
De exemplu: n sectorul localurilor tip braserie, coeficienii i
i e sunt mai mici de 10%, dar regsim n ansamblul UE aceiai
concureni (Heineken, Carlsberg, Kronenbourg i Interbrew) n poziii
dominante. Este, deci, mai prudent s se efectueze analiza
concurenei la scar european, n acest caz.
206
6.1.3. Grupurile strategice

Un instrument de adncire a analizei unei ntreprinderi n care
exist numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupnd un
loc distinct pe pia i avnd o imagine specific n percepia
cumprtorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a
grupurilor strategice. [77]
Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data n
SUA, n anii 60, pentru a explica diferenele de performane
observate n interiorul aceleiai industrii, ntre diferii concureni. A
fost apoi aprofundat i popularizat de ctre PORTER. n opinia lui,
grupul strategic const n ansamblul firmelor concurente de pe o
pia, al cror comportament este asemntor.[77]
n evaluarea concurenei pe baza grupurilor strategice este
necesar parcurgerea mai multor etape:
- identificarea grupurilor strategice;
- identificarea barierelor de mobilitate;
- reprezentarea grupurilor strategice.
Identificarea grupurilor strategice
Analiza unei industrii n termeni de grupuri strategice pleac
de la ipoteza c, concurena nu este omogen datorit opiunilor
strategice diferite adoptate de ctre competitori.
Aceast eterogenitate implic faptul c o ntreprindere nu este
n concuren cu toate celelalte firme din industrie i cu aceeai
intensitate. Exist, mai nti, concureni apropiai pe care
ntreprinderea i ntlnete practic la fiecare nou afacere. Sunt
acele ntreprinderi care vizeaz aceleai grupuri de cumprtori,
furnizeaz linii de produse n game comparabile, folosesc aceleai
canale de distribuie, ofer aceleai servicii (inclusiv cele de
asisten tehnic), urmresc
207
obinerea aceluiai tip de avantaj competitiv. Exist, apoi,

concureni cu care ntreprinderea este confruntat din cnd
n cnd. Acetia urmresc un avantaj competitiv diferit i nu sunt
prezeni dect pe o anumit parte din pia. n fine, gsim
concureni ndeprtai. Ei sunt pe alte segmente de pia i pot fi
calificai concureni deoarece, cunoscnd industria, este posibil ca
ntr-o zi acetia s-i schimbe inta i s intre n rivalitate cu
ntreprinderea.
Aadar, pentru o corect identificare a grupurilor strategice
exist mai muli factori: [28]
- Comportamentul firmelor fa de segmentele
industriei.
Industria este eterogen i poate fi divizat n segmente.
Identificarea segmentelor vizate de fiecare firm reprezint o
dimensiune esenial pentru analiza poziiei strategice.
Fiecare firm dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai
multe segmente de pia. n funcie de acest criteriu, putem
identifica mai multe tipuri de ntreprinderi:
- specializate acelea care se angajeaz ntr-un singur
segment strategic;
- multispecializate vizeaz cteva segmente;
- generalizate sunt prezente pe aproape toate
segmentele.
Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea
segmentelor vizate este esenial, deoarece arat relaiile de
concuren direct, dar nu i suficient.
- Tipurile de avantaje competitive cutate de ntreprinderi
constituie o dimensiune pertinent n msura n care exist mai
multe posibiliti de difereniere sau de obinere a avantajelor de
cost.
- Caracteristicile ntreprinderii. Factori ca apartenen la

un grup industrial, modaliti de finanare, structur i organizare a
ntreprinderii, gradul de diversificare, mrimea capitalului pot
determina includerea ntreprinderii ntr-un grup strategic sau altul.
208
- Gradul de angajare internaional a firmei urmrete

gruparea firmelor dup poziia lor pe diferite piee internaionale.
Bariere de mobilitate
Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina
costurile i avantajele strategice care ar nsoi lrgirea domeniului
lor strategic n scopul cuceririi totale sau pariale a domeniului altui
grup, n timp ce altele vor evalua barierele care stau n calea
migrrii lor dintr-un grup strategic ntr-altul mai atrgtor. Aceste
dificulti pe care o firm le ntmpin dac dorete s treac dintrun grup strategic n altul au fost denumite n literatura de
specialitate bariere de mobilitate.
Acestea sunt de trei categorii:
- bariere de ordin comercial;
- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a
produciei;
- bariere referitoare la caracteristicile ntreprinderii.
Prima categorie de bariere de mobilitate se refer la
dificultile pe care o firm le ntmpin pentru atingerea intei
strategice vizate, iar celelalte dou categorii se refer la tipul de
avantaj competitiv cutat.
1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin
comercial. Printre acestea, putem meniona:
mrimea gamei de produse oferite;
natura tehnologiilor ncorporate n produs;
prezena pe diferite segmente identificate;
canalele de distribuie folosite i importana lor
relativ;
- politica de marc: importana sa, rolul su n
difereniere;
- acoperirea geografic;
- sistemele de vnzare: condiii de plat.
-
209
Aceste bariere constituie tot attea obstacole de depit

pentru o ntreprindere care a decis s-i schimbe poziionarea n
industrie din motive de costuri, de riscuri etc. O ntreprindere nu se
poate s-i schimbe gama de produse fr a angaja cheltuieli
importante, fr a se expune, mai mult sau mai puin unui eec
comercial, mai ales dac gama pe care o avea era complet diferit.
Aceste alegeri strategice constituie, deci, un prim ansamblu de
variabile pentru a repera asemnrile ntre concureni i pentru a
construi grupurile strategice.
2.
A doua categorie de bariere de mobilitate privete
caracteristicile ofertei, a produciei n sens larg. Dintre acestea
pot fi enumerate:
- exploatarea efectelor de scar i de formare n
activitile ntreprinderilor, n particular, producia,
marketingul i administrarea.
- procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;
- capacitile n materie de C&D (buget, resurse umane,
performane trecute), folosind termenul de C&D n
sensul larg al dezvoltrii tehnologice. Aceast
dezvoltare nu se realizeaz numai n laboratoare,
centre sau echipe de cercetare, ci provine i din
teren;
- sistemele de marketing, de distribuie, de logistic, de
serviciu post-vnzare, care n mod natural variaz de la
o ntreprindere la alta;
- politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri
de relaii cu furnizorul) i logistica extern.
3. Ultima
categorie
de
bariere
la
intrare
caracteristicile ntreprinderii. Iat cteva dintre ele:
privete
- finanarea ntreprinderilor: mrimea datoriilor, sursele

datoriilor (bnci, piaa financiar) i acces eventual la
modalitile de finanare favorabile (subvenii);
- structura i organizarea ntreprinderilor;
210
- competenele de management (metode de recrutare,

de evaluare i de remunerare a performanelor);
- sistemele de control aplicate la gestiune, la producie i
la marketing;
- apartenena la o reea de relaii, formale sau informale,
cu ntreprinderi, financiar independente, avnd
activiti complementare;
- relaiile ntreinute cu grupuri de presiune (sindicate,
consumatori) sau cu puteri publice care pot s aduc o
situaie privilegiat ntreprinderii.
Aceste categorii de bariere de mobilitate au fost sintetizate

astfel (tabel 6.1):
Tabel
6.1
INTA STRATEGIC
Strategii fa de
pia
mrimea gamei de
produse
oferite
tehnologii ncorporate n
AVANTAJ COMPETITIV
Caracteristici ale ofertei

n
industrie
Caracteristici ale
ntreprinderilor
economii de scar i efecte

de
formare n producie,
marketing,
administrare
procedee de fabricare
produse
finanarea firmelor:
datorii,
surse, acces la
subvenii
tipul segmentului deservit
capaciti de C&D
structur i organizare
canale de distribuie
sisteme de distribuie, de
utilizate
marketing i de servicii
politici de aprovizionare i
de
competene de
management
politica de marc i de
comunicare:
importan i
natur
sisteme de vnzare
logistic extern
sisteme de control
apartenena la o reea
relaii cu grupuri de
influen
Reprezentarea grupurilor strategice
21
1
Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o

HART A GRUPURILOR STRATEGICE, n fapt o diagrama pe ale crei
coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu
gradul de specializare i gradul de integrare; grupurile strategice
sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind
proporionale cu ponderea vnzrilor firmelor componente ale
fiecrui grup n volumul total al vnzrilor de pe pia (figura 6.1).
Specializare
Dezvoltat
A
C
Restrns
Gradul
Integrare
vertical
extins
Integrare
Asamblare
de
integrare
vertical
Figura 6.1
Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n
figura de mai sus, prin prisma celor dou variabile strategice (grad
de specializare i grad de integrare) sunt urmtoarele:
Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de
producie reduse, servicii puine, calitate medie.
Grup B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse,
servicii puine. Grup C: gam medie, pre mediu, calitate
mediocr.
21
2
Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate

superioar, tehnologie complex.
Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica
concureniala a sectorului este puternic influenat de:
- Numrul grupurilor strategice i mrimea lor. Cu ct
exist mai multe grupuri strategice ntr-o industrie i talia
lor este echivalent, cu att rivalitatea ntre grupuri va fi
mai mare.
- Gradul de difereniere a produselor fiecrui grup.
Dac produsele diferitelor grupuri sunt difereniate i dac
ele nu prezint o form de unicitate pentru clieni,
concurena va fi atenuat.
- Distana strategic dintre grupuri. Cu ct aceasta este
mai redus, cu att competiia va fi mai accentuat (ceea
ce arat c strategiile sunt, n realitate, puin difereniate).
6.2. Avantajul competitiv

Potrivit concepiei lui M. Porter [77], la care subscriu
cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate
viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau
serviciilor, fie diferenierea acestora din una sau mai multe privine
fa de produsele concurenilor.
6.2.1. Avantajul costului

Const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare
celor ale concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar,
acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de
reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o
anumit proximitate n termeni de calitate.
213
Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest

tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este i
nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre
produsele concurenilor i cele ale firmei, aceasta va avea profituri
mai mari dect media:
- fie pentru c la costurile reduse ea va putea s aplice
preuri echivalente celor de pe pia;
- fie pentru c reducerea de pre pe care va consimi s o
fac va rmne mai mic dect cea a costurilor.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scar n diferitele activiti elementare;
- efectele de experien i transfer de cunotine de
care a putut beneficia ntreprinderea n fiecare activitate;
- existena unor costuri de producie reduse, graie unui
control mai riguros al resurselor utilizate n procesele de
fabricaie;
- gradul de integrare a crui influen asupra nivelului
costului variaz de la o industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacitilor de producie;
- momentul de intrare n industrie, n msura n care
vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de
formare, etc), dar poate s i prezinte dezavantaje ca
necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii,
clienii etc.;
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri
foarte bune (producia de aluminiu n Canada se bucur
de preuri foarte joase la electricitate n raport cu
Europa);
- relaiile cu partenerii instituionali (guvern, sindicate,
puterea public etc.) care nu sunt accesibile i tuturor
celorlali concureni. Contactele privilegiate, cu anumite
instituii, pot permite realizarea de economii
214
importante: exonerri financiare, absena de conflicte

sociale, preuri bune etc.
6.2.2. Diferenierea
Const n a da cumprtorilor sentimentul c produsul este
unic, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe
atribute la care cumprtorii sunt sensibili.
Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi
menionate:
- calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes);
- serviciul post-vnzare (ex. Caterpillar);
- imaginea de marc (ex. igrile Dunhill).
De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n
vedere faptul c exist, n general, mai multe aspecte pe baza
crora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, n
industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod
deosebit, n termeni de consum de carburant, de rezisten a
caroseriei, de securitatea pasagerilor n caz de accident, de confort
n condus, de putere a motorului.
Printre factorii de difereniere cei mai frecveni sunt:
- alegerile de strategie i politica general, care
determin n particular calitatea produselor i a serviciilor
oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta
(personal, echipamente, materii prime, sisteme de
informare).
- existena efectelor de integrare intern (ntre
activitile elementare ale ntreprinderii) sau extern
(fa de furnizori i clieni). n ce privete primele efecte,
putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun
215
coordonare, o buna transmisie a informaiei ntre serviciile

de marketing i serviciile de C&D. Privind cea de a doua
categorie de efecte, relaiile dintre ntreprindere i
distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai
celor dou, pot contribui la ntrirea diferenierii prin
ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor.
Competitivitatea germanilor privind brcile cu pnze, ca
F2 sau Fanatic mai ales, s-a bazat, cel puin la nceput, pe
acest tip de politic.
- momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea
precoce constituie o surs de avantaje pentru c
permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe
vechime (un fel de efect de experiena care ar juca n
favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din
contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz
imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a
unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor
pieelor n emergen.
- situaia geografic a sediilor. n anumite domenii,

localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un
parfum de calitate).
- existena de inter-relaii datorata unei game largi
sau a prezenei simultane a ntreprinderii n mai
multe sectoare ale industriei (un larg cmp de
aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o
oferta mai complet, ntreprinderea poate avea un mai
mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup
vnzare, etc. Companiile petroliere in n prezent s
exploateze acest fenomen transformnd staiile lor de
serviciu n veritabile magazine (convenience store).
- gradul de integrare poate avea importan pentru

difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti
permite realizarea unui control asupra sa. De exemplu,
este posibil s integrezi munca de anchet pe pia sau
s o subcontractezi la asociaii de studeni. Unele firme
refuz ns aceast facilitate datorit rigorii necesare
primirii datelor. Este
216
cteodat bine pentru difereniere de a se asigura de

subcontractarea unor organisme mai bine dect de a
exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de
specialiti dect a vinde n direct.
- mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i
ea un rol. Acest factor este mai ales considerat ca fiind
pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scar),
dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De
exemplu, companiile aeriene care caut n mod particular
s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai
numeroase i spre destinaii mai diversificate. Pentru alte
industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un factor
defavorabil diferenierii dac ea nu ine cont de adaptarea
la nevoile clientului sau dac mpiedic controlarea
execuiei sarcinilor. Restaurantele de lux, par s releve
foarte bine acest caz: pentru ca reputaia de unicitate s
aib o perenitate, aceasta presupune c eful exercit o
supervizare continu asupra buctarilor, ceea ce, evident,
limiteaz expansiunea geografic.
- relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea

unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un
acces favorabil la resursele de calitate. (Prin actor se
nelege o persoan fizic sau juridic care are un rol
politic, economic sau social.)
Diferenierea genereaz o rentabilitate peste medie a

concurenilor dac ea permite ntreprinderii s beneficieze de o
prim n raport cu preul pieei; profiturile suplimentare nu vor fi
obinute ns dect dac diferenierea nu implic o cretere a
costurilor de producie mai important dect majorarea posibil de
pre. Astfel, firma care cuta s se diferenieze va trebui s
selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le
perfecioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate
atributele au aceeai importan n ochii clientului. Acesta este gata
s plteasc o prim, mai mult sau mai puin important, dup tipul
de ameliorare adus produsului.
217
Productorul ar trebui deci s aleag acel tip de difereniere care i

permite obinerea celei mai mari diferene ntre creterea preului i
creterea costului unitar.
n practic nu este posibil s cutm o difereniere pentru
toate atributele produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil,
trebuie, din contr, ca toate componentele produsului care nu
afecteaz diferenierea s fie similare produselor concurenilor i s
aib deci costuri echivalente sau mai mici.
n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe
anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte
rmnnd nedifereniate.
Adoptarea de ctre o ntreprindere a unuia dintre cele dou
tipuri de avantaje competitive (cost sau difereniere), depinde de o
multitudine de factori: tehnologiile de fabricaie utilizate, concepia
produselor, controlul calitii acestora, importana acordat
publicitii, cercetarea-dezvoltarea etc.
n trecut, specialitii n domeniu au pus accentul pe unul sau
altul dintre aceti factori. Astfel, se consider c:
- pentru obinerea unui cost redus economiile de scar
sau efectul experienei ar fi determinante;
- pentru diferenierea produselor esenial este mrimea
bugetului alocat
de firm pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din aceti factori
competitivitii n toate industriile.
prea
constituie
atuul
Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin

dogmatice, acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o
multitudine de factori (fr s se accentueze importana deosebit
a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj
specialitii au propus diverse modele de analiz.
competitiv,
Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit filiera

economic. [2] Pentru fiecare etap din aceast filiera el indica
avantajele care pot fi cutate
218
calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea i

calitatea serviciului la nivel de dup-vnzare, etc. Un alt model este
propus de M. Porter sub numele de lanul valorii. Vom prezenta
acest model n continuare innd cont de faptul ca a fost deja
adoptat de foarte numeroi specialiti, n ciuda ctorva
inconveniente pe care le prezint.
LANUL VALORII
Lanul valorii evideniaz valoarea total la care o firm
i realizeaz produsele/serviciile, respectiv veniturile
globale, i const n activitile-valoare pe care firma le
desfoar i n marja specific de profit acestora.
Lanul
valorii
presupune
descompunerea
activitii
ntreprinderilor n activiti pertinente din punct de vedere strategic,
n scopul de a nelege comportamentul costurilor i de a identifica
sursele poteniale de difereniere. El cuprinde dou categorii de
activiti (figura 6.2):
- Activiti primare sunt cele legate nemijlocit de
realizarea produsului/serviciului i de vnzarea
acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor postvnzare.
- Activitile de susinere asigur intrrile de
materiale, tehnologice i de for de munc necesare
activitilor primare.
M
Infrastructura firmei
Activiti
suport
SUPORT
ACTIVITATI
Dezvoltarea tehnologic
Asigurarea intrrilor de materiale
Logistica
De
Managementul resurselor umane
Logistica
Marketing
ieirilor
Vnzri
Operaii
Servi
ce
A
intrrilor
Activiti
exemplu:
primare
M
pe costul de
Marja aprovizionare
cu:
va fi egal Veniturile
Costurile
de
asigurare a resurselor materiale. Marja Figurapecosturile6.2 cu fora

de munc va fi egal cu
219
diferena dintre veniturile firmei i costurile de asigurare, gestiune i

folosire a forei de munc.
Calculnd marjele diferitelor activiti se poate evalua poziia
firmei n raport cu cea a concurenilor. Astfel, o firm poate s aib
o marj pe costul de aprovizionare foarte bun, dar dezastruoas n
ce privete costul cu fora de munc. Aceasta nseamn c
eforturile de raionalizare trebuie s se concretizeze asupra acestui
aspect (Dac ei pot, atunci i eu trebuie s pot).
ACTIVITILE PRIMARE
Activitile primare:
Activitile primare corespund urmtoarelor operaii:
- logistica intern: se refer la procurarea, recepia,
depozitarea i distribuirea intrrilor materiale necesare
desfurrii celorlalte activiti ale firmei i, n primul rnd, a
celei de producie.
- operaiile de producie: se refer la transformarea intrrilor
(materii prime, materiale, echipamente, informaii) n ieiri
(produse finite, informaii etc); fabricaie, asamblare,
ntreinere i reparaii, maini, utilaje, echipamente, ncercri
i probe etc.
- logistic extern: se refer la stocarea produselor finite,
transportul, livrarea, facturarea i gestiunea stocurilor de
produse finite ale ntreprinderii;
- marketing-ul i vnzrile: cuprind activiti care constau n
informarea cumprtorilor cu privire la produsele/serviciile
oferite de firm, atragerea de noi cumprtori, asigurarea
cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndii
produsele/serviciile firmei etc;
- serviciile: se refer la instalarea i ntreinerea la sediul
cumprtorului, furnizarea de piese de schimb, reparaii,
instruirea cumprtorilor cu privire la
220
folosirea corect a produsului, adaptarea unui produs la

nevoile specifice ale unui utilizator etc.
La nivelul fiecrei activiti primare, ntreprinderea este

susceptibil de a obine un avantaj competitiv. Anumite
ntreprinderi, cum ar fi Caterpillar de exemplu, reuesc s se
diferenieze sensibil de concurenii lor prin serviciile furnizate
clienilor, alii pun accentul pe condiiile de fabricare i controlul
calitii etc.
Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor

primare ale unei ntreprinderi n raport cu cea a concurenilor si
pentru a nelege competitivitatea sa.
Activitile suport:
Activitile suport (de susinere) sprijin activitile primare n
realizarea obiectivelor acestora n condiii de eficien i eficacitate.
n principal aceste sarcini sunt de natur material, uman sau
informaional.
n general activitile suport se refer la:
- Aprovizionarea (achiziionarea) de produse, piese de
schimb, servicii, materii prime, materii consumabile,
echipamente, cuprinznd i cele de suport, n sensul c
fiecare serviciu exercit o funcie de cumprare ntr-o
anumit msur chiar dac anumite aprovizionri sunt
gestionate n mod centralizat. Oricare ar fi aceast activitate,
ea poate fi la originea unui avantaj competitiv : avantajul
costului n acest caz ntreprinderile caut acele surse de
aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului sau
avantajul diferenierii, situaie n care firmele doresc acei
furnizori care ofer materii prime, materiale, etc. de cea mai
bun calitate etc.
- Dezvoltarea
tehnologic
corespunde
aciunii
de
concepere,
de
creare,
de
perfecionare
a
produselor/serviciilor,
precum
i
a
tehnologiilor
i
echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale
ntreprinderii.
221
Aceast activitate poate duce la scderea costurilor (metode

mai eficace) sau la difereniere (creterea unicitii
produsului).
- Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul
aciunilor de recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete
de consilieri internaionali, ca BCG sau McKinsey, de exemplu
doresc s se diferenieze de concurenii lor locali recrutnd
numai absolveni MBA. Dar managementul resurselor umane
poate s se fac i n perspectiva unei reduceri a costurilor,
aplicnd o politic salarial foarte strict.
- Infrastructura ntreprinderii este singura dintre activitile
suport care sprijin ntregul lan al activitilor-valoare i
nu activiti individuale. Din aceast categorie fac parte
activiti precum managementul general al firmei:
planificarea financiar, contabilitatea, activitatea juridic,
managementul
calitii.
Constituind,
ntr-un
fel,
o
suprafuncie a firmei, ntruct conine activiti implicate
profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale
acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui
sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel,
practicarea unui management general dinamic, modern,
bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentat i
corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a
performanelor
economico-financiare
i
mbuntirea
poziiei competitive a acesteia. Existena unui sistem
informaional pentru conducere, riguros construit, care
funcioneaz aproape n timp real, permite identificarea
operativ a surselor de reducere a costurilor i, deci, de
dobndire a avantajului
competitiv etc.
Construcia lanului valorii, la nivel de ntreprindere i a
principalilor ei concureni, nu const n a face un inventar al
tuturor sarcinilor efectuate n fiecare din activitile elementare.
Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit eecului. Este
vorba, din contr, de a identifica componentele fiecrei activiti, i
de a evalua impactul real sau potenial asupra costurilor sau asupra
diferenierii.
222
Dar, n mod evident, aceast viziune analitic a avantajului

competitiv este parial. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin
aceasta metod, cci provin din complementariti care exist ntre
activitile elementare. De exemplu, costurile de producie pot fi
mici, nu numai din cauza mrimii seriilor de fabricare, dar i din
faptul c aceste lungi serii necesit aprovizionarea n mari cantiti,
caz n care se obin anumite faciliti de pre (vezi rabatul) etc. Este
bine deci s studiem interdependenele ntre activitile
elementare.
Interdependenele ntre activitile elementare

Performanele activitilor elementare nu sunt, aa cum s-a
mai artat, total explicabile independent una de cealalt. Costul
unei activiti poate s depind de modul n care o activitate este
condus. Controlul calitii materiilor prime permite reducerea
rebuturilor i a incidentelor de producie. Desemnm aceast
interdependen prin termenul de legtur sau efectul de legtur
(integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum
diferiii
concureni
i-au
structurat
activitile lor elementare: dac au adoptat o
structur diferit de cea a ntreprinderii studiate, dac
au consimit la cheltuieli suplimentare pe anumite
activiti pentru a reduce alte posturi (de ex.
ameliorarea controlului calitii pentru a reduce
numrul de intervenii post-vnzare) etc.
- cum
concurenii
reuesc
s
coordoneze
activitile ntre ele. Nu este suficient s beneficieze
de efecte de legtur favorabile ntre activiti, trebuie
ns s tie i s le exploateze coordonnd funcionarea
diferitelor activiti elementare. Reducerea stocurilor
de producie intermediare necesit n particular ca
logistica intern s fie foarte rapid pentru a rspunde
nevoilor de producie i care va trebui s utilizeze
totui stocuri tampon.
223
Dar efectul de legtur, ca i sursa de avantaj competitiv, nu

se limiteaz la interiorul ntreprinderii. Poate de asemenea s
produc relaii, n amonte i n aval, cu furnizorii i cu clienii
deoarece modul n care acetia i exercita activitile lor determin
eficacitatea i calitatea activitilor elementare n ntreprindere.
De asemenea, extinderea cmpului de aciune al ntreprinderii
poate exercita o influen sensibil asupra avantajului competitiv,
datorit implicrilor pe care ea le are asupra structurii lanului
valorii.
Dac ntreprinderea este prezent pe mai multe segmente de
pia, ea i poate ameliora competitivitatea sa n termeni de cost
prin partajul activitilor comune diferitelor segmente, partaj care
poate s duc la beneficierea de economii de scar. Acestea sunt
denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia
cmpului de aciune nu are numai influen asupra diminurii
costului, ci i asupra posibilitilor de difereniere (figura 6.3). [77]
Activiti
elementare
specifice
segmentului
A
Activiti
elementare
partajate
Activiti
elementare
specifice
segmentului B
Fora de
vnzare
Fora de
vnzare
Publicitatea
Publicitatea
Logistica
externa
Test
Test
Asamblare
Fabricarea de
componeni
Fabricarea de
Fabricarea de
componeni
componeni
Logistica
interna
C&D specifice
C&D pe toat
linia de produse
C&D specifice
segmentului A
224
Figura
6.3
segmentului B
Dac ntreprinderea are un cmp de activitate restrns se

obin unele avantaje fa de concurenii mai generalizai.
Deseori, aceast specializare permite o mai bun adaptare a
produsului la ateptrile clientului, pe cnd generalistul care caut
s beneficieze de economii de scar, este mai mult sau mai puin
obligat s fac un compromis ntre ateptrile diferitelor segmente.
Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determin adaptarea
lanului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde
coexistena diferitelor tehnici n aceeai industrie: generalitii
exploateaz anumite tehnici, n timp ce specialitii utilizeaz
altele, dup caracteristicile segmentului (sau a ctorva segmente)
unde ei lucreaz. Dar, nu ar trebui s credem ca avantajul
competitiv legat de specializare este ntotdeauna de ordinul
diferenierii. Cu toate c aceste cazuri sunt mai rare, se ntmpl ca
focalizarea s se traduc printr-un lan al valorii mai puin
costisitor pentru c utilizatorii segmentului sunt mulumii cu un
produs simplificat. Analiza lanului valorii al concurenilor poate deci
s se dovedeasc a fi un mijloc interesant de a msura
competitivitatea unei ntreprinderi n diferitele segmente ale unei
industrii.
225
n concluzie, lanului valorii constituie un mijloc de diagnostic

i de formulare strategic ce permite, prin comparare cu principalii
concureni, s se rspund la mai multe ntrebri:
- Care sunt activitile elementare determinante pentru
avantajul competitiv?
-
Care sunt interdependenele, efectele de legtur cele

mai importante?
- Care avantaje sunt asociate cu amploarea (i invers, la

restrngerea) cmpului de aciune al ntreprinderilor?
Acest model furnizeaz un cadru de analiz pentru explicarea
performanelor relative ale unei firme fa de concuren, plecnd
de la competitivitatea sa n diferite segmente i innd cont de
structura lanului valorii specific.
6.3. Evaluarea poziiei concureniale

Poziia competitiv a firmei este determinat de existena unor
aspecte pozitive sau negative legat de aceast latur a activitii
ei. Identificarea acestor aspecte este facilitat dac analiza poziiei
competitive se efectueaz prin prisma factorilor determinani ai
acesteia, factori care pot fi stabilii n patru domenii cheie ale
ntreprinderii: marketing produse, competitivitate costuri,
sigurana aprovizionrii, capaciti ofensive sau defensive. [20]
Pentru efectuarea unei evaluri ct mai riguroase se poate
cuantifica, cu maxim obiectivitate, pentru propria firm i pentru
cele concurente, fiecare factor, cu rate de la 1 la 10 sau cu
calificative (foarte slab, slab, mediu, puternic, foarte puternic). Se
obine, astfel, reprezentarea suficient de obiectiv i de detaliat a
poziiei competitive a propriei firme n raport cu cea a firmelor
concurente, precum i a factorilor care determin fora competitiv
a firmei i, implicit, poziia sa (figura 6.4).
226
POZIIA
DOMENII CHEIE
NTREPRINDERII
1
1. Marketing
- performan produs
- raport pre/calitate
- grad de difereniere a produsului
- grad de integrare a produsului (unic,
componente, sistem)
- efecte de gam
- stpnirea canalelor de distribuie
- serviciu post-vnzare
- gama de produse
- imagine in distribuie
- imagine la utilizatori
- posibilitate de integrare n aval
2. Costuri:
- atuul economiei de scar

- utilizarea capacitii de producie
- costuri de producie
3. Aprovizionare:
- diversitatea resurselor
- ponderea n cifra de afaceri a
furnizorilor
- costul de schimbare a furnizorilor
- facilitate de integrare n amonte
4. Capacitate ofensiv sau defensiv:
- disponibilitatea produselor
substituite
- potenial de inovare
- desfurare geografic
- putere financiar
- poziia pe curba de experien
- fonduri destinate cercetrii-dezvoltrii
Profitul firmei analizate
Profitul firmei concurente
Figura 6.4
Din analiza profilului firmei n raport cu cel al concurentului cel
mai puternic sau cu cerinele pieei, se pot identifica activitile n
care ntreprinderea trebuie s-i concentreze eforturile de
raionalizare.
Pot s apar situaii n care firma s dein un atuu, dar care
nu este cerut (recunoscut) de pia, n care caz avem de-a face cu o
risip.
22
Profilograma obinut reprezint o imagine sugestiv a

poziionrii de ansamblu a firmei, bazat pe o abordare sistemic i
caracterizat printr-un grad de complexitate destul de ridicat.
Concluziile desprinse n urma diagnosticrii concurenei se vor
grupa n oportuniti i ameninri, folosind o atitudine de evaluare
pozitiv (de ctig i nu de evitare a pierderilor).
Reinerea concluziilor i formularea acestora va avea n vedere
i celelalte concluzii desprinse pn n acest moment (diagnosticul
pieei, furnizorilor etc.).
228
CAPITOLUL 7.
ANALIZA STRATEGIC A
CONCURENILOR POTENIALI I A
PRODUSELOR DE SUBSTITUIE
Posibilitatea apariiei unor noi concureni n cadrul unui

domeniu de activitate sau a unor noi produse care s substituie
produsele existente reprezint un pericol substanial pentru
ntreprinderile existente, care se adaug forelor concureniale
prezente, ce se manifest i influeneaz mediul concurenial al
ntreprinderii. Faptul c aceste dou elemente nu se manifest nc
n momentul efecturii unei analize, nu nseamn c ele trebuie
ignorate, ntruct ignorarea lor poate avea efecte considerabile, n
momentul n care din stadiul de pericol posibil ele devin pericol
efectiv.
7.1. Analiza strategic a concurenilor poteniali

Noii intrai ntr-un domeniu de activitate aduc cu ei noi
capaciti de producie, de cele mai multe ori la cele mai nalte
performane tehnice, dorina de a cuceri rapid o parte de pia ct
mai important i, frecvent, resurse materiale i financiare
substaniale. n consecin, poate rezulta o scdere a preurilor de
vnzare sau o cretere a costurilor ntreprinderilor existente pe
pia, pentru a face fa concurenei noilor competitori i, n final, o
reducere a rentabilitii de ansamblu a domeniului respectiv de
activitate.
Nu este uor de prevzut care ar putea fi concurenii poteniali

dar, n general, acetia pot fi identificai printre:
- ntreprinderile situate n afara domeniului de activitate
respectiv, dar care ar putea surmonta foarte bine
obstacolele de intrare constituite;
229
- ntreprinderile pentru care o intrare n domeniul respectiv de

activitate le va asigura un efect de sinergie important;
- ntreprinderile pentru care o angajare n concurena
(lupta) din domeniul respectiv de activitate reprezint o
extindere a strategiei lor de baz;
- clienii sau furnizorii importani, care pot recurge la strategie
de integrare n amonte sau n aval.
O alt analiz, care se poate dovedi util, const n intuirea

aciunilor de fuziuni i achiziii strategice, acestea, de cele mai
multe ori, modificnd substanial configuraia concurenial a
domeniului. De exemplu, o fuziune poate propulsa un concurent
slab ntr-o poziie dominant sau relansa concurena existent, iar o
achiziie a unei ntreprinderi marginale de ctre o ntreprindere
puternic din afara domeniului va avea acelai efect. Previziunea
privind ntreprinderile susceptibile de a proceda la fuziuni sau
achiziii face apel la aceeai logic ca i previziunea privind noii
concureni poteniali.
Trebuie reinut faptul c simpla posibilitate de apariie a unor

noi productori este suficient pentru a influena politica
productorilor actuali. Concurena potenial joac un rol foarte
important pe multe piee monopolistice sau oligopolistice, ea
putnd conduce ntreprinderile existente s-i limiteze profiturile
realizate pentru a determina potenialii concureni s-i schimbe
hotrrea privind ptrunderea pe pia. Pentru aceasta ele pot
practica un pre sczut, care va minimiza profitul pe termen scurt,
pot efectua importante cheltuieli de cercetare-dezvoltare pentru
pstrarea avansului tehnologic, crete cheltuielile cu publicitatea
(dei nu ar avea nici o justificare imediat) pentru a crea bariere pe
pia etc.
Avnd n vedere consecinele care rezult prin intrarea n

sector a unor noi concureni, ntreprinderile existente trebuie s
prevad pericolul pe care pot s-l reprezinte acetia i s ia o serie
de msuri pentru a prentmpina sau a limita accesul unor noi
concureni.
230
Aceste msuri vizeaz dou aspecte, i anume:

0 posibilitatea ridicrii unor bariere de intrare n
sector, precum i a unor bariere de ieire din vechiul
sector, n scopul descurajrii noilor concureni poteniali;
1 msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou
concurent.
-
Barierele de intrare pe pia: definire i tipologie
Bariera de intrare reprezint un obstacol legat de natura

activitii sau rezultatul aciunii voluntare sau involuntare a uneia
sau mai multor ntreprinderi existente deja pe pia, mpiedicnd
mai mult sau mai puin eficient concurena potenial s se exercite
pe aceast pia.
n general, ase mari categorii de bariere de intrare pot fi
ntlnite, i anume: Costurile de transfer. Reprezint
costurile imediate pe care productorul
trebuie s le suporte pentru a trece de la o activitate la alta.
Aceast barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de
imaginea deja format despre o anumit marc, dar ea poate
reprezenta o cheltuial important n momentul n care adoptarea
de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit
adaptarea altor factori de producie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii
costului de transfer sunt:
- costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s
corespund cerinelor noii piee;
- costuri privind verificarea sau certificarea produsului pentru
asigurarea c el corespunde scopului urmrit;
- costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea
unor noi echipamente necesare producerii noilor produse;
- costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
231
- costuri privind eventualele compensaii pltite pentru

ruperea relaiilor contractuale cu vechile piee;
- alte costuri suplimentare suportate de productor ca urmare
a schimbrii pieei, a furnizorilor etc. (de exemplu, n
industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii
prime poate atrage dup sine o cretere a cheltuielilor cu
energia electric pentru consum tehnologic).
n consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare

n msura n care noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje
imediate i inedite (n termeni de calitate, pre etc.) pentru
atragerea clientelei ntreprinderilor rivale i cucerirea unei pri de
pia. Aceste costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se
situeaz n faza de demaraj a ciclului de via, cnd, aa cum se
cunoate, ntreprinderea este pus i n faa unor cheltuieli specifice
acestei faze (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli de
investiii pentru obinerea unui nou produs, cheltuieli de lansare i
impunere pe pia a noului produs etc.).
Efectul de experien. Aa cum s-a mai artat, fenomenul

de experien este un fenomen foarte general, el se aplic la fel de
bine indivizilor, verigilor de producie sau ntreprinderii, n
ansamblul ei, i se bazeaz pe observaia urmtoare: cnd se
ncepe fabricarea unui produs, se manifest un fenomen de ucenicie
sau de familiarizare, iar pe msur ce experiena practic crete,
timpul de fabricaie se reduce i costul de producie se diminueaz.
Procentul de experien corespunde procentului de reducere al
costului de producie, n situaia unei producii cumulate duble.
Efectul de experien constituie un avantaj n materie de

costuri pentru ntreprinderile deja existente pe pia fa de rivalii
lor poteniali.
n capitolul 3 al lucrrii sunt tratate pe larg aspectele legate de
fenomenul de experien.
232
Accesul la reeaua de distribuie. Aceast barier se

asociaz diferitelor dezavantaje n materie de cost, n msura n
care ea necesit, pentru a fi surmontat, aplicarea unei politici
specifice.
n msura n care ntreprinderile deja existente i desfac
produsele prin diferite reele de distribuie, noua ntreprindere ar
trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su,
acordndu-le anumite avantaje. De exemplu, productorul unui nou
produs alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru
desfacerea produsului su, va trebui s-l determine pe acesta s-i
pun la dispoziie spaiu n raioanele sale, fapt deosebit de dificil i
care face obiectul unei lupte concureniale acerbe, recurgndu-se la
un ntreg arsenal de mijloace (pre promoional, reclam comun
etc.), toate acestea n scopul intensificrii vnzrilor n favoarea
comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi diminuarea
profiturilor ntreprinderii productoare. Mai mult dect att,
concurenii existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu
reelele de distribuie, pot avea legturi de exclusivitate sau pot s
acapareze total reeaua de distribuie, i, n acest caz, obstacolul
este acela c noul intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de
distribuie pentru desfacerea produselor sale (de exemplu, firma
Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicrie a trebuit
s-i nfiineze propria sa reea de distribuie), fapt ce implic
costuri substaniale.
Acest obstacol nu se manifest n toate cazurile, o

ntreprindere care se diversific poate avea o reea de distribuie
pentru celelalte activiti ale sale care poate s fie utilizat i
pentru noile produse (de exemplu, firma Panasonic n momentul n
care s-a diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria reea
de distribuie deja creat pentru produsele electronice i pentru
desfacerea noilor produse).
Existena unei rezerve de capacitate de producie.

Prezena pe pia a unei ntreprinderi avnd o rezerv de capacitate
de producie relativ important constituie
233
o barier de intrare n msura n care aceasta reprezint o

posibilitate imediat a acestor ntreprinderi de saturare a pieei, n
condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul intrat nu
poate avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un
avantaj inedit clientelei.
Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia

ntreprinderea trebuie s
dispun de resurse financiare
considerabile pentru a face fa concurenei. n consecin, la
necesitile mari de capital legate de activitatea de cercetaredezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug
cele legate de publicitate agresiv, promovare, pierderi de demaraj
etc., ori lipsa capitalului necesar suportrii acestor cheltuieli poate
constitui o veritabil barier de intrare.
De exemplu, n domeniul fotocopiatoarelor, Xerox a creat un
important obstacol de intrare, din punct de vedere al capitalului
necesar, n momentul n care a optat pentru nchirierea
fotocopiatoarelor n locul vnzrii directe a acestora, aceast
politic mrind puternic nevoile de fond de rulment.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de
activitate (cum ar fi cel al ordinatoarelor sau cel al extraciei de
minereuri, ca s dm dou exemple extreme din punct de vedere al
tehnicitii lor) limiteaz numrul potenialilor intrai. Acest fapt
poate fi amplificat i de situaia n care accesul pe piaa de capital
este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat dect cu
dobnzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care l prezint
noile ntreprinderi.
Politica guvernului i reglementrile existente. Acestea

reprezint ultima mare surs de obstacole la intrarea pe pia.
Statul poate limita sau interzice intrarea n anumite sectoare prin
diferite restricii sau cerine impuse ntreprinderilor cum ar fi
obligaia de a avea o licen, limitarea accesului la diferite categorii
de resurse materiale, sau prin diferite alte reglementri din cadrul
unor sectoare de activitate.
234
Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindc ele provin din
diferite reglementri cum ar fi: norme de poluare, reglementri
privind eficiena, privind calitatea i securitatea produsului etc. De
exemplu, obligaiile privind poluarea pot determina o cretere a
capitalului necesar la intrare, complic tehnologia de producie sau
determin modificarea instalaiilor. De asemenea, normele de
verificare impuse produselor, frecvente n sectorul alimentar i
sectoarele de produse viznd sntatea oamenilor, implic termene
mari de obinere a aprobrilor necesare, care nu numai c mresc
costurile de intrare, dar permit ntreprinderilor existente s se
informeze cu privire la noii intrai poteniali, s cunoasc
complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uura
formularea unei strategii n vederea ripostei.
7.1.2. Barierele de ieire de pe pia: definire i

tipologie
Bariera de ieire de pe pia reprezint un obstacol legat de
natura activitii desfurate sau rezultatul aciunii voluntare sau
involuntare a unor persoane sau organisme mpiedicnd mai mult
sau mai puin eficient ieirea de pe pia a ntreprinderii,
meninnd-o n sectoarele n declin.
Distincia ntre barierele de intrare i cele de ieire nu este att
de tranant cum ar prea ntr-o prim analiz. Astfel, prezena
unor costuri nerecuperabile ndeosebi la ieirea de pe pia
constituie n acelai timp o barier de ieire, dar i una de intrare.
Se poate lua decizia de a nu intra ntr-un anumit sector de activitate
pe considerentul c, odat intrat, este foarte dificil ieirea din
sector.
O clasificare a barierelor de ieire de pe pia, propus de M.
Porter este urmtoarea [79]:
Active durabile i specializate. Ieirea de pe pia poate fi
frnat pe motivul c activele deinute de ntreprindere (activele
fixe, activele circulante sau amndou) sunt foarte specializate n
sectorul de activitate, legate de un anumit tip de activitate sau un
amplasament determinat i, n consecin, dificil de revndut n
afara
235
sectorului.
numai c
activitate,
efectuarea
instalaiei.
De exemplu, o instalaie de fabricare a acetilenei nu

nu poate fi utilizat n afara sectorului respectiv de
dar demontarea i transportul acesteia ar implica
unor cheltuieli care ar putea depi valoarea rmas a
n cazul n care ntreprinderea deine active durabile i

specializate ieirea de pe pia nu se poate realiza fr a se
nregistra o pierdere important, fapt ce determin rmnerea pe
pieele n declin, cu toate c se nregistreaz pierderi, pentru
simplul motiv c pierderile nregistrate sunt mult mai reduse dect
n cazul ieirii de pe piee.
Costurile fixe de ieire. Rareori ieirea de pe pia nu
antreneaz un anumit volum de costuri legate de acordurile
salariale, de supravieuirea activitii anterioare (asigurarea pieselor
de schimb, meninerea service-ului dup vnzare etc.). De
asemenea, ntreprinderea poate avea angajate contracte pe termen
lung cu furnizorii i clienii si, iar ruperea acestora n momentul
ieirii poate antrena plata unor despgubiri compensatorii de un
nivel ridicat.
Nu de puine ori, alturi de aceste costuri vizibile de ieire
exist o serie de costuri ascunse. n momentul n care decizia de
ieire de pe pia este cunoscut, salariaii, n absena unui factor
motivator, au tendina s-i reduc productivitatea, vor manifesta
dezinteres, iar rezultatele financiare ale ntreprinderii se vor
deteriora. De asemenea, furnizorii vor manifesta un interes mai
sczut n ndeplinirea obligaiilor contractuale tiind c relaiile
comerciale vor nceta, iar clienii se vor retrage rapid din afaceri.
Toate aceste aspecte sunt susceptibile de a mri pierderile
nregistrate n ultimele luni de activitate i se pot constitui n costuri
de ieire importante.
Obstacole strategice de ieire. n cazul unor ntreprinderi

diversificate alturi de obstacolele de natur pur economic putem
ntlni obstacole innd de importana sectorului de activitate n
ansamblul strategiei ntreprinderii.
M. Porter descrie trei tipuri de obstacole strategice de ieire de
pe pia [79]:
236
Corelaiile
ntre
sectoarele
de
activitate
ale
ntreprinderii. Aceste intercorelaii ntre diferitele sectoare de
activitate ale unei firme diversificate prezint diverse implicaii
strategice. Astfel, n cadrul unei ntreprinderi diversificate este
posibil ca sectorul de activitate, la care ntreprinderea vrea s
renune, s fac parte dintr-o strategie global implicnd un grup
de sectoare de activitate, iar abandonul su ar putea pune n pericol
realizarea obiectivelor acestei strategii. De asemenea, n cazul n
care sunt create relaii ntre diferitele sectoare de activitate ale
ntreprinderii, ieirea de pe unul din aceste sectoare poate
determina o cretere a costurilor n alte sectoare. n acelai timp,
angajarea n diferite activiti poate conferi ntreprinderii o anumit
reputaie (imagine de marc), iar preul renunrii la anumite
activiti poate fi deteriorarea imaginii sale. n sfrit, ieirea dintrun sector de activitate poate deteriora relaiile viitoare ale
ntreprinderii cu reelele de distribuie, cu unii clieni i furnizori, n
cazul cnd aceste relaii vizeaz mai multe activiti ale
ntreprinderii. Astfel, o ntreprindere care ntrerupe relaiile de
vnzare ale unui produs ctre un client ca urmare a ieirii de pe
pia poate pierde i vnzrile altor produse la acest client.
Accesul pe pieele financiare. Ieirea dintr-un sector de

activitate poate fi considerat de partenerii financiari ai
ntreprinderii drept un simptom al deteriorrii situaiei sale
financiare, fapt ce va determina n viitor un risc n ce privete
accesul pe piaa financiar.
Integrarea vertical. Dac sectorul de activitate este
integrat n amonte sau aval cu alte sectoare de activitate ale
ntreprinderii, aceast integrare poate constitui un obstacol de ieire
n msura n care ieirea dintr-un sector integrat determin un efect
negativ de propagare n lan n toate celelalte sectoare.
Obstacole de informare. n situaia n care un sector de
activitate este legat de alte sectoare de activitate ale ntreprinderii,
este foarte dificil de realizat o informare clar asupra rezultatelor
reale ale fiecrui sector. Este posibil ca rezultatele mediocre ale
anumitor sectoare s fie mascate de rezultatele foarte bune ale
altor sectoare cu
237
care acestea sunt n legtur i, n consecin, ntreprinderea s nu

poat justifica economic decizia sa de ieire de pe pia.
Bariere aparinnd managerilor. Aceste obstacole, aa cum
a rezultat din toate studiile ntreprinse, sunt adesea legate de
aspecte afective sau de prestigiul ocuprii unei funcii ntr-un
anumit sector, ns de multe ori ele pot rezulta i din incapacitatea
managerilor de a se adapta schimbrilor.
Bariere politice i sociale. Aciunile organelor politice sau
sociale (sindicate), ndeosebi n perioade de criz, constituie adesea
o frn pentru nchiderea ntreprinderilor, mai cu seam n
sectoarele considerate sensibile pentru motive foarte diverse
(evitarea unor fenomene sociale de amploare, faptul c n
localitatea respectiv este singura ntreprindere etc). Aceste
obstacole sunt sub forma unor reglementri, care pot s fie asociate
cu subvenii pentru continuarea activitii.
7.1.3.
Analiza domeniilor de activitate n funcie de
barierele de intrare i ieire
Existena barierelor de intrare i ieire reprezint un fapt care

apr ntreprinderile existente de concureni poteniali. Acetia din
urm, n elaborarea strategiei lor de intrare vor trebui s in cont
de aceste bariere, ns eficacitatea lor este variabil n funcie de
domeniul de activitate, de potenialul firmei care dorete s intre i
de modalitatea de intrare n noul domeniu de activitate.
Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind
de la cele dou categorii de bariere, cu att mai mult cu ct ele sunt
adesea legate. Aceast analiz ofer o prim viziune asupra
situaiei concureniale i a nivelului de rentabilitate ale
domeniului respectiv de activitate, aspecte eseniale ale elaborrii
strategiei.
Pornind de la gruparea celor dou categorii de bariere n
ridicate i sczute, rezult urmtoarea matrice (figura 7.1.):
[15]
238
Barieredeintrare
Ridicateczute
Sczut i
Sczut, dar
instabil
stabil
Ridicat i
Ridicat, dar
instabil
stabil
Sczute
bariere este
n situaia
sczut,
Ridicate
n
care
rentabilitatea va fi sczut dar Bariere de ieire n care ar exista
semnale pentru o rentabilitate ridicat, s-arFiguranregistra7.1 o
ptrundere de noi concureni (avnd n vedere nivelul redus al
barierelor de intrare), fapt ce ar nviora concurena i rivalitatea i,
n consecin, ar readuce profiturile la un nivel sczut.
Rentabilitatea este stabil pentru c nivelul redus al barierelor de
ieire constituie o garanie a eliminrii productorilor marginali a
cror rentabilitate este zero sau negativ, aceast eliminare avnd
drept efect reconstituirea potenialului de rentabilitate a
domeniului. Aceast configuraie de bariere este tipic industriei
artizanale, n care sunt foarte frecvente intrrile i ieirile n i din
domeniile de activitate specifice acestui tip de industrie.
Dac cele dou categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea

va fi ridicat, dar instabil. Ridicat deoarece domeniul respectiv de
activitate este protejat foarte bine de pericolul ptrunderii unor noi
concureni, dar instabil pentru c n situaia n care cererea scade
concurena se va intensifica de maniera meninerii tuturor
239
productorilor pe pia (avnd n vedere nivelul ridicat al barierelor

de ieire). Aceast situaie este caracteristic industriilor grele, de
exemplu rafinrii, combinate chimice etc.
Cea mai bun situaie pentru managementul ntreprinderii este
evident cea n care barierele de intrare sunt ridicate, n timp ce cele
de ieire sunt sczute. Rentabilitatea va fi ridicat, innd cont de
slaba ameninare a unor noi concureni, iar dac un accident se
produce i rentabilitatea scade, ieirea de pe pia se poate realiza
fr dificultate. Aceast situaie este caracteristic industriei
farmaceutice.
Ultimul caz, cu siguran cel mai puin atractiv, este acela n
care nivelul barierelor de intrare este sczut, iar cel al barierelor de
ieire este ridicat. n aceste situaii nivelul rentabilitii este sczut
i instabil. ntreprinderile aparinnd acestor domenii de activitate
nu pot niciodat afia o rentabilitate ridicat deoarece ameninarea
unor noi concureni le descurajeaz. n plus, dac rentabilitatea
domeniului scade aceast tendin este de durat ndelungat,
deoarece nivelul ridicat al barierelor de ieire nu permite o selecie
a concurenilor. n aceast categorie intr industriile strategice,
un caz tipic reprezentndu-l siderurgia, n care, aa cum s-a precizat
i n capitolul 9 al lucrrii, influena statului este foarte mare,
guvernele tuturor rilor dorind propria lor siderurgie, oricare ar fi
preul.
7.1.4. Msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou

concurent
Ameninarea efectiv pe care noii concureni o reprezint
pentru ntreprinderile existente depinde i de reacia la care acetia
se ateapt din partea concurenilor existeni. Dac noul concurent
se ateapt ca ntreprinderile existente s acioneze viguros, dur, la
intrarea sa, evident c va fi mai puin tentat s intre.
n general, efectul reaciilor probabile ale ntreprinderilor
existente este ns adesea neglijat n decizia de intrare, ori plecnd
de la acest aspect, pentru a preveni o intensificare a concurenei
prin intrarea unor noi concureni, ntreprinderile existente
240
trebuie, prin orice modalitate, s-i arate dezacordul (de ce nu ,

chiar ostilitatea) fa de orice intrare n sector a unui nou concurent.
Nu rare sunt situaiile n care intrarea unui nou concurent este
considerat de managementul ntreprinderilor existente (ndeosebi
n cazurile n care ele activeaz numai ntr-un singur domeniu pe o
perioad ndelungat) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea
acestora poate conduce la o reacie exploziv fa de o manevr de
intrare pe pia. Cel care are intenia s intre trebuie s tie c l
ateapt o ripost de anvergur pentru c:
- trecutul evideniaz doar reacii viguroase fa de cei care
au vrut s intre;
- ntreprinderile existente dispun
pentru a putea reaciona;
de resurse importante
- ntreprinderile existente sunt foarte angajate n domeniul

respectiv de activitate, sunt contiente c intrarea unor noi
competitori va determina o scdere a vnzrilor i a
rentabilitii lor (n condiiile n care nu se nregistreaz o
cretere spectaculoas a cererii, situaie foarte puin
ntlnit) i, n consecin, sunt dispuse s-i mreasc
cheltuielile pentru a riposta.
Condiia intrrii ntr-un domeniu de activitate poate s se

rezume la conceptul pre de descurajare la intrare impus de
ntreprinderile existente. Acest pre de descurajare cuprinde
costurile antrenate de condiiile curente de producie i vnzare
plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face fa
barierelor de intrare i aciunilor de ripost ale ntreprinderilor
existente. Dac nivelul preului curent pe pia este superior
preului de descurajare, concurenii poteniali prevd c intrnd n
acel domeniu de activitate vor putea obine profituri, i pe aceast
baz se vor decide s intre. Un nivel al preului curent sub nivelul
preului de descurajare, de cele mai multe ori, poate constitui un
argument suficient pentru a renuna la decizia de intrare pe pia.
241
n consecin, ntreprinderile existente pe pia pot suprima

ameninarea reprezentat de concurenii poteniali dac reduc
preul produselor sub nivelul ipotetic al preului de descurajare. n
afara acestei reacii foarte frecvente de reducere a preului, alte
msuri de ripost constau n: creterea agresivitii n activitatea de
comercializare (publicitate agresiv fr o justificare imediat,
promovri speciale, extinderea termenelor de garanie, faciliti de
plat etc), mbuntiri ale calitii produsului cu meninerea
preului iniial, aciuni de integrare vertical etc.
Aceste aciuni trebuie s fie cu att mai evidente, cu ct

pericolul intrrii n sector a unor noi concureni este mai mare, iar
acest pericol este mare n situaiile n care:
- se nregistreaz o cretere lent a domeniului, iar intrarea
unor noi concureni va determina o scdere a nivelului
absolut al vnzrilor ntreprinderilor existente;
- n cazul domeniilor n care se produc produse de baz
(uzuale), unde nu se poate vorbi de o fidelitate a
cumprtorului fa de marc, iar intrarea unor noi
concureni are toate ansele s determine o reducere a
preului;
- costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concureni
poate determina o scdere a gradului de utilizare a
capacitilor de producie ale ntreprinderilor existente, i
implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde
necesitatea unor aciuni de represalii pentru a mpiedica
intrarea unor noi concureni;
- domeniul de activitate este foarte concentrat. n aceste
domenii intrarea unui nou concurent nu poate s rmn
neobservat i ea ar putea nrutii de o manier
semnificativ poziia uneia sau a mai multor ntreprinderi
deja implantate pe pia. ntr-un domeniu dispersat, noul
intrat poate avea efecte asupra mai multor ntreprinderi,
ns efecte marginale, astfel nct nici una
242
s nu fie suficient de atins pentru a se justifica o msur

de prevenire sau ripost;
- ntreprinderile existente acord o importan strategic
poziiei lor n domeniul de activitate respectiv. Aceast
importan poate privi meninerea prii de pia,
dependena de alte activiti desfurate n alte domenii de
activitate etc.
7.2. Analiza strategic a produselor de

substituie
Fenomenul de substituire reprezint o consecin a evoluiei
tehnologice, inovaia tehnologic fiind cea care determin acest
fenomen, antrennd nlocuirea produselor existente cu produse
obinute prin tehnologii diferite i, plecnd de la produse, nlocuirea
domeniilor de activitate existente cu domenii noi.
Substituirea se poate produce de o manier mai mult sau mai
puin progresiv, ea poate fi brutal provocnd dispariia unor
activiti ntr-un termen foarte scurt i, drept urmare, dispariia sau
reconversia ntreprinderilor existente. Unul dintre exemplele cele
mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor
de calcul nlocuite n numai doi-trei ani, la mijlocul anilor aptezeci,
de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii
total distinct de cea a riglelor de calcul. De asemenea, evoluia
tehnologic din industria de ceasornicrie, din aceeai perioad,
concretizat prin apariia ceasurilor cu quartz, cu afiaj numeric i
electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a
celebrelor ceasuri mecanice, dar i o relansare a activitii acestui
domeniu.
ns fenomenul de substituire poate fi i de lung durat,

ndeosebi dac produsele de substituire ntlnesc obstacole n
ptrunderea lor pe pia.
Toate ntreprinderile dintr-un domeniu de activitate sunt, n
sensul larg al termenului, n concuren direct cu ntreprinderile
care fabric produse de substituire. Produse de substituie sunt
considerate, n primul rnd, produsele de
243
acelai fel cu produsele existente, dar care nregistreaz o

evoluie n raportul performan/pre fa de ale produselor
existente i, n al doilea rnd, produse complet diferite, dar
care satisfac aceleai necesiti i care pot concura
produsele
existente
avnd
n
vedere
raportul
performane/pre.
Identificarea produselor de substituie const n cercetarea
produselor care pot ndeplini aceeai funcie cu produsul analizat,
aceast sarcin implicnd mult ingeniozitate i poate conduce
analistul n domenii de activitate foarte ndeprtate domeniului de
plecare.
Noiunea de elasticitatea cererii permite i msurarea
legturilor care exist ntre dou produse. Pentru aceasta se va
msura elasticitatea cererii unui produs X n funcie de preul altui
Y (E
)
produs
C x / Py
, conform relaiei:
Cx
Cx / P y
Cx
Py
Cx
Py
Py
Cx
Py
Py
Py
n care:
- Cx = nivelul cererii produsului X naintea modificrii preului

produsului Y;
-
= variaia cererii produsului X ca urmare a modificrii

preului produsului Y;
Cx
- Py = preul iniial al produsului Y;

Py = variaia preului produsului Y.
n cazul n care elasticitatea cererii produsului X n funcie de
preul produsului Y este pozitiv, cele dou produse sunt
substituibile, consumatorul consider c poate nlocui produsul X cu
produsul Y, produsele fiind n concuren.
Analiza clasic de evaluare a ameninrii efective pe care o
prezint produsele de substituie const n compararea raporturilor
performane/pre pentru toate produsele susceptibile s rspund la
nevoi similare cu cele la care rspund produsele analizate.
244
n momentul n care ameninarea de substituire a produselor

unui sector se manifest de o manier concret asistm foarte
adesea la un fenomen general de aprare a sectorului ameninat. n
general, mijloacele de care dispun ntreprinderile de a lupta
mpotriva produselor de substituie sunt foarte reduse i de cele mai
multe ori ineficiente. ntrebarea care se ridic este: trebuie
ntreprinderea s se angajeze ntr-o lupt mpotriva produselor de
substituie? Rspunsul nostru este c ea nu trebuie s-i
concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum i nici nu este
normal s se opun evoluiei tehnologice, s ridice bariere
mpotriva ei. Ceea ce trebuie s contientizeze foarte clar
managementul oricrei ntreprinderi, indiferent de domeniul
n care activeaz, este faptul c, la un moment dat,
produsele sale pot fi ameninate de produse de substituie,
care satisfac aceleai necesiti sau, chiar mai mult, pot s
apar
noi
produse
care
s
modifice
necesitile
consumatorilor, de unde riscul renunrii acestora la vechile
produse.
O reacie de aprare a domeniului de activitate ameninat,

printr-o reducere a preului, o politic comercial mai agresiv etc.
(n general msurile de aprare sunt aceleai ca i n cazul
ameninrii unor noi concureni), este adesea efemer i prezint
riscul lipsirii ntreprinderilor n cauz de resurse indispensabile unei
reconversii a activitii prezente. Singura ans de a face fa
pericolului exercitat de produsele de substituire este inovaia
tehnologic, care poate avea ca efect reducerea costurilor sau
mbuntirea performanelor produsului (aceste dou aspecte
neexcluzndu-se reciproc), fapt ce permite ntreprinderii s
rspund de o manier durabil ameninrii substituirii.
245

A PROGRESULUI TEHNIC
Aa cum s-a mai artat i n capitolele anterioare, progresul

tehnic a devenit un vector hotrtor al competitivitii unei firme.
Progresul tehnic influeneaz comportamentul i rezultatele unei
firme pe termen scurt, dar mai ales pe termen mediu i lung.
Influenele pe termen mediu i lung sunt cu att mai importante cu
ct un avans sau o rmnere n urm din punct de vedere
tehnic, reprezint atuuri sau ameninri, care pot fi foarte greu
recuperate pentru a diminua consecinele negative n cazul
rmnerilor n urm, respectiv constituie bariere de intrare
semnificative, n cazul unor poziii favorizante. n acest sens este
relevant situaia Romniei, care nu a reuit nici n 10 ani s
diminueze decalajul tehnic din anii 80-90 ai secolului trecut.
8.1. Impactul strategic al progresului tehnic

Progresul tehnic reprezint o for concurenial a unei firme,
avnd n vedere impactul uneori decisiv pe care poate s-l aib
asupra comportamentului acesteia. Astfel, progresul tehnic
poteneaz poziia concurenial a firmei, din punct de vedere al
diferitelor elemente componente, att n ce privete costul, ct i
diferenierea care sunt recunoscute ca principalele fronturi pe care
se dorete ctigarea luptei concureniale.
Progresul tehnic n general i n special tehnologia ca principal

suport al progresului tehnic, este un element care definete mediul
concurenial al unei firme i uneori influeneaz acest mediu.
Aceasta, nseamn c tehnologia trebuie abordat ca
246
o arm strategic prin care firma poate s-i creeze avantaje sau
poate s le poteneze pe cele existente.
n aceste condiii, progresul tehnic reprezint o variabil cu un
rol determinant n opiunea privind adoptarea strategiei
ntreprinderii. n rile dezvoltate, una dintre explicaiile crizei
economice const n existena inadecvrii ntre structura sistemelor
industriale i dinamica noilor tehnologii, a declinului celor vechi pe
care se baza dezvoltarea economic (cazul siderurgiei, mainilorunelte, chimiei). n aceste condiii, ntreprinderile, pentru a
supravieui, au fost nevoite s-i modifice sistemele de producie,
s-i rennoiasc produsele, s-i schimbe obiectul activitii.
Schimbarea tehnologic este una din principalele unelte ale
competiiei. Dintre toate posibilitile care pot schimba regulile
competiiei, schimbarea tehnologiei este printre cele mai
importante.
Managementul schimbrii tehnologice este bazat pe un
paradox crucial:
Pe de o parte este nevoia de adoptare a unei noi tehnologii,
posibil prin obiectivul inovrii, schimbarea tehnologic nsemnnd
introducerea incertitudinii n ntreprindere;
Pe de alt parte, este nevoia de utilizare a tehnologiei in cel
mai eficient mod posibil, cu alte cuvinte, tehnologia trebuie s fie
standardizat, ceea ce necesit stabilitate n ntreprindere.
Paradoxul ntre adoptarea noii tehnologii i rutinizarea prin
standardizare este elementul central pentru orice tip de
organizaie. [84]
n mod tradiional, fabricaia a fost terenul fertil pentru
disciplinele n legtur cu ingineria mecanic, accentul fiind pus pe
realizarea operaiilor n maniera obinuit. Tehnologia firmei a fost i
este influenat direct de schimbrile tehnologiei din industria de
care aparine.
n diagnosticarea strategic a progresului tehnic se impun
cteva consideraii: - tehnologia firmei este evolutiv;
247
- abordarea evolutiv a tehnologiei sugereaz interaciunea

ntre strategie i tehnologie ca o abordare att din
exteriorul firmei nspre interior, ct i dinspre interior nspre
mediul exterior firmei;
- tehnologia va influena att fabricaia, ct i subsistemul
funcional (de organizare) al firmei;
- pentru performane superioare, firma trebuie s realizeze o
compatibilizare maxim ntre mediul exterior, tehnologie i
strategie;
- starea de dezvoltare tehnologic a unei industrii la un
moment dat poate fi descris n termenii de cunotine
tehnice i tehnologice (know-how) ale liderului tehnologic
din acea industrie;
- schimbarea tehnologic nu este important pentru propria
opinie (orice modificare tehnologic pe care o firm o poate
realiza tinde s fie considerat a fi bun), ci este important
numai dac ea afecteaz avantajul competitiv i structura
industrial. Nu toate schimbrile tehnologice sunt benefice
din puncte de vedere strategic, multe dintre tehnologiile de
vrf fiind mai puin profitabile dect cteva tehnologii
joase din industrie;
- fiecare firm are un numr mare de tehnologii proprii, pe
care le aplic n producie. Oricare dintre tehnologiile
deinute de firm poate avea un impact semnificativ n
competiie;
- tehnologia afecteaz avantajul competitiv, dac ea are un
rol semnificativ n determinarea poziiei de lider prin cost
sau prin difereniere, separat sau simultan. Recurgerea la
tehnologii mai performante poate permite firmei s-i
amelioreze poziii pe anumite elemente ale costului.
Inovaia tehnologic este una din cauzele eseniale ale
efectului experienei i, prin urmare, unul din motoarele
reducerii costurilor. Ea poate ocoli efectul experienei i
obstacolul taliei avantajnd concureni mai mici i mai
inventivi. n afar de efectul su asupra costurilor,
tehnologia constituie una din sursele cele mai importante
de difereniere a firmelor;
248
- tehnologia este, de asemenea, important pentru

determinarea structurii generale a industriei. Schimbarea
tehnologic poate afecta potenial fiecare dintre celelalte
fore competitive din industrie. Rezult c o firm nu poate
introduce strategiile tehnologice fr a lua n calcul
impactul acestora
asupra structurii industriale.
n al doilea rnd, evoluia progresului tehnic afecteaz
segmentarea strategic, adic decuparea activitii globale a firmei
n segmente omogene i definirea sistemelor sau a cmpurilor
concureniale pe care se afl n competiii. Progresiv, schimbrile
tehnologice pot atenua frontierele dintre industrii pn a le distinge
unele de altele, pentru ca, n cele din urm, s creeze un nou
segment unic.
n prezent, gestiunea progresului tehnic, stpnirea evoluiei
acestora, efectuarea de investiii nsemnate au devenit preocupri
strategice majore ale ntreprinderilor. Riscul ridicat legat de inovare
determin unele aspecte ale comportamentului ntreprinderilor:
prudena n angajarea efecturii de investiii n tehnologii de nivel
nalt, datorit cheltuielilor nsemnate, a dificultilor aprecierii
rezultatelor economice ale cercetrii, a duratei mari pn la
finalizare i a caracterului aleatoriu al implementrii etc.; gestiunea
flexibil a portofoliului de tehnologii cu luarea n considerare a
impactului asupra regulilor concurenei de pia, a curbei ciclului de
via al fiecrei tehnologii i a echilibrrii portofoliului de tehnologii
(abandonarea selectiv a tehnologiilor de baz vechi, fiind
important s se dein n principal tehnologiile cheie care s-i
permit obinerea unor rezultate ridicate n cazul unor investiii
suplimentare; investirea selectiv n tehnologiile noi, promitoare,
dar cu grad mare de risc, aflate n primele faze de aplicare);
articularea portofoliului de tehnologii cu portofoliul de activiti,
avndu-se n vedere potenialul de dezvoltare i valoarea activitii,
prezena i puterea de control a firmei pe pia, gradul de stpnire
a tehnologiilor cheie.
249
8.2. Alegerea tehnologiilor

n cazul introducerii noilor tehnologii (prin modernizare sau prin
achiziii noi) ntr-o ntreprindere se recomand s se in seama de
cele zece principii de eficacitate recomandate de Academia
American [84]:
1. orice ntreprindere prezent sau viitoare este unic;
2. ierarhia obiectivelor ntreprinderii (strategia general)
guverneaz toat munca de proiectare i de introducere
de noi tehnologii;
3. n dezvoltarea unei ntreprinderi este necesar s se
analizeze oportunitile viitoare dup noi metode i dup
noi concepte;
4. este necesar dezvoltarea a ct mai multor alternative
tehnologice viabile, n sperana c printre acestea se va
gsi i soluia optim;
5. la baza deciziei de implementare a noilor tehnologii, va
sta o atent analiz a mediului ambiant al ntreprinderii;
6. inovaiile vor fi de amploarea care le va permite ca elul
int vizat s nu se schimbe;
7. fiecare ntreprindere va fi abordat ca sistem deschis;
8. decizia tehnologic trebuie s fie agreat
acionarii, clienii i angajaii ntreprinderii;
de
toi
9. factorul uman va fi permanent atras n activitile de

proiectare i de modernizare;
10. specificaia de echipament va fi minim, iar completarea
necesarului se va face prin consultarea angajailor, care
vor utiliza, n final, sistemul de producie flexibil
automatizat.
n aciunea de ghidare a alegerilor tehnologice trebuie avute n

vedere trei elemente fundamentale:
- patrimoniul tehnologic;
250
- tipologia concurenial a tehnologiilor i portofoliul

tehnologiilor;
- ciclul de via al tehnologiilor.
Identificarea ansamblului tehnologiilor necesare activitilor
firmei i a tehnologiilor nc neexploatate permit inventarierea
patrimoniului tehnologic al firmei.
Compararea tehnologiilor utilizate de ctre firm cu cele
utilizate de ctre rivali conduce la apariia alternativelor tehnologice
i permite identificarea eventualelor slbiciuni ale concurenilor.
Cabinetul de consultan strategic ADL propune structurarea
tehnologiilor n trei mari categorii [83]:
- tehnologii de baz, care sunt prezente n realizarea
activitii date, iar controlul lor de ctre firm s-a aflat n
trecut la originea activitii. Impactul lor concurenial nu
mai este decisiv astzi, n msura n care ele sunt uor
accesibile concurenilor;
- tehnologii-cheie al cror impact concurenial este cel
mai puternic. Ele constituie baza concurenei, iar controlul
lor
corespunde
unei
competene
distinctive,
indispensabile pentru a reui n activitatea dat;
- tehnologii emergente, care se afl la primele lor
aplicaii i intervin numai marginal n finalizarea
activitii; ele au un potenial important, unele
transformndu-se n tehnologii-cheie.
Problema central privind strategia tehnologic aleas de
ntreprindere este marcat de avantajul competitiv pe care firma
ncearc s-l realizeze (avantaj prin costul de lider sau prin
difereniere).
Tehnologiile pe care ar trebui s le dezvolte orice firm, sunt
acelea care ar putea contribui cel mai mult la strategia generic a
firmei.
Strategia tehnologic este un vector potenial prin care o firm
poate urmri fiecare dintre strategiile generice (tabel 8.1).
251
Tabel
8.1
STRATEGII
COSTUL DE
GENERICE
LIDER
SCHIMBRI
- scderea
DIFERENIERE
- creterea
calitii;
FOCALIZARE
- dezvoltarea
- caracteristici
TEHNOLOGICE
ALE
consumului
noi;
designului pe
specific;
- faciliti de
segmentul de
- uurina
PRODUSULUI
procesrii.
- economii de
SCHIMBRI
desfacere.
pia.
- calitate sporit;
- creterea calitii;
materie prim
- programare
- scderea
facil;
costului.
- producie la
TEHNOLOGICE
de manoper
cerere.
datorit
ALE
procesrii;
- economii de
PROCESRII
scar
datorit
procesrii.
n multe firme, programele de cercetare dezvoltare sunt

conduse mai mult din interese tiinifice dect pentru urmrirea
avantajului competitiv al firmei. Prima preocupare pentru activitile
de cercetare dezvoltare la nivelul firmei ar trebui s vizeze
strategiile generice ale unei firme.
Deseori firmele admit incorect faptul c, schimbrile
tehnologice de proces sunt orientate exclusiv pe strategia de lider
prin cost, iar schimbrile tehnologice de produs, vizeaz strategiile
prin difereniere.
Trebuie menionat c strategia tehnologic a firmei trebuie s
se extind dincolo de cercetrile tehnologiilor de produs i de
proces, aa cum sunt ele definite n mod tradiional. Trebuie vizate
totodat i tehnologiile de transport, de manipulare a materialelor,
comerciale, informaionale etc.
Deseori, firmele se confrunt cu dileme privind decizia ntre a

ncerca mbuntirea unei tehnologii existente i investiia ntr-o
nou tehnologie. Referitor la aceast dilem trebuie menionat c
tehnologiile au un ciclu de via n care mbuntirile timpurii
sunt calea spre dezvoltarea ulterioar.
Decizia unei firme de a se debarasa de propria tehnologie,
poate fi dificil (de exemplu implementarea sistemelor flexibile
automate de producie), deoarece aceasta
25
2
ar fi putut fi dezvoltat n interiorul firmei. Alegerea tehnologiilor

care vor fi dezvoltate nu trebuie limitat la doar cteva n care firma
are posibiliti de ptrundere.
mbuntirile modeste n cteva tehnologii proprii pot crete
profiturile i pot duce la obinerea avantajului competitiv.
mbuntirile cumulative n mai multe tehnologii proprii, pentru
care firma are experien, pot fi mai profitabile dect o ptrundere
ntr-o nou tehnologie, care este copiat i imitat de ctre
competitori.
8.3. Modele de analiz a tehnologiilor
Analiza tehnologiilor presupune o poziionare a acestora din
diverse puncte de vedere:
- impact concurenial;
- poziie concurenial;
- poziie tehnologic;
- gradul de accesibilitate (stpnire) etc.
De obicei, poziionrile au loc pe baza unor analize matriceale
dintre care se remarc:
- Impactul concurenial stpnirea tehnologiilor;
- Poziia concurenial poziia tehnologic.
Exist i modele tridimensionale de analiz cum ar fi cel
propus de Dussange i Ramanantsoa.
Matricea: Impact concurenial stpnirea

tehnologiilor
Aceast matrice a fost propus de ctre cabinetul SRI; ea
ncrucieaz impactul concurenial al unei tehnologii asupra
factorilor cheie ai succesului activitii (dup cum tehnologia
este minor, de vrf, cheie, de baz) cu gradul de stpnire al
tehnologiei exercitat de ctre firm (figura 8.1).
253
ntreprinderea investete pentru a-i ntri poziia n

tehnologii cu impact puternic ducnd o politic real de C-D; ea se
degajeaz de tehnologiile al cror impact este sczut i, n cele din
urm, se menine pe cmpul tehnologic pe care-l stpnete bine
i care prezint un impact puternic asupra factorilor cheie ai
succesului.
al
Meniner
e
Investire
Impact
concurenial
Difereni
ere
Ieire
scazut
mediu puternic
tehnologiilor asupra
FCS
Sczut
Mediu
Puternic
25
4
Figura 8.1
Matricea Poziie concurenial poziie tehnologic
Poziie concurenial
Cabinetul de consultan A.D.L. transforma aici celebra sa

matrice combinnd poziia concurenial a ntreprinderii si
poziia tehnologic dar, pentru a menine diversitatea situaiilor
din ciclul de via, sunt propuse dou matrici, una pentru
industriile la nceputul ciclului de via i cealalt pentru industriile
la finele ciclului (figura 8.2 i figura 8.3).
Poziie tehnologic
Puternic
Puternic
Favorabil
Inovator
Sczut
Umanita
r
Inovator
Umanitar
Inovator
Achiziie
Crenel
De aparare Favorabila Puternica
Cren
el
Redus
Joint-venture
Indus
trie
Raionaliz
are
n lansare sau nceputul

dezvoltrii
Figura 8.2
25
5
Poziie concurenial
Puternic Poziie tehnologic

Puternic
Inovator
Favorabil
Sczut
Umanitar
Achiziie
Crenel
Raionaliza
re
Joint-venture
Raionalizare
Lichidare
Redus
De aparare Favorabila Puternica
Industrie la sfritul dezvoltrii

sau maturitate
Figura 8.3
Din analiza celor dou matrici pot fi desprinse urmtoarele
concluzii:
- poziiile tehnologice puternice nu incit la inovare dect dac
poziia concurenial este la fel de satisfctoare (dac nu,
ntreprinderea va munci pentru lider);
- atunci cnd poziia concurenial nu este favorabil, se
cuvine, fie pur i simplu s urmeze un lider dac poziia
strategic este sczut, fie s duc o strategie de creneluri
dac poziia strategic este bun;
- atunci cnd cele dou poziii sunt mediocre, ntreprinderii i
rmne fie s achiziioneze tehnologii, fie s se asocieze sau
chiar s se retrag;
25
6
- analizele sunt mprite potrivit stadiului de maturitate al

sectorului: ntr-o activitate matur, numai poziiile excelente
n acelai timp concureniale i
tehnologice pot conduce la inovaii.
Analiza prezentat aici mbogete posibilitile de decizie
strategic dar se lovete de o critic sever: poziia concurenial
depinde ea nsi de poziia tehnologic.
Analiza tridimensional
Aceast analiz a fost realizat de ctre doi specialiti n
domeniu, Dussauge i Ramanantsoa [32,38] care, n comparaie cu
matricea BCG clasic, introduc nc o ax grad de stpnire a
tehnologiei i nlocuiesc rata de cretere cu potenialul de
dezvoltare al activitii i cota de pia cu prezena pe pia
(figura 8.4).
Analiza este infinit mai bogat pentru c, pe de o parte, face
s apar axa tehnologic i, pe de alt parte, evadeaz din
determinismul strict al BCG.
Potenial de dezvoltare al activitii
Prezena pe pia
Grad de stpnire al tehnologiei
Figura 8.4
Din aceast analiz rezult opt cazuri
prezentnd anumite caracteristici (tabel 8.2).
posibile,
fiecare
Tabel 8.2
Potenial de
dezvoltare
Prezena pe pia
Prezena pe pia
25
7
Stpnire
tehnologic
Stpnire
tehnologic
Stpnire
Stpnire
tehnologic
tehnologic
+
Meninerea
ncercare de
Cooperare
Investire
Exploatare
Exploatare i Degajarea
achiziionar pentru ai
consolidare
retrager reorientare a
tehnologiei schimba
sau
ncercnd
tehnologiei
tehnologi
necesare
Retragere
achiziionar
poziiei i
avansului
progresiv,
doar dac
ncercnd
nu se
redesfurar
tehnologiei numai dac ea
poate
rentabilizar activitii
rentabiliz
a
contra
ctre
ea
sale
atuurilor
sectoarele
este rapid
comercial
e
mai
sau
atractive
vnzarea
tehnologi
ei
Un model global de diagnostic integrnd tehnologia

Dificultatea reprezentat de factorul tehnologic n analizele
strategice conduce la a ncerca punerea la punct a unui model
normativ. Cel mai cunoscut a fost propus de ctre Danilla; el se
inspira din modelul clasic oportuniti/ ameninri/ puncte forte/
puncte slabe.[83] Acest model conduce la o analiz n profunzime a
patrimoni
arat c alegerile
ului
identificare
a i sunt
Ce s fac?
oportunitilor
cultu
ra
Cum s
fac?
i a
ntreprinderii
conductorilor. (figura 8.5).
riscurilor cu tehnologia
Structura
existent
tehnologice
imperioas
pentru a
adaptat pentru organizarea
evaluarea
resurselor
tehnologice ale
ntreprinderii
Strategie
tehnologic
Combinarea
punctelor de
vedere i a
evaluare punctelor forte i
slabe n fiecare domeniu
tehnologic
politicilor
care ghideaz
i conduc
funcia de
identificar
Alegerea unei structuri
necesitat
ea
achiziie a
tehnologiilor
C&D (matrice sau funcie)tehnologiile
Coordonare cu marketing i
producie
Sisteme de informaii
Comportament
Sisteme de motivare i
recompense
Sisteme de control
recrutarea i
dezvoltarea
cercettorilor
Cultura
prejudecilor i
aspiraiilor principalilor
decideni
Leadership
Management al cercetrii i
dezvoltrii
Tehnologii de
dezvoltat
Tehnologii de achiziionat
Achiziie
- Cooperare sau contracte cu centrele de

cercetare sau universiti
- Aliane
- Achiziionare de firme cu potenial
C&D intern
Dezvoltare intern i cercetare extern
Lider
Succesor
tehnologic puternic
Figura 8.5
Punerea n oper a strategiei impune s se dispun de
tehnologia necesar. Dou mari opiuni sunt posibile: s fac
sau s cumpere adic s integreze sau s achiziioneze.
- Prima cale, cea a integrrii, poate fi costisitoare i
necesit competene solide pentru a fi performant. Ea
poate fi realizat prin dezvoltare intern sau cercetare
extern.
- A doua cale este cea a achiziiei tehnologiei: ea poate
lua diverse forme: subcontractare, colaborare orizontal
sau vertical, achiziie de licene, cumprarea unei
ntreprinderi care dispune de un bun patrimoniu
tehnologic.
n concluzie, vom prezenta un tablou recapitulativ al
principalelor ci de acces la tehnologie (tabel 8.3).
Tabel
8.3
Investire
Producie
Integrare
intern
Cooperare
Durat
Punere n Independen
Termen
oper
Ridicat
Lung
Dificil
Puternic
mprit
Redus
Aleatorie
Aleatorie
25
Cumprarea
Achiziiona ntreprinderii
re
Subcontractare
Cumprarea
licenei
Ridicat
Scurt
Dificil
Puternic
Sczut
Scurt
Uoar
Puternic
Sczut
Scurt
Uoar
Sczut
8.4. Progresul tehnic, surs de avantaj

concurenial
Aa cum s-a mai artat cele dou posibiliti majore de a
ctiga lupta concurenial sunt:
- strategiile de cost;
- strategiile de difereniere.
n elaborarea i implementarea ambelor tipuri de strategii,
progresul tehnic i n special tehnologia au un rol determinant.
8.4.1. Progresul tehnic i avantajul bazat pe cost
Dup cum se tie obinerea unui avantaj de cost presupune
obinerea unor produse la un cost mai redus dect concurena, ceea
ce permite ori reducerea preurilor, ori creterea marjei de profit.
Influena progresului tehnic se regsete ca o influen cu

dublu sens:
influen pozitiv n sensul minimizrii costurilor;
influen negativ n sensul creterii costurilor.
1. Influena pozitiv n sensul diminurii costurilor se

manifest prin intermediul efectului de experien, la baza cruia se
regsesc mai muli factori care pot fi grupai n 3 categorii:
-
factori ai efectului de nvare;

26
0
factori ai efectului de scar i urmrire;

factori inovaionali.
Efectul de nvare, respectiv de scar se regsesc prin

structura costului (din punct de vedere al costurilor fixe i variabile)
care este rezultatul i al influenelor progresului tehnic. Astfel, se
apreciaz c progresul tehnic este nsoit de o cretere a costurilor
fixe i de aici o preocupare a firmelor pentru a gsi soluii de
cretere a ofertei. Creterea gradului de tehnologizare, corect ales,
va determina ns o cretere a randamentului de utilizare a
resurselor materiale i umane, care n condiiile acelorai preuri de
achiziie reprezint o surs important de reducere a costurilor pe
scara costurilor variabile (costuri cu materii prime, cu manoper, cu
energia n scopuri tehnologice etc.)
Efectul inovaional se regsete att n ce privete

produsele dar i metodele de producie. Aceste efecte i pot avea
originea n interiorul firmei (produse i tehnologii), dar i n afara
acesteia regsindu-se prin subansamblele i echipamentele
aprovizionate.
Indiferent de categoria de factori ce influeneaz efectul de
experien ca principal surs a minimizrii costurilor, acetia
trebuie evaluai pornind de la caracteristicile industriei n care
funcioneaz firma analizat.
2. Influena negativ n sensul diminurii efectului de

experien se regsete atunci cnd progresul tehnic presupune
asimilarea de produse noi, care presupun practic, o rencepere a
efectului de experien de la un nivel superior, chiar anterior. De
asemenea, asimilarea unor tehnologii noi, presupune i o cretere a
costurilor fixe i pe aceast baz, creterea costurilor viitoare, dac
nu se reuete i o cretere a produciei n condiii de eficacitate.
261
Practic, n al doilea caz avem de a face cu efectul de

ruptur care de obicei este specific ntreprinderii outsider n
timp ce prima abordare (pozitiv efectului de experien) este
specific firmelor lider care i ntresc poziiile pe pia.
8.4.2. Progresul tehnic i avantajul bazat pe
difereniere
Diferenierea se realizeaz n general prin obinerea unei
specificiti a produselor, recunoscut pe pia. Specificitatea
ofertei n general este caracterizat prin performane, calitate,
fiabilitate care sunt caracteristici obiective, dar poate fi obinut i
prin caracteristici subiective (de percepie): marc, imagine,
notorietate, reputaie.
Specificitatea ofertei poate fi asigurat n dou maniere
majore:
- prin capacitatea de a valorifica anumii factori de producie,
capacitate uneori protejat prin existena unui brevet de
licen sau a unui atuu de marc;
- prin capacitatea de a obine o ofert la un cost mai redus
dect concurena, dar pstrnd caracteristicile diferenierii.
Ambele tendine nu se exclud, de obicei acionnd mpreun,
important fiind prioritatea acordat uneia sau alteia.
Progresul tehnic, ca surs a diferenierii se poate regsi sub
diverse forme:
- competene tehnologice exclusive;
- protejarea prin brevete.
n analiza influenei progresului tehnic, ca surs de difereniere
n particular i ca surs a avantajului concurenial n general trebuie
s avem n vedere:
1. Progresul tehnic poate evolua:
262
- sub presiunea inovaiilor tehnologice, caz n care se

urmrete crearea de noi segmente de aciune
strategic;
- ca rspuns la cerine ale pieei identificate i care trebuie
satisfcute.
Se apreciaz c n primul caz avem de a face cu soluii foarte
emergente, dar cu riscuri foarte mari, n timp ce n al doilea,
soluiile sunt mai uor de estimat, dar mai puin emergente (tabel
8.4).
Tabel
8.4
Influen
a
Originea
Impus de
tehnologie
Impus de pia
Numr situaii
Impact
20
80
80
20
2.Progresul tehnic este dependent de natura tehnologiilor

care se impune a fi evaluat prin:
-
efectele induse;
posibilitile de integrare (similare) n strategiile de
dezvoltare.
3. Influena progresului tehnic va fi influenat de poziia

concurenial a firmei, din punct de vedere tehnologic care i n
acest caz poate s fie de lider, de outsider sau de urmritor etc.
Indiferent de modul de influenare al comportamentului
strategic de ctre progresul tehnic, de remarcat c acesta trebuie
pus n eviden i evaluate posibilitile de reacie ale firmei pentru
valorificare, n cazul unei oportuniti, respectiv pentru evitare
(anihilare), n cazul unei ameninri.
263
CAPITOLUL 9.
ANALIZA
STRATEGIC
A INFLUENEI PUTERII PUBLICE. STATUL
n capitolele anterioare s-a pus n eviden faptul c diferite

categorii de ageni economici se ntlnesc i se confrunt liber pe
diverse piee, fr a suporta nici o influen sau constrngere
extern. ns, n realitate, n jocul concurenial pe pia, intervine un
nou agent economic Statul. Aceast intervenie poate fi direct,
statul acionnd ca oricare alt agent economic prin intermediul
ntreprinderilor publice, sau indirect, definind regulile jocului
concurenial ntre diferitele categorii de ageni economici. Avnd n
vedere aceste aspecte, s-a neles c sloganul lsm economia
s funcioneze conform regulilor economiei de pia, att de
drag unora, nu este chiar aa de adevrat, astfel nct toate statele,
chiar i cele declarate cu o ideologie totalmente liberal, intervin n
cadrul mediului concurenial pentru a corecta anumite nereguli
rezultate din jocul liber pe pia, pentru a menine sau restabili
concurena pe pia. Statul uneori se substituie pieei, o
influeneaz sau vegheaz la buna funcionare a pieei.
Statul poate influena direct sau indirect numeroase aspecte

ale structurii unui domeniu de activitate. Statul poate fi client (de
exemplu, prin cumprrile sale viznd aprarea naional) sau
furnizor (prin vnzrile unor materii prime care sunt n exclusivitate
sub controlul statului) n numeroase sectoare, sau poate influen
evoluia structural a domeniului prin unele reglementri ale unor
variabile cheie cum sunt: intrarea n domeniul de activitate
respectiv, practicile concureniale, rentabilitatea. Reglementrile
privind calitatea i securitatea produselor, calitatea mediului,
drepturile de vam sau faciliti oferite diferitelor categorii de
investitori
264
etc, sunt forme mai puin directe de influen de ctre puterea

public a structurii unui domeniu de activitate. De exemplu,
numeroasele reglementri privind calitatea mediului, dei permit n
mod cert atingerea unor obiective sociale dorite, mresc nevoile de
capital, impun obligatoriu cheltuieli substaniale de cercetare i de
efectuare a unor verificri, deteriornd poziia ntreprinderilor mici
din sectorul respectiv de activitate i, n acelai timp, mrind
obstacolele de intrare n sector a unor noi concureni.
Dac ne referim la competiia internaional i aceasta se

izbete de diverse obstacole legate de puterea public naional,
motivate de cele mai multe ori de pretextul protejrii
ntreprinderilor naionale.
Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c nici o analiz
structural a mediului concurenial nu este complet, dac ea nu
cuprinde un diagnostic asupra modului n care politica actual i
viitoare a puterii publice de la toate nivelele, vor influena structura
i evoluia sectorului respectiv de activitate. n procesul de
elaborare a strategiei unei ntreprinderi putem considera statul ca
unul dintre actorii principali care poate favoriza sau mpiedica
realizarea efectiv a strategiei. [21].
9.1. Forme ale interveniei statului

Aa cum s-a mai artat, statul poate s influeneze direct i
indirect comportamentul unei firme.
9.1.1. Intervenia direct

Cazul extrem de intervenie a statului n mediul
concurenial const n nlocuirea total de ctre stat a
jocului pieei, fiecrei ntreprinderi impunndu-i-se de autoritatea
central cantitile de produse ce urmeaz a fi produse, clienii i
preurile la care trebuie s vnd produsele, furnizorii de la care
trebuie s se
265
aprovizioneze. Este vorba de situaia planificrii supercentralizate,

situaie bine cunoscut n economia rilor foste socialiste. ns
aceast situaie o putem ntlni i n cazul unei economii de pia,
ntr-o form mult mai restrns, de exemplu, n cazul unor domenii
de activitate de extragere a unor materii prime de importan
strategic, a penuriei unui produs esenial, n situaia cnd piaa
acioneaz prea lent i poate conduce la rezultate contrare
obiectivelor statului sau social inacceptabile.
Principala form de intervenie direct a statului ntr-o
economie de pia o reprezint controlul preurilor, respectiv
fixarea de ctre stat a unui pre maximal, motivaiile acestui tip de
intervenie fiind multiple:
- controlul preurilor poate fi instaurat din motive
conjuncturale pentru a lupta mpotriva inflaiei. Dup anul
1990, Romnia, de exemplu, a cunoscut diferite etape n ce
privete intervenia statului n stabilirea preurilor. Dei
tendina general este aceea de liberalizare complet a
preurilor tuturor produselor i serviciilor n cadrul economiei
rii noastre, att din motive privind stoparea fenomenelor
inflaioniste ct i din motive sociale, n momentul actual
exist domenii de activitate n care preurile sunt complet
libere, n care preurile sunt supravegheate de organele
statului i domenii de activitate n care preurile sunt impuse
de stat.
- controlul preurilor poate fi meninut pe o anumit perioad

de timp din motive sociale. n general, n cazul unor
perioade de criz sau de transformri profunde n cadrul
economiei unei ri (cum este i cazul Romniei n perioada
actual) se justific un control al preurilor unor produse sau
servicii de strict necesitate pentru ntreaga populaie a rii
(de exemplu, controlul preului energiei de toate tipurile), o
liberalizare a acestora, ntr-o perioad de criz sau
instabilitate economic putnd determina perturbri sociale
grave.
266
9.1.2. Intervenia indirect

Statul poate interveni n mediul concurenial, n mod indirect,
acionnd asupra forelor care determin echilibrul jocului
concurenial pe pia. n aceast situaie statul respect
mecanismul pieei, ns el poate devia punctul de echilibru
acionnd asupra cererii sau ofertei. Astfel, modificnd procentul de
TVA al unui produs, de exemplu, statul modific preul i volumul
produciei vndute, de asemenea, puterea public poate utiliza
fiscalitatea indirect pentru promovarea sau frnarea utilizrii unor
categorii de produse.
n cadrul Uniunii Europene exist reglementri exprese privind

intervenia indirect a statelor membre n jocul concurenial pe
pia, legal ele nu mai dispun de putere de direcionare a pieei.
Astfel, articolul 91 al Tratatului de la Roma declar incompatibile cu
piaa unic european interveniile statelor care deformeaz sau
risc s deformeze concurena pe pia i afecteaz schimburile
comerciale n cadrul pieei unice europene.
ns, n cadrul oricrei ri, ntr-o form mai mult sau mai puin
voalat, ntlnim o intervenie indirect a statului n scopul
determinrii sau influenrii regulilor jocului concurenial, sub forma
unor reglementri viznd urmtoarele aspecte principale:
1. Reglementri de utilizare. Toate variabilele comerciale
au fcut obiectul unor reglementri mai mult sau mai puin
detaliate. Produsul poate fi supus unor norme de calitate, de
poluare, de securitate etc. De asemenea, pot fi luate msuri pentru
mbuntirea informrii consumatorilor poteniali (de exemplu,
obligativitatea specificrii unor meniuni pe eticheta produsului).
Scopul acestor reglementri este acela de a proteja interesul
utilizatorului i de a evita efectele externe duntoare (poluare,
zgomot etc.), ele avnd un caracter profund social. ns, aa cum sa subliniat i la nceputul capitolului, aceste reglementri, indiferent
dac aparin unui anumit stat sau este vorba de reglementri
comune mai multor state (n cazul statelor
267
aparinnd Uniunii Europene), ele influeneaz regulile jocului

concurenial la nivel naional i internaional.
2. Poziii dominante. Cazurile veritabile de monopol sunt
rare n cazul rilor dezvoltate economic, dar o ntreprindere poate
avea o poziie dominant pe o pia, fr a fi vnztor unic. innd
cont de inconvenientele absenei concurenei, n toate rile
dezvoltate economic statul a intervenit pentru a prentmpina sau a
elimina situaiile de poziie dominant sau, cel puin, pentru a limita
efectele sale nocive.
n S.U.A., de peste un secol, legiuitorul a intervenit preciznd
expres c toate persoanele care vor monopoliza sau vor ncerca s
exercite un monopol prin aliane sau concentrare cu una sau mai
multe persoane, n scopul controlului unui sector afectnd comerul
sau afacerile ntre diferitele state ale S.U.A. sau cu alte state vor fi
considerate drept culpabile de delict (Sherman Act 1890).
Asemenea reglementri au existat i n Europa Occidental,
dup cel de-al doilea rzboi mondial, ns, anterior crerii pieei
unice europene, n cadrul rilor din cadrul U.E. a avut loc o
regrupare a firmelor independente, de maniera constituirii unor
societi i grupuri mai mari, mai puternice, capabile s nfrunte
concurena n cadrul pieei unice europene, noiunea de poziie
dominant raportndu-se la o alt dimensiune. De fapt, dup anul
1990, toate operaiile de concentrare, achiziii i fuziuni vor cpta
o dimensiune comunitar, ele fiind supuse controlului Comunitii
Europene, n scopul prevenirii situaiei de poziie dominant
(monopol), asigurrii unui echilibru ntre meninerea liberei
concurene necesare dinamismului economiei europene i
concentrrile susceptibile de a mbunti structura domeniului,
precum i n scopul ntririi competitivitii internaionale.
n ara noastr, aspectele privind prentmpinarea situaiei de
poziie dominant (respectiv monopol) intr n competena
Consiliului Concurenei, ele fiind reglementate, ns problema care
se ridic este aceea a definirii cazurilor de poziie dominant,
respectiv de definire a nivelului de la care partea de pia deinut
confer o asemenea poziie i, mai mult dect att, de delimitare a
pieei pertinente.
268
3. Acorduri. Tradiia european este mult mai favorabil

acordurilor ntre firme dect cea american. O legislaie privind
acordurile ntre firme a fost elaborat dup cel de al doilea rzboi
mondial, n majoritatea rile europene occidentale. De asemenea,
la nivelul Uniunii Europene exist reglementri n acest sens
(articolul 85 al Tratatului de la Roma condamn acordurile ntre
vnztori avnd drept obiect restrngerea concurenei i ndeosebi
acordurile privind fixarea de o manier direct sau indirect a
preului de cumprare sau vnzare, limitarea sau controlul
produciei, a debueelor...), ns aceste prevederi legislative
existente n Europa rmn destul de diferite fa de cele americane.
Astfel:
- n S.U.A. acordurile explicite ntre firme referitoare la pre
sau privind partajarea pieei sunt interzise;
- n Europa, principiul este de interzicere a acordurilor ntre
firme, ns excepiile sunt posibile.
9.2. Impactul sectorului public asupra mediului

concurenial
9.2.1. Domenii de activitate specifice ntreprinderilor publice
Pe lng formele de intervenie a statului n mediul
concurenial prezentate anterior, prezena statului prin intermediul
ntreprinderilor publice, n unele domenii de activitate, alturi de
ntreprinderile private, modific mult regulile jocului concurenial pe
pia.
Dac ne raportm la ara noastr, dei odat cu trecerea la
economia de pia au aprut foarte multe ntreprinderi private n
toate domeniile de activitate, att prin privatizarea fostelor
ntreprinderi de stat ct i prin nfiinarea unor noi ntreprinderi,
ponderea cea mai mare n economia rii noastre o deine nc
statul, aspect ce i pune amprenta asupra concurenei pe pia.
Avnd n vedere faptul c n ultimii zece
269
ani am asistat la o decdere vertiginoas a ntreprinderilor

economice de stat, putndu-se vorbi fr exagerare chiar de o
distrugere a proprietii de stat (nu vom intra n aspectele privind
cauzele acestui fenomen, ele nefcnd obiectul acestei analize),
puine mai sunt domeniile de activitate n care coexist ntreprinderi
publice i private n care prezena primelor s fie un real pericol
pentru ntreprinderile private. ns, mai exist domenii de activitate
n care proprietatea public este dominant, ori orientrile politice
de privatizare n mas a economiei, motivat de lipsa eficienei
economice i pierderile nregistrate de aceste ntreprinderi pot avea
n timp repercursiuni grave, mergnd pn la slbirea capacitii de
aprare a rii. inem s subliniem faptul c n orice ar dezvoltat
economic statul este prezent pe pia prin intermediul
ntreprinderilor publice, teoretic acestea pot exista n orice domeniu
de activitate, ns, n mod practic industriile n care sectorul public
este tradiional important sunt urmtoarele:
industriile
industriile
industriile
industriile
industriile
specifice monopolurilor naturale;

strategice importante;
n declin;
grele;
de nalt tehnologie.
1. Industriile specifice monopolurilor naturale

Se numete monopol natural o industrie n care nu poate
exista dect un singur ofertant deoarece mrime minim de
eficien este egal sau superioar produciei pe care piaa o poate
absoarbe. Mrime minim de eficien corespunde capacitii de
producie pentru care curba costurilor este sub cea a veniturilor.
Aceast situaie o ntlnim adesea n cazul unor ri mici, unde
piaa intern este limitat, justificndu-se, din acest raionament,
rmnere n proprietatea statului (sau chiar naionalizarea) a unor
domenii de activitate (de exemplu, distribuia
270
energiei electrice, transporturile feroviare etc., acestea fiind

monopol de stat n marea majoritate a rilor mici i n Europa
Occidental).
2. Industriile strategice importante
Este vorba de industriile care sunt cruciale pentru aprarea i
securitatea unei naiuni. n ali termeni, acestea reprezint activiti
de care armata are nevoie n caz de conflict i care ar putea fi
rechiziionate fr a risca interferena unor interese divergente. Din
acest motiv, n marea majoritate a rilor, inclusiv a celor declarate
cu o economie liberal, ntlnim ntreprinderi de stat n
urmtoarele domenii considerate de importan strategic pentru
independena naional: armament, transport (ci ferate, transport
aerian etc.), siderurgie, energie (crbune, petrol, gaze), comunicaii
(telecomunicaii, pot).
3. Industriile n declin
Evident statul nu se preocup de toate industriile n declin, el
intervenind numai n cazurile cnd dispariia unor industrii ar fi
contrar intereselor statului (interes strategic, social, de comer
exterior etc.).
n general, de cele mai multe ori interesul social joac unor rol
important. Poate fi vorba de domenii de activitate a cror nchidere
i trecere n omaj a salariailor poate dezechilibra economia ntregii
zone. n momentul actual, economia rii noastre abund n
asemenea exemple, politica economic greit din anii 90, ezitrile
i greelile privind privatizarea fostelor ntreprinderi de stat,
retragerea sprijinului oferit de stat ntreprinderilor care erau de fapt
n proprietatea lui etc. au dus nu numai la dezechilibrarea
economic a multor zone geografice ale rii, dar chiar la apariia
unor zone moarte din punct de vedere economic. Acest aspect
pare complet paradoxal, dac avem n vedere faptul c n cazul
rilor din Europa Occidental se recomand chiar naionalizarea
acestor domenii, iar subveniile
271
acordate de stat pentru investiii sau pentru exploatare n scopul

meninerii activitii acestor domenii de activitate constituie o
practic curent.
n foarte multe ri europene, industrii precum siderurgia,
mineritul, construciile navale etc. au beneficiat i beneficiaz de o
substanial susinere public pentru continuarea activitii, sau
chiar de o implicare direct a statului n aceste domenii de
activitate. Un exemplu tipic l reprezint siderurgia, un domeniu n
care am asistat, dup cel de al doilea rzboi mondial, la o
dezvoltare a sectorului public.
4. Industriile grele
n cazul unor ri n curs de dezvoltare, industrializarea este
considerat ca fiind o etap ce cuprinde dezvoltarea unor industrii
de baz ca: siderurgia, petrochimia, materiale de construcii,
extracie de materii prime. ns lansarea n aceste industrii necesit
investiii considerabile i adesea inaccesibile investitorilor locali
privai. Statul, care nu dorete ca aceste investiii s depind de
societi strine, este adesea obligat s se angajeze n aceste
investiii.
Un exemplu n acest sens l reprezint siderurgia, n momentul
actual neputndu-se nelege criza pe care o cunoate acest
domeniu de activitate fcnd abstracie de dimensiunea politic a
acestuia. Declinul siderurgiei occidentale nu este, contrar unei idei
larg rspndite, legat de o reducere a debueelor industriale.
Statisticile arat c cererea acestor produse a crescut de la o
perioad la alta (746 milioane tone n 1986, 831 milioane tone n
1995 i circa 900 milioane tone n anul 2000), iar studiile efectuate
indic un ritm de cretere anual de 2-4%, ce se va nregistra ca
urmare a creterii cererii pe noi piee (Africa, Asia, America latin),
piee precum S.U.A., Uniunea European i Japonia continund s
cunoasc n continuare o perioad de stagnare. ns, situaia
favorabil pe aceste piee nu trebuie s dea sperane productorilor
actuali, avnd n vedere dezvoltarea de noi capaciti de producie
n zonele respective, capaciti de producie predominant controlate
de
272
ntreprinderi de stat. Aceast evoluie este de natur s accentueze

mai mult politizarea industriei siderurgice la nivel internaional.
5. Industrii de nalt tehnologie
Fr a intra n aspectele contradictorii privind conceptul de
nalt tehnologie (i industriile tradiionale au probleme
tehnologice complexe de rezolvat), n cadrul acestor industrii intr
acele domenii de activitate n care efortul de cercetare-dezvoltare
este relativ important, iar tehnicile utilizate evolueaz foarte rapid.
n consecin, aceste industrii sunt prin natura lor foarte riscante,
investiiile efectuate avnd anse foarte limitate de recuperare (de
exemplu, industria aeronautic, industria nuclear etc).
De exemplu, n industria aeronautic un studiu efectuat de

Societatea Boeing a scos n eviden faptul c pentru un avion de
tip mediu curier i capacitate medie, termenul de recuperare a
investiiilor efectuate este de 12 ani, n ipoteza vnzrii unui numr
de 700 avioane. De asemenea, costul dezvoltrii unui program de
avion civil de tipul Airbus A 320 este de ordinul a 20 miliarde franci
francezi, fr a lua n considerare cheltuielile legate de motor.
Rezult, numai din aceste dou exemple, c este extrem de dificil
ca noi firme s intre n acest domeniu de activitate. Riscurile sunt
att de considerabile nct fr o intervenie direct sau indirect a
statului nici o activitate n acest domeniu nu ar putea s se
dezvolte.
De altfel, cel mai bun exemplu n acest domeniu l reprezint

crearea consoriului european Airbus - Aerospaial printr-o decizie
politic guvernamental, pentru a face fa concurenei firmelor
private nord-americane (Boeing, McDouglas etc.) susinute puternic
i ele de ctre guvernul S.U.A.
273
9.2.2.
Relaiile stat ntreprinderi publice
influena acestora asupra concurenei
9.2.2.1. Particulariti ale strategiei ntreprinderilor

publice
Pentru a nelege mai bine aspectele viznd mediul
concurenial n cadrul unor domenii de activitate n care ntlnim
att ntreprinderi publice ct i ntreprinderi private, managerii
ntreprinderilor private trebuie s aib n vedere c relaiile stat
ntreprinderi publice modific foarte mult regulile jocului
concurenial pe pia, nsi strategia ntreprinderilor publice fiind
mult diferit de cea a ntreprinderilor private datorit presiunilor
exercitate de mediul politic.
Principalele particulariti ale strategiei firmelor publice sunt
urmtoarele:
- obiectivele ntreprinderilor publice sunt fixate n termeni de
vnzri, mai degrab dect n termeni de profit, n msura
n care statul este preocupat de aspectele legate de
ocuparea forei de munc i nu de cele de rentabilitate;
- misiunea, obiectivele strategice i orientrile strategice ale
ntreprinderilor publice sunt instabile, avnd n vedere c ele
sunt tributare schimbrilor politice, rezultate att ca urmare
a schimbrii partidelor de guvernmnt ct i a diferitelor
aliane ntre grupurile politice, tributare viziunii oamenilor
politici de decizie privind domeniile de activitate respective
i privind economia, n general;
- orientrile strategice sunt formulate adesea n termeni
foarte vagi, att ca urmare a absenei unei strategii clare,
ct i datorit multitudinii de actori implicai n stabilirea
lor, acetia neavnd toi aceleai concepii. De fapt,
formularea ambigu a orientrilor strategice este adesea
utilizat pentru evitarea dezacordurilor de preri care ar
putea s apar n cazul unor formulri clare i precise;
274
- performanele obinute de ntreprinderile publice sunt

evaluate de o manier neregulat, pe de o parte aceast
evaluare nu se realizeaz la intervale regulate de timp, iar
pe de alt parte criteriile de evaluare nu sunt uniforme, ele
se schimb odat cu schimbarea guvernanilor i a
persoanelor reprezentnd autoritatea tutelar;
- managerii ntreprinderilor publice sunt recrutai dintre
apropiaii guvernanilor, fapt ce determin o anumit
politizare a deciziilor importante. De fapt, misiunea
managerilor ntreprinderii publice cuprinde dou aspecte, n
mare parte contradictorii, primul legat de ndeplinirea
obiectivelor politice care le-au fost impuse de guvernanii de
la putere care i-au numit, iar al doilea vizeaz luarea
deciziilor necesare pentru buna funcionare a ntreprinderii.
9.2.2.2. Efectul politizrii asupra intensitii

concurenei
Existena ntreprinderilor publice ntr-un domeniu de activitate
influeneaz mai muli factori ai mediului concurenial, i anume:
- barierele de intrare sunt mai puin ridicate pentru
acest tip de
ntreprinderi, deoarece, n general,
ntreprinderile publice dispun de resursele financiare
necesare, datorit ajutorului oferit de stat. De altfel,
neavnd ca obiectiv prioritar profitul, aceste ntreprinderi
evalueaz atractivitatea domeniilor n funcie de criterii
diferite de cele ale concurenilor privai. Riscul nregistrrii
unor pierderi n domeniul respectiv nu este un element al
deciziei de intrare;
- barierele de ieire sunt, n revan, foarte ridicate

pentru ntreprinderile publice, n msur n care
performanele economice i financiare nu sunt singurele
elemente luate n considerare n decizia de oprire a
activitii. Comparativ cu ntreprinderile private, cele publice
continu s rmn n
275
domeniul respectiv de activitate o perioad mare de timp,

avnd n vedere obiectivele politice care le-au fost fixate.
Aceast situaie nu este fr consecine asupra condiiilor
concureniale i ndeosebi asupra modalitii de restaurare a
rentabilitii n situaiile de criz;
- ntreprinderile publice amn ajustarea capacitii de
producie n cazurile diminurii cererii pe pia. Avnd
drept obiectiv cifra de afaceri sau ocuparea forei de munc,
ntreprinderile publice caut s pstreze n totalitate
capacitile de producie pe o perioad de timp ct mai
mare posibil. n general, ntreprinderile publice au o
preferin pentru structurile integrate, fapt ce crete
rigiditatea echipamentelor de producie i implic un nivel
foarte ridicat al costurilor fixe, de unde necesitatea utilizrii
integrale a capacitilor de producie. Ori, aceast ntrziere
cu care i ajusteaz capacitile de producie la nivelul
cererii nu efectueaz numai ntreprinderea n cauz ci i
concurenii si de pe pia, n msur n care excesul ofertei
de produse acioneaz asupra reducerii preului. Cum
rentabilitatea, aa cum s-a mai subliniat, nu constituie
obiectivul prioritar pentru ntreprinderile publice, ele se pot
menine pe pia cu toat aceast reducere a cererii i a
preului.
- determin pe pia o diversitate strategic n msur

n care scopurile i obiectivele ntreprinderilor publice difer
de cele ale productorilor privai. Specialitii consider c
acest fapt duce la ntrirea rivalitii ntre concureni. Avnd
obiective diferite acetia nu interpreteaz de aceeai
manier semnalele mediului i, n consecin, iau decizii
strategice ce pot fi calificate iraionale de ctre
concurenii lor, dar fa de care acetia din urm sunt
obligai s riposteze.
S lum, de exemplu, o decizie de reducere a preului. Aceast

msur poate fi luat de o ntreprindere public n vederea
stimulrii cererii pe pia (avnd n vedere
276
obiectivul ei de cretere a vnzrilor). ns, semnalul unei

asemenea decizii poate fi perceput de ctre o firm concurent,
orientat spre maximizarea profitului, drept rezultatul unei reduceri
a cererii pe pia.
n concluzie, se poate arta c politizarea unei industrii
modific regulile concureniale n sensul unei mai mari intensitii,
atunci cnd n cadrul industriei coexist ntreprinderi publice i
private, n timp nregistrndu-se o reducere a rentabilitii acestei
industrii. ntrebarea care se ridic este urmtoarea: poate s dureze
mult aceast coexisten? Probabil, da, dac productorii privai vor
s pstreze o poziie strategic identic cu cea a ntreprinderilor
publice. n general, ntreprinderile publice prefer anumite strategii,
strategii viznd urmtoarele aspecte principale: producie de serie
mare, reducerea costurilor, calitate limitat. Raportndu-ne la
strategiile generice ale lui M. Porter, am putea spune c
ntreprinderile publice prefer strategia de dominare prin costuri,
strategie care este n coeren cu obiectivul de maximizare a
vnzrilor. Recomandarea fundamental pentru ntreprinderile
private din cadrul unei industrii politizate const n evitarea
confruntrii directe cu concurenii publici. Este mult mai convenabil
ca acestea s descopere nite segmente int pe care s poat
dezvolta un avantaj concurenial fa de ntreprinderile publice, sau
pe care acestea din urm sunt absente. n msura n care
ntreprinderile publice urmeaz o strategie de dominare prin costuri
(strategie ce urmeaz a fi verificat caz cu caz), replica
ntreprinderilor private poate consta n:
- fie o strategie de difereniere, graie inovrilor aduse

produselor sau serviciilor oferite;
- fie o strategie de conservare pe anumite segmente
(cumprtori, aplicaii, tehnologii, zone geografice etc.)
neacoperite de concurenii publici.
Formularea i aplicarea unei strategii presupune, n prealabil,
cunoaterea dinamicii sectorului i capacitatea de a anticipa
evoluia sa. ntr-o industrie politizat este necesar ca
ntreprinderile private s se angajeze n procesul politic,
277
mai mult sau mai puin, pentru a nelege logica concurenilor si, n
vederea influenrii mediului.
9.2.2.3. nelegerea logicii concurenei publice

O etap important n analiza concurenei o reprezint
studierea elementelor care influeneaz formularea strategiei
celorlalte ntreprinderi concurente, iar n cazul n care concurenii
sunt ntreprinderi publice, aceast analiz este cu att mai mult
necesar.
Aceast analiz se poate realiza plecnd de la urmtoarele
aspecte:
- Ce scopuri i obiective sunt impuse de stat fiecrei
ntreprinderi publice (ocuparea forei de munc, aspecte
privind independena naional etc.)?
- Care sunt ipotezele guvernului actual privind evoluia
acestor industrii? Cum vede el viitorul acestor industrii?
- Care sunt strategiile generice alese de ntreprinderile
publice? Cum sunt actualmente evaluate?
- Ce relaii au ntreprinderile concurente cu alte ntreprinderi
publice? Aceste relaii sunt impuse din exterior? Cum sunt
ele acceptate de managementul ntreprinderilor n cauz?
Aceste relaii ofer avantaje concurenilor?
- Care sunt argumentele prezenei statului n industria
respectiv? Sunt ele durabile? Risc s se modifice n timp?
9.2.2.4. Iniiative pentru influenarea mediului
Fa de o concuren ce cuprinde ntreprinderile publice,
ntreprinderile private de foarte puine ori adopt o poziie
constant. Acestea caut s determine evoluia mediului de o
manier ct mai favorabil lor, printre iniiativele luate n acest sens
putnd evidenia:
278
- constituirea unor grupuri de presiune mpreun cu alte firme

private pentru a obine avantaje echivalente cu cele
obinute de ntreprinderile publice. Celebrul viitorolog
american Alvin Toffler arat c managerii vor trebui s fac
din ce n ce mai mult politic, iar specialistul Ph. Kotler, ntro lucrare consacrat strategiilor ntreprinderilor japoneze,
arat c acestea sunt ntr-un veritabil parteneriat cu
guvernul lor;
- influenarea analizei guvernului privind evoluia industriei
respective, dac exist elemente care duc la concluzia c
poziia actual i de perspectiv a ntreprinderii private n
cauz este nesatisfctoare. Numeroase ntreprinderi
private aloc sume considerabile pentru a face cunoscut i
rspndit punctul lor de vedere n rndul persoanelor i
cercurilor influente;
- nfruntarea sectorului public este o iniiativ riscant, dar pe
care ntreprinderile private nu ezit s o urmeze n situaiile
n care acestea se cred n dreptul lor;
- cooperarea cu ntreprinderile publice i exploatarea tuturor
oportunitilor oferite de existena unui sector public.
Cooperarea cu ntreprinderile publice poate s aduc
anumite avantaje incontestabile. De exemplu, transferul de
tehnologie a ntreprinderilor publice n rile n curs de
dezvoltare permite accesul de o manier privilegiat pe
pia, n cazul unei strategii de tehnologizare.
9.3. Rolul statului n cadrul competiiei

internaionale
Dac ne raportm la dimensiunea internaional a pieei se
poate vorbi de o influen a statului asupra mediului concurenial,
competiia mondial izbindu-se de diverse obstacole legate de
puterea public naional, motivate de cele mai multe ori de
pretextul protejrii ntreprinderilor naionale, sau de o serie de
avantaje directe sau indirecte acordare ntreprinderilor naionale.
Evantaiul acestor obstacole i ajutoare
279
este foarte larg plecnd de la taxe vamale i contingente cantitative

impuse produselor din import, comenzi publice prefereniale pentru
firmele naionale, insistena puterii publice ca activitatea de
cercetare-dezvoltare s se efectueze pe plan local sau ca toate
componentele produsului s fie fabricate pe plan local, tratament
fiscal preferenial, i pn la tradiionalele subvenii acordate unor
firme naionale, pentru a face fa concurenei internaionale, sau
ajutor direct comercial la nivel naional (impunerea cumprrii
produselor anumitor firme) i internaional (anumite exporturi,
rezultat al negocierilor ntre state).
Mult timp, dezvoltarea economic a statelor a fost tributar

dotrilor iniiale n factori de producie (materii prime, fore de
munc, capital), experienei acumulate i capacitii de inovare. n
momentul actual, n faa fenomenului de mondializare nu mai este
suficient s ne bazm numai pe aceast dotare iniial, pe
motenirea trecutului sau pe anumite reuite ale agenilor
economici. Se impune, din ce n ce mai mult, ca fiecare stat s-i
descopere i s-i dezvolte avantajele sale concureniale n faa
concurenei internaionale.
Pentru optimizarea prezenei sale pe scena internaional,

fiecare stat trebuie s combine n mod armonios trei serii de
iniiative:
- Aciuni ofensive pentru ntrirea atractivitii
teritoriului su;
- Aciuni defensive mpotriva concurenei neloiale;
- Aciuni de negociere la nivel supranaional.
1. Pentru ntrirea atractivitii teritoriului, puterea public
din orice stat, i cu att mai mult din ara noastr (avnd n vedere
imposibilitatea practic de dezvoltare a rii noastre fr ajutorul
extern, precum i dorina declarat de integrare n Uniunea
European), va trebui s aib n vedere ase mari categorii de
politici viznd urmtoarele aspecte:
- fiscalitatea;
- infrastructura i importana sectorului public;
280
formarea personalului i activitatea de cercetare-dezvoltare;

promovarea investiiilor;
concentrarea ntreprinderilor;
protecia social i meninerea consensului.
Simpla enumerare a acestor aspecte i confruntarea cu

realitatea practic din economie demonstreaz c ara noastr mai
are multe de fcut n privina creterii atractivitii teritoriului su,
att din punct de vedere legislativ (reglementri clare i sigure n
domeniul fiscal, privind promovarea investiiilor interne ct i
externe, privind protecia social etc), ct i din punct de vedere
practic (dezvoltarea infrastructurii, relansarea activitii proprii de
cercetare-dezvoltare, dezvoltarea nvmntului etc.).
2. Legat de aciunile defensive mpotriva concurenei

neloiale, este vorba de aciuni duse de stat pentru a lupta
mpotriva fenomenelor de dumping social i dumping monetar.
Pentru
o
ntreprindere
implicat
ntr-o
concuren
internaional, protecia social poate crea un handicap de
nenlocuit, n particular n cazul industriilor n care costurile legate
de fora de munc au o pondere ridicat n costul total al
produselor, n cazul n care unele state caut s exploateze n
avantajul ntreprinderilor naionale avantajul proteciei sociale
(nivel foarte sczut al salariilor, al taxelor salariale, lipsa asigurrilor
sociale, sau chiar utilizarea forei de munc a copiilor).
Dac n rile dezvoltate economic se poate vorbi de o
armonizare a nivelurilor salariilor i ale diferitelor taxe legate de
fora de munc, a condiiilor de munc, asigurri sociale etc. (dac
ne referim la Europa Occidental i S.U.A. i aici ntlnim diferene,
de exemplu, indemnizaiile de omaj i nivelul salariului minim sunt
mult mai ridicate n Europa Occidental dect n S.U.A.), nu acelai
lucru l ntlnim n rile n curs de dezvoltare, unde aceste aspecte
variaz foarte mult de la o ar la alta
281
i sunt mult diferite de cele din rile dezvoltate economic (nivelul

salariului este foarte sczut, condiiile de munc sunt uneori
inumane, durata zilei de munc este excesiv, n unele cazuri se
folosete fora de munc a copiilor etc.)
Considerm c este ridicol s acuzm de dumping social i
concuren neloial rile mai puin dezvoltate economic, avnd n
vedere faptul c nsi dezvoltarea iniial a economiilor rilor
occidentale dezvoltate a fost facilitat de nivelul sczut al salariilor
i chiar exploatarea muncii copiilor, iar n perioada actual, mult
rspndita form de cooperare n producie ntre ntreprinderile din
rile dezvoltate economic i cele din ri mai puin dezvoltate
economic lohnul, are drept motivaie economic tocmai costul
sczut al forei de munc din aceste ri.
De altfel, reputatul specialist, Maurice Allois, laureat al
premiului Nobel n economie, consider c a vorbi de dumping
social i concuren neloial a rilor mai puin dezvoltate este un
argument lipsit de orice fundament. Fiecare ar are o structur
social proprie i nu se poate vorbi de dumping social i concuren
neloial dect n cazul n care avantajele sociale ale unei ri ar fi
voluntar meninute la niveluri foarte sczute [31].
Referitor la dumpingul monetar, este foarte dificil de
determinat dac o ar practic sau nu dumpingul monetar, iar
tehnica paritii puterii de cumprare aduce informaii limitate cu
privire la faptul dac cursurile de schimb ale unei ri corespund sau
nu situaiei reale, sau este vorba doar de o situaie cu caracter
speculativ.
Dac ne referim la rile n curs de dezvoltare, n rndul crora

intr i ara noastr, cu ct productivitatea muncii este mai sczut,
cu att este mai normal ca raportul de schimb s fie inferior celui
privind paritatea puterii de cumprare.
3. Referitor la aciunile de negociere la nivel
supranaional, statul poate avea un rol important, cu influene
directe asupra competiiei internaionale, printr-o prezen activ n
cadrul diferitelor organisme i reuniuni supranaionale cu ocazia
282
ncheierii unor acorduri privind facilitile acordate diferitelor state

(scutiri de taxe vamale, eliminarea contingentelor etc.), precum i
cu ocazia stabilirii unor programe comune de dezvoltare sau
ntrajutorare a unor ri din fondurile diferitelor organisme
internaionale, prin susinerea participrii la aceste programe a
ntreprinderilor romneti etc.
n concluzie, se poate afirma c rolul statului ca vector
concurenial
nu
s-a
diminuat,
cum
greit
afirm
unii
pseudospecialiti ai economiei de pia, dar se poate afirma cu
certitudine c a crescut. Pe de alt parte, trebuie neles foarte clar
c acest rol s-a schimbat i trebuie s se schimbe esenial fa de
perioadele trecute, aspect cu att mai evident n cazul rilor foste
socialiste. Astfel, statul stabilete regulile jocului i NU joac,
influenele indirecte devenind preponderente.
283
CAPITOLUL 10. ANALIZA STRATEGIC A

PIEEI FINANCIARE I
FISCALITII
10.1. Necesitatea existenei pieelor financiare
Pieele financiare au rolul de a fluidiza circuitul capitalului i de
a intermedia cererea i oferta de capital, adic de a pune n
legtur pe cei ce doresc s mprumute capital cu cei care dein
capital i l ofer spre mprumut. Cum se pot ntlni cei care ofer
capital cu cei care doresc s mprumute? Fr ndoial, destul de
dificil fr ajutorul unor intermediari, cum ar fi bncile i alte
instituii financiare. Bncile preiau depozite de la cei care dein bani
i doresc s i economiseasc i le combin n diferite moduri pentru
a le putea mprumuta celor care au nevoie de capital.
Tranzaciile mai complexe dect cele care implic doar nite
simple depozite bancare necesit existena unor piee, n care cei
ce doresc s mprumute i agenii lor i pot ntlni pe cei care doresc
s dea mprumuturi i pe agenii acestora, iar acordurile
(angajamentele) existente de a da i lua mprumuturi pot fi
transferate (transmise, vndute) altor persoane.
Pieele de capital sunt un exemplu reprezentativ n acest sens.
Companiile pot obine bani prin vnzarea de aciuni unor investitori,
iar aciunile existente pot fi cumprate i vndute liber. Banii circul
astfel n flux continuu, asemenea unui carusel.
Tabel
10.1
Ofertanii
Intermediarii
Pieele
Beneficiarii (cei care
solicit
mprumuturi)
Persoane fizice
Bnci
Interbancare
Persoane fizice (indivizi)
Firme
Companii de asigurare
Burse
Companii (firme)
Fonduri de pensii
Brokeri
Financiare
Guverne (stat,
Fonduri mutuale
De obligaiuni
Valutare
administraie central)
284
Administraia local
Companii publice, de stat
Ofertanii
Individuali: persoanele fizice pot depune n mod special bani
sub form de economii la diferite bnci. De asemenea, anumite
persoane, dei nu se consider a face economii n mod specific,
pltesc lunar prime companiilor de asigurare pentru acoperirea
resurselor asigurate sau contribuii pentru pensii (asigurri sociale).
Cu privire la pensii exist diferite procedee. Statele Unite, Marea
Britanie, Olanda, Elveia i Japonia dein o tradiie puternic n
domeniul fondurilor de pensii. Ele investesc banii primii n
programe de pensii private sau n proiecte elaborate de ctre
angajatori. n Frana, statul administreaz majoritatea pensiilor i le
asigur din impozitarea curent, nu dintr-un fond anume. n
Germania, pensiile administrate de ctre companii au un rol
important, dar companiile decid asupra investirii fondurilor, care
poate fi fcut tot n compania nsi. Acolo unde exist fonduri de
pensii, aceste fonduri bneti, mpreun cu acelea ale companiilor
de asigurri, sunt principalii factori determinani ai micrilor din
cadrul pieelor. Acestea determin evoluia pasivelor pe termen
lung i asist pe cei care mprumut capital prin cumprarea de
certificate de trezorerie (obligaiuni de stat) sau aciuni ale unor
societi, companii, etc. Ineficiena si inexistenta unei competiii
libere a unor astfel de fonduri n multe din noile economii
emergente constituie unul din principalele motive ale ncetinirii
creterii (dezvoltrii) pieelor lor financiare.
Companii: ne gndim la companiile comerciale ca i

beneficiare ale mprumuturilor de capital. Totui, chiar dac o
companie face mprumuturi, n cazul n care o parte din bani nu i
este necesar pentru un timp, ea caut s i valorifice prin a-i
mprumuta mai departe pe piee financiare pe termen scurt (care
efectueaz tranzacii pe durate mici, de pn la un an).
Exist i companii ale cror fluxuri de trezorerie sunt puternice i
care tind s fie ofertante de mprumuturi, n loc de beneficiare. O
astfel de companie important, care transmite informaii financiare,
este Reuters. Cu cteva ocazii, ei au returnat acionarilor surplusuri
de lichiditi.
285
Beneficiarii (solicitanii) mprumuturilor

Individuali: Persoanele fizice pot obine mprumuturi bancare
pentru achiziionarea de obiecte casnice sau pentru ipoteci pe
termen lung pentru finanarea cumprrii de locuine.
Companii: Firmele au nevoie de bani pe termen scurt pentru
finanarea (alimentarea) fluxurilor de trezorerie i pe termen lung
pentru cretere / dezvoltare i extindere.
Guverne (state): Guvernele (organele administraiei centrale
de stat) sunt de obicei solicitante asidue de mprumuturi.
Cheltuielile lor bugetare depesc veniturile din impozite i ele
mprumut pentru a acoperi deficitele. Ele pot de asemenea
mprumuta pentru organe ale administraiei locale, municipaliti,
subdiviziuni teritoriale, (judee), industrii de stat i n general
organisme din sectorul public. Ansamblul acestor mprumuturi este
denumit de obicei cerina de mprumut din sectorul public iar
totalul cumulat pentru toate mprumuturile din momentul n care
acestea au fost contractate este denumit datoria naional. Exist
situaii n care guvernele nu i achit datoriile publice, acestea
devenind din ce n ce mai mari.
Municipalitile i organismele similare: n afar de

mprumuturile pe care statul le face n beneficiul unor autoriti
locale, acestea din urm pot s efectueze i mprumuturi pe cont
propriu. De exemplu: municipaliti cum ar fi Barcelona, districte
cum ar fi Berkshire (Marea Britanie), state federale cum este Landul
Hesse (Germania).
Companiile de stat: Aici sunt incluse: industrii naionalizate
cum este SNCF n Frana, sau cile ferate din Germania i oficiile
potale sau alte instituii din sectorul public: Crdit Local de France
sau German Unity Fund.
n cadrul unei economii, multe dintre exemplele enumerate mai sus
pot funciona nu numai n medii naionale, interne, ct i
internaionale, avnd implicaii i asupra pieelor valutare.
286
Hrtiile de valoare
Atunci cnd banii sunt mprumutai, ei pot fi transferai ntr-un
cont bancar. n majoritatea cazurilor, ns, beneficiarul
mprumutului va emite un document pentru aceti bani, ca o
promisiune (garanie) c va returna banii. Aceste documente sunt
denumite n general garanii. Pentru neiniiai exist, din nefericire,
o mulime de denumiri diferite pentru hrtiile care prevd clauzele
contractuale ale mprumutului: bilete de trezorerie, bonuri de
tezaur, certificate de depozit, efecte de comer, titluri de credit,
polie, trate, obligaiuni, efecte convertibile, titluri de crean,
obligaiuni europene (Eurobond), etc. n esen, ele sunt acelai
lucru promisiuni, angajamente de a plti (returna) mprumutul,
care reflect urmtoarele informaii:
- suma datorat
- scadena (termenul de plat)
- dobnda (rata dobnzii) acordat n beneficiul celui care a
acordat mprumutul
- garaniile, etc.
O caracteristic major a acestor hrtii de valoare este c sunt
cumprate i vndute liber pe pieele financiare. Aceasta i
uureaz mult activitatea celui care ofer mprumuturi i l ajut pe
cel ce dorete s contracteze un mprumut s obin banii mai uor
i mai rapid.
Prima oar cnd banii sunt mprumutai i intr n posesia altei
persoane (prima dat cnd documentul este emis), procesul are loc
n cadrul unei aa numite piee primare. Toate cumprrile i
vnzrile ulterioare sunt efectuate dup aceea n cadrul a ceea ce
se numete piaa secundar. Piaa secundar este semnificativ
deoarece flexibilitatea si lichiditatea care le ofer determin mai
buna funcionare i atractivitatea pieei primare.
S presupunem c statul emite o nou obligaiune (certificat
de trezorerie, bon de tezaur), cu alte cuvinte putem spune c statul
vinde o nou emisiune. Aceasta se
287
poate considera ca fiind un semnal c guvernul are nevoie s obin

prin mprumut mai muli bani. Dac o persoan aude despre noua
emisiune, se poate decide s investeasc n ea, adic s cumpere.
Dei uneori nu gndete n aceti termeni, persoana reprezint un
ofertant de bani pentru stat (guvern).
Cu alte cuvinte oricine cumpr o obligaiune este direct sau
indirect un furnizor de mprumut.
Obinerea de capital
Dup cum am vzut, pieele financiare au scopul de a facilita
obinerea capitalului. Care ar fi atunci opiunile?
mprumuturi bancare
Una din cele mai evidente surse de bani atunci cnd avem
nevoie o constituie banca. n prezent, datorit implicrii unor sume
importante de bani, sursa poate fi o uniune bancar, pentru ca
riscul s fie diminuat. Bncile folosesc depunerile pe care le-au
primit pentru a mprumuta mai departe, la rndul lor, banii
companiei comerciale. Este rolul lor clasic de intermediari. Pe piaa
internaional de mprumut a uniunilor bancare, banii nu vor fi
mprumutai cu o rat fix a dobnzii, ci cu una variabil, n funcie
de ratele pieei la diferite momente, rezultnd astfel rate flotante
ale dobnzii. Banca poate acorda un mprumut cu o dobnd iniial
(cum este dobnda primar, cu o rat mai avantajoas, n SUA, sau
dobnda interbancar n Europa) plus o marj de %, n funcie de
gradul de risc. Banca va reajusta rata, s spunem, la fiecare trei
luni. Rata este stabilit, fix doar pentru o perioad de trei luni, dar
apoi schimbat pentru urmtoarele trei luni. Aceasta implica riscuri.
Dac ratele dobnzilor cresc, cel ce acord mprumutul pierde venit.
Dac ratele scad, cel care
288
obine mprumutul pltete mai mult. Totui, pe pieele interne

europene, tradiia bncilor este de a acorda companiilor
mprumuturi cu o dobnd fix.
Obligaiuni
O alt opiune ar fi emiterea unei obligaiuni. O obligaiune
este un document care atest condiiile n care banii vor fi
rambursai. De exemplu, poate fi o obligaiune pe 10 ani, cu o
dobnd de 7%, pltibil n dou rate anuale. Cuvntul obligaiune
implic faptul c rata dobnzii este fix. Dac este flotant, atunci
are o alt denumire, cum ar fi certificate cu dobnzi flotante (polie
flotante). Obligaiunea poate fi cumprat de ctre o banc, fiind o
alt modalitate de a folosi banii depuntorilor, sau poate fi
cumprat direct de ctre un investitor.
Exist o obligaie / condiie ferm de a efectua plata dobnzii aa
cum a fost prevzut iniial. Dac este omis o plat, deintorii
obligaiunii dobndesc anumite drepturi i chiar posibilitatea de a
lichida compania.
Capitalul acionarilor (vnzarea de aciuni)

O opiune final ar fi vnzarea de aciuni ale companiei. Dac
este pentru prima dat cnd compania face acest lucru, se numete
emisiune primar iniial. Dac firma are deja acionari, trebuie s
i anune despre aceast nou emisiune i i poate aborda apoi cu
oferta de a achiziiona mai multe aciuni ale companiei, facilitndule ceea ce se numesc drepturi de preferin. Aceasta se ntmpl
deoarece, n condiiile majoritii, dar nu tuturor legilor Uniunii
Europene, deintorii de aciuni existeni trebuie abordai cu
prioritate atunci cnd se ofer spre vnzare un nou pachet de
aciuni. Aceste drepturi nu sunt foarte bine protejate n cazul
Statelor Unite sau Germaniei.
289
Recompensa acionarilor sub form de venit este dividendul.

Totui, venitul este chiar mai sczut dect acela pltit pentru o
obligaiune, dar acionarii urmresc de asemenea ctigurile de
capital, considernd c preul aciunilor va crete n timp.
NECESAR: 200 mil. $
aciuni
dividende
obligaiuni
mprumut bancar
dobnd fix
dobnd variabil
Trebuie s recunoatem c opiunea cu privire la aciuni difer

fundamental de celelalte dou opiuni. Acionarul este un proprietar
parial (co-proprietar) mpreun cu ceilali acionari. Nu exist,
astfel, o dat de rambursare a banilor investii, dar aciunile pot fi
vndute la burs, altcuiva. Acionarii aleg posibilitatea de a
prospera n cazul n care firma prosper sau s i asume riscul de a
pierde parial sau total banii dac firma va fi lichidat. Dac acest
din urm eveniment are loc, acionarii sunt ultimii care vor primi o
cot parte n cazul n care mai rmne un anumit capital
nedistribuit. n plus, dac firma are greuti, dividendele pot fi
diminuate sau chiar complet anulate.
n cazul obligaiunilor sau al mprumuturilor bancare, banii

trebuie restituii n final i exist constrngeri juridice semnificative
cu privire la ndeplinirea termenelor de plat; deoarece acestea sunt
datorii, nu au acelai regim ca i capitalul sub form de aciuni.
Gradul de ndatorare este raportul dintre resursele financiare

proprii provenite de la acionarii obinuii si generate de companie
i resursele financiare pe termen lung cu dobnzi sau dividende
fixe; raportul dintre creane i capital
290
n principiu, nu este nimic ru sau greit n a mprumuta

capital. Aceasta ofer firmei posibilitatea de a ntreprinde mai multe
activiti comerciale dect poate desfura doar pe baza capitalului
acionarilor. Pericolul ncepe atunci cnd se mprumut prea muli
bani, n special cnd perioade de cretere exploziv sunt urmate
(aa cum se i ntmpl, de regul) de recesiune. Este posibil ca
firma s nu mai fie apt la un moment dat de a-i plti nici mcar
dobnzile din profiturile sczute, cu att mai mult de a returna
suma n sine.
De aceea, analitii financiari iau n considerare att bilanurile

firmei ct i raportul dintre datoriile pe termen lung i capitalul
acionarilor. S observm, totui, c n acest caz, atunci cnd
vorbim despre capitalul acionarilor nu avem n vedere doar
fondurile obinute din vnzarea iniial i din vnzrile ulterioare de
aciuni. Firma, aa cum este de dorit i dup cum este prevzut, va
obine profituri. Din acestea va plti impozite la stat i dividende
pentru acionari. Restul va fi folosit pentru cretere i expansiune.
Aceti bani aparin de asemenea acionarilor. n consecin, se
folosete expresia fondurile acionarilor pentru a desemna totalul
capitalului acestora.
n continuare, analitii iau n calcul raportul dintre datoriile pe

termen lung i fondurile acionarilor. Aceast relaie se numete
indice de ndatorare. Acionarii realizeaz mai mute activiti
comerciale dect se pot realiza doar cu banii lor. Cum?
mprumutnd bani de la alte persoane. Ideea general care st la
baza acestui mod de majorare a profitului este de a face ca o sum
iniial de bani s funcioneze n continuare i din ce n ce mai bine.
Ce rat de ndatorare este sigur? Acest subiect a devenit
foarte controversat. n general, oamenii se ngrijoreaz atunci cnd
rata ajunge la 100%, dar aceasta reprezint doar un reper parial,
singular.
De exemplu, dac afacerea este ciclic, analitii s-ar ngrijora
mai mult atunci cnd aceasta stagneaz de la un an la altul. De
asemenea, ei se vor neliniti mai puin dac exist active care pot fi
uor transformate n lichiditi dect active care nu se
291
pot valorifica uor, mai ales pe timp de recesiune (de exemplu,

proprieti). Exist, desigur, diferite culturi naionale. J P Morgan a
calculat rata de ndatorare a ntreprinderii n Frana la 67%, n SUA
la 56% i n Marea Britanie la 36%. n condiiile unor rate ale
dobnzilor sczute din perioada 1998/1999, rata de ndatorare a
ntreprinderii este ntr-o actual cretere.
Dup ce am vzut care sunt cele trei opiuni majore pentru
sporirea capitalului
aciuni, obligaiuni i mprumuturi bancare trebuie s observm
de asemenea c pe pieele financiare din occident n general,
probabil 50% din banii necesari creterii i expansiunii provin din
profiturile nete. Totui, profitul asigur nu numai recompense pentru
acionari i impozite pentru stat, dar i fonduri pentru extindere,
care creeaz, la rndul ei, locuri de munc i un climat mai sigur
(stabil) pentru angajai.
Exist att capital al acionarilor obinut exclusiv de pe piaa

intern, ct i capital al acionarilor provenit din afara granielor
rii, de pe pieele internaionale. Obligaiuni emise, de exemplu, n
Londra, pot fi vndute unor investitori internaionali; pot exista, de
asemenea, uniuni bancare create n scopul acordrii unui mprumut
mai important, cu o valoare foarte mare.
Aciunile, obligaiunile i mprumuturile de valori foarte mari,
oferite de ctre uniuni bancare, sunt de obicei considerate capital
pe termen lung. Mai exist i capital pe termen scurt, folosit mai
ales pentru acoperirea nevoilor curente de numerar dect pentru
dezvoltare, extindere. Aici nu mai exist un mod de atragere de
fonduri similar cu cel privind aciunile, ci se folosesc n acest scop
diferite certificate de trezorerie (hrtii de valoare) sau diferite tipuri
de mprumuturi bancare.
Indicatorii internaionali pot fi uneori irelevani, deoarece
situaia poate fi destul de diferit pe pieele interne. Fiecare ar are
tradiiile ei. SUA este o pia foarte dezvoltat pentru obligaiuni i
aciuni ale companiilor. ntre anii 1988 1998, solicitanii de
mprumuturi companii americane non-financiare au obinut 785
miliarde de dolari sub forma obligaiunilor, de 3 ori mai mult dect
din mprumuturile
292
lor bancare. Companiile germane, totui, au o tradiie ndelungat a

unor strnse relaii cu bncile, folosind astfel cu preponderen
finanarea bancar. n Marea Britanie, finanarea pe baza capitalului
acionarilor este puternic, dar piaa obligaiunilor ntreprinderilor
este n schimb slab dezvoltat.
10.1.2. Tipuri de bnci

Bncile comerciale
Aceste bnci fac afaceri clasice, de a colecta lichiditi i de a
mprumuta bani. Exist dou situaii relevante n acest caz:
activiti bancare destinate unor consumatori i firme mici (volum
mare de activiti, valoare mic) i respectiv activiti bancare
specializate pentru afaceri de anvergur, avnd volum mic i valori
ridicate. Acestea din urm sunt tranzacii cu alte bnci, cu banca
naional, cu ntreprinderi / companii importante, fonduri de pensii
i cu alte instituii de investiii. Aici nu se folosesc n mod curent
cecurile, ci sisteme electronice de transfer prin virament, pentru
achitare de datorii sau efectuare de pli.
Un tip deosebit de bnci sunt cele private. Acestea fac

tranzacii cu persoane fizice cu posibiliti materiale de nivel nalt,
asigurnd depozite, mprumuturi, administrare de fonduri,
consultan n domeniul investiiilor etc. Tradiional, aceasta este o
specialitate de baz a Elveiei.
Bncile de comer / investiii

Banc de comer (Merchant bank) este un termen englezesc
consacrat; banc de investiie (Investment bank) este echivalentul
american i un termen mai general i mai modern. Putem folosi
succesiv ambii termeni, dei folosirea termenului banc
293
de comer n SUA poate genera o alt nelegere, deoarece este

aplicat atunci cnd exist o participare activ a capitalului bncii n
activiti de comer, preluri, sau fuziuni. Dac activitatea bncilor
comerciale (Commercial banking) se refer n mod absolut la
mprumutul de bani, activitile bncilor de comer (Merchant
banking) pot fi definite ca activiti bancare efectuate n scopul de a
ajuta oamenii s gseasc bani (finanare).
Bncile (casele) de economii

Trebuie s distingem aici rolul lor istoric, tradiional, de rolul lor
modern, din zilele noastre. n perioada modern, ele devin din ce n
ce mai asemntoare bncilor comerciale obinuite, datorit:
- fuziunilor frecvente ale fostelor bnci autonome de
economii;
- modificrilor reglementrilor juridice i nlturrii
restriciilor impuse activitii lor prin acordarea libertii de a
funciona ca i bncile comerciale.
n ciuda celor dou fenomene artate mai sus, ceea ce la
confer o anumit particularitate este structura proprietii lor de
obicei sunt mutuale, adic deinute de ctre membrii.
n Germania exist aproximativ 600 de bnci de economii,
avnd 19.000 de filiale. Deoarece este o republic federal, fiecare
stat federal sau district al unui stat garanteaz depozitele i exist
o banc central pentru bncile de economii numit
Landesbank.
294
Bncile cooperatiste
Acestea sunt bnci deinute de ctre membrii (n proprietatea
membrilor lor) i care nu au neaprat ca obiectiv principal
maximizarea profitului, ci pot urmri, de exemplu, acordarea de
mprumuturi avantajoase membrilor lor.
De obicei, asocierea membrilor se face n funcie de activitile
lor comerciale sau de profesia lor. Foarte semnificativ este situaia
din agricultur, unde se poate vorbi despre Crdit Agricole din
Frana, - care este a treia banc din Europa n privina activelor
deinute, - Rabobank din Olanda i banca Norinchukin din Japonia.
n Frana mai exist i alte organizaii cooperatiste, dei mult
mai mici, ca de exemplu bnci populare i de credit mutual.
n Marea Britanie exist doar o singur banc cooperatist,
numit Cooperative Bank. Aceasta lucreaz n strns colaborare cu
asociaia cooperatist de comer general cu amnuntul i acord
faciliti bancare obinuite. Totui, ponderea sa n totalul depozitelor
bancare din Marea Britanie este de aproximativ 2%.
ntre rile aflate n afara Uniunii Europene, Finlanda mai deine
multe bnci cooperatiste (aproximativ 300), acestea avnd o banc
central proprie, Okobank.
Bncile ipotecare
Unele economii au un sector special destinat afacerilor
ipotecare, iar altele nu. Un exemplu relevant privind un astfel
de sector este Building Societies din
Marea Britanie. Iniial, existau asociaii care s-au reunit pentru a
construi case i care apoi s-au desfiinat. Treptat, ele au format
organizaii mutuale permanente, colectnd mici economii locale i
folosind banii n scopul finanrii de ipoteci pentru locuine. n anul
1900, erau peste 2000 de astfel de instituii, dar astzi sunt
concentrate n 70 de societi mai importante.
295
Germania are 35 de bnci ipotecare, mai ales sub form de

sucursale ale altor bnci i cteva societi de construcii. Bncile
ipotecare finaneaz ipotecile printr-o obligaiune special creat n
acest scop.
Aceste bnci tind i ele, la rndul lor, s i diversifice
activitatea i s se transforme din ce n ce mai mult n bnci
comerciale.
Bncile giro
Cuvntul giro provine din grecescul guros, nsemnnd
roat sau cerc. Cercul n domeniul financiar este determinat de
circulaia (fluxul) plilor ntre prile implicate ntr-o afacere. Se
poate imagina un cerc al datoriilor n felul urmtor: comerciantul A i
datoreaz bani lui B, care i este dator lui C, care i este la rndul
su dator lui D, care i datoreaz bani lui A.
Termenul giro are astzi dou implicaii. n primul rnd, se
refer la simplul transfer de bani, n care o persoan trimite o
notificare giro bncii sale, cu instruciunea de a plti o sum, s
zicem companiei de electricitate sau de gaz. A doua utilizare a
termenului Giro bank se refer la posibilitatea folosirii oficiilor potale
pentru a facilita celor care nu au un cont n banc s efectueze
anumite pli. Este dificil s se fac deosebirea dintre un giro potal
i conceptul general de banc potal. Aceasta din urm mai poate
fi cunoscut, de asemenea i sub form de Banc Naional de
Economii. n Marea Britanie, de exemplu, Post Office Savings Bank a
devenit National Savings Bank. Ideea de baz este ncurajarea
micilor economii i depuneri. i aceste bnci se extind tot mai mult
i i dezvolt i diversific activitile.
296
Uniunile de credit
Aceast idee a aparinut unui primar din Germania, care n
anul 1849 a format o uniune pentru a ajuta oamenii s depeasc
starea de srcie i s i poat plti datoriile. Membrii economisesc
bani i apoi au posibilitatea de a mprumuta o sum echivalent de
obicei cu un multiplu al sumei depuse sub form de economie.
Aceste uniuni pot avea i faciliti n domeniul impozitelor. De
exemplu, n SUA, uniunile de credit nu pltesc impozit federal pe
venit. De aceea, aici exist 15.000 de uniuni de credit cu peste 70
milioane de membrii. Bncile comerciale se plng n aceast
situaie din cauza competiiei neloiale.
Alte tipuri de bnci ar mai fi:
Bncile de cliring sunt bnci implicate n sistemul
decontrii cecurilor sau valutelor ntre diferite bnci.
Bncile de stat sau publice sunt deinute de stat i au
unele activiti n sectorul public, finaneaz industrii, importuri sau
exporturi, autoriti locale, dezvoltarea economic etc.
Bncile industriale au rolul de a acorda mprumuturi

anumitor industrii specializate.
Bncile internaionale efectueaz operaiuni externe,

comer financiar, schimb valutar, pli pentru servicii internaionale,
finanri internaionale, acord consultan companiilor privind
managementul riscului etc.
297
10.1.3. Piaa monetar i a obligaiunilor

Rata dobnzii reprezint preul banilor. De obicei, se vorbete
despre rata dobnzii la singular, dar, desigur, nu exist o rat
singular. Sunt rate specifice diferiilor solicitani de mprumuturi i
rate specifice diferitelor perioade de timp. O ntreprindere mijlocie
care fabric maini unelte va plti o rat mai mare dect va plti
guvernul. Guvernul, (statul) pltete o rat diferit la un mprumut
pe 3 luni dect la unul pe 10 ani. Ce afecteaz rata dobnzii?
Factorii cheie sunt riscul i scadena.
Riscul n mod firesc, cel care acord un mprumut se

ateapt la o recompens mai mare din partea unei ntreprinderi
productoare de maini unelte dect din partea statului. La urma
urmei, ntreprinderea poate intra n lichidare i n incapacitate de
plat.
Scadena este un alt aspect important i termenul nu este
ntotdeauna bine neles i aplicat n practic. Teoria economic ne
arat c ofertanii de mprumuturi vor dori o rat mai mare a
dobnzii atunci cnd mprumut bani pentru 5 ani dect pentru 3
luni. Aceast relaie dintre rata dobnzii i timp se numete curba
rentabilitii. Dac ratele la mprumuturile pe termen lung sunt mai
ridicate dect la mprumuturile pe termen scurt, curba rentabilitii
va fi o funcie pozitiv cresctoare n timp, daca sunt invers corelate,
efectul se numete "backwardation".
Uneori, datorit unor politici guvernamentale, n practic ratele
dobnzilor la mprumuturile pe termen scurt sunt mai ridicate dect
cele la mprumuturile pe termen lung i avem de-a face cu o curb
a rentabilitii descendent n timp. Modificrile ratelor dobnzilor la
mprumuturile pe termen scurt au scopul fie de a stimula creterea
economic, fie de a o ncetini.
Pieele sunt de asemenea afectate de ateptrile si

percepiile participanilor la pia. S presupunem c toat lumea
se ateapt ca nivelul general al ratelor
298
dobnzilor s scad. Muli vor dori mai nainte s acorde

mprumuturi pe termen lung i s beneficieze de ratele existente n
acel moment, mai avantajoase. Puini vor dori ns s contracteze
mprumuturi pe termen lung, prefernd s atepte pn cnd ratele
vor scdea din nou.
Lichiditatea afecteaz de asemenea rata dobnzii. Aceasta
indic ct de repede poate obine ofertantul mprumutului banii
napoi. Poate el s se rzgndeasc i s cear banii mai repede? O
banc de economii, de exemplu, va plti o dobnd mai mic
pentru un depozit la vedere dect pentru un depozit la termen, cum
ar fi pe trei luni. Trebuie s primim o rat mai mic a dobnzii atunci
cnd avem posibilitatea de a ne retrage banii n orice moment. La
fel i n cazul certificatelor de trezorerie. Se pot obine banii naintea
datei normale a scadenei prin vnzarea certificatului unei alte
persoane.
Cererea i oferta contribuie de asemenea la scderea sau

creterea ratei dobnzii. Aici un rol important l deine intervenia
statului n acest sens.
Inflaia. n fine, dac rata dat a unei dobnzi reprezint sau
nu o valoare bun, aceasta depinde de rata inflaiei. Economitii
vorbesc despre rata real a dobnzii, adic rata nominal a dobnzii
minus rata inflaiei.
n Marea Britanie n 1989/1990, ratele dobnzilor ajunseser la
15% n timp ce guvernul ncerca din rsputeri s stopeze inflaia,
care atinsese 11%. n 1992, rata dobnzii a sczut la 10%, dar i
inflaia a sczut la 4%. Astfel, dei ratele nominale au sczut de la
15% la 10%, rata real a crescut de la 4% la peste 6%. n 1999, cu
ratele nominale de 5% i cu inflaia de 2%, ratele reale se afl la o
nou valoare sczut de 2%.
299
10.2 Analiza strategic a influenei pieei

financiare i fiscalitii
Piaa financiar i fiscalitatea influeneaz comportamentul
unei firme din dou puncte de vedere:
- o influen direct;
- o influen indirect.
Influena indirect se regsete prin intermediul altor
factori (fore) concureniale n sensul c le poteneaz sau le inhib
aciunea. De exemplu veniturile populaiei, care reprezint un factor
al cererii, vor fi influenate de:
- posibilitile de ctig ale populaiei;
- fiscalitatea care greveaz ctigurile populaiei. O fiscalitate
excesiv va determina diminuarea veniturilor nete ale
populaiei, respectiv creterea costurilor produselor prin
impozitele salariale.
Acest dublu efect al fiscalitii poate s inhibe dezvoltarea
acelor activiti care necesit un consum de for de munc mai
mare.
Fiscalitatea influeneaz i ceilali parteneri ai firmei, din
cmpul su concurenial (filier i/sau aren strategic) i din
aceast cauz le determin anumite comportamente. Astfel, un
impozit pe profit perceput ca exagerat, va determina firmele s
gseasc soluii legale de a-i diminua profitul. Ca o consecin,
au aprut noile forme de organizare a afacerilor de tip holding
sau grup prin care profitul se partajeaz ntre parteneri, practic
ai unei filiere sau mcar celule strategice, cnd n realitate exist
un singur centru de putere managerial.
Influenele directe pot fi puse n eviden din mai multe
puncte de vedere: 1 al nevoilor de folosire a creditelor de
ctre firme
2 al nevoilor de cretere a capitalului
3 al mediului fiscal.
300
10.2.1
Necesitile de creditare
10.2.1.1.
Evaluarea cererii de credite
Se impune ca evaluarea s se bazeze pe dou premise:

1. creditul a devenit o surs financiar aproape de nenlocuit;
2. un grad de ndatorare corect mrete valoarea firmei, n
raport cu situaia de
folosire a capitalului propriu.
Evalund oportunitile i ameninrile, din acest punct de
vedere, pot fi puse n eviden caracteristicile care favorizeaz sau
nu mprumutul (creditarea). Printre acestea putem enumera:
- existena unui sistem financiar-bancar care ofer credite
(bnci, fonduri de investiii, alte organisme financiare);
- politica de creditare practicat de ctre firmele financiarbancare;
- condiiile de acordare a creditului.
n ce privete sistemul financiar bancar, cu ct acesta
este mai dezvoltat, cu att ansele de a obine un credit sunt mai
mari, cu posibilitatea unor condiii de rambursare mai favorabile i
aceasta dintr-un motiv simplu: exist o concuren mai mare ntre
ofertanii de credite, concomitent cu un mediu ambiant propriu
favorabil, care stimuleaz dezvoltarea sistemului de firme
financiare.
Politica de creditare reprezint un alt punct de sprijin n
evaluarea atractivitii mediului financiar, n sensul c firmele
financiare pot s practice o politic ce stimuleaz cererea de
credite: prin formalitile de obinere, prin condiiile de acces la
credite etc.
n acest sens este notorie politica practicat de sistemul
bancar din Romnia, prin care practic erau (sunt) descurajai
adevraii clieni care contientizeaz c nu pot mprumuta, n
favoarea acelora care nu-i puneau practic problema dac pot sau
nu s returneze mprumutul. Aceast politic a fost rezultatul i al
unui mediu
301
financiar al sistemului bancar care nu stimula creditarea economiei

reale (rezultatele obinute din creditarea statului erau/sunt
suficiente i nu stimulau oferta de credite).
Condiiile de acordare a creditului au reprezentat i
reprezint cel mai serios obstacol de acces la credit. Astfel, aproape
toate bncile solicit garanii, diferite de afacerea pentru care se
acorda creditul, garanii care erau foarte greu i uneori chiar
imposibil de ndeplinit.
Garantarea creditului prin afacerea propriu-zis pe care o
susine poate reprezenta un stimulent serios al activitii de
creditare.
n evaluarea bncilor din acest punct de vedere se impun
civa factori:
- evaluarea numeric a potenialului sistemului financiarbancar n sensul c o dezvoltare a acestuia impune trecerea
la un tip de asigurare a creditului care s faciliteze gsirea de
noi clieni;
- capacitatea sistemului financiar de a evalua corect i
realist viabilitatea afacerilor propuse n sensul c lipsa
unui personal specializat i competent va determina acordarea
unor creditri nerentabile;
- capacitatea mediului economic de a identifica i
propune afaceri viabile, n sensul c dac afacerile propuse
sunt viabile i asigur returnarea creditelor, se diminueaz
riscul creditorilor i deci ei vor fi stimulai s acorde noi credite.
O alt problem a condiiilor de acordare a creditelor o
reprezint criteriile dup care sunt evaluate solicitrile de credit. n
acest caz se pun cel puin dou probleme:
- a coninutului sistemului de evaluare;
- a posibilitilor de calificare dup aceste criterii.
Astfel, dac se apreciaz c o firm poate s ndeplineasc
criteriile de evaluare se apreciaz c exist o oportunitate, iar dac
nu, atunci exist o ameninare.
302
10.2.1.2. Evaluarea ofertei de credite

n ce privete oferta de credite, se impune analiza factorilor
care motiveaz o firm financiar bancar s acorde credite. n
identificarea acestor factori, ca i n cazul oricrei firme, trebuie s
avem n vedere faptul c exist cauze interne i cauze externe.
Cauzele interne se pot grupa n: [52]
- factori ce in de risc i profit;
- factori
ce
in
de
disponibilitatea
unui
capital
corespunztor;
- factori ce in de raportul cost/profit;
- factori ce in de segmentul de pia i de portofoliul de
produse bancare.
Risc profit
Se tie c n general profitul este cu att mai mare cu ct riscul
este mai mare. Dar riscul poate fi apreciat corect c este mare sau
redus doar dac este evaluat corect.
n acest sens, dac se apreciaz c sistemul financiar-bancar
percepe analiza riscului ca un punct forte, atunci se poate anticipa o
motivaie crescut de a acorda credite performante i invers, dac
analiza riscului este perceput ca un punct slab (oameni, pregtire
tehnic, metodologii) atunci va exista tendina de a crete garaniile
bancare (se tempereaz creditarea).
Aceasta a fost una din cauzele care au determinat o politic de
creditare a economiei reale total neatractiv care se ntlnete i n
prezent n Romnia.
Disponibilitatea unui capital corespunztor
Se evalueaz att prin existena unui capital corespunztor,
dar i a unei lichiditi conform cerinelor Bncii Naionale.
303
Se apreciaz c exist un capital corespunztor atunci cnd

acesta poate s absoarb un anumit nivel al pierderilor, stabilit de
ctre Banca Naional. Astfel, dac o banc nu are un capital
corespunztor sau este la limita de risc, va diminua acordarea de
credite, ateptnd returnarea celor existente i/sau se va orienta
ctre credite cu risc foarte redus.
Dac banca are un surplus de capital, va fi stimulat s ofere
credite i n condiii mai puin rigide.
Cost/profit
Raportul dintre costul evalurii unei cereri de credit i profitul
ateptat poate s determine anumite comportamente caracterizate
prin orientarea creditelor ctre anumite activiti. Costul evalurii
include evaluarea tuturor resurselor consumate, inclusiv cele de
timp. Pentru a diminua impactul negativ al acestui raport, firmele
financiare i orienteaz eforturile spre anumite domenii unde
realizeaz situaii anticipate, urmnd ca pe baza acestor concluzii
generale s evalueze mai uor cererile de creditare. Costul analizei
depinde i de instabilitatea economic a economiei reale, n sensul
c o economie stabil i n cretere asigur un grad de certitudine
ridicat n ce privete rambursarea creditelor i este necesar o
analiz de amploare mai redus (mai ieftin).
Portofoliul de produse i segmentul de pia

n acest caz se analizeaz prioritile pe care le au firmele
financiar-bancare, iar n funcie de acestea, se poate decide
existena anumitor oportuniti sau ameninri. Astfel, pot exista
prioriti (din raiuni economice) pentru domeniul comercial, care
asigur o rotaie rapid a capitalului i deci o recuperare mai rapid
a creditelor, n timp ce firmele din agricultur, care au un ciclu de
producie de 6-12 luni s fie dezavantajate, etc.
304
Cauzele
-
externe se pot evalua grupnd factorii n:

factori politico legali (juridici);
factori economici;
factori sociali;
factori tehnologici;
factori concureniali.
Factorii politico legali au n vedere politicile

guvernamentale, ale bncilor naionale i prevederile legislative n
vigoare, cum ar fi:
- existena anumitor sectoare de activitate privilegiate
- sistemele de impozitare
- nivelul (gradul) de lichiditate i de capital
- nivelul de risc n general i modul de calcul al acestuia etc.
Factorii economici au n vedere stimulente care vin dinspre
economia real, n
sensul c o economie n ascensiune va stimula dezvoltarea
sistemului financiar-bancar, va duce la apariia de noi debuee
pentru bnci, un risc redus, ce va determina creterea ofertei de
credite.
Factorii sociali in de schimburile culturale, stilul de via, de
serviciile bancare solicitate, care pot stimula apariia de noi produse
financiar-bancare i deci de credite.
Factorii tehnologici se refer la informatizarea activitilor
de analiz i evaluare att din punct de vedere al echipamentelor
hardware, dar i n privina softului. Prin aceasta se asigur
posibiliti de informare rapid i de evaluare complex i ntr-un
timp foarte scurt a riscului n creditare, ceea ce va diminua creditele
neperformante i va mri posibilitile de creditare.
Factorii concureniali au n vedere concurena care se
manifest la nivelul sistemului financiar-bancar: numr, puncte tari
i slabe, piee int, tipurile de produse bancare, etc. Pe baza
analizei punctelor tari i slabe rezultate din evaluarea
305
mediului intern i a ameninrilor i oportunitilor reieite din

evaluarea mediului extern pot fi identificate i anticipate
comportamente ale firmelor financiar-bancare i pe aceast baz se
poate anticipa o evoluie comportamental a sistemului financiarbancar care constituie o component a mediului concurenial al
firmei analizate.
10.2.2 Necesitile de cretere a capitalului
Pot fi satisfcute printre altele prin vnzarea de aciuni pe
pia. n realizarea acestei operaiuni trebuie evaluate:
- posibilitile de vnzare;
- posibilitatea
de
diminuare
(pierdere)
a
puterii
manageriale.
Posibilitile de vnzare se analizeaz i evalueaz prin
evaluarea existenei sau a nonexistenei unor instituii specializate
la care firma s poat face apel: burs, rasdaq etc.
Posibilitile de diminuare a puterii manageriale
reprezint mai mult o problem proprie firmei, dar care poate s
devin o problem a mediului financiar atunci cnd anumite
reglementri pot s favorizeze sau nu diminuarea puterii economice
a acionarilor existeni.
10.2.3 Mediul fiscal

n ce privete mediul fiscal direct, acesta poate fi apreciat prin
analize care pun n eviden:
- nivelul impozitrii profitului;
- anumite stimulente financiare pentru anumite producii
i/sau zone geografice (vezi zonele defavorizate, zone ale
liberului schimb etc.);
- faciliti fiscale pentru anumite tipuri de ntreprinderi
(IMM-uri etc.).
306
n evaluarea influenei mediului fiscal i bancar ca for

concurenial a unei firme se impun respectate anumite reguli:
- ameninrile nu trebuie s descurajeze, ci odat
descoperite s reprezinte ansa gsirii contiente a unor
soluii;
- oportunitile s fie valorificate prioritar, dac i
concluziile
desprinse
din
analiza
celorlalte
fore
concureniale le favorizeaz;
- influenele mediului fiscal bancar se regsesc aproape n
toate celelalte fore concureniale.
10.3.
Scurt descriere a pieelor financiare n
Romnia
Din 1990 pieele financiare din Romnia s-au dezvoltat destul
de haotic datorita lipsei de experiena si infrastructura local,
datorit lipsei de supraveghere a Bncii Centralele ct i datorit
lipsei de legislaie si inexistenei unor alte instituii de control
specifice: asociaii profesionale, organisme de stat specializate etc.
Trebuie menionat ca in Romnia, ca n multe alte state

continental-europene, rolul majoritar pe pieele financiare l-au jucat
bncile tradiionale i aa zis universale. Aceste bnci nu sunt
specializate sau focalizate pe o anume categorie de clieni sau de
servicii, ci mai degrab ncearc s ofere toata paleta de servicii
posibile, dezvoltnd mai mult intr-o anumita perioada serviciile
cerute de pia n acea perioada. Acest lucru s-a datorat lipsei de
concurenta reala pe pia si vechiului sistem centralizat dinainte de
1990. Astfel aceste bnci foste si actuale de stat ofer servicii din
cele mai diversificate, cum ar fi: retail banking, corporate banking,
asigurri, servicii de brokeraj i investment banking, servicii de
consultanta, leasing, etc. Este o mare diferena ntre structurarea si
specializarea instituionale din America de Nord si Marea Britanie si
Romnia din acest punct de vedere.
307
Odat ce competiia pe piaa intern va crete n mod cert

instituiile vor trebui sa se specializeze i focalizeze pe "main
competencies". Deja au aprut pe pia companii de asigurri foarte
mari occidentale, cu istorii de zeci si sute de ani in domeniu, crora
bncile universale locale cu siguran nu le vor face fata. La fel se
ntmpl i in domeniul corporate banking-ului unde prin intrarea pe
pia a unor bnci ca ING Bank, ABN Amro, Citibank, Alpha Bank,
Raiffeisen etc. competiia a devenit acerba in Bucureti, i ntr-un
viitor apropiat i n restul rii.
Datorit lipsei de concuren i resurselor sczute ale
populaiei, pentru moment, serviciile de retail banking au rmas
apanajul bncilor universale locale.
Ce trebuie subliniat este ca in Romnia atragerea resurselor de
pe piaa i plasarea lor mai departe se face de ctre instituiile de
tip bancar.
Casele de economii, in fapt una singura, CEC, a rmas
nepenit n vechile mentaliti, si a nceput s piard teren serios
in fata celorlalte instituii bancare datorita lipsei de adaptabilitate,
dar si datorita ngustrii pe cale naturala a clientelei sale, prioritar
pensionari si oameni peste o anumita vrsta. O competiie serioas
a fost apariia uniunilor de credit - bncile populare - care ofer
condiii i servicii mai bune, n schimb gradul de risc este mai mare
datorit lipsei de experien a acestora ct i datorita lipsei unei
legislaii specifice i a unor organe de reglementare i
supraveghere.
Bncile de tip cooperatist, n fapt una singur, a rezistat i s-a

dezvoltat o perioad bun de timp dup 1990. Ali factori interni
(management etc.) au dus la falimentarea acestei bnci
specializate.
n ceea ce privete piaa de capital, cu instituiile sale: brokeri,

bnci de investiii, fonduri mutuale etc aceasta nu a reuit s devin
acea pia de intermediere financiar, aceasta datorit lipsei de
ncredere local n utilizarea acestor mecanisme
308
ct i datorit inflaiei foarte mari, care a fcut foarte puin

atractiv o astfel de pia unde investiiile i plasamentele au
durate de cel puin 3-5 ani.
Ca o form hibrid, ntre uniunile de credit i fondurile mutuale
s-au dezvoltat n Romnia ntre anii 1993 - 1997 aa numitele
"fonduri mutuale". n lipsa unor condiii mai bune de protejare a
economiilor in fata inflaiei foarte muli romani sau ndreptate ctre
aceste fonduri. n acelai timp datorit condiiilor de multe ori
neatractive de credit cerute de bnci muli dintre ntreprinztorii
privai sau ndreptat ctre aceste fonduri pentru a obine credite,
ndeosebi pe termene scurte i pentru finanarea trezoreriei. Odat
cu consolidarea sistemului bancar in 1997, si datorita fraudelor
nsemnate create de administratorii acestor fonduri, aceste fonduri
au intrat ntr-o recesiune pronunat care va dura ani de zile de
acum ncolo. Trebuie menionat nc odat c fraudele respective au
putut aprea datorita lipsei de legislaie specifica cit si datorita
lipsei de interes si supraveghere a instituiei abilitate sa
reglementeze i s supravegheze aceste instituii - CNVM.
Despre finanarea prin emitere de aciuni sau obligaiuni nu se

poate vorbi de tentative reuite i aceasta stare de lucru va mai
dura. nc nu sunt corporaii locale suficient de puternice i credibile
in Romnia care s atrag resursele investitorilor si in acelai timp
i resursele acestora sunt limitate, astfel ca prefera sa i plaseze
economiile n investiii mai puin riscante.
309
ANALIZA STRATEGIC
A MEDIULUI CONCURENIAL. EPILOG.
Foarte muli dintre managerii firmelor romneti se plng de

mediul economic nefavorabil n care i desfoar activitatea dei,
cu toat instabilitatea economic, legislativ i de multe ori politic,
n Romnia de dup 1999, n cele mai multe sectoare de activitate
nu se putea vorbi despre o concuren real. Astzi situaia devine
mult mai competitiv i firmele romneti i pun tot mai mult
problema diferenierii de concureni i crerii unei bree pe pia.
Competiia umr la umr poate fi eliminatorie att intr-o pia

dinamic ct i atunci sau mai ales atunci cnd piaa este calm
sau crete lent.
Cea mai frecvent greeal o constituie faptul c majoritatea
companiilor se axeaz pe egalarea i depirea rivalilor, i drept
rezultat strategiile lor tind s fie convergente ctre aceleai
dimensiuni fundamentale cu strategiile competitorilor. Asemenea
companii mprtesc acelai set de convingeri despre cum
concurm in industria noastr sau in grupul nostru strategic. Ele
mprtesc o nelepciune convenional cu privire la cine sunt
clienii lor si ce preuiesc ei si despre scopul produselor si serviciilor
pe care industria lor ar trebui sa o ofere. ncercnd s se
depeasc reciproc, rivalii vor ajunge s concureze numai pe baza
unor mbuntiri crescnde in privina costurilor sau calitii sau a
ambelor.
Crearea unei noi bree pe pia necesit un tipar diferit

de gndire strategic. n loc s priveasc n interiorul granielor
acceptate care definesc competiia, managerii le pot depi n mod
sistematic. Fcnd astfel, pot gsi pe pia un teritoriu neocupat
care reprezint adevratul progres valoric i aceasta se poate
310
face privind peste limitele convenionale definite de competiie - n

domeniul industriilor substituibile, grupurilor strategice, grupurilor
de cumprtori, produselor complementare i ofertei de servicii,
orientrii funcional-emoionale a unei companii i chiar peste
limitele temporale.
Industriile substituibile
n cel mai larg sens, o companie concureaz nu numai cu
companiile din propria sa ramura industriala ci i cu companiile din
alte ramuri, care ofer bunuri sau servicii ce le pot substitui pe cele
ale propriei ramuri. n privina fiecrei achiziii cumprtorii
cntresc in mod implicit nlocuitorii, uneori chiar i n mod
incontient. Mergei in ora pentru a lua cina si a vedea un
spectacol? La un anumit nivel,
v-ai gndit probabil dac s conducei maina proprie, s chemai
un taxi, sau s luai trenul (dac spectacolul se ine ntr-un ora
apropiat). Procesul de gndire este intuitiv pentru consumatori
individuali i cumprtori industriali asemntori.
Pentru nu se tie ce motive, totui, abandonm adesea
aceast gndire intuitiv atunci cnd devenim vnztori. Arareori
vnztorii se gndesc la modul in care clienii lor pun in balan
industriile substituibile. O modificare a preului, o schimbare a
modelului, chiar i o campanie publicitar nou pot determina un
rspuns fantastic din partea rivalilor din interiorul aceleiai industrii,
dar aceleai aciuni trec adesea neobservate intr-o industrie
substituibil celei unde au avut loc aciunile. De multe ori, ns,
spaiul dintre industriile substituibile ofer oportuniti pentru
crearea unei bree pe pia.
S lum spre exemplu Home Depot 1, compania care a

revoluionat piaa bunurilor casnice introducnd ideea de
construiete singur (bunuri care pot fi
1
. In 20 de ani, Home Depot (America de Nord) a devenit o afacere de 24 mld. USD, crend
peste 130.000 de noi locuri de munc in mai mult de 660 de magazine. Pn la sfritul anului
2000 compania se deinea peste 1.100 de magazine in America
311
folosite pentru a crea in mod artizanal, pentru uz propriu, diferite

obiecte). Home Depot nu a realizat acest nivel de cretere prin
simpla preluare a segmentului de pia de la alte magazine; mai
degrab a creat o nou pia care s transforme simplii proprietari
de case in adepi ai construiete singur.
Exist multe explicaii pentru succesul companiei Home Depot:

formatul su de depozit (magazie), costurile sczute ale chiriei
pentru locaii, competena serviciilor, combinaia ntre magazine
mari i preuri mici, genernd economii de scar (producia crete
pentru a reduce costul unitar).
Dar asemenea explicaii omit ntrebarea cu adevrat

fundamental: de unde a avut Home Depot ideea original a
revoluionrii i extinderii pieei sale?
Home Depot s-a uitat la industriile existente care serveau la
satisfacerea nevoilor de mbuntire a mediului casnic. A vzut c
oamenii aveau dou posibiliti: puteau s angajeze muncitori, sau
puteau s cumpere unelte i materiale de la magazine specializate
i s fac munca ei nii.
Cheia viziunii originale a companiei Home Depot a fost
nelegerea motivului pentru care cumprtorii ar alege un
nlocuitor in loc de un altul (este important aici s meninem analiza
la nivel de industrie, nu la nivel de companie).
De ce angajeaz oamenii o firma specializat sau un
profesionist? Deoarece, firmele profesioniste (pentru amenajarea
apartamentelor i caselor) au un avantaj decisiv: dein know-how-ul
specializat pentru a compensa lipsa de cunotine a proprietarului in
domeniu .
Aa c cei din conducerea Home Depot i-au fcut o misiune
din a ridica competena i ncrederea clienilor lor a cror pricepere
in reparaii casnice este limitat. Ei recruteaz asisteni de vnzare
cu experien semnificativ n comer, adesea foti tmplari sau
zugravi. Aceti asisteni sunt pregtii s-l asiste pe client de-a
lungul unui ntreg proiect - instalarea dulapurilor de buctrie sau
construirea
312
unei platforme. n plus, Home Depot deine spaii de practic in

incinta magazinului, care-i ajut pe clieni s deprind tehnici
simple cum ar fi realizarea conexiunilor electrice, tmplria i
realizarea instalaiilor.
Pentru a nelege restul formulei Home Depot, s lum acum n
considerare i ntrebarea invers: de ce aleg oamenii magazine
Home Depot n locul firmelor profesioniste? Cel mai comun rspuns
ar fi: pentru a economisi bani. Majoritatea oamenilor se pot lipsi de
elementele care ridic din costurile magazinelor tipice de acest gen.
Nu au nevoie de magazine in ora (central), serviciul amabil sau
rafturile frumoase pentru expunerea produselor.
Aa c Home Depot a eliminat aceste elemente costisitoare,
utiliznd un format tip depozit cu autoservire care reduce
cheltuielile generale i cheltuielile de ntreinere, genernd
economii la cheltuielile de achiziie i minimiznd stocurile.
n esen, Home Depot ofer experiena unor meseriai
profesioniti in domeniul lucrrilor casnice la preuri de pia mai
mici dect cele ale magazinelor de gen. Prin oferirea avantajelor
decisive ale ambelor industrii substituibile - i eliminnd sau
reducnd restul - Home Depot a transformat o enorm cerere
latent pentru mbuntiri i amenajri casnice intr-o cerere real.
Grupurile strategice din interiorul industriei

Aa cum o bre nou pe pia poate fi gsit analiznd
industriile substituibile, la fel poate fi gsit o bre nou abordnd
problema grupurilor strategice. Termenul se refera la un grup de
companii din interiorul unei industrii care abordeaz o strategie
similara. n majoritatea industriilor, toate diferenele strategice
fundamentale dintre juctori sunt concentrate intr-un numr mic
de grupuri strategice.
Grupurile strategice pot fi clasificate n mare ntr-o ordine

ierarhic construit pe dou dimensiuni: pre i performan.
Fiecare salt al preului tinde s aduc un salt
313
corespunztor
n
dimensiunea
performanei.
Majoritatea
companiilor se concentreaz pe mbuntirea poziiei lor in
interiorul unui grup strategic. Cheia crerii unei bree pe pia
dincolo de grupurile strategice este nelegerea factorilor care
determin deciziile cumprtorilor de a trece de la un grup la altul
prin strategie de tip pre ridicat (presupune introducerea unui
produs cu pre mare sau de prestigiu, intr-o linie de produse pentru
a atrage clientela n cumprarea produselor cu preuri mai reduse)
sau strategie de tip pre sczut (presupune adugarea unui
produs cu pre mic la o linie de produse de prestigiu, in sperana c
persoanele care erau atrase de produsul iniial, dar nu i-l puteau
permite, l vor cumpra pe cel cu pre mai mic).
Multe companii au gsit o bre noua pe pia abordnd

problema grupurilor strategice. Pe piaa mainilor de lux, Toyota
Lexus a creat un nou spaiu oferind calitatea de elit a unor firme ca
Mercedes, BMW i Jaguar la un pre mai aproape de cel al unor firme
mai slab cotate cum sunt Cadillac i Lincoln.
S ne gndim i la Walkman-ul Sony. Combinnd acustica i

imaginea la mod a boxelor de mare putere cu preul sczut,
mrimea i greutatea convenabile ale radiourilor cu tranzistor, Sony
a creat o pia pentru casetofoanele personale stereo portabile la
sfritul anilor 70. Astfel, Walkman-ul a preluat segmente de pia
de la aceste dou grupuri strategice i n plus, cuantumul saltului
valoric a atras in pia noi clieni (de exemplu e cei care fac jogging
sau pe navetiti).
Lanul de cumprtori
n majoritatea industriilor, competitorii converg in jurul unei
definiii comune cu privire la cine este clientul int, cnd de fapt
exist un lan de clieni care sunt direct sau indirect implicai n
decizia de cumprare. Cumprtorii care pltesc pentru produs s-ar
putea s fie diferii de utilizatorii produsului i n unele cazuri exist
i
314
persoane care influeneaz la rndul lor decizia. n timp ce aceste

trei grupuri se pot suprapune, ele pot fi i diferite.
Atunci cnd sunt diferite, grupurile pot da fiecare o definiie
diferit a valorii bunului. Un agent care face achiziii pentru o
companie, de exemplu, poate fi mult mai preocupat de cost dect
utilizatorul din cadrul aceleiai companii, care este probabil mult
mai interesat de uurina de utilizare.
Companiile individuale dintr-o industrie i fixeaz adesea ca

int diferite segmente de consumatori - consumatori mari vs.
consumatori mici, de exemplu. Dar, in mod tipic, o industrie
converge spre un singur grup de cumprtori.
Industria farmaceutica, de exemplu, se concentreaz mai
presus de orice pe cei ce influeneaz decizia de achiziie - doctorii.
Industria productoare de echipamente de birou se
concentreaz masiv pe cei ce fac achiziiile - departamentele de
aprovizionare din companii.
Iar industria de mbrcminte vinde n mod predominant
utilizatorilor. Uneori, exist o puternic raiune economic pentru o
astfel de abordare a cumprtorilor. De cele mai multe ori, ns,
aceasta este rezultatul unor uzane din cadrul unei industrii, uzane
care nu au fost puse niciodat sub semnul ntrebrii.
Provocnd acest gen de abordare convenional a unei
industrii pentru a stabili ce grup de cumprtori sa fie inta, multe
firme au ajuns la descoperirea unei bree pe pia ctignd o
viziune nou pentru atragerea de noi clieni.
S lum n considerare firma Phillips Lighting Company, din
divizia din America de Nord a companiei olandeze Phillips
Electronics. Aceasta a recreat afacerea iluminrii industriale prin
deplasarea centrului de greutate in jos, de la cei ce fac achiziii, la
cei care i influeneaz. n mod tradiional, industria s-a concentrat
pe
315
managerii de achiziii ai companiilor care cumprau in funcie de

ct cost becurile i ct dureaz. Toata lumea in industria aceasta
concura umr la umr in funcie de aceste dou dimensiuni.
Concentrndu-se pe cei ce influeneaz decizia de cumprare,
incluznd directorii financiari si cei din domeniul relaiilor cu
publicul, Phillips a neles c preul i durata de via a becurilor nu
acoper in totalitate preul iluminrii. Deoarece lmpile conin
mercur toxic pentru mediu, companiile s-au confruntat cu costuri
mari pentru aruncarea lmpilor cnd acestea i ncheiau durata de
viata. Departamentul de aprovizionare nu a vzut niciodat aceste
costuri, dar directorii financiari le-au vzut. Aa c, in 1995, Phillips
a introdus Alto, un bec ecologic, pe care l-a promovat directorilor
financiari i din domeniul relaiilor cu publicul, utiliznd puterea lor
de influen pentru a promova vnzrile. Alto a redus costurile
totale pentru clieni i a atras comentarii favorabile n pres pentru
c a promovat preocuparea pentru mediu. Noua pia creat de Alto
are o marj superioar i crete rapid; produsul a nlocuit deja mai
mult de 25% din lmpile fluorescente T12 utilizate n magazine,
coli i cldiri de birouri din Statele Unite.
Multe industrii permit oportuniti similare pentru crearea unor

bree pe pia. Prin punerea sub semnul ntrebrii a definiiilor
clasice despre cine poate i cine ar trebui s fie clientul int,
companiile pot vedea adesea moduri noi de a crea valoare.
Produse complementare i oferte de servicii
Puine produse sau servicii sunt utilizate izolat; in majoritatea
cazurilor, alte produse sau servicii le afecteaz valoarea. Dar in
majoritatea industriilor, rivalii converg in interiorul granielor
industriei produsului i serviciilor lor. S lum ca exemplu
cinematografele. Uurina i costul gsirii unui loc de parcare pot
afecta percepia asupra utilitii mersului la film, cu toate c aceste
servicii complementare
316
se afl dincolo de graniele industriei cinematografice aa cum a

fost ea definita in mod tradiional. Puini operatori de la slile de
cinema i fac probleme despre ct de greu sau costisitor este
pentru oameni s gseasc locuri de parcare. Dar ar trebui sa se
gndeasc la aceasta, pentru ca afecteaz cererea pentru afacerea
lor.
Valoarea neexploatat este adesea ascuns in produse i
servicii complementare. Cheia este definirea soluiei totale pe care
cumprtorii o caut atunci cnd aleg un produs sau serviciu. Un
mod simplu de a face acest lucru este a te gndi ce se ntmpl
nainte, n timpul i dup ce produsul este utilizat. Parcatul mainii
este necesar nainte de a merge la film. In industria transporturilor
aeriene, transportul terestru este utilizat dup zbor, dar este in mod
clar parte din nevoile consumatorilor de a cltori dintr-un loc in
altul.
Companiile pot crea o bre pe pia prin anularea elementelor

complementare care distrag consumatorii de la valoarea produsului
sau serviciului companiei respective.
S lum cazul firmelor Borders Books & Music i Barnes &
Noble din Statele Unite. Spre sfritul anilor 80, piaa de vnzare
de cri cu amnuntul era dup toate aparenele n declin.
Americanii citeau din ce in ce mai puin. Marile lanuri de magazine
de cri din mall-uri erau angajate intr-o competiie intens, iar
marile magazine independente de cri preau s fie o specie pe
cale de dispariie.
mpotriva acestui declin, Borders si B & N au creat un nou
format - supermagazine de cri - i au trezit la via o ntreaga
industrie. Cnd una din aceste dou companii intra pe pia,
consumul total de cri crete adesea cu mai mult de 50%.
Afacerea tradiional a unui magazin de cri fusese n mod
ngust definit ca fiind vnzarea de cri. Oamenii veneau,
cumprau i plecau. Borders si B & N, totui, s-au gndit mai pe larg
la experiena pe care oamenii o cut atunci cnd cumpr cri - i
lucrul pe care s-au concentrat a fost bucuria nvrii i descoperirii
de-a lungul ntregii viei. Aceasta implica, ns, pe de o parte
achiziia fizic de cri,
317
dar includea i activitile conexe: cutarea i vntoarea,

evaluarea achiziiilor poteniale, i chiar rsfoirea crilor.
Lanurile tradiionale de magazine de cri care vindeau cu
amnuntul impuneau consumatorilor ineficiente si inconveniente
enorme. Personalul lor era de obicei pregtit s lucreze la casierie
sau ca funcionari; foarte puini puteau s-i ajute clienii s
gseasc cartea potrivit. n magazinele mici selecia era limitat
iar cutarea unui titlu interesant era frustrant. Oamenii care nu
citiser recent o cronic favorabil sau nu primiser o recomandare
de la un prieten, era puin probabil s se descurce in aceste
magazine de cri.
Ca regul, magazinele descurajau rsfoirea i cutarea, fcnd

consumatorii s-i asume o mare parte din riscul achiziiei unei
cri, din moment ce oamenii nu aflau dect dup ce cumprau
cartea dac le va plcea. Ct despre consum, aceasta era o
activitate care se presupunea c se va desfura acas. Dar pe
msur ce vieile oamenilor au devenit tot mai presante, casa a
devenit un loc mai puin probabil a fi o oaz de pace unde cineva se
poate bucura de o carte minunat.
Borders si B & N au vzut valoarea ce se afla prins in aceste
activiti complementare. Au angajat personal cu cunotine largi in
domeniul crii pentru a ajuta clintii s fac selecia. Muli membri
ai personalului au absolvit colegiul sau au chiar studii mai avansate,
i toi sunt iubitori pasionai ai lecturii. Mai mult, li se ofer o
alocaie lunar, i sunt efectiv ncurajai s citeasc atunci cnd
activitatea este mai puin intens.
Supermagazinele stocheaz mai mult de 150.000 de titluri, in

timp ce magazinele de cri conin in medie 20.000.
Supermagazinele sunt mobilate cu fotolii, mese de citit i canapele,
pentru a ncuraja oamenii nu numai s arunce o privire intr-o carte,
dar s o i citeasc. Barurile cu cafea, muzica clasic i coridoarele
largi invit oamenii s zboveasc i s se simt confortabil. Sunt
deschise pana la 11 seara, oferind o destinaie relaxant pentru o
sear linitit de lectur, nu numai un punct de oprire la
cumprturi.
318
Supermagazinele de cri au redefinit scopul serviciului pe

care il ofer. Au transformat produsul din cartea in sine in plcerea
lecturii i explorrii intelectuale. n mai puin de 6 ani, Borders si B
& N au aprut ca fiind primele dou magazine de cri ca mrime in
Statele Unite, cu un total de mai mult de 650 de supermagazine.
Putem cita multe alte exemple de companii care au urmat
aceasta cale pentru a crea o bre pe pia. Dyson concepe
aspiratoarele sale in aa fel nct s suprime activitile costisitoare
i neplcute de cumprare i schimbare a sacilor din aspirator.
Centrele de tratare a cancerului Zeneneca Salick combina toate
tratamentele pentru cancer de care pacienii lor ar putea avea
nevoie sub un singur acoperi, aa fel nct acetia s nu trebuiasc
s alerge de la un centru specializat la altul, i s fac programri
separate pentru fiecare serviciu de care au nevoie.
Atragerea cumprtorilor prin funcionalitate i
implicare emoional
Competiia in orice industrie tinde sa fie convergenta nu numai
in jurul noiunii acceptate privind sfera produselor i serviciilor sale,
dar i n jurul a una sau doua baze de atracie. Unele industrii
concureaz n principal pe baza preului i funciei, bazate in mare
parte pe calculul utilitii; atracia lor este raional. Alte industrii
concureaz n principal pe baza sentimentelor; atracia lor este
emoional.
Totui, atracia exercitat de majoritatea produselor sau
serviciilor este arareori exclusiv de un fel sau altul. Fenomenul este
rezultatul modului in care companiile au concurat in trecut, fapt
care, in mod incontient, a educat consumatorii cu privire la
lucrurile la care trebuie s se atepte. Comportamentul companiilor
influeneaz ateptrile consumatorilor in mod ciclic. n timp,
industriile orientate spre latura funcional devin i mai orientate
spre aceasta latur; industriile orientate spre latura emoional
devin i mai orientate spre aceasta latur. Nu este de mirare c
cercetrile de pia dezvluie arareori nouti cu privire la ceea ce
vor consumatorii cu adevrat.
319
Industriile au clieni antrenai cu privire la ceea ce s se atepte.

Cnd sunt ntrebai ei rspund ca un ecou: mai mult din acelai
lucru, la un pre mai mic.
Companiile gsesc adesea bree pe pia atunci cnd sunt
dispuse s provoace orientarea funcional-emoional a industrie
lor. Am observat dou tipare des ntlnite. Industriile orientate spre
latura emoional ofer multe faciliti in plus, care mresc preul
fr s mreasc funcionalitatea. Eliminnd aceste elemente
putem crea un model de afacere mult mai simplu, mai ieftin, la un
cost mai mic, model binevenit din punct de vedere al clienilor.
Simetric, ntreprinderile orientate spre funcionalitate pot s insufle
o nou via produselor funcionale adugnd o doz de emoie - i
fcnd astfel, pot stimula o cerere nou.
Sa lum ca exemplu Starbucks, care a transformat un produs

funcional intr-unul emoional. La sfritul anilor 80, General Foods,
Nestl i Procter & Gamble dominau piaa cafelei din Statele Unite.
Consumatorii beau cafea ca parte a rutinei lor zilnice. Cafeaua era
considerata un produs uzual, caracterizat prin reduceri mari de pre
i o btlie strns pentru o cota de pia. Industria i nvase
consumatorii sa cumpere in funcie de pre, discount-uri sub forma
de cupoane si nume de firma (brand) care se construiesc greu de
ctre companii. Rezultatele au fost un profit foarte redus si o
cretere lent.
n loc s priveasc cafeaua ca un produs funcional, Starbucks

a nceput s transforme cafeaua intr-o experiena emoional, sau
n ceea ce consumatorii numesc oaz creat de cafea. Celei trei
mari companii menionate mai devreme vindeau un produs uzual
cafeaua la pahar sau can. Starbucks a vndut conceptul de loc de
consum al cafelei: cafeneaua. Aceste cafenele ofereau un loc ic
pentru ntlnire, un anumit statut, relaxare, conversaie i cafele
pline de creativitate. Starbucks a transformat cafeaua ntr-o
experien emoional i oamenii obinuii n cunosctori ntr-ale
cafelei, pentru care preul exagerat de 3 USD ceaca prea
aproape
320
rezonabil. Aproape fr nici o reclam, Starbucks a devenit brand-ul

naional cu marj de cinci ori mai mare dect media industriei
respective.
Ceea ce Starbucks a fcut pentru cafea, Swatch a fcut pentru
ceasurile de nivel mediu. Considerate mult timp un articol
funcional, aceste ceasuri erau cumprate pur i simplu pentru a
ine socoteala timpului. Citizen i Seiko, liderii in industrie, concurau
pe baza avansului din punct de vedere al funcionalitii, utiliznd
tehnologie cu quartz pentru a mbunti precizia, de exemplu, sau
fcnd monitoare digitale, care erau mai uor de citit. Swatch a
transformat aceste ceasuri in accesorii de moda.
SMN, compania elveian mam, a creat un laborator de

design n Italia, pentru a transforma ceasurile n articole moderne,
combinnd puterea tehnologiei cu fantezia. Purtai un ceas la
ncheietura minii, direct pe piele spune directorul Nicholas Hayek.
Poate fi o parte important din imaginea voastr. Am considerat c
dac am putea aduga emoie autentic produsului i un mesaj
puternic, am putea reui s dominm industria i s crem o pia
puternic. nainte de Swatch, oamenii cumprau n general un
singur ceas. Swatch a fcut din achiziiile repetate un standard. n
Italia, fiecare om are in medie ase ceasuri, pentru a se potrivi cu
diferitele sale dispoziii i look-uri.
The Body Shop a creat o bre pe pia prin deplasare ateniei

n direcia opus, de la atracia emoional la cea funcional.
Foarte puine industrii sunt mai orientate spre partea emoional
dect industria cosmetic. Industria vinde strlucire i frumusee,
sperane i vise, n aceeai msur n care vinde produse. n medie,
ambalajul si publicitatea constituie 85% din costurile companiilor de
cosmetice.
Eliminnd atracia emoional, Body Shop a realizat economii
fantastice la costuri. Din moment ce clienii nu obin nici o valoare
practic din banii cheltuii de industrie pentru ambalaje, Body Shop
utilizeaz simple sticle refolosibile de plastic. Body Shop cheltuie
puin pe publicitate pentru ca, din nou, clienii si nu obin nici o
321
valoare funcional din aceasta. Pe scurt, Body Shop, abia dac

arat ca o companie de cosmetice. Abordarea fcut de ctre
acesta companie - i accentul pus pe ingredientele naturale - a fost
att de reconfortant de simplu nct a ctigat clienii prin bun-sim
i a creat o bre pe pia intr-o industrie obinuit s concureze pe
baza unei formule de tipul ncercai i convingei-v.
n concluzie, pentru a i gsi un loc pe pia firmele trebuie s

i pun problema deplasrii elementului central al strategiei
de la competiie umr la umr la crearea unei bree pe pia
322
Limitele
convenionale
COMPETIIE
ale
UMR - LA -
competiiei
UMR
Industrie
CREAREA UNEI
BREE PE PIA
se concentreaz pe
abordeaz
industriile
rivalii din industrie
substituibile
abordeaz
Grup strategic
se concentreaz pe grupurile
poziia competitiv
strategice din
din
interiorul
interiorul grupului
industriei sale
strategic
Grup de
se concentreaz pe redefinete
cumprtori
mai
grupul de
buna servire a
grupului
cumprtori ai
de cumprtori
industriei
abordeaz
Scopul produsului i se concentreaz pe produsele
ofertei de servicii
maximizarea valorii complementare i

produsului i pe
ofertele de
oferta
servicii care
de servicii din
interiorul
depesc limitele
granielor industriei
sale
industriei sale
Orientarea
funcional
gndete dintr-o
se concentreaz pe nou
emoional a unei
mbuntirea
perspectiv
orientarea
industrii
performanei
funcional
preului in
emoional a
combinaie cu
orientarea
funcional
emoional a
industriei sale
323
industriei sale
Desigur gsirea unei bree pe pia poate constitui o premis

de succes necesar dar nu i suficient. Managerii trebuie s fie
permanent contieni de particularitile mediului n care i
desfoar activitatea, i s adapteze strategia firmei la modificrile
mediului.
Statistica arat c atunci cnd condiiile afacerilor se schimb,

cele mai de succes companii sunt cele care se adapteaz cel mai
ncet. Pentru a nu rmne n urm, conducerile companiilor trebuie
s neleag adevratele cauze ale ineriei de corporaie.
Unul dintre cele mai obinuite fenomene din lumea afacerilor

este n acelai timp unul dintre cele mai uimitoare: cnd companiile
de succes se confrunt cu schimbri marcante de mediu, cel mai
adesea nu reuesc s rspund la acestea in mod eficient.
Incapabile s se apere n faa concurenilor narmai cu
produse noi, tehnologii sau strategii, ei i vd vnzrile i profiturile
scznd, cei mai muli salariai plecnd i valoarea aciunilor
prbuindu-se. Unele, n cele din urm, reuesc s-i revin - de
obicei dup grele perioade de restructurri i liberalizri dar multe
din ele nu reuesc.
Problema nu const n incapacitatea de a aciona, ci n
incapacitatea de a aciona aa cum trebuie. Exista multe motive
pentru apariia acestei probleme pornind de la ncpnarea
conducerii pn la incompetena pur dar unul dintre cele mai
ntlnite este ipostaza denumit inerie activ.
Ineria activ este tendina unei companii de a urma tipare,
modele de aciune dinainte stabilite chiar ca rspuns la schimbri
dramatice de mediu. Blocai n modul de a gndi i lucra care le-a
adus succes n trecut, liderii de piaa pur i simplu i accelereaz
activitile tradiionale.
324
Pentru a vedea potenialul destructiv al ineriei active s lum

exemplul firmei Firestone Tire. Au fost lideri de piaa n industriei de
anvelope i a euat n procesul de ntmpinare a schimbrii; i asta
nu pentru c nu a acionat, ci pentru c nu a acionat n mod
adecvat.
La nceputul anilor 1970, compania Firestone se bucura de 7
decenii de cretere economic netrerupt. Sttuse n vrful
industriei de anvelope din Akron, Ohio, alturi de rivalul su
Goodyear. Managerii de la Firestone aveau o viziune foarte clar
privind poziia i strategia companiei. Ei vedeau pe cei trei mari
productori de automobile din Detroit drept clieni cheie, pe cei de
la Goodyear i pe ali mari productori de anvelope drept
concureni, i simpla lor grij era doar de a face fa creterii
constante a cererii de anvelope.
Compania devenise monumentul propriului su succes. Cultura

i operaiunile ei reflectau viziunea fondatorului, Harvey
Firestone,Sr., care a dorit ca clienii i angajaii si s fie tratai ca
fcnd parte din familia Firestone. Clubul de agrement Firestone
era accesibil tuturor angajailor, indiferent de poziie, i Harvey
nsui meninea relaii de prietenie cu directorii executivi ai
constructorilor de automobile (de altfel, nepoata sa s-a mritat cu
nepotul lui Henry Ford). Firestone crease manageri dinamici i loiali
valorilor i viziunii companiei.
Alocrile de capital i procesele operative ale companiei erau

astfel concepute nct s exploateze cererea de anvelope n
cretere prin introducerea rapid de noi capaciti de producie.
Angajaii direct implicai n producie identificau oportunitile pieei
i le transformau n propuneri de investiii n capaciti adiionale.
Managerii de mijloc selectau apoi cele mai promitoare propuneri
i le prezentau managerilor executivi care aveau tendina s aprobe
n grab recomandrile fcute.
Trainicul succes a dat companiei un sens uniform n ceea ce

privete strategiile i valorile sale, relaiile cu clienii i personalul i
procesele de investiie. Pe scurt, compania avea, nc de la
nceputul secolului, o formul clar pentru succes.
325
Fr veste, ns, totul s-a schimbat. O companie francez,

Michelin, a introdus anvelopa radial pe piaa SUA. Avnd la baz o
inovaie n proiectare, radialele erau mai sigure, aveau o via mai
lung i erau mai economice dect anvelopele tradiionale. Deja
dominau pieele europene i atunci cnd Ford a declarat n 1972 c
toate mainile sale noi vor avea radiale, era clar c ele vor domina
i piaa SUA.
Compania Firestone nu a fost surprins de venirea radialelor.
Datorit vastelor sale aciuni n Europa, fusese martor n mod
direct la adoptarea radialelor de ctre pieele europene n anii 1960.
Fcuse i unele previziuni care indicau clar c radialele vor fi
acceptate i de constructorii auto i de consumatorii din SUA. Astfel
c, n grab, Firestone a investit aproape 400 de milioane de dolari
mai mult de 1 miliard la valoarea de astzi a dolarului n producia
de anvelope radiale, construind o uzin noua i convertind altele
existente.
Chiar dac rspunsul companiei a fost rapid, el a fost departe

de a fi i eficient. A investit n noul produs dar a rmas ataat
vechilor obiceiuri de munc. In loc s-i regndeasc procesele de
producie, doar le-a sporit puin, cu toate c fabricarea radialelor
cerea standarde de calitate mult mai ridicate. Mai mult chiar,
compania a ntrziat nchiderea multor fabrici care produceau
anvelope tradiionale, n ciuda unor caracteristici de iminent
nvechire. Ineria activ preluase conducerea.
n 1979, compania Firestone avea mari necazuri: uzinele sale
lucrau la o capacitate anemic de 59%, nchiria depozite pentru a-i
depune stocurile de anvelope nevndute, era serios afectat de
contramandri costisitoare i stnjenitoare, iar vnzrile interne
sczuser cu mai mult de 200 de milioane de dolari. Dei pe
ansamblu, vnzrile de anvelope n SUA era n stagnare, mai ales
deoarece radialele aveau o durata de viaa de dou ori mai mare
dect cele tradiionale, conducerea de la Firestone rmsese fidel
presupunerii de cretere continu a cererii, spunnd consiliului de
administraie c nu vedea nici un motiv pentru nchiderea uzinelor.
Toate analizele i aciunile lor au euat. Compania a cedat cea mai
mare parte a cotei sale de pia interne companiilor strine i a
rezistat la dou oferte de preluare
326
ostil nainte de 1988 cnd a fost achiziionat de Bridgestone, o

companie japonez.
Cele patru elemente cheie ale ineriei active

Pentru a nelege de ce companii de succes ca Firestone dau
gre, este necesar s examinm originile succesului lor. Cele mai
multe afaceri prospere i datoreaz situaia unei formule noi i
competitive o combinaie distinct de strategii, procese, relaii i
valori care le difereniaz de celelalte. Pe msur ce formula are
succes, clienii se nmulesc, muncitorii talentai se nghesuie s
fac parte din colectiv, investitorii ridic cursul aciunilor, iar
concurena rspunde cu cel mai sincer compliment imitaia. Toate
aceste rspunsuri pozitive ntresc ncrederea managerilor c au
gsit cel mai bun drum de urmat i i concentreaz energiile n
lustruirea i extinderea sistemului.
n mod frecvent ns, sistemul devine rigid. Ideile noi, care au

generat succesul iniial, sunt nlocuite de un devotament rigid fa
de vechile obiceiuri. Cnd apar schimbrile ns, formula ce a adus
atta succes acum aduce eecul. In particular, se ntmpl patru
lucruri:
1. Schemele strategice devin orbitoare. Schemele

strategice sunt modele mentale care traseaz modul n care
managerii vd lumea. Schemele ofer rspunsuri la ntrebri cheie:
n ce tip de afacere ne aflm? Cum crem valoare? Care ne sunt
concurenii? Care clieni sunt vitali i care pot fi ignorai?. Schemele
strategice ale managerilor de la Firestone, de exemplu, se
concentrau asupra concurenilor din Akron i a clienilor din Detroit.
Schemele permit i analiza evoluiei diferitelor date.
ns aa cum schemele strategice i ajut pe manageri s
vad, ele pot s-i i lege la ochi, s-i orbeasc. Prin concentrarea
ateniei lor n mod repetat asupra anumitor lucruri, schemele i pot
determina s cread c acestea sunt singurele care
327
conteaz. n consecin, schemele pot restrnge viziunea

mpiedicndu-i pe oameni s observe noi opiuni i oportuniti.
Dei Firestone concurase pe picior de egalitate cu Michelin n
Europa, i asistase la ascensiunea rapid a anvelopelor radiale,
liderii si tot nu au putut s vad compania francez ca pe un
concurent de temut n cadrul pieei lor interne. Pe msur ce
schemele strategice devin tot mai rigide, noile informaii sunt
deseori ignorate sau interpretate greit.
Din pcate, transformarea schemelor strategice n elemente
orbitoare este regula i nu excepia n cea mai mare parte a
aciunilor umane.
Cnd conducerea de la Xerox a examinat cmpul competiional n
anii 1970 i-a vzut pe IBM i Kodak drept adversarii si, pe cei
40000 de ageni i reprezentani drept soldaii si, iar tehnologiile
sale patentate drept aprtoare de netrecut. Schemele companiei
Xerox i-au permis s resping tentativele repetate ale concurenilor
de a-i ataca cota de pia, dar au legat-o la ochi n faa noii
ameninri reprezentate de lupttori de gueril precum Canon i
Ricoh .
Odat ce conducerea Xerox i-a dat seama de magnitudinea
ameninrii reprezentat de noii intrai, a lansat agresiv, dar cu
ntrziere, o serie de programe de calitate, proiectate s-i nving
pe japonezi pe propriul lor teren. Aceast iniiativ a stvilit
pierderile cotei de pia a companiei Xerox, iar victoria sa asupra
japonezilor a fost trmbiat n cri cu titlul de genul: Xerox:
Samuraiul American. Concentrarea asupra nvingerii japonezilor, ns,
i-a distras pe cei de la Xerox de la btlia pentru calculatorul
personal. La timpul respectiv, centrul de cercetare al companiei, de
la Palo Alto, testa pentru prima dat tehnologii care au stat la baza
calculatorului personal, inclusiv interfaa grafic cu utilizatorul i
mouse-ul. Xerox nu a mai putut fructifica aceste oportuniti pentru
c fuseser orbii de schemele strategice.
2. Procesele se transform n rutin. Cnd o companie

hotrte s fac ceva nou, angajaii de obicei ncearc diferite
modaliti de a-i face datoria. Odat ce au
328
gsit modalitatea care merge cel mai bine, sunt tentai s se fixeze
pe procesul ales i s nceteze cutarea altor alternative.
Concentrarea pe un singur proces genereaz timp liber i energie
pentru alte activiti, duce la creterea productivitii, cci angajaii
capt experien n realizarea operaiilor, i de asemenea
genereaz o predictibilitate operaional foarte necesar n
coordonarea unei organizaii complexe.
Dar, precum schemele strategice, procesele prestabilite capt
o identitate proprie. nceteaz s mai reprezinte intermediari pentru
un final devenind ele nsele sfritul. Oamenii urmeaz procesele
nu pentru c sunt bine cunoscute i uor de realizat. Sunt pur i
simplu obiceiuri. Odat ce un proces devine rutin, i mpiedic pe
angajai s ia n considerare alte modaliti de a munci.
Alternativele la procese nu sunt considerate i cu att mai puin
ncercate. Ineria activ se instaleaz.
La Firestone, rutinizarea proceselor a fost unul din obstacolele
majore ale unui rspuns efectiv la tehnologia radial. Compania a
avut probleme cu fabricaia i calitatea deoarece a ncercat s
acomodeze producia radialelor doar prin sporirea proceselor
existente. Firestone producea anvelope pe care nimeni nu le dorea,
deoarece avea capaciti de producie peste necesar. Managerii nu
erau tocmai dornici s-i propun propriile uzine spre nchidere. De
asemenea, compania nu a reuit s aduc oameni cu noi puncte de
vedere deoarece, procesul de recrutare i avansare a personalului
se baza pe crearea unui mod de gndire uniform i loial. Chiar dac
se lupta cu schimbrile, compania continua s angajeze oameni la
fel ca noi. In 1972, toi managerii de vrf de la Firestone i
petrecuser ntreaga lor carier la companie, 2/3 fuseser nscui i
crescui n Akron i 1/3 urmaser paii tailor lor.
McDonalds este un alt exemplu de companie ale crei rutine
au determinat nite rspunsuri monotone la schimbarea
condiiilor pieei. La nceputul anilor 1990, manualul gigantului n
fast-food cuprindea 750 de pagini detaliind fiecare aspect al
afacerii. Ani de-a rndul, concentrarea asidu a companiei asupra
unor procese standardizate, toate dictate de la sediul central, au
ajutat-o s-i impun formula n pia dup piaa, asigurnd
consistena i eficiena care atrgeau clienii i
329
nspimntau concurenii. n anul 1990, ns, McDonalds se afla n

impas. Clienii cutau alte produse, mai sntoase, iar concurenii,
precum Burger King i Taco Bell, investeau n schimbarea gusturilor
lansnd noi produse pe meniu. McDonalds a rspuns mai lent la
schimbri. Punctul su forte consacrat intensificarea proceselor de
producie n mas se transformase ntr-o slbiciune. Cernd ca
deciziile privitoare la meniu s treac pe la sediul central, compania
nbuea inovaia i ntrzia aciunea.
3. Relaiile devin piedici. Pentru a avea succes fiecare

societate trebuie s stabileasc relaii cu clienii, angajaii,
distribuitorii, creditorii i investitorii..
Harvey Firestone, Sr., a pstrat relaii apropiate cu clienii
si, a acordat mprumuturi din propriul buzunar distribuitorilor de
anvelope afectai de Marea Depresiune i a socializat cu foarte muli
din directorii si executivi. Firestone, la fel ca ali antreprenori de
succes, a esut urzeala tranzaciilor economice cu reele de relaii
sociale pentru a-i ntri estura companiilor lor.
Cnd condiiile se schimb, ns, companiile observ c
relaiile lor s-au transformat n piedici, care le limiteaz flexibilitatea
i le conduce spre ineria activ. Nevoia de a menine relaiile
existente cu clienii poate mpiedica companiile s lanseze noi
produse sau s se concentreze pe noi piee.
Kirin Brewery, de exemplu, a preluat dup Al 2-lea rzboi
mondial controlul unei cote impresionante de 60% din piaa
japonez a berii, stabilind puternice relaii cu oameni de afaceri,
dintre care cei mai muli primiser berea tare a companiei ca raie
n armat. n anii 80, Kirin a ezitat s-i ndeprteze principalii
clieni oferind pe pia berea seac, la mod, preferat de tineri.
Rspunsul ntrziat al lui Kirin a permis companiei Asahi Breweries
s-o ajung din urm i apoi s-o nlocuiasc, devenind lider de pia.
Managerii se pot gsi de asemenea constrni de relaiile cu

angajaii, aa cum ilustreaz istoria companiei Apple Computer.
Viziunea celor de la Apple cu
330
privire la calculatoarele elegante i la cultura libertii de voin a

atras pe unii dintre cei mai creativi ingineri din lume, care au creat o
serie de produse de mare succes printre care Apple II, Macintosh i
PowerBook. Pe msur ce calculatoarele au devenit o necesitate,
Apple a tiut c sntatea sa economic depindea de abilitatea de a
reduce costurile i timpul n care produsele ajungeau pe pia.
Impunerea disciplinei necesare n acest sens, era ns mpotriva
culturii Apple, iar managementul de vrf s-a vzut frustrat de
fiecare dat cnd ncerca s exercite mai mult control. Inginerii pur
i simplu au refuzat s-i schimbe modul de lucru. Relaiile cu
angajaii creativi care i-au permis creterea economic anterioar
au mpiedicat-o n cele din urm s rspund la schimbrile de
mediu.
i relaiile cu distribuitorii pot deveni piedici. Dell s-a ridicat

deasupra celorlali productori de calculatoare vnznd direct
clienilor. Hewlett Packard si IBM au copiat mai trziu modelul
temndu-se de un afront din partea detailitilor care rspundeau de
cea mai mare parte vnzrilor lor. Companii aeriene, ca Lufthansa,
British Airways i KLM, se confruntau cu aceeai problem. Nu s-au
grbit s promoveze vnzrile directe prin Internet, de exemplu
pentru c nu voiau s intre n conflict cu activitatea ageniilor de
turism pe care se bazau s le vnd biletele.
4. Valorile se consolideaz n doctrine. Valorile unei

companii reprezint ansamblul principiilor, crezurilor pstrate cu
sfinenie, care i unete i-i inspir pe oameni. Valorile definesc
modul n care angajaii se vd pe ei nii i pe patroni. Omul de la
Firestone, de exemplu, reprezenta loialitatea fa de companie i
angajamentul fa de comunitate. Valorile genereaz fora ce
menine ntr-un tot vastele operaiuni ale companiei.
Pe msur ce companiile ajung la realitate valorile devin
deseori reguli rigide care sunt legitime doar pentru c au fost
pstrate cu sfinenie n trecut. Pe msur ce acest lucru se
ntmpla, valorile nu mai reprezint o surs de inspiraie, iar
puterea sa
331
de coeziune degenereaz ntr-o tendin reacionar de ascundere

n faa ameninrilor. Rezultatul este din nou ineria activ.
Constantul declin al firmei Polaroid ilustreaz modul cum
valorile odat pline de energie pot deveni o frn n evoluia unei
firme. Fondat de inventatorul Edwin Land, Polaroid s-a ridicat
promovnd pentru prima dat o serie de tehnologii extraordinare
precum fotografia instant. Cu timpul ns, concentrarea firmei pe
cercetarea de nalt nivel s-a transformat i n dezinteres pentru
celelalte activiti ale afacerii. Marketingul i finanarea au fost
considerate relativ lipsite de importana, atta timp ct compania
avea tehnologie de vrf. Considernd progresele tehnologice mai
importante dect orice altceva, managerii de la Polaroid au
continuat s investeasc puternic n cercetare fr s ia n
considerare posibilul rspuns al clienilor. Deloc surprinztor,
vnzrile au stagnat. Astzi compania valoreaz doar 1/3 din oferta
fcut de un investitor in 1989.
Cum putem depi ineria activ?

Succesul duce la ineria activ, iar ineria activ duce la eec.
Este eecul o consecina inevitabil a succesului? n afaceri cel
puin, rspunsul este nu. Companiile de succes pot evita, sau
mcar depi ineria activ. n loc s se ntrebe Ce ar trebui s
facem?, managerii ar trebui s ntrebe Ce ne ine n loc?. Aceast
ntrebare atrage atenia spre problemele ce trebuie analizate:
schemele strategice, procesele, relaiile, valorile, care pot submina
aciunea canaliznd-o n direcia greit.
Majoritatea companiilor care lupt s se menin au o anumit idee

n legtur cu ceea ce trebuie s fac. Ele au vrafuri de rapoarte de
la analiti din interior i de la consultani din exterior, toate pline de
acelai tip de recomandri. Liderii de la Firestone erau contieni de
superioritatea anvelopelor radiale. Problema lor era c nu
nelegeau de ce vechile formule de succes i mpiedicau s
rspund la schimbri.
332
Chiar i dup ce o companie a ajuns s neleag obstacolele

pe care le nfrunt, ar trebui s reziste impulsului de a aciona n
prip. Unii specialiti n afaceri i sftuiesc pe manageri s modifice
simultan fiecare aspect al afacerii, s determine o revoluie n
interiorul organizaiei lor. Presupunerea lor este c vechile formule
trebuie abandonate n totalitate, cu ct mai repede cu att mai
bine. Exist riscul, ns c ncercnd s schimbe totul dintr-o data,
managerii deseori i distrug competene cruciale, distrug reeaua
de relaii sociale care a fost esut ani de-a rndul i dezorienteaz
att pe clieni ct i pe angajai. O revoluie provoac un oc
sistemului, iar uneori ocul se dovedete a fi fatal.
Iat ce s-a ntmplat atunci cnd Firestone a recunoscut n cele

din urm obstacolele care o mpiedicau s reueasc. n 1980,
consiliul de administraie a adus un administrator cunoscut pentru
curajul su. Acesta nu a pierdut timpul: a nchis 5 din cele 14 uzine
interne, a afectat relaiile ndelungate cu unii clieni, a nlocuit
procesul de capitalizare de tip de jos n sus cu cel strict de tip de
sus n jos i a instalat n posturile cheie o echip de manageri din
exterior.
Revoluia noului administrator a salvat Firestone de la faliment,
dar a lsat-o ntr-o situaie grea pentru evoluia ulterioar. Echipa
de manageri externi a renunat la unele dintre cele mai
promitoare afaceri ale companiei i a investit puternic n
distribuia cu amnuntul a anvelopelor, n ciuda sfaturilor
prevenitoare ale celor din interior care tiau c magazinele
companiei nu au fost niciodat profitabile. Compania abia i mai
duce zilele.
Prin contrast, Goodyear a urmat un alt drum. Respectndu-i
motenirea de corporaie, dar nermnndu-i pe veci ndatorat, ea
s-a adaptat la noul mediu competiional printr-o serie de schimbri
bine gndite, evitnd revoluia. Compania i-a redus capacitatea de
producie pentru anvelopele tradiionale, respectndu-i totui i
angajamentele faa de muncitori i comunitate. Unde a fost posibil a
convertit fabricile existente la producia radial sau a construit noi
ateliere adiacente uzinelor nchise, reinnd cea mai mare parte a
angajailor i tempernd astfel
333
tulburrile sociale. n timp ce Firestone i reducea drastic nivelul

serviciilor fa de clieni, Goodyear a continuat s investeasc n
relaiile sale cu clienii, punnd bazele unei creteri viitoare.
Dac a aprut vreodat un candidat la revoluie, acesta a fost
IBM in 1993. Cnd Lou Gerstner a preluat conducerea la IBM, s-a
trezit la o companie care pierduse mai mult de 16 miliarde de dolari
n trei ani, fusese catalogat de revista Fortune drept un dinozaur i
era pe punctul de a fi divizat n treisprezece pri care urmau s fie
vndute una cte una. Gerstner a tulburat cultura fr orizont de la
IBM i a redus costurile, dar n acelai timp a pstrat i alimentat
multe din punctele sale forte tradiionale. Gerstner a pus accentul
pe reputaia reprezentat de stabilitatea i responsabilitatea de la
IBM. A asigurat clienii corporaiei c se vor putea baza pe IBM s-i
ajute s se mute ntr-o lume a calculatoarelor n reea. n loc s
abandoneze schema strategic de la IBM, Gerstner a extins
serviciile i achiziionat programe ce completau echipamentele hard
produse de IBM, compania putnd astfel oferi soluii complete
nevoii de tehnologie a clienilor. Strategia lui Gerstner de a
transforma IBM prin nnoire i nu prin revoluie a reuit peste
ateptri, ducnd la o cretere cu mai mult de patru ori a cursului
aciunilor i poziionnd-o ca lider n domeniu i n secolul urmtor.
Concluzia este c nu exist reete ale succesului n afaceri.

Exist ns necesitatea ca managerii s cunoasc mediul i
organizaia, s identifice oportunitile i ameninrile i s creeze
strategii care s permit afacerii lor s ias din cursul normal al
particularitilor unei industrii i s creeze noi condiii n cadrul
industriilor obinnd astfel avantajul competitiv.
334
BIBLIOGRAFIE
1. Adizes, I.
Les cyches de vie de lentreprises Diagnostic et

therapie, Editura Organisateor, Paris, 1991
Diagnostic et decision strategiques, Editura
2. Atamer, T.,
Calori, R.
Dunnod,
Paris, 1998
La stratgie de relation client, Editura
3. Alard, P.,
Dirringer, D.
Dunnod,
Paris, 2000
Les stratgies de coopration industrielles,
4. Alionat, B.
Editura
Economica, Paris,
1998
5. Allaire, Y.,
Frirotu, M.
6. Ansoff, I.
Economi
Editura c,
Management strategic,
Bucureti,
1998
Stratgie du dveloppement de lentreprise,
Editura
Organisation, Paris,
1993
Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti,
2000
7. Bgu, C.,
Deac, V.
8. Blanche, D. Introduction au nouveau marketing, Editura Dunod,
Paris, 1979
9. Ban, P.
10 Bcaru, B.
Place de la logique dans le diagnostic dentreprise

Les cahiers du diagnostic dentreprise, nr.
1,
decembrie, 1987
Management strategic, Editura Teora,
Bucureti,
1997
335
Sistemele strategice ale ntreprinderii,

11 Brbulescu, C.
Editura
Economic, Bucureti,
1999
Segmentation and Positionning in a Basic
12 Bennion, M.
Industry,
Industrial Marketing Management nr. 16,

1987
13 Berenson, C.
.
Ladaptation du responsable des achats au cycle de

vie du produit, Journal of Purchaising, mai
1967
14 Bessis, J.
Capital risque et finacement des entreprises,
Editura Economica, Paris, 1996

Le champ strategique de lentreprise,
15 Bidault, Fr.
Editura
Economica, Paris,
1988
u
cham
Lapprovisionnement n
nouveau p
dapplication pour le marketing, ASSA, 1982
Modlisation du choix dun partenariat,
Revue
Franais de Gestion, 114/1997
Lanalyse stratgiques moderne, Harvard
Basines,
1998
Harvar
modernne, d,
Lanalise
strategique
Lexpansion, 1993
Diagnostic et changement, Editura
Organisation,
Paris,
1991
21 Brown, G.
Le diagnostic dentreprise, Editura
16 Blackburne, B.
.
17 Blanchat, F.
.
18 Bodinat, H.
.
19 Bodinat, H.,
.
Meruer, V.
20 Bottin, C.
Entreprise
.
Moderne, Paris,
1978
22 Bruel, O.
.
Politique dachat et gestion des approvisionnements,

336
Prospective et comptitivit, Editura

23 Buigues, P. A.
McGraw-Hill,
Paris, 1985
Segmentation stratgiques,
24 Calori, R.,
Encyclopedie du
Management, Editura Unibert, Paris, 1991
Petit, G.
Economia i gestiunea ntreprinderii,

25 Crstea, Gh.,
Editura
Economic, Bucureti, 1999
Prvu, Fl.
Caracterizarea furnizorilor prin condiiile

26 Crstea, Gh., .a.
oferite
consumatorilor n Management i
gestiune n
economia de pia, Craiova, 1993
Asigurarea i gestiunea resurselor
27 Crstea, Gh.
.
28 Ciobanu, I.
.
29 Crance, Ph.
30 Croutsche, J. J.
.
31 Dusgardins, B.
.
32 Dessange, P.
materiale
Marketingul aprovizionrii, Editura
Economic,
Bucureti, 2000
Management strategic, Editura Polirom,
Iai, 1998
Mesures de satisfaction et nouvelles
armes de
fidelisation en marketing industrial,
Revenue
Franais du Marketing, 173-174/1999
Force de vente: realit et perspectives,
Editura Eska,
Paris, 1995
Le nouvele environnement international,
Editura
Dunnod, Paris, 1997
Anticper les consquences des
alliances, Revue
.
Garrette, B. Franais de Gestion, 144/1997
33 Dickson, G.
An analysis of vender selection
Systems and
.
Decisions, Journal Pouchasing nr. 1/1966
34 Dinu, E.
Editura
.
Strategia firmei.Teorie i practic,
337
Economic, Bucureti, 2000

Tehnologie et stratgie dentreprise,
35 Dussange, P.,
Editura
McGraw-Hill, Paris, 1987
Ramanantsoa, B.
36 Fontange, G.
Pourquoi segmenter votre sisteme de production?,
Harward Lexpansion, Printemps, 1983

Market.tudes et recherches en
marketing.
Fondements. Mthodes, Editura Mathan,
paris, 1993
37 Frank, R., E.,

.
Pras, B.,
Raux, E.
Les stratgies dalliance, Editura Economica,

38 Garrette, B.,
Paris,
1995
Dussange, P.
Achat industriel et marketing, Editura

39 Gauchet, J.
Village
Mondial, Paris, 1995
40 Gervais, M.
.
45 Gould, J., P.,

.
Ferguson, C., E.
Controle de gestion et planification de lentreprise,

Gestion de la production, Editura Economica,
Paris,
1988
Prospective et planification strategique,
Editura
Econommica, Paris, 1985
Stratgie pour une entreprise comptitive,
Editura
Economica, Paris, 1989
Economie managriale, Editura
Montcherstien,
Paris, 1989
Theorie microeconomique, Editura
Economica,
Paris, 1990
46 H. E. C.
Strategor: stratgie structure, dcision, identit,
41 Giard, V.
.
42 Godat, M.
.
43 Gonilart, E., J., X.
.
44 Gosse, B., .a.
.
.
47 Hatem, F.
.
Editura Inter Editions, Paris, 1988

La prospective Pratiques et Mthodes,
Editura
338

48 Hax, A.,
Planification stratgique et matrice economique,
Editura Harvard Busines, Paris,

1985
Majluf, N.
Le planning stratgique aprs la BCG,

49 Hax, A.,
Editura
Harvard Busines, Paris,

1985
Majluf, N.
Management. Stratgie et organisation,

50 Helfer, J., P.,
Editura
Vuilbert, Paris, 1993
Kolika, M.,
Orsoni, J.
Management stratgique et comptitivit, De

51 Ingham, M.
Boeck
Universit, 1995
52 Ionescu, L.
Analiza riscului n creditare, Editura I.B.R.,
Bucureti, 1999
53 Jofre, P.,
.
Koening, G.
54 Kinsey, Mc.
.
55 Ladwein, Rh.
.
56 Lanciaux, C. C.
.
57 Learned, E. P.,
Editu
ra
Stratgie dentreprise, antimanuel,

Strategic Management, Editura Prentice-Hall,
1984
Le comportement du consommateur et de lacheteur,
Stratgies de la rcompense, E.S.F., Paris,
1990
Business Policy, Text and Cases, Editura
Irwin, 1969
Christensen,
C. R.,
Andrews, K. R.,
Guth, W. D.
58 Lebraty, J.,
.
Teller, R.
Ingnierie du diagnostic global dentreprise,

Editura
Liaisons, Paris, 1999
59 Leenders, Fearou
.
Nollet
60 Malaval, Ph.
La gestion dea approvisionnement et des matiee,

Editura Gaetan Marin, Montreal, 1993
Marketing business to business, Editura Publi
Union,
339
Paris, 1996
Typologies des marques industrielles,
61 Malonal, Ph.
Revue Fraais
du Marketing, 173-174/1999
Du comportement dachat industriel au
62 Mardjak, T.
marketing
des relations daffaires, Revue Franais

du
Marketing, 173-174/1999
Le diagnostic dentrprise, Editura
63 Marion, A.
Economica,
Paris, 1993
Gestion de production, Editura
64 Martin, C.
Organisation, Paris,
1989
Stratgie, Editura Vuilbert-Gstion, Paris,
65 Martinet, A., C.
.
66
.
67
.
68
.
69
.
1983
Analyses stratgiques: problmes,

Math, J., C.,
mthodes,
Brandovy, O., B. solutions, Editura Economica, Paris, 1995
Marketing industriel, Editura Economica,
Michel, D.,
Paris,
Salle, R.,
1996
Vala, P., J.
Executive Policy and Strategic Planning,
Nichols, T., J.
Editura
McGraw-Hill, 1977
Nicolescu O.
Strategii manageriale de firm, Editura
(coord.)
Economic,
Bucureti, 1996
Management, Editura Economic,
70 Nicolescu, O.,
.
Verboncu, I.
71 Niget, Pr.
Bucureti, 1999
Coment vendre les produits industriels,
.
72 Oral, S.
.
73 Paroz, R., M.
.
Editura
Organisation, Paris, 1977
Management Stratgique de
lEntreprise, Editura
Vuilbert, Paris, 1993
Lapprovisionnement au travers de
levaluations,
340
Revue Approvisionnement Achat, iulie

1979
Le marketing achat, Editura Organisation,
74 Perrotin, R.
Paris,
1992
Managerial attitudes and performancer,
75 Porter, L., W.
Editura
Irwin and Dorcey, Ilinois, 1968

Comparative Advantage of Nations, The Mac
76 Porter, M.
Millan
Press Ltd., London, 1990
77 Porter, M.
Comparative Advantage. Creating and Sustaining

Superior Performance, The Free Press, New
York,
1985
Competition in Global Industries, Harvard

78 Porter, M.
Business,
1986
Choix stratgiques et concurrence,
Editura
79 Porter, M.
.
80 Rink, D.
.
La cycle de vie du produit theorie et pratique chez

les responsables des achats, Revue
Franais du
Marketing, 1978
81 Russu, C.
.
Management Strategic, Editura All Beck,

Bucureti,
1999
82 Savall, H.,
Ingnierie strategique du Roseau, Editura
Zara, V.
83 Tarondeau, J. C.
.
84 Tarondeau, J., C.
85 Tarondeau, J., C.
Strategie industrielle, Editura Vuilbert, Paris,

1998
Produits et technologies, choix politiques de
Gesti
industrielle,
Dalloz
on
lentreprise
Management, Paris,
1987
Organisation de la production: le miracle
japonaise
341
a la porte de la France, Revue

Franaise de
Gestion, martie-aprilie, 1989
La strategie dentreprise, Editura
86 Thitart, R. A.
McGraw-Hill,
Paris, 1988
Lacte dachat et la politique
87 Torondeau, J., C.
dapprovisionnement,
Editura Organisation, Paris, 1979

La discipline des leaderson du marche:
88 Treacy, Mh.,
choisir nos
.
Wiersenua, F. clients, recentrer nos efforts, dominer nos
marches,
Editura Revue Franais du Marketing, 173174/1999
Lentreprise et son environnement
89 Trialoire, G.
economique,
Editura Dallaz, Paris, 1994

Diagnosticarea firmei.Teorie i practic,
Editura
Tehnic, Bucureti, 2001
Le management stratgique, Editura
Armand Colin,
Paris, 1992
90 Verboncu, I.,
.
Popa, I.
91 Weill, M.
.
92 Zorlenan, T.,
.
Burdu, E.,
Cprrescu, G.
93 Zorlenan, T.,
.
Crstea, Gh., .a.
Managementul organizaiei, Editura

Economic,
Bucureti, 1998
Economie managerial, Editura
Metropol-URA,
Bucureti, 1993
342

Supc

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Supc

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

1.2.2. Selectarea i concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare

4.3.1. Segmentarea pieei de desfacere.................................................................................... 134

4.3.2. Diagnosticarea cererii...................................................................................................

4.3.2.1. Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii............................. 136

4.3.5. Identificarea oportunitilor i ameninrilor pe 16

5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator- 20

6.1.1. Factori ce determin intensitatea competiiei n cadrul

6.2.1. Avantajul costului.......................................................................................................... 213

7.1.1. Barierele de intrare pe pia: definire i tipologie........................................................ 231

7.1.4. Msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou 24

7.2. ANALIZA STRATEGIC A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE.................................................................................... 243

A INFLUENEI PUTERII PUBLICE. STATUL

Diminuarea impactului negativ al acestor mutaii, respectiv

1.1.1. Analiza strategic

Rezult c analiza strategic presupune un diagnostic al

Observaie: Analiza nu se realizeaz succesiv, ci se acord

seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea

satisfacerea unei cereri;

n general, o strategie poate fi definit ca un ansamblu de

- fixarea contribuiei firmei, acionarilor, salariailor, clienilor,

Raportul dintre managementul strategic analiza strategic i

Este evident c, indiferent de tipul de management, a face

- orizontul de timp era de 2-3 ani i aceasta n condiiile n care

- n evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului i

preul estimat va fi cel corect (5 $/bucat), dar este foarte

1.2. Sfidrile dezvoltrii firmei la nceputul mileniului

Este larg acceptat gruparea tipologic a firmelor, dup spiritul

Faza 3 - produce ce s-a vndut deja.

Observaie: managementul birocratic nu reprezint o stare

Firmele care funcionau n aceste condiii se spune c

funcia de producie. Aceast abordare, este specific unei

marketingul are ca principal obiectiv anticiparea

Firmele care au reuit (reuesc) s valorifice foarte bine

apariia unora noi: funcia de vnzri, funcia de marketing, funcia

Observaie: Dac istoric se poate spune c economia de

1.2.1. Sfidrile mediului ambiant la nceputul mileniului

concentreaz n domeniul costurilor, al flexibilitii i calitii. n ce

Creterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor

Reducerea rentabilitii investiiilor are drept cauze pe de

dezvoltare. Pe de alt parte reducerea rentabilitii este rezultatul

Presiunea costurilor asupra preurilor se manifest n

Bruno Desgardins identific apte diferene majore n raport cu

a aprut conceptul autoturism de client (individualizat pe un

1.2.2. Selectarea i concentrarea asupra punctelor forte

- o faz de cretere extern.

Creterea extern este necesar pentru fortificarea nielor de

B. Flexibilitatea portofoliului de activitate se manifest

Integrarea n aval pentru creterea valorii adugate se

Pentru a evita asemenea situaii productorii sunt motivai s

- ntreprinderea trebuie pe ct posibil s caute s figureze

2.1. Mediul ambiant al firmei

Teoria macroeconomic apreciaz c nsi firma este o

Mediul intern se refer la ansamblul influenelor care sunt

Rezultatele obinute n urma unor strategii vor depinde n mod

2.2. Mediul concurenial necesitatea unei analize

n concluzie, analiza mediului concurenial este oportun i

2. pentru a identifica i evalua variantele de aciune strategic i

a) n cazul unei singure activiti

b) n cazul unui portofoliu de activiti

2.3. Tipologia mediilor concureniale

exist comportamente specifice diferitelor tipuri de medii

exist metode de identificare i evaluare a factorilor de