VOLANUL INOVAIEI

Volanul inovrii ofer o abordare verificat n practic pentru consolidarea ntr-un mod structurat
a capacitii de inovare a companiei. Acesta i propune s abordeze toate domeniile necesare,
care pot transforma compania ntr-un lider al inovrii din industria respectiv.
Ce este deosebit: Volanul urmrete unitatea, astfel c nicio component relevant a
managementului inovaiei nu va fi neglijat. Pentru c numai prin aciunea combinat a
componentelor individuale se poate asigura consolidarea capacitii de inovare pe termen lung i
n mod susinut.

Caracteristic pentru aceast abordare este distincia dintre cultura inovaiei ca motor al
inovrilor, elementele structurale de transmisie (strategie, organizare, proces, Controlling i
proiecte) i paii de dezvoltare procesuali ai activitilor concrete de inovare (generarea de idei,
dezvoltarea de soluii, introducerea inovaiei). Elementele de transmisie asigur transferul puterii
aferente culturii inovaiei asupra procesul valoric al inovrii. Astfel, volanul devine baza pentru
evaluarea capacitilor de inovare i totodat metoda de planificare pas cu pas a propriului sistem
de management al inovaiei.

Elementul central al volanului: cultura inovaiei ca motor

Cultura inovaiei: condiie sine qua non

Adesea invocat, rareori pus n aplicare: cultura adevrat a inovaiei. ns numai dac
mentalitile i modelele de comportament ale tuturor angajailor unei companii ar ncuraja
inovaiile reale, doar atunci exist ansa ca ideile firave cu potenial mare de succes s-i croiasc
drum prin organizaie. Partea dificil: cine nu se consider inovativ sau deschis spre inovaii?
Totui propria percepie i cea exterioar difer adesea semnificativ. Experiena arat c multe
companii i supraestimeaz propria cultura a inovaiei, i astfel i capacitatea de inovare.
O component esenial a culturii inovaiei este conducerea inovrii. Cci fr modele nu exist
imitatori! Persoanele aflate n funciile de conducere au o responsabilitate deosebit n
consolidarea capacitii de inovare. Caracterul lor inovator i comportamentul fa de idei noi
este nregistrat de ctre angajai. ns conducerea inovrii nseamn mai mult dect
comportamentul managerilor: Sunt obiectivele de inovare incluse n obiectivele personale ale
angajailor? Cum sunt corelate obiectivele de inovare cu sistemele de stimulare? Ce rol joac
capacitatea de inovare n sistemul de promovare al angajailor sau n selectarea noilor angajai?
Elemente de transmisie n cadrul volanului inovrii: transferul structurat al energiei
inovatoare n activitile de inovare

Strategia de inovare: cadrul indic drumul

Creativitatea nseamn s ne gndim la ceva nou. Inovaia nseamn s facem ceva nou. Pentru
niciuna dintre acestea nu exist abloane. Fiecare companie trebuie s defineasc pentru sine care
sunt inovaiile dorite i care nu. Se impune stabilirea domeniilor n care trebuie cutate sistematic
inovaiile: Sunt necesare noi produse, trebuie optimizate procesele sau accesate piee noi, ce
clieni noi ar putea ctiga compania? Strategia de inovare stabilete timing-ul: Ce proiecte
trebuie realizate n ce interval de timp? Este important desigur i analiza competenelor
existente - sunt suficiente resursele disponibile pentru proiectele de inovare? n continuare
trebuie stabilit prioritatea proiectelor. Acest lucru implic definirea unor criterii clare de decizie.
Procesul de inovare: procedurile clare simplific implementarea
Managementul inovaiei are nevoie de proceduri clare pentru ca organizaia s nu se piard ntr-o
multitudine de activiti individuale. Oprirea la momentul oportun a unor eforturi mai puin
promitoare creaz spaiu pentru idei noi. n acest scop trebuie definite punctele decisive din
cadrul procesului de dezvoltare a inovaiilor. Procesele definite ajut la nivelarea drumului
adesea stncos de la idea iniial la inovaia final prin asocierea activitilor, deciziilor i
informaiilor. Trebuie configurate de asemenea i procesele secundare, precum managementul
cunotinelor i al ideilor, i conectate cu procesul de inovare central.

Organizarea inovrii: activitile necesit o structur

n cadrul procesului se impune definirea rolurilor i a responsabilitilor. Unele companii au creat
astfel poziia de Manager de Inovaii, care se ocup de proiectarea i dezvoltarea permanent a
proceselor de inovare. Dar i alte structuri, mai puin instituionalizate, precum cercurile sau
cafenelele de inovare aparin managementului inovaiei. n unele cazuri nu are sens crearea unui
nou cadru organizatoric pentru activitile de inovare. Inovatorii de succes implementeaz de
mult vreme sisteme durabile de Venturing intern i/sau extern, pentru a rspunde n mod flexibil
la nevoile de dezvoltare continu a ideilor. i sistemele de cooperare i reelele pot reprezenta o
form de organizare potrivit, pentru a dezvolta inovaii prin aportul comun de resurse i riscul
asumat colectiv.

Proiectele de inovare: gestionarea lucrurilor ieite din comun

Inovaiile se disting adesea prin faptul c abordeaz zone noi, necunoscute. n activitile curente
operative, acestea sunt rareori puse n aplicare cu succes. Astfel, pe lng activitatea principal
trebuie creat o structur de proiect, care s realizeze inovaiile. Abilitile bune de management
de proiect (multiplu) sunt rare, ns fundamentale pentru realizarea cu succes a inovaiilor.
Dezvoltarea lor este, prin urmare, una dintre prioritile de top n consolidarea capacitii de
inovare.

Controlling-ul inovaiei: asigurarea eficienei i eficacitii

Controlling-ul nu este n general foarte apreciat de ctre inovatori. Acesta joac ns un rol
central n configurarea unei culturi inovative orientate pe performan i pe stpnirea proceselor
de inovare. Deoarece fr o planificare consecvent i o analiz periodic, proiectele de inovare
se pierd n anonimat. Controlling-ul inovaiei nu se bazeaz doar pe indicatorii financiari.
Controlling-ul inovaiei are n vedere toate valorile calitative necesare pentru o gestionare
integrat. n acest context, se poate dovedi util de exemplu configurarea unui Balanced
Scorecard pentru inovaii.
Exteriorul volanului inovrii: realizarea inovaiei la turaie maxim!

Generarea de idei: Activarea surselor de inovare

n contextul generrii de idei se urmrete punerea la dispoziie a ct mai multor idei bune pentru
rezolvarea unor probleme concrete. Angajaii i managerii sunt principalele surse de idei n acest
scop. Dar chiar i n afara companiei pot fi gsite sugestii pentru inovare. Clienii, furnizorii,
universitile, institutele de cercetare, chiar i concurenii i companiile partenere din alte
industrii pot fi implicate sistematic n procesul de generare al ideilor. n funcie de problemele
corespunztoare trebuie cutate modaliti de activare a acestor cunotine. Acestea pot merge de
la ateliere de creativitate pn la sondaje pe internet i reele de inovaie. Importante sunt
structurile prin intermediul crora informaiile rezultate s fie integrate n cunotinele colective
ale companiei.

Dezvoltarea soluiilor: eecul nu are nicio ans

Dac generarea de idei solicit capacitile creative, n cazul dezvoltrii inovaiilor la nevoile
pieei este nevoie de anumite virtui. Ideile inovatoare trebuie puse n aplicare, astfel nct
acestea s poat ndeplini beneficiul promis clientului la preuri competitive. n acest scop este
nevoie de procese, metode i instrumente clar definite, care, printr-o bun coordonare, garanteaz
c know-how-ul potrivit este disponibil la momentul potrivit pentru etapa potrivit a procesului.
n acest context sunt utile de exemplu studiile de fezabilitate, planurile de afaceri, conceptele de
Target Costing, analizele clienilor, testele de pia sau prototipurile rapide.

Introducerea inovaiilor: implementarea cu succes

Etapa final a lanului valoric al inovaiei, realizarea n sine, prezint mari provocri pentru
multe companii. Aici trebuie atinse emoiile potenialilor cumprtori i utilizatori, i - deoarece
produsele i servicii inovatoare solicit adesea mult curaj din partea cumprtorilor i
utilizatorilor trebuie depite obstacolele care ar putea aprea. n acest context se impune de
multe ori prsirea regulilor de marketing cunoscute i trebuie ncercate lucruri noi. n urma
introducerii pe pia, multe companii se confrunt frecvent cu necesitatea de a verifica, respectiv
de a revizui deciziile de marketing luate, de exemplu ca urmare a lipsei succesului anticipat.
Numeroase exemple ne arat cum unele idei au devenit inovaii de succes numai n urma mai
multor re-poziionri. Ciclurile tot mai scurte de via solicit un sistem de management al
inovaiei sustenabil. Odat ntrerupt, acesta are nevoie de mai muli ani pn la urmtoarele
inovaii. De aceea este att de important s se poat conta n permanen pe existena unor idei
noi.
Adesea invocat, rareori pus n aplicare: cultura adevrat a inovaiei. ns numai dac
mentalitile i modelele de comportament ale tuturor angajailor unei companii ar ncuraja
inovaiile reale, doar atunci exist ansa ca ideile firave cu potenial mare de succes s-i croiasc
drum prin organizaie. Partea dificil: cine nu se consider inovativ sau deschis spre inovaii?
Totui propria percepie i cea exterioar difer adesea semnificativ. Experiena arat c multe
companii i supraestimeaz propria cultura a inovaiei, i astfel i capacitatea de inovare.