Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
I.
dac subproiectele din componena unui proiect au termene critice (n aceast situaie
trebuie s le fie alocat o atenie sporit subproiectelor respective, ca i modului de
intercondiionare ntre acestea)
dac proiectele au o durat lung de derulare (pe parcursul mai multor ani); este
posibil ca dup o anumit perioad, structura organizatoric stabilit la nceputul
proiectului s nu mai fie valabil dup un timp.
Timp
Metode
Personal
Efectul nedorit
lipsa unor abiliti personale i profesionale ale membrilor echipei pentru buna
desfurare a proiectului
- lipsa unei motivaii suficiente
- lipsa unei informri corespunztoare n legtur cu scopul, obiectivele,
responsabilitatea i rolul fiecrui membru n cadrul proiectului
- lipsa unei comunicri eficiente ntre membri participani la proiect
c) organizarea
- alocarea nejudicioas a resurselor necesare pentru diferite activiti
- inexistena unor controale i evaluri riguroase pe parcursul derulrii proiectului
- insuficienta definire a metodelor de lucru dorite n proiect
d) clientul
- nu s-a fcut analiza nevoilor clientului
- specificaiile dorite nu sunt clare
- clientul este inut n afara fluxului informaional
e) suportul managerial
- managerii de top nu susin proiectul
- este ncurajat munca individual, nu cea n echip
- nu au fost definite clar prioritile organizaiei
Rolul unui manager de proiect n ceea ce privete managementul riscurilor
este:
- de a analiza, identifica i evalua riscurile
- de a gsi metodele de diminuare a riscurilor sau a aciunilor care trebuie realizate
pentru ca proiectul s poat fi derulat n continuare (managementul riscurilor ca
atare).
1. Identificarea i analiza riscurilor
Riscul este o caracteristic inerent i inevitabil a unui proiect, dei gradul de
risc poate varia foarte mult. Definiia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situaie
favorabil sau o pierdere, este o definiie foarte general. Cum putem recunoate un risc
cnd planificm si estimm un proiect?
Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie s i pun
urmtoarele ntrebri:
ce reprezint riscul pentru proiectul n curs?
ce reprezint riscul pentru o anumit activitate a proiectului?
care sunt riscurile care pot aprea?
care este probabilitatea lor de manifestare?
Spunem c un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd n cazul producerii
riscului respectiv pot fi periclitate aspectele eseniale ale proiectului.
Ex.: O persoan care lucreaz ntr-un post cheie, cu acces larg la informaii cu circulaie
limitat asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat
nemulumit i prsete firma. Lund cu ea cunotinele dobndite, persoana respectiv,
se angajeaz la o alt firm, care este principalul concurent al celei pe care a prsit-o.
Aceast situaie pericliteaz ntregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru
c devine clar c firma concurent i va dezvolta ea nsi, foarte repede, un produs
competitiv. Prin urmare un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor
cunotine specializate ctre o firm rival.
Riscurile pot fi: interne (se refer la organizaia care realizeaz proiectul
membri echipei, resurse etc.) sau externe (schimbri ale pieei, aciuni guvernamentale).
Modalitile de identificare a riscurilor depind ntr-o mare parte de caracteristicile
specifice proiectului n derulare, ca i de cerinele finanatorului, a celorlali participani
la proiect, a clientului.
Identificarea riscurilor ne d o imagine de ansamblu asupra probabilitii de
manifestare a lor, a activitilor pe care trebuie s le realizm, a impactului acestora
asupra bugetului, a programrii activitilor proiectului. Orice risc trebuie analizat i
prevzut, iar n situaia n care impactul pe care l-ar avea manifestarea unui eveniment
nedorit este mare, trebuie luate msuri suplimentare.
2. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, inclusiv stabilirea
importanei riscului pentru proiect, ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ct
de sensibil este proiectul i probabilitatea materializrii lor. Prin urmare, evaluarea
riscului presupune:
- identificarea riscurilor ;
- analiza riscurilor n ceea ce privete impactul lor asupra performanelor, costurilor,
programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor ;
- estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii proiectului, adic
ceea ce se numete gradul de expunere a proiectului;
- stabilirea ordinii de prioriti a riscurilor, n funcie de gradul de expunere, efectul
potenial i problemele asociate riscurilor proiectului.
WBS
Lista
operativ
pentru
evaluarea
riscurilor
Identificarea
riscurilor
Probabilitate
de producere
a riscurilor
Evaluarea
riscurilor
Determinarea efectelor
asupra estimrilor i
planurilor
Ierarhizare
a riscurilor
Msuri luate
(strategie)
Impactul posibil
al riscului
Plan de
contingen/rezerve
Fig. 6.2: Evaluarea riscului ntr-un proiect
100
50
25
10
75
125
130 135
140
145
Fig. 6.3: Analiza Monte Carlo (curba arat care este probabilitatea ca proiectul s se
termine la o anumit dat; ex. ansa ca proiectul s se finalizeze n 75 de zile este de 25
%)
Lista operativ reprezint o form de reprezentare a evalurii riscurilor. Ea se
realizeaz fie n cadrul organizaiilor cu o experien bogat n managementul proiectelor
sau de ctre un manager de proiect care a lucrat la mai multe proiecte, fie face parte din
pachetele de software pentru un proiect. Dac o astfel de list nu exist, se recomand
alctuirea unui registru n care s fie precizate riscurile identificate iniial, aciunile
ntreprinse, urmate de cele care s-au produs efectiv i cu msurile care au fost luate
pentru fiecare risc n parte. O astfel de list nu poate fi exhaustiv; ea se completeaz
odat cu identificarea riscurilor.
Listele operative se pot prezenta sub mai multe forme:
- precizarea riscului, a probabilitii de producere, a efectelor pe care le genereaz
Descrierea riscului
Probabilitate de producere
Impact
Inflaie
Asigurri
Mentenan
Construcie
Depire
termene
X
X
Impact
Depire buget
Costuri
funcionare
X
X
de
Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoate dac unul din riscurile
prevzute poate deveni critic sau au aprut altele noi, care necesit noi planuri de
contingen.
De asemenea, trebuie luate n considerare i progresele tehnologice (n cazul n
care proiectele au o durat mai mare de un an, cci se consider c ciclul de via n
domeniul tehnologiei informaiei este de sub 2 ani), n special pentru proiectele de
informatizare.
mprirea proiectului n subproiecte i controlul rezultatelor obinute la sfritul
fiecrei faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor i analiza modului n care
rezultatele prevzute a se obine la sfritul fiecrei faze/proces sunt atinse. Controlul
factorilor de risc trebuie s fie fcut mai des la nceputul proiectului.
Nu exist rezolvri standard pentru managementul riscurilor unui proiect.
Managerul de proiect, n funcie de cunotinele, abilitile (imagine de ansamblu a
proiectului, observarea detaliilor, perseveren), experiena, instrumentele generale de
management (gndire strategic, previziune) pe care le deine i tolerana la risc va
gestiona n mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta pe parcursul derulrii unui
proiect.
Un management eficient al riscului presupune ns prelucrarea rapid a tuturor
informaiilor la un moment dat n legtur cu derularea proiectului, necesare n luarea
deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul s poat fi finalizat.
II.
Timpul este o component de baz a unui proiect, care trebuie bine administrat.
Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare intern a
activitilor, ci i de metodele de lucru proprii fiecrui membru din echip. Pot aprea
adesea activiti neprevzute (edine, necesitatea rezolvrii unor conflicte, rezolvarea
unor situaii de urgen), care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite faze ale
unui proiect, n cazul n care nu lum n considerare aceste probleme.
Dintre factorii considerai a fi hoi de timp, fac parte urmtorii:
Schimbri neateptate
Incompeten n delegarea responsabilitilor
O activitate administrativ excesiv
Amnarea hotrrilor
Implicarea prea multor persoane n actul de decizie
Un spaiu de lucru prost organizat
Lipsa cunotinelor de specialitate.
Evidenierea programului pentru un proiect se poate face prin WBS, prin
diagramele de reea sau diagramele Gantt.
I.
Marketing de proiect
Marketingul de proiect este valabil totodat i pentru cei direct implicai n proiect
(stakeholder-i). Exist uneori, mai ales n cazul proiectelor complexe i cu un impact
mare asupra societii, promotori ai proiectelor, care ndeplinesc acest rol.
Activitatea de marketing poate presupune o munc orientat spre pia i spre
client, metode de cunoatere a celor implicai n proiect, metode de prezentare favorabil
a proiectului opiniei publice (mese rotunde, prezentri etc.), ct i a organizaiei
realizatoare a proiectului.