Unitatea de invatare 2

MANAGEMENTUL REALIZRII SISTEMELOR INFORMATICE

Obiectivul functional : Formarea competentei de proiectare, elaborare si

testare a sistemelor informatice pentru management

Cuvinte cheie : ariile managementului de proiect (CostManagement, Time

Management, Quality Management, Human Resours Management, Risk
Management ,ProcurementManagement) metode si tehnici de realizare a
sistemelor informatice.

Contents
1. MANAGEMENTUL PROIECTULUI DE REALIZARE A UNUI SISTEM
INFORMATIC ................................................................................................................................ 2
2. METODE I TEHNICI MANAGERIALE UTILIZATE N REALIZAREA SISTEMELOR
INFORMATICE : MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE I MANAGEMENTUL PRIN
BUGETE ........................................................................................................................................ 17

1. MANAGEMENTUL PROIECTULUI DE REALIZARE A UNUI SISTEM

INFORMATIC
Managementul proiectului de realizare a unui sistem informatic se concretizeaz
prin aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i tehnici adecvate n scopul realizrii
activitilor proiectului, n condiiile n care sunt satisfcute nevoile i ateptrile
beneficiarilor.
Cunotinele specifice managementului proiectelor sunt grupate, n raport cu procesele
managementului proiectelor crora le sunt asociate, n nou categorii (arii de cunotine)
cunoscute sub denumirea de Project Management Knowledge Areas respectiv:

Project Management Knowledge Areas-Sourse Project Management guide-1

A. Managementul integrrii activitilor proiectului (Integration Management) care vizeaz

procesele de coordonare a diferitelor faze ale proiectului (elaborarea planurilor
proiectului, executarea planurilor i controlul schimbrilor).
B. Managementul sferei de cuprindere a proiectului (Scop Management),cu referire la
procesele prin care se asigur includerea tuturor activitilor necesare pentru
atingerea obiectivelor proiectului de realizare a sistemului informatic. Procesele prin
care se realizeaz managementul sferei de cuprindere a proiectului sunt: iniierea,
planificarea, definirea, verificarea i controlul schimbrilor sferei de cuprindere a
proiectului.
C. Managementul resurselor de timp ale proiectului S.I. (Time Management) Vizeaz
procesele prin care se asigur respectarea termenului planificat de realizare a
1

Duncan Haughey, PMP The Project Management Body of Knowledge (PMBOK)www.projectsmart.co.uk/pmbok.html

Project Management Knowledge Areas-www.ppoe.oit.va.gov/docs/VA_IT_PM_Guide.pdf

D.

E.

F.

G.

H.

I.

proiectului. Aceste procese sunt: definirea activitilor, secvenializarea activitilor,

estimarea duratei activitilor, elaborarea planului calendaristic (programarea
activitilor) i controlul executrii planului.
Managementul costului proiectului S.I (Cost Management), care se refer la procesele ce
asigur realizarea proiectului n condiiile ncadrrii cheltuielilor n bugetul aprobat.
Aceste procese sunt: planificarea resurselor, estimarea costurilor, evidena i
controlul costurilor.
Managementul resurselor umane n cadrul proiectului (Human Resours Management).Se
refer la procesele prin care se asigur o utilizare eficient a oamenilor din proiect
(planificarea organizaional a proiectului, recrutarea personalului i constituirea
echipei).
Managementul calitii proiectului (Quality Management). Vizeaz procesele prin care se
asigur satisfacerea corespunztoare a necesitilor pentru care este realizat
proiectul. Aceste procese sunt: planificarea, asigurarea i controlul calitii.
Managementul comunicrii n proiect(Communication Management). Vizeaz procesele
de asigurare a generrii, colectrii, stocrii i transmiterii la timp a informaiilor n
cadrul proiectului (planificarea comunicrii, distribuirea informaiilor, raportarea
performanelor, aspecte administrative).
Managementul riscului n cadrul proiectului (Risk Management). Se refer la procesele ce
vizeaz identificarea i cuantificarea riscului, definirea reaciei de risc (ca aciuni de
reducere a riscului) i controlul reaciei de risc.
Managementul achiziiilor de bunuri i servicii n cadrul proiectului( Procurement
Management). Vizeaz procesele prin care sunt achiziionate bunuri i servicii din
afara organizaiei care execut proiectul i anume: planificarea achiziiilor,
planificarea cererilor de ofert, solicitarea ofertelor, analiza ofertelor, contractarea,
administrarea contractelor i finalizarea activitilor din cadrul contractelor. Dintre
aceste arii, cele strict referitoare la resurse i modul de gestionare a lor pentru
asigurarea unei caliti conform standardelor n vigoare, vor fi tratate pe larg n cele
ce urmeaz .
1.1. Managementul timpului i costurilor n realizarea sistemelor informatice

A) Managementul timpului reprezint ansamblul proceselor necesare realizrii

la timp a sistemului i cuprinde urmtoarele etape2:
Definirea activitilor : activitile sunt definite astfel nct obiectivele proiectului s fie
ndeplinite. n acest sens avem la capitolul Intrri: descompunerea activitilor
proiectului, specificarea sferei de cuprindere, informaiile privind activitile identificate
n proiecte similare, restriciile i premisele.
Instrumentele i tehnicile utilizate sunt: descompunerea i abloanele ( listele de
activiti din proiecte anterioare care pot fi folosite ca baz pentru un nou proiect).
2

Constanta Bodea si colectiv, Managementul proiectelor, Ed INFOREC, Bucureti, 2000;

Ca rezultate estimate vom avea lista de activiti cuprinznd activitile ce vor fi

efectuate n cadrul proiectului, detaliile suplimentare i eventualele actualizri.
Secvenierea activitilor trebuie fcut n mod riguros pentru a obine elaborarea unui
plan calendaristic realist i realizabil.
n aceast etap vom avea ca Intrri: lista de activiti, descrierea produsului
prin caracteristicile sale, dependenele obligatorii inerente lucrrilor efectuate (hard
logic), dependenele discreionare definite de echipa proiectului (soft logic, preferred
logic), dependenele externe (care implic relaiile dintre unele activiti ale proiectului
i activiti din afara proiectului), restriciile i premisele.
Instrumentele i tehnicile utilizate n acest scop sunt:
metoda diagramelor de preceden (PMD),
metoda diagramelor cu arce (ADM), unde arcele reprezint activiti, iar nodurile puncte de
nceput/sfrit,
metodele condiionale de trasare a diagramelor i abloanele de reele utilizate pentru
eficientizare.

Rezultatele secvenierii constau n realizarea diagramei reea a proiectului i actualizri ale

listei de activiti cu redefiniri ale activitilor identificate.
Estimarea duratelor activitilor const n evaluarea numrului de perioade de lucru
(uniti de timp) necesare pentru efectuarea fiecrei activiti n parte.
Pe lng timpul de lucru trebuie s se in cont i de timpul scurs (elapsed time).
n acest moment se poate face o estimare a duratei totale a proiectului, dar un calcul mai
precis se face la elaborarea planului calendaristic.
n aceast etap ca Intrri vom avea: lista de activiti, restriciile, premisele,
necesarul i capacitatea resurselor (care influeneaz durata activitilor) i informaiile
privind duratele probabile ale activitilor elaborate pe baza fiierelor din proiecte
similare din bazele de date existente i a experienei membrilor echipei.
Instrumentele i tehnicile folosite n acest scop sunt:opinia experilor, estimarea
analog (top-down), care presupune utilizarea duratelor actuale ale unor activiti n
comparaie cu activiti anterioare similare i simularea - cea mai utilizat fiind metoda
Monte-Carlo. Rezultate acestui demers se concretizeaz n estimri ale duratelor
activitilor i actualizarea listei de activiti.
Elaborarea planului calendaristic, const n determinarea datelor de nceput i de sfrit
pentru activitile proiectului.
Se pornete de la: diagrama reea a proiectului, estimrile duratelor activitilor,
necesarul de resurse, descrierea resurselor disponibile, calendarele de proiect i de
resurse, restriciile care apar sub form de termene impuse i evenimente cheie,
premisele i avansurile sau ntrzierile nregistrate. Managerul proiectului dispune de o
mare varietate de modaliti pentru reprezentarea planurilor i programarea
calendaristic a acestora, dintre care cele mai folosite sunt rapoarte grafice i rapoarte
sub form de text .
Diagrama Gantt este o modalitate de reprezentare grafic a proiectului la care, cu ajutorul barelor
orizontale, sunt prezentate activitile planificate. Lungimea barelor este proporional cu timpul alocat
activitilor reprezentate. Se pot folosi diferite culori, umbre sau forme pentru a scoate n relief anumite

activiti. Ceea ce s-a planificat i realizat, poate fi evideniat prin bare paralele de culori, forme sau umbre
diferite. Diagramele Gantt nu indic ordinea activitilor (precedena lor), ci indic data nceperii i pe cea
a finalizrii activitilor.
Se recomand pentru descrierea proiectelor simple sau a unor subcomponente ale proiectelor
mari, precum i pentru monitorizarea modului n care se efectueaz activitile n comparaie cu cele
planificate (ca dat).
Diagrama PERT (Program Evaluation Review Technique) este o modalitate de reprezentare grafic a
activitilor unui proiect de realizare a SI i a relaiilor dintre acestea. Caracteristica esenial a acestui tip
de diagram este faptul c scoate n relief i ordinea n care se execut activitile, prin prezentarea
predecesorilor i succesorilor. Mrimea nodului, care sugereaz o activitate, nu este proporional cu
durata ei.
n tehnica PERT, secvenele de activiti componente ale unui proiect sunt prezentate sub form
de reea de sgei i noduri. Sgeile reprezint sarcinile sau activitile care presupun anumite resurse i un
anume tip de execuie. Nodurile reelei simbolizeaz evenimentele sau reperele proiectului, reprezentnd
ndeplinirea uneia sau mai multor activiti i/sau iniierea uneia sau mai multor activiti n continuare.
Un eveniment este astfel un punct n timp, dar pentru el nu se aloc un timp de execuie.
Primul pas n aplicarea PERT-ului asupra planificrii proiectului const n determinarea tuturor
aciunilor persoanelor din proiect, separate unele de altele, dup care se stabilesc relaiile de preceden
dintre aciuni. Aceasta nseamn c, dac aciunea A este urmat de B, atunci nti trebuie s demareze
aciunea A i dup terminarea ei se continu cu B. Unele aciuni pot avea mai muli predecesori i nu pot
ncepe pn nu au fost realizate toate aciunile anterioare. Dup ce au fost determinate toate activitile i
relaiile de preceden, poate fi schiat reeaua PERT.
Unul din primele aspecte ale tehnicii PERT const n analiza reelei prin prisma timpilor necesari
fiecrei activiti i proiectului n ntregime.
Pentru fiecare activitate se estimeaz timpul de realizare n ore, zile, sptmni sau luni. Dup
aceasta, se continu cu determinarea drumului critic al reelei - traseul activitilor de la evenimentul de
nceput pn la cel de sfrit care ar necesita volumul maxim de timp consumat. Orice ntrziere n
execuia unei aciuni este critic" ntruct se reflect imediat asupra ntregului proiect.
Uneori, diagrama PERT este preferat diagramei Gantt, alteori, dimpotriv, n funcie de aspectele
urmrite:
Gantt vizualizeaz durata activitilor, PERT vizualizeaz dependena unor activiti de altele;
Gantt evideniaz suprapunerea unor activiti n timp, PERT nu, dar poate s prezinte n paralel
activitile respective;
Unele forme ale diagramei Gantt vizualizeaz i diferena de timp n cazul celui mai devreme start
sau al celui mai trziu final. Diagrama PERT indic elementele respective doar prin menionarea
datelor n interiorul dreptunghiurilor.

Modificrile termenelor, activitilor, etc. pot fi uor efectuate i corelate imediat cu

celelalte elemente n condiiile folosirii softului specializat (de exemplu, Microsoft Project for
Windows). 3
Alte instrumente i tehnici utilizate n aceast etap sunt:
Compresia duratelor prin care se caut reducerea proiectului fr a modifica sfera de
cuprindere, prin tehnici precum Crashing (accelerarea activitilor prin mrirea costurilor) i
fast-tracking (paralelizarea activitilor);
Simularea i euristicile de nivelare a resurselor.
Rezultate estimate se concretizeaz n elaborarea planului calendaristic al proiectului, evidenierea
unor detalii suplimentare privitoare la restriciile i premisele luate n considerare planul de management al
planului calendaristic i actualizrile necesarului de resurse.

A se vedea unitatea de invatare nr 10

Controlul planului calendaristic este etapa prin care se realizeaz depistarea apariiei
factorilor generatori de schimbri, a unor modificri n planul calendaristic, dar i
gestionarea schimbrilor la momentul apariiei acestora. Acest proces trebuie corelat cu
alte procese de control cum ar fi : controlul timpului, costului, calitii etc.
Intrrile n acest caz sunt reprezentate de planul calendaristic al proiectului (ca
element de referin pentru msurarea i raportarea execuiei lucrrilor), rapoartele de
execuie a lucrrilor cu eventuale cerinele de modificare n sensul extinderii sau accelerrii
planului i planul de management al schimbrilor.
La capitolul Instrumente i tehnici utilizate amintim: sistemul de control al modificrilor planului
calendaristic ce include formularistica, sistemele de urmrire i aprobrile necesare, msurri ale stadiului
execuiei lucrrilor, o eventual planificarea adiional, i software-ul pentru managementul proiectelor.

Rezultatele acestui demers se concretizeaz n actualizri ale planului

calendaristic constnd n modificri ale datelor programate , aciuni corective i
nvminte.
B) Managementul costurilor proiectului reprezint procesele prin care se asigur
realizarea proiectului n condiiile n care se ncadreaz n bugetul aprobat.
Managementul costurilor variaz n funcie de costurile resurselor necesare
efecturii activitilor proiectului, dar i de efectul deciziilor asupra costurilor utilizrii
produsului proiectului. Costurile controlabile i necontrolabile trebuie estimate i
bugetate separat pentru a se asigura reflectarea n recompense a performanei efective.
Managementul costurilor include urmtoarele etape:
B1 Planificarea resurselor reprezint procesul de determinare a
resurselor fizice (oameni, echipamente, materiale) i a cantitilor din
fiecare resurs ce trebuie utilizate n cadrul proiectului, fiind n strns
legtur cu procesul de estimare a costurilor. Determinarea necesarului
de resurse cuprinde att o descriere a tipurilor de resurse necesare ct i
a cantitilor pentru fiecare element identificat.
B2Estimarea costurilor implic identificarea i considerarea diverselor
alternative de cost ( de exemplu, creterea costurilor n faza de
proiectare poate diminua costurile n faza de producie).
n aceast etap, la capitolul Intrri vom avea: structura identificat, necesarul de
resurse calculat i costurile unitare ale resurselor, estimarea duratelor activitilor care
pot influena costurile atunci cnd exist un cost al finanrii, planul de conturi care
descrie structura de codificare la raportare n registrele financiare pentru organizaia ce
deruleaz proiectul i informaiile similare existente n baza de date.
Ca instrumente i tehnici utilizate n aceast etap, putem evidenia:
a) Estimarea analog, care se bazeaz pe folosirea costurilor efective (actuale) ale unor proiecte
anterioare similare ca baz de estimare.
b) Modelarea parametric, care implic utilizarea unui model matematic de previziune a costurilor pe
baza parametrilor proiectului.

c) Estimarea de jos n sus (bottom-up), care implic estimarea costurilor elementelor individuale ale
lucrrilor i obinerea estimrii globale pentru proiect prin totalizare.
d) Instrumente computerizate, precum software-ul aplicativ pentru managementul proiectelor, calculul
tabelar care simplific utilizarea tehnicilor prezentate mai sus i faciliteaz evaluarea rapid a mai
multor variante.

Rezultatele obinute se concretizeaz n: estimarea costurilor prezentate detaliat sau

totalizate pentru toate resursele implicate n proiect, detaliile suplimentare privind
descrierea sferei lucrrilor estimate i documentaia aferent, indicaiile asupra
intervalului n care se situeaz rezultatul estimrii i planul de management al
costurilor.
B3 Bugetarea costurilor reprezint procesul de repartizare a estimrii globale a
costurilor pe elemente individuale de lucrri, pentru stabilirea unui nivel de
referin destinat msurrii performanei proiectului de realizare a SI.
Intrrile n aceast etap constau n estimarea costurilor, identificarea structurii i
planul calendaristic al proiectului pentru asocierea costurilor cu perioadele de
timp n care acestea apar.
Instrumentele i tehnicile utilizate sunt specifice estimrii costurilor. La finalul
acestei etape obinem un buget dezvoltat n funcie de timp, utilizat pentru
msurarea performanelor de cost ale proiectului.
B4 Controlul costurilor reprezint procesul de influenare a factorilor generatori ai
modificrilor nivelului de referin, de depistare a apariiei unei modificri a nivelului
de referin precum i de gestionare a schimbrilor la apariia lor. Controlul costurilor
include monitorizarea performanelor de cost pentru evidenierea abaterilor de la plan,
asigurarea nregistrrii modificrilor n nivelul de referin al costului i eliminarea
modificrilor incorecte, inadecvate sau neautorizate ale nivelului de referin i
informarea entitilor implicate asupra modificrile autorizate.
Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (al planului
calendaristic, calitii, .a.).
La acest proces Intrrile constau n precizarea nivelului de referin al
costurilor,
rapoartele de performan privind bugetele care au fost ndeplinite i
cele care au fost depite, eventualele mriri sau micorri ale bugetului i planul de
management al costurilor.
Instrumentele i tehnicile utilizate sunt:
o
o
o

sistemul de control al modificrilor de cost,

msurarea performanelor prin tehnici adecvate pentru stabilirea magnitudinii
abaterilor aprute,
planificarea adiional i instrumentele computerizate.

Rezultatele nregistrate constau n revizuiri ale estimrilor de cost prin modificri

privind gestiunea proiectului urmate de ajustri ale unor aspecte din planul global
al proiectului, actualizri ale bugetului, estimarea costului total al proiectului i
concluziile ce se vor aduga bazei de date istorice a proiectului.

1.2. Managementul resurselor umane n procesul de realizare a sistemelor

informatice
Locul Managementului resurselor umane e bine precizat n contextul
managementului general.
Dup prerea noastr, Managementul resurselor umane ar putea fi definit ca un
complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia,
ncadrarea, utilizarea sa prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral
pn n momentul ncetrii contractului de munc.
Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul
central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

Atributele managerului4
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la
nivelul organizaiei, principalele elemente specifice care demonstreaz acest lucru fiind:
o
o
o

fora de munc este singura creatoare de valori de ntrebuinare, organizaia fiind celula
economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni produse i servicii;
resursa uman este singura for creatoare sub aspect economic i sub aspect spiritual,
tiinific;
eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale depind ntr-o msur hotrtoare de
resursele umane.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific o subevaluare a resurselor

materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistemic a organizaiei implic
abordarea resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de
la obiective fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de
esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte

Postavaru, N., s.a., Managementul integrat i al sistemelor informaionale, Editura Matrixrom, Bucureti, 2004 http://dsd.utcb.ro/teze/pdf/rez_tindeche.pdf

resurse, afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei ce condiioneaz funcionarea i

dezvoltarea sa profitabil.
Identificarea persoanelor fizice i juridice implicate ntr-un proiect i analiza
nevoilor i ateptrilor lor, n scopul influenrii comportamentului acestora, pentru
asigurarea succesului proiectului, constituie activiti deosebit de importante.
Resursele umane ale unui proiect sunt reprezentate de totalitatea prilor
implicate n acel proiect (stackholders), respectiv: sponsori, clieni, furnizori, managerul
de proiect, ali membri ai echipei etc.5
n categoria persoanelor fizice i juridice cheie implicate n proiect putem include:
managerul de proiect, clientul reprezentat de persoana fizic sau juridic care va utiliza
rezultatele proiectului produsele/serviciile realizate, organizaia care execut proiectul
i sponsorul proiectului (cel care finaneaz proiectul).
Alte pri implicate sunt: proprietarii, finanatorii secundari (cofinanatori),
furnizorii, contractorii, membrii echipei de proiect, ageniile guvernamentale, mass
media, cetenii etc.
Managementul resurselor umane n procesul de realizare a sistemelor
informatice, include totalitatea activitilor prin care se asigur utilizarea eficient a
resurselor umane angrenate n acest proces. Derularea acestor activiti, reclam
cunotine i abiliti manageriale deosebite, referitoare la negociere, delegarea
responsabilitilor i reglarea raporturilor de munc, reglementarea problemelor de
siguran a muncii, de sntate, protecie social.
Totodat, managementul resurselor umane n cazul derulrii proiectelor de
realizare a SI vizeaz n special:

recrutarea, selecia, promovarea i motivarea personalului de specialitate;

formarea i consolidarea echipei proiectului;
evaluarea performanelor i stimularea personalului.

Trebuie s precizm c structura resurselor umane variaz pe parcursul ciclului

de via al proiectului de realizare a SI, ceea ce face ca metodele i tehnicile aplicate n
managementul resurselor umane n anumite faze ale proiectului s nu fie aplicabile n
celelalte faze. Din aceast cauz, este necesar ca metodele s fie adaptate cerinelor
identificate n fiecare faz a proiectului.
Principalele etape ale managementului resurselor umane sunt6:
a) Stabilirea structurii organizatorice a proiectului i planificarea resurselor
umane;
Argentina Gramada-Utilizarea produselor Microsoft Office in Managementul proiectelor
Ed.Renaissance -2009 -Bucuresti
6 Tema : Sa se creeze graficul Gantt al dezvoltarii principalelor etape ale managementului resurselor
umane cu Microsoft Project.
5

b) Recrutarea i selecia personalului de specialitate;

c) Formarea i consolidarea echipei proiectului.
a) Stabilirea structurii organizatorice a proiectului presupune identificarea,
documentarea i asignarea rolurilor, responsabilitilor i relaiilor de raportare n
cadrul proiectului. n majoritatea proiectelor, stabilirea structurii organizatorice se
realizeaz la iniierea proiectelor, fiind primele activiti care sunt efectuate n cadrul
proiectului.
Structura de descompunere organizaional a proiectului (Organizational
Breakdown Structure) constituie un tip particular de organigram, care reflect unitile
organizatorice responsabile cu realizarea diferitelor activiti din cadrul proiectului.
Organizarea proiectului se desfoar n strns legtur cu planificarea comunicrii,
ntruct structura organizatoric influeneaz puternic cerinele de comunicare.
Ca date de intrare pot fi considerate interfeele proiectului, necesarul de resurse
umane i restriciile, care reprezint factorii ce limiteaz libertatea de alegere a
organizrii proiectului. Dintre aceti factori putem evidenia:

Structura organizatoric a unitii care execut proiectul;

Acordurile colective contractuale convenite cu sindicatele sau organizaii profesionale, care
pot reclama anumite roluri sau relaii de raportare;
Preferinele echipei de conducere a proiectului;
Personalul care se anticipeaz c va fi atras n proiect.

b) Selecia personalului este procesul prin care este adus n proiect personalul necesar,
atribuindu-i-se totodat rolurile i responsabilitile adecvate.
n acest proces se pleac de la planul de management al resurselor umane
avndu-se n vedere n principal experiena anterioar, motivaia personalului i
disponibilitatea manifestat. Practicile de recrutare a personalului impun anumite
restricii n procesul de recrutare a personalului implicat n proiect.
Instrumentele i tehnicile frecvent utilizate n acest sens sunt:

Negocierile purtate de echipa de management a proiectului, pentru a se putea asigura

personalul critic;
Pre-asignarea personalului atunci cnd proiectul este obinut prin competiie sau atunci cnd
proiectul este intern;
Achiziionarea personalului prin proceduri de achiziie (dac nu exist personal care s
realizeze anumite activiti din proiect).

c) Constituirea i consolidarea echipei cuprinde procesele de intensificare a contribuiei

prilor interesate la realizarea proiectului, respectiv persoanele individuale i cele
colective. n acest demers punctele de plecare sunt: personalul proiectului, planul
proiectului i planul de management al resurselor umane, rapoartele de performan
care ofer feed-backul prin compararea performanelor efective cu cele planificate i
feedback-ul extern prin care echipa proiectului se evalueaz n raport cu performanele
ateptate de cei din afara proiectului.

10

Un factor important n asigurarea succesului proiectului l reprezint motivarea

membrilor echipei proiectului de unde reiese importana sistemului de recunoatere i
recompensare obiectiv a contribuiei personalului implicat n proiect.
Cunoaterea obiectivelor proiectului de realizare a sistemelor informatice
reprezint cheia succesului proiectului. Edificator este conceptul SMART cu obiectivele
( scopuri) 7:
1. Specifice o nelegere specific (observabil)
2. Msurabile realizarea se poate evalua uor
3. Ajungerea la perfeciune - realizarea este posibil n timpul i cu resursele date, cu abilitile i
nivelul de cunotine personale existente
4. Recompense realizarea satisface necesitile personale sau ale obiectivului
5. Timp-limit - datele de nceput i sfrit sunt stabilite realist

c1 Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense

financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante. O regul esenial n
utilizarea recompenselor este aceea conform creia recompensa trebuie asociat
performanei. Recompensarea performanei echipei pe o baz echitabil pare potrivit
tuturor situaiilor.
c2 Evaluarea personalului implicat n procesul de realizare a SI, poate fi definit
ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra
salariailor n calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, n vederea realizrii
obiectivelor i sarcinilor stabilite, ca urmare a exercitrii competenelor i
responsabilitilor, viznd acordarea de recompense i sanciuni, stabilirea modalitilor
de perfecionare a pregtirii, conturarea perspectivelor de promovare etc.
Procesul de evaluare a personalului cunoate o serie de particulariti determinate de
condiiile concrete de efectuare, de scopurile urmrite i de metodele utilizate.
c3) Evaluarea performanei, ca parte component a relaiei de angajare n
realizarea proiectului respectiv, este privit sau neleas ca o reflectare a culturii
organizaionale i este folosit deseori, pentru a decide n legtur cu eventualele
promovri sau concedieri de personal.

Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti, nu au rezultate prea mbucurtoare,

deoarece sistemele de evaluare a performanelor nu conduc ntotdeauna la mbuntirea
performanelor iar angajaii nu sunt convini c rezultatele evalurii duc la alocarea de
recompense corecte. Evaluarea trebuie neleas aa cum este de fapt: pozitiv, mai degrab dect
negativ, i constructiv, mai degrab dect distructiv.
7

Argentina Gramada-Managementul proiectelor in administrarea afacerilor Ed.Renaissance -2010 Bucuresti

Conflictele aprute pot s mpiedice performana i s minimalizeze succesul realizrii sistemelor
informatice i ele sunt percepute de muli manageri ca o situaie negativ care poate s evolueze de la
dezacordul intelectual moderat, la o ciocnire puternic, de contact, emoional.

11

Figura numarul Sistemul de evaluare a performantelor 8

Educatia si cultura este ceea ce ramane dupa ce ai uitat tot ceea ce ai

invatat in scoala. Albert Einstein 9

8
9

www.business-edu.ro/.../1182-cum-masori-performanta-angajatilor
http://www.citate-celebre.com/scoala/

12

1.3. Managementul calitii n realizarea sistemelor informatice

n literatura de specialitate, au fost propuse multe definiii ale calitii software,
fr a putea preciza care este cea mai adecvat. Dup prerea mea, calitatea software
reprezint ndeplinirea cerinelor funcionale, de performan i documentare de ctre
un sistem software.
Problema managementului calitii nu este ceea ce oamenii nu tiu despre el. Problema
este ceea ce cred c tiu- scria Philip Crosby n cartea sa de referin Quality is Free.
Aproximativ cu dou decenii n urm, McCall i Cavano au definit un set de
factori ai calitii, care au constituit primul pas n ncercarea de a dezvolta un sistem de
metrici al calitii software. Aceti factori privesc softwul din trei puncte de vedere
diferite: (1) funcionarea produsului; (2) uurina revizuirii produsului i (3)
portabilitatea produsului i includ urmtoarele elemente:

Corectitudinea: un program este considerat corect dac transformrile pe care le face conduc la
obinerea unor rezultate ce corespund cantitativ i calitativ cerinelor i obiectivelor utilizatorului;
Fiabilitatea: reprezint gradul de siguran n funcionare a unui program n conformitate cu
scopul i precizia pentru care acesta a fost conceput.
Eficiena: reprezint cantitatea de resurse de calcul i cod necesare pentru ca un program s-i
ndeplineasc funciile.
Integritatea: reprezint modul n care poate fi controlat accesul persoanelor neautorizate la
software sau la date.
Uurina de utilizare: evideniat de efortul necesar pentru pregtirea, operarea, pregtirea
intrrilor i interpretarea ieirilor unui program;
Mentenana : reprezint efortul necesar pentru a localiza i remedia o eroare a unui program;
Flexibilitatea: reprezint efortul necesar pentru a modifica un program funcional;
Testabilitatea: reprezint efortul necesar pentru a testa un program, pentru a fi sigur c acesta i
ndeplinete funciile proiectate;
Portabilitatea: reprezint efortul necesar pentru transferul programului de pe o platform
hardware i/sau mediul software pe altul;
Reutilizarea: gradul n care un program sau pri dintr-un program poate fi reutilizat n alte
aplicaii nrudite ca domeniu sau funcionare.
Interoperabilitatea: reprezint efortul necesar conectrii unui sistem la un altul.

Ceea ce este remarcabil la aceti factori este ct de puin s-au modificat, n mai
bine de douzeci de ani. Tehnologiile de fabricare a computerelor au evoluat ntr-un
ritm fantastic, arhitectura programelor s-a modificat odat cu apariia de noi tehnologii,
ns caracteristicile care definesc software-ul de nalt calitate, par a fi invariabile. Acest
lucru are o implicaie direct: o organizaie care adopt aceti factori va putea dezvolta
un software de calitate, o lung perioad de timp. Mai mult, acest lucru va fi
independent de modificrile masive n tehnologia computerelor, care cu siguran vor
apare.
Procesul de asigurare a calitii software se bazeaz pe un set de metode tehnice
i instrumente care ajut analistul s elaboreze specificaii de nalt calitate, iar
proiectantul s produc un design, de asemenea, de nalt calitate. Odat ce specificaiile
i designul au fost create, fiecare trebuie evaluate calitativ. Activitatea central care
ndeplinete aceast evaluare este revizia tehnic formal, condus de personalul tehnic cu

13

scopul de a identifica problemele de calitate. De multe ori, aceast metod s-a dovedit a
fi la fel de eficient ca i testarea sistemului software n vederea descoperirii defectelor.
O ameninare major pentru calitatea software o constituie modificrile aduse
sistemului software. Fiecare modificare are potenialul de a introduce erori sau s creeze
efecte secundare care propag erorile. Controlul modificrilor contribuie, n mod direct,
la mbuntirea calitii software, prin formalizarea cererilor de modificare, evaluarea
naturii modificrilor i controlul impactului modificrilor. Controlul modificrilor se
aplic att n timpul dezvoltrii sistemului software, ct i mai trziu, n faza de
ntreinere a sistemului.
Informaiile nregistrate n timpul procesului de asigurare a calitii software
trebuie apoi arhivate; rezultatele analizelor, verificrilor, testelor i a altor activiti
trebuie s devin parte integrant a unui proiect i distribuite ca o baz de cunotine
celor care dezvolt sistemul software.
Noile standarde ISO 9000:2000 promoveaz adoptarea unei abordri procesuale
la dezvoltarea, implementarea i mbuntirea unui sistem de management al calitii
(QMS). Abordarea procesual este reflectat n structura ISO 9004:2000, Sisteme de
management al calitii - Ghid pentru mbuntirea performanelor, i n ISO 9001:2000,
Sisteme
de
management
al
calitii - Cerine.
Structura "cu 20
de elemente" a
ISO
9001:1994
10a fost nlocuit
de acest sistem
de management
al calitii bazat
pe procese, care
este
artat
schematic
n
11
Figura 3.6.

Model al unui sistem de management al calitatii bazat pe procese (din ISO 9001:2001)
Clauza 3.4.1 din ISO 9000:2000 definete un "Proces" ca fiind:
"Un set de activiti corelate sau care interacioneaz ntre ele i care transform premisele n
rezultate (input-urile n output-uri)
NOTA 1 Premisele unui proces sunt n general rezultatele altor procese.
10
11

A Guide to Software Quality Management System Construction and Certification Using EN29001, Issue 2.0. U.K.
revista Calitatea nr. 1-2, ianuarie februarie 2007, pg. 21 24

14

NOTA 2 Procesele dintr-o organizaie sunt n general planificate i executate n condiii controlate, pentru
a li se aduga valoare. "
Premisele i rezultatele pot fi tangibile sau intangibile. Exemple de premise i de rezultate:
echipamente, materiale, componente, energie, informaie i resurse financiare etc. Pentru a executa
activiti ntr-un proces, trebuie alocate resursele adecvate. Poate fi folosit un sistem de msurare pentru a
strnge informaii i date, cu scopul de a analiza performanele procesului i caracteristicile premiselor i
ale rezultatelor.

Reprezentarea schematic a unui proces (din ISO 9000:2000) 12

o ISO 9001:2000 accentueaz importana identificrii, implementrii, gestionrii i mbuntirii
continue, ntr-o organizaie, a eficacitii proceselor care sunt necesare sistemului de
management al calitii, precum i importana de a gestiona interaciunile dintre aceste procese
pentru ca organizaia s i ating obiectivele.
o ISO 9004:2000 ghideaz organizaia dincolo de cerinele ISO 9001:2000, prin concentrarea pe
mbuntirea performanelor. ISO 9004:2000 recomand o evaluare a eficienei i a eficacitii
proceselor.

Eficacitatea i eficiena unui proces pot fi evaluate prin procese de verificare

intern sau extern i pot fi evaluate pe o scar de maturitate. Acestea de obicei au grade
de maturitate de la "fr sistem formal" la "cele mai bune performane din clas". Un
avantaj al acestei abordri este acela c rezultatele pot fi documentate i monitorizate n
timp, spre a se atinge mbuntirile propuse. Au fost dezvoltate numeroase tabele de
maturitate pentru diverse aplicaii.

Succesiune de operaii, de stri sau de fenomene prin care se efectueaz o lucrare, se produce o transformare;
evoluie, dezvoltare, desfurare; aciune. www.webdex.ro/online/dictionar/proces
12

15

Clauza 0.2 din introducerea la ISO 9001:2000 afirm, referitor la abordarea

procesual: "Cnd este utilizat cu un proces al unui sistem de management al calitii, o
asemenea abordare accentueaz importana urmtoarelor elemente:

nelegerea i satisfacerea cerinelor;

necesitatea de a considera procesele n termenii valorii adugate;

obinerea de rezultate n aria eficienei i eficacitii procesului;

mbuntirea continu a proceselor, pe baza unor msurtori obiective."

Clauza 2.3 din ISO 9000:2000 ofer detalii suplimentare.
La determinarea proceselor care trebuie documentate, este recomandabil ca
organizaia s ia n considerare factori hotrtori, cum ar fi:
efectul asupra calitii;
cerine statutare i/sau legale;
risc economic;
eficien i eficacitate;
competena personalului;
complexitatea proceselor;
riscul de a nu satisface clienii.
Acolo unde este necesar ca procesele s fie documentate, pot fi folosite diverse
metode, cum ar fi reprezentrile grafice, instruciunile scrise, listele de verificare,
diagramele de flux, mediile vizuale sau metode electronice.

Tema eseu
1. Eficacitate versus eficienta.
2. Tema : Sa se creeeze graficul Gantt al etapelor de implementare a unui sistem de
calitate al unui produs software conform etapelor de la adresa:
www.stiucum.com/management/managementul-calitatii/Certificarea-indomeniul-calit12939.php, Manualul managementului calitatiiwww.scribd.com/doc/48575300/Manualul-Managementului-Calitatii

16

2. METODE I TEHNICI MANAGERIALE UTILIZATE N REALIZAREA

SISTEMELOR INFORMATICE : MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE I
MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Realizarea i implementarea SI se vor face apelnd la metode i tehnici

manageriale evoluate. n acest sens, am propus promovarea utilizrii managementului
prin obiective i respectiv a managementului prin bugete.
Dat fiind complexitatea i dificultatea elaborrii i urmririi, precum i impactul
deosebit asupra funcionrii i eficacitii organizaiei, cea mai important component a
managementului prin obiective ce face obiectul acestei etape este bugetul. De aici, se
desprinde i necesitatea apelrii la managementul prin bugete i la alte metode i tehnici
manageriale evoluate, care s faciliteze o delimitare i dimensionare riguroas a
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor.
Managementul prin obiective a fost conceput n SUA i din perioada postbelic
pn n prezent este cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control.
Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker n
1954 (The Practice of Management) 13i a mai fost numit managementul scopurilor sau
management pe baz de rezultate. Esena tuturor programelor MPO o reprezint un set
de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de planificare,
un proces de control i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a
performanelor.
Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a
managerilor i subordonailor de la fiecare nivel al organizaiei. MPO este interesat de
stabilirea de obiective pentru fiecare manager i organizaie, n acord cu obiectivele
acesteia. Scopul MPO este acela de a oferi subordonailor posibilitatea de a-i exprima
prerea n stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de fcut ntro perioad bine delimitat n timp. Prin aceasta, se dorete stabilirea de legturi solide
ntre funciile de planificare i control i depirea eventualelor obstacole care ar putea
s conduc la eficiena sczut a planificrii.
Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie identificate la
trei nivele ale organizaiei. La nivel nalt, sunt create obiectivele finale i planurile
strategice ale organizaiei; acestea sunt definite ca rspunsuri la ntrebri cum ar fi Ce
caracter are organizaia?, Spre ce se ndreapt organizaia?
Odat gsite rspunsurile la aceste ntrebri, a fost stabilit o direcie general a
organizaiei, fiind furnizat baza pentru obiectivele nivelului operaional.

13

Viorel Cornescu- Management de la teorie la apractica-http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm

17

Al treilea pas n procesul de stabilire de obiective l reprezint stabilirea de

obiective individuale a cror atingere este important pentru atingerea obiectivelor
organizaionale. Aceasta este etapa stabilirii n colaborare a obiectivelor, care reprezint
esena programelor MPO.
Eficacitatea unei organizaii depinde de modalitatea n care se coreleaz
obiectivele acesteia cu rezultatele, recompensele i sanciunile. Prin urmare, caracteristicile
principale ale managementului prin obiective sunt:

construirea unui sistem de obiective ale organizaiei care s coboare pn la nivelul executanilor;
participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor;
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i n special,
pe centre de gestiune, ceea ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar;
instituirea unui sistem de control continuu;
corelarea recompenselor i sanciunilor cu rezultate obinute;
mutaii n mentalitatea personalului organizaiei, n atitudinea sa fa de obiectivele organizaiei,
n special n direcia creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul stabilirii i
ndeplinirii acestor obiective.

Management prin obiective (MPO) este alctuit din ase componente14:

1. Sistemul de obiective al organizaiei ce cuprinde obiectivele fundamentale, derivate de gradul
1, derivate de gradul 2, specifice i individuale. Acest sistem trebuie definit ntr-o manier
concret i operaional facilitnd astfel realizarea obiectivelor.
2. Programele de aciuni ce cuprind resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii
obiectivelor previzionate, mpreun cu aciunile necesare.
3. Calendarele de termene care se elaboreaz pornind de la termenele finale pentru obiectivele
derivate de gradul 1, utilizndu-se principiul numrrii inverse.
4. Bugetele de venituri i cheltuieli prin care se asigur o determinare riguroas a cheltuielilor i a
rezultatelor obinute.
5. Repertoarele de metode utilizate n cadrul organizaiei.
6. Instruciunile ce exprim concepia conducerii organizaiei asupra modului de realizare a
obiectivelor. Acestea pot fi generale, valabile pentru ansamblul activitilor organizaiei i
pariale, care se refer la unele din activitile organizaiei.

Conceperea i implementarea managementului

desfurarea a ase etape importante:
I.

prin

obiective

implic

Stabilirea obiectivelor fundamentale de realizarea crora depinde att prezentul,

ct i viitorul organizaiei. De aceea aceast etap este considerat de o mare
importan n conceperea i implementarea managementului prin obiective pentru
desfurarea n condiii de eficien.

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de descompunere a obiectivelor fundamentale conduce la dou ipostaze ale
managementului prin obiective:

14www.daniel-bichis.ro/articole-pdf/managementul-prin-obiective-o-solutie-universala.pdf

18

managementul prin obiective axat pe echip caracterizat prin defalcarea

sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice ;
managementul prin obiective axat pe individ n care obiectivele se stabilesc la
nivelul fiecrui individ implicat n procesul de realizare a sistemelor informatice.

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

Aceste componente sunt: programele de aciune, calendarele de termene, instruciunile i nu
n ultimul rnd bugetele, n a cror elaborare, lansare, execuie i urmrire este implicat
managementul prin bugete.
Principalele elemente metodologice de care trebuie inut cont n aceast etap sunt:
a) delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune.
Centrul de gestiune este o component procesual sau structural cu autonomie
decizional i acional ridicat, ce dispune de un buget de a crui realizare depinde
cuantumul recompenselor (sanciunilor materiale).
Principalele criterii utilizate n sectorizarea ntreprinderii n centre de gestiune
sunt:
criteriul procesual, conform cruia centrele de gestiune sunt asimilate unor activiti
importante sau grupe de activiti;
criteriul stuctural-organizatoric ce permite constituirea de centru de gestiune la nivelul
unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor.

Rezult trei categorii de centre de gestiune:

centre de gestiune din sfera produciei;
centre de gestiune auxiliare;
centre de gestiune specifice activitilor funcionale.

b) elaborarea i lansarea bugetelor

Coninutul bugetelor este dat de urmtoarele capitole:
Obiective;
Cheltuieli grupate pe articole, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli
specifice managementului prin bugete;
Venituri ;
Rezultate (profit sau pierderi).

IV. Remodelarea subsistemului decizional i organizatoric n consens cu cerinele

realizrii obiectivelor.
V. Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor. n aceast etap, se execut i se
urmresc bugetele, la nivelul fiecrui centru de gestiune, fiind necesar o armonizare a deciziilor
i aciunilor conductorilor centrelor de gestiune i, n interiorul acestora, a managerilor i
executanilor implicai n realizarea sistemelor informatice.

VI. Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor.

Este etapa final n care se comensureaz rezultate obinute, se compar cu obiectivele
previzionate i se adopt msurile ce se impun.

19

Toate aceste elemente le vom prezenta schematic n figura 8.

Cheia succesului utilizrii managementului prin obiective i a managementului prin bugete n realizarea SI, este gradul
ridicat de implicare a managerilor i subordonailor de la fiecare nivel al organizaiei.
Fig. 8. Mecanismul de funcionare a organizaiei n condiiile utilizrii managementului prin obiective i bugete n realizarea SI

20

Tema . Enumerai cele opt domenii identificate de Drucker drept ariile pentru
care organizaiile trebuie s stabileasc obiective.
1. Definii managementul prin obiective.
2. Funcioneaz managementul prin obiective? Argumentai.
3. De ce sunt importante obiectivele organizaionale pentru procesul de planificare?
Tema eseu : Eficacitate versus eficienta
Tema:
1. Creati o aplicatie Vba utilizand Active X ( Combolist si Combobox ) pentru alegerea sistemului de
recompense adecvat in proiectul informatic-Viorel Cornescu - Motivarea resurselor umanehttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12a.htm
2. Sa se creeze graficul Gantt al dezvoltarii principalelor etape ale managementului resurselor
umane cu Microsoft Project.
3. Sa se creeeze graficul Gantt al etapelor de implementare a unui sistem de calitate al unui produs
software conform etapelor de la adresa: www.stiucum.com/management/managementulcalitatii/Certificarea-in-domeniul-calit12939.php, Manualul managementului calitatiiwww.scribd.com/doc/48575300/Manualul-Managementului-Calitatii
Bibliografie
1. Unitatea de invatare Utilizarea functiilor Vba in proiecte
2. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12a.htm
3. www.stiucum.com/management/managementul-calitatii/Certificarea-in-domeniulcalit12939.php, Manualul managementului calitatii-www.scribd.com/doc/48575300/ManualulManagementului-Calitatii
4. Project Management Knowledge Areas-www.ppoe.oit.va.gov/docs/VA_IT_PM_Guide.pdf
5. Constanta Bodea si colectiv, Managementul proiectelor, Ed INFOREC, Bucureti, 2000;
6. Postavaru, N., s.a., Managementul integrat i al sistemelor informaionale, Editura Matrixrom,
Bucureti, 2004 - http://dsd.utcb.ro/teze/pdf/rez_tindeche.pdf
7. Argentina Gramada-Utilizarea produselor Microsoft Office in Managementul proiectelor
Ed.Renaissance -2009 -Bucuresti
8. Argentina Gramada-Managementul proiectelor in administrarea afacerilor Ed.Renaissance -2010
-Bucuresti
9. www.business-edu.ro/.../1182-cum-masori-performanta-angajatilor
10. A Guide to Software Quality Management System Construction and Certification Using EN29001, Issue
2.0. U.K.
11. iorel Cornescu- Management de la teorie la apracticahttp://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm
12. 1www.daniel-bichis.ro/articole-pdf/managementul-prin-obiective-o-solutie-universala.pdf

21