Sunteți pe pagina 1din 19

UNIVERSITATEA BUCURETI, FACULTATEA DE PSIHOLOGIE i TIINELE EDUCAIEI,

PSIHOLOGIE ZI

Contraproductivitatea

Zugravu Elena Andreea


An II, Seria II, Grupa 5

BUCURETI
MAI 2012

CUPRINS

Introducere..........................................................................................................2
Conceptualizari ale comportamentului contraproductiv.....................................2
Tipologii i structuri ale comportamentului contraproductiv.............................3
Dimensiuni pozitive i negative ale devianei organizaionale...........................5
Observarea comportamentului contraproductiv..................................................6
Predictori ai comportamentului contraproductiv................................................8
Caule ale comportamentului contraproductiv.....................................................13
Efecte ale comportamentului contraproductiv....................................................14
Concluzii ............................................................................................................16
Bibliografie ........................................................................................................17

Introducere

De aproape 20 de ani se constat o cretere a interesului pentru cercetarea


comportamentelor de la locul de munc care produc daune angajailor sau organizaiei, n special
din cauza consecinelor duntoare i costurilor asociate. Printre acestea se numr cele
economice (pierderea productivitii datorit ntrzierii la serviciu, furturi sau sabotaj) sau cele
psihologice (retragere sau satisfacie sczut n munc - pentru cei care sunt inte ale
comportamentelor contraproductive interpersonale sau un grad ridicat de stres i insecuritate
pentru cei care percep astfel de comportamente) (Vardi i Weitz, 2004). Acestea reprezint
argumente

importante

pentru

nevoia

de

identifica

predictorii

comportamentelor

contraproductive att la nivel interpersonal ct i organizaional. Astfel de informaii vor putea


ajuta actorii organizaionali n ceea ce privete modalitile de prevenire ale unor astfel de acte (n
timpul procesului de selecie, orientndu-i atenia ctre acei predictori ce in de personalitate
care determin comportamente contraproductive sau la nivelul organizaiei, lund n considerare
factorii cu caracter situaional care pot declana sau ncuraja astfel de comportamente).
Comportamentele contraproductive includ: comportamentul abuziv fa de alii,
agresivitatea fizic i verbal, efectuarea incorect a muncii n mod intenionat, sabotajul, furtul,
absenele, ntrzierile etc. Aceste comportamente reprezint un set de acte distincte care au
caracteristici comune: sunt intenionate (nu accidentale) i duneaz ori au intenia de a face ru
organizaiei i/sau actorilor organizaionali clieni, colegi i supervizori (Spector i Fox, 2005).

Conceptualizri ale comportamentului contraproductiv

Comportamentul contraproductiv la locul de munc (counterproductive work behavior


Fox, Spector i Miles, 2001; Martinko, Gundlach i Douglas, 2002) a fost descris, exemplificat i
analizat n mai multe forme conceptuale. Aceste comportamente au un caracter nefavorabil fie la
nivel interpersonal, pentru colegi sau clieni, fie la nivel organizaional, avnd potenialul de a
produce daune i importante pierderi pentru organizaie.
2

Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice, mai
nuanate, ca impoliteea, abuzul emoional, bullying i mobbing (forme ale hruirii nonsexuale)
care pun accent pe persoana ce este inta comportamentului respectiv, i alte forme (rzbunarea,
represaliile, violena i agresivitatea), care pun accent pe actor, ce lmanifest comportamentul, pe
caracteristicile i motivaia lui.
Dei exist o anumit suprapunere a formelor de comportamente contraproductive, ele
difer totui pe anumite dimensiuni, cum ar fi cele precizate de Pearson, Andersson i Porath
(2005):
intenia de a face ru (care poate fi absent, prezent sau ambigu);
inta actului (care poate fi reprezentat de indivizi, de organizaie sau de ambele);
tipuri de norme nclcate (ale societii, organizaiei, ale grupului de lucru sau nici una);
persistena actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);
intensitatea i profunzimea comportamentelor manifestate.

Tipologii i structurri ale comportamentelor contraproductive

Comportamentele contraproductive au fost studiate, inial, ca nite constructe izolate


(absenteism, furt etc.). Ulterior, cercetrile s-au orientat tot mai mult spre gsirea unui construct
global menit s includ mai multe comportamente specifice, pornind de la ideea c o serie de
comportamente asemntoare se pot grupa, dup anumite criterii, n dimensiuni sau categorii.
Dac un individ manifest un comportament dintr-o dimensiune, atunci e probabil s manifeste i
alte comportamente similare. Comportamentul contraproductiv a fost studiat fie ca un construct
global, fie ca un comportament cu dou dimensiuni (interpersonal i organizaional Bennett i
Robinson, 2000), sau avnd i cele dou dimensiuni, ct i categorii asociate (Spector, Fox,
Penney, Bruursema, Goh i Kessler, 2006).
n ultimii zece ani, o bun parte a cercettorilor n domeniu au adoptat distincia fcut de
Robinson i Bennett (1995) ntre comportamentele care au ca int organizaia i cele ce vizeaz
alte persoane. Aceast distincie a fost cel mai bine operaionalizat prin instrumentul lui Bennett
3

i Robinson (2000), o scal bidimensional care a fost folosit n numeroase cercetri pe aceast
tem (Interpersonal and Organizational Deviance Scale).
Robinson i Bennett (1995) au realizat iniial o tipologie a comportamentelor
contraproductive folosind tehnica scalrii multimensionale. Cele dou dimensiuni ce stau la baza
explicrii modelului sunt caracterizate de dou etichete: organizaional/interpersonal i
minor/major. Pornind de la acestea, rezult patru cadrane n care se ncadreaz comportamentele
asociate:
Prima dimensiune devian minor vs devian major reflect la un pol comportamente
deviante minore, nu sunt duntoare nici pentru organizaie, nici pentru indivizii vizai, cellalt
pol fiind ns caracterizat de gravitate, cu implicaii severe pentru organizaie i indivizi;
A doua dimensiune devian interpersonal vs devian organizaional are, la un pol,
comportamente duntoare indivizilor, ns nu i organizaiei i care sunt la vedere, iar la cellalt
pol comportamentele ce sunt duntoare organizaiei, nu indivizilor i ascunse. Spector i colab.
(2006) au dezvoltat un instrument coninnd 45 de itemi Counterproductive Work Behavior
Checklist (CWB-C) care include dimensiunea interpersonal i pe cea organizaional, precum
i cinci categorii: abuz mpotriva celorlai, devian legat de producie, sabotaj, furt, retragere.
Abuzul mpotriva altor persoane const n comportamente duntoare ndreptate mpotriva
colegilor i a altor persoane pentru a face ru fizic sau psihic, prin ameninri, comentarii
inadecvate, ignorarea persoanei sau subminarea abilitii sale de a lucra eficient; deviana legat
de producie (mai pasiv) este neefectuarea intenionat a sarcinilor de serviciu n mod eficient,
aa cum ar trebui; sabotajul (mai activ) se refer la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice
care aparin angajatorului; furt care se refer la sustragerea unor obiecte, informaii din
organizaie; retragerea const n comportamente care diminueaz timpul de lucru (angajaii
lucreaz mai puin dect se cere n organizaie, absenteaz, ntrzie sau iau pauze mai des dect
este permis.
n 2004, Lanyon i Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index, care este alt
tip de instrument, folosit n selecie i consultan organizaional, dar nu i n cercetri. Autorii
susin c este un test de integritate, ce constituie i o procedur de screening pentru identificarea
4

candidailor ale cror comportamente, atitudini i valori legate de munc e probabil s interfereze
cu succesul lor ca angajai. CBI este un chestionar cu 140 de itemi (adevrat/fals) i are apte
dimensiuni: aspecte legate de ncredere, agresivitate, abuzul de substane, abuzul legat de
computer, hruirea sexual i aspecte generale.

Dimensiuni pozitive i negative ale devianei organizaionale

Analizele i rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel puin
indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau contraproductive. Dintr-o alt
perspectiv, anumite comportamente care deviaz de la normele prestabilite din cadrul unei
organizaii pot conduce ns la soluii sau modificri pozitive. n continuare vor fi discutate cele
dou perspectve asupra devianei, cea negativ i, respectiv, cea pozitiv:
Deviana considerat negativ
Aceast conotaie a devianei care, de fapt, constituie principala preocupare a
cercettorilor i managerilor, evideniaz principalele inte ale diferitelor forme de comportament
contraproductiv. Astfel, tratarea unor angajai ntr-un mod care i dezavantajeaz este o abordare
cu impact negativ asupra angajailor; nclcarea legilor provoac daune la nivelul unei societi;
sabotajul, ca devian legat de productivitate i proprietate, duneaz organizaiei (Warren,
2003). n acelai registru, furnizarea unor informaii incorecte, minciuna, lipsa de onestitate
constituie un ru potenial i pentru cel care primete informaiile, i pentru organizaie, iar atunci
cnd un angajat sustrage ceva care nu i aparine, comite furt i duneaz organizaiei.
Deviana considerat pozitiv
Chiar dac atenia este preponderent orientat spre daune i alte efecte negative
determinate de comportamentul contraproductiv, n anumite situaii, astfel de comportamente pot
avea chiar consecine pozitive pentru organizaie sau membrii si. Hanke i Saxberg (1985 citai
de Gallperin, 2002) au introdus sintagma devian constructiv, ce se aplic atunci cnd
comportamentul discrepant al angajailor este n avantajul intereselor organizaiei. n mod similar,
5

angajaii care manifest comportamente discrepante, cum ar fi tragerea semnalului de alarm,


adic dezvluirea cu referire la aspectele disfuncionale din organizaii (engl. whistle blowing
situaia n care foti sau actuali membri ai organizaiei aduc la cunotina anumitor persoane sau
organizaii ce ar ficapabile s ia msuri mpotriva anumitor practici ilegale, imorale sau
nelegitime realizate sub controlul angajatorilor (Miceli i Near, 1997 citai de Gallperin, 2002).
Cei care fac acest lucru pot nclca normele organizaionale n vigoare, ns contribuie la
bunstarea general a organizaiei i avnd spirit inovator i antreprenorial. n aceast viziune, ei
sunt vzui ca reformatori, ale cror eforturi de schimbare sunt n beneficiul organizaiei.
n aceast abordare a devianei constructive sunt amintite: comportamente radicale, ns
temperate, ale angajailor, ce pot provoca o anumit stare de fapt i conduce la o schimbare de
care beneficiaz organizaia; comportamenul contra-rol, care presupune comportarea ntr-un mod
opus rolului profesional, avnd astfel ca rezultat funcionarea mai eficient a organizaiei;
dezvluirea unor practici imorale sau ilegale, nclcnd astfel norma referitoare la meninerea
tcerii asupra activitii ilegale a organizaiei; nesupunerea funcional, adic neaplicarea
ordinelor care sunt ndoielnice din punct de vedere moral; comportamentele de nerespectare a
unor proceduri organizaionale pentru rezolvarea unei probleme sau a instruciunilor superiorului
referitoare la eficientizarea muncii (Warren, 2003).
Aceste abordri asupra devianei sublinieaz importana explorrii a ce anume se afl la
baza acestor comportamente. Chiar dac producerea unor astfel de comportamente n organzaie
are consecine negative, este important ca managerii s analizeze factorii determinani ai acestora
i s interpreteze ce anume semnaleaz aceste comportamente, pentru a putea aciona asupra
principalelor cauze i nu doar asupra efectelor.

Observarea comportamentului contraproductiv decizia de a dezvlui

Comportamentele contraproductive nu se produc n izolare, fiecare dintre acestea are un


anumit grad de vizibilitate. Observarea acestora de ctre colegi, n primul rnd, i face pe acetia
6

nu numai simpli observatori, ci i persoane care pot avea un rol important n ncurajarea sau
ininhibarea acestui comportamente. O alt perspectiv referitoare la cei care observ pune
accent pe modul n care acetia pot aciona concret, n sensul dezvluirii comportamentelor
observate. Tragerea semnalului de alarm (engl. whistle - blowing) a fost definit ca fiind
divulgarea de ctre membrii organizaiei (foti sau actuali) a practicilor ilegale, imorale sau
nelegitime care se afl sub controlul angajatorilor, ctre persoanele sau organizaiile care au
capacitatea de a aciona n acest sens (Near i Miceli, 1985 citai de Gundlach, Douglas i
Martinko, 2003). Aceast definiie indic faptul c exist dou personaje principale: cel care
realizeaz un comportament neacceptat i cel care acioneaz. Gundlach i colab. (2003) propun
un model de procesare a informaiei sociale legat de decizia de a trage semnalul de alarm.
Aceast perspectiv demonstreaz c oamenii pot fi vzui ca fiind tacticieni motivai din
moment ce proceseaz informaia despre comportamentul deviant i aleg aciunile relevante
bazndu-se pe aceste informaii. n acest sens sunt luate n considerare dou categorii de factori:
intrapersonali i interpersonali. n ceea ce privete prima categorie, indivizii sunt considerai
responsabili pentru realizarea devianei atunci cnd aciunile lor sunt percepute ca fiind
determinate de propriile motive (cauze interne) i acestea sunt realizate n condiiile care permit
libertatea de a-i alege comportamentul (cauzele sunt controlabile).
Oamenii sunt din punct de vedere emoional mai sensibili la acte deviante cnd atribuie
cauze interne celor care le realizeaz. Comportamentul de dezvluire este legat i de percepiile
asupra injustiiei care i motiveaz pe angajai s fie centrai pe rezolvarea situaiilor. Decizia de a
dezvlui este n bun msur orientat, pe de-o parte, spre trecerea la act i de perceperea
gravitii comportamentului i, pe de alt parte, de balana ntre costurile i beneficiile unei astfel
de aciuni. n ceea ce privete factorii interpersonali, se ia n considerare modul n care ncercrile
de influen social ale celor care realizeaz comportamentele deviante influeneaz deciziile de
dezvluire. Printre acestea suntmenionate: prezentarea unor circumstane atenuante de cei care
realizeaz comportamentul, folosirea de scuze sau justificri, sublinierea caracterului izolat, dar i
intimidarea.
Aceasta analiz evideniaz o alt faet a impactului comportamentelor contraproductive.
Pe de-o parte, pot constitui o oportunitate pentru imitare, de ctre cei care observ, sau,
7

dimpotriv, denunarea acestora. Dezvluirea nu este ntotdeauna simplu de realizat, mai ales
dac atrage dup sine blamarea de ctre colegii grupului de lucru sau chiar a unui ef care nu este
foarte interesat de realitatea din mediul su de lucru. Astfel de iniiative, semnale de alarm chiar,
pot avea un impact important n gestionarea contraproductivitii, pentru c depistarea ct mai
timpurie a unor astfel de comportamente favorizeaz i o intervenie eficient.

Predictori ai comportamentului contraproductiv

Bennett i Robinson (2003) evideniaz trei tendine n analiza predictorilor sau cauzelor
comportamentului contraproductiv. Se va folosi structura autoarelor pentru a integra i cercetrile
recente asupra predictorilor comportamentelor contraproductive.
1. Cele care trateaz deviana ca fiind o reacie la experienele trite ale angajatului. Aici sunt
luate n considerare reacia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiia organizaional,
constrngerile organizaionale i emoiile resimite la locul de munc, percepiile asupra
situaiilor de munc. Comportamentul contraproductiv ca reacie la frustrare a primit un puternic
suport empiric, susinnd viziunea conform creia deviana angajailor este o reacie emoional
la experiena unor stresori frustrani afereni postului (Fox, Spector i Miles, 2001), frustrarea
fiind interpretat drept interferena cu scopurile persoanei sau cea aprut n activitatea n
derulare a unei persoane. i Bennett i Robinson (2000) au descoperit o puternic relaie ntre
frustrare i comportamentele contraproductive interpersonale.
Anumii cercettori consider c lipsa de autonomie i participare a angajatului are un rol
important n manifestarea comportamentului contraproductiv, el putnd constitui un mijloc de
descrcare a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de control al angajatului
asupra mediului de lucru. Analoui i Kakabadse (1992) au evideniat posibilitatea ca unul dintre
motivele pentru care angajaii se implic n practici neconvenionale s fie dorina de a avea mai
mult autonomie la locul de munc. Dwyer i Fox (2000) au oferit dovezi, dei indirecte, pentru
posibilele efecte ale autonomiei la locul de munc. n acest sens, o monitorizare exagerat a
8

modului de realizare a sarcinilor profesionale i neluarea n considerare a ideilor i propunerilor


unui angajat pot favoriza activiti de sabotare a sarcinilor alocate sau desconsiderarea a
autonomiei unor colegi ori subordonai. Fox i colab. (2001) au artat c autonomia la locul de
munc are o corelaie negativ semnificativ cu comportamentul contraproductiv organizaional,
dar nu cu comportamentul contraproductiv interpersonal. Totui, atunci cnd angajaii cu o
autonomie ridicat percep un nivel nalt de stresori, crete probabilitatea ca ei s se implice n
comportamente contraproductive.
Cercettorii au examinat corectitudinea perceput a rezultatelor (justiia distributiv), a
procedurilor (justiia procedural) i tratamentul din partea autoritilor (justiia interacional).
Justiia interacional include percepiile referitoare la justiia interpersonal, adic msura n
care autoritile din cadrul organizaiei i trateaz pe angajai cu respect i demnitate, i justiia
informaional, ce este gradul n care autoritile furnizeaz explicaii adecvate pentru deciziile
luate (Colquitt, 2001; Greenberg, 1993). Colquitt (2001) a artat n studiile sale c justiia
organizaional este cel mai bine conceptualizat prin prisma a patru dimensiuni distincte:
procedural, distributiv, interpersonal i informaional, ultimele dou tipuri fiind faete ale
justiiei interacionale. Indiferent de formele sale, injustiia reprezint o pierdere a ceva, angajaii
considernd c au dreptul la acel ceva, convingere constituind un motivator semnificativ pentru
ncercarea de restabilire a sentimentului dedreptate. Diferite tipuri de injustiie sunt legate de
forme variate de comportament contraproductiv. Aquino, Lewis i Bradfield (1999) au evideniat
faptul c percepiile asupra justiiei interacionale au fost predictori puternici ai comportamentului
deviant orientat spre organizaie i alte persoane, percepiile favorabile fiind legate negativ att de
deviana interpersonal, ct i de cea orientat spre organizaie. Bennett i Robinson (2000) au
artat c scorurile de pe scalele devianei interpersonale i organizaionale au fost corelate negativ
cu perceperea justiiei procedurale i interacionale. Fox i colab. (2001) au artat c justiia
distributiv este corelat semnificativ cu comportamentul contraproductiv organizaional. La fel,
cu referire la justiia procedural, s-au descoperit corelaii negative puternice cu deviana
organizaional i interpersonal. Ambrose, Seabright i Schminke (2002) au artat n studiul lor
c indivizii se vor angaja n forme mai serioase de sabotaj cnd experimenteaz mai multe tipuri
de injustiie.

Fox i colab. (2001) au raportat c anumite constrngeri organizaionale (de exemplu,


constrngeri situaionale ce rezult din reguli i proceduri, lipsa de resurse etc.) sunt corelate
pozitiv cu comportamentele contraproductive, n special cu cele de tipul rzbunrii. De asemenea,
au artat c, pentru indivizii cu scoruri nalte pe trstura anxietate, niveluri nalte ale
constrngerilor au fost asociate cu niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive
interpersonale. Pentru cei care au avut scoruri nalte pentru furie, nivelurile nalte ale conflictului
au fost asociate cu niveluri nalte ale comportamenului contraproductiv interpersonal. i Mehta
(2000), n cercetarea sa, a artat c unele constrngeri organizaionale reprezint predictori
semnificativi att pentru comportamentele contraproductive organizaionale, ct i pentru cele
interpersonale.
n ceea ce privete satisfacia legat de munc, ea are legtur cu comportamentele
contraproductive, corelaiile avnd tendina de a fi mai puternice pentru comportamentele
contraproductive organizaionale (Chen i Spector, 1992; Fox i Spector, 1999; Penney i
Spector, 2005). Persoanele care au avut o satisfacie sczut legat de munc au manifestat mai
multe comportamente contraproductive (Lau, Au i Ho, 2003).
2. Cele care abordeaz deviana ca fiind o reflecie a propriei personaliti a angajatului. n acest
context sunt analizate dimensiuni ale personalitii conform modelului Big Five, afectivitatea
negativ i alte tipuri de emoii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul, vrsta i sexul.
Lee, Ashton i Shin (2005) au descoperit c anumii factori de personalitate prezic tipuri distincte
de devian la locul de munc. Deviana orientat spre organizaie este astfel asociat cu
contiinciozitate sczut, iar deviana interpersonal este asociat cu niveluri sczute de
extraversie i amabilitate. Colbert, Mount, Harter, Witt i Barrick (2004) au artat c factorii de
personalitate, contiinciozitatea, stabilitatea emoional i amabilitatea modereaz relaia dintre
percepia situaiei de munc i comportamentele contraproductive. Relaia dintre percepiile
asupra mediului de dezvoltare i deviana organizaional a fost mai puternic pentru angajaii cu
contiinciozitate i stabilitate emoional sczute, iar cea dintre suportul organizaional perceput
i deviana interpersonal a fost mai puternic pentru cei cu amabilitate sczut. Metaanaliza lui
Salgado (2002) a demonstrat c factorul contiinciozitate prezice comportamente deviante
precum furtul i consumul de droguri. A artat i c acest factor este cel mai important predictor
10

i c angajaii care au scoruri mari la factorii contiinciozitate i amabilitate nu au tendina de a


manifesta comportamente contraproductive.
Vardi i Wiener (1996) analizeaz nivelul sczut de dezvoltare moral a individului i
incongruena valoric dintre individ i organizaie. i Gallperin (2002) a artat c n cazul
oamenilor cu o orientare etic puternic exist o probabilitate mai mic s se implice n oricare
din cele dou forme de devian.
Ali autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului i anumite
scale din inventarul de personalitate CPI (Hakistan, Farrell i Tweed, 2002). Indiviziicare au
atitudini tolerante fa de astfel de comportamente contraproductive au o mai mare disponibilitate
de a manifesta astfel de comportamente la locul de munc.
Gallperin (2002), care a artat c machiavelismul (dispoziia de a percepe i a trata
indivizii ca pe obiecte ce pot fi manipulate, pentru a atinge un anumit scop) coreleaz pozitiv cu
deviana distructiv organizaional i cu cea interpersonal. i Bennett i Robinson (2000) au
artat c scorurile de pe scala machiavelism coreleaz cu deviana organizaional i cu cea
interpersonal.
Mikulay, Neuman i Finkelstein (2001) amintesc diferii factori personali care pot constitui
predictori ai comportamentului contraproductiv, cum ar fi angajaii ce nu i-au dezvoltat nc
loialitatea fa de organizaia unde lucreaz. Totodat, este considerat relevant i natura
posturilor specifice pe care le dein anumite persoane ce implic un statut sau un salariu mic.
Douglas i Martinko (2001) au artat c trstura furie, stilul atribuional, afectivitatea
negativ i ali factori de personalitate reprezint o mare parte din variana agresivitii la locul de
munc. OBrien (2004) a artat c suportul perceput n mediul de lucru este legat negativ de
comportamente contraproductive i locul intern al controlului e corelat negativ cu aceste
comportamente. Storms i Spector (1987) au artat c n cazul persoanelor cu un loc al
controlului extern a existat o probabilitate mai mare s reacioneze la frustrare prin
comportamente contraproductive.

11

Trstura furie coreleaz n mod consistent cu comportamentele contraproductive


(Douglas i Martinko, 2001; Fox i Spector, 1999; Penney i Spector, 2002). Fox i Spector
(1999) au artat c o structur temperamental care include furia e mai puternic legat de
comportamentul contraproductiv interpersonal, iar furia ca reacie este legat de comportamentul
contraproductiv organizaional. Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc,
Sivanathan (2007), n metaanaliza lor, au artat c trstura furie i conflictul interpersonal au
fost cei mai puternici predictori ai agresivitii interpersonale. Pentru agresivitatea
organizaional, cei mai puternici predictori au fost: conflictul interpersonal, constrngerile
situaionale i insatisfacia la locul de munc
Penney i Spector (2002) au descoperit, n studiul lor, c indivizii cu un nivel nalt al
narcisismului se nfurie mai frecvent i au tendina de a se exprima prin comportamente
contraproductive, n special cnd percep i prezena unor constrgeri n mediul n care lucreaz.
i factorii demografici personali au un rol important. Peterson (2002) a descoperit c
anumite forme ale comportamentului contraproductiv sunt legate de angajaii care sunt tineri, noi
n organizaie, lucreaz part-time i ocup posturi slab pltite. Herschovis i colab. (2007) au
artat c brbaii sunt mai agresivi dect femeile. Applebaum, Shapiro i Molson (2006), n
cercetrile sale, a obinut rezultate care au artat c brbaii au tendina de a se angaja n mai
multe comportamente agresive dect femeile, n cazul angajailor cu mai puin vechime exist o
mai mare probabilitate s manifeste comportamente deviante legate de resursele organizaiei. Lau
i colab. (2003), n metaanaliza lor, au artat c persoanele mai n vrst s-au implicat n general
n mai puine comportamente contraproductive.
O observaie important realizat de Megargee (1997, citat de Ones i Viswesvaran, 2003)
este c oamenii evit s manifeste comportamente cu probabilitate crescut de a avea consecine
negative sau de a nu conduce la realizri.
Liao, Joshi i Chuang (2004) au raportat c angajamentul organizaional este corelat
negativ cu comportamentele contraproductive.
Aquino i colab. (1999) au relevat c exist o relaie direct ntre afectivitatea negativ i
comportamente contraproductive, afectivitatea negativ fiind corelat pozitiv att cu deviana
interpersonal, ct i cu cea organizaional. Afectivitatea negativ este o variabil de
12

personalitate important ce descrie gradul n care un individ manifest (n termeni defrecven i


intensitate) niveluri de emoii perturbatoare cum ar fi furia, ostilitatea, frica sau anxietatea
(Watson i Clark, 1984). S-a constatat i c un nivel crescut al afectivitii negative este legat de
stabilirea unor scopuri minimale i o probabilitate mai mare de a se implica n comportamente de
retragere, de a avea un nivel mai ridicat de ostilitate, pretenii i un comportament mai distant
(Necowitz i Roznowski, 1994). i Lee i Allen (2002) au argumentat c emoiile legate de
munc (job affects) pot constitui predictori pentru deviana interpersonal, iar cogniiile legate de
munc (job cognition) prezic deviana organizaional.
3. Cele care consider deviana o adaptare la contextul social. Chiar dac, prin definiie, deviana
organizaional poate implica nerespectarea unor norme organizaionale semnificative, s-ar putea
ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele i actele care susin deviana s fie eseniale
pentru ca ea s se produc. n acest sens, cercetrile au relevat c un predictor primar al
comportamentului antisocial la locul de munc este gradul n care colegii unui angajat sunt
implicai n comportamente similare (Robinson i OLeary-Kelly, 1998).
Factorii cu caracter situaional pun accent pe circumstanele individuale i organizaionale care ar
crete probabilitatea manifestrii unui comportament contraproductiv. Vardi i Wiener (1996) iau
n considerare oportunitatea determinat de natura postului, sistemele prea laxe de monitorizare i
control al activitii profesionale i scopurile organizaionale nerealiste sau foarte solicitante
pentru angajai.
Diferite cercetri au relevat o serie de elemente predictive prezente att la nivelul
individului, ct i al contextului n care se desfoar activitatea profesional. n continuare, ne
propunem s prezentm cteva teorii i modele explicative n care este explicat fenomenologia
comportamentului contraproductiv i e analizat n special interaciunea acestor factori.
Cauze ale comportamentelor contraproductive

Bennett i Robinson (2003) evidentiaza trei tendinte in analiza cauzelor


comportamentului contraproductiv:
13

1. Devianta ca fiind o reactie la experientele traite ale angajatului. Aici sunt luate in considerare
reactia la frustrare, lipsa de autonomie, injustitia organizationala, constrangerile organizationale
i emotiile resimtite la locul de munca, perceptiile asupra situatiilor de munca. Comportamentul
contraproductiv ca reactie la frustrare a primit un puternic suport empiric, sustinand viziunea
conform careia devianta angajatilor este o reactie emotionala la experienta unor stresori frustranti
aferenti postului
2. Devianta ca fiind o reflecxie a propriei personalitati a angajatului. In acest context sunt
analizate dimensiuni ale personalitatii conform modelului Big Five, afectivitatea negativa i alte
tipuri de emotii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul, varsta i sexul.
Lee, Ashton i Shin (2005) au descoperit ca anumiti factori de personalitate prezic tipuri
distincte de devianta la locul de munca.
Devianta orientata spre organizatie este astfel asociata cu o constiinciozitate scazuta, iar devianta
interpersonala este asociata cu niveluri scazute de extraversie i amabilitate.
3. Devianta ca adaptare la contextul social. Chiar daca, prin definitie, devianta organizationala
poate implica nerespectarea unor norme organizationale semnificative, s-ar putea ca presiunile
grupurilor locale de lucru, normele i actele care sustin devianta sa fie esentiale pentru ca ea sa
se produca.
In acest sens, cercetarile au relevat ca un predictor primar al comportamentului antisocial
la locul de munca este gradul in care colegii unui angajat sunt implicati n comportamente
similare.

Efecte ale comportamentelor contraporductive

a. In plan individual, consecintele privesc atat victima cat i agresorul.

14

Victima poate dezvolta tulburari ale caror caracteristici vizeaza:


instinctele: alimentatia (anorexie, bulimie), somnul (insomnii, cosmaruri), viata sexuala;
dispozitia: melancolie, tristete, apatie etc.;
relationarea/comportamentul: culpabilizare, izolare, fobie sociala.
Atitudinea pozitiva fata de activitate in general poate sa scada sau sa se piarda i poate creste
gradul de fatigabilitate.
In consecinta satisfactia in munca scade, aspect care antreneaza i scaderea randamentului i a
performantelor, ceea ce poate fi folosit de agresori impotriva victimei, ca dovada a incompetentei,
creandu-se astfel un cerc vicios. Cu timpul, victima poate dezvolta anxietate generalizata cu atac
de panica, cu simptomatologie obsesiv-compulsiva, fobica, somatoforma i sindrom postraumatic
de stres.
Nici agresorul nu este ferit de consecintele propriilor actiuni. Preocupat sa dezvolte
diversele comportamente impotriva victimei acesta tinde sa-si neglijeze implicarea in munca
(consuma timp, efort). Pe de alta parte, din moment ce recurge la comportamente
contraproductive inseamna ca i satisfactia in munca este scazuta, ceea ce impreuna cu neglijenta
afecteaza i randamentul i performantele.
b. La nivelul grupului de munca, acest comportament contraproductiv isi face simtita prezenta
acaparand o parte din timpul i preocuparile martorilor directi sau indirecti. Angajatii vorbesc
intre ei i afla ceea ce face agresorul i cine este tinta. Cu timpul, informatiile care circula pe
aceasta cale - barfa - pot sa denatureze i sa porneasca alte conflicte. In consecinta, scade
increderea, iar relatiile profesionale au de suferit ca urmare a degradarii calitatii comunicarii.
c. La nivel social, contraproductivitatea consuma timp, bani, energie pentru sustinerea unor
programe de recuperare socio-profesionala, a somajului, refacerea echilibrului victimei etc.

15

Concluzii

Comportamentele contraproductive au o dimensiune organizaional i una interpersonal,


avnd potenialul de a produce daune i efecte negative att organizaiei n sine, ct i persoanelor
care fac parte din organizaie. Aceste tipuri de comportamente constituie produsul interaciunii
anumitor factori personali i organizaionali.
Dintre principalii factori ce in de individ, amintim trsturile de personalitate,
contiinciozitatea i amabilitatea, ale cror niveluri sczute au un rol important n apariia
comportamentelor contraproductive; n acelai registru se afl afectivitatea negativ, al crei
nivel ridicat se coreleaz similar cu comportamentele contraproductive. Relevante sunt i
judecile pe care le face angajatul mai specific, atribuirile pe care le realizeaz legat de ce se
ntmpl la locul de munc.
Dintre

predictorii

organizaionali

amintim

importana

perceperii

injustiiei

organizaionale, a insatisfaciei crescute n munc, precum i diferite constrngeri organizaionale


i factori stresori, cum ar fi ambiguitatea rolului. Nu n ultimul rnd, un rol important l au
emoiile disconfortante resimite de angajat la locul de munc. n ceea ce privete grupurile de
lucru, ele pot constitui un factor de meninere i ncurajare a comportamentelor contraproductive,
din cauza subculturii lor, dar i a modelelor de rol, care exemplific astfel de comportamente.
Din perspectiva cercetrilor, exist o serie de instrumente pentru analiza acestor
comportamente, cele mai populare fiind elaborate de Bennett i Robinson (2000), respectiv
Spector i colab. (2006). n general, se folosesc instrumente de tip auto-raportare, o condiie de
baz fiind asigurarea confidenialitii rspunsurilor.

16

Bibliografie

1. Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance.


Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360.
2. Cropanzano, R., Howes, J. C., Grandey, A. A., & Toth, P. (1997). The relationship of
organizational politics and support to work behaviors, attitudes, and stress. Journal of
Organizational Behavior, 18, 159180.
3. Fox, S., Spector, P. E., & Miles, D. (2001). Counterproductive work behavior (CWB) in
response to job stressors and organizational justice: Some mediator and moderator tests for
autonomy and emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291309.
4. Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace. Tez doctoral nepublicat.
5. Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The assessment of counterproductive tendencies
by means of the California Psychological Inventory. International Journal of Selection and
Assessment, 10 (1/2), 58-86.
6. Hollinger, R. C. (1986). Acts against the workplace: Social bonding and employee deviance.
Deviant Behavior, 7, 5375.
7. Keashly, L. (1998). Emotional abuse in the workplace: Conceptual and empirical issues.
Journal of Emotional Abuse, 1, 85117.
8. Lau, V. C. S., Au, W. T., Ho, J. M. C. (2003). A qualitative and quantitative review of
antecedents of counterproductive behavior in organizations. Journal of Business and Psychology,
18 (1), 73-99.
9. LeBlanc, M. M., & Kelloway, E. K. (2002). Predictors and outcomes of workplace violence
and aggression. Journal of Applied Psychology, 87, 444453.
10. Marcus, B., & Schuler, H. (2004). Antecedents of counterproductive behavior at work: A
general perspective. Journal of Applied Psychology, 89, 647660.
11. Necowitz, L.B., Roznowski, M. (1994). Negative affectivity and job satisfaction: Cognitive
processes underlying the relationship and effects on employee behaviors. Journal of Vocational
Behavior, 45(3), 270-294.
17

12. Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work
behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity. Journal or Organizational
Behavior, 26, 777-796.
13. Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A
multidimensional scaling study. Academy of Management Journal, 38, 555572.
14. Robinson, S. L., & OLeary-Kelly, A. M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of
work groups on the antisocial behavior of employees. Academy of Management Journal, 41,
658672.
15. Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of
Management Review 28 (4), 622-632.

18