Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PSIHOLOGIE ZI
Contraproductivitatea
BUCURETI
MAI 2012
CUPRINS
Introducere..........................................................................................................2
Conceptualizari ale comportamentului contraproductiv.....................................2
Tipologii i structuri ale comportamentului contraproductiv.............................3
Dimensiuni pozitive i negative ale devianei organizaionale...........................5
Observarea comportamentului contraproductiv..................................................6
Predictori ai comportamentului contraproductiv................................................8
Caule ale comportamentului contraproductiv.....................................................13
Efecte ale comportamentului contraproductiv....................................................14
Concluzii ............................................................................................................16
Bibliografie ........................................................................................................17
Introducere
importante
pentru
nevoia
de
identifica
predictorii
comportamentelor
Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice, mai
nuanate, ca impoliteea, abuzul emoional, bullying i mobbing (forme ale hruirii nonsexuale)
care pun accent pe persoana ce este inta comportamentului respectiv, i alte forme (rzbunarea,
represaliile, violena i agresivitatea), care pun accent pe actor, ce lmanifest comportamentul, pe
caracteristicile i motivaia lui.
Dei exist o anumit suprapunere a formelor de comportamente contraproductive, ele
difer totui pe anumite dimensiuni, cum ar fi cele precizate de Pearson, Andersson i Porath
(2005):
intenia de a face ru (care poate fi absent, prezent sau ambigu);
inta actului (care poate fi reprezentat de indivizi, de organizaie sau de ambele);
tipuri de norme nclcate (ale societii, organizaiei, ale grupului de lucru sau nici una);
persistena actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);
intensitatea i profunzimea comportamentelor manifestate.
i Robinson (2000), o scal bidimensional care a fost folosit n numeroase cercetri pe aceast
tem (Interpersonal and Organizational Deviance Scale).
Robinson i Bennett (1995) au realizat iniial o tipologie a comportamentelor
contraproductive folosind tehnica scalrii multimensionale. Cele dou dimensiuni ce stau la baza
explicrii modelului sunt caracterizate de dou etichete: organizaional/interpersonal i
minor/major. Pornind de la acestea, rezult patru cadrane n care se ncadreaz comportamentele
asociate:
Prima dimensiune devian minor vs devian major reflect la un pol comportamente
deviante minore, nu sunt duntoare nici pentru organizaie, nici pentru indivizii vizai, cellalt
pol fiind ns caracterizat de gravitate, cu implicaii severe pentru organizaie i indivizi;
A doua dimensiune devian interpersonal vs devian organizaional are, la un pol,
comportamente duntoare indivizilor, ns nu i organizaiei i care sunt la vedere, iar la cellalt
pol comportamentele ce sunt duntoare organizaiei, nu indivizilor i ascunse. Spector i colab.
(2006) au dezvoltat un instrument coninnd 45 de itemi Counterproductive Work Behavior
Checklist (CWB-C) care include dimensiunea interpersonal i pe cea organizaional, precum
i cinci categorii: abuz mpotriva celorlai, devian legat de producie, sabotaj, furt, retragere.
Abuzul mpotriva altor persoane const n comportamente duntoare ndreptate mpotriva
colegilor i a altor persoane pentru a face ru fizic sau psihic, prin ameninri, comentarii
inadecvate, ignorarea persoanei sau subminarea abilitii sale de a lucra eficient; deviana legat
de producie (mai pasiv) este neefectuarea intenionat a sarcinilor de serviciu n mod eficient,
aa cum ar trebui; sabotajul (mai activ) se refer la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice
care aparin angajatorului; furt care se refer la sustragerea unor obiecte, informaii din
organizaie; retragerea const n comportamente care diminueaz timpul de lucru (angajaii
lucreaz mai puin dect se cere n organizaie, absenteaz, ntrzie sau iau pauze mai des dect
este permis.
n 2004, Lanyon i Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index, care este alt
tip de instrument, folosit n selecie i consultan organizaional, dar nu i n cercetri. Autorii
susin c este un test de integritate, ce constituie i o procedur de screening pentru identificarea
4
candidailor ale cror comportamente, atitudini i valori legate de munc e probabil s interfereze
cu succesul lor ca angajai. CBI este un chestionar cu 140 de itemi (adevrat/fals) i are apte
dimensiuni: aspecte legate de ncredere, agresivitate, abuzul de substane, abuzul legat de
computer, hruirea sexual i aspecte generale.
Analizele i rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel puin
indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau contraproductive. Dintr-o alt
perspectiv, anumite comportamente care deviaz de la normele prestabilite din cadrul unei
organizaii pot conduce ns la soluii sau modificri pozitive. n continuare vor fi discutate cele
dou perspectve asupra devianei, cea negativ i, respectiv, cea pozitiv:
Deviana considerat negativ
Aceast conotaie a devianei care, de fapt, constituie principala preocupare a
cercettorilor i managerilor, evideniaz principalele inte ale diferitelor forme de comportament
contraproductiv. Astfel, tratarea unor angajai ntr-un mod care i dezavantajeaz este o abordare
cu impact negativ asupra angajailor; nclcarea legilor provoac daune la nivelul unei societi;
sabotajul, ca devian legat de productivitate i proprietate, duneaz organizaiei (Warren,
2003). n acelai registru, furnizarea unor informaii incorecte, minciuna, lipsa de onestitate
constituie un ru potenial i pentru cel care primete informaiile, i pentru organizaie, iar atunci
cnd un angajat sustrage ceva care nu i aparine, comite furt i duneaz organizaiei.
Deviana considerat pozitiv
Chiar dac atenia este preponderent orientat spre daune i alte efecte negative
determinate de comportamentul contraproductiv, n anumite situaii, astfel de comportamente pot
avea chiar consecine pozitive pentru organizaie sau membrii si. Hanke i Saxberg (1985 citai
de Gallperin, 2002) au introdus sintagma devian constructiv, ce se aplic atunci cnd
comportamentul discrepant al angajailor este n avantajul intereselor organizaiei. n mod similar,
5
nu numai simpli observatori, ci i persoane care pot avea un rol important n ncurajarea sau
ininhibarea acestui comportamente. O alt perspectiv referitoare la cei care observ pune
accent pe modul n care acetia pot aciona concret, n sensul dezvluirii comportamentelor
observate. Tragerea semnalului de alarm (engl. whistle - blowing) a fost definit ca fiind
divulgarea de ctre membrii organizaiei (foti sau actuali) a practicilor ilegale, imorale sau
nelegitime care se afl sub controlul angajatorilor, ctre persoanele sau organizaiile care au
capacitatea de a aciona n acest sens (Near i Miceli, 1985 citai de Gundlach, Douglas i
Martinko, 2003). Aceast definiie indic faptul c exist dou personaje principale: cel care
realizeaz un comportament neacceptat i cel care acioneaz. Gundlach i colab. (2003) propun
un model de procesare a informaiei sociale legat de decizia de a trage semnalul de alarm.
Aceast perspectiv demonstreaz c oamenii pot fi vzui ca fiind tacticieni motivai din
moment ce proceseaz informaia despre comportamentul deviant i aleg aciunile relevante
bazndu-se pe aceste informaii. n acest sens sunt luate n considerare dou categorii de factori:
intrapersonali i interpersonali. n ceea ce privete prima categorie, indivizii sunt considerai
responsabili pentru realizarea devianei atunci cnd aciunile lor sunt percepute ca fiind
determinate de propriile motive (cauze interne) i acestea sunt realizate n condiiile care permit
libertatea de a-i alege comportamentul (cauzele sunt controlabile).
Oamenii sunt din punct de vedere emoional mai sensibili la acte deviante cnd atribuie
cauze interne celor care le realizeaz. Comportamentul de dezvluire este legat i de percepiile
asupra injustiiei care i motiveaz pe angajai s fie centrai pe rezolvarea situaiilor. Decizia de a
dezvlui este n bun msur orientat, pe de-o parte, spre trecerea la act i de perceperea
gravitii comportamentului i, pe de alt parte, de balana ntre costurile i beneficiile unei astfel
de aciuni. n ceea ce privete factorii interpersonali, se ia n considerare modul n care ncercrile
de influen social ale celor care realizeaz comportamentele deviante influeneaz deciziile de
dezvluire. Printre acestea suntmenionate: prezentarea unor circumstane atenuante de cei care
realizeaz comportamentul, folosirea de scuze sau justificri, sublinierea caracterului izolat, dar i
intimidarea.
Aceasta analiz evideniaz o alt faet a impactului comportamentelor contraproductive.
Pe de-o parte, pot constitui o oportunitate pentru imitare, de ctre cei care observ, sau,
7
dimpotriv, denunarea acestora. Dezvluirea nu este ntotdeauna simplu de realizat, mai ales
dac atrage dup sine blamarea de ctre colegii grupului de lucru sau chiar a unui ef care nu este
foarte interesat de realitatea din mediul su de lucru. Astfel de iniiative, semnale de alarm chiar,
pot avea un impact important n gestionarea contraproductivitii, pentru c depistarea ct mai
timpurie a unor astfel de comportamente favorizeaz i o intervenie eficient.
Bennett i Robinson (2003) evideniaz trei tendine n analiza predictorilor sau cauzelor
comportamentului contraproductiv. Se va folosi structura autoarelor pentru a integra i cercetrile
recente asupra predictorilor comportamentelor contraproductive.
1. Cele care trateaz deviana ca fiind o reacie la experienele trite ale angajatului. Aici sunt
luate n considerare reacia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiia organizaional,
constrngerile organizaionale i emoiile resimite la locul de munc, percepiile asupra
situaiilor de munc. Comportamentul contraproductiv ca reacie la frustrare a primit un puternic
suport empiric, susinnd viziunea conform creia deviana angajailor este o reacie emoional
la experiena unor stresori frustrani afereni postului (Fox, Spector i Miles, 2001), frustrarea
fiind interpretat drept interferena cu scopurile persoanei sau cea aprut n activitatea n
derulare a unei persoane. i Bennett i Robinson (2000) au descoperit o puternic relaie ntre
frustrare i comportamentele contraproductive interpersonale.
Anumii cercettori consider c lipsa de autonomie i participare a angajatului are un rol
important n manifestarea comportamentului contraproductiv, el putnd constitui un mijloc de
descrcare a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de control al angajatului
asupra mediului de lucru. Analoui i Kakabadse (1992) au evideniat posibilitatea ca unul dintre
motivele pentru care angajaii se implic n practici neconvenionale s fie dorina de a avea mai
mult autonomie la locul de munc. Dwyer i Fox (2000) au oferit dovezi, dei indirecte, pentru
posibilele efecte ale autonomiei la locul de munc. n acest sens, o monitorizare exagerat a
8
11
1. Devianta ca fiind o reactie la experientele traite ale angajatului. Aici sunt luate in considerare
reactia la frustrare, lipsa de autonomie, injustitia organizationala, constrangerile organizationale
i emotiile resimtite la locul de munca, perceptiile asupra situatiilor de munca. Comportamentul
contraproductiv ca reactie la frustrare a primit un puternic suport empiric, sustinand viziunea
conform careia devianta angajatilor este o reactie emotionala la experienta unor stresori frustranti
aferenti postului
2. Devianta ca fiind o reflecxie a propriei personalitati a angajatului. In acest context sunt
analizate dimensiuni ale personalitatii conform modelului Big Five, afectivitatea negativa i alte
tipuri de emotii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul, varsta i sexul.
Lee, Ashton i Shin (2005) au descoperit ca anumiti factori de personalitate prezic tipuri
distincte de devianta la locul de munca.
Devianta orientata spre organizatie este astfel asociata cu o constiinciozitate scazuta, iar devianta
interpersonala este asociata cu niveluri scazute de extraversie i amabilitate.
3. Devianta ca adaptare la contextul social. Chiar daca, prin definitie, devianta organizationala
poate implica nerespectarea unor norme organizationale semnificative, s-ar putea ca presiunile
grupurilor locale de lucru, normele i actele care sustin devianta sa fie esentiale pentru ca ea sa
se produca.
In acest sens, cercetarile au relevat ca un predictor primar al comportamentului antisocial
la locul de munca este gradul in care colegii unui angajat sunt implicati n comportamente
similare.
14
15
Concluzii
predictorii
organizaionali
amintim
importana
perceperii
injustiiei
16
Bibliografie
12. Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work
behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity. Journal or Organizational
Behavior, 26, 777-796.
13. Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A
multidimensional scaling study. Academy of Management Journal, 38, 555572.
14. Robinson, S. L., & OLeary-Kelly, A. M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of
work groups on the antisocial behavior of employees. Academy of Management Journal, 41,
658672.
15. Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of
Management Review 28 (4), 622-632.
18