Sunteți pe pagina 1din 56

Analiza valabilitatii economice a unui produs

nou pe piata, prin utilizarea de modele


economico-matematice si de simulare

Coordonator tiinific,
Conf.dr. George Ungureanu

-2014-

CUPRINS
1

INTRODUCERE
2

Comerul cu produse i servicii de pia este o verig esenial ntre productor i


consumator si constituie un sector al economiei n care iniiativa i dinamismul s-au
manifestat ntotdeauna cu pregnan.
Performanele acestui sector influeneaz viaa cetenilor si pune la dispoziie o
diversitate de mrfuri i servicii, contribuie la mbuntirea calitii vieii, iar relaia
continu dintre comerciani i consumatori permite primilor s se adapteze cererii de
produse i servicii, s contribuie la promovarea utilizrii cu eficien a resurselor i n
consecin s ncurajeze dezvoltarea durabil.
Comerul cu produse i servicii de pia impune:
ntrirea sistemului de supraveghere a pieei produselor i serviciilor i
armonizarea acestuia cu practicile comunitare n domeniu.
existena unui cadru legislativ i instituional pentru protejarea intereselor
consumatorilor.
existena unor structuri de vnzare care promoveaz tehnici i tehnologii
moderne de comercializare, a unor structuri specifice de distribuire a produselor
agroalimentare.
Competiia reprezint un factor motor pentru dezvoltarea societii economice. n
acelai timp, nu poate fi neglijat importana acesteia n viaa social. Oamenii, privii fie n
calitate de ceteni, fie de ageni economici, vor cuta permanent s-i depeasc limitele,
s-i dezvolte competenele i s se perfecioneze ntr-un anumit domeniu. Fiind un factor
de progres incontestabil, concurena trebuie cunoscut, neleas i, mai ales, meninut n
limitele fairplay-ului.
Pentru un agent economic, competiia reprezint, cu siguran, un factor mobilizator,
care l va determina s se adapteze la mediul de afaceri i, n acelai timp, s progreseze.
Concept economic bine cunoscut, concurena capt noi valene atunci cnd se
ncearc nelegerea acestui fenomen prin prisma marketingului, a conceptelor i
metodelor specifice acestei tiine. Deoarece concurena joac un rol extrem de important
n procesul de implementare al strategiilor de marketing, am considerat a fi util
conceperea acestei lucrri din perspectiva unui demers strategic ce trebuie avut n vedere
de ctre managerii i specialitii n marketing, ce i desfoar activitatea n cadrul unor
piee globale, dinamice i puternic concureniale.

Pentru a face fa concurenei puternice, orice firm trebuie s creeze produse noi.
nlocuirea produselor are drept scop meninerea sau creterea volumului vnzrilor
viitoare. n plus, cumprtorii doresc produse noi, i diversific permanent nevoile, iar
concurenii vor face totul pentru a le oferi. Rennoirea i multiplicarea sortimentului de
produse n cadrul pieei bunurilor reprezint o reflectare a modificrilor care intervin n
nevoile utilizatorilor, n mecanismul formrii i satisfacerii cererii.
n prezent, firmele care nu reuesc s creeze produse noi se expun unui mare risc.
Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor i gusturilor
consumatorilor, la apariia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viat al produselor i
la intensificarea concurenei pe plan intern si internaional.
De aceea, preocuprile ntreprinderilor pentru cercetarea i dezvoltarea de noi
produse s-au intensificat n perioada contemporan.
Scopul acestei lucrri este de a propune o metodologie, bazat pe modele
economico-matematice de dezvoltare a unui produs nou pentru S.C. KOSAROM S.A. care
este prezentat n lucrare.
Lucrarea cuprinde patru capitole. n primul capitol se prezint diagnosticarea S.C.
KOSAROM S.A. Acesta debuteaz cu prezentarea societii menionate.
Aceasta este o etap de mare complexitate i importan dat fiind faptul c, prin
intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a
punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. Ea cuprinde analiza viabilitii economice,
manageriale i prezentarea punctelor forte i a punctelor slabe precum i formularea de
recomandri privind diminuarea sau contracararea punctelor slabe i potenarea punctelor
forte.
Analiza viabilitii economice necesit abordarea unor probleme majore,
referitoare la:
- analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman,
financiar);
- analiza costurilor de producie;
- analiza rentabilitii;
- analiza patrimonial.
Analiza viabilitii manageriale cuprinde consideraii cu privire la cele patru
subsisteme de management: metodologic, decizional, informaional i organizatoric [16].

Pentru societatea comercial prezint o mare importan cunoaterea punctelor


forte i a celor slabe. Prin identificarea acestora se urmrete valorificarea i accentuarea
celor forte i eliminarea sau diminuarea punctelor slabe.
n cazul de fa se urmrete potenarea unui punct forte al societii (diversificarea
nomenclatorului de fabricaie) i eliminarea unui punct slab (nregistrarea de pierderi) prin
dezvoltarea unui produs nou care va permite creterea vnzrilor, utilizarea mai deplin a
capacitii de producie a societii dar i satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor.
n capitolul 3 se prezint justificarea deciziei de a crea un produs nou, un model de
evaluare a diferitelor variante decizionale care apar n procesul de creare a unui produs
nou, posibile probleme ce pot aprea n procesul de elaborare a produsului nou i modele
economico-matematice care pot fi utilizate n rezolvarea acestora, etapele procesului de
creare a produselor noi. De menionat c acest abordare este doar una din cele care exist
n teoria managementului. Etapele pot diferi de la un proces la altul n funcie de tipul
produsului pe care l comercializeaz societatea. Modelul prezentat este considerat n
literatura de specialitate ca fiind unul dintre cele mai complexe. n cadrul etapelor se
insist asupra interciunii care exist ntre activitatea de management i cea tehnic,
productiv. Pentru lansarea unui produs de succes pe pia este necesar s se aib n
vedere permanent aceast interaciune. De asemenea, modelul este orientat ctre pia ceea
ce pune bazele unei mai bune satisfaceri a nevoilor schimbtoare ale cumprtorilor.
n cazul S.C. KOSAROM S.A. nu este necesar s se urmreasc toate etapele
descrise datorit specificitii activitii acesteia. Aceast abordare se bazeaz pe
urmtoarele considerente: produsele comercializate de ctre aceast societate nu sunt
complicate, nu necesit o durat mare pentru cercetare dezvoltare, nu sunt produse de
folosin ndelungat, nu ncorporeaz multe subansamble, societatea are experien n
domeniu, cunoate bine piaa pe care acioneaz, a mai lansat multe produse noi pe pia
(nomenclatorul de producie nsumeaz 158 de produse), timpul necesar pentru urmrirea
procedurii complete de dezvoltare a unui nou produs este mare iar diferena de timp poate
influena foarte mult vnzrile firmei. n plus, orice ntrziere a lansrii pe pia a
produsului are influene negative asupra veniturilor societii.
De-a lungul procesului de creare a produsului nou, echipa care se ocup de acest
proces poate ntmpina anumite probleme ca de exemplu: identificarea strategiei care
perminte obinerea profitului maxim i creia i corespunde profitul cel mai mic, calculul
duratei de execuie a produsului, calculul necesarului de resurse materiale care vor fi
necesare, etc.
5

Foarte important este s se evalueze riscul fiecrei strategii. Pentru aceasta este
util folosirea programelor speciale cum este @RISK. n funcie de rezultatele acestor
metode se pot fundamenta tiinific deciziile pe care conducerea societii trebuie s le
adopte.
Ultimul capitol cuprinde o serie de recomandri desprinse ca urmare a efecturii
lucrrii precum i efectele cantitative, calitative i posibilitiile de implementare a
acestora.

CAPITOLUL I
SCURT ISTORIC AL GRUPULUI DE FIRME KOSAROM
PREZENTARE GENERAL A GRUPULUI

DE FIRME

KOSAROM

Grupul de Firme KOSAROM din judeul Iai, specializat n producerea i


comercializarea crnii de porc, pasre, ovine i bovine a luat fiin n decembrie 1990,
avnd statut juridic de societate comercial pe aciuni, cu capital integral privat romnesc.
A fost prima firm din industria alimentar din Romnia privatizat prin Programul Pilot
de Privatizare a Guvernului. Mediul de afaceri ostil a contribuit la creterea i dezvoltarea
mai lent dar sigur, ajungnd n prezent un nume cunoscut i recunoscut att pe plan
naional ct i internaional.
Grupul de Firme KOSAROMS.A., Iai se mparte n 6 divizii:
1. S.C.KOSAROMS.A. Pacani, a fost nfiinat n anul 1990, produce astzi
peste 8500 tone carne tiat. Este parte din Grupul de Firme Kosarom, care nglobeaz
patru companii ce lucreaz n sistem integrat.
2. S.C.SUINPRODS.A.,Roman, nfiinat n anul 1997 are ca obiect principal
de activitate creterea i ngrarea porcilor n sistem cu circuit nchis. Capacitatea de
cazare a complexului de porci este de 40.000 capete, din care 3.400 scroafe. Rulajul anual
este de 90.000 capete (la Suinprod Roman) i 45.000 capete anual la alte apte ferme mai
mici ce obin o producie anual de peste 5.800 tone carne viu. Cele opt ferme asigur
70% din necesarul pentru procesare, diferena fiind achiziionat de pe piaa
intern.Genetica utilizat este de la firma P.I.C., lider mondial n acest domeniu. n
intreaga unitate se aplic cea mai bun tehnologie de cretere a porcilor, utilizndu-se
nsmnrile artificiale (tehnologie I.M.V.), adposturi modernizate i cele mai noi
sisteme de producie.
3. S.C.AVI-TOP S.A., Iai, nfiinat n anul 2001, cuprinde cele mai moderne
staii de incubaie, cu o capacitate de 7.400.000 ou anual; 4 ferme de cretere a puilor cu
1.900.000 capete anual; 1 laborator de sacrificare, psri de 6000 tone anual, fabric de
nutreuri combinate, filtre sanitar-veterinare, 2 depozite frigorifice cu o capacitate de 8
7

tone i alte instalaii.Instalaiile i echipamentele sunt de ultim generaie. Firma a investit


20 mil.Euro pentru construirea unui abator conform ultimelor standarde europene.
Proiectele investiionale ale companiei pentru urmtorii cinci ani se ridic la valoarea de
15-20 mil.euro, avnd n vedere faptul c pn n anul 2012, Avi-Top intenioneaz s
construiasc noi ferme de cretere de psri, o ferm de reproducie de psri i s
investeasc n tehnologii de ultim generaie pentru procesarea crnii. n anul 2012,
compania a nregistrat o cifr de afaceri de 33,5 mil.lei, cu o capacitate de producie
aproximativ 6 mii tone/an carne de pasre.
4. S.C.AGRICOLAS.A. Trgu Frumos, nfiinat n anul 2002, are ca obiect de
activitate producia vegetal i creterea bovinelor i ovinelor. Capacitatea de producie a
firmei: peste 5000 ha de teren arabil, 1180 capete de bovine i 6000 capete de ovine i
caprine. Firma cultiv cereale pe o suprafa de circa 1.700 ha din care realizeaz furajele,
n propria fabric, pentru fermele de porci i pui.
5. Fabricile de nutreuri combinate: Tometi (Iai) i Roman (Neam) pentru
producerea furajelor necesare celor dou sectoare zootehnice.
6. KOSAROM Consulting S.A. Iai: ofer servicii n seciunea Resurse Umane
& recrutare din domeniul Servicii. Obiectivul principal al acestui departament este de a
armoniza activitatea cu nivelul european.

1.2 DESCRIEREA S.C.KOSAROM S.A. PACANI


S.C.KOSAROMS.A. Pacani, prima firm din industria alimentar din Romnia,
privatizat n anul 1992 de Guvernul Romniei, prin Programul Pilot de Privatizare, a
crescut treptat prin profesionalismul de care au dat dovad dou generaii de manageri.
Beneficiind de propria reea de producie a materiei prime, de prelucrare i de
comercializare,

administrat

pe

baza

cerinelor

manageriale

moderne,

S.CKOSAROMS.A. Pacani, menine un ritm constant de activitate i ofer clienilor


produse la cele mai nalte standarde. Domeniul de activitate principal l constituie
producerea de carne i preparate din carne de porc, dar i cteva specialiti din carne de
pui i de vit. Produsele S.C.KOSAROM S.A. Pacani au un gust special deoarece
nglobeaz materie prim de cea mai bun calitate.
n anul 1992, cnd firma se afl la nceput de drum i nu avea nc o poziie
important pe piaa preparatelor din carne i nu avea un colectiv foarte clar definit,
managerul de atunci a organizat un concurs de reete de preparate la care putea participa
8

orice specialist n domeniu, dnd astfel sansa de afirmare oricarui om pregtit n acest
domeniu. Concursul a fost castigat de un tnr student care a devenit ulterior angajat al
firmei (acesta fusese premiul pus in joc). Pentru firm, acest concurs a avut un rol foarte
important deoarece a impulsionat producia, reeta castigtoare avnd pe atunci un mare
succes.
Astzi, sub directa i constanta supervizare a acionarilor si i printr-o dinamic
dezvoltare a resurselor umane, S.C.KOSAROMS.A. Pacani desfoar o activitate
extrem de complex ntr-un lan de producie integrat. Prezentul, i mai ales viitorul,
sunt favorabile firmei, pentru a face fa cu succes procesului de integrare european.

1.3

CONDUCEREA I ADMINISTRAREA GRUPULUI DE

FIRME KOSAROM
Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere care decide asupra
activitii societii i adopt politica economic i comercial.
Grupul de Firme KOSAROMeste administrat de Consiliul de Administraie,
compus din 7 persoane alese de Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de patru
ani. Consiliul de Administraie este condus de un preedinte, care are i calitatea de
director general (tabelul 1.1):
Tabelul 1.1
Echipa de conducere
Nume i prenume

Funcia

Neculai Apostol

Director General
Preedinta C.A

Elena Acatrinei

Director General Adjunct


Vicepreedinta C.A
Director Economic

Marcela Ciurila

Director Tehnic

Razvan Novac

Director Comercial

Elena David

Director Management

Teodor Florentin Apostol

(Sursa: S.CKOSAROMS.A. Pacani, prelucrare proprie a datelor)

Grupul de Firme KOSAROM are n componena sa ase uniti descentralizate,


structurate dup cum urmeaz (figura 1.1):

Figura 1.1 - Structura pe unitati descentralizate de profit a Grupului de Firme KOSAROM

Director general
Servicii functionale
- Cercetare-dezvoltare
- Finante-contabilitate
- Resurse umane
- Marketing
- Juridic

Director
KOSAROM S.A.
Pascani

Director
SUINPROD S.A
Roman

Director
AVITOP S.A.
Iasi

Director
AGRICOLA S.A.
Tg.Frumos

Director
FABRICI DE
NUTRETURI

contabilitate

contabilitate

contabilitate

contabilitate

contabilitate

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

marketing

marketing

marketing

marketing

marketing

Grupul de Firme KOSAROM din judeul Iai, desfoar o activitate deosebit de


complex n sistem integrat:
producere de furaje concentrate;
reproducie;
creterea i ngrarea animalelor i psrilor;
abatorizare i industrializare carne;
comercializarea crnii i a produselor din carne.

1.4

CERTIFICAREA CONFORMITII PRODUSELOR PRIN

LAREX-CERT
Principiul care st la baza ntregii activiti a S.C.KOSAROMS.A. Pacani este
mbuntirea continu a calitii. KOSAROM a atins acel stadiu al dezvoltrii, n care
managementul la cel mai nalt nivel, ncearc s ofere clienilor organizaiei ncredere n
tot ceea ce se ntmpl n interiorul acesteia.
S-a plecat acum trei ani de la faza de certificare a conformitii produselor
fabricate, de ctre organismul de certificare produse LAREX-CERT - Bucureti, proces
10

prin care s-a demonstrat faptul c toata gama sortimental fabricat de firm corespunde
parametrilor de calitate prevzui n specificaiile tehnice de produs. Din anul 2000,
rezultatele obinute au fost apreciate de ctre organismul de certificare, n fiecare an, prin
acordarea premiilor de excelen LAREX pentru calitatea produselor sale. Certificarea la
S.C.KOSAROMS.A. Pacani a unui sistem integrat de management al calitii i
igienei, a nsemnat pasul urmator n procesul de ctigare a credibilitii clienilor si.
n octombrie 2002, a fost certificat sistemul integrat de management al calitii i
igienei conform ISO 9001:2000 i a sistemului HACCP de catre TV-CERT prin TV
THRINGEN Germania. Prin acest proces firma poate garanta clienilor, faptul c din
unitate nu ies dect produse sigure i constant calitative. Aceast abordare certific faptul
c preocuparea pentru asigurarea calitii este ridicat la rangul de politic de firm.
Atuurile certificrii:
creterea competitivitii avnd ca referenial certificatul de conformitate;
creterea ncrederii clienilor n capabilitatea organizaiei n domeniul
calitaii i n produsele acesteia;
creterea ncrederii n managementul organizatiei;
posibiliti mrite de optimizare a fluxurilor interne ale organizaiei;
ncadrarea n politica Uniunii Europene i conceptul global, baza pentru
dezvoltarea n direcia Managementului Calitii Totale.
S.C.KOSAROMS.A. Pacani a lansat gama HERKULE, o nou marc de
preparate din carne, pe o linie tehnologic modern care cuprinde : salam Herkule, salam
rustic Herkule, crnai Herkule, crnai rustici Herkule, crenwurti subiri Herkule,
crenwurti groi Herkule, jambon presat Herkule, unc de pui Herkule, parizer, pastram
Herkule, pastram tradiional Herkule, cotlet Herkule. S.C.KOSAROMS.A. Pacani
ofer consumatorilor pe lng gama variat de produse de origine animal, i o palet
larg de produse de post, avnd ca principal ingredient -soia: parizer, crenwurti, crnai i
salam.
Aceste produse prezint urmtoarele avantaje:
sunt o excelent alternativ a produselor din carne;
produse fr colesterol, uor de digerat i sunt saioase;
se adreseaza tuturor categoriilor de consumatori indiferent de vrst;
ingredientele folosite sunt 100% naturale: protein vegetal, ulei vegetal,
condimente naturale.
11

Factorul determinant n evoluia de pia a oricrei firme rmne consumatorul


final. Gama de produse puse la dispoziia consumatorilor de S.C.KOSAROMS.A.
Pacani se prezint n tabelul 1.2.
Tabelul 1.2
Gama de produse a S.C.KOSAROMS.A. Pacani, judeul Iai
Nr.
crt.

1.

3.

5.

6.

7.
9.
10.

11.

Produse tip

Specialiti
de porc

Salamuri

Crnai

Crenwurti

Parizere
Produse
tradiionale
Produse
Mangalia
Produse
pentru
grtar

Greutate
(grame)

Temperatura
de pstrare(C)

Termen de
valabilitate (zile)

Pastram Kosarom
Muchi file Kosarom
Muchiule Montana
Muchi ignesc Kosarom
unculi arneasc
Piept de porc moldovenesc
Kaizer Kosarom
Salam moldovenesc
Salam rnesc
Salam predeal Kosarom
Salam vntoresc Kosarom
Salam italian Kosarom
Salam de var Kosarom
Salam Victoria Kosarom
Salamul casei Kosarom
Salam franuzesc uscat
Salam uscat Kosarom
Crnaii drumeului
Crnaii hangiei
Crnai afumai
Crnai moldoveneti
Crnai rneti
Crnaii Cluj Kosarom
Cabanos Kosarom
Crenwurti mic dejun
Crenwurti groi Kosarom
Crenwurti subiri
Kosarom
Crenwurti din piept de pui
Parizer rnesc
Parizer Kosarom
Parizer din piept de pui
Parizer afumat rnesc
Slnin fiart i afumat
Ciolane afumat
Salam de porc Mangalia
Cotlet de porc Mangalia

130-150
130-150
250
130-150
500
130-150
500
500
500
400
600
500
130-150
130-150
250

06
0-6
14 - 16
0-6
14 - 16
0-6

0-6
0-6
-

30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
15
15
30

360
-

30
-

Past pentru mici Kosarom


la caserol
Past pentru mititei
Kosarom Gastro
Crnai proaspei Kosarom

400

0-4

0-4

0-6

Gama de produse

500

14-16

12

Kosarom ceaf porc boia


Kosarom ceaf porc
usturoi
Semi12.
Kosarom cotlet porc boia
preparate
Kosarom cotlet porc
usturoi
Kosarom piept porc boia
(Sursa: S.CKOSAROMS.A. Pacani)

n ultimii trei ani, nivelul investiiilor realizate de S.C.KOSAROMS.A. Pacani


s-a ridicat la 40 de milioane de euro, proiectele fiind finanate att din surse proprii, ct i
bancare sau din accesarea unor programe i proiecte europene. Pentru urmtorii cinci ani,
S.C.KOSAROMS.A. Pacani are prevzute investiii de peste 35 de milioane de euro,
deosebit de necesare, ntruct rezolv problema dezvoltrii efectivelor de animale, avnd
drept rezultat o scdere substanial a importurilor de carne de porc i pasre i, implicit, o
echilibrare a balanei comerciale.
n prezent, S.C.KOSAROMS.A. Pacani are n derulare investiii de 12 milioane
de euro pentru modernizarea abatorului de porci, realizarea unei capaciti de preambalare
a produselor, precum i pentru amenajarea unui depozit de salamuri fierte i uscate.
Potrivit reprezentanilor S.C.KOSAROMS.A. Pacani, pe segmentul
preparatelor din carne, compania are o cota de pia de 2,3% la nivel naional, respectiv o
medie de 6,78% in Moldova. Distribuia produselor se realizeaz prin flota proprie, n
condiiile n care S.C.KOSAROMS.A. Pacani dispune de un lan de magazine proprii i
n franciz. Principala zona de desfacere este Moldova, nsa produsele firmei pot fi gsite
i n magazine din Bucuresti, Prahova, Constana i Buzu.

1.5. MISIUNEA I OBIECTIVELE S.C. KOSAROM S.A.


PACANI
Misiunea, ca prim component a strategiei reprezint o enunare cuprinztoare a
scopurilor fundamentale i concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea
activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge
sfera sau domeniile de activitate i piaa deservit.
Mai concret, misiunea descrie produsul sau serviciul, piaa, domeniile tehnologice
prioritare, care vor permite reflectarea valorilor i prioritilor decidenilor strategiei.
Misiunea ntreprinderii reprezinta scopul sau motivul - pentru care exista
ntreprinderea, n conditiile unui anumit grup de clienti i a nevoilor acestor clienti. Ea

13

reflecta informatii referitoare la tipurile de produse sau servicii pe care le realizeaza


ntreprinderea, clientii potentiali, precum i valorile importante mbratisate de firma.
Misiunea firmei S.C.KOSAROM S.A. Pacani a fost formulat astfel: Tot ceea
ce ne dorim este s fim cea mai bun afacere din Romnia n domeniul produciei i
procesrii crnii. tim c a fi cei mai buni implic asigurarea calitii i igienei de
excepie a produselor fabricate astfel nct s satisfac cele mai pretenioase nevoi, iar
consumatorul s se declare mulumit.
S.C.KOSAROMS.A. beneficiaz de reete proprii pentru 86 de produse validate
de Compartimentul Proiectare. Coninutul de substane proteice din preparatele din carne
este ridicat ceea ce determin o valoare nutritiv mare a produselor, tiindu-se faptul c
proteinele din carne au o valoare biologic ridicat. Toat echipa KOSAROM particip la
realizarea produselor aplicnd un control riguros al fiecrui lot i poate garanta obinerea
de produse constant calitative care s rspund cerinelor tot mai exigente ale
consumatorilor. Astfel, concludem c atingerea excelenei n tot ceea ce facem const n
crearea de valori superioare n ochii clienilor notri. Misiunea firmei const n satisfacerea
celor mai severe cerine ale clienilor i implicarea de activiti de integrare european
astfel nct acesta s devin un partener efectiv al integrrii aciunilor din interiorul
mediului de afaceri.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a
scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Pe msur ce organizaia/instituia
atinge obiectivele proiectului, discrepana dintre stadiul actual i scop se ngusteaz.
Obiectivele sunt pai ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre
obiective la plural pentru c este greu de presupus c poate fi vorba despre unul singur. Ele
se vor stabili gradat, n concordan cu intervalele de timp avute n vedere pentru
realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.
1.

Obiective pe termen mediu

Pe termen mediu KOSAROM i propune s dispun de un personal calificat,


orientat spre cooperare, comunicare, motivaie i rezultate. Pentru aceasta este dispus s
aloce 3% din veniturile brute ca investiie n calificarea i dezvoltarea personalului.
KOSAROM aspir la obinerea unui profit anual de minim 8%, dar cel mai important
obiectiv pe termen mediu l reprezint consolidarea poziiei de lider n jumtatea estic a
Romniei. Alte obiective de interes ale firmei sunt: profesionalizarea forei de vnzri,

14

introducerea de produse noi, inovatoare, precum i creterea ponderii acestora din urm n
cifra de afaceri.
Analiza strategic i alegerea implic luarea de decizii subiective bazate pe
informaii obiective. Aceasta se realizeaz prin generarea de alternative fezabile,
evaluarea acestor alternative i alegerea unui curs de aciune specific. Alegerea unei
strategii va ine seama deasemenea i de cultura ntreprinderii, de etic i de
responsabilitile sale sociale.
Generarea alternativelor strategice i selectarea strategiei de urmat pornesc de
la stabilirea obiectivelor pe termen lung. Obiectivele reprezint rezultatele ce se
ateapt de la adoptarea unor anumite strategii, scopurile pentru care lupt o
companie. Cel mai bun lucru este c ajut angajaii s ating niveluri nesperate de
performan. Mai ofer i instrumente prin care firma i poate msura succesul n
aplicarea strategiei. Strategiile reprezint aciunile ce trebuie adoptate pentru a
ndeplini aceste obiective.

Prezentarea auditului
extern pentru a identifica
oportunitile cheie,
pericolele

Identificarea misiunii
curente, a obiectivelor
i strategiilor

Revizuirea
misiunii
afacerii

Prezentarea auditului
intern pentru a identifica
punctele forte
i punctele slabe

Stabilirea
obiectivelor
pe termen
lung

Stabilirea
obiectivelor
anuale

Msurarea
i evaluarea
performanelor

Alocarea
resurselor

Selecterea
strategiilor
de urmat

Adoptarea
politicilor

Figura 1.3. Un model explicit de strategii ale firmei


(Sursa: S.CKOSAROMS.A. Pacani, prelucrare proprie a datelor)

15

1.6. OBIECTIVE PE TERMEN LUNG


Obiectivul principal l reprezint dorina de a deveni lider pe piaa european,
acest lucru viznd introducerea n fabricaie a noi produse i alocarea cheltuielilor de
cercetare-dezvoltare de cel puin 5% din veniturile brute.
Un alt obiectiv pe care firma i propune s-l realizeze este producerea celor mai
calitative, igienice, sigure i apreciate produse comparativ cu cele ale concurenei. De
asemenea, KOSAROM dorete s-i mreasc de dou ori spaiile necesare desfurrii
activitii de producie, precum i extinderea centrelor de distribuie n toat ara.
Alte obiective avute n vedere:
extinderea ariei de distribuie i creterea continu a numrului de clieni.
ncheierea de contracte comerciale pe 2 ani de zile cu principalele lanuri de
magazine i supermarket-uri locale;
ncheierea de noi contracte de colaborare cu noi KEY ACCOUNTS
internaionali.

1.7.

STRATEGIILE DE VNZARE

Dimensiunile operaionale ale organizaiei vor depinde de vnzrile curente i cele


poteniale, disponibile ntr-o pia specific i/sau de abilitatea gsirii i intrrii n noi
piee. Pe de alt parte volumul vnzrilor depinde de capacitatea managerial pentru
conceperea strategiilor i tacticilor de vnzare.
n acest sens pentru nceput trebuie specificat c directorul de vnzri nu reprezint
singura persoan dintr-o companie care stabilete obiectivele i strategiile de vnzare.
Astfel, trebuie s-i aduc contribuia tot staful firmei i n special statisticienii din cadrul
departamentului de management care vor indica volumul i tendinele vnzrilor n funcie
de experiena anterioar.
De asemenea, se vor lua n considerare performanele comerciale ale fiecrui
vnztor de zon n funcie de caracteristicile concrete din teren. Performanele comerciale
nregistrate dau posibilitatea anticiprii volumului vnzrilor, a ratei de nlocuire (rata
circulaiei a mrfii), a profitului, a numrului de noi consumatori etc. Strategia vnzrilor
trebuie astfel aleas nct obiectivele propuse s poat fi atinse.
Managementul vnzrilor joac un rol cheie n determinarea celei mai bune
strategii prin care obiectivele firmei s poat fi atinse.
16

n Romnia, consumul anual de carne este de 64,5 kilograme pe cap de locuitor, n


timp ce media din UE este de 86 de kilograme . Consumul de carne de porc i pui n
perioada 1992 2013 a nregistrat cu mici oscilaii creteri de pn la 121% la carnea de
porc i 53,1% la carnea de pui (tabelul 1.3).
Tabelul 1.3

Consumul de carne n perioada 1992-2013 (kg/loc.)


Anul

Consumul de carne de porc

Consumul de carne de pui

1992
1995
2005
2006
2011
2012
2013

20
24,9
28,3
32
31
42,2
43,4

16
12,9
19,6
21,2
20,1
23,2
24,5

(Sursa:INS, prelucrare proprie a datelor)

Potrivit statisticilor oficiale, n totalul pieei de carne proaspat, ponderea celei de


porc este dominant, crescnd de la 45%, n anul 2011, la 48%, n 2012, consumul net
pstrndu-se nsa n jurul a 31 kg/locuitor/an. Tendina european (EU-27) este, de
asemenea, de meninere pe primul loc n preferine a crnii de porc, dar cu un consum de
42,4 kg/cap/loc., n 2012. Conform prognozei Comisiei Europene privind evoluia pieei
crnii n urmtorii ase ani, dat publicitii n martie 2013, consumul crnii de porc se va
majora pn la 43,4 kg/locuitor, n 2014.
Literatura de specialitate evideniaz cantitile minime de produse alimentare
(coul minim) necesare unei persoane pentru asigurarea unui nivel minim de trai n raport
cu standardul general de via realizat n condiiile social-economice din Romania. n
componena coului minim, carnea de porc i carnea de pasre aveau urmatoarele cantitai
(tabelul 1.4)
Tabelul 1.4
Componena coului minim de consum
Denumirea produsului
Carne de pasare
Carne de porcine

U.M.
Kg
Kg

Cantiti consumate
Lunar/gospodrie medie
Lunar/persoan
( 2,8 persoane)
1,000
2,800
0,900
2,524

(Sursa:INS, prelucrare proprie a datelor)

17

n tabelul anterior sunt evideniate cantitile minime de carne (de porc, de pasre)
necesare unei persoane pentru asigurarea unui nivel minim de trai n raport cu standardul
general de via realizat n condiiile social economice din Romnia.

1.8

SEGMENTAREA

RISCURI,

STRATEGIC

PE

TIPURI

DE

STRATEGII SPECIFICE I FACTORI CHEIE DE

SUCCES
Grupul de firme KOSAROM Iai, este extrem de complex i i desfoar
activitile ntr-un lan de producie integrat, pe specii de animale : reproducia, creterea i
ngrarea animalelor i psrilor, abatorizarea i industrializarea crnii, comercializarea
crnii i a produselor din carne; obinerea de produse vegetale i procesarea laptelui de
vac i de oaie.
Domeniul de activitate strategic (DAS 3) privind cercetarea tiinific i
dezvoltarea strategic, este coordonat de Preedintele S.C.KOSAROMS.A. Pacani.
Prin cooperarea cu forele de cercetare din institute specializate, universiti i ri
membre ale Uniunii Europene, grupul de firme s-a impus n lumea economic prin soluii
avansate tehnologic.
Sprijinul U.E. i a Guvernului Romniei a fost prezent n realizarea firmelor
competitive care compun grupul. Centrul Strategic al cercetrii i dezvoltrii va trebui s
mbine studiile de introducere a produselor noi, a tehnologiilor i reelelor de distribuie cu
studii de management, pentru studierea cererii reale a consumatorilor fideli KOSAROM.

18

CAPITOLUL II
ANALIZA EVOLUIEI PRINCIPALILOR
INDICATORI SINTETICI AI RISCULUI LA
S.C. KOSAROM S.A. PACANI
2.1

ANALIZA

VENITURILOR

LA

S.C.KOSAROMS.A.

PACANI
n perioada 2011- 2013, la S.C.KOSAROMS.A.Pacani, veniturile au nregistrat
o cretere semnificativ (tabelul 2.1):
Tabelul 2.1
Evoluia veniturilor n perioada 2011-2013 la S.C.KOSAROMS.A. Pacani (lei)
Nr.
crt
.
1.

Indicatorii

2011

2012

Venituri din exploatare, din care: 87.079.100 112.562.200


venituri din producia vndut
62.373,1
86.733,4
venituri din prestri servicii
1500
7300
venituri din chirii
153.600
837.000
venituri din vanzarea marfurilor
10.412.900 12.295.300
venituri din producia stocat
11.438.100
7.545.500
alte venituri
2.699.200
5.896.900
2.
Venituri financiare totale,din care:
221.900
1.201,9
venituri din dobnzi
3.000
5.000
venituri din diferene de curs valutar
158.000
391.000
venituri din sconturi obinute
47.300
805.900
alte venituri
13.600
0
3.
Venituri excepionale
4.
Venituri totale
87.301.056 113.764.229
(Sursa: S.CKOSAROMS.A. Pacani, prelucrare proprie a datelor)

2013
133.457.422
107.705.186
2.298
235.407
13.990.993
10.530.031
993.507
1.450.406
6.000
806.000
638.406
0
134.907.828

Variaie
(%)
2012/2011
129,26
139,05
486,66
547,05
118,07
65,96
218,46
524,45
166,6
247,4
1703,8
130,31

Variaie
(%)
2013/2012
118,56
124,17
31,47
28,12
113,79
13,90
16,84
120,67
120,0
206,13
79,21
121,22

Perioada 2011 2013 a fost pentru S.C.KOSAROMS.A. Pacani, una de cretere


a veniturilor din exploatare i a veniturilor financiare, inclusiv a veniturilor totale . Astfel
veniturile totale s-au majorat n anul 2012 fa de 2011, cu 26.463.173 lei adic 30,31%
Veniturile totale s-au majorat n anul 2013 fa de 2012, cu 31.276.301 lei, respectiv
22,22%.

19

2.2.

ANALIZA SITUAIEI GENERALE A ACTIVITII PE

BAZA INDICATORILOR VALORICI


Indicatorii valorici principali utilizati in evaluarea rezultatelor i performanelor
comerciale ale ntreprinderii sunt:
a) cifra de afaceri (CA) reprezint suma veniturilor aferente produciei
vndute, a vnzrilor de mrfuri i a veniturilor provenite din prestri de servicii.
b) producia exerciiului sau producia globala (Qe) reflect volumul total
al activitatii desfurate de ctre ntreprindere pe parcursul unui exerciiu financiar.
Aceasta este format din: producia vndut , variaia produciei stocate i producia
imobilizata
c) valoarea adugat (VA) reprezint surplusul de ncasri peste valoarea
consumurilor provenite de la teri, respectiv bogia creat de ntreprindere prin
valorificarea potenialului de care dispune.
d) valoarea adugat net (VAN) se determin deducnd din valoarea
adugat cheltuielile cu amortizarea.
Indicatorilor valorici la S.C.KOSAROMS.A. Pacani, n perioada 2011 2013,
se prezint astfel (tabelul 2.2).
Tabelul 2.2
Indicatorii valorici n perioada 2011-2013 la S.C.KOSAROMS.A. Pacani (lei)
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.

Indicatorii

2011

2012

2013

Cifra de afaceri (CA)


Producia exerciiului (Qe)
Valoarea adugat (VA)
Valoarea adugat net (VAN)

72.941.724
76.178.444
53.838.644
50.886.421

99.119.832
99.278.900
70.974.909
67.382.487

121.700.775
122.120.110
86.183.627
83.511.935

(Sursa: S.CKOSAROMS.A. Pacani, prelucrare proprie a datelor)

n perioada analizat, 2011-2013 se observ o cretere a cifrei de afaceri cu


48.759.051 lei (66,84%), datorit creterii produciei vndute, cu 45.332.086 lei
(72,67%). Producia exerciiului, a cunoscut o cretere cu 45.941.666 lei (60,3%), datorit
creterii produciei vndute i diminurii produciei stocate cu 7,94%. Valoarea adugat
i valoarea adugat net s-au majorat n perioada analizat cu 60,07% respectiv 64,11%.

20

Rezult ca att cifra de afaceri ct i producia exerciiului respectiv valoarea


adugat i valoarea adugat net au avut o permanent tendin cresctoare n 2011,
2012, 2013.

2.3

ANALIZA

CORELAIILOR

EXISTENTE

NTRE

INDICATORII VALORICI
Indicatorii valorici ai produciei, prin elementele comune i prin cele de
difereniere, pot cunoate dinamici diferite de la o perioad la alta, ceea ce impune
aprofundarea relaiilor de interdependen de care trebuie s se in seama n elaborarea
modelelor multiplicative.
Tabelul 2.3
Dinamica indicatorilor valorici n perioada 2011-2013,
la S.C.KOSAROMS.A. Pacani (lei)
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
4.
5.
6.
7.

INDICATORI

2011

2012

2013

2013 / 2011(%)

Cifra de afaceri (CA)


Producia exerciiului
(Qe)
Valoarea adugat (VA)
Valoarea adugat net
(VAN)
Indicele CA (%)
Indicele Qe (%)
Indicele VA (%)
Indicele VAN (%)

72.941.724

99.119.832

121.700.775

166,84

76.178.444 99.987.550

122.120.110

160,3

53.838.644 70.974.909

86.183.627

160,07

50.886.421 67.382.487

83.511.935

164,11

122,78
122,13
121,42
123,94

135,88
131,25
131,82
132,41

(Sursa: S.CKOSAROMS.A. Pacani, prelucrare proprie a datelor)

n dinamic, indicatorii valorici cifra de afaceri, producia exerciiului i valoarea


adugat au nregistrat creteri. Astfel creterea valorii adugate cu 31,82% (2012/2011)
respectiv 21,42% este datorat creterii productivitii muncii i a reducerii ponderii
consumurilor intermediare.
Creterea cifrei de afaceri va determina sporirea profitului crend posibilitatea
firmei s-i formeze fondurile necesare realizrii de noi investiii pentru dezvoltarea
activitii. Se observ c indicele cifrei de afaceri este mai mare dect indicele produciei
exerciiului n perioada 2012-2013 (ICA = 122,78 % > IQe = 122,13 %), ceea ce nseamn
c situaia este favorabil datorit diminurii stocurilor de producie. Concluzia final este
aceea c evoluia cifrei de afaceri se nscrie pe o linie ascendent, ntreprinderea
21

dispunnd de un potenial care-i permite s-i consolideze poziia pe pia. n ceea ce


privete valoarea adugat, se desprinde o linie de cretere a acesteia. n perioada 20122013 situaia se apreciaz favorabil din punct de vedere al corelaiei indicelui salariului
mediu cu indicele productivitii medii anuale (133,33 < 140,64).
Producia exerciiului nregistreaz o cretere pe parcursul anilor datorat n
principal productivitii medii anuale. Utilizarea complet a timpului de munc a dus la
creterea productivitii anuale care a determinat nscrierea produciei exerciiului spre o
evoluie pozitiv.
2.3.1.Analiza raportului static dintre indicatorii valorici
Analiza raportului static ofer informaii privind evoluia elementelor care
difereniaz un indicator valoric de altul.
Principalele rapoarte statice dintre indicatorii valorici sunt:
o

raportul dintre cifra de afaceri i producia exerciiului;

raportul dintre valoarea adugat i producia exerciiului;

raportul dintre cifra de afaceri i valoarea adugat;

raportul dintre valoarea adugat i cifra de afaceri;

raportul dintre valoarea adugat net i valoarea adugat;

raportul dintre producia vndut i producia exerciiului.


Tabelul 2.4
Analiza raportului static dintre indicatorii valorici -lei-

Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

INDICATORI
Cifra de afaceri (CA)
Valoarea adugat (VA)
Valoarea adugat net (VAN)
Producia exerciiului (Qe)
Valoarea produciei vndute (Qv)
CA / Qe (%)
VA / Qe (%)
CA / VA (%)
VA / CA (%)
VAN / VA (%)
Qv / Qe (%)

2011

2012

2013

72.941.724
53.838.644
50.886.421
76.178.444
62.373.100
95,75
70,67
135,48
73,81
94,42
81,87

99.119.832
70.974.909
67.382.487
99.987.550
86.733.400
99,13
70,98
139,65
71,60
94,92
86,74

121.700.775
86.183.627
83.511.935
122.120.110
107.705.186
99,65
70,57
140,53
70,81
96,86
88,19

(Sursa:SCKosaromSA,Pacani, prelucrri proprii a datelor)

22

Evoluia primului raport: cifra de afaceri raportat la producia exerciiului


semnific faptul c nivelul stocurilor de produse a nregistrat o descretere n perioada
analizat, 2011-2013. Raportul static VA/Qe, evideniaz ponderea consumului
intermediar n producia exerciiului, i se constat o cretere a acesteia n 2012 fa de
2011 i o diminuare a lor n anul 2013 fa de 2012.
Dependena de aportul extern n desfurarea activitii este reflectat cu ajutorul
raportului CA/VA, acesta avnd tendin de cretere de la 135,48% n anul 2011 la
140,53% n anul 2013.
2.3.2. Analiza raportului dinamic dintre indicatorii valorici
Analiza raportului dinamic presupune utilizarea indicilor indicatorilor valorici cu
baz fix i caracterizeaz evoluia acestora fa de o baz de comparaie (de regul
perioada anterioar).
Principalele tipuri de rapoarte dinamice sunt:
raportul dintre indicele cifrei de afaceri (ICA) i indicele produciei
exerciiului (IQe);
raportul dintre indicele valorii adugate (IVA) i

indicele produciei

exerciiului (IQe);
raportul dintre indicele cifrei de afaceri (ICA) i indicele valorii adugate
(IVA);
raportul dintre indicele valorii adugate (IVA) i indicele cifrei de afaceri
(ICA);
raportul dintre indicele valorii adugate nete (IVAN) i indicele valorii
adugate (IVA);
raportul dintre indicele produciei vndute (IQv) i indicele produciei
exerciiului (IQe);
n urma analizei relaiei dintre cifra de afaceri i producia exerciiului, se constat
faptul c exist un raport dinamic supraunitar n anul 2012 fa de anul 2011 ct i 2013
fa de anul 2011 (n anul 2012 a fost 1,035 iar n anul 2013 a fost 1,005), fiind expresia
reducerii proporiei stocurilor de produse finite i semifabricate destinate vnzrii.
Raportul dinamic IVA/IQe, se constat c are valoare supraunitar n perioada
2012/2011 i subunitar n raportul 2013/2012. Valoarea raportului ICA/IVA, exprim
23

gradul de dependen extern, n perioada 2011-2012 valoarea acestuia indicnd un grad


de risc ridicat, dar diminuat n perioada 2012-2013, de la 1,03 la 1,01.
Tabelul 2.5
Raportul dinamic dintre indicatorii valorici - lei Nr.
crt.

INDICATORI

2011

2012

2013

1.

Cifra de afaceri (CA)

72.941.724

99.119.832

121.700.775

2.

Valoarea adugat (VA)

53.838.644

70.974.909

86.183.627

3.

Valoarea adugat net (VAN)

50.886.421

67.382.487

83.511.935

4.

Producia exerciiului (Qe)

76.178.444

99.987.550

122.120.110

5.

Valoarea produciei vndute (Qv)

62.373.100

86.733.400

107.705.186

6.

ICA / IQe

1,035

1,005

7.

IVA / IQe

1,004

0,994

8.

ICA / IVA

1,03

1,01

9.

IVA / ICA

0,97

0,98

10.

IVAN / IVA

1,004

1,02

11.

IQv/ IQe

1,05

1,02

(Sursa:SCKosaromSA,Pacani, prelucrri proprii a datelor)

Raportul dinamic IVA/ICA, exprim gradul de integrare pe vertical i reflect


capacitatea ntreprinderii de a-i asigura ea nsi un anumit numr de faze de producie
fr aport extern. Creterea valorii acestui raport, de la 0,97 la 0,98 semnific o reducere a
riscului dependenei de furnizori (fiind n relaie invers cu gradul de dependen extern).
Creterea raportului dinamic dintre IVAN i IVA, de la 1,004 (2012/2011) la 1,02
(2013/2012) reflect scderea ponderii amortizrii n valoarea adugat i accentuarea
ponderii valorii adugate nete.
Valoarea raportului IQv/IQe, a nregistrat o diminuare de la 1,05 (2012/2011) la
1,02 (2013/2012), ceea ce semnific o uoar cretere a ponderii produciei stocate i a
produciei imobilizate n producia exerciiului.

24

CAPITOLUL III
CREAREA SI LANSAREA UNUI PRODUS NOU CU
AJUTORUL ARBORELUI DECIZIONAL
3.1 JUSTIFICAREA DECIZIEI DE A CREA UN PRODUS NOU
3.1.1. Necesitatea crerii unui produs nou
Odat ce firma a segmentat cu atenie piaa, a ales categoriile de consumator vizate
i a determinat poziionarea de management dorit, ea este pregatit s creeze i s lanseze
pe piat produse corespunzatoare i, se sper, de succes.
Orice firm trebuie s creeze produse noi. nlocuirea produselor are drept scop
meninerea sau creterea volumului vnzrilor viitoare. n plus, cumprtorii doresc
produse noi, iar concurenii vor face totul pentru a le oferi. Rennoirea i multiplicarea
sortimentului de produse n cadrul pieei bunurilor reprezint o reflectare a modificrilor
care intervin n nevoile utilizatorilor, n mecanismul formrii i satisfacerii cererii.
Procesul de cumprare este precedat de un proces de informare i documentare. n relaie
cu acesta productorul trebuie s aib n vedere c deprecierea fizic, scderea utilitii
unui produs este amplificat continuu de deprecierea funcional, n special prin apariia
de noi produse [12].
n condiiile concurenei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuesc s
creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la
modificarea nevoilor i gusturilor consumatorilor, la apariia de noi tehnologii, la scurtarea
ciclului de viat al produselor i la intensificarea concurenei pe plan intern i
internaional.
De aceea, preocuprile ntreprinderilor pentru cercetarea i dezvoltarea de noi
produse s-au intensificat n perioada contemporan. Ctre aceast activitate se ndreapt
tot mai multe investitii, iar numrul personalului angajat cunoate o continu cretere. La
nivelul pieei produselor alimentare, efectele unei asemenea politici se manifest prin
creterea exploziv a numrului produselor noi. Principalii factori care determin o astfel
25

de evoluie sunt progresul tiinific i tehnic, modificarea cerinelor de consum ale


populaiei, concurena ntre ntreprinderi i caracterul limitat al resurselor tradiionale de
materii prime [6].
Progresul tiinific i tehnic deine un rol major n identificarea soluiilor i ideilor
necesare dezvoltrii de noi produse. Implementarea noutilor din domeniul tiinei i
tehnicii n producia i comercializarea produselor alimentare se concretizeaz n apariia
de noi tehnologii sau perfecionarea celor existente, crearea de noi ingrediente sau aditivi,
valorificarea superioar a materiilor prime tradiionale etc. Obiectivele urmrite se refer,
n general, la obinerea de produse de calitate ct mai bun sau scderea preului de
producie. Caracterul limitat al resurselor mai poate adauga la obiectivele generale
enunate probleme legate de valorificarea superioar a resurselor existente ori identificarea
i utilizarea unor resurse neconvenionale.
Dimensiunea mic sau mijlocie a majoritii ntreprinderilor din industria
alimentar reprezint un obstacol serios n calea accesului acestora la noile tehnologii.
Investiiile foarte mari pe care le presupune implementarea noilor tehnologii i cerinele
ridicate privind calificarea personalului reprezint principalele bariere n calea penetrrii
rapide a acestora n domeniul alimentar.
3.1.2. Modificarea cerinelor privind consumul alimentar al populaiei
Studierea comportamentului consumatorilor poate sugera idei noi n special legate
de perfecionarea produselor existente. Se pot pune n evident tendine majore care
caracterizeaz cererea la nivelul global al pieei la produsele alimentare, dar i
particulariti de comportament ale diverselor segmente de consumatori de dimensiuni
variabile care determin structura cererii pentru astfel de produse. Identificarea
oportunitilor de perfecionare a produselor se bazeaz pe delimitarea segmentelor de
consumatori ale cror nevoi, dorine sau preferine sunt numai parial satisfacute de
produsele existente. Valorificarea acestor oportuniti const n crearea de produse
adaptate profilului noilor segmente.
nelegand actul de cumprare nu ca o simpl reacie ntre nivelul veniturilor i
nivelul preurilor, prin aceste studii se pot determina mai multe dimensiuni ce
caracterizeaz comportamentul [6]:
- motive de cumprare sau necumprare;
- atitudini ale consumatorilor;
- preferine ale consumatorilor;
26

- obiceiuri de cumprare sau consum;


- imagini ale produselor la consumator.
Concurena ntre ntreprinderi reprezint factorul care exercit o presiune continu
i din ce n ce mai puternic n vederea dezvoltrii de noi produse. n ncercarea de a iei
de sub incidena concurenei prin intermediul preurilor care genereaz efecte profund
negative asupra situaiei financiare, ntreprinderile sunt obligate s-i diferenieze oferta.
ncorporarea unui avantaj suplimentar produsului creaz premisa diferenierii
acestuia, devenind mai dificil de substituit n consum cu produsele concurenilor. Crearea
i lansarea de noi produse cu o frecven tot mai mare accentueaz fenomenul de
instabilitate al pieei prin dinamica indus la nivelul preferinelor consumatorilor. Nevoia
de inovare, chiar i pentru acele aspecte ale produsului care pot fi considerate minore,
devine o permanen a activitii ntreprinderii.
3.1.3.Caracterul limitat al resurselor tradiionale de materii prime
agroalimentare
Problema alimentar constituie n continuare o preocupare major pe plan mondial,
n primul rnd pentru soluionarea ct mai eficace a raportului dintre resursele i
necesitile de consum. Caracterul limitat cantitativ al resurselor tradiionale de materii
prime agroalimentare poate fi pus n eviden prin mai multe aspecte. Din ntreaga
cantitate de biomas produs pe Pmnt, proporia plantelor pentru cultur care prezint
interes pentru alimentaia uman este de numai 10 12%. Producia animalier este
restricionat de producia vegetal care i ofera input-turile necesare de materii prime.
Limitele calitative sunt date de compoziia chimic a resurselor tradiionale.
Caracterul limitat al resurselor tradiionale stimuleaz procesul de dezvoltare de
noi produse prin utilizarea unor resurse neconvenionale rezultate din [6]:
valorificarea subproduselor care rezult n urma prelucrrii unor materii prime
tradiionale (zara, zerul, oasele, sngele, tarele, germenii de cereale, etc.);
folosirea potenialului biologic i tehnologic neutilizat al unor materii prime
tradiionale (leguminoase, oleaginoase, pete, etc.);
identificarea i utilizarea resurselor de sintez n scop alimentar.
Obinerea resurselor neconvenionale i includerea lor n reeta produselor
alimentare nu poate fi realizat n absena elementelor de progres tiinific i tehnic.

27

Stabilirea politicii noilor produse are n vedere elucidarea unor aspecte dintre care
mai importante sunt:
gradul de acceptare de ctre consumatori a produselor existente,
descoperirea unor noi nevoi sau a noi posibiliti de folosire a produsului,
necesitatea de a crea un produs complet nou dar pentru satisfacerea unor
nevoi existente,
crearea unei piee complet noi,
rolul preului n meninerea structurii actualei game de produse sau
extinderea ei.
La toate acestea se adaug analiza caracteristicilor produselor existente i a celor
ce urmeaz a fi introduse pe piat, att n ceea ce priveste parametrii tehnici i funcionali,
ct i n ceea ce privete imaginea produsului ca rezultat al reaciilor emoionale i
subiective a consumatorilor.
Cercetarea si dezvoltarea noului produs constituie un proces care se reflect n
toate domeniile i activitiile ntreprinderii [8]. Decizia asupra dezvoltrii unui nou
produs nu este un act izolat, ea are n vedere o serie intreag de aprecieri care corespund
caracterului problemelor rezolvate i factorilor care influeneaz n anumite momente
procesul de cercetare i dezvoltare a noului produs.
Dup luarea deciziei de creare a unui produs nou apar alte situaii decizionale n
care se evalueaz diferite opiuni.

3.2. EVALUAREA VARIANTELOR DECIZIONALE


Evaluarea nseamna determinarea valorii unei variante decizionale. Ea implic
explorarea, nelegerea i descrierea consecinelor fiecrei opiuni.
nainte de evaluare se fixeaz anumite obiective i se stabilesc criterii de efectuare
a deciziilor. Problema i contextul deciziei trebuie bine nelese. Se identific opiunile
alternative din care va fi facut alegerea.
Natura precis a atributelor ce se evalueaz pentru fiecare opiune depinde de
nsi natura deciziei. Nu exist o list de atribute ce se recomand a fi evaluate dar este
folositor s avem n vedere trei clase de criterii de evaluare [4]:
1. fezabilitatea fiecrei variante decizionale;
2. acceptabilitatea fiecrei variante decizionale;
28

3. vulnerabilitatea fiecrei variante decizionale.


Fezabilitatea variantei decizionale indic gradul de dificultate n adoptarea ei fiind
necesar s se aprecieze investiiile necesare n ceea ce priveste timpul, efortul i banii.
Acceptabilitatea fiecrei variante decizionale reprezint att ceea ce se pierde
pentru a atinge obiectivele ct si profitul care se obine pentru alegerea acelei opiuni.
Vulnerabilitatea unei variante decizionale indic gradul n care se poate ajunge la
o variant nedorit. Aceasta reprezint riscul care se asum alegnd o anumit opiune.

CRITERII

FEZABILITATE
Ct este de dificil?

ACCEPTABILITATE
Ct este de profitabil?

De ce INVESTITII
financiare i manageriale
vom avea nevoie?

VULNERABILITATE
Ce poate merge ru?

Ce BENEFICII
vom obine din punct de vedere

Ce RISCURI
ntmpinm?

al mbuntairii performanelor?
Fig. 3.1 -

Spre deosebire de economiile de pia care se bazeaz predominant pe studierea i


luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele sunt de natur economic, n rile
cu economie planificat centralizat se utlizeaz frecvent strategiile administrativeconomice, un rol major n stabilirea lor aparinnd factorilor decizionali externi firmei
(Istocescu A.,2004).
Procesul de elaborare de opiuni strategice este complex si multidimensional. n
acelasi timp este recursiv n legtur cu nceperea sa din anumite puncte, oprirea i apoi
revenirea la etape precedente. Fluxul procesului arat c alternativele pot evolua n
maniera linear sau, aa cum este deseori cazul, pot trece i reveni de la o etap la alta.

29

N e v o ie
r e s im it

C a d ru l
p r o b le m e i

P r o c e s d e id e n t if ic a r e
c o n tin u a a p r o b le m e lo r

P r im u l a n s a m b lu
d e a lt e r n a tiv e

L is ta a r e e fe c t
a s u p r a v iz iu n ii
p r o b le m e i ?

D A

N U
L is t a e s te
s u fic ie n t ?

N U

R e s u r s e le s u p lim e n ta r e
s u n t d is p o n ib ile p e n tr u
a n c e p e c e rc e ta r e a ?

N U
D A

D A

L is ta c o m p le t
d e a lt e r n a t iv e

n c e r c a r e , s a lt c r e a tiv ,
c e rc e t ri n a m n u n t

N U
L is t a p o a t e
fi re d u s ?

E la b o r a r e a
d e n o i a lte r n a tiv e

D A
N U
E v a lu a r e a lis te i
d e f in itiv e
d e a lt e r n a tiv e

E v a lu a r e a l is t e i n
t e r m e n i d e o b ie c t iv e ,
r e u r s e , p r o b le m e , p o lit ic

Fig. 3.2 - Un model al procesului de elaborare de alternative strategice

Evaluarea fezabilitii
Orice variant decizional are implicaii n domeniul resurselor chiar i decizia
de a nu face nimic las nefolosite resurse care ar putea aduce un profit. Dac resursele care
sunt necesare pentru a implementa o opiune sunt mai mari dect cele care sunt disponibile
sau care pot fi obinute, opiunea este nefezabil. Astfel, a evalua fezabilitatea unei opiuni
nseamn a afla dac diferitele tipuri de resurse de care o opiune poate avea nevoie
coincid cu cele care sunt disponibile.
Atunci cnd evalum necesarul de resurse este oportun s rspundem la trei
ntrebri relavante:
1. Ce caracteristici tehnice i umane sunt necesare pentru a implementa
varianta decizional?
2. Care este necesarul de capacitate de-a lungul duratei de funcionare? (Aici
necesar de capacitate desemneaz necesarul opreraional de care este nevoie pentru
a face fa oricrei creteri a nivelului de activitate.)
3. Care sunt fondurile necesare pentru implementarea variantei decizionale?

30

Identificarea tipurilor de resurse tehnice i umane:


Orice variant decizional va avea nevoie, pentru a putea fi materializat, de
anumite caracteristici ale echipamentului tehnic i ale resursei umane care s fie prezente
n organizaie. Dac opiunea necesit o serie de aciuni similare cu activitile prezente
deja n cadrul organizaiei, atunci probabil c aceste tipuri de resurse sunt deja prezente.
Dac opiunea implic desfurarea unui set complet nou de activiti, atunci este
necesar s se identifice caracteristicile de care se va avea nevoie i s se vad dac acestea
corespund cu cele existente n cadrul organizaiei.
Evaluarea necesarului de capacitate:
Determinarea necesarului de capacitate implic detalierea cantitii de resurse
necesare resurse umane, materiale, spaii, posibiliti tehnice etc cerute de ctre fiecare
opiune.
Numrul de personal i de uniti tehnice necesare depinde de volumul activitilor
implicate n implementarea opiunii. n concluzie, aceasta nseamn a estima timpul
necesar pentru a ndeplini orice sarcin implicat.
Evaluarea necesarului de finanare:
n cele mai multe decizii, cea mai important ntrebare care apare n raport cu
fezabilitatea este: Ce sum de bani este necesar pentru a realiza opiunea i ne putem
permite sa o realizm?.
Pentru anumite decizii operaionale aceasta poate nsemna doar examinarea unui
cost, ca de exemplu cheltuiala necesar pentru a cumpra un utilaj. Sau, n cazul mai
multor decizii strategice, este nevoie s se urmreasc efectul fiecrei opiuni asupra
resurselor bnetui ale ntregii organizaii.
Opiunile nu trebuie evaluate izolat de activitatea normal, zilnic, a organizaiei.
Dac o variant decizional este aleas, trebuie s fie implementat lng activitaile
existente deja. Astfel, o caracteristic important a oricrei opiuni este gradul de
coresponden cu celelalte activiti ale ntreprinderii.
Gradul de coresponden a unei variante decizionale indic msura n care orice
activitate implicat ca o consecin a unei variante decizionale este compatibil cu modul
n care resursele sunt organizate de obicei. Aceasta nu este acelai lucru cu determinarea
necesarului de resurse. Cnd se ia n considerare necesarul de resurse, ntrebarea care se
pune

este : Se poate s se realizeze activitatea suplimentar? pe cnd, n cazul

corespondenei, ntrebarea este: Se poate s se realizeze activitatea suplimentara fr s


dezavantajm sau s ne distragem de la activitile curente?.
31

Variantele decizionale care au o coresponden bun cu celelalte activiti nu ne


distrag de la acestea; exist posibilitatea chiar de a mbunttii activitile curente.
Consecina unei bune sau proaste corespondene poate fi observat n diferite arii
funcionale. O variant decizional care are o bun coresponden n ceea ce privete
managementul va acoperi un gol existent n sortimentul de producie, folosind canalele de
distributie existente, ea cernd o politic de promovare similar cu cea a produselor
existente.
Opiunile, care au o bun coresponden n ceea ce privete activitatea de
producie, necesit acelai tip de operaii tehnologice sau unele apropiate celorlalte
activiti.

3.3. PROBLEME CE APAR N PROCESUL DE ELABORARE A


UNUI PRODUS NOU I MODELE ECONOMICO MATEMATICE
CARE POT FI UTILIZATE N REZOLVAREA ACESTORA
1. Estimarea vnzrilor noului produs se poate realiza prin studierea vnzrilor
produselor similare cu produsul nou (n cazul n care acestea exist). Se determin ciclul
de viat al acestora i gradul n care acestea sunt acceptate de pia. Scopul acestei analize
este de a determina gradul de acceptare pe pia a unui produs asemntor (produsul nou).
Aceasta poate fi realizat cu ajutorul modelului Brown de nivelare exponenial.
2. Determinarea duratei medii de realizare a unui produs nou n cazul n care
fabricaia acestuia se realizeaz cu ajutorul unui utilaj nou. Aceasta se poate realiza cu
ajutorul metodei Monte Carlo. Se utilizeaz timpii de munc necesari operaiilor.
3. Determinarea viitorului program de producie (ce include produsul nou) i
minimizarea cheltuielilor i/sau maximizarea profitului (se are n vedere cererea existent
pe pia, capacitatea de producie existent, personalul angajat, faptul dac acesta din urm
trebuie suplimentat). Modelul ce poate fi folosit este cel de programare liniar;
4. Determinarea reetei de fabricaie a produsului nou cu scopul minimizrii
cheltuielilor materiale directe. Se tie c reeta unui produs este format din anumite
cantiti de ingrediente. Unele din acestea pot varia ntre anumite limite. n cazul
produselor alimentare exist anumite restricii impuse de ctre societatea comercial care
le fabric sau de ctre stat. Se poate utiliza modelului de programare liniar;

32

5. Determinarea structurii viitoare de producie se poate realiza prin folosirea


mulimilor vagi atunci cnd obiectivul problemei i restriciile au fost formulate imprecis.
Trecerea de la exprimarea imprecis la o exprimare cantitativ algoritmizabil se face
asociind fiecrui obiectiv i fiecrei restricii o mulime vag (fuzzy) [14];
6. Calculul necesarului de resurse materiale i umane pentru produsul nou pe baza
normelor din fiele tehnologice se poate realiza utiliznd modelul matricii exploziilor
sumarizate;
7. Calculul efectelor economice n cazul n care pentru realizarea produsului nou
este necesar efectuarea unor investiii. Se poate utiliza principiul optimalitii al lui
Bellman;
8. Calcului duratei de execuie a unei actiuni complexe n cazul n care duratele de
execuie a activitilor nu sunt deterministe. Aceast problem poate fi realizat

cu

ajutorul modelului PERT. De asemenea, se poate realiza i simularea activitilor. Datele


de intrare sunt duratele de execuie a fiecrei activiti (exprimate ca: durata optimist,
durata pesimist i durata cea mai probabil) precum i succesiunea acestora n timp;
9. Calcului duratei de execuie a unei aciuni complexe cazul n care duratele de
execuie a activitilor sunt deterministe cu ajutorul modelului ADC;
10. Determinarea influenei costurilor asupra duratelor se poate afla cu ajutorul
modelului ADC cost. Pe lng informaiile prezentate mai sus este necesar i luarea n
considerare a costurilor fiecrei activiti atunci cnd aceasta se desfoar normal precum
i costurile cnd acestea sunt urgentate;
11. Calculul profitului maxim probabil care se obine ca urmare a introducerii n
fabricaie a produsului nou se poate realiza cu ajutorul arborelui decizional. De asemenea,
se poate realiza i simularea;
12. Previzionarea cash flow-lui pentru produsul nou se poate realiza cu ajutorul
simulrii Monte Carlo. Cash flow-ul reprezint un tablou al ncasrilor i plilor
efective ale ntreprinderii att pentru o perioad din trecut, ct i pentru un orizont viitor.
n cazul previziunii vnzrilor, pentru realizarea produciei marf defalcate pe luni
calendaristice se pot folosi prognozele realizate de departamentul de management al
societii. Cheltuielile efective ale ntreprinderii (costurile de producie, costurile indirecte,
alte cheltuieli) se preiau din evidenele specifice furnizate de compartimentul financiar
contabil. Se calculeaz indicii de realizare prin raportarea celui planificat la cel realizat.
Aceti indici reprezint datele de intrare n procesul de simulare. [14]

33

3.4. ETAPELE PROCESULUI DE CREARE A PRODUSULUI


NOU
Crearea oricrui produs nou reprezint un proces nsoit de un nivel mai ridicat sau
mai sczut de risc. Tendina oricrei ntreprinderi de a micora riscul asumat prin
dezvoltarea unui produs nou a condus la adoptarea unor scheme de abordare a procesului.
Dei acestea prezint particulariti de la un domeniu la altul sau de la o ntreprindere la
alta, se pot identifica unele activiti general valabile.
R. G. Cooper [20] a dezvoltat un model al procesului de creare de noi produse ce
ar trebui s conduc la crearea unui produs nou de succes. Acesta const din apte etape,
fiecare ncorpornd mai multe activitii. n cadrul tuturor fazelor se insist asupra
importanei interaciunii dintre management i activitile tehnice, productive. Implicarea
organizaiei n proiect crete gradual, odat cu trecerea la o noua faz. Fiecare faz se
termin cu evaluarea activitilor desfurate n cadrul ei, determinnd astfel continuitatea
proiectului. Modelul este orientat ctre pia: informaiile sunt preluate de pe pia pe
parcursul ntregului proiect.
Etapele i activitile urmrite sunt:
1. Ideea
o generarea ideilor,
o selectarea ideii.
2. Evaluarea preliminar
o teste preliminare tehnice;
o teste preliminare de pia;
o evaluarea etapei.
3. Elaborarea conceptului
o identificarea conceptului n domeniul managementului (cercetri de pia);
o generarea conceptului etnic;
o testarea conceptului (Teste de management);
o evaluarea etapei.
4. Elaborarea produsului
o dezvoltarea produsului (design si prototip);
o elaborarea strategiei de management;
34

o evaluarea etapei.
5. Testarea activitilor ce vor fi implicate
o testarea prototipului n fabric;
o testarea prototipului cu consumatorii;
o evaluarea etapei.
6. Proba produsului
o finalizarea designului;
o producie de prob;
o finalizarea planului de management;
o test de pia;
o analiza precomercial a afacerii.
7. Lansare si comercializare
o producie;
o lansarea pe pia;
o comercializare.
1. Generarea ideii de dezvoltare a produsului reprezint punctul de start al
oricrui proces de producie. Pentru ntreprindere, noua idee poate fi generat de o surs
intern sau de una extern. Aceste surse sunt: clienii, specialiti, concureni, angajai,
distribuitori sau conducere [8]. Practic, i orice angajat al ntreprinderii poate reprezenta o
surs potenial de idei ce pot aparea.
Din punct de vedere al managementului, nevoile i dorinele consumatorilor
reprezint punctul de plecare logic n cutarea unor idei de produse noi. Firmele pot
identifica nevoile i dorinele consumatorilor cu ajutorul anchetelor, testelor proiective,
discuiilor n grup i scrisorilor de sugestii i reclamaii primite de la consumatori. Firmele
se bazeaz, de asemenea, pe opiniile specilitilor, ingineriilor, proiectaniilor i ale altor
angajai. Firmele au creat n cadrul lor o anumit cultur, n aa fel nct fiecare angajat s
fie ncurajat s caute idei noi de mbuntire a produciei, produselor i serviciilor
acestora [13].
Conducerea trebuie s stabileasc criteriile de acceptare a ideilor de produse noi.
Una din cele mai importante decizii pe care trebuie s le ia conducerea firmei se refer la
stabilirea bugetului necesar crerii noilor produse.
35

Firmele ncredineaz derularea acestui proces unor verigi organizatorice diferite:


directori de produs, directori ai compartimentului de inovaii, comisii pentru produsele
noi, departamente de inovaii, echipe mixte [8].
Cauza eecului noilor produse o constituie adeseori slaba organizare a muncii.
Modelul tradiional al inovrii presupune ca departamentul de cercetare dezvoltare s
genereze i s studieze ideea, care va fi transpus pe hrtie de ctre o echip de ingineri,
urmnd a fi pus n practic de ctre compartimentul de producie, produsul realizat fiind
trimis spre vnzare. Aceast abordare secvenial poate crea mai multe probleme: nu se
estimeaz corect costul crerii noului produs, exist posibilitatea ca produsul s nu poat fi
vndut la preul dorit deoarece nevoile i dorinele consumatorilor nu sunt n ntregime
satisfcute.
Pentru a elimina aceste deficiene i a grbi derularea procesului de creare a noilor
produse, multe firme apeleaz la aa-numita creaie simultan a produsului [8]. Eficiena
procesului de inovare depinde, nc de la nceput, de strnsa colaborare ntre
compartimentele de cercetare dezvoltare, proiectare, producie, achiziie, management i
cel financiar. Ideea produsului trebuie analizat din punct de vedere al managementului,
iar o echip multifuncional special trebuie s asiste ntregul proces de creare a
produsului.
Selectarea ideilor se face n funcie de o serie de puncte de reper, menite a
prefigura potenialul, capacitatea pieei i capacitatea tehnic, economic i organizatoric
a ntreprinderii de a transpune n practic noua idee de produs. Scopul este de a elimina
ideile lipsite de potenial nainte de a se investi n dezvoltarea acestora. n aceast etap
pot aparea frecvent dou tipuri de erori [6]:
eroarea renunrii apare atunci cnd o ntreprindere nu reuete s intuiasc
potenialul unei idei care, ulterior, se dovedete a avea succes pe pia;
eroarea acceptrii apare atunci cnd ntreprinderea decide s continue
adoptarea unei idei care, ulterior, se dovedete un eec de pia.
n practic, eroarea acceptrii apare mult mai frecvent dect eroarea respingerii.
2. Evaluarea preliminar. n aceast faz sunt cheltuite resurse limitate cu scopul
de a se obine informaii cu privire la fezabilitatea proiectului. Acest faz include
urmatoarele activiti: teste preliminare tehnice i teste preliminare de pia. Testele
preliminare tehnice se preocup cu stabilirea viabilitatii tehnice a proiectului, acestea
36

putnd fi fcute de ctre personalul tehnic al organizaiei. Testele preliminare de pia


includ o evaluare la scar mic, netiinific, a pieei [20]. Acestea pot fi bazate pe
contacte cu consumatori, ntlniri cu experi din i din afara organizaiei, consultarea de
materiale statistice i rapoarte din domeniul industrial n care ntreprinderea funcioneaz.
Dupa ce aceste activiti au fost indeplinite, proiectul se supune evalurii.
3. Elaborarea i testarea conceptului produsului nou se face pe baza ideilor
reinute n urma activitii de selecie. Se urmrete dezvoltarea ideii de nnoire a
produsului, astfel nct avantajele s poat fi comunicate potenialelor segmente de
consumatori i evaluarea msurii n care noul produs este dorit i va fi sau nu adoptat n
consum. Astfel, devin foarte importante informaiile de pia referitoare la segmentele de
consumatori mai putin satisfcute de produsele existente: dimensiunea acestor segmente,
motivele care genereaz insatisfactie, disponibilitatea de a plti pentru adaptarea
produsului, etc.
n forma sa original, conceptul produsului reprezint modul n care productorul
i imagineaz un produs care va satisface o anumit nevoie sau dorin, dar aceasta poate
diferi considerabil de punctul de vedere al consumatorului [8]. Prin sublinierea
caracteristicilor generale ale unui produs nou n faa potenialului consumator, pot aprea
sugestii cu privire la diversele atribute specifice care au fost neglijate iniial. A devenit o
practic lansarea mai multor stiluri si variante ale produsului, astfel nct consumatorii s
poat fi chestionai asupra acestora, iar ulterior s poata fi identificat cel care prezint cel
mai mare potenial de succes [6].
Identificarea conceptului are ca scop identificarea produsului ideal n viziunea
consumatorului. n cadrul dezvoltrii conceptului, cerinele identificate pe pia sunt
transpuse intr-un concept operaional. Acest concept trebuie s fie fezabil att din punct de
vedere tehnologic ct i economic i implic cooperarea ntre personalul tehnic i cel de
management [8]. Scopul testrii conceptului este de a asigura c produsul ndeplinete
cerinele i nevoile consumatorului i este mai dorit dect produsele concurenilor [20].
Aceasta poate fi indeplinit cu ajutorul unui test de management prin care este
msurat reacia consumatorilor la conceptul produsului. Punctul final al acestei etape este
evaluarea

conceptului

n cadrul

cruia identificarea

conceptului

n domeniul

managementului, generarea conceptului tehnic, testarea conceptului sunt integrate cu o


analiza financiar completa. Dac conceptul noului produs trece acest punct critic,
proiectul poate evolua prin dezvoltarea complet a noului produs.
37

4. Faza de elaborare cuprinde dezvoltarea unui prototip sau a unei mostre de


produs i elaborarea unei strategii complete de management.
Strategia de management pentru lansarea pe pia a noului produs este elaborat de
directorul care se ocup de dezvoltarea acestuia. Aceast strategie va suferi modicri pe
parcursul etapelor ulterioare.
Planul strategiei de management este compus din trei pri [8].
n prima parte se prezint mrimea, structura i comportamentul specific pieei
int, poziionarea planificat a produsului i vnzrile, cota de pia i profitul ce se
obine n primii ani, n funcie de tipul produsului.
A doua parte a strategiei de management cuprinde preul estimat al produsului,
strategia de distribuie i bugetul de management pentru primul an.
A treia parte a planului strategiei de management prezint vnzrile i profitul
estimat pe termen lung, precum i mixul de management.
5. Testarea activitilor cuprinde testarea prototipului att n fabric ct i n afara
acesteia, cu consumatorii. Aceast etap are drept scop aflarea posibilelor modificri ce
trebuie fcute pentru a ndeplini mai bine nevoile consumatorilor.
6. Proba produsului. Aceast etap are drept scop aflarea posibilelor probleme ce
pot aprea in timpul fabricrii. De asemenea se mbunteste estimarea timpilor de
producie i pot fi identificate msurile n care costurile de producie pot fi micorate.
n acelai timp, pot fi efectuate teste de pia la scar limitat pentru a se efectua
ajustri planului de management i estimarea cotei de pia ce va reveni produsului i a
vnzrilor ateptate.
7. Estimarea costurilor i a profitului.
Costurile sunt estimate de compartimentele de cercetare dezvoltare, producie,
management i cel financiar.
Dup ce conducerea se declar satisfcut de performanele funcionale i
psihologice ale produsului, acesta este gata de a primi un nume, un ambalaj i un program
de management preliminar, n vederea testrii la consumator. Scopul testrii de pia este
de a cunoate felul n care consumatorii i intermediarii reacioneaz fa de manipularea,
utilizarea i reachizitionarea produsului, precum i ct de mare este piaa produsului
respectiv.
38

Testarea excesiv a produsului poate deveni periculoas deoarece alerteaz


concurena cu privire la iminenta apariie a noului produs pe pia, oferindu-le posibilitatea
de a reaciona din timp i eficient.
8. Lansare si comercializare.
Lansarea pe piat a produsului nou reprezint etapa prin care acesta devine
disponibil potenialilor consumatori. Lansarea se poate efectua la dimensiuni reduse pe o
pia test (experimental) sau se poate produce la nivelul global al pieei [6]. Utilizarea
unei piee test este preferat de firmele cu un potential financiar mai redus sau n situaia
n care gradul ridicat de noutate al produsului impune desfurarea unui experiment n
urma cruia s poat fi corectate eventualele erori de politic de management sau de
prognoze ale vnzrilor. n aceste condiii, piata experimental trebuie s constituie o
reprezentare la scar redus a pieei globale.
Lansarea pe pia a produsului presupune rezolvarea unei serii de probleme
referitoare la stabilirea perioadei n care se va produce, fixarea zonei teritoriale, alegerea
canalelor de distribuie, crearea unui climat de interes i curiozitate pentru noul produs
(pregatirea psihologic a pieei), alegerea modalitilor de comercializare, pregtirea
forelor de vnzare i instituirea personalului comercial din punctele de vnzare cu
amnuntul [8].
Comercializarea pe scara larg a produsului rerpezint activitatea care confirm
succesul dezvoltrii noului produs. Dac s-a optat pentru lansare produsului pe o pia
experimental, n caz de succes acesta se va extinde treptat la nivelul pietei globale.
Atunci cand firma trece la faza de comercializare urmeaz s se confrunte cu cele
mai mari cheltuieli de la nceputul procesului i pn la momentul respectiv.
Pentru comercializarea unui produs, momentul lansri pe pia al acestuia poate fi
hotrtor. Atunci cnd o companie aproape a terminat crearea noului produs i afl c un
concurent se afl n aceiai faz cu produsul su, aceasta are trei posibiliti [8]:
a. S lanseze prima produsul. Firma care patrunde prima pe pia se bucur, n
general, de avantajele primului venit: poate atrage intermediarii i clienii principali
i poate cstiga cel mai bun renume. Un studiu efectuat de McKinsey [8]
demonstreaz faptul c este mai bine s lansezi primul un produs nou, chiar dac se
vor nregistra cheltuieli mai mari dect bugetul alocat, dact s-l lansezi mai trziu, cu
fondurile alocate. Pe de alt parte, dac produsul este lansat n grab pe pia, fr o
analiz riguroas, s-ar putea ca imaginea lui sa fie denaturat.
39

b.Lansarea paralel. Firma i poate lansa produsul n acelai moment cu cel


al concurentului. n cazul n care concurentul se grabete s-l lanseze pe al su, firma
va trebui sa fac la fel, iar daca acesta amn lansarea, firma o va amna i ea,
folosindu-se de timp pentru a-i mbunti produsul. Ea ar putea urmri s mpart
cheltuielile de promovare cu cele ale firmei concurente.
c. Lansarea ntrziat. Firma poate amna lansarea pn dup intrarea
concurentului pe pia. Ea beneficiaz astfel de trei avanataje poteniale. Concurentul
va suporta singur costul educrii pieei. S-ar putea constata la lansare o serie de
erori pe care cel ce va intra mai trziu pe pia le va putea evita. De asemenea, firma
va cunoate dimensiunea pieei.
Decizia referitoare la momentul lansrii impune o serie de consideraii
suplimentare. Dac noul produs nlocuiete un produs mai vechi al firmei, aceasta poate
amna lansarea pn cnd stocul de produse vechi se va epuiza. Dac produsul are un
puternic caracter sezonier, el trebuie lansat numai n sezonul potrivit.
Firma trebuie s elaboreze un plan de aciune pentru lansarea noului produs pe
pia. Pentru a programa i coordona activitile implicate n lansarea unui nou produs,
conducerea poate utiliza o serie de metode de planificare n reea, ca de exemplu, metoda
drumului critic.
Avantajul folosirii foii de calcul tabelar este acela c la orice modificare a reetei de
fabricaie se vor cunoate imediat, n timp real, influenele asupra costurilor de producie,
preurilor i implicit asupra gradului de rentabilitate al activitii.
Pentru cazul n care S.C. KOSAROM S.A opteaz pentru un pre mijlociu (marja
de profit se stabilete prin aplicarea unei cote de 10% din costul produsului. Cota de 10%
este cea folosit de S.C. KOSAROM S.A. atunci cnd stabilete un pre mediu.
Pentru cazul n care S.C. KOSAROM S.A opteaz pentru un pre mare (marja de
profit se stabilete prin aplicarea unei cote de 18% din costul produsului.
Cota de 18% este cea folosit de S.C. KOSAROM S.A. atunci cnd stabilete un
pre mare.
Determinarea profitului care se obine se face n funcie de cantitatea care se poate
vinde. Att preul ct i cantitiile stabilite sunt mrimi probabiliste. Cantitatea depinde de
apariia unuia sau a mai multor produse similare sau identice ale competitorilor, starea
pietei (favorabil sau nefavorabil), preul competitorilor n cazul n care acetia apar.

40

Pentru aprecierea profitului, lund n considerare factorii de mediu dar i cei


interni, profitul realizat n cazul produselor asemntoare, se poate realiza un arbore
decizional.
n cazul n care nu apare un produs competiional, profitul estimat a se obine pe o
perioand de un an este prezentat n tabelul 3.1.
Tabelul 3.1
Profitul estimate pentru un produs nou

Pre SC
Kosarom
SA (lei)

Cantitate ce poate
fi vndut de SC
Kosarom SA (kg)

Profit
unitar

Mic
Mijlociu
Mare

94.738
83.592
52.013

2,572
8,574
15,434

Cost
promovare (lei)

Profit
total (lei)

72200

171466.1
644517.8
730568.6

(lei)

Cantitatea ce poate fi vndut de S.C. KOSAROM S.A. a fost estimat prin


consultarea Directorului de vnzri al societii, avnd n vedere cantitiile, care au fost
vndute din produsele: cremwurst cu cacaval (pre mic), chilly grill (pre mediu), crnai
gama Fitness (pre mare), pe o perioad de un an.

Fig. 3.1.
Lipsa DATE

41

Pentru determinarea cantitilor, preului i a profitului total s-a folosit aceeai


procedur ca n cazul tabelului 3.4. Cantitatea ce poate fi vndut pe pia s-a apreciat
folosind situaiile statistice ale firmei pe o perioad de un an (cantitate i cot de pia
estimat de ctre S.C. KOSAROM S.A.), astfel:
cremwurst afumat: 65.573 kg, cot pia 22% ;
fleischkaese: 33.251 kg, cot pia 35% ;
crnai de bere: 48.669 kg, cot pia 47%
Cantitatea ce poate fi vndut pe pia s-a caluculat cu urmtoarea formul:
Cantitate ce poate fi vndut pe pia = {[cantitate*(100/cota de pia)]}/3
Procentul de pia estimat pentru S.C. KOSAROM S.A. se calculeaz cu
urmtoarea formul:
Procent pia = Cantitate ce poate fi vndut de SC Kosarom SA / Cantitate ce
poate fi vndut pe pia
Costul mesei oferite la petrecerea organizat cu scopul generrii unor idei de
produs nou este n valoarea de 7.250 lei.
Costurile cu stimulentele la salariu a celor cinci componeni ai echipei sunt n
valoare de 15000 lei.
Profitul a fost obinut utiliznd urmtoarea formul:

42

Tabelul 3.2
Momentul de apariie a produsului competitor

Pre mic SC Kosarom SA

Momentul de
apariie a
produsului
competitor
Dup

Simultan

nainte

Cantitate ce
Pre
poate fi vndut
competitori
pe pia (kg)
mare
mijlociu
mic
mare
mijlociu
mic
mare
mijlociu
mic

165500

165500

165500

Procent pia
estimat pentru
SC Kosarom SA
53,88%
49,39%
34,79%
47,70%
43,77%
32,55%
44,22%
36,48%
32,44%

Cantitate ce poate Profit


Cost
fi vndut de SC unitar promovare
Kosarom SA (kg)
(lei)
(lei)
89.165
81.734
57.586
78.948
72.446
53.87
73.189
60.372
53.685

2,572
2,572
2,572
2,572
2,572
2,572
2,572
2,572
2,572

72200

52345

39710

Profit
total (lei)
157132.4
210219.8
148111.2
150709.3
186331.1
138553.6
148532.1
155276.8
138077.8

43

Tabelul 3.3
Momentul de apariie a produsului competitor II

Pre mijlociu SC Kosarom SA

Momentul de
Cantitate ce
Procent pia
apariie a
Pre
poate fi vndut estimat pentru SC
produsului competitori
pe pia (kg)
Kosarom SA
competitor
47,14%
mare
Dup
165500
38,16%
mijlociu
21,33%
mic
45,12%
mare
Simultan
165500
35,92%
mijlociu
16,84%
mic
43,77%
mare
nainte
165500
32,55%
mijlociu
23,57%
mic

Cantitate ce
poate fi vndut
de SC Kosarom
SA (kg)
78.019
63.158
35.294
74.676
59.443
27.864
72.446
53.87
39.01

Profit
Cost
unitar promovare
(lei)
(lei)

Profit
total (lei)

8,574
8,574
8,574
8,574
8,574
8,574
8,574
8,574
8,574

596734.9
541516.7
302610.8
587927
509664.3
238905.9
581442
461881.4
334471.7

72200

52345

39710

44

Tabelul 3.4
Momentul de apariie a produsului competitor III

Pre mare SC Kosarom SA

Momentul de
apariie a
produsului
competitor
Dup

Simultan

nainte

Pre
competitori
mare
mijlociu
mic
mare
mijlociu
mic
mare
mijlociu
mic

Cantitate ce
poate fi
vndut pe
pia (kg)
165500

165500

165500

Procent pia
estimat pentru SC
Kosarom SA
26,94%
16,61%
4,27%
24,69%
14,37%
3,82%
21,44%
10,21%
3,14%

Cantitate ce poate Profit


Cost
fi vndut de SC unitar promovare
Kosarom SA (kg)
(lei)
(lei)
44.582
27.492
7.059
40.867
23.777
6.316
35.48
16.904
5.201

15,434
15,434
15,434
15,434
15,434
15,434
15,434
15,434
15,434

72200

52345

39710

Profit
total (lei)
615878.6
424311.5
108948.6
578396.3
366974.2
97481.14
507888.3
260896.3
80272.23

Not: cantitile ce pot fi vndute sunt multiple de cantitatea ce poate fi produs ntr-o arj (185,76 kg).

45

Analiza de senzitivitate
Analiza de senzitivitate const n recalcularea soluiei optime atunci cnd se
modific unele din condiiile iniiale. n cazul n care marja de profit pentru stabilirea unui
pre mic crete la 5% iar cea pentru stabilirea unui pre mare scade la 15%.
1.

Elaborarea strategiei de management

Identificarea problemei
Pentru realizarea strategiei de management, responsabilul cu aceast activitate
trebuie s cunoasc care este cea mai bun strategie care trebuie urmat pentru a obine
profit maxim i care are asociat riscul cel mai mic.
Mod de rezolvare
Pentru identificarea speranei matematice a profitului (profitul maxim probabil) se
poate utiliza metoda arborilor decizionali. Pentru determinarea strategiei care are cel mai
sczut nivel de risc se utilizeaz instrumentul @RISK.
Modelul economico-matematic
Cu ajutorul arborilor decizionali se pot modela o serie de succesiuni decizionale.
Luarea n considerare a riscului ca mijloc de raionalizare a deciziilor impune conceperea
i exercitarea funciilor procesului de management prin construirea unor strategii eficiente
orientate spre maximizarea unor indicatori sau a unor funcii agregate de eficien.
Procesul de fundamentare a deciziei n condiii de risc i incertitudine presupune
identificarea unor variante decizionale i a strilor naturii, estimarea probabilitilor
asociate acestor stri i estimarea consecinelor economice finale.
Procesul decizional const n identificarea i alegerea variantelor de a aciona n
conformitate cu cerinele impuse de un context dat. Elementele de baz ale procesului
decizional n cazul evalurii unicriteriale a consecinelor sunt prezentate n tabelul 3.5.

46

Tabelul 3.5
Procesul decizional
Variantele
decizionale
a1

ai

am

1
P(1)
V(a1, 1)

V(ai, 1)

V(am, 1)

2
P(2)
V(a1, 2)

V(ai, 2)

V(am, 2)

Strile naturii

j
P(j)
V(a1, j)

V(ai, j)

V(am, j)

n
P(n)
V(a1, n)

V(a1, n)

V(a1, n)

V(ai, j) reprezint rezultatul estimat ca urmare a adoptrii variantei decizionale a i


n condiiile strii naturii j. n continuare se va considera c rezultatul estimat este de tip
profit exprimat n anumite uniti monetare (u.m.).
Probabilitile P(j) de realizare ale strilor naturii j, P(j)0, j P(j)=1,,n pot fi
determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.
Dac decidentul hotrete s foloseasc criteriul speranei matematice (valoarea
medie ateptat) va fi necesar s calculeze sperana matematic asociat fiecrei variante
decizionale ai:
n

E(ai) =

j 1

P(j) V(ai, j), pentru i = 1,,m

i apoi s aleag varianta cu sperana matematic maxim.


n problemele n care atitudinea fa de risc a decidentului nu este considerat
important, criteriul speranei matematice este n general preferat altor criterii de decizie
deoarece sperana matematic utilizeaz toate informaiile disponibile n procesul
decizional.
Pentru aplicarea criteriului dominanei n analiza arborilor decizionali se recomand
urmtoarea procedur:
1. Se estimeaz rezultatul condiionat asociat deciziilor i strilor naturii de pe
fiecare drum care unete nodul iniial al arborelui cu fiecare nod final;
2. Se ordoneaz cresctor rezultatele condiionate estimate n etapa 1;
3. Se determin probabilitatea de realizare simultan a strilor naturii asociate
fiecrui rezultat condiionat din irul ordonat la etapa 2;
4. Se definesc strategiile posibile furnizate de arborele decizional;
5. Se determin distribuiile de probabilitate cumulat sau profilurile de risc
asociate rezultatelor condiionate ale fiecrei strategii identificate la etapa 4;
47

6. Se utilizeaz criteriul dominanei pentru analiza strategiilor. Se reprezint grafic


profilurile de risc pentru a determina strategiile dominate i strategia dominant dac
aceasta exist.[14]
n cazul SC KOSAROM SA, decizia pentru elaborarea strategiei de management
se refer ntr-o prima faz la intorducerea pe pia a noului produs (A11) sau la
neintroducerea pe pia a acestuia (A12).
Se consider urmtoarele patru stri ale naturii:
S11 nu apare produs competitiv (probabilitate 0,3);
S12 apare produs competitiv dup ce SC KOSAROM SA i-a lansat produsul pe
pia (probabilitate 0,5);
S13 se lanseaz produs competitiv pe pia simultan cu produsul SC KOSAROM
SA (probabilitate 0,15);
S14 apare produs competitiv nainte de lansarea produsului SC KOSAROM SA
(probabilitate 0,05).
ntr-o faz urmtoare se decide dac preul produsului va fi mare (A21), mijlociu
(A22) sau mic (A23). Strile naturii asociate acestor decizii sunt:
S21 pre competitor mare;
S22 pre competitor mediu;
S23 pre competitor mic.
n cazul n care SC KOSAROM SA practic preuri medii (crnai Cabanos) se
constat c exist o probabilitate de 0,25 ca preurile competitorilor s fie mari, 0,5 ca
preurile acestora s fie medii i 0,25 ca preurile acestora s fie mici.
n cazul n care SC KOSAROM SA practic preuri mici (crnai semiafumai) se
constat c exista o probabilitate de 0,25 ca preurile competitorilor s fie mari, 0,25 ca
preurile acestora s fie medii i 0,5 ca preurile acestora s fie mici.
Arborele decizional aferent este prezentat n fig. 3.1.

48

Fig. 3.1 Arborele decizional n cazul introducerii unui produs nou pe pia
n urma analizei raportului se desprinde urmatoarea strategie ce poate fi urmrit
de ctre societate: n cazul n care nu apare produs competitiv, produsul va fi comercializat
la un pre mare (10 lei/kg), caz n care firma ii propune s vnd 52.014 kg. n cazul n
care apare produs competitiv, societatea i propune s comercializeze produsul la pre
mediu (9,4 lei/kg), firma propunndu-i s vnd 78.019 kg.

Lipsa Arbore 2

49

CAPITOLUL IV
CONCLUZII
Studiul de caz al prezentei lucrri a fost realizat pe exmplul S.C. KOSAROM S.A.
Pacani, ntreprindere ce i desfoar activitatea n sectorul agroalimentar, cu o pia
larg de desfacere a produselor din carne, ce cuprinde mai multe judee de ar. Pentru
societatea analizat, cifra de afaceri reprezint un indicator foarte important de
caracterizare a activitii de producie i comercializare i un subiect cruia conducerea
firmei i acord o atenie deosebit.
Considerm metoda de analiz a evoluiei cifrei de afaceri cu luarea n considerare
a influenei infaliei se preteaz cel mai bine pentru oricare ntreprindere din economia
naional, deci i pentru societatea analizat, deoarece aceasta reflect se realizeaz astfel
o analiz obiectiv, real a acestui indicator n conformitate cu situaia existent.
Analiza tuturor categoriilor de venituri i contribuia acestora la realizarea cifrei de
afaceri scoate n eviden faptul c veniturile din alte activiti i cele din activiti
industriale i comerciale au nregistrat creteri fa de perioadele anterioare, determinnd
astfel creterea ponderii acestora n cifra de afaceri i, evident, creterea acesteia.
Aceast situaie poate fi explicat prin integrarea ntreprinderii att pe orizontal,
prin realizarea de lucrri i servicii conexe activitii de baz, sau chiar diferite, ct i
integrrii verticale prin implicarea n activiti premergtoare sau ulterioare desfurrii
activitii de baz. Acest lucru poate fi considerat ca fiind pozitiv pentru ntreprinderea
avnd n vedere diminuarea riscurilor,scderea dependenei fa de furnizori i ptrunderea
pe mai multe piee.
Totodat, veniturile din activitatea de baz i veniturile din prestaiile de servicii au
nregistrat scderi, att ca volum ct i ca pondere n cifra de afaceri. ntr-o asemenea
situaie cauzele care au determinat aceast modificare pot fi generate de: supraevaluarea
cererii i dimensionarea corespunztoare a produciei; nerealizarea produciei prevzute,
din diferite cauze; apariia poduselor de substituie; scderea cererii solvabile a
potenialilor cumprtori.

50

Cu toate c aceste venituri nregistreaz o scdere, veniturile toatale au crescut


datorit faptului c ritmul de cretere al veniturilor din activiti industriale i comerciale
i alte activiti este superior ritmului de scdere al veniturilor din activitatea de baz i din
prestrile de servicii. Cu toate acestea, veniturile aferente activitii de baz dein cea mai
mare pondere n structura cifrei de afaceri. Considerm c societatea se afl ntr-o situaie
de cretere constant, dar ar putea lua n considerare ptrunderea i pe alte piee care nc
nu au fost valorificate de concureni i cu un potenial ridicat pentru ntreprindere, prin
strategii de management bine stabilite.
n afara analizei structurale i comparative cu perioadele anterioare, cifra de afaceri
poate fi analizat i din punct de vedere factorial, stabilindu-se astfel sistemul de factori
care contribuie la evoluia ei.
Pentru analiza factorial a abaterii cifrei de afaceri fa de un nivel de referin se
poate opera cu urmtoarele modele de analiz factorial: modelul de analiz a legturilor
cauzale dintre cifra de afaceri i potenialul uman; modelul de analiz aferent unitilor din
sferele distribuiei, n care se consider c dimensiunea i evoluia cifrei de afaceri sunt
dependente de capacitatea reelei comerciale; modelul de analiz a cifrei de afaceri n
funcie de numrul de comenzi lansate de clieni; modelul de analiz a cifrei de afaceri n
funcie de potenialul material i uman al ntreprinderii; modelul de analiz a cifrei de
afaceri din activitatea de baz sau cea total n funcie de cantitile vndute i de preurile
de vnzare.
n studiul de caz am realizat analiza factorial prin utilizarea unui model
multiplicativ care se preteaz la analiza cifrei de afaceri la firmele mici i mijlocii, deci cel
mai bine pentru societatea analizat. Astfel, n cadrul acestu model am luat n considerare
urmtorii factori: numrul mediu de salariai, producia marf fabricat, productivitatea
muncii, gradul de valorificare a produciei fabricate, valoarea medie a activelor fixe, cu
evidenierea distinct a celor productive, ponderea activelor fixe productivie n totalul
activelor fixe, gradul de nzestrare tehnic i randamentul activelor fixe productive.
Modelul utilizat surprinde legturile de cauzalitate dintre cifra de afaceri i
potenialul uman i material. Restul modelelor multiplicative pun n eviden aspecte
privind legtura dintre cifra de afaceri - ca efect i factorii care particip la formarea
acesteia - ca efort.
Modificarea cifrei de afaceri, n sensul creterii acesteia, s-a realizat prin sporirea
cantitii de produse fabricate, determinat de extinderea activitii i mrirea
productivitii muncii. Nivelului productivitii muncii este efectul gradului de nzestrare
51

tehnic, al mbuntirii structurii mijloacelor fixe productive prin investiii noi, care
presupun i un radament superior.
Consecina mbuntirii structurii mijloacelor fixe prin investiii a creat premize
nu numai pentru creterea produciei, ci i pentru mbuntirea calitii acesteia,
influennd asupra gradului de valorificare a produciei fabricate i implicit a cifrei de
afaceri. O asemenea situaie se apreciaz favorabil, firma mrindu-i cota de pia i n
acelai timp crend premizele necesare recuperrii n totalitate a fondurilor necesare
investiiilor realizate n perioada respectiv i realizarea altora pentru dezoltarea n
continuare a activitii.
Scderea gradului de valorificare a produciei fabricate este un rezultat nefavorabil,
care trebuie luat n considerare de conducerea firmei, pentru nlturarea cauzelor care au
condus la o asemenea situaie.
Un alt model de analiz factorial care se preteaz la fel de bine n situaia
societii analizate este studierea legturilor de cauzalitate dintre cifra de afaceri i
cantitile vndute i preurile de vnzare aferente. Aceast analiz a reliefat creterea
cifrei de afaceri datorat contribuiei foarte mari a grupei de produse preparate, care au
fost vndute la preuri superioare celor din anul precedent. n grupa de carne, unde preul
de vnzare a crescut fa de perioada precedent, cifra de afaceri a nregistrat o diminuare
ceea ce ar putea reprezenta i o nesatisfacere n totalitate a cererii.
n consecin, pentru perioada urmtoare, la aceast grup de produse se impun
msuri pentru valorificarea rezervelor existente n cadrul ntreprinderii i asigurarea
concordanei ntre ofert i cerere.
O firm poate crea valoare oferind ceva mai bun, mai nou, mai rapid sau mai
ieftin. Mai bun nseamn c oferta firmei respective satisface ntr-o msur mai mare
nevoile consumatorilor dect ofertele concurenilor. Aceasta implic, de obicei, o minim
mbuntire a produsului existent. Mai nou nseamn oferirea unei soluii inexistente
pn n acel moment.
De obicei, aceasta implic un risc mai mare dect n cazul unei simple mbuntiri
a produsului, dar i posibilitatea obinerii unui ctig mai mare. Mai rapid nseamn
reducerea timpului de livrare sau de execuie a produsului. Mai ieftin nseamn oferirea
unui produs similar la un pre mai mic. Trebuie avut n vedere i faptul c, pentru clieni,
un produs ieftin poate nsemna c acesta este de calitate slab. Astfel, societatea nu trebuie
s i diferenieze oferta doar dup pre pentru c, n acest fel, nu va putea face fa
concurenei.
52

Eforturi
- efectuarea unei activiti inovative. Aceasta se poate realiza prin crearea unui
compartiment de Cercetare.
Efecte
- fidelizarea anumitor categorii de consumatori prin satisfacerea unor nevoi mai
speciale a acestora;
Atunci cnd se lanseaz un produs nou pe pia trebuie avute n vedere efectele pe
termen lung pe care aceasta le va avea asupra ntreprinderii. Astfel, trebuie s se anticipeze
imaginea pe care consumatorul o va avea n ceea ce privete ntreprinderea. Astfel, este de
dorit s se renune la lansarea unui produs de calitatea ndoielnic dar profitabil deoarece
ntreaga imagine a firmei va avea de suferit iar pe termen lung o parte din cumprtori vor
renuna la produsele acestei firme.
Eforturi
- urmrirea permenent a calitii produselor i a cerinelor consumatorilor n aceast
privin;
Efecte

crearea unei imagini favorabile a consumatorilor asupra firmei.


S se urmreasc dac consumatorii revin s cumpere produsul precum i a

motivului pentru care acesta e cumprat. Doar o singur cumprare a acestuia nu este
suficient pentru a aprecia modul n care cumprtorul percepe produsul.
Eforturi
- efectuarea unor studii de pia care s urmreasc dac cumprtorii revin s cumpere
produsul respectiv;
Efecte
- o mai bun adaptare la cerinele i nevoile consumatorilor.

S identifice activitile care se afl pe drumul critic deoarece acestora trebuie s li

se acorde o importan sporit deoarece nerespectarea duratelor acestor activiti are ca


efect creterea duratei ntregului proces de elaborare a unui produs nou. Aceasta poate
avea efecte negative asupra ntreprinderii cci competitorii pot sesiza c aceasta dorete s
scoat un produs nou pe pia, iar, dac concurenii sunt mai rapizi, ei pot lansa produsul
naintea societii n discuie.
Eforturi

53

- utilizarea unor programe informatice speciale cum este WINQSB. Achiziionarea


acestuia cost circa 3 mil. lei;
- estimarea duratelor activitilor de ctre membrii echipei care se ocup cu dezvoltarea
produsului nou.
Efecte
- elaborarea unui program care perminte cunoaterea momentelor n care o activitatea
trebuie nceput dar i a momentelor n care ea trebuie finalizat;
- cunoaterea activitilor care se afl pe drumul critic, activiti a cror durate trebuie
respectate cu strictee.

54

BIBLIOGRAFIE
1. Andreica M., Stoica M., Luban F., 1998 - Metode cantitative n management,
Editura Economic, Bucureti;
2. Balaure V. (coordonator), Adscliei V., Blan C., Boboc S., Ctoiu I.,
Olteanu V., Pop Al. N., Teodorescu N., 2011 - Management, Editura Uranus, Bucureti;
3. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H. Jr., 1997 - Quantitative analysis for
management, The McGraw Hill Comapanies, Inc.;
4. Cook S., Slack N., 1991 - Making Management Decisions, Second Edition,
Prentice Hall;
5. Funar S., 1999 - Management agroalimentar, Editura Digital Data, Bucureti;
6. Diaconescu M.,2011 - Management agroalimentar, Editura Uranus, Bucureti;
7. Dinu E.,2008 - Analiza economic i financiar a firmei, Editura ASE,
Bucureti;
8. Kotler P.,1998 - Managementul managementului, Editura Teora, Bucureti;
9. Luban F., 2007 - Decizia managerial n condiii de risc. A aprut n
Informatica Economic, vol. IV, nr. 2 (14), 2007, Editura IFOREC, Bucureti, pag. 97
105;
10. Nicolescu O., Verboncu I., 1999 - Management, Editura Economic,
Bucureti;
11. Nicolescu O., Verboncu I., 1999 - Managementul pe baza centrelor de profit,
Editura Tribuna Economic, Bucureti;
12. Orzan Gh.,2011 - Sisteme informatice de management, Editura Uranus,
Bucureti;
13. Patriche D., 1997 - Politica de produs, Editura Expert, Bucureti;

55

14. Raiu-Suciu C., 2011 - Modelarea i simularea proceselor economice. Teorie


i practic, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti;
15. Raiu-Suciu C., Luban F., Hncu D., Ene N., 1999 - Modelarea i simularea
proceselor economice Lucrri practice, Studii de caz, Teste de autoevaluare, Editura
Didactic i Economic, Bucureti;
16. Raiu-Suciu C., Luban F., 2008 - Modelarea i simularea proceselor
economice Proiect de disciplin, Editura ASE, Bucureti;
17. Ungureanu G., 2011 - Managementul procesrii i conservrii produciei.
Editura Alfa, Iai;
18. ***, Guide to using @RISK, Windows Version, Palisade Corporation, 1997
19. http://mscmga.ms.is.ak.uk
20. http://www.ling.helsinki.fi/courses/
21. http://www.palisade.com

56