Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Coordonator tiinific,
Conf.dr. George Ungureanu
-2014-
CUPRINS
1
INTRODUCERE
2
Pentru a face fa concurenei puternice, orice firm trebuie s creeze produse noi.
nlocuirea produselor are drept scop meninerea sau creterea volumului vnzrilor
viitoare. n plus, cumprtorii doresc produse noi, i diversific permanent nevoile, iar
concurenii vor face totul pentru a le oferi. Rennoirea i multiplicarea sortimentului de
produse n cadrul pieei bunurilor reprezint o reflectare a modificrilor care intervin n
nevoile utilizatorilor, n mecanismul formrii i satisfacerii cererii.
n prezent, firmele care nu reuesc s creeze produse noi se expun unui mare risc.
Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor i gusturilor
consumatorilor, la apariia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viat al produselor i
la intensificarea concurenei pe plan intern si internaional.
De aceea, preocuprile ntreprinderilor pentru cercetarea i dezvoltarea de noi
produse s-au intensificat n perioada contemporan.
Scopul acestei lucrri este de a propune o metodologie, bazat pe modele
economico-matematice de dezvoltare a unui produs nou pentru S.C. KOSAROM S.A. care
este prezentat n lucrare.
Lucrarea cuprinde patru capitole. n primul capitol se prezint diagnosticarea S.C.
KOSAROM S.A. Acesta debuteaz cu prezentarea societii menionate.
Aceasta este o etap de mare complexitate i importan dat fiind faptul c, prin
intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a
punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. Ea cuprinde analiza viabilitii economice,
manageriale i prezentarea punctelor forte i a punctelor slabe precum i formularea de
recomandri privind diminuarea sau contracararea punctelor slabe i potenarea punctelor
forte.
Analiza viabilitii economice necesit abordarea unor probleme majore,
referitoare la:
- analiza potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman,
financiar);
- analiza costurilor de producie;
- analiza rentabilitii;
- analiza patrimonial.
Analiza viabilitii manageriale cuprinde consideraii cu privire la cele patru
subsisteme de management: metodologic, decizional, informaional i organizatoric [16].
Foarte important este s se evalueze riscul fiecrei strategii. Pentru aceasta este
util folosirea programelor speciale cum este @RISK. n funcie de rezultatele acestor
metode se pot fundamenta tiinific deciziile pe care conducerea societii trebuie s le
adopte.
Ultimul capitol cuprinde o serie de recomandri desprinse ca urmare a efecturii
lucrrii precum i efectele cantitative, calitative i posibilitiile de implementare a
acestora.
CAPITOLUL I
SCURT ISTORIC AL GRUPULUI DE FIRME KOSAROM
PREZENTARE GENERAL A GRUPULUI
DE FIRME
KOSAROM
administrat
pe
baza
cerinelor
manageriale
moderne,
orice specialist n domeniu, dnd astfel sansa de afirmare oricarui om pregtit n acest
domeniu. Concursul a fost castigat de un tnr student care a devenit ulterior angajat al
firmei (acesta fusese premiul pus in joc). Pentru firm, acest concurs a avut un rol foarte
important deoarece a impulsionat producia, reeta castigtoare avnd pe atunci un mare
succes.
Astzi, sub directa i constanta supervizare a acionarilor si i printr-o dinamic
dezvoltare a resurselor umane, S.C.KOSAROMS.A. Pacani desfoar o activitate
extrem de complex ntr-un lan de producie integrat. Prezentul, i mai ales viitorul,
sunt favorabile firmei, pentru a face fa cu succes procesului de integrare european.
1.3
FIRME KOSAROM
Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere care decide asupra
activitii societii i adopt politica economic i comercial.
Grupul de Firme KOSAROMeste administrat de Consiliul de Administraie,
compus din 7 persoane alese de Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de patru
ani. Consiliul de Administraie este condus de un preedinte, care are i calitatea de
director general (tabelul 1.1):
Tabelul 1.1
Echipa de conducere
Nume i prenume
Funcia
Neculai Apostol
Director General
Preedinta C.A
Elena Acatrinei
Marcela Ciurila
Director Tehnic
Razvan Novac
Director Comercial
Elena David
Director Management
Director general
Servicii functionale
- Cercetare-dezvoltare
- Finante-contabilitate
- Resurse umane
- Marketing
- Juridic
Director
KOSAROM S.A.
Pascani
Director
SUINPROD S.A
Roman
Director
AVITOP S.A.
Iasi
Director
AGRICOLA S.A.
Tg.Frumos
Director
FABRICI DE
NUTRETURI
contabilitate
contabilitate
contabilitate
contabilitate
contabilitate
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
marketing
marketing
marketing
marketing
marketing
1.4
LAREX-CERT
Principiul care st la baza ntregii activiti a S.C.KOSAROMS.A. Pacani este
mbuntirea continu a calitii. KOSAROM a atins acel stadiu al dezvoltrii, n care
managementul la cel mai nalt nivel, ncearc s ofere clienilor organizaiei ncredere n
tot ceea ce se ntmpl n interiorul acesteia.
S-a plecat acum trei ani de la faza de certificare a conformitii produselor
fabricate, de ctre organismul de certificare produse LAREX-CERT - Bucureti, proces
10
prin care s-a demonstrat faptul c toata gama sortimental fabricat de firm corespunde
parametrilor de calitate prevzui n specificaiile tehnice de produs. Din anul 2000,
rezultatele obinute au fost apreciate de ctre organismul de certificare, n fiecare an, prin
acordarea premiilor de excelen LAREX pentru calitatea produselor sale. Certificarea la
S.C.KOSAROMS.A. Pacani a unui sistem integrat de management al calitii i
igienei, a nsemnat pasul urmator n procesul de ctigare a credibilitii clienilor si.
n octombrie 2002, a fost certificat sistemul integrat de management al calitii i
igienei conform ISO 9001:2000 i a sistemului HACCP de catre TV-CERT prin TV
THRINGEN Germania. Prin acest proces firma poate garanta clienilor, faptul c din
unitate nu ies dect produse sigure i constant calitative. Aceast abordare certific faptul
c preocuparea pentru asigurarea calitii este ridicat la rangul de politic de firm.
Atuurile certificrii:
creterea competitivitii avnd ca referenial certificatul de conformitate;
creterea ncrederii clienilor n capabilitatea organizaiei n domeniul
calitaii i n produsele acesteia;
creterea ncrederii n managementul organizatiei;
posibiliti mrite de optimizare a fluxurilor interne ale organizaiei;
ncadrarea n politica Uniunii Europene i conceptul global, baza pentru
dezvoltarea n direcia Managementului Calitii Totale.
S.C.KOSAROMS.A. Pacani a lansat gama HERKULE, o nou marc de
preparate din carne, pe o linie tehnologic modern care cuprinde : salam Herkule, salam
rustic Herkule, crnai Herkule, crnai rustici Herkule, crenwurti subiri Herkule,
crenwurti groi Herkule, jambon presat Herkule, unc de pui Herkule, parizer, pastram
Herkule, pastram tradiional Herkule, cotlet Herkule. S.C.KOSAROMS.A. Pacani
ofer consumatorilor pe lng gama variat de produse de origine animal, i o palet
larg de produse de post, avnd ca principal ingredient -soia: parizer, crenwurti, crnai i
salam.
Aceste produse prezint urmtoarele avantaje:
sunt o excelent alternativ a produselor din carne;
produse fr colesterol, uor de digerat i sunt saioase;
se adreseaza tuturor categoriilor de consumatori indiferent de vrst;
ingredientele folosite sunt 100% naturale: protein vegetal, ulei vegetal,
condimente naturale.
11
1.
3.
5.
6.
7.
9.
10.
11.
Produse tip
Specialiti
de porc
Salamuri
Crnai
Crenwurti
Parizere
Produse
tradiionale
Produse
Mangalia
Produse
pentru
grtar
Greutate
(grame)
Temperatura
de pstrare(C)
Termen de
valabilitate (zile)
Pastram Kosarom
Muchi file Kosarom
Muchiule Montana
Muchi ignesc Kosarom
unculi arneasc
Piept de porc moldovenesc
Kaizer Kosarom
Salam moldovenesc
Salam rnesc
Salam predeal Kosarom
Salam vntoresc Kosarom
Salam italian Kosarom
Salam de var Kosarom
Salam Victoria Kosarom
Salamul casei Kosarom
Salam franuzesc uscat
Salam uscat Kosarom
Crnaii drumeului
Crnaii hangiei
Crnai afumai
Crnai moldoveneti
Crnai rneti
Crnaii Cluj Kosarom
Cabanos Kosarom
Crenwurti mic dejun
Crenwurti groi Kosarom
Crenwurti subiri
Kosarom
Crenwurti din piept de pui
Parizer rnesc
Parizer Kosarom
Parizer din piept de pui
Parizer afumat rnesc
Slnin fiart i afumat
Ciolane afumat
Salam de porc Mangalia
Cotlet de porc Mangalia
130-150
130-150
250
130-150
500
130-150
500
500
500
400
600
500
130-150
130-150
250
06
0-6
14 - 16
0-6
14 - 16
0-6
0-6
0-6
-
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
15
15
30
360
-
30
-
400
0-4
0-4
0-6
Gama de produse
500
14-16
12
13
14
introducerea de produse noi, inovatoare, precum i creterea ponderii acestora din urm n
cifra de afaceri.
Analiza strategic i alegerea implic luarea de decizii subiective bazate pe
informaii obiective. Aceasta se realizeaz prin generarea de alternative fezabile,
evaluarea acestor alternative i alegerea unui curs de aciune specific. Alegerea unei
strategii va ine seama deasemenea i de cultura ntreprinderii, de etic i de
responsabilitile sale sociale.
Generarea alternativelor strategice i selectarea strategiei de urmat pornesc de
la stabilirea obiectivelor pe termen lung. Obiectivele reprezint rezultatele ce se
ateapt de la adoptarea unor anumite strategii, scopurile pentru care lupt o
companie. Cel mai bun lucru este c ajut angajaii s ating niveluri nesperate de
performan. Mai ofer i instrumente prin care firma i poate msura succesul n
aplicarea strategiei. Strategiile reprezint aciunile ce trebuie adoptate pentru a
ndeplini aceste obiective.
Prezentarea auditului
extern pentru a identifica
oportunitile cheie,
pericolele
Identificarea misiunii
curente, a obiectivelor
i strategiilor
Revizuirea
misiunii
afacerii
Prezentarea auditului
intern pentru a identifica
punctele forte
i punctele slabe
Stabilirea
obiectivelor
pe termen
lung
Stabilirea
obiectivelor
anuale
Msurarea
i evaluarea
performanelor
Alocarea
resurselor
Selecterea
strategiilor
de urmat
Adoptarea
politicilor
15
1.7.
STRATEGIILE DE VNZARE
1992
1995
2005
2006
2011
2012
2013
20
24,9
28,3
32
31
42,2
43,4
16
12,9
19,6
21,2
20,1
23,2
24,5
U.M.
Kg
Kg
Cantiti consumate
Lunar/gospodrie medie
Lunar/persoan
( 2,8 persoane)
1,000
2,800
0,900
2,524
17
n tabelul anterior sunt evideniate cantitile minime de carne (de porc, de pasre)
necesare unei persoane pentru asigurarea unui nivel minim de trai n raport cu standardul
general de via realizat n condiiile social economice din Romnia.
1.8
SEGMENTAREA
RISCURI,
STRATEGIC
PE
TIPURI
DE
SUCCES
Grupul de firme KOSAROM Iai, este extrem de complex i i desfoar
activitile ntr-un lan de producie integrat, pe specii de animale : reproducia, creterea i
ngrarea animalelor i psrilor, abatorizarea i industrializarea crnii, comercializarea
crnii i a produselor din carne; obinerea de produse vegetale i procesarea laptelui de
vac i de oaie.
Domeniul de activitate strategic (DAS 3) privind cercetarea tiinific i
dezvoltarea strategic, este coordonat de Preedintele S.C.KOSAROMS.A. Pacani.
Prin cooperarea cu forele de cercetare din institute specializate, universiti i ri
membre ale Uniunii Europene, grupul de firme s-a impus n lumea economic prin soluii
avansate tehnologic.
Sprijinul U.E. i a Guvernului Romniei a fost prezent n realizarea firmelor
competitive care compun grupul. Centrul Strategic al cercetrii i dezvoltrii va trebui s
mbine studiile de introducere a produselor noi, a tehnologiilor i reelelor de distribuie cu
studii de management, pentru studierea cererii reale a consumatorilor fideli KOSAROM.
18
CAPITOLUL II
ANALIZA EVOLUIEI PRINCIPALILOR
INDICATORI SINTETICI AI RISCULUI LA
S.C. KOSAROM S.A. PACANI
2.1
ANALIZA
VENITURILOR
LA
S.C.KOSAROMS.A.
PACANI
n perioada 2011- 2013, la S.C.KOSAROMS.A.Pacani, veniturile au nregistrat
o cretere semnificativ (tabelul 2.1):
Tabelul 2.1
Evoluia veniturilor n perioada 2011-2013 la S.C.KOSAROMS.A. Pacani (lei)
Nr.
crt
.
1.
Indicatorii
2011
2012
2013
133.457.422
107.705.186
2.298
235.407
13.990.993
10.530.031
993.507
1.450.406
6.000
806.000
638.406
0
134.907.828
Variaie
(%)
2012/2011
129,26
139,05
486,66
547,05
118,07
65,96
218,46
524,45
166,6
247,4
1703,8
130,31
Variaie
(%)
2013/2012
118,56
124,17
31,47
28,12
113,79
13,90
16,84
120,67
120,0
206,13
79,21
121,22
19
2.2.
Indicatorii
2011
2012
2013
72.941.724
76.178.444
53.838.644
50.886.421
99.119.832
99.278.900
70.974.909
67.382.487
121.700.775
122.120.110
86.183.627
83.511.935
20
2.3
ANALIZA
CORELAIILOR
EXISTENTE
NTRE
INDICATORII VALORICI
Indicatorii valorici ai produciei, prin elementele comune i prin cele de
difereniere, pot cunoate dinamici diferite de la o perioad la alta, ceea ce impune
aprofundarea relaiilor de interdependen de care trebuie s se in seama n elaborarea
modelelor multiplicative.
Tabelul 2.3
Dinamica indicatorilor valorici n perioada 2011-2013,
la S.C.KOSAROMS.A. Pacani (lei)
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
4.
5.
6.
7.
INDICATORI
2011
2012
2013
2013 / 2011(%)
72.941.724
99.119.832
121.700.775
166,84
76.178.444 99.987.550
122.120.110
160,3
53.838.644 70.974.909
86.183.627
160,07
50.886.421 67.382.487
83.511.935
164,11
122,78
122,13
121,42
123,94
135,88
131,25
131,82
132,41
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
INDICATORI
Cifra de afaceri (CA)
Valoarea adugat (VA)
Valoarea adugat net (VAN)
Producia exerciiului (Qe)
Valoarea produciei vndute (Qv)
CA / Qe (%)
VA / Qe (%)
CA / VA (%)
VA / CA (%)
VAN / VA (%)
Qv / Qe (%)
2011
2012
2013
72.941.724
53.838.644
50.886.421
76.178.444
62.373.100
95,75
70,67
135,48
73,81
94,42
81,87
99.119.832
70.974.909
67.382.487
99.987.550
86.733.400
99,13
70,98
139,65
71,60
94,92
86,74
121.700.775
86.183.627
83.511.935
122.120.110
107.705.186
99,65
70,57
140,53
70,81
96,86
88,19
22
indicele produciei
exerciiului (IQe);
raportul dintre indicele cifrei de afaceri (ICA) i indicele valorii adugate
(IVA);
raportul dintre indicele valorii adugate (IVA) i indicele cifrei de afaceri
(ICA);
raportul dintre indicele valorii adugate nete (IVAN) i indicele valorii
adugate (IVA);
raportul dintre indicele produciei vndute (IQv) i indicele produciei
exerciiului (IQe);
n urma analizei relaiei dintre cifra de afaceri i producia exerciiului, se constat
faptul c exist un raport dinamic supraunitar n anul 2012 fa de anul 2011 ct i 2013
fa de anul 2011 (n anul 2012 a fost 1,035 iar n anul 2013 a fost 1,005), fiind expresia
reducerii proporiei stocurilor de produse finite i semifabricate destinate vnzrii.
Raportul dinamic IVA/IQe, se constat c are valoare supraunitar n perioada
2012/2011 i subunitar n raportul 2013/2012. Valoarea raportului ICA/IVA, exprim
23
INDICATORI
2011
2012
2013
1.
72.941.724
99.119.832
121.700.775
2.
53.838.644
70.974.909
86.183.627
3.
50.886.421
67.382.487
83.511.935
4.
76.178.444
99.987.550
122.120.110
5.
62.373.100
86.733.400
107.705.186
6.
ICA / IQe
1,035
1,005
7.
IVA / IQe
1,004
0,994
8.
ICA / IVA
1,03
1,01
9.
IVA / ICA
0,97
0,98
10.
IVAN / IVA
1,004
1,02
11.
IQv/ IQe
1,05
1,02
24
CAPITOLUL III
CREAREA SI LANSAREA UNUI PRODUS NOU CU
AJUTORUL ARBORELUI DECIZIONAL
3.1 JUSTIFICAREA DECIZIEI DE A CREA UN PRODUS NOU
3.1.1. Necesitatea crerii unui produs nou
Odat ce firma a segmentat cu atenie piaa, a ales categoriile de consumator vizate
i a determinat poziionarea de management dorit, ea este pregatit s creeze i s lanseze
pe piat produse corespunzatoare i, se sper, de succes.
Orice firm trebuie s creeze produse noi. nlocuirea produselor are drept scop
meninerea sau creterea volumului vnzrilor viitoare. n plus, cumprtorii doresc
produse noi, iar concurenii vor face totul pentru a le oferi. Rennoirea i multiplicarea
sortimentului de produse n cadrul pieei bunurilor reprezint o reflectare a modificrilor
care intervin n nevoile utilizatorilor, n mecanismul formrii i satisfacerii cererii.
Procesul de cumprare este precedat de un proces de informare i documentare. n relaie
cu acesta productorul trebuie s aib n vedere c deprecierea fizic, scderea utilitii
unui produs este amplificat continuu de deprecierea funcional, n special prin apariia
de noi produse [12].
n condiiile concurenei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuesc s
creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la
modificarea nevoilor i gusturilor consumatorilor, la apariia de noi tehnologii, la scurtarea
ciclului de viat al produselor i la intensificarea concurenei pe plan intern i
internaional.
De aceea, preocuprile ntreprinderilor pentru cercetarea i dezvoltarea de noi
produse s-au intensificat n perioada contemporan. Ctre aceast activitate se ndreapt
tot mai multe investitii, iar numrul personalului angajat cunoate o continu cretere. La
nivelul pieei produselor alimentare, efectele unei asemenea politici se manifest prin
creterea exploziv a numrului produselor noi. Principalii factori care determin o astfel
25
27
Stabilirea politicii noilor produse are n vedere elucidarea unor aspecte dintre care
mai importante sunt:
gradul de acceptare de ctre consumatori a produselor existente,
descoperirea unor noi nevoi sau a noi posibiliti de folosire a produsului,
necesitatea de a crea un produs complet nou dar pentru satisfacerea unor
nevoi existente,
crearea unei piee complet noi,
rolul preului n meninerea structurii actualei game de produse sau
extinderea ei.
La toate acestea se adaug analiza caracteristicilor produselor existente i a celor
ce urmeaz a fi introduse pe piat, att n ceea ce priveste parametrii tehnici i funcionali,
ct i n ceea ce privete imaginea produsului ca rezultat al reaciilor emoionale i
subiective a consumatorilor.
Cercetarea si dezvoltarea noului produs constituie un proces care se reflect n
toate domeniile i activitiile ntreprinderii [8]. Decizia asupra dezvoltrii unui nou
produs nu este un act izolat, ea are n vedere o serie intreag de aprecieri care corespund
caracterului problemelor rezolvate i factorilor care influeneaz n anumite momente
procesul de cercetare i dezvoltare a noului produs.
Dup luarea deciziei de creare a unui produs nou apar alte situaii decizionale n
care se evalueaz diferite opiuni.
CRITERII
FEZABILITATE
Ct este de dificil?
ACCEPTABILITATE
Ct este de profitabil?
De ce INVESTITII
financiare i manageriale
vom avea nevoie?
VULNERABILITATE
Ce poate merge ru?
Ce BENEFICII
vom obine din punct de vedere
Ce RISCURI
ntmpinm?
al mbuntairii performanelor?
Fig. 3.1 -
29
N e v o ie
r e s im it
C a d ru l
p r o b le m e i
P r o c e s d e id e n t if ic a r e
c o n tin u a a p r o b le m e lo r
P r im u l a n s a m b lu
d e a lt e r n a tiv e
L is ta a r e e fe c t
a s u p r a v iz iu n ii
p r o b le m e i ?
D A
N U
L is t a e s te
s u fic ie n t ?
N U
R e s u r s e le s u p lim e n ta r e
s u n t d is p o n ib ile p e n tr u
a n c e p e c e rc e ta r e a ?
N U
D A
D A
L is ta c o m p le t
d e a lt e r n a t iv e
n c e r c a r e , s a lt c r e a tiv ,
c e rc e t ri n a m n u n t
N U
L is t a p o a t e
fi re d u s ?
E la b o r a r e a
d e n o i a lte r n a tiv e
D A
N U
E v a lu a r e a lis te i
d e f in itiv e
d e a lt e r n a tiv e
E v a lu a r e a l is t e i n
t e r m e n i d e o b ie c t iv e ,
r e u r s e , p r o b le m e , p o lit ic
Evaluarea fezabilitii
Orice variant decizional are implicaii n domeniul resurselor chiar i decizia
de a nu face nimic las nefolosite resurse care ar putea aduce un profit. Dac resursele care
sunt necesare pentru a implementa o opiune sunt mai mari dect cele care sunt disponibile
sau care pot fi obinute, opiunea este nefezabil. Astfel, a evalua fezabilitatea unei opiuni
nseamn a afla dac diferitele tipuri de resurse de care o opiune poate avea nevoie
coincid cu cele care sunt disponibile.
Atunci cnd evalum necesarul de resurse este oportun s rspundem la trei
ntrebri relavante:
1. Ce caracteristici tehnice i umane sunt necesare pentru a implementa
varianta decizional?
2. Care este necesarul de capacitate de-a lungul duratei de funcionare? (Aici
necesar de capacitate desemneaz necesarul opreraional de care este nevoie pentru
a face fa oricrei creteri a nivelului de activitate.)
3. Care sunt fondurile necesare pentru implementarea variantei decizionale?
30
32
cu
33
o evaluarea etapei.
5. Testarea activitilor ce vor fi implicate
o testarea prototipului n fabric;
o testarea prototipului cu consumatorii;
o evaluarea etapei.
6. Proba produsului
o finalizarea designului;
o producie de prob;
o finalizarea planului de management;
o test de pia;
o analiza precomercial a afacerii.
7. Lansare si comercializare
o producie;
o lansarea pe pia;
o comercializare.
1. Generarea ideii de dezvoltare a produsului reprezint punctul de start al
oricrui proces de producie. Pentru ntreprindere, noua idee poate fi generat de o surs
intern sau de una extern. Aceste surse sunt: clienii, specialiti, concureni, angajai,
distribuitori sau conducere [8]. Practic, i orice angajat al ntreprinderii poate reprezenta o
surs potenial de idei ce pot aparea.
Din punct de vedere al managementului, nevoile i dorinele consumatorilor
reprezint punctul de plecare logic n cutarea unor idei de produse noi. Firmele pot
identifica nevoile i dorinele consumatorilor cu ajutorul anchetelor, testelor proiective,
discuiilor n grup i scrisorilor de sugestii i reclamaii primite de la consumatori. Firmele
se bazeaz, de asemenea, pe opiniile specilitilor, ingineriilor, proiectaniilor i ale altor
angajai. Firmele au creat n cadrul lor o anumit cultur, n aa fel nct fiecare angajat s
fie ncurajat s caute idei noi de mbuntire a produciei, produselor i serviciilor
acestora [13].
Conducerea trebuie s stabileasc criteriile de acceptare a ideilor de produse noi.
Una din cele mai importante decizii pe care trebuie s le ia conducerea firmei se refer la
stabilirea bugetului necesar crerii noilor produse.
35
conceptului
n cadrul
cruia identificarea
conceptului
n domeniul
40
Pre SC
Kosarom
SA (lei)
Cantitate ce poate
fi vndut de SC
Kosarom SA (kg)
Profit
unitar
Mic
Mijlociu
Mare
94.738
83.592
52.013
2,572
8,574
15,434
Cost
promovare (lei)
Profit
total (lei)
72200
171466.1
644517.8
730568.6
(lei)
Fig. 3.1.
Lipsa DATE
41
42
Tabelul 3.2
Momentul de apariie a produsului competitor
Momentul de
apariie a
produsului
competitor
Dup
Simultan
nainte
Cantitate ce
Pre
poate fi vndut
competitori
pe pia (kg)
mare
mijlociu
mic
mare
mijlociu
mic
mare
mijlociu
mic
165500
165500
165500
Procent pia
estimat pentru
SC Kosarom SA
53,88%
49,39%
34,79%
47,70%
43,77%
32,55%
44,22%
36,48%
32,44%
2,572
2,572
2,572
2,572
2,572
2,572
2,572
2,572
2,572
72200
52345
39710
Profit
total (lei)
157132.4
210219.8
148111.2
150709.3
186331.1
138553.6
148532.1
155276.8
138077.8
43
Tabelul 3.3
Momentul de apariie a produsului competitor II
Momentul de
Cantitate ce
Procent pia
apariie a
Pre
poate fi vndut estimat pentru SC
produsului competitori
pe pia (kg)
Kosarom SA
competitor
47,14%
mare
Dup
165500
38,16%
mijlociu
21,33%
mic
45,12%
mare
Simultan
165500
35,92%
mijlociu
16,84%
mic
43,77%
mare
nainte
165500
32,55%
mijlociu
23,57%
mic
Cantitate ce
poate fi vndut
de SC Kosarom
SA (kg)
78.019
63.158
35.294
74.676
59.443
27.864
72.446
53.87
39.01
Profit
Cost
unitar promovare
(lei)
(lei)
Profit
total (lei)
8,574
8,574
8,574
8,574
8,574
8,574
8,574
8,574
8,574
596734.9
541516.7
302610.8
587927
509664.3
238905.9
581442
461881.4
334471.7
72200
52345
39710
44
Tabelul 3.4
Momentul de apariie a produsului competitor III
Momentul de
apariie a
produsului
competitor
Dup
Simultan
nainte
Pre
competitori
mare
mijlociu
mic
mare
mijlociu
mic
mare
mijlociu
mic
Cantitate ce
poate fi
vndut pe
pia (kg)
165500
165500
165500
Procent pia
estimat pentru SC
Kosarom SA
26,94%
16,61%
4,27%
24,69%
14,37%
3,82%
21,44%
10,21%
3,14%
15,434
15,434
15,434
15,434
15,434
15,434
15,434
15,434
15,434
72200
52345
39710
Profit
total (lei)
615878.6
424311.5
108948.6
578396.3
366974.2
97481.14
507888.3
260896.3
80272.23
Not: cantitile ce pot fi vndute sunt multiple de cantitatea ce poate fi produs ntr-o arj (185,76 kg).
45
Analiza de senzitivitate
Analiza de senzitivitate const n recalcularea soluiei optime atunci cnd se
modific unele din condiiile iniiale. n cazul n care marja de profit pentru stabilirea unui
pre mic crete la 5% iar cea pentru stabilirea unui pre mare scade la 15%.
1.
Identificarea problemei
Pentru realizarea strategiei de management, responsabilul cu aceast activitate
trebuie s cunoasc care este cea mai bun strategie care trebuie urmat pentru a obine
profit maxim i care are asociat riscul cel mai mic.
Mod de rezolvare
Pentru identificarea speranei matematice a profitului (profitul maxim probabil) se
poate utiliza metoda arborilor decizionali. Pentru determinarea strategiei care are cel mai
sczut nivel de risc se utilizeaz instrumentul @RISK.
Modelul economico-matematic
Cu ajutorul arborilor decizionali se pot modela o serie de succesiuni decizionale.
Luarea n considerare a riscului ca mijloc de raionalizare a deciziilor impune conceperea
i exercitarea funciilor procesului de management prin construirea unor strategii eficiente
orientate spre maximizarea unor indicatori sau a unor funcii agregate de eficien.
Procesul de fundamentare a deciziei n condiii de risc i incertitudine presupune
identificarea unor variante decizionale i a strilor naturii, estimarea probabilitilor
asociate acestor stri i estimarea consecinelor economice finale.
Procesul decizional const n identificarea i alegerea variantelor de a aciona n
conformitate cu cerinele impuse de un context dat. Elementele de baz ale procesului
decizional n cazul evalurii unicriteriale a consecinelor sunt prezentate n tabelul 3.5.
46
Tabelul 3.5
Procesul decizional
Variantele
decizionale
a1
ai
am
1
P(1)
V(a1, 1)
V(ai, 1)
V(am, 1)
2
P(2)
V(a1, 2)
V(ai, 2)
V(am, 2)
Strile naturii
j
P(j)
V(a1, j)
V(ai, j)
V(am, j)
n
P(n)
V(a1, n)
V(a1, n)
V(a1, n)
E(ai) =
j 1
48
Fig. 3.1 Arborele decizional n cazul introducerii unui produs nou pe pia
n urma analizei raportului se desprinde urmatoarea strategie ce poate fi urmrit
de ctre societate: n cazul n care nu apare produs competitiv, produsul va fi comercializat
la un pre mare (10 lei/kg), caz n care firma ii propune s vnd 52.014 kg. n cazul n
care apare produs competitiv, societatea i propune s comercializeze produsul la pre
mediu (9,4 lei/kg), firma propunndu-i s vnd 78.019 kg.
Lipsa Arbore 2
49
CAPITOLUL IV
CONCLUZII
Studiul de caz al prezentei lucrri a fost realizat pe exmplul S.C. KOSAROM S.A.
Pacani, ntreprindere ce i desfoar activitatea n sectorul agroalimentar, cu o pia
larg de desfacere a produselor din carne, ce cuprinde mai multe judee de ar. Pentru
societatea analizat, cifra de afaceri reprezint un indicator foarte important de
caracterizare a activitii de producie i comercializare i un subiect cruia conducerea
firmei i acord o atenie deosebit.
Considerm metoda de analiz a evoluiei cifrei de afaceri cu luarea n considerare
a influenei infaliei se preteaz cel mai bine pentru oricare ntreprindere din economia
naional, deci i pentru societatea analizat, deoarece aceasta reflect se realizeaz astfel
o analiz obiectiv, real a acestui indicator n conformitate cu situaia existent.
Analiza tuturor categoriilor de venituri i contribuia acestora la realizarea cifrei de
afaceri scoate n eviden faptul c veniturile din alte activiti i cele din activiti
industriale i comerciale au nregistrat creteri fa de perioadele anterioare, determinnd
astfel creterea ponderii acestora n cifra de afaceri i, evident, creterea acesteia.
Aceast situaie poate fi explicat prin integrarea ntreprinderii att pe orizontal,
prin realizarea de lucrri i servicii conexe activitii de baz, sau chiar diferite, ct i
integrrii verticale prin implicarea n activiti premergtoare sau ulterioare desfurrii
activitii de baz. Acest lucru poate fi considerat ca fiind pozitiv pentru ntreprinderea
avnd n vedere diminuarea riscurilor,scderea dependenei fa de furnizori i ptrunderea
pe mai multe piee.
Totodat, veniturile din activitatea de baz i veniturile din prestaiile de servicii au
nregistrat scderi, att ca volum ct i ca pondere n cifra de afaceri. ntr-o asemenea
situaie cauzele care au determinat aceast modificare pot fi generate de: supraevaluarea
cererii i dimensionarea corespunztoare a produciei; nerealizarea produciei prevzute,
din diferite cauze; apariia poduselor de substituie; scderea cererii solvabile a
potenialilor cumprtori.
50
tehnic, al mbuntirii structurii mijloacelor fixe productive prin investiii noi, care
presupun i un radament superior.
Consecina mbuntirii structurii mijloacelor fixe prin investiii a creat premize
nu numai pentru creterea produciei, ci i pentru mbuntirea calitii acesteia,
influennd asupra gradului de valorificare a produciei fabricate i implicit a cifrei de
afaceri. O asemenea situaie se apreciaz favorabil, firma mrindu-i cota de pia i n
acelai timp crend premizele necesare recuperrii n totalitate a fondurilor necesare
investiiilor realizate n perioada respectiv i realizarea altora pentru dezoltarea n
continuare a activitii.
Scderea gradului de valorificare a produciei fabricate este un rezultat nefavorabil,
care trebuie luat n considerare de conducerea firmei, pentru nlturarea cauzelor care au
condus la o asemenea situaie.
Un alt model de analiz factorial care se preteaz la fel de bine n situaia
societii analizate este studierea legturilor de cauzalitate dintre cifra de afaceri i
cantitile vndute i preurile de vnzare aferente. Aceast analiz a reliefat creterea
cifrei de afaceri datorat contribuiei foarte mari a grupei de produse preparate, care au
fost vndute la preuri superioare celor din anul precedent. n grupa de carne, unde preul
de vnzare a crescut fa de perioada precedent, cifra de afaceri a nregistrat o diminuare
ceea ce ar putea reprezenta i o nesatisfacere n totalitate a cererii.
n consecin, pentru perioada urmtoare, la aceast grup de produse se impun
msuri pentru valorificarea rezervelor existente n cadrul ntreprinderii i asigurarea
concordanei ntre ofert i cerere.
O firm poate crea valoare oferind ceva mai bun, mai nou, mai rapid sau mai
ieftin. Mai bun nseamn c oferta firmei respective satisface ntr-o msur mai mare
nevoile consumatorilor dect ofertele concurenilor. Aceasta implic, de obicei, o minim
mbuntire a produsului existent. Mai nou nseamn oferirea unei soluii inexistente
pn n acel moment.
De obicei, aceasta implic un risc mai mare dect n cazul unei simple mbuntiri
a produsului, dar i posibilitatea obinerii unui ctig mai mare. Mai rapid nseamn
reducerea timpului de livrare sau de execuie a produsului. Mai ieftin nseamn oferirea
unui produs similar la un pre mai mic. Trebuie avut n vedere i faptul c, pentru clieni,
un produs ieftin poate nsemna c acesta este de calitate slab. Astfel, societatea nu trebuie
s i diferenieze oferta doar dup pre pentru c, n acest fel, nu va putea face fa
concurenei.
52
Eforturi
- efectuarea unei activiti inovative. Aceasta se poate realiza prin crearea unui
compartiment de Cercetare.
Efecte
- fidelizarea anumitor categorii de consumatori prin satisfacerea unor nevoi mai
speciale a acestora;
Atunci cnd se lanseaz un produs nou pe pia trebuie avute n vedere efectele pe
termen lung pe care aceasta le va avea asupra ntreprinderii. Astfel, trebuie s se anticipeze
imaginea pe care consumatorul o va avea n ceea ce privete ntreprinderea. Astfel, este de
dorit s se renune la lansarea unui produs de calitatea ndoielnic dar profitabil deoarece
ntreaga imagine a firmei va avea de suferit iar pe termen lung o parte din cumprtori vor
renuna la produsele acestei firme.
Eforturi
- urmrirea permenent a calitii produselor i a cerinelor consumatorilor n aceast
privin;
Efecte
motivului pentru care acesta e cumprat. Doar o singur cumprare a acestuia nu este
suficient pentru a aprecia modul n care cumprtorul percepe produsul.
Eforturi
- efectuarea unor studii de pia care s urmreasc dac cumprtorii revin s cumpere
produsul respectiv;
Efecte
- o mai bun adaptare la cerinele i nevoile consumatorilor.
53
54
BIBLIOGRAFIE
1. Andreica M., Stoica M., Luban F., 1998 - Metode cantitative n management,
Editura Economic, Bucureti;
2. Balaure V. (coordonator), Adscliei V., Blan C., Boboc S., Ctoiu I.,
Olteanu V., Pop Al. N., Teodorescu N., 2011 - Management, Editura Uranus, Bucureti;
3. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H. Jr., 1997 - Quantitative analysis for
management, The McGraw Hill Comapanies, Inc.;
4. Cook S., Slack N., 1991 - Making Management Decisions, Second Edition,
Prentice Hall;
5. Funar S., 1999 - Management agroalimentar, Editura Digital Data, Bucureti;
6. Diaconescu M.,2011 - Management agroalimentar, Editura Uranus, Bucureti;
7. Dinu E.,2008 - Analiza economic i financiar a firmei, Editura ASE,
Bucureti;
8. Kotler P.,1998 - Managementul managementului, Editura Teora, Bucureti;
9. Luban F., 2007 - Decizia managerial n condiii de risc. A aprut n
Informatica Economic, vol. IV, nr. 2 (14), 2007, Editura IFOREC, Bucureti, pag. 97
105;
10. Nicolescu O., Verboncu I., 1999 - Management, Editura Economic,
Bucureti;
11. Nicolescu O., Verboncu I., 1999 - Managementul pe baza centrelor de profit,
Editura Tribuna Economic, Bucureti;
12. Orzan Gh.,2011 - Sisteme informatice de management, Editura Uranus,
Bucureti;
13. Patriche D., 1997 - Politica de produs, Editura Expert, Bucureti;
55
56