Ce este proiectul?

Proiectul este implementarea unei idei.(PROCES) Analiza nevoilor Evaluarea

rezultatelorTrsturile unui proiect:
- are scop
scopul este rezolvarea unei probleme identificate
- este realist
scopurile trebuie s fie posibil de ndeplinit
- este unic
reprezint o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumitcontext
- este limitat n timp i spaiu
- are un nceput i un final bine definite i sedesfoar ntr-un spaiu concret
- este complex
: implic variate abiliti de planificare i implementare, diveriparteneri sau susintori,
implic un numr de activiti, evenimente i sarcini
- este colectiv
este derulat de o echip i intete la binele unei colectiviti
- implic risc i incertitudine- poate fi evaluat
- conine obiective msurabile care pot fi evaluate
- poate fi evaluat
- conine obiective msurabile care pot fi evaluate; astfel sepoate aprecia dac am fcut
ce ne-am propus, la calitatea dorit
- are un anumitgrad de autonomiefa de activitile curente ale organizaiei
- are un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii,denumite
astfel: identificarea, analiza, formularea proiectului, pregtirea acestuia,evaluarea
preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea,monitorizarea i evaluarea
final a rezultatelor proiectuluiPrin urmare, un proiect este:
-un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
-direcionat spre soluionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe;
-activitate cu obiective clare i rezultate anticipate;
-limitat att de timp ct i de resursele financiare, tehnice i umane;
-planificat din timp i evaluat la sfrit.
Resursele implicate n proiectResurse umane (echipa de proiect),
-Resurse materiale (echipamente i bunuri),
-Resurse informaionale (informaiile, cunotinele cu privire la tema abordat, etc),
-Resurse financiare (bugetul alocat),
- TimpResursele sunt att surs de putere, ct i de constrngere.ntr-unproiect avem
att resurse limitate, ct i factori de risc.Managementul proiectelor este un proces
dinamic
ObiectiveActivitiRezultate
Resurse
MANAGEMENTUL PROIECTULUI reprezint procesul de organizare i monitorizare a
proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele bugetului
i conform obiectivelor stabilite.

Mai general se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce aredrept scop

conducerea realizrii unui plan. Din aceast definiie pot fi trase patruconcluzii:1.
Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific.2. Managementul de
proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unuiplan.3. Managementul de
proiect se desfoar n timp4. Implic un buget i o echip de proiect
Funciile managementului
1)planificare
stabilirea modului n care se va desfura proiectul
2)organizare
definirea i alocarea resurselor proiectului, precum i aactivitilor i sarcinilor din
proiect innd cont de planificarea fcut
3)coordonare-implementare
- punerea n practic a celor planificate iarmonizarea deciziilor i aciunilor
4)antrenare-motivaie
coordonarea resurselor umane spre ndeplinireaobiectivelor planificate
5)control-evaluare
procesul prin care managerul se asigur c activitile serealizeaz conform planificrii
i c s-au obinut rezultatele scontate
Planificarea presupune: identificarea scopului i obiectivelor proiectului
stabilirea metodelor necesare obinerii acestora (strategia)
stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare
realizarea programrii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru
realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului
realizarea de planuri de rezerv
De ce e important s planifici?
Identificarea corect a problemei.
Poate ncercai s rezolvai o falsproblem ori nu avei capacitatea de a o rezolva, ori
soluia propus nu rezolvproblema
nelegerea i obinerea acordului tuturor prilor implicate/interesate
asupra obiectivelor proiectului, rezultatelor ce trebuie atinse, coninutului,
riscurilor,costului, abordrii, metodelor, activitilor etc.
Se poate determina dac scenariul propus este valid
. De exemplu, unproiect care i propune s instruiasc 300 de persoane ntr-o perioad
de 1 lunpoate prea realizabil la prima vedere. ns, dup o planificare mai detaliat
veiconstata c vei avea nevoie de o perioad de cel puin 3 luni sau c vei aveanevoie
de o echip de 3 ori mai mare dect cea la care v-ai gndit iniial.
Asigurarea c resursele necesare sunt disponibile
atunci cnd avei nevoiede ele.
Organizarea presupune: stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect
identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului
pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de delegare
alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti
Coordonare-implementare:
- pregtirea i derularea activitilor proiectului

instruirea personalului- armonizarea deciziilor i aciunilor individuale

Controlul
monitorizare obiective, resurse, activiti, rezultate- stabilirea criteriilor i
indicatorilor de performan- stabilirea standardelor de performan
(calitate, proceduri, costuri, ncadrare ntimp, etc.)- evaluare- planificarea
revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evaluriicontrolul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit pe toat
durataderulriiproiectului!
raportri
Antrenare-motivare
edine
mprire de responsabiliti clare i specifice
acordare de premii/diplome sau pedepse

Fazele proiectului
I. ConcepieII. PlanificareIII. ImplementareIV. ncheiereI. Concepia proiectului
1)Analiza nevoilor i a problemei
2)Analiza SWOT
3)Grupul int al proiectului
4)Beneficiarii proiectului
5)Definirea scopului proiectului
6)Definirea obiectivelor proiectului
7)Definirea activitilor

Concepia proiectului
Etape:
1. Identificarea i analiza nevoilor crora se adreseaz proiectul (problema cetrebuie
rezolvat).
2. Justificarea problemei (privind mai ales importana i urgena rezolvrii ei).
3. Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului.
4. Definirea activitilor majore i estimarea costurilor i resurselor umane imateriale
necesare i a celor disponibile.
5. Prezentarea propunerii de proiect finanatorului (comisiei de evaluare).
Analiza nevoilor
Orice proiect ncepe cu o idee. nainte de a demara orice aciune, managerul deproiect
mpreun cu echipa sa, va trebui s se opreasc pentru o verificare asituaiei. Dou
elemente eseniale trebuie evaluate: nevoile i mediul.
Analiza nevoilorse bazeaz pe principiul c proiectul nu este lucru de dragullucrului, ci
vizeaz atingerea unui scop.
Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex desituaii care
afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreagasocietate, la un moment dat i
ntr-un anumit loc
Atenie la definirea problemei!!!
n munca de identificare a problemei, echipa unui proiect confund frecvent problema
real fie cu efectele sale
.ntrebri pentru determinarea unei probleme reale i rezolvabile:
- De ce este aceasta o problem?
- Cine este afectat de aceasta?
- A cui problem este?

-Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaiei? Asupra

relaiilororganizaie-beneficiari? Cnd se manifest efectele negative ale acesteia?
- Este urgent rezolvarea ei i de ce?
- Este problema rezolvabil cu resursele disponibile?
- Ce s-ar ntmpla dac problema nu este rezolvat?
- n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?
- Putem rezolva noi, ca organizaie, aceast problem?
ntrebri referitor la posibilitile proiectului propus de a rezolva problema:
- Cine sunt componenii/membrii grupurilor-int?
- Este oare nevoie de acest proiect? Reflect el nevoile reale ale comunitii?
-Este comunitatea de acord c aceasta problem este real? Dorete
oarecomunitateaacest proiect? Care ar fi soluiile lor?
- Care ar fi oportunitile proiectului? Ce are el nou, inovator?
- Ce anume (situaie, stare de fapt...) va schimba proiectul?
Utilizai n determinarea problemei statistici, analize, studii privind grupulint sau
realuzai voi niv astfel de studii.O analiz clar a problemei duce la o identificare clar
a scopului proiectului,iar soluiile propuse vor rezolva problema.
Analiza SWOT
Punctele Tari descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile care in deorganizaie,
proiect.
Punctele tari cuprind att elemente intangibile, de exemplu legate de
echipa(organizaiei, proiectului) cunotinele n domeniu, educaia,
experiena,contactele, reputaia, capacitatea membrilor, precum i elemente tangibile
legatede sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale
cudrepturi de autor etc., care aparin organizaiei.
Punctele forte capteaz aspectele interne pozitive i adaug valoare sauofer un
avantaj n faa organizaiilor concurente.
Iat cteva exemple de criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii
punctelor tari
- :- Avantajele unei propuneri;
- Capacitate;
- Avantaje fa de concuren;
- - Resurse, echipamente, oameni;
- - Experiena, cunotine, date, informaii;
- - Resurse financiare; Locaia;
- - Aspecte inovative;
- - Calitatea proiectelor derulate, experiena;
- - Acreditri, recunoateri, certificri;
- - Sistemul de comunicare din interiorulorganizaiei;
- - Cultura organizaional;
- - Conducere, management;
- - Filosofia i valorile organizaiei;
Punctele Slabe factori care sunt aflai sub controlul organizaiei / echipeide proiect i
care mpiedic obinerea sau meninerea unui nivel de calitatecompetitiv.
Pentru a le putea identifica mai uor putei rspunde la ntrebarea Ce zone trebuie
mbuntite?

Punctele slabe pot include: lipsa de experien, resursele limitate, lipsa deacces la
tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc.
Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea punctelor
slabe:
- Dezavantajele unei propuneri?
- Lipsa capacitii?
- Lipsa avantajelor fa de concuren?
- Reputaia?
- Lipsa resurselor financiare?
- Propriile puncte sensibile ale organizaiei?
- Termene limita, resurse limitate?
- Lipsa unui flux de numerar acceptabil?
- Efectele asupra activitilor principale aleorganizaiei?
- Experiena anterioar n domeniu lipssau irelevant?
- Angajamentul sczut al membrilor?
- Acreditri, certificri lips?
- Conducere defectuoas?
- Lipsa unor canale clare de comunicare?
- Cultur organizaional nepotrivit?
Oportuniti evalueaz factorii atractivi externi care reprezint elementede care
organizaia / echipa de proiect poate profita.
Acetia sunt factorii externiorganizaiei / proiectului.
Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului in stilul de via,rezolvarea
problemelor asociate cu situaii curente, o percepie pozitiv asupraorganizaiei voastre
din partea sectorului neguvernamental, legislaie favorabil,existena surselor externe de
finanare etc. Dac este relevant, plasai perioade detimp in jurul oportunitilor.
Reprezint o oportunitate constant sau este ceva de moment? Ct de important este
sincronizarea voastr?Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n
identificarea oportunitilor:
- Dezvoltarea sectorului?
- Lipsa unor organizaii concurente?
- Tendinele actuale benefice?
- Dezvoltarea tehnologic?
- Influene globale?
- Legislaie favorabil (de ex. Legeasponsorizrii)?
- Surse de finanare pentru domeniul vizat?
Ameninri
Ce factori reprezint poteniale ameninri pentru voi? Ameninrile include factori n
afara controlului vostru care ar putea s v pun strategia de dezvoltare,implementarea
proiectului etc. i chiar i organizaia ntr-o poziie de risc. Acetiasunt factori externi - nu
avei nici un control asupra lor, dar pe care-i putei anticipadac avei un plan de urgen
care s se ocupe prevenirea i rezolvarea acestorprobleme.
O ameninare este o provocare creat de o tendin nefavorabil.Concurena,
organizaiile care i desfoar activitatea n acelai domeniu existente sau poteniale
sunt mereu o ameninare. Alte ameninri ar puteainclude creterea intolerabil a
preurilor de ctre furnizori, reglementri guvernamentale, cderi economice, efect
negativ al media, retragereade pe pia a unui finanator extern etc. Ce situaii ar putea
s amenine eforturilevoastre?Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att
mai mult putei sv poziionai i s planificai proactiv pentru a le rspunde.Iat mai jos
cteva criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificriiameninrilor:- Efecte
politice?- Efecte legislative?- Efecte ale mediului?- Lipsa surselor de finanare?-

Cererea?- Dezvoltarea economic?- Competiie n domeniul vizat foarte puternic?Este

important s putei argumenta pe baza Analizei SWOT de ce esteorganizaia dvs.
competent n rezolvarea problemei.
Grupul int
Este categoria crora v adresai. De exemplu studenii FSEGA.
Beneficiarii direci
: 30 de studeni participani
Beneficiari indireci
: 100 de persoane (studeni, profesori, prini, tineri)

efectul multiplicator.
Definirea scopului proiectuluiScopul proiectului este practic soluia pentru problema
identificatsau, altfel spus, este situaia la care dorim s ajungem n urmaimplementrii
proiectului (evident, o situaie mai bun pentru beneficiariiproiectului).
Cea mai simpl modalitate de enunare a unui scop este pozitivarea,inversarea
problemei.
amelborP

Scop
Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului, ntruct acestfapt
nseamn practic c e vorba de un alt proiect.
Definirea obiectivelor proiectului
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere ascopului.
Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop.
Obiectivele trebuie sa fie formulate SMART
:
S
specific
(specific = este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum esterezultatul la nivelul
beneficiarilor?)
M
measurable
(msurabil = sunt rezultatele msurabile?),
A
achievable
(tangibil /abordabil = este un obiectiv care poate fi n general atinsi care ne apropie de
atingerea scopului? Poate organizaia s l ating?)
R

realistic
(realist = are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui intimpul dat?)
T

timely
(ncadrat n timp = exist un termen-limit?). Trebuie acordat o mare atenie cnd se
enun obiectivele pentru a nu seconfunda cu activitile. Acestea din urma sunt paii ce
trebuie fcui pentru ndeplinirea obiectivelor.
Definirea activitilor

Obiectivele sunt aduse la ndeplinire prin derularea unui set de activitispecifice.

Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: rol bine determinat;
consum resurse fizice i umane n timp bine determinat; un moment de nceput i un
moment de ncheiere.
II. Planificarea proiectului
1)Planificarea activitilor
2)Diagrama Gantt
3)Rezultatele unui proiect
4)Planificarea resurselor umane
5)Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect)
Planificarea este esenial n viaa unui proiect rspunznd la urmtoarele ntrebri
: Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Unde trebuie fcut?
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?
Planificarea activitilor
Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai:1. Pentru
fiecare obiectiv al proiectului,
decidei activitile pe care le implic.
2.Lista tuturor activitilor proiectului.
Elaborai o singur list pentru toateactivitile planificate.
3.mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile
. Cei careplanific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au
destuleinformaii pentru a deduce resursele necesare.4. Pentru fiecare activitate,
estimai durata i resursele necesare
. Pentruaceasta e bine s utilizai o foaie separat pentru fiecare activitate.5.
Clarificai relaia dintre obiective i activiti
. Acum ordonai activitile nsuccesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc n
paralel. Activitatea depindede nceperea sau ncheierea altei activiti?6.
E momentul s evaluai dependena activitilor de resurse
. Uneleactiviti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor putea
deoarecenecesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea vor trebui reordonate
nsuccesiune.7.
Stabilii termene pentru fiecare sarcin
. Fiecare sarcin trebuie s aib odat de ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi
agenda trebuie urmat ctmai ndeaproape.8.
Alctuii agenda activitilor principale.
Dup ce ai specificat termenelesarcinilor individuale, urmtorul pas este s planificai
termenele pentru ntreagaactivitate principal.9.
Utilizai repere.
Reperele sunt evenimente cheie care ofer o msur aprogresului proiectului i
obiective ctre care s se ndrepte echipa proiectului.10.
Definii expertiza n cadrul echipei.
Nivelul i tipul expertizei necesaretrebuie hotrte separat pentru fiecare sarcin.11.
Alocai sarcini n cadrul echipei.

Distribuii responsabiliti n consultare cumembrii echipei. Fiecare sarcin este atribuit

unui individ care i-o asum ca unscop pe termen scurt.
Diagrama Gantt
Diagramele cu bare sau
diagramele Gantt
(dup creatorul acestora, HenryGantt, care le-a inventat n perioada primului rzboi
mondial) reprezint omodalitate uzual de reprezentare a unui program de activiti i
presupunenumerarea activitilor pe o pagin, de sus n jos, i, utiliznd o scar
temporal,desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate fiecare bar
reprezentnddurata de realizare a activitii respective.Axa orizontal a diagramei este
scala timpului.Axa verticala este cea a activitilor care pot scrise fie Activitatea A,
Activitatea 1 sau cu denumirea ei (ex. formarea echipei de proiect).Avantajul
digramelor Gantt const n simplitatea i claritatea n transmitereainformaiilor referitoare
la programarea activitilor ctre persoanele implicate ntr-un proiect. Totui, coninutul
mesajului pe care l d o diagram Gantt simpl estedestul de limitat.
Rezultatele unui proiect
Rezultatele reprezint ceea ce obinem efectiv n urma derulrii unui proiect.Ele sunt
direct legate de obiective.
De exemplu, dac unul dintre obiectivele proiectului este: Informarea a
200 de familii nevoiae cu privire la serviciile oferitede centru, timp de o luna, rezultatul
proiectului va fi: 200 de familii nevoiaeinformate cu privire la....
Planificarea resurselor umane
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari civa pai:
1. descrie activitile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;2. transform
activitile n sarcini de realizat i competene necesare;3. transform sarcinile n
responsabiliti;4. pe baza responsabilitilor ce trebuie acoperite i a competentelor
necesarerealizeaz fie de post pentru membrii echipei. Numrul de membri ai echipei
vadepinde de varietatea sarcinilor i de celelalte resurse disponibile (bani,echipament,
spaiu, etc.).5. selectarea membrilor echipei. Dei uneori membrii echipei sunt deja alei
dectre organizaie, este important ca managerul de proiect s nu aib
numairesponsabilitatea realizrii proiectului, ci i autoritatea de a decide cu cine va
lucrapentru aceasta.
Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect)
Bugetul ofer o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor financiarenecesare n
implementarea planului de lucru. Bugetul joac un rol important n ntregul proces de
management. Un buget slab conceput va crea probabil multeprobleme n faza de
implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuies prevedem ce resurse
va necesita proiectul, cantitatea fiecrui articol de buget,data la care va fi necesar i ct
va costa - incluznd efectele inflaiei asuprapreurilor. Este important s realizm un
buget pe activiti pentru a urmricheltuielile n mod sistematic, atunci cnd ele au fost
efectuate.
Etape n realizarea bugetului:
1. planific activitile proiectului
2. estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate
3. estimeaz posibilele surse de venit
4. realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor
Atenie!!!
Este important s concepei n mod realist bugetul. Cnd definii bugetulpentru finaator
e important ca s nu fie nici prea mic v vei confrunta cuprobleme referitor la surse

financiare n plus fa de cele estimate, nici prea mare vei fi puin credibili n faa
finaatorului.
III. Implementarea proiectului
Implementarea proiectului este de fapt ducerea la ndeplinire a celorplanificate.Cele mai
mari provocri ale managementului proiectului, n faza de implementare,sunt:Respectarea obiectivelor proiectului;- Coordonarea i organizarea;- Luarea deciziilor;Monitorizarea i evaluarea;- Meninerea contactelor cu partenerii;- Delegarea
responsabilitilor;- Formarea echipei, managementul resurselor umane;- Situaii
neprevzute
IV. Controlul proiectului
1.Controlul timpului
2.Controlul resurselor umane
3.Controlul costurilor
Controlul timpului
Primul lucru care se observa la o problem sunt efectele sale. Problemele
deimplementare ce in de timp se manifest prin:- nerespectarea termenelor pentru
aciuni,- prea multe sarcini aproape gata,- prea multe aciuni prioritare pe list,numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei,- utilizarea de
resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.Efectele principale ale
nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz ncreterea costurilor sau reducerea
performanei proiectului. Aceste probleme pot firezolvate prin:- monitorizare minuioas
i evaluare- acionnd la timpul potrivit- negociere, cnd e cazul- acordarea de suficient
libertate de aciune managerului de proiect- sprijin pentru proiect din partea restului
organizaiei
Controlul resurselor umane
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat.Ca i
problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare binegndit i flexibil
la schimbri, mai degrab dect superficial i rigid, nsoit deplanuri de rezerv i
selectarea unei fore de munc flexibile.Iat cteva probleme tipice i cum se pot evita
sau rezolva:
1. Membri echipei de proiect care muncesc prea mult peste programul iniial agreatsau
care nu mai ajung s-i termine treburile. Aceasta poate fi fie o problema deplanificare
(nu au fost bine alese responsabilitile, numrul de ore de munc sauocupantul
postului).
2. Membri echipei de proiect care mai au i alt munc. Pentru acetia esteimportant
planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea de acordprivind
programul lor de lucru, respectarea ct mai mult posibil a planificrii n timpa activitilor
i monitorizarea permanent a proiectului pentru a putea prevedeact mai din timp
schimbrile, lsndu-le suficient timp pentru reconsiderareaprogramului cu celelalte
obligaii pe care le au.
3. Membri echipei de proiect care prsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i unbun
sistem de comunicare n cadrul echipei cresc ansele ca acetia s-i anune ntimp util
plecarea i deci vei avea mai mult timp pentru a le gsi un nlocuitor4. Persoane care
devin brusc indisponibile (boal, probleme personale). Poate fievitat prin alegerea unei
echipe flexibile i dezvoltarea de planuri de rezervpentru asemenea cazuri.
Controlul costurilor
Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat suntresponsabiliti majore
ale managementului de proiect.
Aceasta presupune trei cerine de baz:

a).bugetul iniial a fost bine gndit. nc o dat planificarea riguroas este esenial.Un
buget prost ntocmit este un slab instrument de control
b).bugetul este n continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizareabugetului
v permite s inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea icontrola fluxul
banilor i s luai la timp msuri pentru a evita depirea bugetului.c).nivelul de
responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectuluisunt bine clarificate
pentru toi membrii echipei.
Atenie!
n proiectele cu finanare din afara organizaiei este nevoie ca oricemodificare s fie
adus la cunotina finanatorului nainte de implementarea sa.Acordul acestuia este
obligatoriu. Modificarea va fi cuprins ntr-un act adiional lacontractul de finanare.Dac
nu se respect contractul de finaare sau cererea de finanare se poate ntmpla ca
finanatorul s solicite rambursarea integral sau parial a sumeialocate, ori sistarea
decontrilor, plilor.
Monitorizarea
Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare ainformaiilor cu privire
la activitile proiectului. Monitorizarea ne ajuta s efectumo verificare regulat a ceea
ce facem n mod curent; informaiile pot reprezentaindicatori att cantitativi, ct i
calitativi. Dac nu colectm datele pe parcursuldesfurrii proiectului cum vom aprecia
la sfrit dac este bine sau nu ce anumeam fcut?Ce monitorizm?
resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare, informaionale, detimp
activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative pentrufiecare
din ele.
procesul de luare a deciziilor:
-ce decizii sunt luate
-cine este implicat n luarea deciziilor
-cine nu este implicat n luarea deciziilor
rezultatele
Etape ale monitorizrii:
- colectarea permanent a informaiilor (ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl)punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pn la
unmoment dat
- evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvat
- tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor
A monitoriza nseamn a cerceta ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl.
Colectarea datelor pentru monitorizare
Avem la dispoziie urmtoarele surse de informaii pentru monitorizare:Statistici:
rspund la ntrebrile ct de mult? ci / cte?Informaiile calitative:
rspund la ntrebrile ce am fcut? ce efecte a avut ceeace am fcut?Jurnalele:
rspund la ntrebrile cine a fcut? ce? i cnd?Observaiile:
rspund la ntrebrile ce vd ? i ce aud?Interviuri i chestionare

IV. ncheierea i evaluarea

La terminarea proiectului e momentul s rspundem la ntrebarea: A fost saunu acesta
un succes? Nu este suficient c suntem toi mulumii (sau bucuroi c s-aterminat!), e
nevoie de o apreciere obiectiv a reuitei proiectului. Aceasta serealizeaz prin
evaluare.
Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, curesursele alocate i
la nivelul de performan dorit.
Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente.
Evaluareareprezint emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe caleaatingerii
obiectivelor propuse.
Ce evalum?
Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale (resurseinvestite, activiti
desfurate, rezultate obinute, impactul realizat) i trebuie srspund la urmtoarele
ntrebri:
- n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu?
- n ce msur activitile au fost ndeplinite?
- n ce msur munca a fost bine fcut?
- n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient?
- care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
- ce ai nvat pe parcursul proiectului?
- cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect pentru proiectele viitoare?
Planul de evaluare trebuie s cuprind informaii despre modul n care vor ficulese
informaiile privind progresul proiectului (monitorizarea) i felul n care se vaaprecia
msura n care au fost atinse obiectivele i rezultatele preconizate.Pentru a putea fi
realizat, evaluarea necesit existena unei etape intermediare,monitorizarea, i
presupune stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde deperforman.
Atenie!
1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil de fcut n
modefectiv atunci cnd proiectul nu are foarte bine clarificate i formulate obiectivele.2.
Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planificare
aproiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de ctre cine, cum,cnd,
ce se evalueaz, ce resurse sunt implicate n acest proces, cum vor fi
folositerezultatele), i ea trebuie inclus att n planificarea activitilor ct i n buget.
Indicatorii
Indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentruevaluarea
performanei prin prisma criteriilor stabilite. In funcie de criteriul utilizatpentru evaluarea
performanei, indicatorii pot fi:
cantitativi
Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp, etc.) i sunt cei mai uor demsurat.
De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr.de ore pe zi
pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
financiari
Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci icele
indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc.
calitativi
Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct e bun este produsul sauserviciul.
de process

Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cineeste

implicat n luarea deciziilor i cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celorinteresai,
etc.)
de impact
Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i beneficiileobinute.
Raportarea
-ctre organizaie-ctre finaator
Raportul de evaluare trebuie s cuprind:
1. obiectivele avute n vedere;
2. o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
3. ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate ianalizate;
4. ce demonstreaz informaiile colectate;
5. cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
6. daca au fost atinse obiectivele fixate la nceput;
7. ce alte rezultate au fost atinse;
8. ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursulproiectului i
ce anume i propune instituia sa ntreprind n legtur cu ele;
9. ce recomandri se fac pentru viitor?
nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia
n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:
- obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;
- ntocmete i nainteaz rapoartele finale;
- informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultateleobinute;
- se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschiseconturi
speciale pentru proiect);
- ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asumenoi
responsabiliti n organizaia respectiv;
- realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;
- evideniaz performanele;- anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au
fost obinute;
- subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.
Criteriile de succes
pentru orice proiect sunt, simultan, urmtoarele:
- respect obiectivele cheie asumate iniial;
- este finalizat la timp;
- este finalizat respectnd limitele bugetului;
- este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate;
- este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial;
- este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor,
- produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i
definanator.
Greeli frecvente in managementul de proiect
-nu se formeaz o echip de proiect de la nceput-nu se respect planul-nu s-au
planificat realist resursele-lipsa de comunicare-lipsa de delegare de responsabiliti

Echipa de proiect
Managerul de proiect
Managerul de proiect este cel care:
-indic direcia, perspectiva, orientarea strategic, armonizeaz obiectiveleproiectului cu
obiectivele organizaiei n ansamblu;
-trebuie s realizeze echilibrul ntre cei patru factori constrngtori: buget timp
calitate - resurse
-se confrunt cu unele provocri
-trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i:
beneficiarii direci/clieni;
grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia;
organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate
diversecomponente ale proiectului;
ministerul/agenia n competena cruia se afl proiectul;
cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta.
Managerul de proiect este persoana care trebuie s cunoasc n detaliuproiectul, s i
cunoasc echipa i s cunoasc foarte bine resursele de caredispune n fiecare etap.
NUeste, ns, cel care trebuie s le fac pe toate. Tocmai de aceea n cadrulunei echipe
de proiect foarte important este delegarea sarcinilor i evitareasupraalocrii resurselor
umane.
Echipa de proiect
Pentru a evita situaii neplcute este extrem de important s existe ocomunicare ct mai
bun ntre managerul de proiect i fiecare membru al echipeict i ntre toi membrii
echipei.
n vederea asigurrii unei comunicri eficiente trebuie avute n vedereurmtoarele
elemente:
- formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral;
- transmiterea rapid i nedeformat a mesajului
- asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii
- utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor
- simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicare
- asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a puteafi
utilizat n orice situaie
Este important ca fiecare membru al echipei de proiect s i cunoasc foartebine
sarcinile i atribuiile, ce, cum i cnd trebuie s fac, fa de cine raporteaz,cine l
poate nlocui n condiii de for major (de exemplu boal) astfel nctderularea
proiectului s nu fie afectat.
De asemenea, este foarte important s tie ce NU trebuie s fac, tocmaipentru a evita
situaia neplcut n care doi membri ai echipei se concentreaz peaceeai sarcin n
condiiile n care unul singur o putea realiza. O asemenea situaienu duce dect la
costuri suplimentare: este consumat mai mult timp, sunt alocatedou resurse pentru
aceeai sarcin fiind, astfel, cheltuii mai muli bani (ambii membri ai echipei de proiect
ar fi pltii pentru acelai lucru).