Sunteți pe pagina 1din 155

SISTEME

INFORMAIONALE
ECONOMICE
Concepte i studii de caz

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

Catedra Informatic Economic


Lector univ. dr. Marian STOICA

Sisteme informaionale economice


Concepte i studii de caz
Editura ASE Bucureti 2005

Copyright O 2005, Editura ASE


Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate editurii.
Adres: Editura ASE
Piaa Roman nr. 6, sector 1, Bucureti, Romnia
cod 010374
www.ase.ro
editura@net.ase.ro
STOICA, Marian
Sisteme informaionale economice. Concepte i studii
de caz / Marian Stoica. - Bucureti: Editura ASE 2005 Bibliogr.
ISBN 973-594-723-4
004(076)
ISBN 973-594-723-4
Editura ASE Copert: Simona Buoi

Introducere

Dezvoltarea sistemic implic trecerea la un nivel superior al evoluiei oricrei entiti din lumea real i
existena unei activiti de evaluare i analiz. Pentru o percepie ct mai corect asupra coninutului prezentei
lucrri va trebui s pornim chiar de la titlul acesteia - Sisteme informaionale economice. Concepte i studii de
caz - i s motivm folosirea principalelor concepte implicate.
Sistem - pentru c orice instan din mediul nconjurtor este un sistem, de la microorganisme pn la
construcii sociale, filosofice i chiar virtuale. Cu att mai mult o mulime de informaii, de decizii, de indivizi
etc. constituie un sistem.
c Informaional - pentru c vizeaz infonnaia i modul de formare, utilizare i stocare a acesteia, ntr-un
cuvnt ciclul de via. n acest caz (ca i n cazul general, de altfel), informaionalul include informaticul, ceea
ce implic automat luarea n considerare a tehnologiei informaiei i comunicaiilor, att ca mijloc de obinere i
transmitere a informaiilor dar, mai ales, ca o nou paradigm n dezvoltarea organizaiilor modeme, specifice
societii infonnaionale bazate pe cunoatere. Vorbim aici despre biroul virtual, ntreprinderea virtual,
corporaia virtual, universitatea virtual - nelese nu n sensul inexistenei lor (vezi termenul virtual), ci n
sensul edificrii i funcionrii n cadrul reelei globale Internet.
Economic - pentru c este un aspect fundamental pentru existena oricrei societi, care cuprinde i reflect
n acelai timp rezonane din zona industriei, agriculturii, turismului, comerului, serviciilor etc. Nu n ultimul
rnd, trebuie cuantificat i impactul economicului n producia i utilizarea informaiei, a tehnologiei
comunicaiilor i noilor oportuniti oferite de formele de munc specifice societii informaionale i a
cunoaterii: telelucru, teleservicii, telecomer, teleeducaie, telemedicin etc. Fr a pretinde c face o incursiune
exhaustiv n teoriile economice, lucrarea de fa poate constitui un punct de plecare n identificarea
implicaiilor de natur economic detenninate de funcionarea la nivelul unei organizaii a unui sistem
informaional performant, bine pus la punct i bine exploatat.
Spre deosebire de alte lucrri n domeniu i n ntmpinarea clarifi*-r

'

Sisteme informaionale economice

crii unor confuzii deja create, lucrarea Sisteme informaionale economice. Concepte i aplicaii stabilete
delimitarea dintre informaional i informatic, dintre sistem informaional i sistem informatic, dintre dat i
informaie, dintre informaie i decizie, dintre comunicare i sistem de comunicaie. De asemenea, pe parcursul
crii sunt definite concepte specifice domeniului informaional, precum tezaur de cunotine, entropie
informaional, energie informaional, cantitate de informaie, audit informaional, exactitate, oportunitate,
claritate i noutate a informaiei etc.
Adresndu-se deopotriv practicienilor i teoreticienilor, lucrarea ofer un instrument de dezvoltare
economic - prin dezvoltarea sistemului informaional - ca alternativ i/sau complement pentru metode
tradiionale directe, gen investiii n infrastructur, n tehnologie sau n resursa uman Este exact instrumentul
care pleac de la relaiile de munc (cultur organi- zaional, structur organizatoric etc.), le cuantific,
analizeaz fluxurile informaionale i gradul de fundamentare a deciziilor, oferind oportuniti de dezvoltare prin
nlturarea redundanelor informaionale i optimizarea fluxurilor de munc.
Autorul

CUPRINS

1. Sisteme informaionale, 9
2. Comunicarea n cadrul sistemelor informaionale economice, 38.
3. Informaia economic, 66
4. Decizii economice, 90
5. Fluxuri informaionale, 134
6. Analiza informaional-decizional, 158 Studiul de caz 1: Analiza
informaional- decizional pentru departamentul Contabilitate ntr-o
organizaie economic, 182.

Studiul de caz 2: Analiza informaional- decizional pentru departamentul Supply

Chain ntr-o organizaie economic, 218 Bibliografie, 248

SUMMARY
1.

Informaional Systems, 9

2.

Communication in Economy Informaional Systems, 38

3.

Economy Information, 66

4.

Economy Decisions, 90

5.

Informaional Flows, 134

6.

Informaional and Decisional Analysis, 158 Case Study 1: Informaional


and Decisional Analysis for the Accounting Department

in an Economic Organization, 187 Case Study 1: Informaional and Decisional


Analysis for the Supply Chain Department in an Economic Organization, 218
References, 248

1. Sisteme informaionale
1

caracteristic important a epocii contemporane o reprezint dezvoltarea disciplinelor tiinifice de

interfa, prin care se ncearc un rspuns la creterea complexitii realitilor economico-sociale, care impune
abordri interactive, pluridisciplinare. Dezvoltarea tehnologiilor informaiei i comunicaiilor a permis, att pe
plan mondial ct i n ara noastr apariia de concepte i metodologii noi n domeniul informaticii economice,
care ncearc s rspund necesitii unei revoluii profunde i cu implicaii importante n informatizarea
procesului managerial, att prin folosirea mai eficace a instrumentarului informatic n firme, ct i prin
soluionarea ct mai operativ a unor probleme manageriale complexe. De aceea este important sa evideniem
rolul major al sistemelor informaionale n activitatea organizaiilor i s subliniem importana deinerii
cunotinelor de baz despre acestea. [OBrien, 2002] [OPSIE, 1982] [Oprescu et al., 1997]

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

Economy Informaional Systems

Conceptul de sistem. Analiza sistemic


Comportamentul sistemelor
Clasificarea i rolul sistemelor informaionale
Legitile sistemelor cibernetice
Organizaia economic - sistem cibernetic

Tendina de a aplica unei tiine metoda altei tiine este o trstur caracteristic pentru ntreaga istorie a
dezvoltrii cercetrii tiinifice. Explicaia tendinei rezid pe de o parte, n impactul pe care progresul exploziv
al unei tiine l are asupra altor tiine la un moment dat, iar pe de alta parte in obinuina utilizrii unor metode
sau modele verificate prin obinerea de rezultate bune n diferite alte domenii tiinifice.
Expresia celebr metoda unei tiine depinde de natura acesteia rostit de nu mai puin celebrul economist
Andre Marchal in Methode scientifique et economique (1954), reprezint concluzia unei aprinse dezbateri
teoretice care a caracterizat evoluia modern a tiinelor economice. Astfel, referitor la problema metodei n
tiina despre economie pot fi amintite abordrile filosofice, fizico-mecaniciste, bio-organiciste sau psihologice.
De exemplu, o concepie fizico-mecanicist privete fenomenul economic ca pe un fenomen fizic, ncercnd s
sesizeze n economie legi i principii similare celor din fizic, n special din mecanica cuantic.
1.1.

Conceptul de sistem. Analiza sistemic

Trecerea la noiunea de sistem este reclamat de perspectiva temporal a analizei fenomenelor i proceselor
respective, care are ca rezultat statuarea unor concepte privind sistemul economic, politic, social etc. n sens
general, un sistem este un ansamblu de elemente, organizat pentru atingerea unui anumit obiectiv.
Sistemele informaionale sunt componente vitale ale organizaiilor, constituind un domeniu esenial de
studiu pentru managementul i administrarea afacerilor, la fel de necesar managerului contemporan precum
discipline ca marketingul, contabilitatea sau finanele. n sensul celor prezentate in partea introductiv a lucrrii
propune cititorului o abordare treptat a principalelor noiuni legate de sistemele informaionale economice.
Astfel, ntr-una dintre cele mai generale abordri putem defini sistemul ca pe orice entitate din viaa real,
pentru care se identific un ansamblu de componente (fenomene, obiecte, procese, noiuni, concepte, entiti sau
colectiviti) aflate att n relaii reciproce, ct i cu mediul nconjurtor i care acioneaz n comun pentru
atingerea unor obiective bine stabilite.
Orice sistem prezint dou caracteristici definitorii: structura sistemului - care reprezint mulimea relaiilor
dintre componentele sistemului, precum i a relaiilor ntre componente i mediu - i starea sistemului - care
constituie mulimea caracteristicilor sistemului la un moment dat.
Elementele sistemului pot fi obiecte reale (un stoc de produse, o ntrziere de producie, un ritm, o societate
etc.), dimensiunile acestora depinznd de nivelul de detaliere existent. n aceste cazuri, obiectele elemente ale
sistemului analizat pot fi, la rndul lor, sisteme. Astfel, sistemul reprezentat de o organizaie constituie un
element al sistemului de ramur care, la rndul su este inclus n sistemul economiei naionale (figura 1.1).

Fig. 1.1- Sistemul economic ca element al altor sisteme


Pentru a percepe ct mai corect noiunea de sistem informaional sunt necesare cteva definiii de baz ale
principalelor componente.
@ Informaia este o dat cu caracter de noutate (realitate, fapt), care urmeaz a fi introdus ntr-un context util
i plin de neles. Acesta d valoare informaiei pentru anumite persoane i satisface cerinele informaionale
specifice. Astfel, informaia este o resurs de baz pe care indivizii i organizaiile trebuie s o dein pentru a
supravieui i reui in societatea contemporan, lucru ce confer importan sistemelor informaionale.
@ Sistemul informaional reprezint ansamblul de oameni, proceduri i resurse materiale i financiare care
colecteaz, transform i disemineaz informaia ntr-o organizaie. Organizaiile economice contemporane pot
implementa mai multe tipuri de sisteme informaionale, care includ sisteme informaionale manuale simple
(informaii scrise pe hrtie), sisteme informaionale informale (informaii tacite i explicite mprtite n cadrul
relaiilor de munc i al culturii organizaionale) i sisteme informaionale automatizate (care utilizeaz resurse
hardware, software i umane pentru a transforma datele n informaii pentru utilizatori).
Sistemul informaional managerial este o noiune utilizat pentru a descrie un sistem informaional care
furnizeaz informaii sub form de rapoarte standard i digitale pentru sistemul de conducere. n continuare, conceptul de sistem informaional managerial
va fi utilizat pentru a descrie o clas larg de sisteme informaionale proiectate pentru a furniza informaiile
necesare deciziilor luate de manageri. Toate acestea fac din sistemul informaional managerial un termen
popular n domeniul sistemelor informaionale. Ca urmare, termenul este utilizat de multe organizaii ca
denumire pentru departamentele de servicii informatice, ca nume pentru sistemele informaionale pe care
acestea le dezvolt sau ca denumire folosit de multe universiti pentru departamentele i programele
academice din domeniul sistemelor informaionale.
Utilizatorul reprezint persoana care utilizeaz fie un sistem informaional, fie informaia pe care o produce
acesta. De obicei, termenul se aplic majoritii angajailor dintr-o organizaie pentru a-i deosebi de numrul mic
de angajai specialiti n sisteme informaionale (analitii de sistem i programatorii profesioniti).
Utilizatorul managerial reprezint un manager, un ntreprinztor sau un specialist cu atribuii manageriale,
care utilizeaz sistemul informaional pentru informaia necesar obinerii alternativelor decizionale i
fundamentrii deciziilor.
1.2.

Comportamentul sistemelor

Pentru a explica comportamentul sistemului economic n funcie de structura organizatoric (activitile i


conectivitatea lor) i structura funcional (mecanismul de control i politicile de luare a deciziei) ale
organizaiei i pentru a sugera schimbrile care conduc la o mbuntire a comportamentului general al
sistemului, trebuie fcut analiza n dinamic, pe baza analizei de sistem, metodei modelrii sau metodei
simulrii. Analiza de sistem constituie una din cele mai importante metode ale dinamicii sistemelor, deoarece

permite definirea precis a obiectivelor i limitelor sistemului studiat, a elementelor componente, a raporturilor
de interdependen dintre subsisteme, precum i a legturilor cu alte sisteme din mediul extern.
Cea mai cunoscut abordare a sistemelor n vederea studierii comportamentelor acestora o constituie
principiul cutiei negre (figura 1.2), conform cruia un sistem este constituit dintr-o funcie de transformare
(prelucrare) care are ca intrri diversele resurse, iar la ieire rezultatele, care vor permite atingerea obiectivelor.
Unele discipline pot utiliza termenul de sistem ca pe un concept sau ca pe un mod convenabil de descriere a
fenomenelor cu care se confrunt. Pentru o nelegere mai exact a comportamentului, dezvoltrii, tehnologiei,
aplicaiilor i managementului sistemelor informaionale trebuie fundamentate (explicate) conceptele de sistem
aplicat n organizaii, procesarea informaiei i sistemele informaionale.

Un sistem poate fi definit ca un grup de elemente interdependente sau interactive formnd un ntreg. Multe
exemple de sisteme pot fi gsite n tiinele fizice i biologice, n tehnologia modern i n societatea uman.
Astfel, se poate vorbi despre sistemul solar (soarele i planetele), despre sistemul biologic al corpului uman,
despre sistemul tehnologic al unei rafinrii de petrol sau despre sistemul socio-economic al unei organizaii de
afaceri. Particulariznd, o prim definiie care se poate enuna pentru disciplina sistemelor informaionale este
urmtoarea: un sistem reprezint un grup de elemente interdependente, care acioneaz mpreun pentru
atingerea unor obiective comune utiliznd elemente de intrare i producnd elemente de ieire ntr-un proces
organizat de prelucrare. Un astfel de sistem (denumit uneori i sistem dinamic) are trei componente (sau funcii)
de baz care in- teracioneaz:
Elementul de intrare (input) presupune preluarea i asamblarea elementelor care urmeaz a fi prelucrate. De
exemplu materii prime, energie, date i efort uman care trebuie organizate n vederea prelucrrii.
Prelucrarea implic procesele de transformare care convertesc elementele de intrare n elemente de ieire.
Exemple ar putea fi procesele de producie, procesele de calcul etc.
Elementul de ieire (output) implic elementele rezultate n urma procesului de transformare i aflate n drumul spre destinaia final. De exemplu produsele finite, serviciile i
informaiile care trebuie transmise ctre utilizatori.
Dac un proces de prelucrare accept materii prime ca elemente de intrare i produce 1 bunuri finite ca
elemente de ieire, un sistem informaional poate fi imaginat ca un sistem care accept date ca element de intrare
i le prelucreaz n produse de tip informaii ca element de ieire (figura 1.3).

Fig. 1.3. Sistem de producie vs. sistem informaional

O Feedback-ul i controlul
Comportamentul unui sistem poate fi analizat mai uor prin includerea a dou componente adiionale:
feedback-ul i controlul. Un sistem cu componentele feedback i control este denumit un sistem cibernetic,
acesta reprezentnd un sistem cu automonitorizare i autoreglare (vezi i 1.4). Astfel, n sens cibernetic,
feedback-ul este o dat referitoare la performana unui sistem, iar controlul constituie o funcie important a
sistemului, prin care se monitorizeaz i evalueaz feedback-ul pentru a determina dac sistemul tinde spre
atingerea obiectivului stabilit. Acesta face ajustrile necesare elementului de intrare i componentelor prelucrate
ale sistemului pentru a se asigura producerea elementului de ieire corespunztor.
Feedback-ul este inclus frecvent ca parte component a funciei de control datorit rolului esenial pe care l
joac n cadrul controlului. Figura
1.4 arat relaiile feedback-ului i controlului cu alte componente ale sistemului. Parcursul datelor rezultate n
urma feedback-ului spre componenta de control i semnalele rezultate n urma controlului ctre alte componente
sunt reprezentate cu sgei ntrerupte. Acestea evideniaz c feedback-ul i funcia de control ndeplinesc un rol
important n cadrul sistemului. Prin intermediul acestora, componentele sistemului vor transforma corespunztor
elementele de intrare n elemente de ieire, astfel nct sistemul s-i ating
obiectivul.

Fig. 1.4. Elementele i caracteristicile fundamentale ale unui sistem


O Controlul performanei sistemului
Un sistem care funcioneaz corespunztor genereaz un feedback pozitiv, care semnaleaz funciei de
control meninerea cursului curent al sistemului spre obiectivul su. Un sistem a crui performan se
deterioreaz. - deviaz de la atingerea obiectivului - genereaz un feedback negativ. In lumea real performana
majoritii sistemelor are tendina s se deterioreze n timp. Aceast caracteristic (denumit entropie) reflect
tendina unui sistem de a pierde starea iniial (o stare relativ stabil de echilibru). Funcia de control ncearc s
inverseze entropia i s menin echilibrul unui sistem ca urmare a varietii aciunilor corective, prin
monitorizarea feedback-ului i reducerea deviaiilor sistemului de la standardele stabilite anterior, pentru
performane acceptabile. Astfel, controlul performanelor sistemului poate fi
realizat prin parcurgerea mai multor etape:
detectarea feedback-ului cu senzori speciali;
evaluarea dimensiunii, direciei i/sau intensitii feedback-ului;
compararea rezultatelor pentru a stabili standardele unei performane corespunztoare;
transmiterea semnalelor de control iniiatoare de aciuni corective pentru a ajusta activitile altor componente
ale sistemului (vezi i deciziile corectoare de comportament - 4.1);
aducerea performanei sistemului sub control, aciune care reprezint ntoarcerea la un rang acceptabil de
performan, menit s conduc la atingerea obiectivelor sistemului.
Un exemplu banal de sistem cu automonitorizare i autoreglare este sistemul cu termostat (de control al
cldurii), care asigur temperatura dorit. Alt exemplu este corpul uman, care poate fi considerat un sistem

cibernetic care monitorizeaz i ajusteaz automat multe din propriile funcii, cum ar fi temperatura; btaia
inimii sau respiraia.
O Alte caracteristici de sistem
De regul, un sistem exist i funcioneaz ntr-un mediu care conine alte sisteme. Dac un sistem este una
din componentele altui sistem mai mare, acesta se numete subsistem i sistemul mai mare este mediul su. De
asemenea, un sistem este separat de mediul su nconjurtor i de alte sisteme prin intermediul frontierei sale.
Mai multe sisteme pot coexista n acelai mediu, unele dintre ele putnd fi conectate la un altul prin
intermediul unei frontiere comune numit interfa. Un sistem deschis este acel sistem care interacioneaz cu
alte sisteme dm mediul su, realiznd un interschimb de elemente de intrare i de ieire prin intermediul
interfeelor de intrare/ieire. Un sistem se numete adaptiv dac el sau mediul su are capacitatea de a se autoajusta, cu scopul de a exista
Organizaiile economice sau ageniile guvernamentale sunt subsisteme ale societii care reprezint mediul
lor nconjurtor. Societatea conine o multitudine de astfel de sisteme, incluznd indivizii i instituiile lor
sociale, politice i economice. nsei organizaiile sunt constituite din multe subsisteme, ca departamentele,
diviziile i grupurile de munc. Organizaiile sunt sisteme deschise atta timp ct interacioneaz cu alte sisteme
din mediul lor. Se mai poate aduga faptul c organizaiile constituie sisteme care posed abilitatea de a se
transforma i adapta pentru a ntmpina cerinele unui mediu n schimbare.
Dac se admite c orice comportament este o form de manifestare a interaciunii sistem-mediu, atunci el
trebuie privit dup modelul unui sistem informaional de comand-control complet. Funcionarea unei
organizaii presupune existena unui flux de informaii permanent, dinamic, puternic, edificat pe componentele
structurii organizatorice i vzut ca rezultant general a sistemului complet de comand-control.
Prin urmare, orice sistem informaional se bazeaz pe o varietate de discipline i cuprinde o serie de
cunotine tehnice i de comportament. Domeniul se schimb continuu i se extinde datorit dezvoltrilor
tehnice, descoperirilor i cercetrilor comportamentale care lrgesc frontierele acestei discipline dinamice.
Q Aspecte tehnologice vs. aspecte comportamentale
Informatica, ingineria i matematica sunt discipline care contribuie la aspectele tehnologice ale sistemelor
informaionale, conferindu-le un puternic caracter pluridisciplinar. Dezvoltarea sistemelor informaionale
implic dezvoltarea tehnologiilor pentru telecomunicaii i prelucrarea informaiei. Pe de alt parte, domenii ca
psihologia, sociologia i tiinele politice contribuie la aspectele comportamentale ale sistemelor informaionale.
Rezultatele cercetrilor din aceste domenii i din cadrul sistemelor, informaionale arunc o nou lumin asupra
folosirii practice a tehnologiei i a managementului tehnologiei de ctre indivizi i organizaii. Interesul acestora
se va orienta spre adaptarea tehnologiei n vederea realizrii obiectivelor, precum i pentru obinerea de avantaje
din utilizarea tehnologiei sistemelor informaionale.
Ambele aspecte - tehnologic i comportamental - sunt la fel de importante pentru utilizatorul managerial.
Dei sistemele informatice sunt dependente n mare msur de tehnologiile care prelucreaz informaiile, ele
sunt proiectate, puse n funciune i utilizate de persoane din domenii orga- nizaionale variate. Astfel, pentru
utilizatorul managerial, succesul unui sistem informaional va trebui msurat nu numai prin eficiena sa tehnic,
dar i prin eficacitatea sa n atingerea obiectivelor decidentului i organizaiei.
O Cadrul cognitiv pentru utilizatorii manageriali
Noile tehnologii complexe, conceptele comportamentale abstracte i aplicaiile specializate specifice
sistemelor informaionale genereaz o real presiune asupra decidentului uman. n aceste condiii este necesar
ilustrarea unui cadru conceptual util, care s contureze cunotinele necesare unui de- cident pentru exploatarea
optim a sistemelor informaionale. Un astfel de cadra subliniaz faptul c este necesar o concentrare a
eforturilor n cinci direcii: concepte fundamentale, tehnologii, aplicaii, dezvoltare i management (figura 1.5).

Fig. 1.5. Cadrai cognitiv al decidentului


Conceptele fundamentale ale sistemelor informaionale - Ce sunt sistemele informaionale i de ce sunt
importante pentru decideni i organizaiile lor? Pentru a rspunde la aceast ntrebare sunt necesare cunotine
despre componentele i proprietile sistemelor informaionale, care necesit o nelegere a unor concepte
fundamentale din teoria general a sistemelor i prelucrarea automat a datelor. Totui, se poate aprecia rolul
major pe care l au sistemele informaionale n cadrai organizaiilor. n acest context trebuie studiate concepte
fundamentale tehnice i de comportament, care pot ajuta la n
elegerea modului n care sistemele informaionale joac importante roluri operaionale, manageriale i
strategice n cadrul organizaiilor.
Tehnologia utilizat n sistemele informaionale - Ce ar trebui s tie utilizatorii manageriali despre tehnologiile
utilizate n sistemele informaionale? Rspunsul const n necesitatea nelegerii de ctre decideni a unor
concepte majore, a dezvoltrilor i a unor probleme manageriale din tehnologia informaiei, reprezentat de
hardware, software, telecomunicaii, baze de date manageriale i alte tehnologii care prelucreaz informaii.
Tehnologia este deosebit de dinamic n acest domeniu, n care cunotinele faptice sunt concentrate pe
caracteristici detaliate, supuse unei uzuri morale prematur.
Aplicaiile sistemelor informaionale - Cum pot sistemele informaionale s asiste utilizatorii i organizaiile n
ndeplinirea activitilor curente i atingerea obiectivelor strategice? Rspunsul la ntrebare necesit cunotine
despre aplicaiile majore ale sistemelor informaionale pentru activiti i operaii, management i decizii
strategice. n plus, factorul uman implicat n funcionarea sistemelor informaionale trebuie s stpneasc
instrumentul informatic care, de cele mai multe ori, nseamn software de birotic, procesarea tranzaciilor,
rapoarte informaionale, suport decizional, raport executiv sau inteligen artificial.
Dezvoltarea sistemelor informaionale - Cum ar putea managerii.sau specialitii s dezvolte soluii bazate pe
sisteme informaionale pentru problemele de afaceri? Rspunsul implic studiul unei serii de elemente teoretice
i concepte de dezvoltare. Va trebui neles modul n care metodologii ca metoda sistemelor, dezvoltarea ciclului
de via a sistemelor i realizarea de prototipuri pot fi utilizate pentru a construi aplicaii ale sistemelor
informaionale care vin n ntmpinarea utilizatorului i a necesitilor organizaio- nale.
Managementul sistemelor informaionale - Cum ar putea managerii s cunoasc problemele de organizare a
sistemelor informaionale proprii? Rspunsul necesit cunoaterea problemelor i metodelor implicate n
managementul resurselor, tehnologiilor i activitilor sistemelor informaionale. Dezvoltarea i utilizarea
sistemelor informaionale pot fi pe ct de dificile i costisitoare, pe att de benefice pentru o organizaie. Astfel,
vor trebui cunoscute concepte ca managementul resurselor, planificarea, implementarea i controlul sistemelor
informaionale. Scopul problemelor manageriale este de a ajuta la dezvoltarea de soluii prin prisma
managementului n confruntarea cu problematica sistemelor informaionale n activitatea organizaiilor.

1.3. Clasificarea sistemelor

Att n literatura de specialitate ct i n practic exist o multitudine de criterii pentru clasificarea


sistemelor. Ca o sintez a acestor criterii generale, se definesc urmtoarele tipuri de sisteme:
Dup natur:
Sisteme naturale (de exemplu organismele vii);
Sisteme elaborate (tehnice, economice, conceptuale).
Dup modul de funcionare:
Sisteme deschise (ieirile din sistem nu influeneaz intrrile);
@ Sisteme nchise (ieirile din sistem influeneaz intrrile).
Dup comportament:
Sisteme deterministe;
Sisteme probabilistice.
n plus, din perspectiva demersului tiinific se evideniaz tipurile de sisteme informaionale i rolurile
majore pe care le ndeplinesc n succesul operaional, managerial i strategic al unei organizaii. Sistemele
informaionale ndeplinesc trei roluri ntr-o organizaie:
suport pentru operaii de afaceri;
@ suport pentru managementul adoptrii deciziilor;
suport pentru avantaje strategice (figura 1.6).

Fig. 1.6. Rolurile sistemelor informaionale n organizaie

Fig. 1.7. Privire de ansamblu a sistemelor informaionale


Sistemele informaionale ndeplinesc roluri de suport operaional, managerial i strategic n afaceri i
organizaii, putnd fi grupate n sisteme informaionale pentru funciunile ntreprinderii, sisteme informaionale
operaionale i sisteme informaionale manageriale (figura 1.7).

sistemele informaionale pentru funciunile ntreprinderii

Pentru un manager este important s neleag faptul c sistemele informaionale sprijin direct funciile
operaionale i manageriale ale organiSisteme informaionale economice

zaiei n contabilitate, finane, resurse umane, marketing i management operaional. De exemplu, managerii din
marketing au nevoie de informaii despre volumul i tendinele vnzrilor, furnizate de sistemele informaionale
de marketing (figura 1.8). Directorii economici au nevoie de informaii referitoare la costuri financiare i
beneficii, furnizate de sistemele informaionale financiare (figura 1.9). Managerii responsabili cu producia au
nevoie de informaii prin care s analizeze necesitile de resurse i productivitatea muncii, furnizate de sisteme
informaionale de fabricaie.
Marketing interactiv Autornatxarea activitii de desfacere
.Costumer Reiationship Management (CRM)
Managementul , vnzrilor

Sisteme informaionale - pentru marketing


Cercetri de pia " i previziuni '

Uf*

Managementul. - produciei
Promovare i publicitate

Fig. 1.8. Sisteme informaionale pentru marketing


. Sisteme informaionale * ~ financiare -.

management

Cash

investiiilor

Fig. 1.9. Sisteme informaionale financiare


ntocmirea
BVC

Planificare

financiar

Managerii responsabili cu personalul necesit informaii referitoare la drepturile salariale ale angajailor i
dezvoltarea profesional, furnizate de sistemele informaionale ale resurselor umane. Astfel, sistemele
informaionale pentru funciunile ntreprinderii furnizeaz managerilor o varietate de informaii pentru
fundamentarea deciziilor n ariile funcionale ale afacerilor.

@ Sisteme informaionale operaionale

Sistemele informaionale operaionale prelucreaz date generate i utilizate n operaii de afaceri. n funcie
de rolul pe care l au exist mai multe categorii: sisteme de procesare a tranzaciilor - nregistreaz i
prelucreaz date rezultate din tranzacii, actualizeaz bazele de date i produc o varietate de documente i
rapoarte; sisteme de control al proceselor - furnizeaz deciziile operaionale care controleaz procesele fizice;
sisteme automatizate de servicii - cele care sprijin comunicaiile.
Sistemele informaionale au fost ntotdeauna necesare pentru procesarea datelor generate i utilizate n
operaiile de afaceri. Sistemele informaionale operaionale produc o varietate de informaii, dar ele nu pun n
eviden care produse informaionale sunt cele mai potrivite pentru manageri. Din acest motiv este necesar o
procesare ulterioar prin intermediul sistemelor informaionale. Rolul sistemelor informaionale operaionale ale
unei organizaii este de a prelucra eficient tranzacii, de a controla procesele industriale, de a sprijini funciile de
comunicaii i productivitatea i de a reactualiza bazele de date (figura 1.10).

Interogri i afiri

Procesarea tranzaciilory Actualizarea BD Procesare interogare/ rspuns

Fig. 1.10. Sistem de procesare a tranzaciilor


Statie de lucru

Terminal la punctul de vnzare

Calculator central

Hi*

oooo

( . Tranzacii de vnzri \ l Rspunsuri de control J

Exemplul din figura 1.10 ilustreaz componentele i activitile unui sistem de procesare a tranzaciilor de
vnzri, care achiziioneaz date de tranzacionare a vnzrilor, actualizeaz bazele de date i rspunde la
interogrile utilizatorului.
x Sisteme de procesare a tranzaciilor

Sistemele informaionale operaionale includ majoritatea sistemelor de procesare a tranzaciilor, care au


evoluat de la sistemele informaionale manuale la sisteme mecanice de prelucrare a datelor i apoi la sistemele
de prelucrare electronic a datelor. Sistemele de procesare a tranzaciilor nregistreaz i proceseaz date
rezultate din tranzacii cum ar fi vnzri, cumprri i modificri de inventar. Ele pot procesa date create prin
modificri ale articolelor dintr-un fiier al bazei de date (de exemplu schimbrile de nume i adres ale unui
client), genernd o varietate de produse de tip informaional pentru uzul intern sau extern (de exemplu facturi
pentru client, cecuri de plat, chitane de vnzri, comenzi de achiziii, pli de dividende, pli de taxe i facturi
financiare) i punnd n eviden bazele de date utilizate de o organizaie pentru procesarea ulterioar, prin
intermediul sistemelor informaionale manageriale.
x Sisteme de control ai proceselor

Sistemele informaionale operaionale genereaz informaii pentru fundamentarea deciziilor de rutin, care
controleaz procesele operaionale programate. Regulile decizionale subliniaz aciunile care trebuie ntreprinse
cnd un sistem informaional este confruntat cu o mulime de evenimente. Exist o categorie de sisteme
informaionale denumite sisteme de control al proceselor, n care deciziile de ajustare a procesului de producie

sunt realizate automat de calculatoare. Rafinriile de petrol i liniile de asamblare ale ntreprinderilor
automatizate folosesc astfel de sisteme, care monitorizeaz un proces fizic, achiziioneaz i prelucreaz date
detectate de senzori i realizeaz ajustri ale procesului n timp real (vezi deciziile corectoare de comportament
i deciziile declanatoare de procese - 4.1).
x Sisteme automatizate de servicii

Unul din rolurile sistemelor informaionale operaionale este dezvoltarea metodelor tradiionale de birotic
i a comunicaiilor bazate pe suportul de hrtie. Sistemele automatizate de servicii achiziioneaz, prelucreaz,
stocheaz i transmit date i informaii ntr-o form specific comunicaiilor electronice. Sistemele automate se
bazeaz pe procesarea de text, telecomunicaii i alte tehnologii ale sistemelor informaionale. Exemplele de
aplicaii tipice de birotic includ procesoare de text, pot electronic, activitate de publicare, teleconferine i
procesarea documentelor tip imagine.
Sisteme informaionale manageriale

Sistemele informaionale manageriale furnizeaz informaii pentru a sprijini activitatea de adoptare a


deciziilor. Cele mai importante sisteme manageriale au drept obiective: raportri pre-definite i planificate
pentru manageri - realizate de sistemele de raportare a informaiilor, suport interactiv i ad-hoc pentru luarea
deciziilor de ctre manageri - realizat de sistemele suport pentru decizii; Qnformaii importante pentru
managementul la vrf- furnizate de sistemele informaionale executive.
Sistemele informaionale manageriale sunt proiectate pentru a furniza informaii precise, oportune i
relevante, necesare adoptrii deciziilor efective. Conceptul de sistem informaional managerial a fost dezvoltat
pentru a contracara o dezvoltare ineficient i o utilizare ineficace a calculatoarelor electronice.
Importana sistemelor informaionale manageriale rezid n faptul c acestea subliniaz orientarea
managerial a procesrii informaiei n afaceri. Un scop important al sistemelor informaionale bazate pe
tehnologia informaiei i comunicaiilor este acela de suport pentru managementul lurii deciziilor i nu doar de
procesare a datelor generate de sistemul operaional. Aceasta subliniaz faptul c trebuie folosit un cadru
sistemic pentru a organiza activitile i funciunile sistemelor informaionale.
Figura 1.11 ilustreaz relaiile dintre sistemele informaionale manageriale i sistemele informaionale
operaionale n raport cu funciunile ntreprinderii. Sistemele informaionale manageriale sprijin necesitile de
luare a deciziilor ale managementului strategic, tactic i operaional. Sistemele informaionale operaionale
sprijin cerinele de procesare a informaiilor implicate de o anumit activitate.
Furnizarea informaiilor i sprijinirea adoptrii deciziilor manageriale la toate nivelurile managementului
este o problem complex. Conceptual, sunt necesare mai multe tipuri de sisteme informaionale pentru
sprijinirea responsabilitilor utilizatorilor manageriali, dintre care trei prezint o mai mare importan:
sisteme de raportare a alternativelor decizionale, sisteme suport pentru decizii i i steme informaionale
executive.

Fig. 1.11. Raportul managerial-operaional la nivelul sistemelor informaionale


Figura 1.12 ilustreaz cteva dintre resursele necesare i informaiile produse de mai multe tipuri de sisteme
informaionale manageriale. Se observ astfel componentele de sistem necesare pentru furnizarea unui raport
informaional, suport decizional, informaie strategic i expertiz pentru utilizatorii manageriali.
x Sisteme de raportare a alternativelor decizionale

Sistemele de raportare a alternativelor decizionale furnizeaz managerilor informaii care sprijin n mare
msur necesitile de luare a deciziilor, prin accesarea bazelor de date cu informaii despre operaii interne
procesate anterior de sistemele de procesare a tranzaciilor. Datele despre cadrul de afaceri se obin din surse
externe. Informaiile accesibile managerilor includ rapoartele furnizate la cerere, periodic conform unui
program predeterminat sau n condiii excepionale. De exemplu, managerii de vnzri pot accesa rapoarte
generate instantaneu ca rspuns la solicitarea de a analiza vnzarea unui anumit produs, rapoarte sptmnale de
analiz a vnzrilor pentru a evalua rezultatele vnzrilor de produse, a agenilor i a zonelor de vnzare sau
rapoarte automate generate de cte ori un agent de vnzri nu obine rezultatele de vnzri scontate pe parcursul
unei perioade specificate.

Staie de lucru pentru management

Utilizator
managerial

Software pentru: -raportare informaie -suport decizional -informaii strategice -expertize

xjr

Calculator mainframe sau minicalculator

Fig. 1.12. Componentele sistemelor informaionale manageriale


x Sisteme suport pentru decizii

Sistemele suport pentru decizii reprezint o evoluie natural de la sistemele de raportare a informaiei la
sisteme de procesare a tranzaciilor. Aceste sisteme sunt interactive, reprezentnd sisteme informaionale bazate
pe TIC, care utilizeaz modele decizionale i baze de date specializate pentru asistarea managerilor n procesele
de adoptare a deciziilor. Astfel, ele sunt diferite de sistemele de procesare a tranzaciilor, care i concentreaz
atenia pe procesarea datelor generate de tranzacii i afaceri. De asemenea, ele difer de sistemele de raportare a
alternativelor decizionale care se focalizeaz pe furnizarea unor informaii (rapoarte) pre-specificate pentru
manageri, informaii care i ajut pentru luarea unor decizii complexe. In schimb, sistemele suport pentru decizii
furnizeaz managerilor informaii ntr-o sesiune interactiv sau ntr-o modalitate ad-hoc (n funcie de
necesitate). Un astfel de sistem furnizeaz modelri analitice, sisteme de regsire a datelor i capaciti de
prezentare a informaiei, care permit managerilor s genereze informaiile necesare pentru a adopta decizii ntrun proces interactiv computerizat. De exemplu, aplicaiile de calcul tabelar permit unui manager s primeasc
rspunsuri interactive la cereri ad-hoc pentru vnzri sau previziuni ale profitului formulate n cadrul unor
modele analitice1. Rspunsurile difer de cele pre-specificate ale sistemelor de raportare a informaiilor. Cnd se
utilizeaz un sistem suport pentru decizii, managerii cerceteaz alternativele posibile i primesc informaii
experimentale bazate pe un set de prezumii alternative. Astfel, decidenii nu trebuie s specifice a priori
cerinele informaionale, sistemul asistndu-i interactiv s gseasc informaiile de care au nevoie.
x Sisteme informaionale executive

Sistemele informaionale executive sunt sisteme informaionale manageriale edificate pe necesitile


informaionale ale managementului strategic. Managerii i procur informaiile necesare din mai multe surse,
incluznd scrisori, note, reviste i rapoarte realizate manual sau prin intennediul sistemelor computerizate, din
ntlniri, convorbiri telefonice i activiti sociale. Scopul principal al sistemelor informaionale executive este
de a oferi decidenilor care asigur managementul strategic al organizaiei accesul rapid i facil la informaiile
despre factorii critici n ndeplinirea obiectivelor strategice. Astfel de sisteme presupun utilizarea reprezentrilor
grafice i accesul rapid la coninutul bazelor de date pentru furnizarea informaiilor despre starea curent i
tendinele proiectate ale componentelor strategice din organizaie.
1.4.

Legitile sistemelor cibernetice

Pe lng proprietile generale desprinse din apartenena la categoria abstract de sistem, sistemele
cibernetice economice au i caracteristici specifice formulate ca legiti sau principii ale organizrii i
funcionrii acestora. Legitile sistemelor cibernetice rmn valabile inclusiv n cazul sistemului reprezentat de
organizaia economic i a sistemului informaional al acesteia.
Legea varietii necesare

Caracteristica sistemelor cibernetice conform creia varietatea outputurilor unui sistem poate fi modificat
doar printr-o varietate suficient a inputurilor acestuia a fost identificat i formulat pentru prima dat de Ross
Ashby. Pe baza legii varietii necesare se determin diferitele tipuri de comportament al sistemelor dinamice de

1 Dou astfel de modele frecvent utilizate n activitatea managerial sunt


interogrile de tipul what-if i goal-seeking analysii

tipul sistemelor economice. Expli- citarea acestei influene a fost fcut n lucrrile lui Ashby i Beer prin
analogie cu raportul varietate-constrngere, unde constrngerea apare ca o relaie ntre dou elemente
(subsisteme) care determin meninerea varietii la un nivel constant (reducerea varietii unui element datorit
variaiei celuilalt). O relaie de constrngere poate fi slab sau tare, intensitatea ei depinznd de msura n care
conduce la reducerea varietii. Varietatea mai mare pe care o ntlnim n sistemele economice i sociale (spre
deosebire de cele tehnice) se datoreaz, n primul rnd, caracterului mai general al legilor sociale (n comparaie
cu legile naturii). O lege organic nu este un invariant al sistemului social-economic (n sensul c poate fi
modificat prin intervenia decidentului de ordin legislativ), n timp ce o lege a naturii este un invariant al
sistemului naturii i se constituie ntr-o constrngere.
Cu ct numrul gradelor de libertate a unui. sistem este mai mare cu att varietatea sistemului este mai
mare, iar constrngerea la care este supus sistemul este mai mic. Conform legii lui Ashby, sensul modificrii
varietii unui sistem sub influena intrrilor este mereu spre un nivel mai redus, motiv pentru care legea
varietii necesare prezint o importan deosebit n ceea ce privete controlul i conducerea sistemelor. O
metod de a obine un anumit nivel al complexitii la ieirea sistemului se bazeaz pe relaia dintre varietatea
comportamentului unui sistem (VCS) i varietatea intrrilor
VPS
sale (a perturbaiilor la care este supus sistemul - VPS): VCS >, unde
VCA reprezint varietatea constrngerilor aplicate sistemului care, cu ct este mai mare, cu att varietatea
sistemului este mai redus.
n cazul sistemului cibernetic al oricrei organizaii economice legea varietii este evident. Complexitatea
sistemului derivat din numrul mare de componente ale acestuia i din varietatea legturilor dintre aceste
componente implic aciunea tuturor elementelor sistemului pn la numrul maxim de grade de libertate.
Aceast eviden imprim sistemului un caracter haotic care nu elimin ns caracterul complex al acestuia
(haosul i complexitatea nefiind sinonime).
@ Legea conexiunii inverse

Conexiunea invers (feedback-ul) este un concept fundamental n cibernetic, regsindu-se n structura


oricrui sistem i permindu-i acestuia asigurarea funcionrii mecanismelor de autoreglare n vederea
supravieuirii i dezvoltrii n mediul su extern. Fundamentat de Norbert Wiener, legea conexiunii inverse
stabilete faptul c orice sistem cibernetic conine cel puin o bucl de reacie (feedback).
Importana cunoaterii buclelor feedback ale unui sistem cibernetic este reclamat de abordarea sistemului
deoarece interaciunile dintre elemente sunt mai importante dect elementele nsei, iar adoptarea unei comenzi
independent de structura feedback este sortit eecului datorit capacitii de autoreglare a sistemului.
. In esen, o bucl feedback constituie un ciclu de transformri care, de obicei, pornesc de la o valoare
iniial a unei variabile de intrare, trec n informaii care, printr-un sistem de control, provoac o decizie
modificnd i alte variabile, apoi efectele se propag pn Ia valoarea de intrare. Se disting dou tipuri de bucle
de reacie ca structuri elementare ale oricrui sistem cibernetic: bucle feedback pozitive i bucle feedback
negative.
O bucl feedback pozitiv acioneaz ntotdeauna n direcia amplificrii unei schimbri la un anumit nivel
al sistemului, produs n aceeai direcie ca i schimbarea iniial. Se poate spune c buclele feedback pozitive,
al cror comportament tipic este reprezentat n figura 1.13, sunt productoare de cretere.
O bucl feedback negativ genereaz aciuni de direcie opus fa de diferena dintre nivelul dorit i cel
real, deplasnd mrimea nivelului ctre un scop propus, ctre rdcina sistemului. Feedback-ul negativ este unul
autoreglator, iar consecinele unei schimbri survenite la nivelul unei variabile tind s contracareze variaia
iniial.

Fig. 1.13. Comportamentul unui feedback pozitiv


n sistemele economice, feedback-ul negativ (ca element de baz n identificarea comportamentului) se
constituie ntr-un mecanism de control, de autoreglare, care caut s evite extremele n funcionarea sistemului
i s menin un echilibru relativ eficient al sistemului. Din punct de vedere al comportamentului unei bucle
feedback negative (figura 1.14) se cunosc patru moduri fundamentale care nu pot aprea n fonna lor pur n
sistemele reale: rspuns neted (1), oscilaie amortizat (2), oscilaie ntreinut (3) i oscilaie exploziv (4).

Fig. 1.14. Comportamentul, unui feedback negativ


@ Principiul complementaritii externe

In multe cazuri obiectele (elementele) unui sistem pot fi la rndul lor sisteme sau subsisteme, n acelai mod
n care sistemul organizaiei economice constituie un element al sistemului de ramur care, la rndul su, este
inclus n sistemul economic naional. Astfel, orice sistem cibernetic constituie un element (subsistem) al unei
bucle feedback dintr-un sistem cibernetic de ordin superior. Principiul complementaritii externe exprim
modalitile clare de integrare i interaciune ale sistemului cu mediul extern, cu celelalte sisteme din lumea
real (politic, economic, social, de mediu etc.). Pe baza acestui principiu este eliminat posibilitatea de analiz
izolat a sistemului. Abordarea trebuie fcut ntotdeauna n interaciunea sa cu alte sisteme, prin intermediul
intrrilor i ieirilor.
Complexitatea sistemelor n general face imposibil ncadrarea acestora doar la nivelul unei bucle feedback
dintr-un sistem cibernetic de ordin superior. Interaciunea cu mediul se manifest pe fluxul structural al mult mai
multor bucle de reacie. Efectul identificrii principiului complementaritii externe n funcionarea sistemului
cibernetic se reflect direct n studiul comportamentului i n abordarea sinergic a sistemului.
<- Principiul emergenei

Formulat i introdus relativ recent de Hermann Haken, principiul emergenei (sinergiei) apare n teoria
sistemelor definit astfel: efectul total al interaciunilor i interdependenelor este neaditiv n raport cu efectele
locale. Formele concrete ale efectului emergent n sistemele economico-sociale includ, la nivel microeconomic,
efectul aglomerrii, efectul urbanizrii, efectul produciei finite etc., iar la nivel macroeconomic includ
posibilitile de realizare a unor obiective globale legate de nivelul de trai (calitatea vieii), de cercetare, de
perfecionare etc.

In sistemele economice, sinergismul apare atunci cnd funcionarea interdependent, dar concomitent, a
elementelor sistemului.asigur obinerea unui efect mai mare dect suma efectelor componentelor n funcionare
independent. Specific sistemelor cibernetice, efectul sinergie se manifest la nivelurile organizaional i
funcional ca urmare a intercondiionrilor dintre proprietile componentelor sistemice i proprietile
sistemului n ansamblu. Aceast caracteristic influeneaz n mod direct comportamentul sistemului i
capacitatea acestuia de autoreglare n cazul unor modificri ale
parametrilor de mediu, toate acestea reflectndu-se asupra msurii eficienei sistemului.
Efectul sinergie pentru un sistem S cu n subsisteme (elemente) componente S se exprim matematic astfel:
I(S) = XWi(Si) + A(S',...,Sn),
i
=1
unde I(S) reprezint efectul integral al sistemului, W'(S') reprezint efectul funcionrii izolate a subsistemului S'
i A(S'...S) reprezint efectul sinergie al funcionrii interdependente a celor n subsisteme componente.
Efectul emergent al sistemului poate aciona pozitiv, determinnd creterea efectului integral, sau negativ,
detenninnd micorarea nivelului acestuia (exist posibilitatea unei analogii ntre efectul emergent i decizia de
grup). Pentru fiecare subsistem al unui sistem se pot evidenia componentele i se poate calcula efectul integral
al subsistemului. Datorit complexitii sistemelor, principiul sinergiei poate fi aplicat iniial ca principiu al
complementaritii sinergice la nivel de subsistem component i apoi extins ca principiu al emergenei la nivelul
sistemului global.
@ Principiul entropiei negative

Plecnd de la abordarea fizico-mecanicist a fenomenului economic, sensul originar al termenului de


entropie se regsete n principiul al doilea al termodinamicii: cldura se deplaseaz ntotdeauna de la un corp
mai cald spre unul mai rece i niciodat invers. De aici i interpretarea modern a legii entropiei conform creia
n orice sistem exist tendina transformrii continue a ordinii n dezordine, n haos.
Asociind unei structuri ordonate un grad minim de incertitudine (de necunoatere), iar unei structuri
dezordonate, haotice, un grad maxim de necunoatere, s-a introdus termenul de entropie informaional ca
msur a gradului de incertitudine dintr-un sistem. ntre gradul de organizare a unui sistem, cantitatea de
informaie nmagazinat i nivelul entropiei informaionale exist o relaie direct, exprimat prin legea
entropiei negative: n sistemele cibernetice exist tendina ca gradul de organizare s creasc odat cu creterea
cantitii de informaie nmagazinat n sistem. Cu alte cuvinte, gradul de organizare a sistemului este direct
proporional cu cantitatea de informaii nmagazinat i este invers proporional cu entropia informaional a
sistemului.
Informaia, ca element de baz al funcionrii oricrui sistem, determin gradul de organizare a sistemului i
modeleaz comportamentul acestuia, contracarnd efectele legii entropiei i conservnd caracteristicile
sistemului: deschidere, dinamism, complexitate i haos determinist.
1.5. Organizaia economic - sistem cibernetic

Plecnd de la definiia general a noiunii de sistem - conform creia acesta poate fi orice entitate din viaa
real, pentru care se identific un ansamblu de componente (fenomene, obiecte, procese, noiuni, concepte,
entiti sau colectiviti) aflate att n relaii reciproce, ct i cu mediul nconjurtor i care acioneaz n comun
pentru atingerea unor obiective bine stabi
lite - putem stabili cu uurin c orice organizaie economic poate fi considerat un sistem deschis, adaptabil,
care opereaz ntr-un mediu de afaceri (figura 1.15).

Vzut ca sistem, orice organizaie cuprinde ase componente de sistem interdependente:


> Inputul (X) - resursele economice cum sunt cele umane, financiare, materiale, maini, terenuri, faciliti,
energie i informaii, care sunt preluate din mediul su i utilizate n activitile de sistem.
> Funcia de transformare (S) - procesele organizaionale ca cercetarea, dezvoltarea, producia, marketingul,
desfacerea, care transform inputul n output.
> Outputul (Y) rezultatele funciei de transformare, care constau n produse i servicii, pli ale angajailor
i ale furnizorilor, dividende, contribuii, taxe i informaii ctre sistemul extern (mediu nconjurtor).
* Feedback-ul (R) - constituie elementul definitoriu al unui sistem cibernetic, care asigur funcia de
autoreglare, atunci cnd outputul nu corespunde cu obiectivele stabilite (Z) n cadrul sistemului reprezentat de
organizaia economic (figura 1.16).
-r Controlul - managementul este componenta de control a unui sistem organizaional, care vizeaz funciunile
ntreprinderii astfel nct performana sistemului s ating obiectivele organizaionale (cum sunt profitabilitatea,
cota de pia sau responsabilitatea social).
> Mediul - orice organizaie economic este un sistem deschis, adaptabil, care partajeaz elementele de intrare
i elementele de ieire cu alte sisteme din mediul su (vezi i 1.4 - Principiul complementaritii externe).

O organizaie trebuie s ntrein relaii corespunztoare cu alte sisteme economice, politice i sociale din
mediul su. Grupul de sisteme include mai muli factori cum sunt clienii, furnizorii, competitorii, acionarii,
uniunile sindicale, instituiile financiare, ageniile guvernamentale i comunitile, fiecare avnd propriile
obiective relativ la organizaia n cauz. Sistemele informaionale sunt cele care faciliteaz interaciunea dintre
organizaie vzut ca sistem i fiecare dintre factorii enumerai.
n condiiile abordrii organizaiei economice ca sistem cibernetic este necesar cunoaterea sistemelor
informaionale n contextul utilizrii lor n prelucrarea informaiei, operaie denumit i procesarea datelor.

Procesarea implic aplicarea de tehnici, proceduri i algoritmi asupra datelor astfel nct, n urma prelucrrilor
s rezulte informaiile care vor putea fi incluse n modelele decizionale.
Date vs. informaii

Data este definit n general ca fiind observaia primar despre fenomene i procese din lumea real. De
exemplu, demararea unei proceduri publice de licitaie deschis pentru achiziie de tehnic de calcul sau
amnarea unui meci de fotbal ar putea genera o mulime de date care descriu evenimentele. Datele reprezint de
fapt msurtori obiective ale atributelor (caracteristicilor) entitilor (procese, fenomene sau evenimente) din
mediul nconjurtor. Msurtorile sunt de obicei reprezentate prin simboluri (numere i cuvinte) sau prin coduri
(compuse dintr-un ansamblu de caractere numerice, alfanumerice, alfabetice sau alte tipuri de caractere). n
general datele iau o varietate de forme, incluznd date numerice, text, sunet, grafic, video etc.
Termenii dat i informaie nu se pot substitui ntotdeauna unul cu altul. Totui este util s ne imaginam
datele ca fiind resursele materiale primare prelucrate n produse finite de tip informaie. Informaia poate fi
definit ca o dat convertit ntr-un context inteligibil i util pentru utilizatori specifici. Caracteristica definitorie
a unei informaii este conferit de gradul de noutate pe care aceasta l aduce pentru receptorul uman (vezi i
3.2). Desigur, data poate s nu necesite procesri pentru a constitui informaie pentru un anumit utilizator.
Totui datele nu devin utile pn cnd nu sunt supuse unui proces calitativ, n care forma este agregat,
manipulat i organizat, iar coninutul este analizat i evaluat, fiind plasat ntr-un context corespunztor pentru
un utilizator. n concluzie se poate spune c orice informaie reprezint o dat, dar nu orice dat este o
informaie, ci doar aceea care aduce un grad de noutate. Astfel, informaia ar putea fi imaginat ca o procesare
de date plasat ntr-un context care i confer acesteia valoare pentru utilizatorii specifici (figura 1.17).

datelor n
Date

informaii

Informaii

Fig. 1.17. Transfonnarea datelor n informaii prin procese de prelucrare


De exemplu categoriile de vrst, vnzrile cantitative i valorice nregistrate de o unitate de desfacere ntro perioad pot reprezint date despre tranzaciile de vnzri, pe care un manager poate s nu le ia n considerare
ca informaii. Numai dup ce sunt organizate i prelucrate corespunztor, datele respective pot fi adaptate,
conducnd la obinerea unor informaii de genul vnzri cantitative i/sau valorice pe categorii de vrst, ceea ce
poate aduce un grad de noutate pentru decident.

2. Comunicarea n cadrul sistemelor informaionale economice


Dezvoltarea tehnologiilor informaiei i comunicaiilor i pune tot mai pregnant amprenta asupra tuturor
aspectelor vieii cotidiene a ceteanului. Intr-o societate bazat pe informaie i cunoatere rolul comunicrii
devine esenial, constituind unul din indicatorii de evaluare a nivelului de dezvoltare a unei organizaii sau
societi n ansamblu.

2.1. Sistemul informaional economic - sistem cibernetic


2.2. Comunicarea - element al procesului de cunoatere
2.3. Influene i obstacole n calea comunicrii manageriale
2.4. Perceperea sistemic a mesajului
2.5. Calitatea i evaluarea calitii datelor

In tiina managerial comunicarea este cunoscut ca principala activitate desfurat de manageri, fiind
considerat componenta de baz a funciei de coordonare. La ntrebarea de ce comunicam ntr-o organizaie?
pot exista mai multe rspunsuri, dintre care unele sunt unanim acceptate:
4- funciile managementului nu pot fi operaionale n lipsa comunicrii;
* procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric, de. armonizare
a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a personalului se bazeaz pe
primirea i transmiterea de mesaje;
comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, contribuind la dezvoltarea culturii
organizaionale;
> prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i
generale ale organizaiei;
* aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea
corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre
performan i satisfacii profesionale;
> contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i
subordonai, colegi, persoane din interiorul
Comunicarea in cadrul sistemelor informaionale economice

i exteriorul organizaiei.
2.1.

Sistemul informaional economic - sistem cibernetic

Avnd n vedere definirea unui sistem cibernetic, caracterizat prin existena a cel puin dou subsisteme
ntre care exist autoreglarea prin conexiune invers i analiznd acest lucra pentru sistemul informaional
economic putem constata c acesta are caracter cibernetic.
Caracterul de sistem cibernetic este ntrit de faptul c sistemul informaional economic are propriile
obiective, metode, tehnici i resurse. La nivelul sistemului informaional economic se pot identifica cel puin
dou subsisteme interdependente, care asigur stabilitatea ntregului sistem: subsistemul managerial (de
conducere) i subsistemul operaional (condus). Exist astfel un subsistem n care se petrec transformrile
necesare astfel nct la ieirea lui apare informaia economic. Acest subsistem constituie suportul organizatoric
pentru derularea procesului informaional. n cadrul procesului informaional se deruleaz fazele formrii
informaiei economice: culegerea datelor rezultate din procesul direct productiv al sistemului economic,
transmiterea datelor pentru prelucrarea propriu-zis (indiferent de mijloacele tehnice), formarea informaiei
economice i arhivarea acesteia.
Procesul informaional ca subsistem este influenat i condus prin decizii proprii transmise pe canalul
conexiunii inverse. Deciziile au rolul de a asigura funcionarea procesului informaional la parametrii
prestabilii. Totodat, deciziile au i rolul de a adapta i de a perfeciona continuu procesul informaional, astfel
nct acesta s corespund ntrutotul modificrilor sistemului economic pe care l deservete.
O parte din fazele procesului informaional (de exemplu culegerea datelor din evidena primar) se
realizeaz n cadrul subsistemului operaional (condus) al sistemului economic. Se poate aprecia c subsistemul
n care are loc procesul informaional mpreun cu o parte din subsistemul operaional formeaz subsistemul
condus al sistemului cibernetic informaional. Rolul principal al subsistemului condus const n asigurarea cu
informaii pentru conducerea ntregului sistem economic, pentru funcionarea sistemului informaional i pentru
meninerea acestuia n cadrul unor limite prestabilite.
Al doilea element al sistemului informaional l constituie procesul managerial al sistemului, care are la
baz metode specifice de conducere, similare managementului sistemului economic n ansamblu. Subsistemul
managerial are un rol special, recepionnd informaii i decizii (cerine) pe de o parte, iar pe de alt parte,
transmind la rndul su decizii. Deciziile pe care le recepioneaz sub forma cerinelor de informaii au scopul

de a menine i asigura o concordan deplin ntre sistemul economic i sistemul informaional care l
caracterizeaz (figura 2.1). Cerinele sunt de genul crerii unor noi informaii, abandonrii unor informaii care
nu mai sunt necesare conducerii sistemului economic, mbuntirii unor metodologii de calcul al indicatorilor
etc.

Fig. 2.1. Sistemul informaional economic


Semnificaia elementelor din figura 2.1 este urmtoarea:
1 - informaii economice necesare conducerii sistemului economic n vederea adoptrii deciziilor;
2 - informaii necesare subsistemului de conducere a sistemului informaional;
3 - decizii pentru meninerea echilibrului (pentru conducerea) sistemului economic n ansamblu i care nchid
astfel bucla sistemului cibernetic economic;
4 - decizii luate de conducerea subsistemului informaional pentru funcio
narea i perfecionarea acestuia, decizii care nchid bucla sistemului informaional economic;
5 - decizii (cerine) elaborate de conducerea sistemului operaional pentru a asigura buna i eficienta
funcionare a sistemului informaional.
Dac presupunem urmtoarele notaii:
C - sistemul conductor (managerial),
S - sistemul condus (operaional), x - vector de intrare n sistemul informaional, y - vector de ieire din sistemul
informaional,
X - mulimea tuturor vectorilor de intrare,
Y - mulimea tuturor vectorilor de ieire, atunci perechea (x,y) eXxYreprezint o activitate informaional
din cadrul sistemului analizat.
Avnd n vedere subordonarea finalitii sistemului informaional nevoilor conducerii, vectorul de ieire y
este constituit tocmai din cerinele informaionale pentru conducere. n funcionarea sa, sistemul informaional
(ca i toate celelalte sisteme) sufer influena unor perturbaii provenite att din propriul sistem, ct i din
mediul n care acesta funcioneaz.
Caracterul dinamic al sistemului economic determin n mod necesar un caracter dinamic sistemului
informaional economic. Iniial, variaiile comportamentului sistemului economic pot reprezenta perturbaii
pentru sistemul informaional ns, datorit existenei ca sistem cibernetic, sistemul informaional se poate
adapta i poate funciona n deplin concordan cu sistemul economic.
>
Sistemul informaional este un ansamblu tehnico-organizatoricde concepere i obinere a informaiilor
necesare fundamentrii deciziilor pentru conducerea unui anumit domeniu de activitate.
n concluzie, caracterul cibernetic al sistemului informaional economic rezult din faptul c are capacitatea
de autoreglare, astfel nct reflect i este ntotdeauna n concordan cu sistemul economic pe care l descrie, l
caracterizeaz i l deservete. n acest context se poate defini att sistemul informaional n general, ct i
sistemul informaional economic.

2.2.

Comunicarea - element al procesului de cunoatere

Sistemul de comunicaie constituie un ansamblu de elemente care permite transmiterea unui mesaj de la un
emitor la un receptor. Elementele componente ale unui sistem de comunicaie sunt (figura 2.2):

Receptorul (R);

Emitorul (E);

Canalul de transmisie (C); fc- Mesajul/semnalul (M/S);

Limbajul/alfabetul (L/A).

Fig. 2.2. Sistem de comunicaie

W/5

Elementul principal al sistemului de comunicaie este mesajul transmis (semnalul, comunicaia propriuzis), care poart n el informaia, concretizat n datele transmise cu ajutorul unui limbaj informaional
inteligibil att de ctre emitor, ct i de ctre receptor. Datele reprezint reflectarea, cu ajutorul unor semne, a
realitii obiective. Datele economice constituie reprezentarea simbolic a diverselor procese sau fenomene
economice.
n practic exist mai multe metode de comunicare (figura 2.3). Comunicarea unu-la-muli presupune un
singur emitor i mai muli receptori, n acest tip de comunicare se folosete o singur direcie pe care se
transmite acelai mesaj.

Difuzare unu-la-muli Difuzare pe segmente int (o direcie, acelai mesaj)


(o direcie, mesaje diferite)

unu-Ia-unu (mesaj individualizat)


Difuzare interactiv muli-la-muli

Fig. 2.3. Metode de comunicare

(discuii n grupuri mici)


Comunicarea pe segmente int presupune, de asemenea, un singur emitor i mai muli receptori, dar
fiecare receptor primete un mesaj diferit. Comunicarea interactiv unu-la-unu implic un emitor-receptor i
un receptor-emitor, care schimb ntre ei mesaje individualizate, personalizate. In comunicarea interactiv
muli-la-muli fiecare protagonist poate juca att rol de emitor, ct i de receptor.
Fiecare proces de comunicaie este caracterizat prin parametrii modelelor de comunicare:
o Metoda de comunicare;
o Simetria mediului (volumul i calitatea informaiilor);
o Coninutul mediului (text, grafic, imagine, sunet); o Diversitatea surselor de informaii (panou de afiaj,
televiziune prin anten, televiziune prin cablu, Web); o Coordonarea comunicrii:
>
sincron (discuii directe);
>
asincron (e-mail, pot vocal, Web); o Interactivitatea:
>
interpersonal (ntlniri directe, videoconferine, chat rooms);
>
tehnologic (utilizatori - Web).
Exist mai multe categorii de modele de comunicare, de la comunicarea impersonal la cea personalizat,
respectiv de la comunicarea static la cea dinamic. Indiferent de modalitatea de comunicare aleas, aceasta
implic cunoaterea unui limbaj.
Limbajul informaional constituie sistemul de semne utilizat pentru realizarea comunicrii. Pentru a fi ns
posibil comunicarea, n memoria emitorului i a receptorului trebuie s existe o mulime de noiuni,
raionamente i reprezentri cu ajutorul crora se structureaz reflectarea mediului nconjurtor: tezaurul de
cunotine.

Fig. 2.4. Tezaur de cunotine


Fiecare emitor sau receptor dispune de propriul tezaur de cunotine, dar pentru a putea avea loc schimbul
de mesaje trebuie s existe o coinciden cel puin parial ntre cele dou tezaure - TE i TR (figura 2.4).
Orice limbaj folosit n procesul de comunicare are dou planuri:
a) planul coninutului, dat de semnificaia sistemului de semne i a regulilor de combinare a acestora
(tezaurul propriu-zis);
b) planul de expresie, reprezentat de sistemul de semne pe care l folosesc anumii purttori materiali;
expresia poate fi fonetic sau optic atunci
cnd semnificaia se transmite prin vorbire (voce, grai), respectiv poate fi scris atunci cnd pentru transmiterea
semnificaiei se folosesc simboluri grafice.
Cea mai mic unitate structural a unui limbaj/alfabet l reprezint simbolul/sunetul cnd limbajul este
fonetic (de exemplu limbajul morse), respectiv litera, cnd limbajul este unul cu semnificaie grafic. Att
simbolul ct i litera nu au o semnificaie proprie, ele servind doar ca materie prim pentru construirea unor
forme de limbaj de nivel mai nalt. Astfel, unitatea cea mai mic a unui limbaj cu o anumit semnificaie este
cuvntul. Privit ca semn, fiecrui cuvnt i corespunde o noiune reprezentat de semnificaia acestuia. Drept

urmare, cuvntul are att semnificaie, ct i sens, fiind unitatea structural cea mai mic a unui limbaj, capabil
s poarte informaia n mod independent.
Cuvintele i combinaiile de cuvinte formeaz lexicul unei limbi, care este redat n dicionarul limbii
respective, unde se prezint fiecare cuvnt cu semnificaia lui. Relaiile constante formate n lexicul unei limbi
se numesc relaii paradigmatice. La construirea unor propoziii concrete, ntre cuvinte apar relaii variabile care
fundamenteaz regulile de gramatic sau sintax i care se numesc relaii sintagmatice. Lexicul i gramatica
asigur astfel exprimarea sensului comunicrilor ntr-o form accesibil pentru percepie.
2.3.

Influene/obstacole n calea comunicrii manageriale

Fiecare organizaie are o reea proprie de comunicare. Personalitatea i individualitatea organizaiei se


regsesc n compoziia subtil a mesajelor vehiculate. Particularitile sunt efectul unor influene exercitate att
de factorii externi organizaiei, ct i de cei interni.
> Factori externi
Mediul ambiant (tipul de mediu) influeneaz structura comunicrii organizaionale. Astfel, un mediu stabil
(linitit) poate ncuraja n special comunicrile scrise, care rmn valabile mult timp. ntr-un mediu agitat,
reactiv i turbulent, n care schimbrile se succed cu repeziciune, comunicrile scrise tind s fie nlocuite cu cele
verbale, cele informale par s le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate linititelor convorbiri
fa n fa.
Dezvoltarea tehnologiilor comunicaionale este implicat n mijloacele promovate n procesul de
comunicare, fax-ul, pager-ul, telefonul mobil rspunznd nevoilor comunicrii rapide, dar tinznd n acelai
timp s anuleze unul din marile atribute ale comunicrii - personalizarea. Creterea nivelului general de educaie
a oamenilor este un avantaj pe linia creterii calitii comunicrii. Codificarea, decodificarea, interpretarea i
feed-back-ul pot elimina unele deficiene generate de lipsa de educaie, ignoran, rezisten la nou.
> Factori interni
Parametrii structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare a autoritii, modul de
efectuare' a controlului influeneaz decisiv structura i procesul de comunicare. Astfel, n structurile de tip
birocratic, deci cu un grad nalt de centralizare i formalizare, cu un control detaliat i rigid, vor predomina
comunicrile scrise, descendente, formale i impersonale.
Procesul de comunicare se desfoar n aparen simplu deoarece mecanismele sunt simplificate de
automatisme, rutine fr complicaii i subtilitate cerute de decodificarea i interpretarea unor mesaje nonformale i de folosire a feedback-ului. Simplificarea nu reprezint dect o srcire a comunicrii. O structur cu
multe niveluri ierarhice conduce la aglomerarea proceselor de comunicare, la ngreunarea i apariia
numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicrii informale.
Stilul de management influeneaz asupra gradului de personalizare a comunicrii. n funcie de concepia
care st la baza stilului de munc, managerul poate fi adeptul ascultrii oarbe din partea subordonatului (cum
este cazul stilului autoritar), stil care promoveaz prioritar comunicarea descendent, formal.
La polul opus, managerul poate fi adeptul dialogului, n cazul stilului democrat-participativ, interesat de
opinia subordonatului, respectndu-i demnitatea i folosiridu-i competena. n acest caz managerul va promova
comunicarea verbal alturi de cea scris, va utiliza intens comunicarea non- verbal decodificnd sentimentele
i reaciile celor din jur, iar comunicarea fa n fa va mbrca frecvent aspecte informale.
Tipul de cultur organizaional prin componentele de perenitate - concepiile de baz, valorile i
perspectivele, cultura - impune i menine tradiii, reguli nescrise dar puternic nrdcinate, care se resimt n
individualizarea procesului de comunicare al fiecrei organizaii. Dac tradiia a impus, spre exemplu,
comunicarea lipsit de fonnalizare dar selectiv, ca n cazul culturii de tip pnz de pianjen, trecerea spre o
cultur specific organizaiei de tip reea va determina o adevrat revoluie cultural.
Modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional reflect partea formal i scris a comunicrii.
Sistemul informaional poate interveni asupra mesajelor, canalelor i mijloacelor de comunicare. Existena unor
deficiene la nivelul sistemului infonnaional generate de supra sau sub-informare se va reflecta n calitatea,
cantitatea, viteza de circulaie a mesajelor, n promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicri.

Obstacole specifice procesului de management


Barierele n procesul de management depind nu att de latura material, ct mai ales de cea uman,
respectiv de componenta psihologic inclus n proces. Obstacolele pot fi generate de manageri (decideni) sau
de subordonai.
Obstacolele generate de manageri. Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a
ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau omologii lor, n general datorit dificultilor n
capacitatea de transmitere a informaiilor. n aceast categorie intr insuficienta documentare, tendina de a
supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile (mai ales cnd receptorul este familiarizat cu
subiectul), tendina de a transforma dialogul n monolog. Acest lucru devine posibil fie din lips de timp sau de
ncredere n partener, fie din lips de interes fa de prerea acestuia.
Alte obstacole le reprezint stereotipurilor n modul de transmitere i prezentare (cnd scade interesul
receptorului), utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului i lipsa rspunsului),
utilizarea unui limbaj neadecvat receptorului (termeni prea uzitai, prea elevai sau de strict specialitate), lipsa
de atenie sau abilitate n dirijarea dialogului ctre realizarea unui obiectiv sau deficiene n capacitatea de
ascultare.
Un alt factor care poate ridica bariere n calea comunicrii l reprezint capacitatea redus de ascultare sau
ascultarea incorect, ca urmare a lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului manifestat prin lips de
atenie, nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme sau capacitii sczute
de concentrare asupra fondului problemei. Acest lucru deturneaz atenia ctre forma comunicrii, persistenei n
prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme (tendina de
a considera c orice propunere este un atac la prestigiul conductorului). Totodat poate aprea tendina de a
interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur s descurajeze
continuarea dialogului, iar n perspectiv s blocheze iniiativele de comunicare a personalului din subordine.
Obstacole n desfurarea cu succes a procesului comunicativ pot lua natere datorit rezistenei fa de
introducerea unor idei noi. O idee nou perturb o ordine deja stabilit, iar transpunerea n practic poate
implica i dificulti de realizare, necesitnd un efort suplimentar care ar periclita regulile, existena, confortul,
statutul unor persoane, avantajele deja obinute etc. Noi bariere pot aprea datorit tendinei de a considera c
orice idee sau propunere de perfecionare a unui domeniu implic automat existena unei defeciuni tolerate de
conducere.
Obstacolele generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa implicrii n viaa
organizaiei, fie factori care pur i simplu in de temperament i climat de munc. Formele sub care se manifest
aceste dificulti simt: rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplceri cu
superiorii sau de a nu-i periclita avansarea; convingerea c problemele subordonailor nu l intereseaz pe
manager; lipsa de obinuin n comunicare. Nedispunnd de abilitatea de a se exprima verbal ori n scris,
angajaii renun din proprie iniiativ la a mai da curs unei comunicri, avnd tendina de a considera c orice
idee sau propunere de perfecionare implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. ntr-un
asemenea context, o propunere ar prea ca un denun fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declana
ostilitatea.
Alte bariere pot fi generate de concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a
le satisface n condiii de calitate i oportunitate. Frecvena modificrilor constituie generator de obstacole,
modificarea frecvent a unor instruciuni sau ordine crend nemulumiri n rndul subordonailor i punnd n
lumin defavorabil capacitatea i competena managerului.
Comunicarea in cadrul sistemelor informaionale economice________________________49

2.4.

Perceperea sistemic a mesajului

Omul i formeaz imagini despre fenomenele i procesele nconjurtoare nu din simpl curiozitate, ci din
necesitatea de a-i apropia fenomenele i procesele necesare vieii. Imperativul apropierii realitii
nconjurtoare devine o nevoie social din moment ce omul se constituie n grupuri sociale, tocmai pentru ca
acest lucru s fie mai lesne posibil. Apropierea realitii nconjurtoare de ctre om are loc prin aciunea uman.
Se tie c una din principalele caracteristici ale omului luat ca individ sau grup social este posibilitatea ca pe
baza experienei anterioare s-i formeze imaginea despre scopul aciunii i despre modul de atingere a acestuia.

Cu ct dispunem de mai multe cunotine despre obiecte i procese, cu att se pot contura mai bine imaginile
despre scopul aciunii i se gsesc ci mai uoare de atingere a lui. Prin cerina vital a atingerii scopului,
aciunea uman devine o necesitate obiectiv a existenei individului i a societii n general. Dar aciunea
uman nu este posibil fr o experien social acumulat n procesul apropierii realitii nconjurtoare. De
aici rezult c aspiraia individual de a cunoate este o cerin obiectiv, o necesitate i nu o ntmplare.
In contact cu realitatea obiectiv, omul primete diferite impulsuri recepionate prin simuri i transmise
creierului, unde sunt transformate n imagini despre fenomenul sau procesul care Ie-a generat. Impulsurile
transformate n imagini despre realitate prin aciunea sistemului nervos central devin cunotine. Mulimea
cunotinelor recepionate poate aprea pentru prima oar prin repetarea unei cunotine asemntoare
recepionat anterior.
Cunotina care apare pentru prima oar are caracter de noutate, adugnd noi elemente cunotinelor
acumulate de individ sau grupul social. Procesul cunoaterii nseamn recepionarea de cunotine cu caracter de
noutate (informaii).
Individul sau grupul social n cadrul diviziunii sociale a muncii este obligat s exercite numai un grup
restrns de aciuni, deci s recepioneze mai ales acele cunotine care s fie utile desfurrii acestora. O
cunotin cu caracter de noutate, dar fr valoare de aciune pentru individ este inutil, recepionarea sa fiind
ntmpltoare.
La natere, omul nu este pregtit pentru viaa social n care urmeaz

s triasc. Aceasta impune o perioada relativ lung de nvare, proces n care acumuleaz o multitudine de
cunotine, transformnd omul n element social. Activitatea de nvare, desfurat la rndul ei ntr-un cadru
social nu are loc la ntmplare. Pentru a deveni element social omul trebuie s ocupe un anume loc n cadrul
diviziunii sociale i profesionale a muncii. Apare deci necesitatea de a forma la nivelul fiecrui individ un
nucleu de cunotine, pentru a-i permite exercitarea aciunilor care i vor reveni la locul pe care l va ocupa ca
element al forei de munc n cadrul produciei sociale.
Astfel, n activitatea de organizare a muncii, pentru fiecare loc de munc sunt fixate cunotinele de
specialitate pe care trebuie s le posede un individ care solicit s-l ocupe i care urmeaz s-i asigure condiiile
ndeplinirii atribuiilor care-i vor reveni. Cerina creeaz i interesul permanent fa de procesul nvrii, fiind
condiia de baz a trecerii pe trepte superioare de ncadrare, care prevd un plus de cunotine necesar
ntreprinderii de aciuni de complexitate sporit.
Activitatea productiv a omului se desfoar ntr-un cadru social, ceea ce impune ncadrarea sa n grupuri
sociale. Apare nevoia unei noi sfere de cunotine necesare nelegerii modului de organizare i funcionare a
acestora, a poziiei, atribuiilor i motivaiei individului n cadrul grupului. Se includ aici relaiile dintre lucrtori
n cadrul procesului de producie (de exemplu cele de cooperare pe fluxul tehnologic, de luare a unei decizii
ntr- un organ colectiv etc.), ct i cunotinele necesare trecerii de la interesul particular la cel de grup, fonnate
prin motivaia de baz a poziiei de productor.
n acelai timp apare nevoia unor cunotine generale de istorie, obiceiuri, geografie, de motivaie a
relaiilor dintre oameni i naiuni. Diferitele sfere ale tezaurului de cunotine se ntreptrund, se condiioneaz
reciproc, organizndu-se n mod sistemic, crend entitatea informaional a personalitii fiecrui individ. Fa
de noiunea de tezaur de cunotine care se situeaz la nivelul individului, noiunea de acumulri sociale de
cunotine la nivelul societii reprezint mulimea cunotinelor deinute de societate la un moment dat, fomiat
prin reuniunea tezaurelor de cunotine i a cunotinen

lor stocate n diferite forme: A = ]~[7i u S, n care: A reprezint acumulrile sociale de cunotine (fondul
naional de cunotine), T) reprezint tezaurul de cunotine al individului i, n reprezint numrul membrilor
societii iar S reprezint mulimea cunotinelor stocate.
Acumulrile sociale de cunotine reprezint factorul peren, hotrtor al dezvoltrii societii umane, ceea
ce face ca activitatea tiinific, de creaie i inovaie s se bucure de o atenie deosebit. n mod obiectiv
realitatea emite permanent o infinitate de semnale despre mulimea elementelor componente i modul de
comportare a acestora. Dar recepionarea unui mesaj nou i fixarea lui n contiina uman (ca o reflectare a
sistemului real) are loc n cadrul unei anumite experiene sociale.
La un anumit volum de cunotine omul i poate nsui numai anumite semnale noi care s se poat ncadra
n contextul celor deja existente. Cu ct experiena social sau volumul de cunotine la nivelul individului
crete, cu att se mrete posibilitatea recepionrii de noi cunotine, cu att mai complet poate fi reflectat
realitatea obiectiv n contiina uman. Caracterul de noutate al cunotinelor i posibilitatea de a percepe
semnale noi sunt evolutive i determinate de caracterul dinamic al experienei sociale.
mbogirea tezaurului are loc prin recepionarea de noi informaii obinute n procesul cunoaterii,
constituite n prealabil sub form de mesaje. Mesajul este forma de organizare a unui sistem de cunotine prin
care se reprezint un anumit fenomen, proces sau o latur a acestora n vederea crerii posibilitii transmiterii i
perceperii lor de ctre om. Cunotinele din mesaj sunt legate ntre ele prin baza real comun - fenomenul sau
procesul reflectat. Pe baza celor enunate se poate introduce noiunea de percepere sistemic a mesajului.
Perceperea cunotinelor dintr-un mesaj nseamn ncadrarea lor n coninutul tezaurului, proces n care
cunotinele noi duc la mbogirea acestuia. Dar pentm aceasta trebuie creat mai nti posibilitatea legrii sistemice a celor dou mulimi de cunotine, tezaur i cunotine noi din mesaj (figura 2.5). Pentru aceasta, n
mesaj, pe lng cunotinele noi care vor mbogi tezaurul se introduc i anumite cunotine care fac parte din
acelai sistem cu cele noi, dar care exist deja n tezaur. Fiind legate att de cunotinele din tezaur, ct i de cele
noi din mesaj, ele ndeplinesc rolul de punte de legtur ntre cele dou sisteme, permind ncadrarea noilor
cunotine n tezaur. Neavnd caracter de noutate, dar ndeplinind rolul de nlesnire a perceperii cunotinelor
noi, cunotinele din intersecie au caracter de in

formaii redundante (surplus de informaie transmis n plus fa de strictul necesar).

Din figura 2.5 rezult c mesajul conine cunotine noi X[, x2, x3 i cunotinele x4 i x5 care exist deja n
tezaur (ys respectiv y6). Scopul cunotinei X4 este de a introduce n tezaur cunotina xi, iar al lui x5 de a lega
cu tezaurul pe x2 i x3. Cunotinele X4 i x5, dac ar fi legate ntre ele ar permite relaii i mai complexe de
introducere n tezaur a celor noi.
Noiunea de percepere sistemic a mesajului are o importan deosebit n activitatea practic de proiectare
a mesajelor, prin faptul c mulimea i structura informaiilor redundante din mesaj trebuie stabilite la nivelul
strictului necesar perceperii cunotinelor noi. Sub-dimensionarea mulimii informaiilor redundante face
imposibil perceperea unora din informaiile noi, ceea ce conduce la ntreruperea fluxului spre locul de consum,
deci la inutilitatea producerii lor.
Dac se presupune c n mesaj nu s-ar include cunotina X4, schema perceperii ar arta ca n figura 2.6.

Fig. 2.6. Schema perceperii sistemice a mesajului n cazul densitii informaionale excesive
Deoarece n intersecie nu avem dect informaia redundant x5, vor fi introduse n tezaur numai
infonnaiile noi X2 i x3. Informaia xt nu poate fi perceput, deci ntreaga activitate de producere a acesteia i
de introducere n mesaj este inutil. Prezena ei n mesaj la nivelul receptorului apare ca inutil, fiind imposibil
utilizarea din moment ce nu poate fi perceput, ceea ce conduce, practic, la diminuarea consistenei
informaionale a mesajului. Supradimensionarea mulimii informaiilor redundante conduce la introducerea n
mesaj a unor cunotine inutile (figura 2.7).

Fig. 2.7. Introducerea n mesaj a unei cunotine inutile


Sisteme informaionale economice

Informaia X6 introdus n mesaj nu este nou i nu ndeplinete nici funcia de informaie redundant, de a
crea puntea de legtur ntre informaiile noi din mesaj i cele din tezaur. Prezena ei n mesaj este inutil i n
plus solicit cheltuieli cu introducerea n mesaj, recepia i selecia informaiilor la utilizator.
Exist i situaii cnd cunotinele introduse n mesaj nu pot fi percepute deoarece n tezaur nu exist
cunotine cu care acestea s poat fi legate. n cazul n care cunotinele sunt utile totui receptorului, tezaurul
trebuie mbogit n prealabil printr-un proces de instruire, formndu-se astfel baza informaional a perceperii
mesajelor.
n descrierea procesului perceperii sistemice a mesajului apare noiunea de densitate informaional a
mesajului: Dm = C/Cm unde Dm reprezint densitatea informaionala a mesajului; Cn numrul cunotinelor noi
din mesaj; Cm numrul total de cunotine care compun mesajul.
n sistemul informaional economic numrul de cunotine poate fi considerat cel al noiunilor economice
existente n tezaur, respectiv indicatorii economici din mesaje. Din definiia densitii-informaionale a
mesajului rezult redundana informaional (R): R = Cm - C i coeficientul de redundan informaional (Kr):
Kr = R/Cm = 1 - Dm.
Pentru cazul redat n figura 2.5 vom avea:
Dm = 3/5 * 100 = 60%;
R = 5 - 3 = 2 informaii;
Kr = 2/5 * 100 =100-60=40%
Pentru figura 2.6 avem:
Dm = 3/4* 100 = 75%
R = 4 - 3 =1 informaie;
Kr = 1/4 * 100 = 25%.
Se observ o cretere a densitii informaionale, ns aceasta determin imposibilitatea perceperii
cunotinei xi; ceea ce conduce practic la o densitate informaionala util Dm = 2/4 * 100 = 50%, adic o
diminuare a acesteia cu 10% fa de cazul anterior i, n plus, apariia unei informaii inutile n mesaj, n raport
cu receptorul.
n figura 2.7 apare unntoarea situaie:
Dm = 3/6* 100 = 50%;
Kr = 2/6 * 100 = 33%.
Deci consistena informaional scade cu 10% fa de cazul iniial,

coeficientul de redundan scade i el (ns numai aparent), deoarece apare n plus un coeficient de inutilitate
(K,): Kj = Ci/Cm = 1/6*100 = 17% unde cu C,- s-a notat numrul informaiilor inutile
Semnalele cu caracter de informaie se constituie n totalitatea lor ntr-un tot organic numit sistem de
informaii referitoare la fenomenul sau procesul respectiv. Sistemul modeleaz fenomenul sau procesul real i
formeaz dualul informaional, fiind o reflectare prin forme convenionale a acestuia. Informaia este format
din semnale recepionate de om n contact cu sistemul real. Cu tot caracterul su abstract, dat de forma
convenional a reprezentrii sale n contiina uman, ea i pstreaz caracterul material prin raportarea la
sistemul real care i-a dat natere. nsi emiterea de ctre sistem i recepionarea ntr-o fonn specific n
contiina uman sunt procese ale lumii materiale. Din acest punct de vedere informaia este o reprezentare ntro form convenional a caracteristicilor reale ale unui sistem n contiina uman.
Orice aciune uman este precedat de reprezentarea prin informaii a scopului i a mijloacelor de atingere a
acestuia. n consecin, oricrui sistem real dirijat de om trebuie s i se ataeze n mod necesar un sistem de
informaii care s-l reprezinte n contiina uman. Singurul suport material al dirijrii de ctre om l constituie
sistemul de informaii despre fenomenul sau procesul real condus.
A dirija un fenomen sau proces nseamn a-1 ncadra ntr-un sistem de restricii, astfel nct
comportamentul su s se afle sub observare i control. Cunoaterea perturbaiilor i gsirea mijloacelor de
contracarare formeaz obiectul activitii de conducere. Perturbaiile posibil de cunoscut se constituie n obiect
de decizie, iar informaiile despre cauzele lor constituie informaii de fundamentare a deciziilor.
Astfel se constituie un sistem al deciziilor cu ajutorul cruia sistemul de conducere intervine n economie i
un sistem al informaiilor de fundamentare a deciziilor, ca un dual al sistemului real la nivelul contiinei umane.
Conexiunea dintre cele dou sisteme i modul de organizare i funcionare a acestora constituie sarcina i scopul
organizrii i funcionarii sistemelor informaionale economice.

34

2.5.

Sisteme informaionale economice

Calitatea datelor i securitatea comunicrii

Cercetrile asupra calitii datelor constituie un domeniu interdisci- plinar. Comunitatea cercettorilor i
practicienilor n domeniul calitii datelor ar putea beneficia foarte mult din existena unei nelegeri comune a
modului n care diverse cercetri i abiliti din domeniu se completeaz reciproc i a direciei n care trebuie
orientate cercetrile. n continuare se prezint un cadru de lucru conceptual bazat pe teoria general a sistemelor,
pentru a facilita discuii colaborative ntre cercettorii i practicienii din domeniul calitii datelor.
Construcia social a cunotinelor i abilitilor a jucat un rol important n managementul tiinei. ntradevr, nici o teorie nu poate descrie simplu realitile empirice aa cum se prezint ele i nici un set de abiliti
nu poate fi folosit cu eficien n toate situaiile de afaceri. De aceea, pentru a identifica acele teorii i abiliti
importante pentru cercetrile viitoare i dezvoltarea auricular, cercettorii din domeniul managementului au
revizuit periodic rezultatele obinute.
De asemenea, ei au studiat cu atenie i examinat sentimentele colective ale comunitii cercettorilor i
practicanilor managementului. n plus, au fost dezvoltate cadre teoretice pentru a descrie modul n care teoriile
i abilitile managementului se complementeaz reciproc. Toate studiile au oferit oportuniti pentru autoreflexie n cadrul comunitii cercettorilor din domeniul managementului, facilitnd construcia social a
cunotinelor acumulate n domeniu.
Cercetrile asupra calitii datelor nu fac excepie. n particular, cercetarea calitii datelor este un domeniu
interdisciplinar complex, acoperitor pentru mai multe discipline precum management, informatic sau
psihologie. Pentru a efectua o cercetare n domeniu i a proiecta un curriculum eficient pentru profesionitii
calitii datelor trebuie utilizate cunotinele i abilitile din aceste domenii disparate.
De exemplu, Wand i Wang (1996) descriu un cadru ontologic al calitii datelor i ofer o trecere n revist
a cercetrilor anterioare n domeniul calitii datelor prin prisma acestui cadru. n plus, ei examineaz modul n
care clienii definesc calitatea datelor. Studiile faciliteaz construcia social a cercetrilor privind calitatea
datelor i ne ajut s proiectm un curriculum eficient pentru profesionitii calitii datelor.
Teoria general a sistemelor a fost dezvoltat iniial pentru a facilita discursul academic interdisciplinar
ntre domenii foarte diferite precum economie, fizic, biologie sau sociologie. De aceea, teoria este potrivit
pentru conceptualizarea cercetrilor interdisciplinare din domeniul managementului calitii datelor.
X Cadru conceptual
n teoria general a sistemelor, Boulding (1956) a sugerat c diverse discipline academice pot fi clasificate
pe trei mari niveluri, n funcie de natura i caracteristicile sistemelor investigate de fiecare disciplin: nivelul
sistemului mecanic, nivelul sistemului deschis i nivelul sistemului uman. Perspectiva teoretic a fost larg
acceptat de cercettorii din domeniul managementului. De exemplu Morgan (1986) adopt aceast perspectiv
i prezint trei metafore pentru conceptualizarea teoriilor organizaionale: main, organism, creier. Chaffee
(1985) examineaz literatura strategic i clasific studiile din domeniu n trei categorii, conform teoriei
generale a sistemelor: strategie liniar, adaptiv i interpretativ.
X Abiliti tehnice
Boulding (1956) arat c unele discipline se concentreaz asupra sistemelor mecanice - sistemele care au o
structur static i prezint un comportament predeterminat, de tip ceasornic. De obicei, n aceste discipline
modelul matematic joac un rol central n epistemologie. Modelele matematice sunt utilizate pentru a examina
dinamica complex a sistemelor mecanice. Boulding include n aceast categorie fizica, chimia i economia.
n domeniul sistemelor informaionale, studiile diferitelor teorii computaionale se ncadreaz descrierii
nivelului sistemelor mecanice. Studierea calitii datelor se bazeaz extensiv pe matematic i inferen logic
ca abordare epistemologic primar.
n ceea ce privete abilitile practice, aceast categorie reprezint abilitile de lucru direct cu sistemele
informatice. De exemplu, utiliznd algebra relaional, profesionitii calitii datelor pot scrie interogri SQL
pentru a gsi datele ambigue sau incorecte din bazele de date. n plus, tehnicienii pot avea nevoie de abiliti de
programare pentru a scrie proceduri declanatoare de evenimente n vederea asigurrii integritii datelor.
Abilitile i cunotinele constituie ceea ce numim abiliti tehnice.

Comunicarea n cadrul sistemelor informaionale economice

35

X Abiliti adaptive

Urmtorul nivel al teoriei generale a sistemelor este cel al sistemelor deschise. De exemplu, organismele vii
interacioneaz cu mediul, interschimbnd materiale prin ingestie; excreie i diverse forme de schimb
metabolic. Discipline precum biologia, fiziologia i botanica investigheaz modul n care sistemele deschise
primesc informaii din exterior, se adapteaz mediului i ntrein un proces de interschimb eficient.
Managementul calitii datelor poate fi considerat un sistem deschis. Profesionitii calitii datelor trebuie
s interacioneze cu mediul lor, format din utilizatorii datelor, manageri i ali acionari. Abilitatea lor de a
interac- iona eficient este esenial n managementul calitii datelor. Multe studii au examinat diverse aspecte
ale acestor interaciuni. De exemplu, profesionitii calitii datelor trebuie s fie capabili s identifice ce vor sau
au nevoie acionarii. Studii voluminoase ale satisfaciei utilizatorilor informaiei i dimensiunilor calitii datelor
investigheaz modul n care satisfacia acionarilor poate fi conceptualizat i msurat. Studiile asupra
acceptabilitii tehnologiei ofer o imagine a modului n care profesionitii calitii datelor pot ncuraja
utilizarea sistemelor informaionale. Abilitile i cunotinele pentru interaciunea eficient cu diveri
constitueni ai calitii datelor constituie abiliti adaptive.
X Abiliti interpretative
Spre deosebire de organismele biologice, oamenii nu reacioneaz sau se adapteaz n mod simplist la
mediu. Aa cum arat Boulding (1956), oamenii sunt fiine auto-contiente i auto-reflexive. Ei interpreteaz
situaiile i asociaz nelesuri sociale aciunilor lor. In plus, ei sunt adnc nrdcinai n contextele dinamicii
sociale. Interpretrile i aciunile lor simbolice influeneaz structura social n aceste contexte sociale i, n
acelai timp, structura social constrnge aciunile lor. Caracteristicile unice ale aciunilor umane difereniaz
sistemul uman de sistemele mecanice i cele deschise.
Multe studii au examinat interaciunile complexe ntre utilizarea sistemelor informaionale i sistemele
umane. De exemplu Barley (1986) adopt teoria structurrii pentru a descrie cum o nou tehnologie poate afecta
modelele interaciunilor ntre oameni. El demonstreaz c aplicarea unei noi tehnologii poate servi ca impuls
pentru restructurarea relaiilor sociale n organizaie. n plus, Orlikowski i Yates (1994) arat cum o nou
tehnologie
de comunicaii poate crea un nou gen de practici de comunicaie.
Abilitile de a identifica i descrie relaiile complexe ntre tehnologii i structuri organizaionale se numesc
abiliti interpretative. Profesionitii calitii datelor trebuie s neleag n ce mod calitatea datelor afecteaz
att structura formal, ct i cea informal a organizaiei, precum i modul n care oamenii interacioneaz i iau
decizii. De asemenea, ei trebuie s fie capabili s exprime implicaiile calitii datelor n faa managerilor de
nivel superior i a acionarilor.
Totui, trebuie remarcat c foarte puine cercetri semantice au examinat abilitile interpretative din punct
de vedere al calitii datelor. Pn acum, cercettorii calitii datelor s-au concentrat n special pe mbuntirea
performanelor decidenilor individuali. Implicaiile organizaionale precum posibilitatea apariiei unor noi
forme de organizare datorit calitii crescute a datelor au fos ignorate n literatur. De exemplu, multiple
cercetri sprijin ideea c'deciziile manageriale se iau n context social, fr date solide. n ciuda acestor
rezultate, au fost fcute puine eforturi de cercetare pentru a investiga modul n care poate fi modificat structura
social ce nconjoar luarea deciziilor manageriale.
X Evaluarea calitii datelor
Ct de bun este calitatea datelor companiei? Rspunsul la aceast ntrebare necesit metrici utilizabile
pentru calitatea datelor. n prezent, cele mai multe metrici pentru calitatea datelor sunt dezvoltate ad-hoc, pentru
rezolvarea unor probleme specifice, iar principiile fundamentale pentru dezvoltarea unor metrici lipsesc. Exist
ns o serie de principii care pot organiza dezvoltarea unor metrici utilizabile pentru calitatea datelor.
Studiile despre calitatea datelor au confirmat c acesta este un concept multidimensional. Companiile
trebuie s rspund att percepiilor subiective ale indivizilor implicai n lucrul cu date ct i msurtorilor
obiective bazate pe setul de date n cauz. Evaluarea subiectiv a calitii datelor reflect nevoile i experiena
acionarilor: colectori, depozitari i consumatori de produse informaionale. Dac acetia evalueaz calitatea

36

Sisteme informaionale economice

datelor ca fiind slab, comportamentul lor va fi influenat de rezultatul evalurii. Pentru a msura percepia
acionarilor asupra dimensiunilor calitii datelor se poate folosi telurica chestionarului. Multe companii au
utilizat astfel de chestionare, dezvoltate pentru a evalua dimensiunile calitii datelor listate n tabelul 2.1. O
banc important din SUA, care a apelat la tehnica chestionarului a constatat c depozitarii datelor (n mare
parte profesioniti n domeniul sistemelor informaionale) consider datele ca fiind produse i oferite la timp
(punctuale), n timp ce clienii au o alt prere. Consumatorii de date consider datele ca fiind greu de manipulat
n scopurile afacerilor lor, n timp ce depozitarii nu sunt de acord.
Evaluarea obiectiv poate fi independent sau dependent de sarcin. Metricile independente de sarcin
reflect starea datelor tar cunotinele contextuale ale aplicaiei i pot fi aplicate oricrui set de date, indiferent
de sarcina curent. Metricile dependente de sarcin, care includ regulile de afaceri ale organizaiei,
regulamentele companiei sau guvernului i constrngerile impuse de administratorii bazelor de date sunt
dezvoltate n contextul specific l unei aplicaii.
Tabelul 2.1. Dimensiunile calitii datelor
Dimensiune
.Definiie
msura n care datele sunt disponibile sau uor
Accesibilitate
i rapid de regsit
Cantitate corespunztoare de msura n care volumul de date este potrivit
date
pentru sarcina curent
msura n care datele sunt considerate
Credibilitate
adevrate sau credibile
msura n care datele nu lipsesc i acoper un
Completitudine
domeniu suficient de larg i adnc pentru
sarcina curent
msura n care datele sunt reprezentate
Reprezentare concis
compact
msura n care datele sunt prezentate n acelai
Reprezentare consistent
format
msura n care datele sunt uor de manipulat i
Uurin n manipulare
aplicat diferitelor sarcini
msura n care datele sunt corecte i de
Lipsa erorilor
ncredere
msura n care datele sunt ntr-un limbaj
Interpretabilitate
corespunztor, simbolurile, unitile i
definiiile fiind clare
Obiectivitate
msura n care datele sunt neprtinitoare, imDimensiune
Relevan
Reputaie
Securitate
Punctualitate
Intel i gibi litate
Valoare adugat

Definiie
pariale
msura n care datele sunt aplicabile i utile
pentru sarcina curent
msura n care datele sunt apreciate n funcie
de surs sau coninut
msura n care accesul la date este restricionat
corespunztor pentru a le asigura securitatea
msura n care datele sunt suficient de actuale
pentru sarcina curent
msura n care datele sunt uor de neles
msura n care datele aduc beneficii i avantaje
prin utilizare

n continuare se descrie evaluarea subiectiv i obiectiv a calitii datelor i se prezint trei forme
funcionale pentru dezvoltarea metricilor obiective privind calitatea datelor, ntr-o abordare care combin

Comunicarea n cadrul sistemelor informaionale economice

37

evaluarea subiectiv cu cea obiectiv. Data i informaia sunt termeni folosii adesea ca sinonime. n practic,
managerii difereniaz informaia de dat intuitiv i descriu informaia ca dat procesat.
Cnd se efectueaz o evaluare obiectiv, companiile trebuie s urmeze un set de principii pentru dezvoltarea
metricilor care rspund nevoilor respective. Exist trei forme funcionale: raportul simplu, minimul sau maximul
i media ponderat. Rafinri ale acestor funcii, precum adugarea unor parametri de senzitivitate, pot fi
realizate uor. Adesea, sarcina cea mai dificil este definirea precis a dimensiunii sau a unui aspect al
dimensiunii legat de aplicaia specific a companiei. Formularea metricii este simpl dup ndeplinirea acestei
sarcini.
Raportul simplu msoar raportul dintre rezultatul dorit i rezultatul total obinut. Deoarece oamenii
msoar excepiile, o form preferat este raportul ntre rezultatele nedorite i rezultatul total, sczut din
valoarea 1. Raportul simplu adopt convenia c 1 este cel mai dorit rezultat iar 0 cel mai puin dorit. Dei un
raport care ilustreaz rezultatele nedorite ofer aceeai informaie ca i unul care ilustreaz rezultatele dorite,
experiena arat c managerii prefer rezultatul care arat rezultatele pozitive, deoarece forma lui este util
pentru comparaii longitudinale care ilustreaz tendinele de mbuntire continu. Multe metrici de calitate a
datelor tradiionale, precum lipsa erorilor, completitudine i consisten, iau aceast form. Alte dimensiuni
evaluate folosind aceast fonn sunt date de reprezentarea concis, relevana i uurina n manipulare.
Dimensiunea lipsei de erori reprezint corectitudinea datelor. Dac cineVa numr erorile n uniti, metrica
este definit ca numrul de uniti de date eronate mprit la numrul total de uniti de date i sczut din 1. In
practic, a determina ce constituie o unitate de date i ce este eronat necesit un set clar de criterii. De exemplu,
trebuie specificat gradul de precizie, fiind posibil ca un caracter incorect dintr-un text s fie tolerabil ntr-un caz
dar nu i n altul.
Dimensiunea completitudinii poate fi vzut din multe perspective, ceea ce conduce la metrici diferite. La
cel mai abstract nivel, se poate defini conceptul de schem de completitudine, care reprezint gradul n care
entitile i atributele nu lipsesc din schem. La nivelul datelor, se poate defini completitudinea coloanei n
funcie de datele lips dintr-o coloan a unui tabel. Msura corespunde criteriului integritii coloanelor fonnulat
de Codd, care evalueaz valorile lips. Al treilea tip este numit completitudinea populaiei. Dac ntr-o coloan
trebuie s apar cel puin o dat fiecare valoare din mulimea valorilor posibile, dar numai o parte din ele sunt
prezente, atunci avem de a face cu incompletitudinea populaiei. Fiecare din cele trei tipuri (completitudinea
schemei, completitudinea coloanei, completitudinea populaiei) poate fi msurat scznd din 1 raportul dintre
numrul de elemente incomplete i numrul total de elemente.
Dimensiunea consistenei poate fi de asemenea abordat din mai multe perspective, una dintre ele fiind
consistena acelorai date (redundan). Restriciile de integritate referenial ale lui Codd constituie un exemplu
de astfel de consisten. Similar celorlalte dimensiuni, o metric pentru msurarea consistenei poate fi calculat
prin scderea din 1 a raportului dintre numrul de nclcri ale tipului de consisten i numrul total de
verificri.
Minim sau maxim. Pentru a manipula dimensiuni care necesit agregarea mai multor indicatori ai calitii
datelor se poate aplica operaia minim sau maxim. Se calculeaz valoarea minim (sau maxim) dintre valorile
normalizate ale indicatorilor individuali de calitate. Operatorul minim este conservativ, n sensul c asociaz
dimensiunii o valoare agregat care nu este mai mare dect cel mai slab indicator de calitate a datelor (evaluat i
nor
malizat ntre O i 1).
Operatorul maxim este folosit dac se dorete o interpretare liberal. Variabilele individuale pot fi msurate
folosind un raport simplu. Dou exemple interesante de dimensiuni care pot folosi operatorul minim sunt
credibilitate i cantitatea corespunztoare de date. Operatorul maxim se dovedete util n metrici mai complexe,
aplicabile dimensiunilor punctualitate i accesibilitate.
Credibilitatea este gradul n care datele sunt considerate reale i credibile. ntre ali factori* el poate reflecta
Cb prere individual a credibilitii sursei de date, comparat cu un standard comun acceptat i experiena
anterioar. Fiecare variabil este gradat pe o scal de la 0 la 1, iar credibilitatea general este valoarea minim
din cele trei. S presupunem c credibilitatea sursei este 0,6, credibilitatea fa de un standard comun este 0,8,

38

Sisteme informaionale economice

iar credibilitatea bazat pe experien este 0,7. Aa cum s-a artat anterior, aceasta este o evaluare conservativ.
Ca unnare, credibilitatea general este 0,6. Alternativ, se poate calcula credibilitatea general ca medie
ponderat a componentelor individuale.
O definiie de lucru a cantitii corespunztoare de date trebuie s reflecte faptul c nu sunt nici prea puine,
nici prea multe date. O metric general care corespunde dezideratului este minimul dintre dou rapoarte
simple: raportul dintre numrul de uniti de date primite i numrul de uniti de date necesare i raportul invers
(dintre numrul de uniti de date necesare i numrul de uniti de date primite).
Punctualitatea reflect gradul de actualitate a datelor fa de necesitile de utilizare a lor. O metric
general pentru msurarea punctualitii a fost propus de Ballou i alii, care sugereaz ca punctualitatea s fie
msurat ca maxim ntre doi termeni: 0 i 1 minus raportul ntre actualitate i volatilitate. Aici actualitatea este
definit conform formulei A = V + TL - 7), unde V reprezint vrsta, TL reprezint timpul de livrare, iar Ti
reprezint timpul de introducere. Volatilitatea se refer la timpul ct datele rmn valide. Timpul de livrare se
refer la momentul cnd datele sunt livrate utilizatorului. Timpul de introducere se refer la momentul cnd
datele sunt recepionate de sistem. Vrsta se refer la vrsta datelor n momentul primei recepii de ctre sistem.
Totodat, se poate utiliza un exponent ca factor de senzitivitate, valoarea maxim fiind ridicat la acest
exponent. Valoarea exponentului depinde de sarcina de rezolvat i reflect judecata analistului. De exemplu, s
presupunem c evaluarea punctualitii, fr a utiliza factorul de senzitivitate (echivalent cu un factor de
senzitivitate 1) este de 0,81. Folosind factorul de senzitivitate 2 valoarea punctualitii devine 0,64 (un factor de
senzitivitate mai mare arat c datele i pierd punctualitatea mai repede). Folosind factorul 0,5 atunci
punctualitatea devine 0,9 (un factor de senzitivitate sczut arat c datele i pierd punctualitatea mai greu).

Fig. 2.8. Evaluarea dimensiunilor calitii datelor n funcie de roluri


O metric similar poate fi construit pentru a msura accesibilitatea, o dimensiune care reflect uurina
accesului la date. Metrica subliniaz aspectul timp al accesibilitii i este definit ca maxim ntre doi termeni: 0
sau 1 minus raportul ntre timpul scurs de la cererea datelor pn la primirea lor i timpul scurs de la cererea
datelor pn n momentul n care ele devin inutile. i n acest caz se poate utiliza un factor de senzitivitate sub
forma unui exponent.
Dac datele sunt livrate chiar nainte de a deveni inutile, ele pot fi utile ntr-o msur oarecare, dar nu att
de utile ct ar fi fost dac erau livrate mai devreme. Metrica pune accent pe intervalul n care utilizatorul are nevoie de date vizavi de intervalul n
care ele sunt livrate. Timpul de obinere a datelor crete pn cnd raportul devine negativ, moment n care
accesibilitatea devine 0 (maximul ntre doi termeni).

Comunicarea n cadrul sistemelor informaionale economice

39

n alte aplicaii se poate defini accesibilitatea pe baza structurii i relaiilor ntre cile datelor i lungimile
acestor ci. Ca de obicei, dac timpul, structura i lungimile cilor sunt considerate importante, pot fi dezvoltate
metrici individuale pentru fiecare i apoi se folosete operatorul minim pentru a selecta accesibilitatea general.
Media ponderat. n cazuri cu mai multe variabile, ca o alternativ la operatorul minim se poate folosi
media ponderat a variabilelor. Dac o companie are o imagine clar a importanei fiecrei variabile n evaluarea
dimensiunii, atunci cea mai potrivit metod de msurare este calcularea mediei ponderate. Pentru a asigura
normalizarea evalurii, fiecare pondere trebuie s fie ntre 0 i 1, iar suma lor s fie unu. De exemplu, pentru
dimensiunea credibilitate menionat anterior, compania poate specifica grade de importan ale variabilelor n
msura general a credibilitii, iar media ponderat este metoda cea mai bun de calcul.

3. Informaia economic

Cine deine informaia, deine puterea, iar lipsa acesteia duce la consecine disfuncionale i
dezorganizate ale omului i organizaiei n care acesta fiineaz2. Cine utilizeaz cunoaterea, i cunoate
interesele i i plnuiete cu nelepciune drumul parcurs n viitor.
3.1. Definirea i rolul informaiei economice
3.2. Dimensiunile calitative ale informaiei
3.3. Ciclul de via a informaiei i caracteristicile acesteia
3.4. Managementul redundanei prin reutilizarea informaiilor

Informaia este necesar pentru a supravieui i prospera, iar managerii i organizaiile lor nu constituie
excepii. .Acesta este motivul pentru care trebuie s facem o introducere n conceptele de baz, care stabilesc
calitatea i modul de prezentare a informaiei pentru manageri i ali utilizatori. Astfel se va putea nelege
modul n care sistemele de prezentare a informaiei i sistemele informaionale executive pot furniza rezultate de
tip informaii de calitate, care satisfac cerinele managerilor, sistemelor de decizie i ale ntregii organizaii.
3.1.

Definirea i rolul informaiei economice

n mod normal, referirile la conceptul de informaie sunt legate de definiia dat de Shannon, care leag
informaia produs prin apariia unui eveniment n cadrul unui experiment anume de logaritmul inversului
probabilitii de apariie a acestui eveniment. Plecnd de la aceast definiie, Shannon a introdus conceptual de
entropie informaional, cheie de bolt a teoriei informaiei i a tiinei comunicaiilor. Dar n ultima perioad,
mai ales datorit presiunii exercitate de utilizarea extensiv a unor sintagme precum tehnologia infonnaiei sau
societate informaional, nelesul conceptelor de informaie i sistem informaional a crescut n diversitate i
complexitate.
Un mod de definire a informaiei [Web 1] - n spiritul coninutului acestei lucrri - este acela de date
decizionale, adic date pe baza crora se iau decizii. Aceast abordare conine un tip special de subiectivitate,
ntruct deciziile sunt ntotdeauna subiective, relevana lor depinznd direct de un subiect. Putem astfel
concluziona c recepia subiectiv a datelor este o condiie necesar pentru informare, nu ns i suficient. Dac
eu primesc date care se refer la ziua mea de natere, nu voi cpta nici o informaie, pentru c aceste date nu
pot genera idei noi, nu au un coninut cognitiv relevant. Pentru a se constitui n informaie, datele trebuie s
rspund unor ntrebri formulate implicit sau explicit de receptor. Desigur, sistemele electronice de calcul pot
prelucra i nelege date, dar este discutabil dac pot nelege rezonabil informaia. Aceasta din unn trebuie s
fie evaluat i prelucrat de utilizator sau de programele special concepute de acesta (vezi sistemele expert
elaborate prin modele ale inteligenei artificiale).
O dat este acel orice care produce o schimbare n context: o lumin n ntuneric, un punct negru pe o
pagin alb, un sunet n tcere, un nor pe un cer senin, adic poate fi considerat un rspuns fr ntrebare. Cifra
4 (patru) de exemplu, aprut ca mesaj produce o schimbare, dar nu devine informaie, deoarece poate
reprezenta laturile unui dreptunghi, roile unui vehicul, punctele cardinale, anotimpurile unei zone de clim
temperat- continental, msura unei perechi de mnui etc., dar devine informaie dac este rspunsul la una
dintre ntrebrile la ci ani se organizeaz Campionatul mondial de fotbal? sau ci ani dureaz o legislatur
parlamentar n Romnia?.
n aceste condiii se pot formula cteva concluzii:

2 http://www.procesuaIitatea.ro. Cristi Mazilu, Marius uca

40

Sisteme informaionale economice

> data este un obiect sau fenomen dat, dar nu oricare, ci doar cel care prin apariie produce o diferen;
> informaia este un coninut cognitiv, dar nu oricare, ci doar cel legat de asocierea dintre date i o ntrebare
relevant, fie explicit, fie implicit;
> datele i informaia reprezint feele aceleiai monede, datele fiind faa obiectiv, n timp ce informaia este
faa subiectiv. Este de fapt echivalentul relaiei semiologice dintre semnificant (partea obiectivAnaterial a
unui semn) i semnificat (partea subiectiv/mental a acestuia)
n lucrarea sa fundamental - A Mathematical Theory of Communi- cation - Shannon a propus nu numai o
msur cantitativ a informaiei, adu- | s de realizarea unui eveniment cu o anumit probabilitate n cadrul unui
f: experiment, ci i o evaluare cantitativ a informaiei care poate fi transferat de la un emitor (surs) la un
receptor (destinatar), att pe un canal ideal, ct i pe canale afectate de zgomot. n acest scop el propune ca
msur a nedeterminrii unui experiment cu n evenimente ci/, a, .... a caracterizat de probabilitile:
nn

p ] ,p 2 ,...,p n >0,Y J P i =l > expresia //(/>,, p2 ,...,/?) = -/?, log/v denumit


ii

.i

entropie. Dac baza logaritmului se consider 2, atunci entropia se msoar, ca i informaia, n bii. Termenul
entropie3 fusese introdus n fizic de Clausius n 1876 i exprimat n termodinamica statistic de ctre
Boltzmann, ca logaritmul probabilitilor strilor unui sistem.
Pornind de la definiie se poate spune c informaia economic se gsete n comunicaii ale cror
semnale/mesaje reflect procese sau feno- j mene economice. De asemenea, am vzut c nu trebuie dat acelai
neles noiunilor de dat i informaie, deoarece orice informaie este o dat, dar nu orice dat este o informaie,
ci numai acea dat (concretizare a reflectrii obiective) care aduce individului un plus de cunoatere. n
concluzie, noiunea de informaie trebuie legat ntotdeauna de noiunea de noutate, de aportul ei la micorarea
nedeterminrii sistemului reflectat.
n sistemele economice informaia trebuie privit n legtur cu necesitatea de conducere, de realizare a
homeostazei economice, a echilibrului sistemelor (funcionarea stabil i optim a sistemului economic ntr-un
mediu social variabil). Rolul determinant al informaiei economice este de realizare a homeostazei sistemelor
economice, a proprietii sistemelor de a menine n limite date valorile variabilelor eseniale, n procesul de
interaciune a sistemelor cu mediul extern.
n acest context informaia economic se definete ca mesaj/semnal
care reflect starea unui sistem economic sau a mediului n care acesta funcioneaz, n scopul fundamentrii
deciziilor economice.
Asigurarea valorilor cerute ale variabilelor eseniale n cadrul oricrui sistem n general i al sistemelor
economice n special se realizeaz prin reglare. n cadrul procesului de reglare regsim att conexiunea direct
ct i conexiunea invers. Conexiunea direct reprezint forma de legtur ntre elementele sistemului, n care
influena de la ieirea unui element se transmite la intrarea unui alt element. Conexiunea invers n schimb,
reprezint forma de legtur n care ieirea unui element al sistemului influeneaz intrarea acestuia.
Ca urmare, n procesul de reglare conexiunea invers se materializeaz n informaii de stare a sistemului
sau a mediului n care acesta funcioneaz, n timp ce conexiunea direct se materializeaz n informaii de

3 Nu se va ti probabil niciodat dac numai analogia de form l-a incitat


pe Shannon s introduc noiunea de entropie i notaia H n teoria
informaiei sau a intuit de la nceput interconexiunile subtile i complexe
dintre cele doua concepte: entropia termodinamic i entropia
informaional. De altfel, legtura aceasta a fost subliniat ulterior de
diveri autori, dintre care l menionm pe Brillouin pentru enunul
generalizat al celui de-al doilea principiu al termodinamicii, incluznd
informaia. Cea mai profund relaie ntre cele dou tipuri de entropie, i
care apoi s-a remarcat i n alte tiine care au apelat la acelai formalism
este ns cea legata de conceptul de ordine (vezi i 1.4, Principiul entropiei negative).

Comunicarea n cadrul sistemelor informaionale economice

41

comand, adic n decizii. De aceea putem defini decizia ca pe o informaie de comand pentru sistemul condus
(operaional), iar decizia economic ca pe o informaie de comand pentru un sistem economic.
Orice decizie este o informaie dar nu orice informaie este o decizie, ci doar acele informaii care au
caracter de directiv, de comand i sunt obligatorii pentru sistemul condus. Decizia nu se confund cu procesul
decizional, care const n alegerea unei alternative sau a unei submulimi proprii din mulimea de alternative
examinate. Decizia este rezultatul procesului decizional i nu procesul nsui.
3.2.

Dimensiunile calitative ale informaiei

Am stabilit c informaia este coninut ntr-un mesaj/semnal care reflect starea unui sistem sau a mediului
n care acesta funcioneaz i care aduce receptomlui un plus de cunoatere. Cu alte cuvinte, informaia are un
caracter de noutate, altfel nu este informaie. Informaia care este depit, inexact sau greu de neles nu va fi
util sau nu va avea mult valoare pentru receptor.
Cerinele informaionale ale sistemului informaional al oricrei organizaii economice (i nu numai)
vizeaz informaii de calitate, care s devin valoroase pentru adoptarea deciziilor. Acestea sunt doar cteva
motive pentru care calitatea informaiei trebuie abordat sub trei dimensiuni: timp,
coninut i form (figura 3.1).
Fiecare dintre cele trei dimensiuni calitative ale informaiei are mai multe planuri de exprimare.
^ Dimensiunea timp:
> Planificare: informaia trebuie s fie furnizat atunci cnd este necesar, la momentul oportun, cu
promptitudine;
> Actualitate: informaia trebui s fie actual la momentul transmiterii;
> Frecven: informaia trebuie furnizat de cte ori este cerut;
> Moment de timp: informaia furnizat la un moment dat poate s reflecte evenimente derulate ntr-o
perioad de timp trecut, prezent sau viitoare.
De cele mai multe ori informaia este dependent temporal. Adoptarea unor decizii potrivite n viaa de zi cu
zi necesit informaii, despre care trebuie s se tie cnd este nevoie de ele (planificare) i de cte ori este nevoie
(frecven). La momentul recepionrii informaiile sunt actualizate, fcnd ca dimensiunea temporal a
informaiei s fie un atribut calitativ foarte important. Astfel, sistemele informaionale pot fi proiectate pentru a
furniza informaii de cte ori se dorete (situaii la cerere), de cte ori apar condiii specifice (situaii de
excepie) sau la intervale regulate de timp (situaii periodice).
Un bun exemplu poate fi departamentul aprovizionare al unei organizaii economice cu specific productiv.
Datele primare din depozitele organizaiei (stocurile curente de materiale) intr n sistemul informaional unde
sunt transformate n informaii. Informaiile astfel obinute sunt transmise ctre sistemul managerial sub diverse
forme (documente scrise, documente electronice etc.), la solicitarea nivelului superior, n situaii critice (stocuri
sub limita de siguran sau stocuri n exces), periodic (zilnic, sptmnal etc.) n funcie de specificul sistemului
economic.
Un alt atribut important al dimensiunii temporale este perioada de timp pe care o descrie informaia. Sunt
frecvente situaiile n care sistemul de conducere solicit informaii despre evenimente sau situaii trecute,
prezente i/sau viitoare. Este cazul situaiilor statistice i al datelor istorice care
s fundamenteze decizii care privesc aciuni viitoare ale sistemelor economice. Un exemplu de astfel de
informaii sunt previziunile economice, relative la tendinele de dezvoltare din interiorul organizaiei sau din
mediul de afaceri.
CONINUT
i

Acuratee
Relevan
Completitudine
Conciziune
Obiectiv
Performan
TIMP ,
Planificare Actualitate Frecven Moment de timp

42

Sisteme informaionale economice

FORM
Claritate
Nivel de detaliere Secvenialitate Mod de prezentare Suport

Fig. 3.1. Dimensiunile calitative ale informaiei Continund exemplul anterior, o analiz a aprovizionrilor
din trecut
nu va furniza managementului informaii adecvate deoarece nivelul i ritmul de aprovizionare pot s difere
foarte mult n funcie de modul de funcionare a sistemului economic n ansamblu, ct i n funcie de
perturbaiile externe
la care acesta este supus. n schimb, pe perioade relativ mici, rapoartele manageriale de aprovizionare pot
furniza previziuni ale tendinelor care se prefigureaz n procesul productiv i factorii care ar putea afecta
performanele acestuia. Informaiile despre tendinele viitoare sunt necesare activitii manageriale de
planificare, cu rezultate n previziuni, programe, bugete i planuri la nivelul organizaiei.
^ Dimensiunea form:
> Claritate: informaia trebuie furnizat ntr-o form inteligibil la receptor;
y Nivel de detaliere: informaia trebuie exprimat ntr-o form detaliat sau sumar;
>
Secvenialitate: informaia poate fi aranjat n secvene predeterminate;
> Mod de prezentare: informaia poate fi prezentat ntr-o form oral, numeric, grafic sau n alte forme;
> Suport: informaia trebuie fumiza n form de text (documente scrise), grafice, video sau alte suporturi.
Aspectele calitative privind forma informaiei subliniaz faptul c informaia trebuie s fie atractiv,
inteligibil i uor de utilizat la receptor. Dac n trecut se punea mare accent pe producerea de informaii
precise i complete (dimensiunea coninut) ntr-o manier temporal (dimensiunea timp), n prezent se apreciaz
c informaia neatractiv sau dificil de neles s-ar putea s nu fie utilizat corespunztor. Acest lucru subliniaz
importana modului n care este prezentat informaia, accentundu-se pe calitatea ambalajului produselor de tip
informaional, pentru a le face mai atractive i utile pentru utilizatori.
Revenind la exemplul prezentat se presupune c sistemul informaional al organizaiei n cauz poate
produce liste detaliate ale tuturor materialelor din depozitele organizaiei, rapoarte sumare ale consumurilor de
materiale sau rapoarte sumare de execuie mult mai condensate, care s reflecte consumurile specifice pe fiecare
produs, consumurile medii zilnice etc.
Nivelul de detaliere depinde de necesitile informaionale ale sistemului de conducere. ns forma n care
este prezentat informaia este foarte important n vederea nelegerii i utilizrii ei. Informaia de nalt calitate
trebuie s fie prezentat corespunztor, utiliznd prezentarea narativ, numeric, grafic sau alte forme de
prezentare (n format electronic sau pe hrtie).
De exemplu un bun raport privind stocurile de materiale ar trebui s fie un mixaj ntre informaia de fond
narativ, totaluri numerice ale situaiilor stocurilor i prezentri grafice ale tendinelor de consum i
aprovizionare.
> Dimensiunea coninut:
> Acuratee: informaia trebuie s reflecte corect evenimentul pe care l descrie i s fie lipsit de erori;
> Relevan: informaia trebuie s fie legat de cerinele informaionale ale unui receptor pentru o situaie
specific;
> Completitudine: informaia trebuie s acopere toate cerinele informaionale ale sistemului managerial la un
moment dat;
> Conciziune: trebuie furnizate numai informaiile cerute, de care este nevoie pentru fundamentarea
deciziilor;
> Obiectiv, informaia poate avea un scop mai general sau mai limitat, un interes intern sau extern, un sens
ascendent sau descendent pe fluxurile informaionale;

Comunicarea n cadrul sistemelor informaionale economice

43

>

Performan: informaia poate dezvlui performana prin msurarea activitii ndeplinite, a programului
realizat sau a resurselor acumulate.
In marea majoritate a situaiilor, coninutul infonnaiei este considerat cea mai important dimensiune, n
msura n care reflect corect evenimentul pe care l descrie (acuratee). Totui, n situaiile n care infonnaia
este corect, dar nu este n legtur direct cu cerinele informaionale, atunci ea este nerelevant i inutil. De
asemenea, chiar dac infonnaia este clar i relevant, poate fi inadecvat dac este incomplet.
De aceea, dou dintre planurile de exprimare a coninutului informaiilor constau n completitudine i
conciziune. Acesta este motivul pentru care trebuie limitat tendina sistemelor informaionale de a furniza
sistemelor de conducere informaii nefolositoare.
Informaia trebuie s dezvluie frecvent performana atins de indivizi, grupuri sau organizaii. Prin urmare,
infonnaiile se pot referi la activiti realizate pe parcursul unei perioade specifice (de exemplu consumul de
materiale din luna curent) sau se pot referi la progresul realizat relativ la obiective i/sau standarde specifice
organizaiei. De exemplu, informaia poate arta progresul nregistrat n previziunile de consum sau n
planificrile proiectelor. Acest lucru este legat de conceptele de stadiu informaional i raport excepional.
In cazul stadiului informaional, informaia poate dezvlui stadiul unui proiect sau a eforturilor unui
departament de a se menine n cadrul bugetului su operativ. n cazul raportului excepional, informaia se
formeaz i este transmis doar dac performana depete anumite limite.
Informaiile despre performan dezvluie frecvent resursele acumulate de indivizi, grupuri sau organizaii
la un moment dat. Astfel, sistemele de conducere a organizaiilor solicit periodic sistemelor informaionale
informaii despre calitatea i cantitatea bunurilor financiare, echipamentelor, mijloacelor fixe, personalului i
altor resurse din sistemele economice.
3.3.

Ciclul de via a informaiei i caracteristicile acesteia

Ciclul de via a informaiei include cinci etape/procese:


O culegere;
O transmitere;
O prelucrare;
O utilizare;
O stocare.
n fiecare etap informaiile economice prezint anumite caracteristici specifice, motiv pentru care tratarea
calitativ a acestora trebuie s se fac distinct.
n procesul culegerii informaia trebuie s ndeplineasc trei caracteristici: noutate, autenticitate, exactitate.
Noutatea informaiei reprezint unul din elementele definitorii ale acesteia. Asigurarea caracterului de
noutate se realizeaz prin organizarea culegerii informaiilor care reflect toate abaterile de evoluie i
comportament ale sistemului analizat de la parametrii funcionali prestabilii.
Exemplu: o comunicare de forma laboratorul de informatic de la sala 2016 are n dotare 30 de staii de
lucru fcut tehnicianului care are n gestiune sala respectiv este o comunicare cu informaie nul, deoarece
pentru individul n cauz ea nu aduce nici un spor de cunoatere, nu este nou, el cunoscnd acest lucru. Dac la
un anumit moment al desfurrii activitii n laboratorul 2016, tehnicianul primete o comunicare din care
rezult c 5 calculatoare s-au blocat, pentru el aceasta conine o anumit cantitate de informaie, comunicarea
avnd caracer de noutate n momentul respectiv.
Autenticitatea informaiei se refer la modul cum informaia reflect fenomenul real. Pentru a fi autentic,
o infonnaie trebuie s se refere direct, s fie o reflectare direct, o umbr a fenomenului real. Aceast
caracteristic este asigurat prin organizarea culegerii informaiei ct mai aproape
Informaia economic

de locul producerii fenomenului economic. Deteriorarea autenticitii poate avea loc atunci cnd obinem
informaii prin asimilare, deducii, calcule teoretice etc.
Autenticitatea informaiei economice d coninutul real al acesteia i asigur posibilitatea utilizrii ei
eficiente n managementul fenomenului sau procesului economic. Utilizarea unei informaii neautentice n
procesul de conducere poate provoca prejudicii foarte grave, deoarece sistemul de conducere are nevoie de

44

Sisteme informaionale economice

cunoaterea comportamentului particular al fenomenului de cercetat i nu a unui comportament oarecare ce


poate impune o corecie de alt natur.
Exemplu: Conducerea unei organizaii primete de la departamentul producie o situaie comparativ a
produciilor planificate i realizate pn la o anumit dat. Dac producia realizat a fost consemnat corect n
documente, reflectnd situaia faptic din seciile de producie, atunci informaiile furnizate conducerii sunt
autentice.
Exactitatea informaiei se refer la modul n care sistemele de msurare a dimensiunilor fenomenelor sau
proceselor economice asigur reflectarea integral a acestora. Pentru caracteristicile de tip discret, exactitatea
depinde att de sigurana aparatelor, ct i a metodelor de msurare folosite. In general, sistemele informaionale
economice opereaz cu caracteristici discrete, lucrul cu caracteristici continue fiind aproape imposibil. Din acest
motiv, caracteristicile continue care apar n sistemele economice sunt transformate n mrimi discrete prin
metode care folosesc sisteme de msurare segmentat. n acest caz intervine problema adaptrii unei anumite
aproximri de care depinde i exactitatea informaiei.
Exemplu: producia medie la hectar se va exprima n kilograme, iar producia total se va exprima n tone.
n procesul transmiterii informaiei trebuie s se asigure o ct mai mare vitez de circulaie i exactitatea
transmiterii informaiilor.
Procesul de transmitere a informaiei face parte integrant din ciclul de via a informaiei i este reclamat
de existena sistemelor specializate pentru culegerea, prelucrarea i utilizarea datelor din sistemul informaional.
Transmiterea informaiilor n cadrul sistemului informaional se realizeaz de-a lungul fluxurilor informaionale
ascendente, descendente i/sau orizon-

tale.
Viteza de circulaie este foarte important deoarece, n procesul transmiterii timpul scurs de la momentul
culegerii informaiei pn la utilizarea acesteia crete, iar orice diminuare a acestui interval de timp constituie un
avantaj pentru buna funcionare a oricrui sistem informaional. Pe de alt parte, orice perfecionare a sistemului
n sensul creterii vitezei de transmitere a informaiei reclam eforturi financiare mari, regsite n perfecionarea
sistemului de transmitere a informaiei (echipamente noi, canale sigure, band larg etc.)
Diminuarea timpului de transmitere a informaiei obinut att prin creterea vitezei de transmitere, ct i
prin perfecionarea modului de folosire a capacitii de transmitere, va avea ca efect direct o mai bun
fundamentare a deciziilor din sistem i o reducere a timpului de reacie a sistemului. Din perspectiv economic,
ntre cele dou efecte trebuie s existe un optim perceput prin prisma eficienei activitii propriu-zise de
transmitere a informaiei.
Exactitatea transmiterii informaie constituie rezultatul direct al multitudinii de factori perturbatori existeni
pe canalele de transmisie, factori care pot face ca n procesul transmiterii datele s-i schimbe att fonna, ct i
coninutul. Modificrile pot avea efecte grave asupra calitii informaiilor, consecin care poate conduce la o
fundamentare greit a deciziilor din sistem.
Asigurarea exactitii datelor n procesul transmiterii, n condiiile spectaculoaselor dezvoltri ale
tehnologiei informaiei i comunicaiilor, reclam investiii relativ mari att n tehnologie, ct i n pachete de
programe specializate pentru codificarea-decodificarea datelor.
n procesul prelucrrii informaiei, singurul aspect care trebuie avut n vedere l constituie viteza de
prelucrare.
Prelucrarea informaiilor const att n adaptarea/schimbarea formei de prezentare, ct i a semnificaiei
acestora, astfel nct s corespund inputurilor specifice modelelor de elaborare a alternativelor decizionale din
sistem. Viteza de prelucrare a informaiei depinde n cea mai mare msur de modul de organizare a procesului
de prelucrare propriu-zis, de mijloacele de prelucrare utilizate, de calitatea informaiilor culese i transmise i,
nu n ultimul rnd, de aptitudinile profesionale ale persoanelor implicate n acest proces.
n procesul utilizrii trebuie urmrite aspectele care vizeaz oportunitatea, utilitatea, eficiena economic i
complexitatea informaiilor.
Nivelul cel mai ridicat de utilizare a informaiilor este reprezentat de sistemul decizional, prin procesul de
conducere. De asemenea, o alt zon de utilizare a informaiilor este definit de necesitatea existenei fondurilor
naional i internaional de date (FND i FID).
Oportunitatea informaiei este dat pe de o parte, de stricta coresponden dintre necesarul de informaii
la nivel decizional i fondul de informaii furnizate dup procesele de culegere, transmitere i prelucrare, iar pe
de alt parte, de posibilitatea folosirii infonnaiilor n timp util.
Corespondena dintre necesarul de informaii i fondul de infonnaii furnizate poate fi asigurat prin:
fumizafea doar a acelor informaii despre obiectul deciziei; folosirea acelor metode de culegere i prelucrare a
informaiei care s asigure coninutul informaional cerut de modelul decizional; prezentarea informaiilor ntr-o
form posibil de preluat i prelucrat direct n modelele decizionale.
Exemplu: Serviciul Aprovizionare al ASE Bucureti a cerut, printr-o circular intern oficial, tuturor
entitilor administrative din instituie, la data de 15.11.2005 necesarul de dotri cu tehnic de calcul pentru anul
financiar 2006, care s fie transmis Serviciului pn pe 10.12.2005, n vederea fundamentrii graficului de dotri
pentru 2006. Dac cel puin o astfel de entitate nu transmite la timp acest necesar, Serviciul Aprovizionare este
pus n imposibilitatea de a fundamenta corect graficul de dotri pentru 2006, lucru care poate avea consecine
grave pentru ntocmirea bugetului de cheltuieli al ASE Bucureti pentru anul financiar 2006. Dincolo de aceste
efecte directe, o astfel de ntrziere poate crea ulterior adevrate rupturi n fluxul de informaii pe care se afl
Serviciul Aprovizionare (figura 3.2).
Utilitatea informaiei rmne o noiune relativ, neexistnd informaie absolut util sau absolut inutil.
Fiind una dintre caracteristicile definitorii ale informaiei, utilitatea poate fi dat de importana pe care aceasta o
are relativ la procesul managerial. Msurarea utilitii unei informaii se poate face folosind o anumit scar de

reprezentare a modului n care poate fi formalizat i utilizat n procesele decizionale. Acesta este unul dintre
motivele pentru care utilitatea informaiei condiioneaz apariia ei n procesele culegerii i prelucrrii.
Exemplu: Pentru conducerea unei fabrici de bere, o informaie referitoare la o nou metodologie de
obinere a cupajelor din trei sorturi de vin nu prezint nici o utilitate, n timp ce o informaie referitoare la o
nou tehnologie de pasteurizare a berii poate prezenta un grad important de utilitate.

Rectorat

Serviciul - Dotare Aprovizionare


Emitent
referat

*' Director .General Economic


Birou de Senat

Fig. 3.2. Circuitul informaional al unui referat de achiziii n ASE


Eficiena economic a informaiei este dat de raportul existent ntre efectele economice ale utilizrii
informaiei i cheltuielile efectuate pentru obinerea acesteia. Singura problem care poate aprea n msurarea
eficienei economice a informaiei prin raportul cost-beneficii este reprezentat de modul n care se cuantific
totalitatea costurilor de obinere a informaiei i nivelul performanelor obinute. Astfel, n cuantificarea
costurilor pot interveni procese de msurare a unor fenomene sau activiti cu caracter continuu, greu
cuantificabile, pentru care trebuie s se aplice metode de evaluare n spaiul discret, care pot conduce la apariia
de erori. De aceea, de cele mai multe ori, costurile obinerii informaiilor sunt subapreciate.
Informaia economic

Exemplu: Dac la momentul definitivrii bugetului de cheltuieli din ASE Bucureti pentru anul financiar
2006, coroborat cu graficul de dotri pentru anul respectiv, conducerea ASE deine informaii conform crora
preurile pe piaa internaional de tehnologie a informaiei i comunicaiilor vor scdea substanial n urmtorul
trimestru, pot aprea urmtoarele consecine:
1. diminuarea capitolului de cheltuieli bugetare corespunztor dotrilor pentru 2006, ceea ce nseamn o
economie proporional ca valoare cu indicele de reducere a preurilor la tehnica de calcul (sau eventual,
direcionarea acestei diferene ctre alt capitol de cheltuieli) sau
2. suplimentarea cantitativ a graficului de dotri pentru 2006.
In ambele cazuri, consecinele sunt pozitive, iar eficiena economic a informaiei referitoare la evoluia
preurilor poate fi direct msurat, fie prin valoarea cheltuielilor redirecionate, fie prin cantitatea suplimentar
din graficul de dotri.
Complexitatea utilizrii informaiei este stabilit prin posibilitatea utilizrii multiple a aceleiai infomiaii
n mai multe procese decizionale, fr ca aceasta s sufere modificri de form sau coninut. Acest lucru este
posibil deoarece fenomenul economic real pe care l reflect informaia poate influena comportamentul mai
multor fenomene economice, dependente de primul.
Exemplu: Informaiile cuprinse n bugetul de venituri i cheltuieli al unei instituii de nvmnt pot fi
folosite pentru fundamentarea deciziilor privind planul de aprovizionare, cifra de colarizare, graficul de dotri
etc.

In procesul stocrii se vor urmri utilitatea, uzura i viteza de acces la informaia stocat.
Stocarea informaiei trebuie perceput n sensul posibilitii de fixare a acesteia pe anumii supori purttori
de informaie (hrtie, band magnetic, discuri magnetice, discuri optice), care s-i asigure pstrarea n condiii
normale un timp ndelungat, cu posibilitatea accesrii rapide.
Utilitatea informaiei stocate. Dup parcurgerea ciclului de via, fondul de informaii existent ntr-un
sistem informaional poate fi distrus sau stocat. In procesul de stocare vor intra doar acele informaii care i
dove-

dese utilitatea n procesele decizionale viitoare sau la dezvoltarea FND i FID. n schimb, informaiile a cror
utilitate s-a consumat vor fi distruse. Autoritatea din Romnia care reglementeaz organizarea procesului de
stocare i distrugere ,a informaiilor o reprezint Arhivele Naionale, organism care fiineaz n baza Legii
16/1996, n subordinea Ministerului Administraiei i Internelor.
Arhivele Naionale, unitate component a Ministerului Administraiei i Internelor asigur administrarea,
supravegherea i protecia special a Fondului Arhivistic Naional al Romniei (Art. 3 Legea 16/1996). Arhivele
Naionale i exercit atribuiile prin compartimentele specializate i direciile sale judeene:
a) elaboreaz, n conformitate cu prevederile prezentei legi, norme i metodologii de lucru pentru
organizarea i desfurarea ntregii activiti ar- hivistice, inclusiv pentru clasificarea i includerea n Fondul
Arhivistic Naional al Romniei a documentelor prevzute la art. 2, care se dau publicitii, dup caz;
b) controleaz aplicarea prevederilor legislaiei n vigoare pe linia muncii de arhiv i stabilete msurile
care se impun potrivit legii;
c) preia de la creatorii i deintorii de arhiv documentele care fac parte din Fondul Arhivistic Naional al
Romniei, n condiiile i la termenele prevzute de lege;
d) asigur evidena, inventarierea, selecionarea, pstrarea i folosirea documentelor pe care le deine;
e) asigur documentele pe baz de microfilme i alte forme de reproducere adecvate;
f) constituie i dezvolt banca de date a Arhivelor Naionale i reeaua automatizat de informare i
documentare arhivistic, stabilete msuri pentru corelarea tehnic i metodologic i pentru colaborarea
serviciilor de informare i documentare arhivistic i a compartimentelor similare din cadrul Sistemului Naional
de Informare i Documentare;
g) elaboreaz i editeaz Revista Arhivelor i alte publicaii de specialitate, destinate informrii i sprijinirii
cercetrii tiinifice, precum i punerii n valoare a documentelor care fac parte din Fondul Arhivistic Naional al
Romniei;
h) la cerere sau din oficiu atest dac un document face sau nu face parte din Fondul Arhivistic Naional al
Romniei;
i) autorizeaz scoaterea temporar peste grani a copiilor documentelor care fac parte din Fondul
Arhivistic Naional al Romniei, n scopul expunerii sau documentrii cu ocazia unor manifestri tiinifice sau
culturale internaionale;
j) stabilete i dezvolt relaii cu organele i instituiile similare din strintate, n vederea informrii
reciproce n domeniul arhivistic i al schimbului de documente i de reproduceri de pe acestea;
k) asigur aplicarea conveniilor i acordurilor internaionale privind domeniul arhivistic i particip la
congrese, conferine, reuniuni i consftuiri arhivistice internaionale;
l) controleaz i asigur aplicarea prevederilor legislaiei n vigoare pe linia muncii de arhiv i pe linia
realizrii proteciei documentelor care fac parte din Fondul Arhivistic Naional al Romniei, respectiv a celor
care privesc aprarea secretului de stat, paza i conservarea acestor documente, att n timp de pace, ct i la
mobilizare sau rzboi;
m) Arhivele Naionale elibereaz, la cerere, persoanelor fizice i juridice certificate, copii i extrase dup
documentele pe care le dein n depozitele proprii prin intermediul compartimentelor specializate.
Uzura informaiei stocate apare pe msura ndeprtrii de momentul producerii fenomenului real, reflectat
de informaia n cauz. ndeprtarea face ca informaiile stocate s nu i mai regseasc, prin asimilare,
corespondentul cu fenomenele reale la dirijarea crora ar urma s participe. Principalul vinovat pentru apariia
necorespondenei este progresul tehnologic, care determin dispariia sau modificarea radical a unor fenomene
sau procese. Acesta este unul dintre motivele pentru care se stabilesc, n funcie de domeniul informaional
analizat, nomenclatoare de termene pentru pstrarea informaiilor.
Un alt aspect care poate fi asimilat cu uzura informaiei stocate este reprezentat de utilizarea multipl,
repetat a acelorai informaii. Aceasta le confer un caracter de rutin care conduce la pierderea atributului de
noutate - element definitoriu al informaiei.

Viteza de acces la informaiile stocate este dat de sistemul de organizare a stocrii i de mijloacele i
tehnicile de stocare utilizate. Dezvoltarea spectaculoas a tehnologiilor informaiei i comunicaiilor face ns
posibil astzi, n plin societate informaional, accesarea instantanee a informaiei stocate n format electronic.
3.4.

Managementul redundanei prin reutilizarea informaiilor

Competenele de baz ale unei companii de proiectare de sisteme informaionale mari depind de calitatea
resurselor sale intelectuale i de modul de folosire a lor. ntr-un proiect global care implic multe sisteme
diferite, coninutul documentelor are un grad ridicat de redundan n fiecare stadiu, deoarece acelai tip de
informaii este necesar pentru fiecare sistem i aceleai componente pot fi folosite n mai multe sisteme.
De asemenea, coninutul documentelor este adesea reutilizat n trecerea de la o faz la alta a proiectului, iar
documentele dezvoltate pentru un proiect folosesc ca baz pentru proiecte similare viitoare. Managementul
redundanei prin reutilizare constituie scopul major al arhitecturii de management al cunotinelor pe baza
documentelor. Pe de alt parte, la fiecare stadiu trebuie evideniate diferite tipuri de cunotine contextuale.
X Managementul cunotinelor bazat pe documente
Odat cu globalizarea activitilor de afaceri, competenele de baz ale unei ntreprinderi depind din ce n ce
mai mult de calitatea resurselor sale intelectuale i de modul n care sunt folosite. Resursele intelectuale sunt
prezente de obicei sub forma diferitelor documente.
Etapa de proiectare ncepe n mod obinuit cu cererea de propuneri din partea clientului, care subliniaz
abilitile cerute proiectului. Contextele eseniale sunt cunotinele legate de declaraia clientului asupra
abilitilor deciziilor tehnice, notelor, standardelor, corespondenei i o varietate de documente de la ali
furnizori. Furnizorii deceleaz informaiile contextuale pentru a realiza propunerea de proiectare i oferta
financiar. Pe baza informaiilor din studiul de proiect, clientul emite o cerere de contracte ctre o list redus de
furnizori. Acetia reanalizeaz i extind documentaia dezvoltat n propuneri i includ un rspuns comercial
detaliat ca rspuns la cererea de contract.
Propunerile de proiectare i rspunsurile trebuie realizate ntr-o pe
rioad limitat de timp, altfel nu vor fi luate n considerare. Dezvoltarea propunerilor i a ofertelor
comerciale sunt elemente intense de competiie i foreaz minimizarea timpului de producere a documentaiei
i maximizarea calitii informaiei i cunotinelor pe care le conine.
Dup analiza ofertelor, clientul negociaz un contract cu unul sau mai muli ofertani. Negocierea
contractelor cu ofertanii preferai poate s treneze, deoarece ambele pri ncearc s i maximizeze avantajul
comercial, dar aceasta se face pe seama ntrzierii momentului de nceput al produciei. Contextele (note,
rapoarte, coresponden etc.) legate de negocierea contractului pot fi foarte importante pentru explicarea
detaliilor acordului n vederea eliminrii pierderii n detalii neimportante, dar pot fi uor rtcite odat cu
modificrile de personal din organizaiile partenerilor. Negocierea subcontractelor i a partenerilor se realizeaz
de obicei dup ncheierea contractului principal. Acestea reprezint probleme aprute n negociere ntre client i
furnizor.
n continuare, trebuie dezvoltat documentaia procedural i de proiectare intern (care poate implica
revizuiri din partea clientului) pentru a da substan acordurilor contractuale. Aici, cunotinele contextuale
reprezint o nelegere a legturilor dintre cerinele i condiiile contractuale i ceea ce se face efectiv pentru a le
pune n practic.
Stadiul final al ciclului documentaiei proiectului implic dezvoltarea documentaiei de ntreinere i
exploatare a produsului. Procesul este condus de cerine contractuale, iar infonnaia este asimilat din
documentele furnizorilor i o varietate de surse interne i externe. Informaia poate fi asimilat ca documentaie
de ntreinere.
Cunotinele pot fi transformate n documente n multe stadii ale ciclului de via a proiectului, iar natura i
valoarea coninutului reutilizabil i a cunotinelor contextuale variaz odat cu stadiul proiectului (figura 3.3).
Proiect A
Studiu de proiectare

Proiect A
Documente

Proiect A
Contract iniial

i fluxului cunotinelor ntr-un proiect global


Cunotina este starea intern a unui agent (uman sau sistem de calcul) dup achiziia i procesarea
informaiei. Pentru a clasifica cunotinele umane a fost propus o multitudine de modele de cunotine. Polanyi
[Hali et al., 2002] [Zhou et al., 2002] identific dou mari componente ale cunotinelor umane: cunotine
tacite i cunotine explicite. Dezvoltnd conceptele lui Polanyi, Nonaka afirm c aceste cunotine tacite
constau n relaii personale, experien practic, valori comune, iar cunotinele explicite constau n proceduri i
politici formale.
Nickols clarific mai departe sensul intrinsec al diferiilor termeni legai de cunotine prin propunerea unui
model de cunotine verificabil care include cunotine explicite, tacite, implicite, declarative i procedurale.
[Nickols, 2002] Aa cum se vede n figura 3.4, modelul lui Nickols ilustreaz i o procedur verificabil pentru
distingerea relaiilor ntre diferitele clase de cunotine. n abordarea din continuare cunotinele implicate n
proiectele de inginerie i manufactur se vor clasifica n trei categorii (bazate pe modelul Nickols).
O Prima categorie este a cunotinelor directe (sau fapte), care sunt explicite sau declarative. Aceast categorie
de cunotine este vizibil, scris, transferabil i reutilizabil. De obicei este documentat, stocat i transmis
n afara creierului uman. n procesul de licitaie experii asimileaz informaia i o transform n documente de
licitaie care transmit cunotinele asimilate. Un sistem de management al cunotinelor poate ajuta experii s
absoarb, valideze i conserve cunotinele. De asemenea ar putea s asiste la descoperirea, reutilizarea,
regsirea i transmiterea acestor cunotine.
O A doua categorie o constituie cunotinele procedurale (sau cele mai bune practici), care de obicei sunt
implicite i depind de context. Aceast categorie de cunotine este legat de procese, metode, practici ale unor
grupuri sau profesii. Acest tip de cunotine trebuie s fie identificate, captate i fcute explicite pentru a fi
distribuite (acest lucru nu este posibil ntotdeauna).
9 A treia categorie o constituie cunotinele tacite, cel mai greu de neles i reprezentat. Ele sunt indirecte,
incluse n experien, aparin indivizilor i nu pot fi exprimate n cuvinte.

Cercetrile ntreprinse se concentreaz asupra primelor dou categorii de cunotine, ncercnd s capteze i s
pun la dispoziie pentru conservare, management, descoperire i reutilizare ct mai mult din cunotinele
directe i procedurale i s ncerce s interpreteze i s converteasc cunotinele tacite contextuale din preajma
documentelor n cunotine directe i procedurale care pot fi conservate, controlate, descoperite i reutilizate.
Toate activitile organizaiilor mari sunt legate de ctigarea contractelor sau de ndeplinirea cerinelor
contractelor existente. Pe lng documentaia contractual care specific cerinele care dirijeaz proiectul, exist
alte trei mari categorii de informaii i cunotine care trebuie controlate: proiectare, producie i documentaie.
Informaiile de proiectare cuprind cunotinele tehnice i modelul structural necesar pentru descrierea i
construirea fizic a produsului din componente. Cunotinele sunt structurate ierarhic, produsul fiind descompus
logic n componente mai mici. Componentele cu care se lucreaz includ obiecte de catalog care trebuie
cumprate sau produse i schie 2D sau 3D care modeleaz ceea ce trebuie asamblat. Un mediu de management
al datelor despre produs ofer instrumente care pun n legtur toate datele, schiele i documentaiile
componentelor cu structura produsului final. Pentru succesul proiectului este crucial managementul atent al
schimbrilor tehnice n cadrul componentelor i documentaiilor aferente.
Procesul de proiectare culmineaz cu un plan tehnic de materiale pentru a descrie toate componentele care
trebuie asamblate n produsul final. Acesta se transform ntr-un plan tehnic de manoper care descrie modul de
construire a unei uniti din produs. Informaiile referitoare la producie sunt gestionate de mediul de
management al resurselor ntreprinderii pentru a asigura reflectarea cunotinelor cuprinse n planul tehnic de
manoper n procesul efectiv de producie. Aceasta implic managementul resurselor, planificarea produciei,
achiziiile i stocarea materialelor i componentelor i managementul comenzilor de lucru. Producia are legturi
cu un numr de sisteme secundare precum managementul resurselor umane, contabilitate i costuri i sisteme de
control al planificrii.
La modul ideal, cunotinele din documente trebuie gestionate ntr-un mod asemntor gestiunii cunotinelor
tehnice. Documentaia produselor include un numr de tipuri de documente, fiecare avnd un model al
coninutului bine definit. Atunci cnd coninutul documentelor este codat n SGML sau XML, n loc s se
defineasc stiluri de format, descrierea tipului
Informaia economic

de document definete elemente permise/obligatorii care apar n document n conformitate cu tipul su i


regulile secvenelor i ierarhiilor din document. Etichetele definite n descrierea tipului de document sunt
folosite pentru marcarea tipului de coninut inclus i pot fi folosite pentru extragerea de informaii semantice.
Cerinele comune mediilor de management al produciei i respectiv documentelor sunt controlul
configuraiei i gestiunea schimbrilor. Schimbrile n coninutul documentaiei trebuie gestionat n concordan
cu schimbrile tehnice ale produsului, ca proiectare i construire. Managementul proceselor de schimbare
tehnic i n documentaie poate fi realizat cel mai eficient prin intermediul unui sistem electronic de flux al
muncii.
Proiectele mari cuprind foarte multe cunotine, regsite n diferite documente, att n interiorul proiectului
ct i livrabile clientului. Multe tipuri de documente trebuie pstrate timp de zeci de ani. De exemplu, scrierea
documentaiei de ntreinere pentru produsul respectiv ncepe cu mult timp nainte de livrarea lui. Documentaia
trebuie actualizat cu schimbrile produse n configuraia tehnic pn cnd ultimul produs va iei din serviciu.
Costurile pentru producerea, gestiunea i livrarea documentaiei legate de proiect reprezint cteva procente din
costurile totale de achiziie.

Un domeniu care a cauzat dificulti deosebite este colectarea cunotinelor, scrierea i ntreinerea
documentaiei suport pentru sistemele i echipamentele tehnice. Figura 3.5 nsumeaz procesul prin care aceste
informaii sunt asamblate dintr-o varietate de surse. ,
Cerinele pentru documentaia suport sunt specificate n contract i documentele conexe. Acestea sunt
extinse i detaliate n planul integrat de suport logistic. Manualele tehnice i alte documentaii pentru sisteme i
echipamente ofer informaii despre acestea. Detaliile despre ierarhia sistemelor, materiale, componente,
instrumente, fluide i lubrifiani i alte elemente i echipamente de test sunt asamblate i gestionate n baza de
date a sprijinului logistic integrat.
Inginerii de logistic i ntreinere transform documentaia primit ntr-o versiune iniial a planului de
ntreinere tehnic pentru sistemele proiectate, care stabilete filosofia de baz pentru ntreinerea fiecrui
sistem. Planurile de ntreinere tehnic descriu dou tipuri de ntreinere: specificaii tehnice de reparaie (care
descriu sarcini de ntreinere realizate de obicei de ageni externi) i proceduri de ntreinere (care descriu sarcini
de
Sisteme informaionale economice

88

ntreinere periodic efectuate de personalul beneficiarului).


PLAN DE
Analiza MENTENAN suportului
PROCEDURI DE MEMTENAN

SPECIFICAII DE REPARAII
DOCUMENT
----

L/-

FINAL

Y/ F

BD

r //

. DOCUMENTE DE APROVIZIONARE

Consilieri

Fig. 3.5. Fluxul informaiilor n producerea documentaiei de ntreinere


CONTRACTE

PLANURI

X Arhitectur pentru sisteme de management al cunotinelor pentru ntreinere n serviciu

Implementarea sistemului descris anterior a oferit o platform pentru o arhitectur care a rezolvat cu succes
problemele majore legate de procedurile de ntreinere, att intern ct i pentru client. Contractele cu valoare
fix pentru proiectele mari au o serie de caracteristici unice care foreaz compania s se concentreze nu numai
pe gestiunea fluxului de cunotine n proceduri de management, dar i pe sprijinirea i actualizarea acestor
cunotine i dup livrarea produselor i intrarea n serviciu.
Figura 3.6 ilustreaz fluxul de informaii pentru actualizarea cunotinelor pentru suport logistic n partea de
ntreinere n serviciu a ciclului de via a proiectului. Sgeile indic o bucl de reacie ntre cunotinele
operaionale despre performana pachetului de suport logistic (inclusiv documentaii) n timpul serviciului i
modificrile adaptive ale diferitelor forme de documentaie care descriu cum trebuie ntreinute sistemele n
timpul serviciului. Cunotinele au fost rafinate prin experiena acumulat n serviciu i poate fi folosit n alte
proiecte similare. Totui, pentru alte tipuri de documentaie, cunotinele autorului rmn implicite i se pierd
uor odat

Fig. 3.6. Cunotinele operaionale pentru optimizarea suportului n timpul serviciului


O arhitectur generic de sistem dezvoltat pentru meninerea fluxurilor de informaii i cunotine pentru
faza de serviciu a proiectelor majore conine o serie de specificaii obligatorii. Sistemul central al furnizorului
este mediul de gestiune a datelor de producie/inginerie, care include, n mod ideal, fluxul responsabilitilor de
coordonare a tuturor modificrilor de documente legate de inginerie. Coninutul documentelor este gestionat fie
n interiorul sistemului la nivel de fiier i pentru distribuire ctre client, fie n interiorul sistemului de gestiune a
coninutului documentelor pentru gestiunea procesului de scriere a documentaiei.

4. Decizii economice

Decizia este considerat de teoriile conducerii actul suprem al managerului, ca expresie a libertii
conductorului ntreprinderii, sau actul rar, menit s orienteze destinul organizaiei. Lucrul acesta este valabil
pentru deciziile strategice dar conceptul de decizie acoper i deciziile operaionale cu impact mai sczut, dar
mai numeroase. Decizia nu poate fi considerat un apanaj al conducerii organizaiei, ci este un atribut al fiecrui
individ.
Orice membru al unei organizaii este pus n postura de a decide. n acest sens, conceptul de decizie se
apropie mult de conceptul de aciune al crui rezultat este intelectual i nu numai fizic. Decizia identificat la un
moment dat se nscrie n procesele intelectuale decizionale. Decidentul utilizeaz pentru fiecare decizie
informaii specifice i o cunoatere general (formaie, experien acumulat, strategie global aleas). [OBrien,
2002] [Apopei, 1991]
4.1. Definirea i clasificarea deciziilor economice
4.2. Informaiile i fundamentarea deciziilor economice
4.3. Sistemul decizional al organizaiei
4.4. Organizarea procesual i structural a firmei
4.5. Mimetisme organizaionale. Planificarea strategic
4.6. Dimensiuni ale culturii organizaionale

Fundamentarea informaional reclamat de necesitatea lurii deciziilor de ctre managerii organizaiilor se


face pe baza utilizrii sistemelor informaionale. n acest sens trebuie evideniate conceptele majore implicate n
furnizarea informaiilor pentru sprijinirea lurii deciziilor i definirea funciilor i rolurilor managementului.
Domeniul sistemelor infonnaionale a evoluat continuu odat cu apariia conceptului de sisteme suport pentru
decizii, a cror dezvoltare necesit nelegerea modului n care sistemele informaionale pot contribui la fiecare
pas al procesului de luare a deciziilor.
Dei delimitarea celor dou categorii de sisteme d senzaia de separare a infonnaticii de gestiune de
decizie, legtura informaie-decizie nu poate fi estompat, iar cercetrile teoretice i experimentale asupra
deciziei

54

confirm

Sisteme informaionale economice

acest lucru.

4.1.

Definirea i clasificarea deciziilor economice

Decizia economic poate fi privit ca o informaie cu caracter imperativ, care descrie cile i mijloacele prin
care se poate atinge un obiectiv. Deciziile reprezint rezultatul consumului de informaii n activitatea de dirijare
a sistemului economic. Privit astfel, decizia economic, odat produs poate fi tratat ca o informaie, att n
sensul circulaiei pe fluxurile informaionale descendente sau orizontale, al cuprinderii n mesaje i al perceperii
la locurile de declanare a aciunilor prevzute ct i, n unele cazuri, n sensul prelucrrii prin procese de
dezagregare sau chiar desintetizare.
Tratarea deciziei drept informaie creeaz posibilitatea participrii sistemului informaional la activitatea de
formare a acesteia, n sensul formrii obiectivelor i alternativelor corespunztoare. Sistemului de conducere i
va reveni sarcina actului decizional de sancionare a uneia din alternative sau a unei combinaii a acestora, cu
obiectivul corespunztor privit drept consecin. Avnd n vedere complexitatea relaiilor de dependen i
interdependen dintre fenomenele i procesele economice, o decizie poate aprea n postura de infonnaie de
fundamentare a altei sau altor decizii economice.
Deciziile economice, privite numai din punctul de vedere al impactului infonnaii-decizii pot fi clasificate
dup mai multe criterii. n raport cu gradul de participare a omului n postul de decident exist decizii automate
i decizii cu decident factorul uman.
Deciziile automate sunt luate de anumite mijloace de munc dup un program nainte stabilit de ctre om,
prin consumarea de impulsuri recepionate de la surse i transmise pe canale prestabilite. Aceste decizii nu
consum informaii economice definite n sens restrns ci impulsuri, iar decizia circul n general tot ca impuls.
Aciunile prevzute sunt declanate automat n cadrul altor mijloace de munc cu care se afl n legtur prin
canale de comunicaii de natur tehnic. Neintrnd n sfera de cuprindere a definiiei restrnse a infonnaiei, deci
nefiind de natura sistemului informaional, aceste decizii nu vor fi tratate n mod special n prezenta lucrare.
Deciziile cu decident factorul uman sunt cele n care se utilizeaz informaii definite n sens restrns,
consumatorul acestora fiind direct sau indirect omul, n postura de conductor. Deciziile cu decident factorul
uman sunt cele care se formeaz pe baza informaiilor furnizate de sistemele informaionale de la nivelul
organizaiilor. Aceste decizii pot fi separate n mai multe clase i prezentate dup diferite criterii.
Astfel, un prim criteriu l reprezint scopul urmrit prin decizie, n funcie de care exist dou tipuri de
decizii: declanatoare de procese i corectoare de comportament. n cazul deciziilor declanatoare de procese,
obiectivul este reprezentat de rezultatul economic al funcionrii procesului economic care urmeaz a fi
declanat, iar informaiile de fundamentare sunt cele care se refer la condiiile procesului privite ca resurse,
mod de organizare i funcionare. n general, aceste decizii au un caracter particular, fiind proprii proceselor
economice respective.
Deciziile corectoare de comportament au ca scop readucerea la comportamentul normal a fenomenelor sau
proceselor economice care au anumite grade de libertate n virtutea crora nregistreaz variaii n timp.
Obiectivul deciziilor l reprezint corectarea abaterii nregistrate, iar informaiile de fundamentare descriu modul
de intervenie asupra fenomenelor sau proceselor economice prin intermediul crora poate fi nlturat abaterea.
Un al doilea criteriu n clasificarea deciziilor cu decident factor uman este modul de formare a deciziei,
conform cruia exist decizii formalizate i decizii intuitive. Pentru deciziile formalizate, obiectivul i/sau
alternativele se formeaz dup anumite modele (economice, statistice, matematice, cibernetice etc.), decidentul
efectund actul decizional cu sau fr modele de alegere. Din punct de vedere informaional, aceste decizii
prezint marele avantaj al certitudinii cerinei de informaii n raport cu stabilitatea n timp a modelelor aplicate.
Din punct de vedere decizional, deciziile formalizate prezint avantajul diminurii subiectivismului factorului
uman n postura de conductor.
Deciziile intuitive se formeaz printr-un proces de selectare, luare n considerare i fixare a importanei
informaiilor proprii fiecrui decident n raport cu volumul i structura tezaurului de cunotine pe care l posed.
Cerina de informaii i gradul de subiectivism n formarea i luarea deciziei depind de decident. Decidentul
factor uman are un anumit tezaur de cunotine, ale crui volum i structur i creeaz o anumit posibilitate de
recepie, respectiv reflectare a informaiilor. De asemenea, tot n raport cu structura tezaurului de cunotine,

Decizii economice

55

decidentul va acorda o importan mai mare sau mai mic informaiilor care fundamenteaz decizia, avnd
nclinaia de a consuma cu precdere i cu intensitate mai mare informaiile de natura celor care dein ponderea
major n tezaurul de cunotine.
Gradul de subiectivism introdus prin consumul preferenial al informaiilor are influen direct asupra
gradului de certitudine a deciziei, conducnd la efecte economice negative prin neasigurarea condiiilor de
atingere a obiectivului propus. Diminuarea gradului de subiectivism n perceperea i consumul de informaii se
poate realiza n primul rnd prin modul de formare a mesajelor de ctre sistemul informaional. Astfel, mesajele
trebuie s conin o redundan stabilit n raport cu tezaurul de cunotine particular al fiecrui decident. n al
doilea rnd, diminuarea gradului de subiectivism se poate realiza prin procese de perfecionare i reciclare a
conductorilor, prin care li se formeaz un tezaur de cunotine cu volumul i structura informaional
corespunztoare sistemului de decizii specific.
Al treilea criteriu de clasificare a deciziilor economice l reprezint natura (amploarea) decidentului, n
funcie de care exist decizii individuale i decizii de grup. La formarea deciziilor individuale particip un
singur individ n postura de conductor decident. Decizia poate fi luat de un singur individ numai dac acesta
are un tezaur de cunotine care, prin volum i structur, s poat recepiona i consuma ntreaga mulime a
informaiilor participante la formarea deciziei n condiiile unui grad minim de subiectivism. Decizia individual
are avantajul precizrii perfecte a rspunderii fa de consecinele actului decizional. Din punct de vedere
informaional, deciziile individuale sunt avantajoase deoarece mesajele informaionale sunt concepute n raport
strict cu volumul i structura tezaurul de cunotine al unui singur decident. Acesta se afl ntr-o anumit verig
a sistemului de conducere, iar informaiile vor fi transmise pe fluxuri informaionale spre un singur receptor.
Deciziile de grup sau colective se impun atunci cnd gradul de complexitate semantic a informaiilor
participante la formarea unei decizii depete posibilitatea de recepie i utilizare a unui singur decident n
raport cu volumul i structura tezaurului su de cunotine. Organizarea grupului decizional trebuie s aib n
vedere cuprinderea integral a domeniilor mulimii informaiilor utilizate, iar fiecrui membru trebuie s i se
fixeze mulimea informaiilor de fundamentare pe care le poate percepe i consuma n procesul decizional.
Astfel, fiecare membru devine un decident i are rs
punderea personal pentru nerealizarea cilor sau mijloacelor care i cad n competen pentru atingerea
obiectivelor. Nerealizarea dezideratului face ca decizia colectiv s fie luat de un grup restrns, infonnat, restul
membrilor echipei, n lips de informaii, atandu-se unuia din decideni n raport de anumite criterii
prefereniale, n afara celor de fundamentare a deciziei. Aceasta reprezint practic o modalitate de a lua decizii
individuale sau de grup restrns cu un mare grad de subiectivism, deci de incertitudine, iar rspunderea pentru
actul decizional s fie repartizat pe un colectiv foarte larg.
";fi:

vr

fi f~ :

Sistemul informaional poate influena punerea n practic a conducerii colective, atunci cnd se impune,
prin formarea de mesaje cu form i coninut proprii fiecrui membru al grupului decizional, astfel nct ntreaga
mulime s fie pus n postura de decideni. De asemenea, grupurile decizionale colective trebuie constituite
astfel nct fiecare tezaur de cunotine individual s fie compatibil cu o submulime de informaii din mulimea
celor utilizate. Nu trebuie s se nregistreze intersectri ale sferei de cuprindere i nu trebuie s rmn
informaii incompatibile cu membrii grupului decizional.
Exist cazuri cnd informaiile participante la formarea deciziei sunt comune, deci posibil de recepionat i
utilizat pentru toi membrii grupului dar, datorit unor interese particulare sau de grup, ele pot fi consumate
preferenial. n astfel de cazuri, pentru nlturarea subiectivismului n consum se impune organizarea unui
colectiv reprezentativ care s impun deciziei, n medie, un consum informaional normal. Situaia este specific
pentru formele de conducere de tip democratic i se va insista asupra sa n paragraful urmtor (vezi 4.2).
Ultimul criteriu de clasificare a deciziilor economice l reprezint gradul de certitudine a realizrii
obiectivului urmrit prin decizie, conform cruia putem avea decizii certe i decizii incerte. Deciziile certe sunt
acelea pentru care probabilitatea de realizare a obiectivului are valoare maxim, adic unu. De partea cealalt,

56

Sisteme informaionale economice

deciziile incerte le putem grupa n dou clase - decizii n condiii de risc, respectiv decizii n condiii de total
incertitudine.
Deciziile n condiii de risc apar n situaiile n care atingerea obiectivului nu este cert, dar probabilitatea
de realizare este cunoscut prin aplicarea de procese speciale de cunoatere. Motivaia lurii unor astfel de
decizii este imposibilitatea lurii deciziei n condiii de certitudine, ct i aa numita prim de risc, care
compenseaz n medie eventualele pierderi datorate nerealizrii obiectivului.
Deciziile n condiii de total incertitudine sau deciziile mpotriva naturii se iau atunci cnd infonnaiile de
fundamentare sunt total incerte. Datorit dezvoltrii tehnologiei informaiei i comunicaiilor i, implicit, a
activitii de obinere a informaiilor, astfel de decizii apar foarte rar, iar pentru adoptarea lor exist modele care
permit realizarea obiectivului n condiii ct mai avantajoase fiecrui caz particular.
Incertitudinea deciziei se msoar prin posibilitatea de nerealizare a obiectivului atunci cnd au fost create
toate condiiile prevzute. Ea depinde de mai muli factori, care, la rndul lor pot fi grupai n raport cu sistemele
din care provin, n dou clase - factori care depind de sistemul de conducere i factori care depind de sistemul
informaional.
In prima categorie se nscrie neluarea n considerare a tuturor informaiilor de fundamentare a deciziei
datorit limitelor de cuprindere a modelelor utilizate sau imposibilitii utilizrii lor n deciziile intuitive. Faptul
conduce la nregistrarea incertitudinii prin lips de informaii, care n cazul modificrii unor factori neluai n
considerare poate provoca nerealizarea obiectivelor. De exemplu, dac la fundamentarea unei decizii privind
calitatea procesului educaional dintr-o instituie de nvmnt nu se iau n considerare informaii cu privire la
calitatea instrumentelor de predare (echipamente de tehnic de calcul, cri, manuale, lucrri practice etc.) cu
care urmeaz a se dota instituia respectiv, factorul rrpnnd deci cu caracter aleator, calitatea ntmpltor
necorespunztoare a instrumentelor de predare va influena direct calitatea procesului educaional, chiar dac
toate celelalte condiii prevzute n decizii au fost create (pregtirea profesional a cadrelor didactice, orarul
desfurrii activitilor, spaiile de nvmnt, procesul de admitere etc.).
Un alt factor care depinde de sistemul de conducere este subiectivismul n consumul de informaii pentru
fundamentarea deciziilor intuitive i/sau acordarea unei importane anormale unor informaii n modelele de
decizie. Importana informaiilor n raport cu o decizie poate fi msurat prin coeficienii de participare a
informaiilor la fundamentarea deciziilor. Consumul sub limit al informaiilor (incomplet) - acordarea unei
importane mai mici n formarea deciziei - poate conduce la subestimarea aportului fenomenului sau procesului
reprezentat prin informaie i la creterea inutil
a cheltuielilor efectuate pentru atingerea obiectivului. n cazul acordrii unei J importane mai mari, prin
realizarea condiiei la nivelul prevzut n decizie I nu se va realiza dect o parte din obiectiv, deoarece relaia
informaie de 1 fundamentare - obiectiv al deciziei este particular i cu o intensitate dat de 1 gradul de
dependen dintre cele dou fenomene sau. procese economice. n | consecin putem spune c este important
determinarea coeficienilor de | participare a informaiilor la fundamentarea deciziilor, iar aceti coeficieni |
trebuie luai n calcul la construirea modelelor de decizie i/sau la formarea i deciziilor intuitive. t
Printre factorii de incertitudine a deciziei care depind de sistemul informaional se numr, n primul rnd,
organizarea i funcionarea sistemului informaional nsui. Se includ aici factori de natura nerespectrii
condiiilor de compatibilitate informaii-decizii n formarea laturii semantice, erori n proiectarea fluxurilor
informaionale pentru conducere, neconcor- dan ntre termenul de obinere a infonnaiilor finale i momentul
lurii deciziilor etc. Perturbaiile pot fi eliminate prin aplicarea metodelor tiinifice de analiz, proiectare i
organizare a proceselor informaionale, lucru care presupune implicarea tuturor componentelor i activitilor
sistemului in- i formaional (figura 4.1).
Orice sistem informaional cuprinde componente hardware (maini de calcul, imprimante, scanere,
echipamente de reea etc.), componente software (sisteme de operare, subrutine, programe, proceduri etc.),
fluxuri informaionale, documente i resurse umane (specialiti i utilizatori) pentru a realiza culegerea datelor
de intrare, procesarea acestora, obinerea informaiilor i transmiterea lor ctre niveluri superioare pentru
fundamentarea deciziilor. Este evident faptul c sistemul informaional constituie mediul extern pentru

Decizii economice

57

sistemul informatic al unei organizaii, motiv pentru, care, n cele mai multe lucrri de specialitate se utilizeaz
conceptul de sistem informaional automatizat de procesare a informaiilor, care s transforme datele de intrare
ntr-o varietate de produse informaionale.
Un ultim aspect care ine tot de sistemul informaional l reprezint incertitudinea informaiilor utilizate la
formarea deciziilor. Incertitudinea unei informaii este definit prin necorespondena care exist la un moment
dat ntre fenomenul sau procesul economic reprezentat prin informaie i cel existent n realitatea obiectiv. n
general, incertitudinea exprim gradul de nesuprapunere a dualului informaional pe sistemul economic real.
Inceritudinea informaiilor are influen direct att asupra formrii obiectivelor deciziilor, ct i asupra obinerii
alternativelor de realizare a acestora.

Fig. 4.1. Model de sistem informaional


Supradimensionarea obiectivului unei decizii datorit incertitudinii informaiilor despre acesta face ca prin
realizarea condiiilor prevzute n decizie cu un volum de cheltuieli corespunztor atingerii mrimii prevzute a
obiectivului s se realizeze o dimensiune mai mic dect' cea normal, conducnd la creterea cheltuielilor cu
procesul de dirijare. n schimb, dac obiectivul este subdimensionat, aplicarea deciziei va conduce la realizarea
doar a dimensiunii prevzute. Astfel, prin deciziile declanatoare de procese se va obine un efect economic mai
mic fa de cel posibil. n cazul deciziilor corectoare de comportament se va obine o corecie insuficient,
procesul urmnd s funcioneze n continuare cu o abatere diminuat sau foarte aproape de limita admis, cu
diminuarea timpului de funcionare normal datorat deciziei.
Incertitudinea infonnaiilor de fundamentare influeneaz direct incertitudinea alternativelor, efectund
cheltuieli prea mari pentru atingerea obiectivului sau crend condiii insuficiente pentru realizarea lui. Rezult
c incertitudinea infonnaiilor prezint o importan deosebit n formularea i
Sisteme informaionale economice

crearea condiiilor de realizare a obiectivului deciziei, avnd totodat o influen marcant asupra eficienei
activitilor de conducere i informaionale. Incertitudinea informaiilor apare datorit att limitelor procesului
de obinere a informaiilor, ct i modului de organizare i funcionare a sistemului informaional.
Exist fenomene i procese economice care nu pot fi reprezentate fidel prin procesele de cunoatere de care
dispunem (de exemplu cererea de pia la un anumit produs, frecvena i intensitatea ploilor, evoluia real a
preului la anumite produse etc.). Pentru diminuarea incertitudinii trebuie s se fac eforturi corespunztoare,
raportate la efectul creterii certitudinii informaiilor obinute. Din perspectiva sistemului informaional,
incertitudinea informaiilor este determinat de aspectele calitative conferite, privitoare la exactitate i
autenticitate (vezi 3.3).
4.2.

Informaiile i fundamentarea deciziilor economice

Decizia se exprim printr-o informaie care descrie o aciune viitoare, iar ca rezultat al procesului decizional
ia un aspect solemn, formal, autentificnd autoritatea decidentului pentru ca executantul s-i recunoasc puterea

58

Sisteme informaionale economice

i s i se supun. Ca atare, procesul decizional produce o informaie. Fr aceast informaie i fr comunicarea


ei cu ajutorul sistemului informaional, decizia nu va fi urmat de efecte. n toate modelele decizionale, locul
infonnaiei n procesul lurii deciziei este esenial.
Decizia economic reprezint o informaie cu caracter de directiv care, n mod obligatoriu, provoac
declanarea anumitor aciuni. Procesul de formare a obiectivului deciziei sau informaiilor de tip decizie are loc
corelat, concomitent, iar n final informaiile despre obiectiv (care intr n procesul de formare a alternativelor)
se transform n obiective poteniale (figura 4.2).
n cazul deciziilor declanatoare de procese, informaiile poteniale cu privire la posibilitile de realizare a
ieirilor din sistem se transform n obiectiv general al procesului declanat nti potenial, apoi efectiv. n cazul
deciziilor corectoare de comportament, informaiile despre obiectiv coincid cu informaiile de abatere a
fenomenului/procesului de la comportamentul normal. Informaiile se transform.n obiectiv potenial i efectiv
n sensul

nlturrii abaterii, prin aciuni declanate pe baza informaiilor de tip decizie.


Informaiile de fundamentare pot fi despre fenomene economice, indicnd starea sau comportamentul
acestora. Ele se transform n infonnaii de tip decizie poteniale, apoi efective, indicnd modificrile care
trebuie aduse n comportamentul sau starea fenomenelor reflectate prin informaie. Cnd informaiile de
fundamentare sunt despre noiuni, ele pot fi transformate mai nti n informaii despre fenomene, care ulterior
se transform n informaii de tip decizie. Altfel, informaia despre noiune trece n informaie de tip decizie,
indicnd modificrile necesare noiunii i care, la rndul lor, se transform n informaii tip decizie despre
fenomene.

Fig. 4.2. Modul de formare a deciziei economice


In acest context se pot analiza metodologiile de studiu i prezentare a procesului de adoptare a deciziilor.
Un exemplu cunoscut este .modelul propus de Simon', care divide procesul de luare a deciziilor n urmtoarele
trei stadii [Simon, 1977]:
Activiti de cercetare: se caut cadrul i se identific evenimentele i condiiile necesare lurii deciziilor;
Activiti de proiectare: se dezvolt i se evalueaz direciile posibile ale aciunilor;
Activiti de selecie: se selecteaz o direcie particular de aciune i se monitorizeaz implementarea ei.
Cele trei stadii ale procesului de luare a deciziilor includ posibilitatea 1 Cercettor n domeniul managementului
lurii deciziilor, ctigtor al premiului Nobel pentru economie n 1978
Activitatea de selecie
Activitatea - de proiectare
^ y*

Activitatea^ de cercetare:

Caut i identific condipile cerute de decizie

Dezvolt i evalueaz direciile alternative ale acpunilor

*Pot ajuta
m Ajut la

Selecteaz direcia de aciune i monitorizeaz implementarea ei


Pot cerceta organizarea intern i mediul exterior
Ajut la identificarea problemelor i posibilitilor
la generarea i evaluarea alternativelor decizionale
accentuarea i clasificarea alternativelor decizionale
Furnizeaz feed- back-ul implementrii deciziei

de a reveni ntr-un stadiu anterior, dac cel care ia decizia este nemulumit | de cunotinele dobndite sau de
alternativele dezvoltate (figura 4.3). Fieca- | re din aceste stadii au cerine informaionale specifice.
Fig. 4.3. Model al unui proces de luare a deciziilor
X Etapa de cercetare
n etapa de cercetare, sistemele informaionale pot furniza informaiile referitoare la condiiile interne i
externe, care ar putea afecta luarea deciziei. Astfel, se poate face analiza operaiilor unei organizaii sau a
activit- i ilor care au loc n domeniul afacerilor. De asemenea, sistemele informaio- nale pot fi utilizate
pentru analiza mediului exterior n vederea identificrii i eventualelor situaii decizionale.
j

De exemplu rapoartele de analiz a vnzrilor pot fi furnizate managerilor, periodic sau la cerere, cnd
survin situaii de vnzri excepionale. Acestea pot furniza informaii privind situaia vnzrilor realizate,
tendinele i condiiile de vnzri excepionale pentru organizaie. Informaiile din studiile de cercetare a pieei
i bazele de date externe pot ajuta de asemenea la identificarea schimbrilor n preferinele consumatorului sau
n activitatea competitorilor.
Managerii trebuie s aib abilitatea de a realiza interogri ad-hoc, si
tuaie unic, neprogramat, specific necesitilor informaionale. Rapoartele pre-specificate furnizate
periodic managerilor, ntr-o situaie de excepie sau chiar la cerere, nu sunt satisfctoare deoarece nu furnizeaz
ntotdeauna informaii suficiente pentru a identifica o problem sau o oportunitate
existent.
De exemplu o tendin de vnzri necorespunztoare poate fi adus n atenia unui manager de un raport de
vnzri sptmnal, care atenioneaz o activitate de vnzri neobinuit sau excepional. Totui, managerul
poate efectua interogri suplimentare pentru a izola problema de vnzri. Astfel, sistemele informaionale pot
furniza un limbaj de interogare pentru a permite unui manager s fac interogri ad-hoc ale unei baze de date de
vnzri n vederea obinerii informaiilor de care are nevoie.
X Etapa de proiectare
Etapa de proiectare a lurii deciziilor implic dezvoltarea i evaluarea direciilor alternative de aciune. n
aceast etap (ca i n celelalte dou) situaia decizional poate fi programabil sau neprogramabil sau, mai
general, structurat sau nestructurat.
Deciziile structurate (programabile) reprezint situaiile n care luarea unei decizii se face pe baza unei
proceduri specificate n avans. Astfel, deciziile sunt structurate sau programate de procedurile decizionale sau
regulile decizionale dezvoltate pentru acestea. O decizie structurat poate implica o decizie determinist sau
algoritmic. n acest caz, un rezultat al deciziei poate fi determinat cu certitudine dac este executat o secven
specificat de activiti (un algoritm). n acelai timp, o decizie structurat poate implica i o situaie decizional
probabilistic, caz n care sunt cunoscute probabilitile de obinere a posibilelor rezultate n vederea lurii
deciziei pe baz statistic, cu o eroare .admisibil.
De exemplu, deciziile de reihventariere ntlnite n majoritatea afacerilor sunt n mod frecvent cuantificabile
i automatizate. Software-ul de control al inventarierii include algoritmi decizionali care contureaz calculele
realizate i paii fcui atunci cnd cantitile din inventar scad. Astfel, o cale prin care sistemele informaionale
pot sprijini deciziile structurate o reprezint cuantificarea i automatizarea procesului de luare a deciziilor. n
alte cazuri, informaiile pre-specificate (de exemplu rapoartele periodice) pot furniza cea mai mare parte a
informaiilor cerute de ctre o persoan de decizie.
Deciziile nestructurate (neprogramabile) presupun situaii decizionale n care nu este posibil sau nu este de
dorit s se specifice n avans procedurile decizionale de urmat. n realitate, multe situaii decizionale sunt
nestructurate, deoarece sunt dependente de evenimente aleatoare sau presupun factori sau relaii necunoscute. n
cel mai bun caz, multe situaii decizionale sunt semi-structurate. De aceea, unele proceduri decizionale pot fi
pre- specificate, dar nu suficient pentru a conduce la o decizie definitiv.
De exemplu deciziile implicate de nceperea unei noi linii de produse sau de realizarea unor schimbri
privind beneficiile s-ar putea ntinde n intervalul de la nestructurate la structurate. Factorii necunoscui sau
modificabili ar putea necesita o structur mai neelaborat, ducnd astfel la decizii subiective ale managerilor.
Sistemele informaionale pot sprijini astfel de decizii prin furnizarea abilitii de a face interogri ad-hoc
pentru informaii coninute n baze de date i abilitii de a lua o decizie ntr-un proces interactiv cu ajutorul
unui sistem suport decizional sau al sistemelor expert. Modelele de operaii de afaceri pot fi dezvoltate utiliznd
pachete software suport pentru decizii, incluznd statistica avansat, tiina managementului, pachete de
modelare sau programe tabelare mai puin complexe (SPSS, MS EXCEL, QM, PMT, LOTUS NOTES etc.).
Pachetele i modelele pot fi apoi utilizate la manipularea informaiei achiziionat n etapa de cercetare pentru
dezvoltarea i evaluarea alternativelor.
De exemplu pentru construirea unor modele performante, care s ncorporeze o parte din factorii i relaiile
considerate de un manager ca fiind importante, poate fi utilizat un software tabelar relativ simplu, de genul MS

EXCEL sau LOTUS NOTES. Astfel, pentru Serviciul Aprovizionare poate fi dezvoltat un tabel de analiz a
planului de aprovizionare pentru 2006, apelndu-se la situaia din anul 2005 (figura 4.4).
' DtfH^ a
Bl * ' A Curs 1 EURO = 41.000 ROL
~-------------------- -----------6..............:.................
Cms 1 EURO - 11.000 ROL

Jftim - 0 ? 1 * * H f = ~ * A. r~E~
.0

p
Valoaie

Valoare

Valoaie EURO far*

Cod CPSA

ROL

RON

TVA

Caiculaloate/slatii de lucru

3002.11

lamTVA
1444623000

fata TVA
144462,3

35234,71

51 2.

Laplopuri

3002.12

733158000

73315,8

17081,90

S i 3.

Imprimate (laser A4 si A3. inkjet, laser color)

3002.16

689000000

88900

21682.93

7-i 4.

Echipamente de tehnoloqie SUN

3002.

1096806000

109680,6

26751.37

............

fi i 5-

Actwe de relea fswitch-uri CISCO)

3002.19

1640534000

164053,4

40013.02

....

9 1 6.
10! 7

Videoproiectoare
Camera dtaitala CANON EOS

3230.20
3340.33

1620000000
242569000

162000
24256,9

39512,20
5916.32

::

u e.
12! 9

Docucamera proiector
Copiatoare digitale

3230.33
3001.21

154000000
1380000000

15400
138000

3756.10
33650,54

13 j 10.
1.41 11.

Aspiratoare semiinduslriale
Videorecordere Panasonic S-VHS

2971.21
3230.33

212000000
135000000

21200
13500

5170,73
3292,68

15 !

TOTAL

0547690000

954769

232870.49

i i Ni. cit.
31
Ti i.

Denumire echipament

fj...................;

.
.

.... .

^,1
i r

:Kiifi:U..

' . ii!

Read/ ..

gfe EdE f** ]rert fflmwt . IM4

Mridow ydp

Fig. 4.4. Utilizarea pachetelor program tabelare

...

_&X

1. Catculaloare/statii de lucru

2. Laplopuri

4. Echipamente de tehnologie SUN

5. Active de relea (swKch-uri CISCO)

7. Camera digitala CANON EOS

D8. Docucamera proiector

3. Imprimale (laser A4 si A3.

inkjet, laser color)

B6. Videoproiectoare

9, Copiatoare digitale

B10. Aspiratoare semiinduslriale________________ 11, Videorecordere Panasonic S-VHS____________________________________________________

eful serviciului poate ncrca modelele cu datele corespunztoare i poate genera o serie de scenarii de
tipul ce se ntmpl dac?, pentru a vedea efectele pe expunerea tabelar a unei serii de alternative. In acest
caz, decidentul poate apela la facilitile pachetelor de programe software pentru a obine situaii analitice i/sau
grafice i pentru a formula interpretri economice (figura 4.5).
Fig. 4.5. Interpretarea situaiilor grafice

X Etapa de selecie

Sistemele informaionale ar trebui s ajute managerii la selectarea unei direcii potrivite a aciunii i s
furnizeze apoi un feed-back referitor la succesul deciziei implementate. Desigur, aceasta presupune c a fost
achiziionat informaie suficient pe durata fazei de cercetare i a fost dezvoltat un numr suficient de variante,
evaluate n timpul etapei de proiectare. n caz contrar, managerul poate s decid revenirea la primele etape
pentru a-i furniza mai multe date sau alternative.
Totui, datorit faptului c n realitate exist constrngeri de timp i resurse, majoritatea celor care iau
decizii vor alege mai degrab o soluie satisfctoare dect o soluie optim, atunci cnd se confrunt cu o
situaie de- cizional. De aceea, rareori managerii vor aciona ca nite economiti raionali care consider c
toate informaiile colectate sunt relevante, c toate alternativele raionale au fost luate n considerare i c
trebuie alese doar alternativele optime. n schimb, ei vor aciona, cu o raionalitate limitat, declarndu-se
satisfcui cnd iau o decizie care se apropie de preferinele subiective i produce un nivel acceptabil al
rezultatelor, chiar dac aceasta se bazeaz pe o informaie incomplet i un numr limitat de alternative.
n orice caz, sistemele informaionale pot ajuta managerii n etapa de selecie n mai multe moduri.
Managerilor li se pot furniza informaii eseniale pentru fiecare alternativ decizional, care s sublinieze
punctele principale (premise majore, necesar de resurse i rezultate ateptate). Pentru ierarhizarea alternativelor
prioritare pot fi folosite diferite metode, managerii fiind sprijinii s aleag cel mai bun curs al aciunii. n fine,
sistemele informaionale pot ajuta managerii s urmreasc succesul implementrii deciziei. Feed-back-ul
obinut n urma deciziei care afecteaz operaiile de afaceri ajut un manager s aprecieze succesul sau eecul
deciziei atunci cnd sunt necesare decizii de urmrire.
De exemplu un sistem informaional poate face estimri ale valorii i perioadei de plat n vederea
ierarhizrii unor propuneri de asimilare a unor produse noi. Alte criterii, cum ar fi cota previzionat de pia,
numrul necesar de personal nou i necesitile de instruire, pot fi de asemenea utilizate la ierarhizarea
alternativelor. Dac s-a ntocmit o decizie de asimilare a unui nou produs, managerul de producie poate urmri
efectele deciziei asupra activitii de vnzri. Dac rezultatele vnzrilor nu sunt satisfctoare, managerul
trebuie s decid ulterior ce aciuni trebuie luate pentru a corecta problema, relund astfel procesul decizional.
X Adoptarea deciziilor de grup
Luarea deciziilor de ctre grupuri de oameni reprezint o dimensiune important a adoptrii deciziilor
manageriale. n realitate, multe decizii nu sunt luate de factori de decizie solitari. n schimb, deciziile sunt
frecvent elaborate de grupuri de persoane care ajung la un consens referitor la o anumit problem. ntre aceste
dou extreme exist un tip consultativ de luare a deciziilor, combinnd att caracteristicile individuale, ct i
cele de grup. De exemplu un manager poate cere consultan de la alte persoane nainte de luarea unei decizii
sau managerul poate aduna un grup de persoane pentru a discuta o problem, dar tot el va lua decizia final.
Astfel, managerii se ntlnesc frecvent cu situaii de luare a deciziilor care necesit grupuri interactive de
persoane. Figura 4.6 subliniaz o serie de factori care afecteaz adoptarea deciziilor de grup. Astfel, succesul
lurii deciziei de grup depinde de:
> caracteristicile grupului;
> caracteristicile temei la care lucreaz grupul;
* contextul organizaional n care are loc procesul de luare a deciziei de

gmp;

* utilizarea sistemelor informaionale computerizate (cum ar fi sistemele electronice de conferine i sistemele


suport pentru decizia de grup);
> comunicarea i procesul de luare a deciziei pe care le folosete grupul;
> rezultatele diferite generate de sesiunile de luare a deciziei de grup.
Pot fi utilizate mai multe metodologii i instrumente computerizate pentru a spori eficacitatea lurii deciziei
de grup. Exemple sunt tehnicile brainstorming i meodologiile de grup nominal. Brainstorming reprezint
contribuia spontan de idei, pe msur ce ele apar la membrii grupului. Totui, tehnica de grup nominal s-a
dovedit a fi sensibil mai eficace dect metodele tradiionale. Aceasta presupune patru faze importante pentru a
adopta o decizie de grup:
1. indivizii dintr-un grup genereaz independent, n scris, idei despre o problem sau o oportunitate;

2.

fiecare membru i prezint ideile n faa grupului (primele dou faze sunt legate de etapa de cercetare din
procesul de luare a deciziei);
3. membrii grupului discut fiecare din ideile enunate pentru a le clarifica i evalua (activiti care corespund
etapei de proiectare a lurii deciziei);
4. fiecare individ n parte ierarhizeaz ideile cu care a contribuit, iar ierarhizri sunt apoi adunate ntr-o
ierarhie de grup (ceea ce constituie o parte din etapa de selecie a procesului de luare a deciziei).
Pentru a spori eficacitatea metodologiilor de luare a deciziei n grup
pot fi utilizate diferite tipuri de sisteme informaionale computerizate. Acestea includ sistemele suport pentru
decizia de grup, sisteme electronice de conferine, sisteme computerizate de cooperare.
Pentru a nelege informaiile de care are nevoie un manager trebuie plecat de la conceptul de management,
punndu-se n eviden aciunile unui manager, plecnd de la funciile managementului: planificare - stabilirea
obiectivelor i dezvoltarea strategiilor; organizare - dezvoltarea structurilor organizaionale; conducere coordonarea i conducerea prin motivare i comunicare; control - evaluarea i adaptarea performanelor.

Fig. 4.6. Factorii care afecteaz succesul lurii deciziei de grup


Decizii economice

i07

De asemenea, trebuie avut n vedere rolul managerului, care presupune n acelai timp un rol impersonal conductor, legtur, figur reprezentativ, rol informaional - monitor, diseminator, purttor de cuvnt i roluri
decizionale - antreprenor, factor de rezolvare a problemelor, alocator de resurse, negociator.
Nu n ultimul rnd, pentru a nelege mult mai clar necesitatea unei corecte fundamentri informaionale
trebuie reamintite cele trei niveluri ale activitii de management: management strategic - planificarea strategic
i controlul dezvoltrii organizaionale de ctre managementul de vrf; management tactic - planificarea tactic
i controlul subunitilor organizaionale de ctre managementul de mijloc; management operaional planificarea i controlul operaiilor de zi cu zi de ctre managementul de supraveghere.
4.3.

Sistemul decizional al organizaiei

Managementul ca tiin s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare numr de specialiti,
ca rspuns la necesitile vieii eco- nomico-sociale. n opinia acestora, managementul ntreprinderii presupune
studierea proceselor i a relaiilor de conducere n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le
guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure
creterea competitivitii.
Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management, fiind o
disciplin economic de sintez cu menirea de a spori eficiena economic a ntreprinderii.

Decizia managerial: concept, definire, importan


Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective, reprezentnd
instrumentul specific de exprimare al managementului. Decizia managerial poate fi definit ca fiind decizia cu
urmri nemijlocite asupra aciunilor i comportamentului altor persoane. Decizia presupune urmtoarele
elemente: unul sau mai multe obiective; identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea
sau selectarea, ca proces contient de optare pentru una din variantele conturate.
Decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou pri: manaX

gerul (cel care decide) i una sau mai multe persoane (executani sau cadre de conducere) care particip la
aplicarea deciziei. In al doilea rnd, decizia^ managerial are efecte directe la nivel de grup, afectnd n acelai
timp starea, comportamentul, aciunile i rezultatele mai multor indivizi.
n practic, decizia managerial mbrac dou forme: act decizional i proces decizional. O decizie ia forma
unui act decizional n situaiile decizionale de complexitate redus, cu caracter repetitiv, cnd pentru adoptarea
ei este suficient un interval de timp foarte scurt (de ordinul secundelor sau minutelor). La baza actelor
decizionale se afl, n primul rnd, experiena managerilor. [Nicolescu et al., 1997]
X Procesul decizional. Factorii primari ai deciziei manageriale
Procesul decizional apare n situaiile decizionale complexe, care implic un consum important de timp (de
ordinul orelor, zilelor sau sptmnilor). Defmindu-1, se poate spune c procesul decizional const n ansamblul
fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.
Orice situaie decizional presupune existena a dou elemente constitutive: factorul de luare a deciziei
(decidentul) i mediul ambiant decizional. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism
managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt
decizia n situaia respectiv. O tendin caracteristic a managementului contemporan o reprezint proliferarea
deciziilor de grup, n special a deciziilor strategice. n Romnia, tendina s-a reflectat n institui- onalizarea
managementului participativ (vezi Adunarea General a Acionarilor - AGA sau Consiliul de Administraie CA).
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene ntreprinderii, care
alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative
asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale.
n funcie de modul de combinare a factorilor primari ai deciziei, pot aprea urmtoarele situaii
decizionale:
S certitudine (probabilitate maxim de realizare a obiectivelor urmrite utiliznd modalitatea preconizat); ri
incertitudine (probabilitate mare de realizare a obiectivelor,
dar este incert modul de realizare);
^ risc (probabilitate apreciabil de realizare a obiectivelor, dar nesiguran n ceea ce privete modalitile
de realizare). Pentru adoptarea unei decizii corecte sunt necesare cunoaterea i analiza factorilor decizionali
specifici situaiei decizionale respective.
X Definirea i structura sistemului decizional al organizaiei
Sistemul decizional reprezint ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul ntreprinderii, structurate
corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhice manageriale. La nivelul unei
ntreprinderi pot fi adoptate decizii a cror tipologie grupat pe ase criterii exprim variabile manageriale
majore, cu impact asupra raionalitii proceselor manageriale.
A.
Dup orizontul de timp i implicaiile asupra evoluiei ntreprinderii:
strategice (3-5 ani, pentru obiective fundamentale i/sau derivate de ordinul unu)
- tactice (0,5-2 ani, pentru obiective derivate de ordinul unu i/sau derivate de ordinul doi)
curente (maxim cteva luni)
B. Dup ealonul managerial care adopt deciziile: la nivel superior
la nivel mediu (efi de servicii, de secii, de ateliere)
la nivel inferior (efi de birouri, de echipe)
C.
Dup frecvena cu care sunt adoptate:
periodice
aleatorii
unice
D.
Dup posibilitatea anticiprii lor:
anticipate (sunt n cvasitotalitate periodice)
imprevizibile
E.
Dup amploarea sferei decizionale a decidentului:

- integrale (din iniiativa decidentului) avizate (cu avizare de la nivel superior)


F.
Dup sfera de cuprindere a decidentului:
- participative (de grup) individuale
Cunoaterea structurii deciziilor de ctre manageri faciliteaz apelarea la conceptele i instrumentarul
decizional i utilizarea eficient a acestora.
X Abordri moderne ale procesului decizional strategic
Abordrile decizionale majore au n vedere, cu precdere, procesele decizionale strategice. Acestea pot fi
grupate n funcie de caracterul i utilitatea lor, n dou categorii: abordri descriptive i abordri nonnative.
Teoriile descriptive prezint procesul decizional conform realitii din ntreprindere, apelnd la anumite noiuni
i concepte manageriale, n vederea surprinderii i redrii mecanismului de derulare.
Una dintre cele mai reprezentative abordri descriptive este cea a profesorilor americani Cyert i March, de
la Institutul Tehnologic din Camagie, unul din principalele centre de cercetare n domeniul managementului din
SUA. Teoria americanilor se bazeaz pe opt concepte fundamentale: obiective, nivelul aspiraiilor umane,
perspective, variante, rezolvarea aproape total a conflictului dintre obiective, evitarea incertitudinii, cercetarea
prin probleme i experiena organizaional.
Abordrile nonnative prezint metodele i modul de organizare a managementului firmei astfel nct s se
poat fundamenta, adopta i aplica decizii eficiente. n acest sens se pot delimita trei forme principale:
S studii de caz;
S metode matematice (arbore decizional, SIMPLEX, ELECTRE, HURWICZ, Nord-Vest, Transport, Gantt etc.);
ri soluii complexe, care combin metode, tehnici i studii de caz decizionale.
Dintre reprezentanii teoriei normative trebuie amintit Igor Ansoff (mentorul grupului Business Policy),
care a fonnulat prima concepie normativ coerent (strategia corporaiilor) care a influenat dezvoltarea teoriei
i practicii decizionale. O alt concepie aparine profesorului Michael Porter, care contureaz o abordare
decizional pentru obinerea de ctre firm a avantajului competitiv privind preul, calitatea, specificul
produsului etc. Abordarea lui Porter se caracterizeaz prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma
interfeei dintre firm (micro), ramur (macro) i piaa internaional (mondo), n analize avndu-se n vedere
att elemente manageriale, ct i tehnologice, economice i de marketing.
Principalul merit al teoriilor normative const n abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional
ntr-o viziune sistemic, subordonat scopului declarat. De asemenea, procesul decizional este abordat n strns
legtur cu tipul conducerii (participativ, autoritar etc.), ca o parte constitutiv a procesului managerial.
X Cerine de raionalitate privind decizia
Pentru a funciona eficient ntr-o ntreprindere contemporan, decizia trebuie s ndeplineasc o serie de
cerine:
a) s fie fundamentat tiinific - personalul managerial trebuie s posede att cunotinele, metodele, tehnicile
i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea mecanismelor economiei de pia;
b) s fie mputernicit - s fie adoptat de organismul managerial n ale c- mi sarcini de serviciu este nscris
n mod expres;
c) s fie integrat, armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate pentru adoptare - integrarea
deciziilor, att pe verticala ct i pe orizontala sistemului managerial, garanteaz realizarea principiului unitii
de decizie i aciune;
d) s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare - se impune o abordare previzional din partea
managementului firmei;
e) s fie fonnulat corespunztor - trebuie s fie formulat clar, concis i s conin obiectivul i principalii
parametri operaionali; altfel spus, decizia trebuie s indice obiectivul unnrit, modalitatea de aciune
preconizat, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplic i perioada sau
termenul de aplicare.
X Metodologia de reproiectare a sistemului decizional
Integrat n metodologia de remodelare managerial a firmei, repro- iectarea sistemului decizional trebuie
s parcurg mai multe etape i faze.

A.
1.
2.
3.

Culegerea i nregistrarea informaiilor privind conceperea i funcionarea sistemului decizional:


Succint caracterizare a decidenilor individuali i de grup
Lista deciziilor adoptate
ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate

Sisteme informaionale economice

4. Stabilirea apartenenei deciziilor adoptate pe funcii ale managementului


5. Stabilirea apartenenei deciziilor adoptate pe funciuni ale ntreprinderii
6. Evidenierea parametrilor calitativi ai deciziilor
7. Instrumentarul decizional utilizat
8. Prezentarea unor procese decizionale strategico - tactice
9. Alte aspecte privind sistemul decizional
B. Analiza sistemului decizional:
1. Analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate
2. Analiza ncadrrii deciziilor pe funcii ale managementului
3. Analiza ncadrrii deciziilor pe funciuni ale ntreprinderii
4. Analiza calitii deciziilor
5. Analiza instrumentarului decizional
6. Analiza proceselor decizionale strategico - tactice
7. Simptome pozitive i negative ale conceperii i funcionrii sistemului decizional
C. Reproiectarea sistemului decizional al organizaiei:
1. Stabilirea principalelor modaliti de perfecionare a sistemului decizional
2. Determinarea eficacitii soluiilor decizionale
X Tendine n conceperea i funcionarea sistemelor informaionale moderne
Dinamismul specific managementului modem se manifest pregnant la nivelul sistemului informaional,
caracterizat printr-un ritm ridicat de perfecionare, reliefat pe multiple planuri. O contribuie major n acest sens
o are dezvoltarea tehnologic a mijloacelor de tratare a informaiilor. De asemenea, este evideniat o modificare
a raporturilor dintre software i hardware, primul tinznd s ocupe o poziie tot mai important.
n strns legtur cu creterea rolului software-ului se manifest extinderea time-sharing-ului i a utilizrii
reelelor de calculatoare. Aceste elemente ofer avantaje precum accesul concomitent al mai multor utilizatori la
calculator, prelucrarea n paralel a mai multor procese, accesul la informaii din afara organizaiei (de la
distan), furnizarea de rezultate directe, n timp real etc.

O alt caracteristic a sistemelor informaionale din organizaiile modeme o reprezint utilizarea bazelor i
bncilor de date. Este deja realitate utilizarea bncilor de date specializate (pe domenii) pentru procurarea
informaiilor necesare fundamentrii deciziilor manageriale.
De asemenea, mbuntirea sistemului informaional al ntreprinderii este posibil i pe baza extinderii
reelelor de calculatoare, prin apariia i dezvoltarea intraneturilor i extraneturilor. Aceste faciliti asigur
organizaiilor modeme posibiliti de comer electronic, afaceri electronice cibermar- keting etc., fiind pasul
principal pentru trecerea la societatea informaional i la adoptarea activitilor specifice acesteia.
Avantajele oferite de tehnologia informaiei pot fi valorificate numai n msura n care att managerii ct i
personalul angajat sunt dispui la schimbare. Schimbarea trebuie neleas n direcia mentalitii oamenilor n
contextul redefinirii culturii organizaionale4 (vezi i 4.6).
X Managementul utilizrii tehnologiei informaiei
Utilizarea pe scar larg a tehnologiei informaiei (TI) i investiiile tot mai ample n acest domeniu au dat
natere la un paradox al productivitii TI, care nregistreaz o cretere sub ateptri i, n consecin, poate
conduce la posibilitatea nerecuperrii cheltuielilor efectuate. Acest lucru se datoreaz faptului c exist o
diferen, uneori destul de mare, ntre tehnologia oferit (ceea ce se cumpr i se instaleaz) i tehnologia
utilizat (ceea ce neleg angajaii s utilizeze, dup gradul de pregtire, de cultur, de adaptare). In acest
moment trebuie s intervin managementul ntreprinderii, prin latura sa de orientare spre utilizarea la maxim a
TI.
In fiecare an se cheltuiesc sume uriae de ctre companiile din lumea ntreag n domeniul TI, ns creterea
investiiilor n acest domeniu nu atrage dup sine creterea productivitii muncii i a profitului n aceeai
msur. Paradoxul productivitii TI nu se explic dect prin faptul c profitul este adus de utilizarea, corect
i ct mai complet a TI i nu de tehnologia nsi. De cele mai multe ori, hipermodemizarea n domeniul TI nu
este urmat de managementul utilizrii ei, fie din necunoatere, fie datorit minimizrii importanei
managementului resurselor umane.
Exagernd rolul TI ca noiune abstract se eludeaz una din paradigmele modeme ale ntreprinderii:
antropocentrismul. Toate ntreprinderile care au cumprat i implementat TI au sperat la transformri rapide i
profunde n stilul de lucru al angajailor lor, la o cretere semnificativ a productivitii muncii i la un profit
substanial. Cu mici excepii, ns, majoritatea dintre acestea a euat n ateptrile sale, nu pentru c previziunile
ar fi fost absurde, nu pentru c tehnologiile ar fi insuficient dezvoltate sau c implementarea lor tehnic ar fi fost
inadecvat. Motivul real este legat de managementul utilizrii noilor tehnologii, n punctele cele mai critice, dar
determinante, ale ntreprinderii: locurile de munc i oamenii care le ocup.
n activitatea de adaptare a ntreprinderii la societatea infonnaional procesul de adoptare a TI cunoate mai
multe etape: achiziionare, implementare, dezvoltare i utilizare. Dac primele trei etape nu reclam dect
investiii financiare, fr alte eforturi de management (avnd n vedere oferta multipl pe piaa tehnologiilor),
ultima etap reprezint o problem intrinsec organizaiei, poate cea mai important n acest proces.
Neglijarea importanei utilizrii TI se datoreaz, n primul rnd, ncrederii prea mari n tehnologia nsi,
managerii dnd dovad de un fetiism tehnologic, uneori exacerbat. O tehnologie nu poate fi evaluat dect prin
consecinele utilizrii ei de ctre angajai, care nu rspund aproape niciodat de la nceput la parametrii
proiectai ai tehnologiei, ci numai n msura n care sunt instruii, pregtii psihologic i condui ctre
performan printr-un management etapizat i dozat corect.
Introducerea pe scar larg a TI implic existena unor ageni umani adaptabili, cunosctori, bine
intenionai i inventivi, care pot utiliza componentele TI pentru a-i crea propriile mijloace, variate i dinamice.
Dac mijloacele nu pot fi create i folosite, atunci apare ca reacie fireasc fie abandonarea utilizrii tehnologiei,

4Cultura organizaional se definete ca ansamblul valorilor, credinelor,


aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul
timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i
condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.

fie evitarea ei pe ct de des posibil, fie transformarea acesteia ntr-un instrument utilizat mult sub nivelul de
performan.
Managerii cred c oferirea unui set de instrumenteutile, a unor echipamente electronice performante, a unor
interfee prietenoase, va conduce fr probleme la profitul ateptat. ns, toate acestea sunt supuse eecului fr
un training adecvat, prin ignorarea profilului psihologic al individului i prin necunoaterea procesului uman de
acceptare i dezvoltare informaional. n ultima vreme, tot mai muli manageri i concentreaz resursele,
atenia i efortul pentru implementarea corect a TI, la locul i la timpul potrivit i, cel mai important, pentru
utilizarea corect a acesteia.
Pentru ca achiziionarea i implementarea TI n cadrul ntreprinderii s conduc la rezultatele scontate,
managerii de profil trebuie s urmreasc o serie de etape obligatorii.
/ Acceptarea faptului c introducerea TI nu este sinonim cu utilizarea ei n practic de ctre angajai.
/ nelegerea importanei faptului c doar utilizarea tehnologiei poate produce rezultate organizaionale benefice
i c acestea au, deopotriv, dimensiuni anticipate sau aleatoare.
/ Asistarea personalului n vederea utilizrii corecte a TI la parametrii proiectai se va reflecta n munca de zi cu
zi i poate conduce la rezultate notabile, precum i la evitarea unui blocaj organizaional i informaional.
S Acceptarea faptului c utilizarea efectiv a TI este un proces n continu dezvoltare, la aceeai parametri
tehnici iniiali.
S Alocarea de resurse, efort i atenie utilizrii TI ntr-un ritm cel puin ct cel pentru implementarea i
ntreinerea acesteia.
^ Facilitarea dezvoltrii utilizrii TI prin asigurarea, pe termen lung, a resurselor umane, financiare i tehnice.
S ncurajarea dezvoltrii TI prin adaptare, inovare i improvizare.
^ Previzionarea profitului n raport cu modul de utilizare a TI i nu n raport cu parametrii tehnologiei instalate.
Aceste etape conduc la ideea c managementul utilizrii TI devine unul din punctele forte ale
managementului ntreprinderii, prin multiplele aspecte pe care trebuie s le ia n calcul: umane, financiare i
tehnice.
4.4.

Organizarea procesual i structural a firmei

Organizarea firmei const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a


componentelor acestora, precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente etc.,
corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune
condiii a obiectivelor previzionate. Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor
urmrite de firm. n funcie de sfera de cuprindere i de importan, obiectivele pot fi: fundamen
tale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice i individuale.) [Nicolescu et al., 1997]
Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii
ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii procesuale l reprezint funciunile, activitile, atri
buiile i sarcinile.
Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care
contribuie la realizarea aceluiai obiectiv derivat de gradul I. n cadrul unei ntreprinderi modeme exist cinci funciuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar- contabil i personal.
Activitatea reprezint ansamblul proceselor omogene sau nrudite, care concur la realizarea acelorai
obiective derivate de gradul II. n cadrul activitilor deosebim atribuii. Atribuia este un proces de munc
precis conturat, care se execut periodic i uneori continuu, i care implic cunotine specializate concurnd la
realizarea unui obiectiv specific.
Atribuia poate fi mprit n mai multe sarcini. Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de
munc complex sau simplu, care contribuie la realizarea unui obiectiv individual i se atribuie spre rezolvare
unei singure persoane.
Organizarea procesual are un caracter general, fiind aceeai n elementele sale eseniale n toate
ntreprinderile. Funciunile, activitile i atribuiile au un caracter dinamic, coninutul lor schimbndu-se odat
cu dezvoltarea economic.

X Structura organizatoric: definiie, componente, clasificare


Organizarea stmctural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de
anumite criterii i repartizarea acestora n scopul realizrii lor n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i
persoane. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric.
Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i entitilor organizatorice constituite
astfel nct s asigure premisele n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor firmei. n cadrul structurii
organizatorice deosebim dou substructuri principale: structura managerial i struc- _ tura de producie
(corespunztoare sistemului de conducere i sistemului
operaional). Analitic, elementele endogene i exogene firmei, care i pun amprenta asupra caracteristicilor
organizrii structurale pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaionale.
Principalele componente ale structurii organizatorice regsite n orice ntreprindere sunt: postul, funcia,
ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Postul reprezint cea mai simpl
subdiviziune organizatoric a firmei i poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat din ntreprinderea respectiv.
Totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. Relativ la amploarea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor se deosebesc dou tipuri principale de funcii:
manageriale i de execuie. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager.
Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor care desfoar activiti omogene i/sau complementare,
contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager.
Compartimentele pot fi operaionale sau funcionale.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea entitilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa
de managementul de vrf (AGA, patron, Rector etc.). Relaiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturi
ntre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri
organizatorice oficiale. Acestea pot fi relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), de cooperare, de
control. [Nicolescu et al., 1997]
Structurile organizatorice mbrac mai multe forme, n concordan cu influena variabilelor organizaionale
implicate: structur organizaional ierarhic (liniar), structur organizaional funcional (Taylor), structur
organizaional ierarhic-funcional.
3t Principii de structurare organizatoric
Principiile de structurare organizatoric reprezint cerine eseniale referitoare la conceperea i mbinarea
subdiviziunilor organizatorice dintr-o ntreprindere, astfel nct s se faciliteze creterea competitivitii sale.
ntre principiile utilizate n construirea structurilor organizatorice se nscriu cu prioritate urmtoarele:
1.
Principiul managementului participativ;
2.
Principiul supremaiei obiectivelor;
3.
Principiul unitii de decizie i aciune;
4.
Principiul apropierii managementului de execuie;
5.
Principiul interdependenei minime;
6.
Principiul permanenei managementului;
7.
Principiul economiei de comunicaii;
8.
Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor;
9. Principiul concordanei ntre cerinele postului i aptitudinile titularului;
10.
Principiul instituirii de echipe intercompartimentale;
11.
Principiul flexibilitii;
12.
Principiul eficacitii i eficienei structurilor;
13.
Principiul determinrii variantei optime;
14.
Principiul reprezentrii structurii.
Henry Fayol - unul din fondatorii managementului tiinific al ntreprinderii - susine c cele mai importante
cunotine despre principiile organizrii sunt cele privind modul de aplicare.
X Tendine pe plan mondial n organizarea structural

. Pe plan mondial, la nivel de organizare, se remarc trecerea de la organizarea de tip mecanicist la cea de
tip organic. Cu toate perfecionrile realizate, abordarea mecanicist a organizrii firmei prezint o serie de
neajunsuri care impieteaz asupra eficienei activitilor sale. Pe planul activitilor practice din firme, limitele
organizrii au determinat apariia unor contradicii ntre rigiditatea i imobilismul structurilor i dinamismul i
complexitatea activitilor ntreprinderilor.
Ca urmare, dup 1960 se trece la organizarea de tip organic, manifestat cu precdere n industria de vrf
(electronic, construcii de maini etc.). Astfel, organizarea i extinde aria de aciune la toate activitile
implicate de atingerea obiectivelor firmei, aceasta fiind abordat ca un sistem deschis, dinamic. n promovarea
acestui mod de organizare, o contribuie deosebit au avut-o abordrile teoretice i metodologice ale unui numr
mare de specialiti: Lickert, Mc. Gregor, Webber, Gviiani, Popov etc.
O tendin intensificat n ultimul timp este amplificarea dimensiunii informaionale a organizrii
structurale. Fundamentul acestei evoluii rezid n rolul tot mai important, chiar primordial, pe care l are
informaia: cine
deine informaia deine puterea.
n concluzie, n organizarea structural a firmelor din rile dezvoltate se manifest numeroase tendine a
cror cunoatere i luare n considerare de managerii romni este necesar.
4.5.

Mimetisme organizaionale. Planificarea strategic

Dei asistm la o deschidere larg a surselor de informare, foamea de informaie rmne n continuare la
cote deosebit de ridicate. Problematica informaiei i managementul acesteia nu se rezum la o problem de
natur strict tehnic. Tehnica de calcul cea mai rapid i existena surselor de informaii diverse nu rezolv n
mod necesar problemele utilizatorilor finali care, n ultim instan, urmresc obiective care se msoar prin
profitabilitate, segmentele de pia i dinamica lor, satisfacia clienilor. Practica economic i social din rile
dezvoltate recunoate faptul c centrele de informare sunt elemente de baz n procesele de luare a deciziei. Fr
asemenea centre performante, cercettorii, oamenii de tiin, planificatorii i ali membri ai societii vor fi
dezavantajai fa de omologii lor de pe alte meridiane, iar dezvoltarea va fi stagnat. Sunt ri n care personalul
angrenat n aceste zone este mai bine instruit pentru a planifica i pentru a pune n practic politicile adoptate.
Alte ri (cazul rilor subdezvoltate sau foste socialiste) au o cunoatere limitat a metodelor modeme de
management, iar n cadrul acestora, resursele financiare pentru a susine acest gen de activiti sunt inegal
distribuite i folosite.
n plus, dat fiind creterea spectaculoas a cantitii de informaii, manipularea sa devine o problem tot
mai acut pentru toate rile, viznd n primul rnd planificarea i administrarea. Peste tot clienii i utilizatorii
sunt tot mai departe de resursele informaionale utilizate. Pe de alt parte, dinamica schimbrii este att de
ridicat nct metodele tradiionale de evaluare a problemelor au o relevan redus. Planificarea strategic
constituie o posibil metodologie pentru analizarea alternativelor strategice care stau n faa centrelor de
informare, fiind un proces i un instrument de conducere.
O strategie poate fi definit ca fiind un curs larg al aciunii, direcio- nat ctre atingerea unei inte specifice
(serii de inte), considerate c ar putea fi atinse pe termen lung. Planificarea strategic poate fi definit ca un
proces prin care o organizaie formuleaz cea mai dezirabil viziune a viitorului su, innd cont de
constrngerile mediului n care va evolua i de detalierea cilor prin care organizaia i va atinge viziunea.
Planificarea strategic difer de planificarea pe termen lung (care se cldete pe obiective existente) sau
planificarea de perspectiv (care extrapoleaz planurile curente). Planificarea strategic este mai radical prin
faptul c ia n considerare schimbarea. Pe baza direciilor de schimbare alese se genereaz un portofoliu de
alternative tactice, care vor ghida deopotriv personalul i clienii de-a lungul noilor modaliti de a lucra
mpreun.
Adesea, factorii decideni acord prea puin atenie tacticilor sau strategiilor. Este important s se considere
exerciiul n ansamblul su, de Ia faza de plan la faza de implementare a prilor componente. Necesitatea
stabilirii unei strategii pleac de la analiza urmtoarelor situaii care descriu o anumit organizaie:
a fost nfiinat pentru a rspunde unei problematici bine definite, dar interesul n spe s-a diminuat
considerabil;

>
>
>
*
>
*

nu a fost capabil s obin finanarea afacerii;


este o lips de interes instituional;
se reduc posturile i se concediaz personalul;
personalul nu este motivat corespunztor;
activitatea pare a merge bine, dar nu se tie ncotro se ndreapt;
capacitatea managerial este redus, s-a pierdut cu certitudine direcia, iar moralul este sczut.
Planificarea strategic presupune un volum semnificativ de timp, energie i emoii investite, iar barierele
organizaionale trebuie doborte la toate nivelurile. Un plan strategic trebuie orientat ctre viitor, spre
satisfacerea clienilor, trebuie s fie flexibil i sensibil la cultura organizaiei, trebuie s recunoasc punctele tari
i slabe, s implice lucrul n echip i s conduc spre schimbare. Exist numeroase modele de planificare,
fiecare cu plusuri i minusuri. Examinnd natura organizaiei este posibil s se identifice unul potrivit. Modelul
prezentat n continuare are un anumit grad de generalitate, format din ase componente, fiecare rspunznd la o
anumit ntrebare: O Misiunea: Care? Analiza strategic: De ce? Obiectivele: Unde i pentru cine? Planul
operaional: Crnii Implementarea: Cuml Evaluarea: Pentru cel
Echipa de planificatori trebuie s includ membri ai managementului i personal cheie din cadrul
organizaiei. Mrimea echipei nu este att de important pe ct este motivarea sa, deoarece trebuie s asambleze
i s analizeze informaia referitoare la mandatul, constrngerile i parametrii organizaiei. O sesiune de
brainstorming poate sensibiliza nevoia de comunicare, al crei produs este un plan de aciune. Apelarea la un
consultant extern n aceast etap este util pentru a anima grupul i pentru a stimula discuiile n direciile
dorite. Planificarea strategic ofer o ans pentru examinarea critic a tuturor aspectelor care in de mandatul
unei organizaii i operaiunile sale.
O Misiunea unei organizaii stabilete ce anume i-a propus organizaia s fac, pentru cine lucreaz i cine
va beneficia de munca sa. Dac este cazul se raporteaz la o instituie-printe, se stabilesc scopul i rolul i se
definete afacerea n care activeaz. Misiunea trebuie s fie scurt, la obiect i fr ambiguiti. O misiune bine
definit (viitorul prefera al organizaiei) asigur consisten i claritate, trebuie s fie un punct de referin
pentru toate deciziile majore i trebuie s exprime unicitatea organizaiei, domeniul afacerii, serviciul oferit,
clientela principal i rezultatele urmrite.
Analiza strategic intervine dup definirea misiunii, cnd echipa trebuie s abordeze toi factorii care pot
avea o influen semnificativ asupra viitorului organizaiei. n urma analizei trebuie s se identifice problemele
critice i s se gseasc suficiente informaii pentru a permite luarea deciziilor. Analiza SWOT este o tehnic des
folosit i are ca obiective punctele tari (Strenghts), punctele slabe (Weaknesses), oportunitile (Opportunities)
i ameninrile (Threats). Analiza SWOT se refer att la factorii interni organizaiei (care pot fi controlai), ct
i externi (n afara sferei de control i aciune a organizaiei). Factorii interni care pot influena misiunea
organizaiei sunt clienii, utilizatorii, resursele, calificrile necesare, finanele, personalul, structura, canalele de
comunicaii. Factorii externi sunt serviciile concurenei, tendinele socio-culturale, stilurile de via, pieele i
schimbrile tehnice.
Cnd se pregtete o strategie, atenia trebuie concentrat nspre direcia n care organizaia trebuie s se
ndrepte (orizontul de planificare obinuit este de la 3 la 5 ani). Echipa ar trebui s nceap prin a identifica,
grupa i argumenta factorii cheie. Au fost identificate trei domenii majore n procesul de planificare strategic:
capacitatea de a rspunde la cerine, ntrirea resurselor organizaionale i impactul informaiei. Cele mai multe
centre de informare vor trebui s ia n consideraie cerinele utilizatorilor, metodologiile folosite i
instruirea/dezvoltarea personalului propriu.
Definirea obiectivelor este esena planificrii strategice, deoarece problemele de baz n politica unei
organizaii pot influena cursul aciunii n urmrirea atingerii obiectivelor. Problemele pot include tipul
serviciului; cooperarea cu alte instituii, instruirea general versus instruirea specializat etc. Rezultatul definirii
unor obiective const ntr-un set de strategii preferate pentru atingerea fiecrui obiectiv. n acest stadiu se
limiteaz exerciiile la alegeri cu caracter larg, general. Formularea de detaliu a strategiei trebuie amnat pn
cnd se cade de acord asupra opiunilor n termeni generali i dup analiza SWOT.
Apar dou elemente care se leag de cultura organizaiei. n primul rnd este activitatea de baz a
organizaiei i felul n care aceasta s-ar putea schimba n viitor. Acest fapt se refer la poziia pe care o
organizaie dorete s o ating n raport cu clienii si, personalul, mediul n care activeaz (de exemplu tiina

informaiei). Valorile conductoare reflect orientrile de viitor. n al doilea rnd este problema mediului
cultural. n multe servicii informaionale apar culturi diferite legate de specificul activitii, care pot fi formulate
explicit. De exemplu centrele de informaii din rile dezvoltate pot adopta o strategie de ofert pe baze
comerciale n ara de origine i de ofert a unor servicii de informare gratuite n rile slab dezvoltate. Referitor
la ultima problem, Romnia este acum n postura unei ri n care nevoia de informare exist, dar piaa este
imatur pentru ofertanii de informaie pe baze comerciale. Oferta gratuit de infomiaie are scopul de a educa
piaa, de a contribui la pregtirea utilizatorilor i de a controla un segment ct mai consistent n ateptarea zilei
cnd afacerea va fi rentabil i n ara noastr.
O Planul operaional presupune fixarea att a obiectivelor pe termen scurt (un an), ct i a celor pe termen
lung (pn la cinci ani) i trebuie s includ toate activitile i prioritile. Analiza folosit trebuie s fie
similar celei utilizate pentru dezvoltarea obiectivelor organizaiei. Rezultatul va fi o hart de activiti, care
va detalia responsabilitile personale, alocarea resurselor, orizontul de timp pentru planificare i bugetele
existente. Elementele pentru obinerea unui plan operaional de succes includ: cooptarea de personal cheie i
acordarea responsabilitii depline pentru ndeplinirea sarcinilor; implicarea clienilor i utilizatorilor (de
exemplu prin cercetri de pia); antrenarea unor consultani de specialitate pentru a asigura concentrarea
eforturilor pentru definirea de obiective precise; alocarea unui interval de timp suficient etc. Planul operaional
trebuie s stabileasc punctele de referin pentru toate deciziile de planificare, att interne ct i externe.
Aflarea opiniei clienilor poate ajuta organizaia s neleag felul n care este perceput n exterior, iar o opinie
pozitiv poate sugera c planul este realist.
Implementarea strategiei este un proces de nlturare a barierelor, deoarece a implementa un plan este o
ncercare mai dificil dect a-1 formula. Planurile cel mai bine proiectate pot eua n satisfacerea ateptrilor
dac nu sunt adecvat implementate. Planificarea strategic urmeaz o serie de stadii, fiecare din acestea
bazndu-se pe elementul uman.
Personalul trebuie s participe din plin la acest proces, ceea ce implic munc n echip, bun organizare,
motivare, structuri adecvate, atenie la starea de spirit i acceptarea procesului de schimbare. n faza a doua apar
probleme neanticipate, scade optimismul, apar diverse zvonuri, implicarea este punctual iar schimbarea devine
suspect. Multe strategii eueaz n aceast faz din cauza lipsei de hotrre i capacitii de a naviga n jurul
multor obstacole care apar n calea succesului dorit. Perseverena i dedicarea sunt necesare pentru a ajunge n
faza a treia, n care se atinge un anumit nivel caracterizat prin renaterea speranelor i mbuntirea strii de
spirit, cnd poziiile personalului devin mai flexibile. Dac strategia este planificat corespunztor, se atinge
faza a patra, caracterizat prin ncredere, dispariia ndoielilor, acceptarea schimbrilor i satisfacie general.
Pentru a implementa eficient o strategie, trebuie avute n vedere elemente precum atitudinile negative,
nencrederea, apatia, pesimismul i rigiditatea. Printre factorii critici sunt citai personalul, educaia
utilizatorilor, ndoielile n privina beneficiilor, buna comunicare i mecanismele de feed- back. Un alt element
critic pentru o organizaie nou creat este formarea unei echipe eficiente i obinerea unui efect sinergie.
Managerii vor fi modele, iar cooperarea i colaborarea sunt eseniale, deoarece ntrirea spiritului de echip i
programele de instruire sunt necesare pentru a avea o comunicare mbuntit. Rezultatul unei strategii depinde
de personalul care trebuie s pun n practic noul program. De aceea, implementarea trebuie s se concentreze
pe dedicare, lucrul n echip, colaborare i motivare.
Tendina natural pentru un manager ocupat atunci cnd este sugerat un nou set de obiective este una
pesimist. Cnd obiectivele sunt ns negociate, pot fi mai uor asimilate. Dac obiectivele se modific, atunci va afectat ncrcarea cu sarcini de lucru,
vor fi modificate sau amnate sarcini-fHf le prezente, se vor schimba prioritile, ceea ce implic renegocierea
new|p gerilor anterioare.. Negocierile ofer cadrul pentru o revedere i evaluare a9 obiectivelor, analiza
progresului atins i o ans pentru comunicarea n ca-V drul grupului. Procesul implic comunicare deschis,
colaborare cu alte pro- JB grame sau indivizi din cadrul aceleiai organizaii i ofer un forum n care, se pot
negocia conflictele. Problema conflictului se rezolv diviznd strate- m gia n prile sale componente i
concentrnd analiza pe contribuiile indivi- W duale.
*
1

*9.*;,

Un plan strategic este un instrument de conducere care conine un set de idei i valori definitorii pentru zona
de activitate a unei organizaii. () strategie devine operaional cnd factorii tehnici i umani necesit o abor- J
dare raional. O strategie bine implementat trebuie s aib o logic evident pentru toi factorii din organizaie.
Fiecare component a unei organizaii trebuie ncurajat s i dezvolte propria strategie, convergent cu
strategia organizaiei. De exemplu un centru de informare are mai multe subuniti componente, fiecare cu plan
propriu care trebuie s includ mecanisme de control, bugete, previziuni, obiective pe termen scurt, parametri de
performan i prioriti. Fiecare subunitate respect strategia global, dar este responsabil pentru activitile
curente i productivitatea atins, pe baza mecanismelor de control existente.
Pentru a structura o unitate este necesar s se vad toate sarcinile care trebuie ndeplinite i s se fac
alocarea resurselor umane. Aceasta depinde de gradul de calificare necesar, de volumul de timp cerut de
operaiile de executat i se refer la complexitatea lor, similaritatea, nivelul de pregtire i colaborare,
echipamentele i fondurile necesare. Cnd are loc o reorganizare major a personalului, trebuie considerate
trsturile de personalitate precum i ateptrile angajailor. Dup alocarea sarcinilor, trebuie determinat tipul de
control (profilul) al noii structuri a organizaiei. O structur simpl este convenabil deoarece reduce costurile,
mbuntete comunicarea i permite o mai mare descentralizare. Simplitatea structurii depinde de
complexitatea posturilor, nivelul de instruire i motivarea personalului etc.
O prim sarcin a implementrii este stabilirea obiectivelor organiza- ionale pn la un nivel operaional la
care noua strategie s poat fi aplicat n fiecare zon de activitate a organizaiei. n primul rnd, personalul
trebuie tie care sunt noile responsabiliti i obiective i prin ce difer acestea de cele vechi. Implementarea
unei strategii este o aciune dificil i solicit concentrarea gndirii i a efortului. Un prim pas poate fi
determinarea misiunii unei subuniti n relaie cu misiunea global. Misiunea fiecrei pri din organizaie
trebuie s afirme contribuia proprie la atingerea obiectivelor globale. Asemenea misiune va evita duplicarea, va
clarifica obiectivele, va defini rolurile i va rspunde la ntrebri precum: Care sunt scopul unitii, aria afacerii
i prioritile? Cum se raporteaz subunitatea la strategia global a firmei? Care sunt diferenele ntre modul n
care se va lucra i modul n care s-a lucrat pn acum? Cum se vor fixa prioritile? Care sunt valorile care
transform munca?
Odat stabilit misiunea, fiecare manager are un set de responsabiliti, obiective i indicatori de
performan. Acesta constituie baza pentru descrierea posturilor i pentru un sistem de evaluare a performanei,
care clarific ce trebuie fcut i care sunt rezultatele ateptate. Misiunea trebuie obinut prin consens i trebuie
totodat s rspund cerinelor clienilor. Principalul avantaj al implementrii unei strategii prin utilizarea unui
sistem de responsabiliti, obiective i indicatori este faptul c implic cooperare mai degrab dect
complezen, dedicare n loc de supunere i participare n loc de acceptare necondiionat. Dac managementul
ateapt o implicare mai mare din partea personalului, va trebui s-l implice mai mult n procesul de luare a
deciziilor. Aceasta implic i riscuri, dar ctigul potenial depete riscul asumat. Deschiderea procesului de
luare a deciziilor ncurajeaz productivitatea, permite organizaiei s evolueze bazndu-se pe talentele i
creativitatea de care dispune i reduce ansele privind scuzele asociate unor sarcini neatinse.
Evaluarea presupune ca obiectivele s fie msurabile pe termen scurt i lung. n orice strategie trebuie s
existe ci de a determina dac rezultatele dorite au fost atinse, dac acestea sunt convergente cu strategia ntregii
organizaii i dac sunt destul de flexibile i adaptabile pentru a beneficia de oportunitile aprute pe parcurs.
Planificarea strategic este un proces permanent, de continu nvare. De aceea un plan de evaluare este
esenial pentru a putea nva din implementare, din succese i din eecuri i pentru a putea lua msuri corective.
Un sistem de msurare a succesului poate conine o combinaie de factori critici i indicatori msurabili. Analiza
indi- catarilor se poate baza pe o varietate de tehnici practice, oferind rspunsuri la numeroase ipoteze fcute n
cadrul planificrii: planuri de evaluare, analize periodice, raportri anuale, analize cost-eficien i evaluarea
utilitii programelor.
Rolul informaiei n societatea modern nu mai trebuie argumentat. Schimbrile rapide de cerine ale
utilizatorilor, mbuntirile permanente '1 ale tehnologiei i mediile de luare a deciziilor fac ca organizaiile
bazate pe cunotine s fie n permanent micare. Organizaiile care se pot adapta i nva rapid au nu doar o
ans mai bun de a se menine pe pia, dar ctig i un puternic avantaj competitiv. Planificarea strategic

cere personalu- i,; lui participare i, de aceea, utilizeaz creativitatea acestuia pentru avantajul organizaiei i al
indivizilor.
4.6.

Dimensiuni ale culturii organizaionale

Luarea deciziei nu face doar obiectul managementului, ci este n legtur cu mai multe discipline, fie
comportamentale, fie tiinifice. Dintre disciplinele comportamentale amintim filosofia, psihologia, sociologia,
psihologia social, dreptul, antropologia, tiinele politice. Din categoria disciplinelor tiinifice lum n
considerare: economia, statistica, analiza deciziei, matematica, cercetrile operaionale, infonnatica. Fiecare
disciplin are o anumit viziune asupra realitii i o anumit metod.
Cultura organizaional are meritul de a aduce n atenia managementului organizaiei importana factorului
uman i a fenomenelor prezente U n cadrul organizaiilor. Conceptul de cultur organizaional a fost lansat la
nceputul anilor 80 n SUA, iar astzi constituie nucleul teoretic al unei noi coli n tiina managementului coala managementului cultural. n literatura de management ntlnim deseori ideea c excelena unei
organizaii este dat de modurile comune prin care membrii ei au nvat s gndeasc, s simt i s acioneze.
Aadar, un studiu asupra comportamentelor, relaiilor i structurilor organizaionale nu se poate realiza fr
luarea n considerare a culturii orga- nizaionale. Un aport major la rspndirea i clasicizarea acestui concept 1au avut cercettorii T. Peters i R. Waterman care, n lucrarea In Search of Excellence, au demonstrat prin
numeroase cazuri concrete c exist o corelaie ntre dimensiunile culturii organizaionale i performanele obinute de companii de renume.
Cel care a pus bazele conceptului n sine a fost Herbert A. Simon, unul dintre cei mai citai autori n tiina
managerial. El a ncercat s exploreze lumea necunoscut a sentimentelor i a examinat consecinele acestora
asupra funcionarii organizaiilor, ajungnd la aa-numita raionalitate limitat, termen cheie pentru definirea
culturii organizaionale. Pentru primii teoreticieni n tiina managerial, aspectele negative nu erau rezultatul
naionalitii comportamentului angajailor n munc, ci rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate.
X Raionalitatea limitat
n acest context, Herbert A. Simon reuete o deconstrucie a modelului clasic al raionalitii, propunnd
termenul de raionalitate limitat. n elaborarea conceptelor, Simon a plecat de la considerentul c teoria
organizaiilor nu-i gsea utilitatea i justificarea dect dac se admitea c raionalitatea uman este supus unor
limite. Limitele depindeau de mediul organi- zaional n care se afla individul, mai precis de valorile proprii,
credinele, tradiiile i motenirile ce confer fiecrei organizaii o identitate. Raionalitatea este cultural limitat
pentru c organizaia poate avea o structur bine definit n msura n care exist frontierele raionalitii.
Pentru P. H. Chombart de Lauwe, cultura este un produs al societii, care nglobeaz ansamblul
cunotinelor, al modelelor de practici, al sistemelor de valori i reprezentri, al simbolurilor, al miturilor care se
impun indivizilor. Ea are la rndu-i o aciune asupra indivizilor, fiind trit n practicile muncii, n raporturile
sociale, n utilizarea timpului liber, n aspiraii, n proiecte, n aciune.
G. Rocher considera cultura ca fiind ansamblul modalitilor de a gndi, simi i aciona, mai mult sau mai
puin formalizate, care, fiind nsuite i comune mai multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane n
colectivitatea social distinct. Bazele culturii organizaionale stau n cultura naional deoarece regulile,
normele, valorile regsite ntr-o organizaie i au rdcina n regulile, normele i valorile promovate la nivelul
culturii naionale.
Cultura organizaional nu se confund cu viziunea, misiunea sau strategia organizaiei. La fel, prin cultur
nu vom nelege civilizaia sau rafinamentul minii, ci software-ul mental. Cultura organizaional vizeaz cteva elemente constitutive: regulile
de comportament, normele care se dezvolt n cadrul grupelor de munc, valorile dominante adoptate de
organizaie privind produsele, filosofia care decide politica unei organizaii fa de partenerii de afaceri, regulile
stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n
mediul intern i n relaiile cu mediul nconjurtor.
Organizaia nu se limiteaz doar la un spaiu de manifestare a unor practici, valori i ritualuri colective, ci
mobilizeaz i forele membrilor si ntr-un proiect care implic atingerea unor obiective strategice. De
asemenea, noiunea implic abordarea organizaiei ca o microsocietate capabil s instituie regulile funcionrii

ei sociale interne. Importana studierii culturii organizaionale este dat de valenele practice pe care le prezint
acest instrument utilizat, tot mai des, n potenarea performanelor firmei.
X Modele de cultur organizaional
Utiliznd aceste dimensiuni se pot identifica cel puin dou perspective total diferite n ceea ce privete
abordarea situaiilor conflictuale. Modelul cultural american este prin excelen conflictual, caracterizat de
individualism, accentuarea auto-interesului i un puternic dinamism la nivelul mentalitilor dar, n acelai timp,
dominat de valorificarea diferenelor, contradiciilor i a controverselor n beneficiul dezvoltrii.
Spre deosebire de acesta, modelul suedezo-japonez este caracterizat de un grad sczut de reactivitate
emoional, conformism, dependen fa de norme i de un nivel de egalitarism rar ntlnit n lume. Japonia i
Suedia constituie puncte de atracie pentru orice analist deoarece au reuit s construiasc adevrata pace
social.
Dei la nivelul relaiilor umane excepionalismul american este depit de armonia i loialitatea att de
caracteristice modelului japonez i suedez, exemplul oferit de aceste ri demonstreaz nc o dat c valorile i
normele culturale trebuie s constituie principale puncte de reper n analiza mediului economic.
La nivel micro-economic, conflictul poate fi privit i ca o surs principal de introducere a schimbrii, ca
proces constructiv de stimulare a performanelor organizaionale. Comportamentele i atitudinile sunt dificil de
schimbat, ceea ce nseamn c dimensiunile culturii organizaionale sunt invariabile pe o perioad ndelungat de timp. Din aceast cauz, cultura organizaional se poate afla n
imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situaie des ntlnit n
firmele din ara noastr.
Practica managerial arat c organizaiile se mpotrivesc schimbrii prin fora normelor, a obinuinelor i
prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic pas napoi fa de noile condiii de pe pia. Normele
impuse de cultura organizaional stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau
nedorite ntr-o organizaie, h lipsa acestora va fi grav afectat funcionarea optim a organizaiei. Pe de alt
parte, normele prezint dezavantajul c favorizeaz apariia unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a
inovaiei, cu efecte negative n planul eficienei economice.
X Dimensiuni ale informaiei organizaionale
Problematica informaiilor i comunicaiilor n organizaii este de maxim importan n condiiile
actualului mediu economic dinamic i complex. Ultimele decenii au cunoscut o deplasare a interesului de la
bunurile tangibile ctre cele imateriale, vorbindu-se de economie informaional, economie - cunoatere,
economie imaterial etc. Teoria managerial actual a consacrat trei domenii ale infonnaiei organizaionale sau,
dup expresia lui C.W. Choo, trei arene n care crearea i utilizarea informaiei joac un rol strategic pentru
capacitatea de cretere i adaptare a unei organizaii.
Mai nti, pe baza informaiilor de care dispune, organizaia poate s neleag semnificaia modificrilor
survenite n mediile sale intern i extern. In al doilea rnd, organizaiile creeaz, organizeaz i proceseaz
informaii i, mai ales, pot genera noi cunotine prin procesul de nvare organizaional. A treia dimensiune
este cea decizional - folosirea suportului informaional pentru luarea deciziilor la toate nivelurile manageriale.
n una dintre lucrrile importante consacrate managementului informaiilor, Ikujiro Nonaka i Hirotaka
Takeuchi ncearc o nou explicaie a miracolului japonez, care a transformat aceast ar n cteva decenii din
cenureas n primadon a pieei economice mondiale. Imensul succes al companiilor japoneze nu s-ar datora
att muncii nverunate a angajailor, accesului la capital ieftin, sistemului de angajare pe via, relaiilor
cultivate n cadrul firmei etc., ct capacitii acestora de a crea cunoatere organiza130

ional (cunotine) i de a ti cum s o transmit (comunicaii).


Prin informarea-cunoaterea organizaional, autorii definesc capacitatea unei companii, ca ntreg, de a crea
noi cunotinte-informaii, de a disemina aceste cunotine n toate compartimentele i de a le ngloba n
produs,ele, serviciile i sistemele proprii. Contrar opiniei generale potrivit creia japonezii sunt pricepui doar la
a prelua ideile altora (pe orice cale) i a le pune n aplicare, Nonaka i Takeuchi argumenteaz c, de fapt,

companiile nipone sunt nu numai imitatoare i adaptive, ci inovatoare, cu precdere n sectoarele n care
informaiile i modul lor de transmitere joac un rol esenial pentru dobndirea avantajului concurenial.
Este destul de dificil chiar i numai de a inventaria toate entitile, fenomenele, procesele organizaionale
generatoare i purttoare de informaii organizaionale - cultura i identitatea ntreprinderii, rutinele, procedurile,
politicile, sistemele, documentele organizaionale, ca s nu mai vorbim de fiecare angajat.
X Crearea i gsirea informaiei organizaionale
Modul n care crem cunotine, informaii, modul n care dobndim cunotine create de ali indivizi,
modul n care percepem (uneori radical diferit) cunotinele celorlali constituie teme de reflecie i dispute de
multe secole. Ultimele decenii au mutat ns tema discuiei i n cadrul ntreprinderilor: Cum sunt generate,
transferate, partajate, validate informaiile la nivelul unei entiti economice? Care sunt raporturile dintre
informaiile unui individ i informaiile grupului i organizaiei din care face parte?
Crearea informaiilor este strns legat de utilizarea limbajului i necesit deopotriv utilizarea creativ a
metaforelor, analogiilor i modelelor, precum i o transformare a contradiciilor n convingeri. Procesul creator
de semnificaii ncepe atunci cnd se contientizeaz schimbrile din mediul organizaiei, ceea ce antreneaz
deranjamente sau variaii n fluxurile de experien care afecteaz indivizii organizaiei. Membrii organizaiei
ncearc s neleag semnificaia schimbrilor, i, astfel, s izoleze sau delimiteze anumite poriuni ale
schimbrilor n vederea unei examinri mai detaliate. Astfel, managerii rspund informaiei referitoare la mediul
exterior prin punerea ntr-o anumit form (montajul, n sensul punerii n scen) a mediului cruia vor s i se
adapteze, prin modelare, formalizare. Prin montaj, ei iau n considerare numai anumite elemente ale mediului, le
extrag (mental), le de-

numesc, le caut proprietile i relaiile dintre ele. Atunci cnd managerii pun n scen mediul, ei construiesc,
rearanjeaz, selecioneaz i demoleaz multe elemente obiective ale realitii nconjurtoare, liniarizeaz
variabile (care sunt de fapt, aleatoare), insereaz urme (vestigii, rmie) ale ordinii i, pur i simplu, creeaz
propriile lor restricii.

X Personalitatea n organizaie
Oricine citete un anun de recrutare poate observa c, printre cerine, figureaz aproape ntotdeauna i
anumite trsturi de personalitate (spirit de iniiativ, comunicativitate, capacitatea de a lua decizii), deoarece
specificitatea unei organizaii este dat, printre muli ali factori, i de profilul de personalitate a membrilor si.
Concept fundamental n psihologie, greu de definit i mai ales de msurat, personalitatea nu a fost
considerat-rnulttimp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizaionale. Cu timpul ns, pe msur ce au
fost definite o serie de modele explicative i de instrumente de msurare a personalitii, aceasta a nceput s
strneasc interesul specialitilor n teoriile organizaionale. Astfel, cunoaterea trsturilor de personalitate sunt
importante n procesul de recrutare, n etapa de constituire a unei echipe, n programele de instruire sau n
soluionarea conflictelor.
Pe de alt parte, trebuie amintite precauiile referitoare la interpretarea personalitii n mediul
organizaional. Nu trebuie uitat faptul c personalitatea nseamn diversitate. O clasificare excesiv, pe baza
unor criterii stricte, poate pierde din vedere combinaia unic a acestor trsturi, precum i potenialul lor de
evoluie.
Personalitatea este determinat att de factorii genetici ct i de trecutul de nvare i este susceptibil de
schimbare pe parcursul dobndirii experienei. Nu exist un profil ideal de personalitate pentru funcionarea ntro organizaie, exist doar un set minim de caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un angajat. Un
individ poate obine o performan peste medie ntr-o. anumit situaie organizaional sau poate fi total
inadecvat ntr-un alt tip de situaie. Ceea ce este important este plasarea sa n postul potrivit i utilizarea unor
tehnici organizaionale i manageriale adecvate.
De asemenea, exist tendina de a exagera impactul personalitii asupra comportamentului organizaional.
Se pierde din vedere faptul c personalitatea se manifest n situaiile slab definite, cu puine restricii, n care nu
intervine controlul organizaional sau limitrile de rol. O tem interesant abordat n cercetrile recente este
relaia dintre cultura organizaional i personalitate.
Cultura organizaional este un fel de personalitate14 a organizaiei, iar diversele abordri ale acesteia s-au
oprit mai mult asupra aspectelor instituionale sau de grup i mai puin asupra aspectelor de ordin individual,
cum ar fi variabilele psihofiziologice sau trsturile de personalitate. Procesele de atragere a membrilor ntr-o
organizaie, selecia lor i retenia/respingerea acestora vor duce pe parcursul timpului la o relativ uniformizare
a unor variabile psihologice ale membrilor. Indivizii rmai n organizaie vor constata c lucreaz cu colegi ce
seamn din ce n ce mai mult cu ei.
O alt cercetare a folosit modelul ,JBig FiveL' al personalitii pentru a evalua efectele similaritii
profilurilor individuale de personalitate asupra indicatorilor de satisfacie a muncii, perfonnanelor i fidelitii
organizaio- nale. Rezultatul a fost c singurul factor de personalitate care a dovedit o relaie semnificativ cu
indicatorii urmrii a fost cel de contiinciozitate i c lipsa de similaritate cu colegii pe aceast dimensiune este
asociat cu vechimea n munc.
n ciuda unor rezultate contradictorii sau parial confirmate, ipoteza omogenitii pare a fi concluzia unui
raionament simplu: atta vreme ct candidaii sunt selecionai pe baza unor criterii de tip fia postului 11, psi-

hoprofesiograma11 care conine i variabile de personalitate, este de ateptat s se obin o anumit omogenitate
a personalitilor celor admii n organizaie. Raionamentul este cu att mai ndreptit pentru organizaiile
puternice care dispun de programe de formare post-selecie i de un program bine pus la punct de socializare
organizaional, ncepnd cu formarea profesional i terminnd cu procesele de avansare ierarhic.
Pomind de la ideea c socializarea este un proces care nu se ncheie niciodat este necesar analiza acestui
fenomen la nivelul organizaiei, unde un individ poate prelua cunotine tacite de la alt individ fr a utiliza
limbajul. Astfel deducem dou mijloace importante ale socializrii: imitarea i antrenamentul. Conceptul de
socializare, vzut n cadrul organizaiei apare ca un proces de partajare a experienelor i crerii, astfel, a
cunotinelor tacite, cum ar fi modele mentale partajate (mprtite de mai muli indivizi) i abilitile tehnice.
Indivizii schimb i combin cunoaterea lor explicit prin conversa
ii telefonice, ntlniri, memo-uri etc. Informaiile existente n bazele de date pot fi prelucrate pentru a
produce noi cunotine explicite. Totui, ct timp cunoaterea rmne tacit, organizaia nu o poate exploata. Din
perspectiva organizaiei, extemalizarea cunoaterii tacite n concepte explicite este vital.
Concluzionnd, se poate spune c inta oricrei organizaii modeme este de a partaja ct mai multe
cunotine i informaii pentru a putea reaciona i anticipa posibilele micrile pe o pia dinamic.

5. Fluxuri informaionale
n abordarea organizaiei ca sistem deschis trebuie analizat importana mediului, de care depind
ntreinerea, supravieuirea i dezvoltarea sistemului respectiv. Acest lucru accentueaz atenia acordat relaiei
dintre sistem i mediu, precum i transformrilor petrecute n interiorul sistemului. De obicei organizaiile
rspund dependenei fa de mediu prin stabilirea i meninerea unor schimburi de resurse cu alte organizaii,
folosind diverse canale de legtur. Deoarece informaia constituie principala resurs care face obiectul
schimbului, iar canalul de legtur este canal comunicaional, devine necesar abordarea teoretic a fluxurilor
infonnaionale.
5.1. Definire i tipologie
5.2. Fluxuri electronice de lucru
5.3. Digitizarea i managementul documentelor

Dezvoltarea spectaculoas a tehnologiilor informaiei i comunicaiilor (TIC) are i efecte negative asupra
organizaiilor, dincolo de toate consecinele pozitive pentru orice societate n general. Un efect negativ l
reprezint scderea costului obinerii informaiilor, care genereaz surplus de informaie i care, n final,
genereaz creterea redundanei informaionale, culminnd cu lipsa informaiilor necesare fundamentrii
deciziilor. Dar poate acesta este un scenariu prea pesimist.
Din perspectiva analizei fluxurilor infonnaionale, dezvoltarea TIC trebuie neleas n sensul tehnologiilor
comunicaiilor de mare capacitate, rapide i la distane mari, crora organizaiile vor trebui s le fac fa prin
introducerea metodelor de dispersie selectiv a informaiei ctre diferitele pri componente. Sarcinile de lucru
pot fi grupate n uniti organizaionale create n jurul unui program comun de procesare a infonnaiilor.
Dezvoltarea din telecomunicaii va nlesni controlul (care va fi n primul rnd o metod de schimb al
informaiilor) unitilor organizaionale dispersate n ntreaga lume. Evoluia tehnologiei, mpreun cu costurile
n scdere vor duce la o cretere a comunicrii de la distan, comunicarea indirect devenind preferat pentru
informaia structurat destinat proceselor de decizie intrate n rutin (preprogramate).
Dezvoltarea structurilor organizaionale trebuie s in cont de suporturile de informare i de procesare a
informaiei care pot fi mbuntite i care, n viitorul apropiat, vor fi foarte puin costisitoare. Tehnologia este
neutr dar, n funcie de ct de bine este folosit, poate s contribuie n mare msur la schimbarea naturii
muncii i a stilurilor de via. Ceea ce lipsete este strnsa legtur dintre tehnologie i proiectarea organizaiei,
ceea ce implic abordarea unei viziuni sistemice asupra mulimii organizaiilor i suporturilor de informaie.
5.1. Definire i tipologie

Fcnd o analiz atent a structurii unui sistem economic se constat c acesta se prezint n primul rnd ca
o mulime de persoane, plasate pe diferite niveluri de conducere sau execuie a unui fenomen sau proces
economic, investite cu atribuii i competene prestabilite i legate ntre ele printr- o lege de coresponden. Prin
urmare, n cadrul unui sistem economic se definete un graf, n care persoanele sau grupurile de persoane pot fi
considerate ca fiind vrfurile grafului, iar corespondenele dintre acestea ca fiind arcele grafului.
Mulimea finit de persoane (X) din cadrul unui sistem economic (E), mpreun cu legea de coresponden
(L) dintre acestea definesc un graf organizaional Go = (X,L). n cadrul sistemului economic, interaciunile
dintre angajai determin o mulime de relaii informaionale concretizate n multitudinea comunicrilor dintre
acetia.
Mulimea finit de entiti administrative (oameni i compartimente funcionale - X) din cadrai unui sistem
economic (E), mpreun cu mulimea canalelor informaionale (arcele informaionale - C) pe care au loc
comunicrile infonnaionale i care definesc o lege de coresponden formeaz un graf informaional notat G =
(X,C). Fiecare vrf al grafului informaional poate constitui un compartiment format dintr-un numr de persoane
investite cu atribuii i competene omogene sau poate constitui chiar un nivel de conducere.
Spre deosebire de grafurile obinuite (din teoria general a grafuri- lor), graful informaional, prin natura sa,
trebuie reprezentat arborescent (ieSisteme informaionale economice]

rarhic) pe niveluri de conducere, astfel nct fiecrui vrf s-i putem deter-1 mina apartenena la unul din
nivelurile manageriale sau de execuie pe care se afl. n figura 5.1 este prezentat un graf informaional n care A

este vrful i reprezint primul nivel ierarhic, B i C al doilea nivel, D, E, F i K al treilea nivel, iar H, I i J
ultimul nivel.

Nivel 4
Fig. 5.1. Exemplu de graf informaional (dup OPSIE, 1982, pag. 58)
n graful informaional ierarhizat canalele informaionale formeaz mulimea C n care fiecare canal ceC
reprezint o legtur informaional sau decizional ntre dou vrfuri. Prin urmare, mulimea C poate fi
structurat n dou submulimi:
Ci = {c | ceC, c este canal pur informaional}
CD = {c | ceC, c este canal decizional}
Pe exemplul din figura 5.1, submulimea Ci este format din canalele BA, CA, DB, EA, FC, FE, HD, HI,
IE, IH, JF, JI i JK, iar submulimea CD este format din canalele AB, AC, AE, AK, CF, DH, EH, EI i FJ. Se
observ c din mulimea canalelor pur informaionale fac parte i canalele de legtur ntre vrfuri care aparin
aceluiai nivel managerial (FE, HI, IH, JI).
Pe fiecare canal din submulimea Ci circul un flux de informaii, iar pe fiecare canal din submulimea Cp
circul decizii (informaii cu caracter de directiv). Prin flux informaional nelegem cantitatea de informaii
care circul ntre dou vrfuri ale grafului informaional, cu o periodicitate i o

direcie prestabilite. Dac informaia care circul pe flux are caracter de directiv, atunci avem de-a face cu un
flux decizional. Ca o sintez a definiiilor anterioare putem constata c un canal poate fi n acelai timp i
informaional i decizional (de tip Cm, de unde rezult C = Q u CQ U CID).
Legea de coresponden din graful informaional este dat de cadrul legal i local (regulamentul de
organizare i funcionare), care reglementeaz atribuiile i competenele fiecrui vrf al grafului, n funcie de
nivelul managerial pe care se afl. Legea de coresponden va reflecta astfel legturile fiecrui element al
sistemului informaional cu celelalte elemente. n cazul exemplului din figura 5.1 vom avea G(A) = {B, E, C,
K}, G(B) = {A}, G(C) = {A, F}, G(D) = {H, B}, G(E) = {A, H, I}, G(K) = 0 i G(J) = {I, F, K}.
Legea de coresponden va reglementa n final orientarea fluxurilor informaionale i decizionale n cadrul
grafului informaional. Astfel, n graful informaional G, pe mulimea canalelor C putem defini o mulime de
fluxuri informaionale F. Pe fiecare flux feF circul o cantitate de informaii sau de decizii. n consecin, putem
mpri mulimea fluxurilor n dou submulimi:
F| = {f | fel-, f este flux infoimaional }
FD = {f | feF, f este flux decizional }
Fluxurile informaionale sunt orientate de la emitor la un receptor care se poate afla pe nivelul imediat
urmtor (superior sau inferior), pe acelai nivel sau pe un nivel mai ndeprtat. Cnd fluxul informaional
parcurge o succesiune de arce adiacente, care permite trecerea fluxului de la un vrf la altul de-a lungul arcelor,
aceste arce formeaz un drum informaional. Un astfel de drum poate fi identificat i prin mulimea vrfurilor pe
care le conine. Revenind pentru exemplificare la figura 5.1, drumul informaional dintre vrfurile I i A este (IE,
EA) sau (I, E, A), iar drumul dintre vrfurile A i J este (AC, CF, FJ) sau (A, C, F, J).
Lungimea unui drum informaional se poate msura prin numrul de arce din care este format. Totodat, un
drum informaional poate fi nchis sau deschis. n situaia n care vrful iniial coincide cu vrful final, drumul
este informaional-decizional, pe un sens circulnd informaii, iar pe cellalt sens circulnd decizii. Revenind la
situaia din figura 5.1, putem identifica spre exemplificare drumurile informaional-decizionale (F, C, F) sau (I,
E,
A, E, I). In situaia n care vrful iniial nu coincide cu cel final, drumul este informaional deschis - de exemplu
drumul (D, B), respectiv decizional deschis - de exemplu (A, K).
n cadrul sistemelor informaionale economice exist mai multe tipuri, de fluxuri informaionale, grupate n
funcie de anumite criterii. Un prim criteriu l reprezint funcionalitatea fluxurilor, care le mparte n fluxuri
informaionale (ascendente, orizontale i descendente) i fluxuri decizionale de plan.
Fie F(A,B) fluxul de informaii care circul pe canalul C(A,B). Dac acest flux este format din informaii
necesare nivelului de conducere B pentru fundamentarea deciziilor pe care le adopt (situaia A < B), atunci
avem un flux informaional ascendent (sau statistic). Dac fluxul F(A,B) este destinat doar pentru informarea lui
B care se afl pe acelai nivel managerial (situaia A = B), atunci avem un flux informaional orizontal. Dac
fluxul este constituit dintr-o cantitate de informaii care se transmit de la B la A n scopul simplei informri
(situaia A > B), atunci avem rn.flux informaional descendent. Astfel de fluxuri se constituie mai rar n realitate,
dar totui ele exist n practica economic.
Un flux decizional apare n situaia n care se formeaz la nivelul conductor B, circul ctre nivelul condus
A i este constituit din informaii cu caracter de directiv (decizii) n scopul meninerii lui A n limitele unor
parametri prestabilii.
Dup poziia n care se regsesc fa de sistemul analizat exist fluxuri informaionale interne i fluxuri
informaionale externe. Astfel, un flux informaional intern de forma F(A,B) are proprietatea c att emitorul
A, ct i receptorul B se ncadreaz n graniele aceluiai sistem economic. Un flux informaional extern are
proprietatea c emitorul A aparine sistemului analizat, iar receptorul B aparine altui sistem, extern sistemului
studiat. Sistemul extern poate fi de ordin superior (caz n care fluxul informaional extern se numete vertical
ascendent), de ordin inferior (caz n care fluxul informaional extern se numete vertical descendent) sau de
acelai nivel (caz n care fluxul informaional extern se numete orizontal).

n funcie de modalitatea de reglementare, fluxurile informaionale pot fi periodice i ntmpltoare (de


moment). Atunci cnd coninutul unui flux F(A,B) i canalul C(A,B) sunt stabilite printr-un act normativ, avem
un
flux informaional periodic, prestabilit. Acest flux va conine informaii necesare pentru fundamentarea
deciziilor de la nivel managerial. El poate fi stabilit prin regulamentul de organizare i funcionare a sistemului
economic i poate folosi pentru adoptarea deciziilor necesare meninerii echilibrului sistemului. n acest caz,
dirijarea fluxurilor informaionale trebuie fcut conform atribuiilor i competenelor diferitelor niveluri
manageriale din cadrul sistemului, conform regulamentului de organizare i funcionare (ROF).
5.2. Fluxuri electronice de lucru

Tehnologia informaiei i comunicaiilor este unul dintre cele mai dinamice domenii de activitate. n fiecare
zi i fac apariia noi idei, noi tehnologii, noi tipuri de afaceri, noi soluii. Acestea vizeaz mai toate aspectele
vieii de zi cu zi, dar sunt mult mai orientate ctre viaa economic, ctre lumea afacerilor. Astfel, tehnologia
informaiei i comunicaiilor ofer noi mijloace i modaliti de lucru. Acum sunt disponibile din ce n ce mai
multe date, unele dintre ele reprezentnd forme ascunse de informaii pentru cei crora le sunt destinate. Devine
astfel tot mai important managementul informaiei i analiza datelor pentru a reduce ct mai mult redundana
acestora.
Dezvoltarea spectaculoas a tehnologiei informaiei i comunicaiilor, precum i implicaiile majore ale
acesteia n lumea afacerilor, a organizaiilor, creeaz premisele pentru introducerea -fluxurilor electronice de
documente (care, bineneles, sunt n format electronic), ca suport eficient i util pentru managementul
informaiei. n terminologia de specialitate, termenul asociat fluxurilor electronice de documente este workflow,
cu echivalentul flux de lucru. Pentru a nelege folosirea fluxurilor de lucru n cadrul organizaiilor vom prezenta
contextul introducerii fluxurilor, att cel legat de mediul extern (apariia economiei digitale), ct i intern
(folosirea telelucrului). Introducerea fluxurilor presupune n primul rnd nelegerea lor, motiv pentru care vor fi
definite i li se vor descrie caracteristicile pe baza crora workflow-ul a ptruns n foarte multe domenii de
activitate.
Datorit evoluiei tehnologiei informaiei i comunicaiilor i-au fcut apariia noi mijloace de aciune,
generatoare de idei premergtoare apariiei de concepte noi. Societatea informaional este unul dintre ele i de
ne din ce n ce mai mult o stare de fapt, care se simte n toate activitile so* cietii umane. Societatea
informaional are ca element central informaia, iar ca elemente secundare mijloacele de obinere i folosire a
acesteia ntr~. un imp ct mai redus. Ca orice societate, i aceasta are asociat o economie specific, cunoscut
sub numele de economie digital. Cele dou aspecte, societate informaional i economie digital nu sunt
separate de cele tradiionale, cunoscute, nu sunt paralele cu acestea, ci se ntreptrund cu ele, servindu-i una
alteia propriile avantaje. Economia digital const n includerea aspectelor societii informaionale n economia
tradiional, n lumea afacerilor. Printre elementele specifice unei economii digitale putem enumera bazele de
date, pontajul electronic, comerul electronic, managementul relaiei cu clientul (Customer Relationship
Management - CRM), planificarea resurselor ntreprinderii (Enterprise Resource Planning - ERP),
managementul aprovizionrii (Supply Chain Management - SCM), informatica decizio- nal (Business
Intelligence - Bl) etc.
Apariia noiunii de societate informaional implic numeroase aspecte aplicabile ntreprinderilor existente.
Dintre acestea, cel mai practic se refer la telelucru. Prin telelucra angajaii nu mai trebuie s fie prezeni fizic la
locul de munc, dar sunt implicai n diverse procese de activitate sau decizionale, unde, pe baza unor date
existente, acioneaz ntr-un anumit fel. Datele necesare provin de la surse i merg ctre receptori, n cadrul
fluxurilor informaionale ale ntreprinderii. Succesul ntregii organizaii depinde de ct de bine sunt organizate,
rapide i funcionale aceste fluxuri informaionale.
Fluxurile de lucru reprezint o succesiune de sarcini ntr-o organizaie pentru a obine un rezultat bine
determinat [Web2], folosind o implementare pe un sjstem informatic. Astfel, fluxul de lucru reprezint
modelarea i gestiunea informatic a sarcinilor de lucru i a persoanelor implicate ntr-un proces de lucru
[Web3]. De exemplu ntr-o organizaie apare necesitatea angajrii unei persoane pe un post vacant dintr-un
departament. Pentru a obine rezultatul post ocupat se iniiaz un proces prin care se gsete o persoan potrivit

pentru acest post. In acest proces au loc etape n care sunt realizate diferite aciuni: managerul de departament
propune superiorilor si anunarea postului vacant pe piaa muncii. Acetia decid dac anunul este necesar, fie
respingnd propunerea, fie ntiinnd departamentul de resurse
umane de postul liber. Departamentul de resurse umane selecioneaz o serie de oameni potrivii postului, care
vor fi intervievai iar celor potrivii li se va prezenta oferta de angajare. Dintre cei care o accept este ales acela
care va ocupa postul respectiv. Acesta este un workflow sau flux de lucru (figura 5.2).

Fig. 5.2. Flux de lucru pentru angajare


Pentru a obine o astfel de descriere a unui flux de lucru se face o analiz de sus-n-jos (top-down) a
organizaiei. Se analizeaz organigrama i regulamentul de organizare i funcionare pentru a se nelege i
defini obiectivele organizaiei, pentru atingerea crora se propune efectuarea unei serii de aciuni. Aciunile
implic derularea mai multor activiti sau sarcini,
precum i cooperarea mai multor membri ai organizaiei. Aici intervine workflow-ul: coordonarea
oamenilor, a activitilor n care sunt implicai, a proceselor din care sunt compuse activitile, totul fiind
orientat ctre ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Astfel se obin componentele unui workflow: procesele,
informaia care se transmite i oamenii care folosesc aceast informaie.

Procesele descriu ceea ce trebuie fcut, cum trebuie fcut i de cine trebuie fcut. Aceste aspecte au fost
studiate i aplicate n cazul unui proces de producie, dar nu ntr-un mediu de afaceri n totalitatea sa, mai ales n
partea de management. Majoritatea celor implicai n management petrec o bun parte a timpului lucrnd pe
calculatoare conectate la un LAN (Local Area NetWork) i la Internet. Comunicarea este posibil, dar nu este
fcut ntr-un cadru organizat i bine definit. Workflow-ul introduce comunicarea bazat pe procesele de
activitate sau pe regulile de colaborare definite n organizaie. Procesele se reprezint sub forma unor grafice,
avnd un punct de start i unul sau mai multe puncte de sfrit.

Informaia este reprezentat de ceea ce se transmite prin workflow, fiind necesar funcionrii proceselor.
Adesea proceselor li se asociaz informaii stocate n documente. De aceea se mai spune c documentele
parcurg un workflow, fiind vorba de documente n format electronic, care permit o prelucrare automat.
Oamenii reprezint cea mai important component a unui workflow deoarece creeaz documentele
necesare, iau decizii, deleag i supervizeaz completarea fluxului de lucru. ns acum ei trebuie s se
concentreze doar asupra sarcinilor de lucru efective i nu asupra aspectelor de direcionare a documentelor,
acestea fiind realizate automat de ctre workflow.
Un alt aspect interesant se refer la faptul c, de cele mai multe ori, n cadrul unui proces particip persoane
de pe niveluri ierarhice diferite, workflow-ul permind comunicarea mult mai facil ntre acetia. n unele
organizaii sunt definite reguli de micare a documentelor, care formeaz fluxuri fizice ale cror micri trebuie
supravegheate. Pe de alt parte, workflow-ul, aa cum este acceptat acum, formeaz un flux electronic de lucru,
prin automatizare i prin forma electronic a documentelor.
Scopul fluxurilor electronice l reprezint reducerea timpului necesar efecturii unui flux fizic
corespunztor. Factorii care contribuie la reducerea timpului sunt reprezentai de organizarea fluxului, parcursul
electronic i in-.
traducerea timpilor de rezolvare a sarcinilor. O organizaie care dorete automatizarea fluxurilor, mai ales a celor
informaionale, ctig cel puin prin simplul fapt c realizeaz o analiz a acestora, care permite o mai bun
nelegere a coninutului i organizrii lor. Prin organizare se elimin unele procese sau participani i se
structureaz mai bine fluxul, toate acestea contribuind la reducerea timpului. Referitor la parcursul electronic se
folosete de cele mai multe ori pota electronic. Astfel, documentele ajung mult mai rapid la destinaie chiar i
atunci cnd destinatarul se afl n aceeai ncpere cu expeditorul.
Prin automatizarea proceselor, sarcinile componente ale acestora au asociai timpi de rezolvare n scopul
eficientizrii. Dac o sarcin nu este efectuat n timpul de rezolvare se ia o decizie n mod automat privitoare la
ea. De exemplu este informat un superior al angajatului care trebuia s o rezolve sau se consider rezolvat, iar
fluxul de lucru continu, ceea ce contribuie la desfurarea mai rapid a proceselor. Fluxurile produc rezultate,
iar un flux care se ncheie nefavorabil determin o regndire a evenimentelor care au cauzat iniierea acestuia.
Principalele avantaje ale existenei fluxurilor de lucru constau n sigurana regsirii documentelor, certitudinea
recep- ionrii lor i accesibilitatea i disponibilitatea infonnaiilor. Pe lng acestea, workflow-urile prezint i
alte avantaje:
> creterea eficienei proceselor datorit automatizrii, ceea ce duce la eliminarea unor pai inutili;
> control mai bun al proceselor, datorit disponibilitii unor reprezentri grafice ale acestora;
> flexibilitate datorit automatizrii,'care permite adaptarea procesului la schimbrile cerute de afacere;
>
oamenii sunt mai orientai ctre sarcinile lor.
Prin caracteristica de a folosi documentele, workflow-urile devin aplicabile aproape pentru orice proces
care folosete documente fizice propriu-zise. Domeniile de activitate uman n care s-au implementat workflowuri sunt [Web4] reprezentate de mediul academic, mediul financiar, administraii guvernamentale, sntate,
industrie, tehnologie, transport, utiliti. Datorit ariei largi de rspndire i utilizare a fluxurilor electronice de
lucru, pentru definirea i standardizarea acestora a fost nevoie de apariia unei organizaii cu peste 300 de
membri, ntre care se regsesc firme de renume, precum Adobe, IBM, Oracle, SAP AG, Fujitsu, Toshiba, The
144

Sisteme informaionale economicaml

Workflow Management Coalition. [Web5]


J||
n concluzie, o organizaie care se dorete a fi eficient trebuie s ai-J b n vedere mai multe aspecte,
printre care i cel legat de automatizarea 11 fluxurilor de lucru, ,mai ales a celor informaionale. Datorit
avantajelor pre- Sf zentate, workflow-urile au ajuns s fie utilizate n cele mai variate domenii.II de activitate,
ceea ce ne permite s le considerm adevrate produse ale so- | cietii informaionale. *|
5.3. Digitizarea i managementul documentelor

Era digital a pervertit multe dintre sensurile i accepiunile unor termeni pe care i vehiculm curent.
Conform DEX, ediia a Il-a 1996, un document este n act prin care se adeverete, se constat sau se
preconizeaz un fapt, se confer un drept, se recunoate o obligaie; text scris sau tiprit, inscripie sau alt

mrturie servind la cunoaterea unui fapt real actual sau din trecut'. Pentru foarte muli dintre noi, documentul
este un nscris, adesea o hrtie, care constituie suport pentru o informaie mai mult sau mai puin preioas. Mai
este valabil aceast perspectiv unilateral astzi, n toiul progresului tehnologiei informaiei i comunicaiilor?
Practic, documentul a ajuns la aceast or s reprezinte un pachet de date structurate, care poate fi folosit ca
informaie.
Dac vorbim de documente, ne imaginm fie un manuscris, fie o fotografie, dischet, un compact disc sau
un DVD. Adevrate mixuri de texte, imagini i inserturi audio fac azi ca documentele s umileasc prin
complexitate scrisorile i chitanele de mn de altdat. Tehnologiile de vrf fac deja posibil vizualizarea,
modificarea, glosarea i transmiterea documentelor, fr opreliti de natur temporal sau geografic. Nici o
organizaie, fie aceasta comercial sau nu, nu scap de avalana de nscrisuri (coresponden curent, contracte,
documente contabile, dosare cu arhive etc.).
X Documentul - esena afacerii
Dac ne gndim mai bine, o afacere n sine poate fi definit ca o arhitectur de documente. Documentele
sunt esena fiecrei afaceri111.
1

apreciaz dl. Vasile Baltac, preedintele ATIC

Studiile de specialitate arat c, mai nou, pentru finalizarea unei tranzacii este nevoie de un numr dublu de
documente dect acum cinci ani. Astzi, documentele reprezint valoarea unei organizaii, valoare ce trebuie
controlat! Avantajul competiional este oferit de utilizarea eficient a informaiilor i de capacitatea de a
rspunde rapid la multitudinea i diversitatea solicitrilor.
De la aceste indispensabile documente ncep i marile bti de cap. Poate un angajat s gseasc repede
documentele importante care nu au fost create de el? Dac nu, ct timp dureaz de obicei regsirea unui
document? Ct de des sunt nevoii angajaii companiei s nceap astfel de cutri? Ct de simplu este s
asociezi numele unui fiier cu un client sau un partener? Sunt documentele companiei ordonate i arhivate n
mod periodic? Ct de repede poi s gseti documente mprtiate pe mai multe staii de lucru? Ai o baz de
date care s i permit s gseti toate documentele relevante, indiferent de format, locaie fizic sau autor?
Cum controlezi cine vizualizeaz anumite documente? Cine le poate edita? Sunt documentele companiei
ndeajuns de securizate? Exist un control riguros al consumabilelor n firm? Iat doar cteva din ntrebrile la
care, de o bun bucat de vreme, se strduiete s ofere rspunsuri i soluii managementul documentelor.
Conform unui studiu efectuat de Gartner Group, ntr-o societate, lucrul cu documentele pe hrtie se
dovedete greoi i ineficient, deoarece:
> gestionarea documentelor n format hrtie ocup circa 20% din timpul de lucru al angajailor;
> cutarea unui document consum de patru-cinci ori mai mult timp dect redactarea sau citirea lui;
> un angajat pierde peste 500 de ore pe an cutnd documente, care se regsesc duplicate n medie de cincinou ori n reea.
O simpl analiz a problemelor legate de fluxul manual de documente (figura 5.3) nu face dect s ne
conving de dificultile managementului clasic i de necesitatea unui management al documentelor. Strategia
de viitor depete managementul exclusiv al documentelor tiprite sau doar salvate electronic, concentrndu-se
viguros tocmai asupra unui altfel de management. Imprimarea, arhivarea, stocarea i punerea informaiilor n
circuitele imaginate de afaceri sunt doar pri ale ecuaiei. Domesticind" informaia, soluiile de azi ajut
clienii s analizeze interaciunea dintre oameni, procese i tehnologii, pentru a identifica economiile reale i
msurabile pe
care le pot realiza.
Publicare
m

Verificare/
modificare

Fig. 5.3. Flux manual de documente (dup [Baltac, 2004])


Documentul n fonnat tradiional implic dificulti de transmisie, vitez sczut de procesare, securitate
limitat, confidenialitate sczut. Utilizarea suportului de hrtie mai nseamn imprimare, curierat, arhivare, cu
costurile aferente. n schimb, documentul electronic asigur integritatea textului, autentific expeditorul, data
(timestamp) i destinatarul. n plus, garanteaz identitatea i calitatea (funcia) expeditorului, iar mecanismul
semnturii electronice nu las nici o unn de ndoial asupra identitii destinatarului. Toate acestea determin n
ultim instan efcientizarea proceselor interne i de afaceri.
Noile structuri de administrare, noile tehnici i strategii ne conduc tot mai mult ctre conceptual de
management al documentelor. Nu exist, practic, la aceast or o definiie unanim agreat a noiunii respective,
dei ncercri de a subsuma nelesurile ntr-o formulare coerent i concis au tot existat: Managementul
documentelor reprezint, de fapt, un sistem informatic ce permite circulaia (pentru informri, aprobri sau
modificri), stocarea i identificarea documentelor aflate n orice format electronic, cu faciliti de conectare la
alte sisteme informatice sau dispozitive electronice
2

147

ibidem

Din aceast perspectiv, documentul este un instrument important de comunicare ntre departamentele
firmei, ntre locaiile acesteia i n relaiile cu terii. Monitorizarea i controlul documentelor, organizarea
documentelor de provenien intern i extern, rapiditatea lurii deciziilor la nivel de conducere i la nivel
departamental sunt motivaii ale importanei acordate circuitului informaional. Indiferent de modalitatea actual
de organizare a documentelor (electronic sau clasic), preocuparea este ndreptat n acest sens, deoarece se
dorete monitorizarea fluxului informaional intern5. Comparativ cu sistemul manual, fluxul automat de
documente prezint numeroase avantaje, dup cum se poate vedea din figura 5.4.

5apreciaz Dana Ghine, Product Marketing Manager n cadrul The Red


Point

Fig. 5.4. Flux automat de documente (dup [Baltac, 2004])


X Exist un management inteligent al documentelor?
Nici mcar dimensiunile companiilor nu-i sperie pe ofertanii de programe de gestiune a documentelor.
Aceasta deoarece problema organizrii ncepe de la companii care au achiziionat primul lor calculator
electronic, continu cu companiile care au integrat mici reele de calculatoare i atinge companiile
multinaionale, cu sedii pe mai multe continente i care trebuie conduse centralizat, cunoscnd toate
documentele realizate de toate
filialele, implicnd deci o legtur la o baz de date comun, gestionat prim Internet. Pentru toate aceste situaii
exist soluii de organizare a fluxului! documentelor n cadrul companiilor 6. |
Nu exist, din pcate, o estimare a pieei de soluii de management al| documentelor, n special datorit
faptului c cele mai multe firme neleg s| ofere astfel de soluii drept pachete complementare activitii lor de
baz. Pe1 ct de multe sunt firmele care au preocupri adiacente managementului documentelor (arhivare
electronic, sisteme de back-up i organizri de centre de recuperare din dezastre, management al printurilor,
aplicaii SRM - Storage Resource Management), pe att de puine sunt dispuse s raporteze cu acuratee ce
procent i ce valori din businessul global revine strict acestor Culoare. Invariabil, toate acestea fac posibil
laolalt trecerea de la gestionarea documentelor la managementul documentelor inteligente. Conform acestui
concept, informaia devine o provocare de business critic, inegal n valoare. Unele date cer accesibilitate
permanent, tar nici o ntrerupere, n timp ce alte date sunt mai importante pentru un grup de organizaii dect
pentru altele!
n acest context a aprut noiunea de gestiune a ciclului de via a informaiilor (Information Lifecycle
Management - ILM). ILM este un concept pentru gestiunea dinamic a datelor de-a lungul ciclului lor de via,
de la creare pn la distrugere, dup cum valoarea lor se schimb n timp. ILM este procesul prin care informaia
este mutat printr-un continuu de medii de stocare pentru a asigura livrarea ei la nivelul cerinelor de business, la
cel mai sczut cost unitar, bazat pe coninutul elementelor de date. Pentru ca o strategie ILM s fie implementat
cu succes, ea trebuie s fie:
> Business-centric: tehnologia i afacerea trebuie s alinieze procesele cheie, aplicaiile i iniiativele de
business;
> Bazat pe politici: s implementeze regulile privind perioadele de reten- ie a datelor n funcie de natura lor
i s stabileasc cnd trebuie terse i cine are acces la ele;
> Gestiunea centralizat: s furnizeze o vedere integrat a tuturor informaiilor de business, att structurate, ct
i nestructurate;
> Eterogen: s poat opera n ntreaga organizaie, cuprinznd toate platformele i sistemele de operare;

6susine Bogdan Mihai Ioni, specialist CAD

> Aliniat la valoarea datelor: abilitatea de a armoniza n orice moment resursele de stocare cu valoarea de
business a datelor.
Primul pas n trecerea documentelor existente de pe suport hrtie pe suport electronic este, pentru multe
dintre companii, achiziionarea unui scanner. Alegerea scanner-ului potrivit i stabilirea unei strategii optime
pentru migrarea documentelor n fonnat electronic constituie factori determinani ai succesului unei politici de
management al documentelor i arhivare electronic. Blocrile, timpii mori sau calitatea redus pot afecta sau
compromite total eficiena unui sistem de arhivare electronic. Astfel se impune o analiz atent a procesului de
achiziie a tehnologiei.
Printre elementele care trebuie avute n vedere se afl n mod necesar volumul de documente i tipul
acestora, tipurile de aplicaii care vor lucra ulterior cu documentele electronice, precum i modul de lucru centralizat sau pe departamente. Analiza volumului de documente care urmeaz a fi procesate trebuie s ofere n
final o medie zilnic, ns nu trebuie ignorat apariia unor momente de sarcin maxim n timpul crora
echipamentul trebui s fie funcional.
De asemenea trebuie inut cont i de o posibil cretere a volumului. Tipul documentelor scanate
influeneaz poate ntr-o msur mai mare alegerea echipamentului. Astfel se pune problema dac este vorba de
text, grafice, imagini, dac este nevoie de un echipament color, dac documentele trebuie scanate fa-verso, ce
dimensiune au, ce stare, dac sunt file volante sau dac sunt legate n brouri sau cri. La fel de important este
s tim ce vom face cu documentele rezultate: o simpl arhivare sau o procesare mai complex.

Esenial pentru finalizarea alegerii este i suportul oferit nainte i dup vnzare: posibilitatea testrii unui
echipament, training, suport tehnic on-line etc. Trebuie subliniat faptul c preul de achiziie nu spune totul.
Costul total al deinerii (sau TCO - Total Cost of Ownership) se compune din costul de achiziie, costul
consumabilelor (role de alimentare, lamp etc.), dar i timpul de nefuncionare sau spaiul ocupat pe birou. Toate
acestea trebuie avute n vedere deoarece o manevrare deficient a documentelor poate ocupa 40 pn la 60% din
timpul de lucru al unui angajat, ceea ce nseamn, conform studiilor, 20-30% din costurile asociate angajailor i
pn la 12% din veniturile unei companii. n esen, informaia de pe hrtie, transformat cu ajutorul unui
scanner n documente electronice, poate fi distribuit n reea la o calitate excelent i la un cost mult mai mic
dect co- ; respondena obinuit sau arhicunoscutele fax-uri. n cteva secunde un document poate fi pus
simultan la dispoziia tuturor angajailor, poate fi procesat ulterior i utilizat, doar printr-o simpl trecere de la
hrtie la suport digital, cu scanner-ul i aplicaia potrivite.

Soluii pentru digitizarea documentelor


Un factor esenial pentru succesul unei organizaii este deinerea unui flux clar i eficient al documentelor
din interiorul su. n mod obinuit fluxul cuprinde un volum mare de documente fizice, scanate sau generate prin
calculator i ntr-o varietate de formate. n multe organizaii, informaii vitale sunt coninute n stive de hrtie
sau fragmentate n silozuri de informaie distribuite n locaii diferite. Procesele manuale, ad-hoc, creeaz ineficien, confuzie i ntrzieri din cauza utilizrii ineficiente a personalului pentru cutarea sau chiar recrearea
informaiei deja existente dar inaccesibile.
X

Organizaiile pot fi de asemenea sufocate de exigenele reprezentate de reglementrile legale i din


domeniul de activitate respectiv, reglementri care duc la creterea complexitii i a costurilor gestionrii
informaiei din documente. nelegnd cerinele companiilor i instituiilor de a gestiona documente eseniale de
oriunde din organizaie, Star Storage ofer soluii de
management al documentelor robuste, scalabile la orice nivel. Soluiile Star Storage sunt bazate pe
platforma Documentum recunoscut ca standard n domeniul EDM (Enterprise Document Management) n
diverse arii de activitate precum finane-bnci, industrie, producie, justiie, guvern i administraie. Fiind mult
mai mult dect baze de date pentru coninut nestructurat, soluiile Star Storage se adreseaz fiecrui stadiu din
ciclul de via a documentelor - de la creare i captur, prin fazele de gestiune i livrare, pn n faza de arhivare
i stocare n form final.
X Crearea i conversia coninutului nestructurat
Aproximativ 80% din informaiile vehiculate ntr-0 organizaie sunt nestructurate, ceea ce nseamn c nu
sunt stocate ntr-o baz de date relaional sau n formulare electronice. Star Storage ajut organizaiile s preia
controlul asupra crerii i conversiei informaiilor prin:
* 'Integrare cu instrumente de creare a documentelor - soluiile se integreaz cu toate instrumentele standard de
creare a coninutului cum ar fi documentele de birou, desene CAD, multimedia, documente XML sau pagini
web;
> Scanare i prelucrare a imaginilor - se reduce astfel costul manipulrii hrtiilor prin transformarea acestora n
imagini electronice cu metadate asociate;
+1 Procesare de fonnulare - companiile pot s prelucreze eficient, n mod automatizat, informaiile din
formularele completate de clieni;
r Gestionarea rapoartelor i situaiilor pentru arhivare istoric soluiile Star pot s capteze automat rapoartele
electronice generate de sistemele informatice (de exemplu ERP, CRM) pentru a le stoca att n vederea
publicrii ctre cei interesai, ct i arhivrii pe termen lung.

X Gestiunea coninutului informaional

Jjl|
Soluiile bazate pe platforma Documentum stocheaz orice tip dea coninut ntr-un depozit unitar, crescnd
viteza de acces la informaie i ofe-J| rind servicii complete de gestiune a acesteia:
,m
* Controlul versiunilor - urmrirea versiunilor unui document asigur fap- < tul c membrii echipei de lucru
acceseaz permanent versiunea corect a in- i formaiei;
Biblioteca de documente - utilizarea funciilor de tip check-in/out elimi- a n duplicarea eforturilor;
> Fluxuri de lucru - soluiile pennit rutarea automat a documentelor att n cadrul aceleiai organizaii, ct i
cu partenerii externi;
> Gestiunea ciclurilor de viat - documentele parcurg, de regul, un ciclu de via propriu, trecnd printr-o
serie de stadii cum ar fi cele de Aprobat, Publicat, Suspendat sau Arhivat;
-* Securitate - controlul accesului, integrare cu tehnologii ca LDAP (Lightweight Directory Access Protocol) i
SSL (Secure Sockets Layer), suport pentru semntura digital;
> Audit de acces - orice aciune realizat asupra coninutului gestionat este auditabil pentru a asigura
conformitatea cu legile i reglementrile n vigoare;
# Conversii automate - documentele pot fi convertite automat sau la cerere dintr-un anumit format n altul (de
exemplu din prezentri MS PowerPoint n documente Adobe PDF), astfel de transformri lrgind aria de acces
la informaiile existente;

> Crearea de documente virtuale ofer utilizatorilor posibilitatea de a crea documente complexe prin
combinarea unor documente individuale astfel nct s se poat lucra separat, simultan pe componente,
meninnd totodat ntregul ;
> Cutare n text complet - permite angajailor s navigheze prin seturi mari de documente fr a fi necesar
cunoaterea organizrii-exacte a bibliotecii de informaie.
Aceste funciuni, precum i altele care nu sunt descrise aici, permit beneficiarilor s-i concentreze atenia
asupra activitilor specifice fiecrei organizaii, avnd tot suportul informatic necesar.

I Protecie, Acces si Disponibilitate

] * Pentru Informaii (Date si Documente)

V'

im
X Livrarea i publicarea coninutului
Avnd capaciti avansate de livrare a coninutului, soluiile Star Storage permit organizaiilor s reutilizeze
informaia pentru mai multe canale de distribuie, s personalizeze interaciunea cu beneficiarii i s asambleze
documente complexe cum ar fi cele tehnice sau juridice. Cteva funcii cheie care susin aceste operaii sunt:
> Suportul nativ pentru XML - permite separarea informaiei n sine de modul de prezentare i livrarea
acesteia n formate multiple;
# Servicii de distribuie a coninutului - se poate automatiza livrarea documentelor prin abonamente
personalizate astfel nct, documentul corespunztor s fie livrat la momentul potrivit i n formatul corect;
r Servicii de creare dinamic a coninutului - automatizeaz crearea unui volum mare de documente bazndu-se
pe reguli definite de aria de activitate specific a fiecrui grup de lucru;
> Globalizare - soluiile au suport nativ pentru documente i date n mai multe limbi astfel nct, aceeai
informaie s fie disponibil unei audiene internaionale.
X Pstrare i arhivare
Soluiile Star Storage permit organizaiilor s desemneze automat anumite documente ca fiind nregistrri
istorice i s le pstreze i arhiveze n concordan att cu legile i reglementrile n vigoare, ct i cu bunele
practici. Elementele individuale care constituie nregistrri istorice sunt meninute ntr-o stare prin care nu pot fi
schimbate i pot fi accesate numai conform politicilor definite la nivelul organizaiei. n combinaie cu soluii de
stocare electronic pe medii nealterabile, aceste soluii corespund att reglementrilor naionale privind
arhivarea electronic, ct i celor internaionale. Faptul c folosesc standarde deschise cum ar fi J2EE (Java 2
Platform,
Enterprise Edition), XML i .NET permite aplicarea lor n orice mediu informatic, integrndu-se uor cu
aplicaiile i sistemele deja existente. Independena de platform este un atu n plus, soluiile Star Storage fiind
portabile Iar modificri, pe o gam larg de sisteme de operare (de exemplu Windows, UNIX, AIX, Linux) i
pot fi folosite n combinaie cu cele mai utilizate platforme de aplicaii cum ar fi IBM WebSphere, BEA
WebLogic, SAP, PeopleSoft sau Siebel. Star Storage consider c implementarea unei astfel de soluii constituie
un pas strategic realizat de beneficiari pentru a-i ntri organizaia i a se putea dezvolta pe msur ce necesarul
de informaie crete.
X Soluia FlexiStore
Pentru orice companie, eficiena angajailor este un element decisiv n atingerea performanei. Studii de
pia efectuate n SUA arat c peste 15% din timpul petrecut de un angajat la birou este dedicat regsirii

documentelor salvate pe hrtie, iar aproximativ 8,5% din documentele scrise sunt pierdute datorit erorilor din
timpul procesului de arhivare. Este evident c din acest punct de vedere, omul este o sursa de eroare.
'SM
fddnessjj^

! Y? ~ i:C
p fearch Web - ,/ CI.

'-a
. ....______
Web r

'..JlMy Y^nol ::': ?^Per>ohtf5 G^ies;

Prrn35-s^i3 > .'fp*Tr*ntisrtutr .X breu > isSitiifjTi;* : fluiSore

;]*]T ' '


MIM1 IA |

__________________________ j i

Internet

f $ Internet

http://www.minoltaTo/products/solutions/flexistorc/flexistore.html

Rolul soluiilor de arhivare electronic i DMS (Document Management Systems) este de a minimiza
numrul erorilor i de a reduce timpul necesar procesului, sporind astfel productivitatea angajailor. Din dorina
de a rspunde acestor probleme cu care se confrunta managementul actual, Konica Minolta a lansat FlexiStore.
FlexiStore este o soluie complet, hardware i software, de arhivare electronic a documentelor.
Avantajele principale ale utilizrii FlexiStore sunt regsirea rapid a documentelor, accesul simultan la date
i reducerea spaiului ocupat de arhive. Arhivarea se face foarte uor datorit display-ului de operare ataat
echipamentului digital, n timp ce accesarea datelor se poate face din orice locaie, prin intermediul unui
instrument de navigare pe web. Fiecare document arhivat n fonnat PDF poate fi salvat mpreun cu un
document surs n format text, realizat prin OCR-izarea (Optical Character Recognition) fiierului iniial, ceea
ce va permite reeditarea i cutarea dup cuvinte cheie. Beneficiile directe ale arhivarii electronice sunt evidente
i din punct de vedere al costurilor, fiind cu pn la 70% mai puin costisitoare dect arhivarea clasic.
X Soluia DocManager
Este o aplicaie destinat managementului documentelor n interiorul unei organizaii. Aplicaia
coordoneaz fluxul documentelor n cadrul organizaiei. Prin fluxul documentelor se nelege totalitatea
aciunilor efectuate asupra unui document: crearea, stabilirea traseului n interiorul organizaiei, specificarea
permisiunilor asupra documentului pentru fiecare utilizator de pe parcursul traseului, analiza rezultatului i
depozitarea documentului n arhiv pentru consultri ulterioare (figura 5.5).
ISO 9001 a devenit n ultimii ani cel mai popular standard de calitate i se poate aplica oricrei fonne de
activitate comercial. Implementarea unui sistem de management al calitii implic, ir primul rnd,
implementare unui model transparent i eficace de creare, transport i depozitare a documentelor. Implementarea
constituie obiectivul aplicaiei DocManager.

Fig. 5.5. Exemplu de flux al unui bon de consum


In general, controlul activitii unui agent economic se face prin controlul documentelor. Ca urmare,
sistemul DocManager implementeaz modele de documente ISO 9001 (template-uri). Orice document care
circul n sistem este construit pe baza unui template. Aplicaia permite definirea unui set de modele de
documente specifice activitii fiecrei organizaii; modele de proceduri ISO 9001 (impun modul de circulaie a
documentelor create); modele de audit ISO 9001 (impun modul de control al documentelor).
Sistemul cuprinde dou componente: componenta pentru crearea template-urilor i componenta pentru
managementul documentelor. Template-ul definete doar structura documentului, iar managementul
documentelor se realizeaz prin intermediul unei aplicaii Online accesibil din intranet (sau prin Internet),
conform politicii organizaiei.
jRealVteton Doc Manager - Microsoft Internet Exptorer
dSlri 1 F \
| Fte' & tfew . FgyorRes ob Help

fV 1 RealVision, Inc.
,<:*. /

Software Solutions For Itiriustiy Silice 1986

DocManager Home I RealVision Products I Support I Contact Us


Paperfess MFG. . Document Control Tool Management

DocManager

Manufacturing Document Management


DocManager Powerfu! document control, document distribution, and engineering cliange management system.

LearnMore
.-Multimedia *

,Oveiviev'

DMC / MC FUs Control Malntenance MGMtr


RealVisionHome
Sale
Oatasheets
Demos

About'RealViston>
ft takes much mure than simple document vjewing software to make a complete
lamifartiir in cwatem Mananinn rhanna ran

Z}\
jd

{ , ; Internet

La crearea unui document trebuie parcurse trei etape:


r selectarea unui template,
t stabilirea traseului documentului. Traseul se definete pe niveluri, astfel nct utilizatorii de pe acelai nivel
primesc documentul n paralel, n timp ce trecerea documentului la utilizatorii de pe nivelul urmtor se face doar
dup ce acesta a fost completat de ctre toi utilizatorii de pe nivelul curent; ir stabilirea permisiunilor. Fiecrui
utilizator i se acord permisiuni de citire, scriere sau interzis, asupra documentului la nivel de cmpuri.
n contextul societii informaionala i al economiei digitale, analiza fluxurilor informaionale ntr-o
organizaie devine o activitate critic pentru succesul economic. Deoarece scopul oricrei organizaii economice
l constituie maximizarea profitului, ignorarea aspectelor informaionale mai dificil de cuantificat (elementele
culturii organizaionale) poate crea premisele pentru neatingerea acestuia.

6. Analiza nformaonal-decizionai

Elementele componente al sistemului economic i desfoar activitatea pe baza unor categorii de procese
cheie: procesele reale i procesele de reglare a sistemului economic care au la baz fluxurile de mesaje. Acestea
se realizeaz pe baza informaiilor prelucrate i transferate n decizii. Numai i pentru aceste motive se impune
cunoaterea unor elemente de analiz in- formaional-decizional pentru sistemele informaionale economice.
6.1. Ce este i cnd se impune analiza?
6.2. Etapele analizei informaional-decizionale
6.3. Tehnici i instrumente folosite

Dezvoltarea spectaculoas a tehnologiilor informaiei i comunicaiilor, cu implicaii n toate sferele


activitii umane, a determinat schimbri importante i la nivelul sistemelor informaionale. Astfel i-au fcut
apariia instrumente modeme, specifice societii informaionale, cum sunt intrane- tul, extranetul, workflowurile, pota electronic, managementul documentelor digitale etc. Toate avantajele noii societi nu sunt ns
dect instrumente mai simple sau mai complexe, care utilizate n lipsa unei analize informaional-decizionale
fundamentate au anse de a nu produce efectele scontate.
6.1.

Ce este i cnd se impune analiza?

Orice organizaie economic, privit ca sistem complex, poate fi analizat ca un obiect care decide asupra
propriei activiti i care are anumite proiecte de dezvoltare. Din aceast perspectiv, la nivelul oricrei
organizaii economice se identific dou sisteme: sistemul condus (operaional) i sistemul conductor
(managerial).
Sistemul operant reprezint ansamblul funciilor de transformare a materiei prime n produse finite, fiind
principala surs de informaie. Sistemul conductor este reprezentat de reuniunea funciilor de control i decizie
asupra soluiilor de adaptare la modificrile survenite n organizaie i mediu.
Sistemul informaional asigur intermedierea ntre sistemul conductor i cel condus. Astfel, sistemul
conductor primete informaii despre sistemul operant i transmite decizii ctre acesta. De aceea, abordarea
informaional a unei organizaii poate fi fcut din dou puncte de vedere:
ca sistem operant, cnd asigur transformarea unui flux de intrri ntr- unul de ieiri (figura 6.1.a);
Sistemul
operant
Produse finite -----

Materii prime
a.
b.

1*

Fig. 6.1. Mecanismul economic


ca sistem conductor, capabil, pe baza informaiilor care reprezint activitatea sistemului operant, s
reacioneze lund decizii n scopul atingerii obiectivelor propuse (figura 6.1.b).
Formarea corect a acestui dual informaional presupune cunoaterea amnunit a domeniilor analizate. De
aceea se apeleaz Ia analiza informa- ional-decizional a organizaiilor economice.
Principala caracteristic este abordarea problemelor i a sectoarelor vitale ale unitii economice, respectiv
acelea n care problematica decizio- nal este mai complex i n care, prin optimizarea fluxurilor informaionaldecizionale se poate obine o serie de avantaje.
X Cnd se impune analiza?
i
Analiza informaional-decizional la nivelul sistemului economic al organizaiei poate fi declanat de
urmtoarele cauze:
a) cnd se creeaz sau se suprim o activitate de natur tehnic (nfiinarea unei noi secii, lansarea n fabricaie
a unui nou produs sau desfiinarea prin absorbie a mai multor ntreprinderi etc.);
b) cnd se modific o activitate de natur tehnic;
c) cnd apar modificri ale unor condiii care influeneaz organizarea informaional, respectiv cnd apar
dispoziii legale sau condiii noi privind organizarea;
d) cnd se constat imperfeciuni n organizarea informaional (greeli de administrare, lipsa informrii
adecvate la diferite niveluri ierarhice, sosirea cu ntrziere a unor informaii etc.);
e) cnd apar noi mijloace de organizare i de prelucrare a informaiilor (te- leprelucrarea datelor, dezvoltarea
tehnologiilor informaiei i comunicaiilor);
f) cnd de la ultima analiz informaional s-a scurs un interval de timp ndelungat, iar sistemul nu mai
corespunde cerinelor de informare.
Indiferent de motivul pentru care se impune analiza informaional - decizional, aceasta trebuie s urmeze
etapele specifice metodologiilor aplicate. Aplicarea unei metodologii sau a alteia st la latitudinea echipei de
analiz format la nivelul organizaiei sau angajat din cadrul organizaiilor specializate din domeniu.
Totodat trebuie menionat c n afara celor ase situaii amintite, cnd se impune analiza informaional decizional, un sistem informaional performant care s inspire ncredere att propriilor angajai ai organizaiei,
ct i potenialilor clieni trebuie s fie certificat n domeniul calitii. Acest lucru se poate obine n urma unui
proces de auditare informaional aplicat de corporaii de renume n domeniul certificrii.
X Cum se efectueaz analiza?
Metodologiile pentru analiza i proiectarea informaional - decizional sunt de dou tipuri:
1. metodologii ameliorative, caz n care analiza se desfoar pornind de la sistemele informaional-decizionale
existente, iar printr-un ir de procedee iterative se urmrete mbuntirea sau reproiectarea sistemelor n
funciune;
2. metodologii constructive, care se bazeaz pe ideea c ntregul sistem in- formaional-decizional trebuie
edificat pornind de la obiectivele acestuia. Aceast metod se folosete pentru elaborarea sistemelor
informaional- decizionale noi.
Indiferent de metodologia folosit, analiza informaional - decizional la nivelul unui sistem presupune
verificarea modului n care deciziile adoptate la nivelul sistemului managerial sunt fundamentate din punct de
vedere informaional. n procesul de fundamentare a deciziilor, informaiile sunt supuse i unui proces de

compatibilizare cu cerinele sistemului de conducere, obinndu-se astfel informaiile finale, care pot fi folosite
direct n modelele decizionale.
n practic procesul de compatibilizare se iniializeaz n cazuri n care apare incompatibilitatea
informaional, care poate fi de domeniu sau de latur semantic7. n situaia incompatibilitii de domeniu,
informaia se va compatibiliza prin procese de agregare-dezagregare.
Agregarea presupune ca din mai multe infonnaii cu aceeai latur semantic dar cu domenii diferite s se
obin o informaie nou, cu aceeai latur semantic i cu un domeniu format prin reuniunea domeniilor
informaiilor prelucrate. Conform definiiei, operaia de agregare este preponderent ntlnit la nivelul
informaiilor i nu schimb latura semantic, ci doar domeniul acoperit.
De exemplu, s presupunem c suntem n cazul n care fundamentarea informaional se face pentru o
decizie care urmeaz a fi adoptat la nivel superior, caz n care domeniul competenei vizeaz ntregul sistem
economic. Atunci, indiferent de modul de culegere, informaiile care vor fi transmise prin intermediul sistemului
informaional trebuie prezentate la acelai nivel.
Operaia de dezagregare presupune ca dintr-o singur informaie cu o anumit latur semantic i un anumit
domeniu s se obin mai multe informaii, cu aceeai latur semantic, dar ale cror domenii vor fi pri ale
domeniului acoperit de informaia prelucrat. Ca urmare, procesul de dezSisteme informaionale economice

agregare nu modific latura semantic a informaiilor. Acest tip de operaii se ntlnete de obicei n cazul
transformrii deciziilor n informaii de tip decizie, corespunztoare ca domeniu acelei entiti administrative
(verig organizatoric) a sistemului operaional n care urmeaz a se declana aciunile prevzute.
De exemplu, n cazul lansrii n fabricaie a unui nou produs, decizia privind cantitatea produs va fi una la
nivel superior (de sistem economic). Dezagregarea va trebui s indice fiecrei entiti organizaionale (secie,
atelier, angajat) care este nivelul produciei de realizat. Astfel, decizia de la nivel superior devine operaional.
Operaiile de agregare i dezagregare afecteaz componenta de subiect din descrierea n limbaj formalizat a
indicatorilor economici (vezi 6.2).
In situaia incompatibilitii de latur semantic, informaia se va compatibiliza prin operaii de sintetizaredesintetizare. Operaia de sintetizare presupune ca din mai multe informaii despre fenomene sau noiuni cu
laturi semantice diferite s se obin o singur informaie, a crei latur semantic se formeaz prin transfer de
latur semantic din informaiile prelucrate. Latura semantic a informaiei astfel obinute va trebui s
corespund cerinelor deciziilor care o consum (informaia va fi n form final).
. Sintetizarea se poate aplica n lan, pn la formarea laturii semantice reclamate de sistemul decizional. n
acest caz, circulaia laturii semantice are loc de la informaiile primare ca surs iniial, ctre informaiile
sintetice finale, pe fluxurile la nivel conceptual pentru prelucrare.
Operaia de desintetizare presupune ca dintr-o informaie sintetic s se obin mai multe informaii despre
fenomene sau noiuni care au ca latur semantic pri din latura semantic a informaiei sintetice prelucrate.
Practic, desintetizarea este operaia de scoatere n eviden a factorilor de influen a fenomenelor sau noiunilor.
Astfel, scopul final l reprezint posibilitatea obinerii informaiilor despre fenomene, cnd aceste informaii sunt
coninute n informaiile despre o noiune obinut prin procedeul indicatorilor care o estimeaz (figura 6.2).
Evidenierea fenomenelor prin desintetizare este necesar pentru ca informaiile astfel obinute s poat fi
transformate n informaii de tip decizie care, pentru a fi operaionale, trebuie s aib ca i corespondent
fenomene economice. Informaiile de tip decizie care se refer la noiuni nu pot fi
operaionale deoarece n sistemele economice reale nu se opereaz cu noiuni.

7 Conform teoriei generale a informaiei i n sensul prezentei lucrri, prin


domeniu al informaiei vom nelege noiunea sau fenomenul la care se
refer informaia respectiv, iar prin latura ei semantic vom nelege
semnificaia, coninutul informaional propriu-zis, cei care poate mbogi
tezaurul de cunotine al receptorului.

Fig. 6.2. Operaiile de sintetizare-desintetizare a informaiilor


Operaiile de agregare i dezagregare n principal, formeaz, pe structura organizatoric a unei uniti
economice, piramida informaional- decizional. La baza piramidei, care corespunde n cea mai mare parte
sistemului operaional, numrul deciziilor i al informaiilor este foarte mare. Putem spune c la acest nivel,
obinerea informaiilor i adoptarea deciziilor necesit un timp foarte scurt. naintnd spre nivelurile superioare,
sfera competenelor manageriale crete, iar numrul deciziilor i al informaiilor scade. La vrful piramidei
informaional-decizionale unde, de cele mai multe ori se afl o singur persoan, numrul deciziilor va fi cel mai
mic, dar va crete semnificativ sfera de competen i importana deciziilor.
X Forme de reprezentare a informaiei
La nivelul sistemului informaional economic, indiferent de modalitatea fizic de reprezentare a informaiei,
n final aceasta apare sub forma indicatorilor economici. Indicatorii economici pot fi reprezentai n limbaj
normal sau n limbaj formalizat.
Limbajul normal este utilizat pentru mesajele informaionale transmise ctre sistemul de conducere,
deoarece permite recepia corect a laturii semantice. Pe lng termenii propriu-zii de identificare, limbajul
normal conine cuvinte de legtur i redundan informaional n scopul recepio- nrii corecte a informaiilor
i fixrii acestora n tezaurul de cunotine. ^ Limbajele formalizate au ca scop descrierea ordonat a prii dej
identificare a indicatorilor economici. Acest lucru deservete prelucrarea in-v formaional a indicatorilor i
alctuirea mesajelor sub forma machetelor de prezentare. Reprezentarea informaiei n limbaj formalizat
implic, pentru fiecare indicator, identificarea a ase componente: de nume, de obiect, de? funcie, de timp, de
subiect i de unitate de msur.
> componenta de nume (N) reprezint latura semantic (coninutul economic) a indicatorului i poate fi
modificat numai prin procese de sintetizare- desintetizare (n cazul noiunilor, aceast component vizeaz
numele indicatorului prin care se exprim noiunea);
> componenta de obiect (O) exprim fenomenul economic la care se refer informaia (n cazul noiunilor,
aceast component vizeaz numele noiunii estimate prin informaie);
componenta de funcie (F) exprim rolul pentru care s-a cules respectiva informaie;
> componenta de timp (T) reflect momentul de timp la care se calculeaz indicatorul economic;
> componenta de subiect (S) exprim domeniul real la care se refer informaia i poate fi modificat numai
prin procese de agregare-dezagregare (fr a modifica celelalte componente);
* componenta de unitate de msur (U) exprim, cum i spune i numele, unitatea de msur n care se exprim
indicatorul economic.
6.2. Etapele

analizei informaional-decizionale

n domeniul analizei i proiectrii de sistem n general exist numeroase metodologii, metode i tehnici.
Cele mai multe dintre acestea se grupeaz n dou mari categorii: metodologii structurate i metodologii
orientate obiect. Aceast clasificare este specific ndeosebi cnd vorbim de analiza i proiectarea sistemelor
informatice economice, adic atunci cnd vorbim despre rezolvarea problemelor economice reale prin utilizarea
tehnologiilor informaiei i comunicaiilor.

Rezolvarea unei probleme cu ajutorul calculatorului electronic este o activitate complex, care presupune o
abordare sistematic, bazat pe o succesiune de operaii, pentru realizarea crora se folosesc tehnici i
instrumente specifice. In practica proiectrii aplicaiilor informatice se utilizeaz urmtoarele concepte de baz:
> Proiect informatic - denumire generic, care se refer la realizarea sistemelor informatice, a aplicaiilor
informatice sau a unor probleme independente.
* Sistem informatic - ansamblu structurat de elemente intercorelate funcional, pentru automatizarea procesului
de culegere i prelucrare a datelor, n vederea obinerii informaiilor pentru fundamentarea deciziilor. n general,
sistemele informatice reprezint componente ale sistemelor informaionale din organizaiile socio-economice.
* Aplicaie informatic - denumire generic pentru problemele de informatic de dimensiuni relativ reduse,
care vizeaz un domeniu de activitate strict delimitat (de exemplu gestiunea stocurilor, evidena personalului
etc.).
* Metodologie - n sens informatic, definete succesiunea etapelor de parcurs pentru conceperea i realizarea
proiectelor informatice. O metodologie poate cuprinde mai multe metode.
> Metod (;tehnic, algoritm) o mulime de pai, aplicai ntr-o succesiune logic asupra unei mulimi de
date de intrare, care conduce la obinerea rezultatelor.
Aplicaiile informatice acoper o gam larg de probleme, ale cror extreme pot fi caracterizate astfel:
a) existena unui volum relativ redus de date de intrare i ieire, dublat de calcule laborioase (aplicaii
tehnico-inginereti, care conduc la aplicaii bazate pe aproximri succesive, exprimate matematic prin ecuaii
algebrice i transcendente, sisteme de ecuaii liniare, ecuaii difereniale, integrale, adic ntr-o formulare
global, aplicaii bazate pe metode de calcul numeric).
b) existena unui volum mare de date de intrare i ieire, asociate uzual unor calcule cu complexitate
redus (evidena materialelor, evidena personalului i calculul salariilor, evidena mijloacelor fixe, urmrirea
realizrii produciei, a contractelor de aprovizionare/desfacere etc., adic, n general, aplicaii de gestiune
economic).
ntre aceste extreme exist, evident, o diversitate de aplicaii, dintre care unele presupun att volume mari
de date ct i modele economico- matematice bazate pe calcule laborioase: gestiunea stocurilor, programarea
Sisteme informaionale economice

produciei, probleme de transport, croire, alocare a resurselor etc.


Realizarea proiectelor informatice este un proces complex, structurat n mai multe etape, cu obiective
specifice. Modul de realizare a etapelor, resursele implicate i durata lor total depind de varianta de soluie
aleas i de nivelul de abordare (aplicaie, sistem informatic, problem).
Dup complexitatea problemelor abordate n vederea rezolvrii cu calculatorul electronic, din perspectiva
programelor ce vor fi elaborate, soluiile proprii pot conduce la una din urmtoarele situaii: sisteme de
programe realizate la nivelul unor aplicaii informatice, abordate independent sau ca parte a unor sisteme
informatice; unul sau mai multe programe, n cazul unor probleme de dimensiuni reduse.
Realizarea proiectelor informatice presupune parcurgerea urmtoarelor etape: formularea cerinelor, analiza,
concepia8 i finalizarea9. Pentru; realizarea unui proiect informatic se recomand constituirea unei echipe de
analiz - concepie programare. Numrul membrilor echipei trebuie stabilit n funcie de dimensiunea i
complexitatea proiectului, precum i de resursele disponibile. n acest sens, exist mai multe modele de
organizare a activitii de analiz - concepie - programare: organizare democratic (deschis), echipa
programatorului ef (CPT - Chief Programmers Team), echipa chirurgical etc.
Organizarea democratic este cel mai simplu model de conducere a proiectelor, n care: ntreaga echip
are ca scop unic reuita proiectului i nu scopuri individuale, nlturarea erorilor i nu ascunderea lor; definirea

8n literatura de specialitate, etapa de concepie se regsete sub numele


de proiectare i conine dou sub-etape: proiectarea de ansamblu (logic)
i proiectarea de detaliu (fizic).
9Finalizarea, conform metodologiilor existente, cuprinde fazele de testare
de ansamblu, implementare i evaluare a produsului informatic.

soluiei de realizare a proiectului se face n colectiv; realizarea sarcinilor se distribuie ntre membrii echipei, iar
rolul conductor poate fi jucat de orice membru al echipei, prin rotaie.
Echipa programatorului ef presupune existena unui numr de programatori dintre care unul este ef, iar
procesul de realizare a proiectelor trebuie structurat precis, pe sarcini care se vor distribui membrilor echipei.
Programatorul ef este conductorul tehnic al ntregii echipe i realizeaz i legtura cu beneficiarii produsului.
De asemenea, programatorul ef trebuie s fie un bun manager i un bun analist-programator. Avantajul
principal al acestui model de organizare este c activitatea poate fi riguros planificat i urmrit, att sub
aspectul sarcinilor de executat, ct i al resurselor i termenelor stabilite.
Modelul echipei chirurgicale presupune o specializare mai accentuat a membrilor echipei de analiz concepie - programare. Astfel, va exista un manager care va fi ajutat de un administrator i un secretar, iar
ceilali membri ai echipei vor fi mprii pe diverse sarcini: responsabili cu formalizarea matematic,
responsabili cu proiectarea algoritmilor, responsabili cu instrumentele de programare, responsabili cu
documentaia, responsabili cu hardware-ul i software-ul de baz, responsabili cu codificarea i implementarea,
responsabili cu testarea i depanarea programelor, responsabili cu interfaa etc.
Indiferent de modelul ales pentru organizarea activitii echipei de analiz - concepie - programare, acesta
trebuie s asigure controlul proiectului n sensul atingerii obiectivelor privind calitatea produselor software,
utilizarea eficient a resurselor alocate, ncadrarea n costurile alocate i respectarea termenelor stabilite.
***
Revenind la definiia de mai sus pentru sistemul informatic observm c, n majoritatea cazurilor, acesta
constituie o component a sistemului informaional economic. Excepia o constituie situaiile n care sistemul
informaional nsui se constituie n sistem informatic, confundndu-se cu acesta. Diferena principal dintre
cele dou noiuni este dat de faptul c sistemul informaional include (pe lng tehnologia informaiei i
comunicaiilor, procesele de prelucrare automat a datelor, formatele de prezentare a rezultatelor prelucrrii etc.
- elementele specifice sistemului informatic) i acele componente ale sistemului organizaional care reclam
activiti de analiz a relaiilor de munc, a structurilor organizatorice, a regulamentelor de organizare i
funcionare, a deciziilor i modului n care acestea sunt fundamentate informaional etc.
Iat deci doar cteva motive pentru care nu trebuie s existe confuzii ntre adjectivele informatic i
informaional, ntre sistemele informatice i sistemele informaionale. n cazul sistemelor informaionale se
impune analiza informaional decizional, pentru efectuarea creia exist dou tipuri de metodologii (vezi
6.1), fiecare cu etape specifice.
Indiferent de natura metodologiei alese (ameliorativ sau constructiv), abordarea problemei utilizrii modelrii n analiza sistemelor informaia onale pune n eviden dou niveluri:
-J

>
o abordare intuitiv, care face apel n special la experiena ana-ji
listului i folosete ca modele, de cele mai multe ori, reprezentarea] grafic a fluxurilor informaionale, a
structurilor organizatorice, af fluxurilor de lucru etc.
-/
>
o abordare tiinific, bazat pe utilizarea modelelor matematice,7
care prin nivelul ridicat de formalizare i prin posibilitatea analizei^ corelate a principalelor aspecte ale
fenomenelor studiate ofer reale perspective pe linia proiectrii unor sisteme eficiente. ,
Abordarea intuitiv se bucur de un grad nc ridicat de utilizare,
pentru crearea unei reprezentri vizuale a sistemului informaional direct utilizabil de ctre analist. Din pcate,
acest nivel de modelare nu asigur o abordare sistematic a tuturor caracteristicilor sistemului informaional i
nu ofer proceduri pentru optimizarea acestora. Pe msura creterii complexitii sistemelor investigate,
utilitatea acestor modele scade datorit pierderii treptate a principalei lor caliti - realizarea unei viziuni de
ansamblu asupra sistemului analizat (dualul informaional10).

10imaginea pe care i-o formeaz sistemul de conducere despre sistemul


economic n ansamblu, prin intermediul indicatorilor economici

Utilizarea modelelor matematice ofer posibiliti superioare de abordare, n special pentru problemele care
vizeaz optimizarea de ansamblu a activitii sistemelor sau a principalelor caracteristici ale acestora. Fa de
modelele intuitive, modelarea matematic introduce obligativitatea msurrii efective a nivelului diferitelor
caracteristici. Prin aceast cuantificare se creeaz baza pentru abordarea problemelor de optimizare. Utilizarea
modelelor matematice n analiza sistemelor informaionale economice reclam divizarea caracteristicilor de
sistem n caracteristici cantitative i calitative.
Caracteristicile cantitative se regsesc sub forma caracteristicilor informaiilor cuprinse n indicatori i
documente: frecven,.timp de elaborare, volum (numr de exemplare) etc. Prin natura lor, caracteristicile sunt
exprimate n form cuantificabil.
Caracteristicile calitative, cum sunt intensitatea legturilor informaionale ntre diferite componente, gradul
de utilizare a indicatorilor, gradul de satisfacere a cerinelor de informaii etc., dei nu sunt direct cuantificabiAnaliza informaional-decizional

le, pot fi determinate prin modele adecvate, ca urmare a folosirii unor caracteristici derivate msurabile.
O caracteristic important n cadrul analizei informaional- decizionale o reprezint legtura dintre
componentele sistemului informaional, considerate dou cte dou, fie pe acelai nivel organizaional
(subsisteme, module, documente, indicatori), fie pe niveluri diferite sub forma relaiilor binare (documentesubsisteme, indicatori-documente, indicatori- decizii etc.). Prin organizarea acestui ansamblu de informaii n
conformitate cu cerinele diverselor modele (de exemplu n form matriceal) se creeaz baza informaional
necesar determinrii caracteristicilor calitative ale sistemului informaional actual sau reproiectat.
Modelele utilizate n analiza informaional-decizional trebuie s asigure satisfacerea urmtoarelor cerine:
i. reflectarea ntr-o form simpl i imitar a tuturor datelor privind activitile informaionale ale
sistemului studiat;
ii. exprimarea ntr-o form concentrat i riguroas a procesului de formare i a cilor de micare a
indicatorilor i documentelor;
iii. sesizarea existenei i caracterizarea intensitii legturilor informaionale ntre componentele sistemului;
iv. structurarea ansamblului indicatorilor n indicatori primari i derivai, la nivelul sistemului i pe
componentele acestuia;
v. evidenierea gradului de utilizare a indicatorilor n cadrul aceluiai subsistem i la nivelul ntregului
sistem;
vi. determinarea gradului de repetabilitate a indicatorilor;
vii. estimarea volumului datelor prelucrate ntr-o perioad dat de timp;
viii. evaluarea gradului de utilizare a echipamentelor de prelucrare existente.
Condiia utilizrii eficiente a modelelor matematice o constituie asigurarea calitii corespunztoare a
datelor de intrare n aceste modele, lucru care implic o bun organizare a activitii de analiz a fluxurilor
informaionale.
***
Principala caracteristic n analiza informaional-decizional o reprezint abordarea problemelor i
sectoarelor vitale ale unitii economice, respectiv acelea n care situaiile decizionale sunt mai complexe i n
care prin optimizarea fluxurilor informaional-decizionale se pot obine avantaje.

170

Exist dou situaii distincte care preced analiza informaional-decizional i care stabilesc modalitatea de
abordare. O prim situaie este atunci cnd se dorete proiectarea unui sistem informaional nou sau cnd
sistemul n funciune nu permite obinerea unui numr suficient de mare de elemente care s se menin n noul
sistem. A doua situaie o reprezint reproiectarea, cnd se evalueaz elementele sistemului informaional n
funciune pentru a stabili care dintre ele rmn n noul sistem.
Indiferent de ipoteza de lucru, prima etap n analiza informaional- decizional o constituie elaborarea unui
studiu selectiv (dup metoda parial) numit studiu de oportunitate sau preliminar. Sensul de studiu de
oportunitate stabilete necesitatea interveniei n noul sistem. Cnd deficienele sunt locale, deci
nesemnificative, ele se vor rezolva prin intervenie direci Studiul preliminar are ca scop evidenierea strii
sistemului informaional n funciune (prin matricele de stare a sistemului) pentru a furniza informaiile de
fundamentare a deciziei de alegere a modului de abordare - prin proiectare sau reproiectare. Informaiile
obinute se folosesc pentru ntocmirea planului de activitate, n sensul volumului i structurii echipei de analiz
raportate la volumul i structura activitii necesare i volumul de resurse.
Fiind efectuat dup metoda selectiv, studiul de oportunitate va include elemente ale sistemului
informaional cum sunt indicatorii economici, deciziile, mesajele i/sau documentele, inclusiv fluxurile
informaionale. Aceast organizare selectiva va implica un volum al cheltuielilor relativ mic, tocmai pentru a
prentmpina o eventual risip de resurse cu o intervenie global n sistem cnd nu este cazul.
Primul pas n cadrul studiului de oportunitate l reprezint cunoaterea general a mecanismului economic
care este sau va fi deservit de sistemul informaional. Acest lucru vizeaz aspectele generale ale organizaiei,
care in de istoricul acesteia, statutul juridic, capitalul social, fora de munc, dotarea tehnologic, infrastructura
de comunicaii. Mai mult, se va urmri ncadrarea organizaiei ca sistem n cadrul sistemelor cibernetice de
ordin superior (vezi Principiul complementaritii externe, 1.4), evideniindu-se principalele legturi
informaionale cu mediul extern: furnizori, beneficiari, bnci, societi de asigurri, burse de valori, administraii
locale, instituii ale statului etc.
La pasul urmtor are loc analiza structurii organizatorice a unitii, care se concretizeaz ntr-o
organigram a relaiilor ierarhice care permite orientarea fluxurilor informaionale ascendente, descendente i
orizontale. Analiza structurii organizatorice a unitii va fi nsoit, n mod firesc, de analiza regulamentului de
organizare i funcionare (ROF). Prin ROF se stabilesc competenele, sarcinile i atributele pentru fiecare post
de lucru. La nivelul unei organizaii, toate caracteristicile unui post de lucru - vzut din perspectiva analizei ca
staie informaional - se grupeaz ntr-un document cu caracter impus, numit fia postului. n afar de
documentele amintite, n faza studiului de oportunitate care precede analiza informaional-decizional vor fi
luate n calcul i aspecte mai greu de cuantificat i care vizeaz aspecte legate de natura relaiilor de munc ntre
angajai. Pentru orice form de organizare sau de socializare, aceste aspecte definesc cultura organizaional
(vezi 4.6).
Ultima etap a studiului de oportunitate const n definirea subsistemelor componente ale sistemului
analizat. Analiza structurrii informaionale lrgete sfera de cunoatere a sistemului prin interferarea structurii
organizatorice cu structura funcional a organizaiei. Realizarea acestei structurri ofer posibilitatea
identificrii compartimentelor care realizeaz fiecare activitate, pentm toate funciunile ntreprinderii. De
exemplu, n cazul aprovizionrii, activitatea poate fi structurat n cinci subsisteme:
a.
stabilirea necesarului de aprovizionat;
b.
comenzile i/sau contractele cu furnizorii;
c.
derularea activitii propriu-zise de aprovizionare;
d.
lansarea materialelor n fabricaie;
e.
gestiunea stocurilor.
Activitatea de analiz informaional-decizional are n vedere trei niveluri de abordare a fluxurilor
informaionale: conceptual, logic i fizic. La nivel conceptual se asigur suficiena deciziilor, gradul de
fundamentare informaional a acestora i modul de obinere a informaiilor finale pn la crearea bazei
informaionale. La nivel logic, elementele sunt repartizate pe productori i consumatori de infonnaie, iar la

nivel fizic se organizeaz mesajele informaionale i se proiecteaz machetele de prezentare n vederea


transmiterii lor pe fluxurile informaionale.
X Fluxurile informaionale la nivel conceptual
La nivel conceptual, fluxurile informaionale rezult din proiectarea elementelor sistemului - decizii,
informaii primare i informaii derivate.
Sistemul de decizii supus analizei se va referi la deciziile corectorii de comportament. Pentru determinarea
fenomenelor care urmeaz a fi dirijate se determin, n prim faz, mulimea tuturor fenomenelor din sistemul
economic. Din aceast mulime de fenomene se nltur cele care au un comportament stabil sati cu variaii
nesemnificative (care nu influeneaz obiectivele generale ale sistemului). Dintre fenomenele rmase se exclud
cele care nu pot fi supuse observrii n timp util pentru a putea lua decizii de corectare a comportamentului.
Astfel de fenomene au o densitate a variaiei foarte mare n timp: de la culegerea informaiei pn la obinerea ei
n form final, fenomenul i modific semnificativ comportamentul. n acest caz, informaia i pierde
autenticitatea, avnd un ridicat grad de incertitudine care, prin utilizare, poate conduce Ia decizii eronate n
sensul incertitudinii.
De asemenea, din submulimea de fenomene rmase se exclud cele care pe timpul de rspuns al sistemului,
dup nlturarea perturbaiilor, au o perioad mic de funcionare normal. Acestea vor conduce la un efect
economic mic, care nu justific cheltuielile cu luarea i aplicarea deciziei. Rmne astfel o submulime de
fenomene care potenial pot fi din categoria celor dirijate. Fenomenele dirijate trebuie alese astfel nct s
asigure direct i/sau indirect prin influena asupra celor nedirijate o anumit stabilitate a sistemului.
Pentru fenomenele dirijate se va stabili periodicitatea interveniei, n sensul asigurrii obinerii informaiilor
de abatere. Mulimea deciziilor astfel stabilit rmne una potenial, deoarece poate fi modificat dup
stabilirea cerinei de informaii, respectiv a modului de obinere a acestora. n procesul de formare a mulimii
fenomenelor dirijate/nedirijate se au n vedere i noiunile economice care apar pe parcursul procesului datorit
interaciunii dintre fenomene. Unele dintre noiuni pot fi dirijate, restul rmnnd n afara procesului de dirijare.
X Cerina intern - mulimea informaiilor finale
Pentru fiecare decizie corectoare de comportament se determin lista fenomenelor care influeneaz
(determin) abaterea fenomenului dirijat, adic acele fenomene fa de care comportamentul fenomenului dirijat
este n relaii de dependen. Fenomenele nedirijate determin abaterea, manifestndu-se n timpul funcionrii
ca grade de libertate fa de fenomenele dirijate. n procesul decizional, innd seama de dependenele existente
se formuleaz informaii de tip decizie referitoare la aceste fenomene, prin modificarea crora
(comportament/stare) rezult efectul invers, asigurndu- se astfel o diminuare a abaterii fenomenului dirijat.
Prin informaiile de tip decizie formate pe baza celor despre starea fenomenelor nedirijate se in indirect sub
control i aceste fenomene, modificndu-le abaterile care influeneaz semnificativ apariia abaterii la
fenomenele dirijate. Controlul nu este permanent, efectundu-se doar la fenomenele dirijate, unde se
organizeaz continuu sau periodic procese de culegere a informaiilor de abatere. Pentru fenomenele nedirijate
care contribuie la nlturarea abaterii se aplic procese de cunoatere numai cnd la nivelul fenomenului
corespunztor dirijat apare o abatere semnificativ, fiind necesar corecia ei prin decizie (figura 6.3).

* - proces de observare a abaterii


md - moment de luare a deciziei proces de cunoatere Ia apare abatere semnificativ

fenomenul nedirijat (c)

Observarea fenomenelor dirijate i nedirijate


Corecia abaterii la fenomenele nedirijate se realizeaz doar cnd trebuie nlturat abaterea la fenomenele
dirijate, adic la perioade relativ mari. Aceste intervenii (procesele de cunoatere i nlturare a abaterii) in sub
control comportamentul fenomenelor nedirijate, contribuind la creterea gradului de stabilitate a sistemului. n
Fig. 6.3.

concluzie, stabilitatea unui sistem n general este asigurat prin Ofenomenele dirijate, influena fenomenelor
dirijate asupra fenomenelor nedirijate i lirijarea indirect a fenomenelor nedirijate (care se realizeaz foarte
rar).
Pentru fiecare decizie se ntocmete lista informaiilor potenial compatibile, despre fenomenele aflate n
situaie de cauz pentru fenomenul dirijat. Pe baza listelor se compleeaz matricea informaiilor- decizii poten-

iale, care servete la stabilirea corelata a gradului de fundamentare a deciziilor i a gradului de consum al
informaiilor (tabelul 6.1). innd seama de aportul real al informaiei la fundamentarea deciziei se stabilete
mulimea infonnaiilor de fundamentare pe fiecare decizie, anulnd informaiile poteniale cu aport
nesemnificativ (de exemplu celulele haurate din tabelul 6.1).
Pe aceast matrice se poate face analiza corelat a gradului de fundamentare i de consum al informaiilor
pe fiecare decizie n parte (producem informaii reclamate expres de o decizie, dar le putem folosi pentm
fundamentarea i altor decizii). n final trebuie s se asigure o stabilitate cerut a sistemului, cu un consum
maxim al informaiilor obinute. Acest lucru implic un volum mic al activitii de dirijare (numr redus de
decizii) i un volum mic al activitii informaionale (numr redus de informaii de fundamentare). Dac o
decizie nu poate fi fundamentat corect - la nivelul de certitudine cerut - n condiiile de eficien a acesteia,
atunci ea poate fi nlturat din sistem. Pentru conservarea gradului de stabilitate general a sistemului se poate
lr gi sfera fenomenelor dirijate.
Tabelul 6.1. Matricea informaiilor - decizii poteniale
''"s. decizii
Xpoteniale
informaii^
poteniale

D,

D2

D3

...

Il

...

h
h

1
1

1
\
1

...

...

...

...

:
...

Cerina intern potenial se formeaz prin reuniunea informaiilor potenial compatibile ale fiecrei decizii.
Se impune reuniunea deoarece o informaie poate participa la fundamentarea mai multor decizii. Dup analiza
complex a gradului de fundamentare i a gradului de consum rezult mulimea deciziilor poteniale i cerina
intern potenial. Ambele sunt n stare potenial (i nu efectiv) pentru c unneaz procesul de proiectare a
modului de obinere a acestor informaii finale, din care pot rezulta iari informaii imposibil de obinut n
condiii economice avantajoase. Acest ultim lucru poate influena n final gradul de fundamentare i gradul de
consum al informaiei.
X Baza informaional
Cerina intern de informaii poate fi format din informaii primare, care corespund ca latur semantic i
domeniu cu cerinele deciziei sau din informaii derivate. Informaiile derivate sunt cele pentru care nu se poate
proiecta un sistem de culegere care s asigure latura semantic i domeniul corespunztoare. Dac informaiile
finale corespund ca latur semantic dar nu corespund ca domeniu, atunci se vor proiecta modele de agregare,
ajungndu-se n final la informaii primare operaionale. Dac incompatibilitatea este de latur semantic (de
exemplu pentru c nu se pot culege informaii despre noiuni) se vor aplica modele de desintetizare n urma
crora pot rezulta unele informaii despre fenomene. Acestea vor fi analizate n sensul corespondenei ca
domeniu acoperit (condiie de comparabilitate), iar dac nu pot fi culese n aceast form se vor aplica modele
de dezagregare.
Baza informaional va fi fonnat n totalitate din informaii primare pi'opriu-zise, plus informaiile primite
din afara sistemului (externe), care pot participa direct sau indirect la formarea deciziilor. Informaiile externe se
pot referi la fenomene sau noiuni din alte sisteme economice (de exemplu preurile la furnizori), impunndu-se
n acest caz stabilirea corespondenei sau a posibilitii de obinere din afar a informaiilor cerute de decizii.
n final, prin informaiile de tip decizie se asigur nchiderea procesului cunoatere-decizie-aciune. Fiecare
fenomen supus observaiei pentru obinerea informaiilor finale operaionale trebuie s aib corespondent
informaia de tip decizie operaional, care s indice modificrile ce trebuie efectuate n starea fenomenului
supus analizei.

X Fluxurile informaionale la nivel logic


La nivel logic, fluxurile informaionale repartizeaz elementele proiectate la nivel conceptual pe elementele
spaiului informaional (productori i consumatori de informaii). La acest nivel exist fluxuri informaionale
externe i fluxuri informaionale interne. Fluxurile externe sunt incidente spre interior i incidente spre exterior.
Fluxurile informaionale incidente spre interior urmresc determinarea mulimii informaiilor din afara
sistemului, care intr n baza informai
onal. Necesarul de informaii este stabilit la nivel conceptual, fiind cerut diJi rect de sistemul decizional
sau de sistemul de prelucrare. La nivel logic sel stabilesc posibilitile de obinere a acestor informaii de la
furnizorii infor-' maionali. Nevoia de informaii poate fi stabilit legal, prin acte normative,- fapt care impune
obligativitatea emiterii de ctre furnizori i recepionrii de ctre beneficiari. Dac prin actele normative este
stabilit i metodologia de obinere a informaiilor, atunci nici emitentul i nici echipa de analiz nu pot
interveni cu modificri. La fiecare furnizor informaional se stabilete, prin anchet de opinie, care este
mulimea informaiilor Ia cerere, precizndu-se cu aceast ocazie att fenomenele sau noiunile care trebuie
reprezentate prin informaii, ct i domeniul acoperit de informaii. n raport cu metoda de culegere, pentru
fenomene se va stabili gradul de exactitate, autenticitate i eventual posibilitile de agregare-dezagregare la
furnizori.
Modelele de obinere a informaiilor despre noiuni se stabilesc n funcie de latura semantic reclamat de
decizii sau de informaiile derivate. Cnd nu se gsesc modele adecvate trebuie s se determine latura semantic
real pe care o vor avea informaiile despre noiuni. Pentru informaiile cu caracter confidenial (informaii
secrete comerciale, de strategie, de stat etc.) se vor stabili limitele i restriciile n utilizare, care vor deveni
ulterior condiii ale furnizrii lor.
Fluxurile informaionale la nivel logic incidente spre exteriorul activitii analizate formeaz cerina extern
de informaii care, mpreun cu cerina intern, formeaz cerina total de informaii finale (necesare nevoilor
proprii sistemului i sistemelor din exterior). Stabilirea cerinei externe are n vedere baza legal (actele
normative) care reglementeaz circuitul informaiilor, att pe fluxurile exterioare ascendente, ct i pe cele
orizontale incidente spre exterior. Pentru componenta dirijat (prin reglementri legale) a cerinei externe,
echipa de analiz este obligat s aplice metodologia de obinere prevzut: metodele de culegere a informaiei
i modelele de prelucrare a acesteia.
n cazul informaiilor la cerere, necesarul pentru exterior se stabilete de asemenea prin anchete de opinie la
beneficiar, stabilindu-se modalitile de obinere n sensul laturii semantice i a domeniului acoperit. Pentru
informaiile despre noiuni se stabilesc modelul care s confere latura semantic i metodele de culegere a
informaiilor necesare modelului pentru asigurarea exactitii i autenticitii.
Fluxurile interne la nivel logic sunt decizionale i de prelucrare. Scopul fluxurilor decizionale l constituie
repartizarea informaiilor de tip decizii operaionale proiectate la nivel conceptual pe componentele sistemului
operaional. Pe lng mulimea informaiilor de tip decizie trebuie luat n considerare i ROF-ul, care permite
sarcinile fiecrui element din sistem.
Realizarea cerinei totale de informaii servete la formarea mesajelor informaionale interne i/sau externe.
Astfel, cerina total va fi format din acele informaii din baza de informaii care pot fi folosite n interior sau n
exterior n aceeai form i acelai coninut, dar i din informaii derivate. Pentru informaiile derivate proiectate
la nivel conceptual i completate cu cele existente doar n cerina extern se proiecteaz fluxurile la nivel logic
pentru prelucrare. Dac informaiile derivate sunt obinute n mai multe etape (fluxuri supraunitare), procesul
informaional va implica mai multe componente ale sistemului de prelucrare. Pentru informaiile primite din
exterior se poate organiza un sistem de transfer direct al acestor ctre sistemul de prelucrare.
Concluzionnd, n sistemul de prelucrare se vor regsi informaii primare, informaii de ieire din
sistem (care trebuie s se regseasc n cerina total de informaii) i nformaii intermediare (care aparin sau
nu cerinei totale). Finalitatea etapei de analiz informaional-decizional o constituie asigurarea conexiunii
dintre componentele sistemului operaional din care se culeg informaiile, determinarea elementelor spaiului
informaional care furnizeaz informaii formnd baza informaional (sursa de latur semantic) i identificarea
elementelor consumatoare de informaii i a legturilor dintre sistemul de conducere i sistemul operaional.

Pe fluxurile la nivel logic vor circula doar informaii, indiferent dac acestea sunt culese din propriul sistem
sau sunt primite din exterior, meninndu-se redundana de latur semantic.
X Fluxurile informaionale la nivel fizic
La nivel conceptual se analizeaz legtura dintre fenomene, informaia despre starea iniial a acestora
trecnd n informaie de tip decizie. La nivel logic se asigur legtura dintre componentele sistemului
operaional n care se afl fenomenele la care se refer informaia. Fluxurile informaionale la nivel fizic
presupun formarea n prealabil a mesajelor informaionale. La formarea mesajelor se aplic criterii legate de
apartenena la mesaj i criterii de oportunitate referitoare la momentul de timp i locul obinerii informaiei.
Astfel, apartenena la mesaj este determinat de scopul comun al anumitor informaii, concretizat prin
reprezentarea informaional a unui fenomen dup mai multe atribute sau prin participarea n comun a mai
multor informaii la fundamentarea aceleiai decizii.
Criteriile de oportunitate vizeaz, la emitent, momentul obinerii informaiilor sau a mesajului n totalitate
dac informaiile se produc aproximativ n acelai timp. Gruparea informaiilor n mesaj trebuie s ia n calcul
aspecte legate de autenticitatea informaiei, n sensul c timpii de ateptare pentru emitere mresc gradul de
incertitudine. Un alt aspect care trebuie avut n vedere la formarea mesajelor informaionale l reprezint
momentul intrrii n consum a informaiei la receptor. Dac momentul intrrii n consum este acelai pentru
toate informaiile din mesaj se vor accepta timpii de ateptare, permind astfel formarea unui singur mesaj. n
cazul intrrii n consum la momente diferite se va ine cont de posibilitatea utilizrii tuturor informaiilor la
formarea tuturor deciziilor. Dac acest lucru nu se poate asigura, nu vor putea fi acceptai timpii de ateptare
pentru obinerea informaiilor, caz n care trebuie proiectate sub-mesaje (situaie mai costisitoare).
Relativ la locul producerii i al consumului informaiei se pot organiza mesaje complete, chiar dac
informaiile se produc sau se consum n locuri' diferite. Deoarece un mesaj poate ajunge la mai muli
beneficiari, unele informaii utile preluate din fluxurile la nivel logic pot deveni redundante la nivelul unor
beneficiari (cei care folosesc doar o parte din informaiile mesajului). Acesta este singurul tip de redundan
admis la formarea mesajelor informaionale.
Fluxurile informaionale la nivel fizic se formeaz n acelai mod cu cele la nivel logic, ntre elementele
spaiului informaional. Pe aceste fluxuri vor circula doar mesaje, concretizate n machete de prezentare documentele. Reprezentarea fluxurilor la nivel fizic se poate face sub form matriceal, grafic sau sub forma
grafurilor infonnaionale.
6.3.

Tehnici i instrumente folosite

n activitatea de analiz informaional-decizional se pot folosi metodologii orientate pe matrice


infonnaionale sau metodologii orientate pe grafuri informaionale. Pentru claritate i uurin n prezentare vom
considera doar prima situaie. Astfel, metodologiile matriceale de analiz implic utilizarea a trei tipuri de
matrice: matrice booleene (logice), matrice de structur i matrice latine. De asemenea, din motive de lizibilitate
a lucrrii vom prezenta i exemplifica doar cazul matricelor logice.
X Matricea document - document
Acest prim model const n construirea unei matrice booleene, cu patru cadrane, care pune n eviden
relaiile informaionale dintre componentele sistemului reprezentate de documente. Schema de principiu a
acestei matrice este urmtoarea:
Cod document
.1
propriu
1

Lista spaiului informaional II


...

11

n+1

Aik

ii
Cod document
III
extern

...

IV

A,j

An,

...
T

Elementele matiicei pot lua valori +1/-1, dac ntre elementele de pe linie i cele de pe coloan exist o
relaie, respectiv valori 0, cnd relaia dintre cele dou elemente este nesemnificativ. Astfel, n cadranul I sunt
puse n eviden activitile infonnaionale din interiorul sistemului, stabilin- du-se relaii informaionale numai
ntre elementele proprii sistemului. Un element Ay primete valoarea 1 dac documentul propriu de pe linia i
particip la formarea documentului propriu de pe coloana j sau Ay primete valoarea 0 cnd relaia este
nesemnificativ. n aceste condiii, o linie din cadranul I va arta modul de utilizare a unui document propriu n interio sistemului, iar o coloan va arta modul
de formare a respectivului do rnent propriu.
In cadranul al II-lea sunt puse n eviden relaiile dintre documente^ le proprii i Lista1 spaiului
informaional al sistemului prin reprezentarea fluxurilor informaionale la nivel fizic, incidente spre exterior. Un
element Aik va primi valoarea 1 dac documentul propriu i generat de sistem este transmis beneficiarului k.
Dac n schimb documentul propriu i a fost generat de sistem n staia informaional k, atunci elementul Aik va
primi valoarea -1, iar cnd relaia dintre cele dou elemente ale sistemului informaional este nesemnificativ,
valoarea lui Aik va fi egal cu 0. n aceste condiii putem spune c o linie i va arta mulimea beneficiarilor
documentului propriu i, n timp ce o coloan va furniza informaii referitoare la activitatea informaionala a
staiei, ca furnizor i beneficiar al documentelor proprii.
n cadranul al IH-lea sunt puse n eviden relaiile dintre documentele externe i documentele proprii.
Astfel, un element Ay primete valoarea 1 dac documentul extern / particip la formarea documentului propriu
j, prin transfer de latur semantic, iar dac relaia este nesemnificativ, Ay va primi valoarea 0. n aceste
condiii, o linie / indic faptul c documentul extern particip la formarea documentului propriu (de pe
coloan), iar o coloan va arta modul de formare a documentului propriu corespunztor.
n cadranul al IV-lea sunt puse n eviden relaiile dintre documentele externe i Lista spaiului
informaional al sistemului, reprezentndu-se fluxurile informaionale la nivel fizic, incidente spre interior. Un
element Aik primete valoarea 1 dac documentul extern / este transmis beneficiarului k. Dac documentul
extern / este furnizat staiei informaionale k, atunci elementului Aik i se va asocia valoarea -1. Cnd relaia
dintre cele dou elemente este nesemnificativ Aik primete valoarea 0. n aceste condiii, o linie / va arta
mulimea beneficiarilor documentului extern l, n timp ce o coloan va indica activitatea informaional a staiei,
ca furnizor i beneficiar al documentelor externe.
X Matricea informaional indicator - document
Aceast matrice evideniaz, legtura dintre indicatorii i documentele din sistemul informaional,
permind identificarea apartenenei unui indicator la un document. Pentru completarea matricei este necesar
clasificarea indicatorilor n indicatori proprii i indicatori externi. Indicatorii proprii sUnt cei care se formeaz
exclusiv pe baza informaiilor coninute n documentele proprii, iar indicatorii externi vor fi cei care provin din
documentele externe.
Matricea indicator-document este compus din patru cadrane, dintre care dou sunt nule (al II-lea i al IlIlea), valorile semnificative concen- trndu-se de-a lungul diagonalei principale, n primul i al IV-lea cadran.
Schema de principiu a acestei matrice este urmtoarea:
j

Indicatori
proprii

Cod document propriu

Cod document extern

II

1
i

11

n+1

Aii

Indicatori
externi

III

IV

p+1
k

Akl

Coninutul cadranului I poate oferi informaii i n legtur cu repetabilitatea unui indicator n documentele
proprii sistemului, urmnd ca n etapa de reproiectare s se analizeze oportunitatea respectivei repetabiliti. O
linie din acest cadran va arta apartenena unui indicator la un document (n care document j de pe coloan este
coninut indicatorul i de pe linie). Astfel, un element Aij va primi valoarea 1 dac indicatorul propriu i se
regsete n documentul propriu j. O coloan va indica coninutul informaional al documentelor.
n cadranul al IV-lea, o linie va indica modul de formare a indicatorului extern k, care se preia dintr-un
document extern l. O coloan va indica modul de participare a documentului extern l la formarea indicatorului
extern k. Astfel, elementul Aki va primi valoarea 1 dac indicatorul extern k
apare n documentul extern /.
X Matricea informaional indicator - indicator
Acest instrument permite analiza informaional-decizional a fluxurilor la nivel conceptual de prelucrare, pe
care se transfer latur semantic ntre indicatori. Schema de principiu a acestei matrice este urmtoarea:
Indicator
propriu

Indicatori proprii
1

Au

n
Indicator
extern
n+1
...

O linie a matricei arat c indicatorul de pe acea linie contribuie la formarea indicatorului propriu j de pe
coloan. Pe coloan este reflectat modul de formare a indicatorului propriu j. Este o matrice de preceden i se
completeaz pe coloan, folosind lista indicatorilor, coloana mod de formare. Valorile {1} n matrice apar
dac indicatorul particip la formarea indicatorului din coloan.
X Matricea informaional indicatori - decizii
Coloanele matricei indic gradul de fundamentare a deciziilor. Liniile matricei indic consumul de
informaii la luarea unei decizii. Informaiile de pe linii se vor numi informaii de fundamentare. Matricea
ilustreaz lista deciziilor i cerina intern actual de informaii. Din mulimea informaiilor poteniale doar o
parte sunt utile n luarea deciziilor. Aceasta formeaz cerina interna efectiv. n matricea indicatori-decizii
valorile de 0 i 1 au urmtoarele sensuri:
1, dac indicatorul Ii particip la fundamentarea deciziei Dj; a;j = J 0, dac indicatorul li particip la
fundamentarea deciziei Dj, dar nu face obiectul acesteia, sau indicatorul Ii nu particip la fundamentarea
deciziei Dj, dar face obiectul acesteia.
X Matricea cerinei externe de informaii
Pentru evidenierea fluxurilor la nivel logic se elaboreaz matricea cerinei externe de informaii, care
cuprinde toate informaiile necesare pentru compartimentele din sistem. Matricea permite identificare relaiilor

existente ntre dou compartimente (un furnizor i un beneficiar). De asemenea, permite identificarea mulimii
indicatorilor utilizai sau furnizai de un compartiment i gradul de fundamentare informaional a indicatorilor
din compartimentul beneficiar, pe baza indicatorilor primii de la compartimentul furnizor. Analiza fluxurilor la
nivel logic scoate n eviden inutilitatea unor informaii din baza informaional i din sistemul de prelucrare a
informaiilor.
Schema de principiu a matricei cerinei externe este urmtoarea:
Staii
Spaiul informaional
Indicaton'^^.
s,
Si
sra
...
...
Proprii
I.
...

Ii

Aij

Externi
...

Ik

Akj

...

n cadranul I. un element Ay ia valoarea 1 cnd compartimentul j de pe coloan beneficiaz de indicatorul


propriu I* de pe linie i primete valoarea -1 cnd indicatorul propriu Ij de pe linie este derivat din ali indicatori
proprii, care sunt coninui n documentele furnizate de compartimentul j de pe coloan. n aceste condiii,
valorile {1} de pe linie vor reprezenta mulf mea beneficiarilor indicatorului propriu, iar valorile {-1} de pe linie
vor in dica cine este furnizorul de informaie. Valorile {1} de pe coloan reprezint mulimea indicatoilor
proprii care au beneficiar compartimentul j, iar valo-s rile {-1} de pe coloan vor indica cine este furnizorul
indicatorilor propriii sistemului.
n cadranul al Il-lea. un element Akj- primete valoarea 1 dac compartimentul j de pe coloan beneficiaz
de indicatorul extern k de pe linie, respectiv primete valoarea -1, dac indicatorul extern k de pe linie este
format pe baza unui document extern, care este furnizat de compartimentul j de pe coloan. n aceste condiii,
valorile {1} de pe linie vor reprezenta mulimea beneficiarilor indicatorului extern k, iar valorile {-1} de pe linie
vor indica mulimea furnizorilor indicatorului extern k. Valorile {1} de pe coloan reprezint mulimea
indicatorilor externi k de care beneficiaz compartimentul j, iar valorile {-1} de pe coloan indic mulimea
indicatorilor externi k furnizai de compartimentul j.
La completarea matricei cerinei externe de informaii, pentru valorile {1} se vor consulta Fiele
documentelor, punctul 1, iar beneficiarii unui document vor fi beneficiari ai tuturor indicatorilor cuprini n acel
document. Pe matrice se va marca cu 1 n dreptul indicatorului care aparine respectivului document, pe coloana
corespunztoare compartimentelor care sunt trecute drept beneficiare ale indicatorilor.
Pentru valorile {-1} se va consulta coloana Mod formare din Lista indicatorilor i apoi coloana Furnizori
din Lista documentelor externe sau din Schema fluxurilor externe la nivel fizic. Pe matrice se va marca cu -1
coloana compartimentului corespunztoare staiei informaionale care a furnizat respectivul indicator. Indicatorii
care nu au marcat cel puin un 1 n plus fa de marcajul de pe coloana corespunztoare (sub)sistemului analizat
(SI) nu au cerin extern.
Jt
Matricea modului de utilizare a indicatorilor
Matricea modului de utilizare a indicatorilor constituie un prim pas n direcia evalurii sistemului
informaional analizat. Pentru a construi aceast matrice se folosesc ttnatricea indicator - indicator, matricea
indicator - decizii i natricea cerinei externe de informaii.

Pentru completarea coloanei SP se va consulta matricea indicator - indicator (pe linii) n care sunt
reprezentate fluxurile conceptuale de prelucrare i se vor marca acei indicatori care sunt utili n procesul de

prelucrare (transfer latur semantic). Pentru completarea coloanei SC se va consulta matricea indicator decizii (pe linii) n care sunt reprezentate fluxurile conceptuale de conducere i se vor marca acei indicatori care
particip la fundamentarea deciziilor. Pentru completarea coloanei CE se va consulta matricea cerinei externe n
care sunt reprezentate fluxurile informaionale la nivel logic i se vor marca acei indicatori care au cerin
extern de informaii.
In urma completrii matricei modului de utilizare a indicatorului se obine o situaie care poate permite
analiza indicatorilor. Astfel, n orice sistem informaional, indicatorii se mpart n indicatori utili i indicatori
inutili. Indicatorii inutili sunt cei care n matricea modului de utilizare au liniile nule, cu semnificaia
neapartenenei lor la vreun flux informaional (vor fi notai cu I). In faza de reproiectare, indicatorii inutili vor fi
eliminai din sistem. De cealalt parte sunt indicatorii utili, adic cei marcai pe coloana SC. Acetia reprezint
singurele informaii din sistem care particip direct la fundamentarea deciziilor i vor fi notai cu U.
Restul indicatorilor sunt considerai redundani, coninnd informaii care i-au pierdut caracterul de
noutate. Acetia se mpart n indicatori repetai (apar de mai multe ori la acelai beneficiar) - notai cu R,
indicatori de verificare i control (sau indicatori de pre) - notai la analiz cu VC i indicatori de calcul (care
apar n formule) - notai cu C.
X Evaluarea
Evaluarea unui sistem informaional poate urmri dou obiective principale:
a) stabilirea elementelor existente deja n sistem, care pot fi meninute n aceeai form i cu acelai coninut i
compatibilizarea acestora (elementele sistemului informaional pot fi documente, indicatori, fluxuri
informaionale, decizii);
b) identificarea i descrierea elementelor noi necesare sistemului care tre-

buie reproiectat.
n faza de evaluare a sistemului informaional, echipa de analiz in- formaional-decizional va trebui s ia
n calcul mai multe aspecte specifice sistemului, care pot consta n logica'general de sistem, faptele de opinie
(vezi Fiele documentelor, punctul 4), rezultatele modelelor de analiz i reprezentare a sistemului
informaional.
Pentru a uura activitatea echipei de analiz se poate apela la diverse instrumente, dintre care cel mai
frecvent utilizat l reprezint structura studiului de caz sau structura proiectului. Aceasta permite stabilirea de
relaii de preceden ntre etapele activitii de analiz informaional-decizional, astfel nct, la reproiectare,
matricea proiectului va putea furniza informaii despre implicaiile oricrei modificri efectuate n sistemul
informaional.
X Reproiectarea
Etapa de reproiectare este consecina direct a rezultatelor fazei de evaluare. Astfel, la reproiectare pot
aprea urmtoarele situaii:
4- nlturarea unor elemente din sistem;
> modificarea formei i/sau coninutului unor elemente;
4- modificarea unor fluxuri informaionale.
AA
'V'

:4: .....

Indiferent de natura activitilor reclamate n etapa de reproiectare este indicat s se lucreze cu matricea
proiectului, pentru a nu se omite eventuale modificri n cadrul sistemului informaional.

Studiul de caz 1
Analiza informaional-decizional pentru departamentul
contabilitate ntr-o organizaie economic
A. Cunoaterea mecanismului economic

Studiul de caz prezint o analiz informaional-decizional a sistemului reprezentat prin departamentul de


contabilitate al S.C. Exemplul 1 S.A.
X Obiectul de activitate i forma juridic
S.C. Exemplull S.A. a fost nfiinat n baza Legii 31/1990 i nregistrat la Oficiul Registrului Comerului.
Societatea este persoan juridic romn, avnd forma de societate pe aciuni. Durata societii este nelimitat,
cu ncepere de la data nregistrrii la Camera de Comer i Industrie.
Capitalul social este de peste 700.000 RON subscris i vrsat integral, divizat n peste 300.000 de aciuni
nominative, cu valoarea nominal de 2,5 RON. Aciunile societii sunt tranzacionate pe piaa secundar n
sistemul RASDAQ, ncepnd din decembrie 1996. Structura acionariatului se prezint astfel: SIF Muntenia
27,9% din aciuni i ali acionari 72,1%.
Obiectul principal de activitate al societii este proiectarea, producerea i comercializarea produselor de
mecanic fin, robinetelor pentru tuburi gaze, reductoarelor presiune gaze, utilajelor pentru extracia ieiului,
armturilor industriale, pieselor turnate din fonta i neferoase, containerelor de mare capacitate, confeciilor
metalice, inclusiv servicii de asisten tehnic. Activiti secundare sunt: efectuarea operaiunilor de comer
exterior, engineering, comercializarea de mrfuri industriale i agroalimentare en- gross i en-detail.
X Scurt istoric
ntreprinderea a fost nfiinat sub o alt denumire n 1948 prin naionalizarea atelierelor particulare,
extinzndu-i ulterior activitatea prin deschiderea unor noi secii. n perioada 1972-1977 ntreprinderea
funcioneaz sub denumirea ntreprinderea Judeean de Industrie Local Dmbovia, penoad cnd se deschide o secie pentru prelucrarea cauciucului cu inseri metalic, se dezvolt turntoria de
font i ncepe producerea de robinete tul) oxigen i reductor de presiune, confecii metalice i armturi
metalice. nc pnd cu 30.09.1977 l.J.I.L. Dmbovia se desparte n: ntreprinderea Mecanica Trgovite i
Centrala Industrial pentru Exploatarea Agregatelor Mi-, neraliere pentru Construcii. n martie 1985, prin
Decretul nr. 58/1985, n-' treprinderea Mecanica s-a transformat n fabric fr personalitate juridic,, n cadrul
ntreprinderii de Utilaj Petrolier Trgovite. Prin Hotrrea Guvernului nr. 517/12.05.1990 se nfiineaz
ntreprinderea Mecanica Trgovite cu personalitate juridic i funcioneaz sub aceast form pn la
23.11.1990 cnd s-a transformat n Societatea Comercial Exemplull S.A. n baza HG nr. 1224/23.11.1990 ca
efect al Legii 15/1990 privind reorganizarea ntreprinderilor ca regii autonome i societi de stat.
X Furnizorii ntreprinderii
LAROMET Bucureti, RATMIL METROM Braov, AMC SA Vaslui, SIDEX SA Galai, NEFERAL SA
Bucureti, CHIMCOMPLEX Borzeti, UZINELE SODICE Govora, NITRAMONIA SA Fgra, SILCOTUB
Zalu, COS Trgovite.
X Beneficiarii ntreprinderii
Utilizatorii produselor firmei sunt: antiere navale, combinate siderurgice, rafinrii, combinate chimice i
petrochimice, exploatri miniere, spitale, uniti PETROM, fabrici de oxigen i regionale CFR. n cadrul
beneficiarilor industriali se numr baze de aprovizionare i desfacere de tip COMAT i uniti de desfacere cu
amnuntul care se adreseaz direct populaiei. Printre cei mai importani clieni ai societii se numr: SIDEX
Galai, BATUC Bucureti, BAPS Cmpina, ATA Drmneti, COMAT Galai i COMAT Mure.
X Definirea subsistemelor componente
Analiza structurrii informaionale lrgete sfera de cunoatere prin interferarea structurii organizatorice cu
stmctura funcional. Realizarea acestei structurri pernie identificarea compartimentelor care realizeaz fiecare
activitate pentru fiecare funcie a ntreprinderii.
1. Analiza structurii organizatorice a unitii
Aceasta se concretizeaz ntr-o organigram a relaiilor ierarhice care permite orientarea fluxurilor
ascendente, descendente i orizontale. Analiza structurii organizatorice a unitii este n mod firesc nsoit de

regulamentul de organizare i funcionare, prin care se stabilesc competenele, sarcinile i atribuiile pentru
fiecare post de lucru.

2. Elementele supuse observrii


In cadrul analizei informaional-decizionale vor fi supuse observrii elementele principale ale sistemului
informaional: documentele (mesajele informaionale), indicatorii economici, deciziile i fluxurile
informaionale.
X Machetele documentelor proprii
MOI - Dispoziie de plat ctre casierie
Nume i prenume
1

Funcie
2

Suma
3

Scop
4

101

M02 - Registrul de cas


Data

Explicaie

Zi

Luna

An

ncasri

Pli

11

12

102

103

M03 - Stat de plat sa arii


Nume i prenume Salariu de baz
104

Salariu realizat

Impozit calculat i
Salariu net
reinut

105

106

107

M04 - Jurnal pentru vnzri


Operaiuni taxabile
Valoare
Total document (inclusiv TVA) Baza de
TVA
impozitare
5
7,
8
109
I 10
108

Beneficiar denumire
3

M05 - Jurnal pentru cumprri


Vnztor denumire
3

Cumprri

Baza de
impozitare
7

111

I 12

(inclusiv TVA)

M06 -'Balana de verificare


Denumirea
conturilor
1

Sume totale

Valoare
TVA
8
I 13

Solduri finale

Debitoare

Creditoare

Debitoare

Creditoare

2
I 14

I 15

I 16 '

I 17

M07 - Registrul jurnal


Sume

Documentul (felul, nr., data)

Creditoare

8
119

Debitoare
I 18

M08 - Bilan

Sold la
nceputul anului

Sfritul anului

1
Active imobilizate - total

04

120

2
127

Active circulante - total

09

121

128

10
Datorii care trebuie pltite pn la un
11
an
Provizioane pentru riscuri
15

122

129

123

130

124

131

Venituri n avans

125

132

126

133

Cheltuieli n avans

16
34

Capitaluri - total

M.09 - Cont de profit i pierdere


Denumirea indicatorului

Exerciiu financiar
Precedent
ncheiat

A
Venituri din exploatare total

09

1
134

2
142

Cheltuieli exploatare total

30

135

143

Profit

Rezultatul din
Pierdere
exploatare
Venituri financiare - total

31

136

144

32

137

145

40

138

I 46

CheltilRi financiare- total

47

139

147

62
63

140
141

148
149

Rezultatul net al
exerciiului

Profit
Pierdere

M10 - Cartea Mare


Contul.......
Luna

Total rulaj debitor

Total rulaj creditor

La 1 ianuarie
Total general

150

151

Fiele documentelor
Pentru fiecare document identificat n cadrul sistemului analizat se ntocmete cte o fi, care va conine:
documentului respectiv;
>
i
n care se completeaz respectivul document;
- indicatori primari, indicatori derivai (trebuie specificat modelul de calcul) sau indicatqri
preluai din alte documente - dac se preiau din documente proprii se va indica codul documentului i poziia
indicatorului n document, iar dac se preiau din alte documente externe se va indica denumirea indicatorului i
cine elaboreaz acest document extern;
F
(arat prerea celui care efectueaz analiza cu privire la fenomenul studiat).
MOI - Dispoziie de plat ctre casierie
1. Beneficiari:
serviciul Financiar Contabil (SI);
2.
Periodicitate:
se ntocmete de cte ori este necesar ntr-un exemplar;
3.
Modul de calcul al indicatorilor:
lor suma care trebuie pltit M02 - Registrul de cas
1.
Beneficiari:
serviciul Financiar Contabil (SI);
%

beneficiarii

periodicitatea

numrul de exemplare

r modul de obinere a indicatorilor

fapte de opinie

2.
Periodicitate:
se ntocmete zilnic n dou exemplare;
3.
Modul de calcul al indicatorilor:
102totalul sumelor ncasate ntr-o zi
Furnizori: serviciul Financiar Contabil (SI)
Banca, documentul extern Ml7 (E3)
103totalul sumelor pltite ntr-o zi
Furnizori: serviciul Financiar Contabil (SI)
Banca, documentul extern Ml 7 (E3)
M03 - Stal de plat salarii
1.
Beneficiari:
Camera de Munc (E2);
2.
Periodicitate:
se ntocmete lunar n dou exemplare;
3.
Modul de calcul al indicatorilor:
104
- se preia din documentul extern Ml8;
Furnizor: biroul Organizare Personal Salarizare (S4)
105
- datele necesare sunt preluate din documentul extern Ml 8;
Furnizor: biroul Organizare Personal Salarizare (S4)
106
- se calculeaz pe baza I04 * cota de impozitare pe salariu;
107
- se calculeaz i pe baza indicatorilor I04, Ios, Io6l M04 - Jurnal pentru vnzri
1.
Beneficiari:
serviciul Financiar Contabil (SI);
2.
Periodicitate:

se ntocmete zilnic sau lunar ntr-un exemplar;


3. Modul de calcul al indicatorilor:
Io8
- se preia din documentul extern Ml5;
Furnizor: serviciul Aprovizionare (S2) serviciul Marketing (S3)
I(i9 - se preia din documentul extern Ml5;
Furnizor: serviciul Aprovizionare (S2) serviciul Marketing (S3)
Iio - se preia din documentul extern Ml 5;
Furnizor: serviciul Aprovizionare (S2) serviciul Marketing (S3)
M05 - Jurnal pentru cumprri
1. Beneficiari:
serviciul Financiar Contabil (SI);
2. Periodicitate:
se ntocmete zilnic ntr-un exemplar;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
Ii i - se preia din documentul extern Ml 5;
Furnizor: serviciul Aprovizionare (S2) serviciul Marketing (S3)
112
- se preia din documentul extern Ml5;
Furnizor: serviciul Aprovizionare (S2) serviciul Marketing (S3)
113
- se preia din documentul extern M15;
Furnizor: serviciul Aprovizionare (S2) serviciul Marketing (S3)
M06 - Balana de verificare 1 .Beneficiari:
serviciul Financiar Contabil (SI);
2. Periodicitate:
se ntocmete lunar;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
Iu - se preia din documentul propriu Ml 0;
115
- se preia din documentul propriu M10;
116
- se preia din documentul propriu Ml 0;
Ij7 - se preia din documentul propriu M10;
Furnizor: serviciul Financiar Contabil (SI)

M07 - Registrul jurnal


1.

Beneficiari:

serviciul Financiar Contabil (SI);

2.

Periodicitate:

se ntocmete lunar;

3.

Modul de calcul al indicatorilor:

Iis - datele sunt preluate din documentul propriu M04 i se calculeaz pe baza indicatorului Ios;
It9 - datele sunt preluate din documentul propriu M04 i se calculeaz pe baza indicatorului In;
Furnizor: serviciul Financiar Contabil (SI)

M08 - Bilan
1.

Beneficiari:

' - Administraia finanelor publice municipale/ale sectoarelor (El);

2.

Periodicitate:

se ntocmete anual n dou exemplare;

3.

Modul de calcul al indicatorilor:

120 - se formeaz nsumnd activele imobilizate preluate din M06;


121 - se formeaz nsumnd activele circulante preluate din M06;
I22 - se formeaz nsumnd cheltuielile n avans preluate din M06;
123

- se formeaz nsumnd datoriile pe termen scurt preluate din M06, M05 i M04;

124 - se formeaz nsumnd provizioanele pentru riscuri preluate din


M06;
125 - se formeaz nsumnd veniturile n avans preluate din M06;
126- se formeaz nsumnd capitalul total preluat din M06;
127- 120 + intrri - ieiri;
128 = Fi + intrri - ieiri;
129 = I22 + intrri - ieiri;
130 = I23 + intrri - ieiri;
131 = I24 + intrri - ieiri;
132

I25 + intrri - ieiri;

I33- I26 + intrri - ieiri;


Furnizor: serviciul Financiar Contabil ( S I )

M09 - Cont de profit i pierdere


1. Beneficiari:
Administraia finanelor publice municipale/ale sectoarelor (El);
serviciul Financiar Contabil (SI);
2. Periodicitate:
se ntocmete anual n dou exemplare;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
Indicatorii de la I34 la I41 se refer la exerciiul financiar precedent;
134
- Total venituri din exploatare;
135
- Total cheltuieli de exploatare;
136
- Rezultat pozitiv al exerciiului;
137
- Rezultat negativ al exerciiului;
138
- Total venituri financiare;
139
- Total cheltuieli financiare;
140
- Rezultat pozitiv al exerciiului;
141
- Rezultat negativ al exerciiului;
Indicatorii de la I42 la I49 se refer la exerciiul financiar ncheiat.
142
- se calculeaz pe baza datelor din documentul propriu M08;
143
- se calculeaz pe baza datelor din documentul propriu M08;
144
- se calculeaz pe baza datelor din documentul propriu M08;
145
- se calculeaz pe baza datelor din documentul propriu M08;
146
- se calculeaz pe baza datelor din documentul propriu M08;
147
- se calculeaz pe baza datelor din documentul propriu M08;
148
- se calculeaz pe baza datelor din documentul propriu M08;
149
- se calculeaz pe baza datelor din documentul propriu M08; Furnizor: serviciul Financiar Contabil
(SI)
M10 - Cartea Mare
1. Beneficiari:
serviciul Financiar Contabil (SI);
2. Periodicitate:
se ntocmete anual;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
150
- datele necesare calculului sunt preluate din documentul M07;
151
- datele necesare calculului sunt preluate din documentul M07; Furnizor: serviciul Financiar
Contabil (SI)

3. Matricea informaional a documentelor


Se noteaz cu Si...S staiile informaionale interne i cu Ei... jr staiile informaionale externe. Elementul
Ajj reprezint documentul care circul ntre staiile informaionale i i j. Pe coloane se vor reprezenta staiile
ctre care pleac informaiile, iar pe linii staiile de la care pleac informaiile.
Staia

SI

S2

S3

S4

El

S2
S3
S4
El
E2.
E3

E3

M08,
M03
MO 9

MOI, M02, M03, M04, M05,


M06, M07, M08, M09, M10
MII, M12, M13, M14, M15
M14, Ml 5
M18

SI

E2

M17

4.

Lista documentelor proprii

Codul
doc.

Denumirea
documentului

Furnizorul
documentului

Codul documentului
care particip Ia formare

MOI
M02
M03
M04
M05
M06
M07
M08
M09
M10 .

Dispoziie de plat
Registrul de cas
Stat de plat salarii
Jurnal pentru vnzri
Jurnal pentru cumprri
Balana de verificare
Registru jurnal
Bilan
Cont de profit i pierdere
Cartea mare

serv. Fin. Cont.


serv. Fin. Cont.
serv. Fin. Cont.
serv. Fin. Cont.
serv. Fin. Cont.
serv. Fin. Cont.
serv. Fin. Cont.
serv. Fin. Cont.
serv. Fin. Contserv. Fin. Cont.

MOI, M14, M15, M17


M18
M15
M15
M10
M04, M05
M06
M08
M07

5.

Lista documentelor externe

Cod document

Denumire document

Furnizor

M12
M13

Not de recepie i
constatare de diferene
Bon de consum
List de inventariere

Cod document

Denumire document

M14

Chitan

M15

Factur fiscal

M17

Extras de cont

S3 - serviciul Marketing sau S2


- serviciul Aprovizionare
S3 - serviciul Marketing sau S2
- serviciul Aprovizionare
E3 - Banca

M18

Document de centralizare a
salariilor individuale

S4 - biroul Organizare Personal


Salarizare

MII

S2 - serviciul Aprovizionare
S2 - serviciul Aprovizionare
S2 - serviciul Aprovizionare
Furnizor

6. Lista beneficiarilor
Lista beneficiarilor de informaii se obine consultnd punctul 1 al fiei fiecrui document i analiznd
organigrama.
Cod staie
SI
El
E2

Denumire staie
serviciul Financiar Contabil
Administraia Financiar de Sector
Camera de Munc

7. Lista furnizorilor de informaie


Lista furnizorilor de informaii se obine din Lista documentelor externe, coloana Furnizor i va avea
urmtoarea form:
Cod staie

Denumire staie

SI
S2
S3
S4
E3

serviciul Financiar Contabil


serviciul Aprovizionare
serviciul Marketing
biroul Organizare Personal Salarizare
Banca

8. Lista spaiului informaional


. Pe baza Listei beneficiarilor i a Listei furnizorilor se obine lista
spaiului informaional. Aceasta va avea urmtoarea form:
Tipul staiei
Beneficiar Furnizor

Cod staie

Denumire

SI
S2

serviciul Financiar Contabil

serviciul Aprovizionare

Cod staie

Denumire

S3

serviciul Marketing

Tipul staiei
Beneficiar
Furnizor
*

biroul Organizare Personal

S4

Salarizare
Administraia Financiar de

El
E2

Sector
Camera de Munc

E3

Banca

*
*
*

9. Fluxurile informaionale la nivel fizic


Pe baza Listei spaiului informaional se stabilesc fluxurile informaionale la nivel fizic. Fluxurile incidente
spre interior se obin consultnd coloana Furnizor a Listei documentelor externe. Fluxurile incidente spre
exterior se obin consultnd punctul 1 al fiei fiecrui document.

C.

Analiza i reprezentarea sistemului informaional actual

1. Matricea document - document

Se completeaz pe baza pieselor B4. Lista documentelor proprii, coloana Codul documentului care
particip la formare i B5. Lista documentelor externe, coloana Furnizor.
CDP

ML
0

Spaiul informaional
S
I

MOI

+1

M02

+1
-I

S
2

S
3

S
4

E
1

E
2

E
3

MO 3

+1
-l

M04

-H
-I

M05
M06
M07

M08
M09
MIO
CDE

+1

III

+1
-I
+t
-1

+1
-1

+1
-1
IV

MII

MI2

M13

M14

MI5

M17

MI8

-1
-I
-1
-1
-I

-1

1
1

-1
-I

CDP - Cod Document Propriu CDE - Cod Document Extern

200
Sisteme informaionale

Analiznd matricea document-document se observ urmtoarele:


X rolul staiei informaionale SI (sistemul analizat) de beneficiar i furnizor de informaii;
X o coloan arat modul de formare a unui document propriu;
X documentele externe Ml4 i Ml5 sosesc la staia SI de dou ori: de la S2 i S3, ceea ce implic o redundan
informaional;
X documentele externe Ml 1, Ml2, Ml3 nu furnizeaz informaii pentru documentele proprii (au liniile din
cadranul III vide).
2. Schema fluxurilor de formare a documentelor proprii
Pentru fiecare document propriu se realizeaz o procedur de obinere care va avea ca intrri documentele
care particip la formarea lui i vor fi marcate pe coloana staiei furnizoare, iar ca ieiri se introduc documentele
respective intr-un numr de exemplare dat de numrul beneficiarilor. Pentru documentele proprii care particip
la formarea altor documente, intrrile se reprezint de la documentele care rmn la serviciul contabilitate, iar
ieirile i gsesc corespondent n coloana beneficiarilor. Sursele pentru ntocmirea acestei scheme le constituie
lista spaiului informaional, fiele documentelor proprii i lista documentelor externe, coloana furnizori.

3. Lista indicatorilor
Indi
cator

Cod doc. care


U

conine indicatorul

Va
loric

MOI

Va
loric

M02

Mod de
formare

Pro

ta

Suma care trebuie


pltit

Bani

Achita
re

Curent

dus/
ser

MOI

viciu
Pro

ta

Total sume ncasate


ntr-o zi

Bani

nca
sri

Zilnic

dus/
ser

MI4,

Pro
Total sume pltite
ntr-o zi

IM

Salariu de baz

IM

Salariu realizat

ta

Impozit calculat i

ta

Salariu net

Bani

Achita
re

Zilnic

dus/

M15,
M17

viciu

ser

Va
loric
Va
loric

M14,
M02

M15,
M17

Bani

Achita
re

Lunar

viciu
Ser
viciu

M03

M18

Bani

Achita
re

Lunar

Ser
viciu

Va
loric

M03

M18

Bani

Achita
re

Lunar

Ser
viciu

Va
loric

M03

Bani

Achita
re

Lunar

Ser
viciu

Va
loric

M03

M18 ta*cota de
reinut

impozit pe
salariu

ta ta

ta

ta
ta

Iio
In
Ij 2

I
IM

IIS

I]6
1.7
hi

Total documente
Baza de impozitare

Valoare TVA
Sume totale debit
Baza de impozitare

Valoare TVA
Sume totale debitoare
Sume totale
creditoare
Solduri finale
debitoare
Solduri finale
creditoare
Sume debitoare

Bani

Evi
den

Zilnic

Ser
viciu

Va
loric

M04

M15

Bani

Calcul

Zilnic

Ser
viciu

Va
loric

M04

M15

Bani

Calcul

Zilnic

Ser
viciu

Va
loric

M04

MI5

Bani

Calcul

Zilnic

Ser
viciu

Va
loric

M05

M15

Bani

Calcul

Zilnic

Ser
viciu

Va
loric

M05

MI5

Zilnic

Ser
viciu

Va
loric

M05

M15

Lunar

Ser
viciu

Va
loric

M06

MIO

Lunar

Ser
viciu

Va
loric

M06

M10

Lunar

Ser
viciu

Va
loric

M06

MIO

Lunar

Ser
viciu

Va
loric

M06

MIO

Lunar

Ser
viciu

Va
loric

M07

M04,J

Calcul

Lunar

Ser
viciu

Va
loric

M07

M04, I

Cod doc. care


conine
indicatorul

Mod de
formare

Anual

Ser
viciu

Valoric

MO8

MO6

Anual

Ser
viciu

Valoric

MO8

MO6

Anual

Ser
viciu

Valoric

MO8

MO6

Anual

Ser
viciu

Valoric

MO8

M06

Anual

Ser
viciu

Valoric

Mo

MO6

Anual

Ser
viciu

Valoric

M08

MO6

Anual

Ser
viciu

Valoric

MO8

MO6

Anual

Ser
viciu

Valoric

Mos

I20+intrri
-ieiri

Anual

Ser
viciu

Valoric

MO8

I2i+intrri
-ieiri

Anual

Ser
viciu

Valoric

MOS

I22+intrri
-ieiri

Anual

Ser
viciu

Valoric

MOS

Anual

Ser
viciu

Valoric

MOS

I24+intrri
-ieiri

Anual

Ser
viciu

Valoric

MO8

l25+intrri
-ieiri

Anual

Ser
viciu

Valoric

MOS

I26+intrri
-ieiri

Ser
viciu

Valoric

M09

MO8

Ser
viciu

Valoric

M09

MOS

Bani
Bani
Bani
Bani
Bani
Bani

h,

Sume creditoare

Bani

Indi
cator

Calcul
Calcul
Calcul
Calcul
Calcul
Calcul

Indicatori calculai la nceputul anului


Evi
Total active
ho
Bani den
imobilizate
Evi
Total active
h,
Bani den
circulante
Evi
Cheltuieli n
Ia
Bani den
avans
Evi
Datorii pe termen
Ia
Bani den
scurt
Evi
Provizioane
Bani den
pentru riscuri
Evi
Venituri n avans
Ia
Bani den
126

Total capitaluri

Bani

Evi
den

Indicatori calculai la sfritul anului


Evi
Total active
127
Bani den
imobilizate
Evi
Total active
hs
Bani den
circulante
Evi
Cheltuieli n
I29
Bani den
avans
Evi
Datorii pe termen
I30
Bani den
scurt
Evi
Provizioane
hi
Bani den
pentru riscuri
Evi
Venituri n avans
I32
Bani den
I33

Total capitaluri

Bani

Evi
den

Indicatori referitori la exerciiul financiar precedent


Evi
Total venituri din
I34
Bani den
Anual
exploatare
Total cheltuieli
Evi
hi
Anual
pentru exploatare Bani den

*3*
I37

Bani
Rezultate din
exploatare - profit
Rezultate din
exploatare pierdere

Bani

+intrri
-ieiri
123

Evi
den

Anual

Ser
viciu

Valoric

M09

MOS

Evi
den

Anual

Ser
viciu

Valoric

M09

MOS

*38
139
Uo

Indi
cator

Total venituri
financiare
Total cheltuieli
financiare
Rezultat net al
exerciiului profit
N

Bani

Evi
den

Anual

Ser
viciu

Valoric

M09

MO8

Bani

Evi
den

Anual

Ser
viciu

Valoric

M09

MOS

Bani

Evi
den

Anual

Ser
viciu

Valoric

M09

MOS

Ser
viciu

Valoric

M09

MO8

Ser
viciu

Valoric

M09

Mos

Ser
viciu

Valoric

M09

Mos

Rezultat net al
Bani Evi
Anual
exerciiului den
pierdere
Indicatori referitori la exerciiul financiar ncheiat
Evi
Total venituri din
Ui
Bani den
Anual
exploatare
Total cheltuieli
Evi
I4J
Anual
pentru exploatare Bani den
i<>

IM

U5

I
U,-

I48
I49
Uft
I5.

Rezultate din
exploatare - profit Bani
Rezultate din
exploatare pierdere
Total venituri
financiare
Total cheltuieli
financiare
Rezultate din
exploatare - profit

Anual

Ser
viciu

Valoric

M09

MO8

Bani

Evi
den

Anual

Ser
viciu

Valoric

M09

MOS

Bani

Evi
den

Anual

Ser
viciu

Valoric

M09

MOS

Bani

Evi
den

Anual

Ser
viciu

Valoric

M09

MOS

Bani

Evi
den

Anual

Ser
viciu

Valoric

M09

MOS

Evi
den

Anual

Ser
viciu

Valoric

M09

MOS

Evi
den

Anual

Ser
viciu

Valoric

M10

M07

Anual

Ser
viciu

Valoric

M10

M07

Bani

Evi
den

4. Matricea informaional indicator - document

hs
I27
I28
l
I.10
IM
i2

h,

lj6

Mod de
formare

Evi
den

Rezultate din
Bani
exploatare pierdere
Total rulaj debitor
Bani
Total rulaj creditor

Cod doc. care


conine
indicatorul

1
1
1
1
1
1
I

1
1
1

1
1
1
1
1
1

I37
l8

1*0
li

U2
I

I
I45

L.7

1
1
1

*48
I49
I50
I51
102
103

1
1

I&4
Jos
l06

Io?
I08
It>9

1,7
I

1,2
Il3

1
1

1
1

1
l

1
1
1
1
1
l

1
Matricea indicator-indicator constituie o modalitate de reprezentare a mecanismelor de formare a indicatorilor

economici, cuprini n documentele proprii sistemului analizat. n acelai timp, lista indicatorilor mpreun cu
matricea indicator-indicator formeaz premisa pentru analiza fluxurilor informaionale la nivel conceptual.
D.

Elaborarea fluxurilor informaionale la nivel conceptual

La nivel conceptual, n activitatea de analiz informaional- decizional se lucreaz cu mai multe concepte
cheie: dual informaional, (imaginea pe care sistemul de conducere o are despre sistemul economic ca atare,
imagine format pe baza indicatorilor economici), agregare (informaii cu aceeai latur semantic dar din
domenii diferite, fiind reunite pentru a forma o imagine de ansamblu), dezagregare (restrngerea domeniului
unei informaii pstrnd latura semantic), sintetizare (informaiile din acelai domeniu, cu latur semantic
diferit sunt luate mpreun pentru a reflecta un anumit domeniu). Procesele de agregare-dezagregare a
informaiilor nu transfer latur semantic i arat dependena dintre informaiile prelucrate i cele obinute, n
sensul apartenenei la un anumit domeniu.

La nivel conceptual exist dou tipuri de fluxuri: fluxuri conceptuale de prelucrare i fluxuri conceptuale de
conducere sau decizionale. Analiza informaional-decizional a acestora implic utilizarea a dou instrumente
specifice: matricea indicator-indicator, respectiv matricea indicator-decizii.
1) fluxuri conceptuale de prelucrare (se transfer latur semantic ntre indicatorii economici)

, LS

Matricea informaional indicator - indicator

1.

Valorile {1} n matrice apar dac indicatorul de pe linie particip la formarea indicatorului propriu din
coloan. Indicatorii se mpart n indicatori proprii (formai pe baza informaiilor din documentele proprii) i
indicatori externi (preluai din documente externe).

\
Io.

IK
1,5
Itfi
117
tB

1
6

0
1
5

1
I

1
0

1
2

I
I
J

I
8

I
1
9

3
0

31

3
3

3
6

208
Sisteme informaionale economice

2) fluxuri conceptuale de conducere (se transfer latur semantic de la indicatorii economici ctre decizii).

2.

Matricea informaional indicatori - decizii

Decizii luate pe baza indicatorilor utilizai n documentele proprii ale departamentului de contabilitate sunt:
Dl : neplata salariilor;
D2 : ntreruperea contractului de colaborare cu beneficiarii restani;
D3 : reducerea/creterea cheltuielilor cu personalul;

Matricea indicatori - decizii


------------decizie
indicator''-^
101

Dl

D2

D3

102
103
104
105
106
107
108
109

1
1
1

no
111
112
113
decizie
indicator'\^^
114

Dl

D2

D3

115
116
117
118
119
120

121

122
123

124

125

126
127

128
129

130

131

132

1
1

133

134

135

136

137
138

1
1

139

140

141
141

1
1

142

1.

143

144

145

146

147

1
1

148
149
150

151

Analiznd matricea informaional indicatori-decizii se poate observa faptul c o parte dintre indicatori nu
particip la fundamentarea deciziilor (I1-I7, Ii 1-I19,150-I51). n aceast etap, indicatorii care nu particip
la fundamentarea deciziilor pot fi considerai inutili i vor face obiectul analizei ulterioare, din perspectiva
eliminrii lor din sistemul analizat.
E.

Analiza fluxurilor informaionale la nivel logic

Nivelul logic se bazeaz pe structura sistemului de conducere, pe gruparea proceselor de conducere, pe


organe de decizie n raport cu competenele stabilite pentru fiecare de regulamentul de organizare i funcionare.
DacaM este mulimea mesajelor, atunci la nivel fizic rezult: Sl[ZZj>S2.
La nivel logic se vor selecta din M doar indicatorii care circul ntre staii ({!}), rezultnd: S11 1 j^)S2.
Fluxurile la nivel logic presupun extinderea dualului informaional prin luarea n considerare i a mediului
nconjurtor n care exist i evolueaz sistemul. Prin urmare se va ine cont i de staiile externe sistemului.
1. Matricea cerinei externe de informaii
Pentru evidenierea fluxurilor la nivel logic se elaboreaz matricea cerinei externe de informaii, care
cuprinde toate informaiile necesare pentru compartimentele din sistem. Aceast matrice pennite identificarea
relaiilor care exist ntre dou compartimente (un furnizor i un beneficiar).
Matricea cerinei externe
\s
IP

SI

101

114

115

S2

S3

S4

El.

E2

-1

1
1

116
117

118

119

120

121

122
123

124

125

126
127

128
129

1
1

130

131

132
133

1
1

1
1

134

135
136

1
1

1
1

137

138

139

140

141

E3

142

143

144

145

146

147

148

1
1

1
1

149
150
151
\ S IE^\
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113

1
1
SI

S2

S3

1'

-1

-1

-1

-1

S4

El

E2

-1
-1

-1

1
1

-1

1
1

1
1

-1

-1

-1

-1

-1

-1

1
1

-1

-1

-1

-1

-1

-1

E3

S=Staic informaionala IP=lndicator propriu IE=Indicator extern

Analiznd matricea cerinei externe de informaie se poate observa c o serie de indicatori i pstreaz n
continuare calitatea de inutili (de exemplu Iig, I19,150,151). La etapa de reproiectare, indicatorii inutili vor
trebui analizai n mod special.
2. Matricea modului de utilizare a indicatorilor
Matricea modului de utilizare a indicatorilor constituie un prim pas n direcia evalurii sistemului
informaional analizat. Pentru a construi aceast matrice se folosesc fllnatricea indicator - indicator, matricea
indicator - decizii i natricea cerinei externe de informaii.
I
SP
SC
CE
ANALIZA
101
102

103
104
105

*
*
*

106
107
108
109

*
*

110

111
112

*
*
*
*
*

SP
*

113
114
115
116
117
118

*
*
*

I
I
I
C
C
C
C
U
U
u

c
c
c
c
c
SC

CE

ANALIZA
C
C
I

119
120

I
k

*
*

u
u

*
*
*

*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

u
u
u
u
u
u
u
u
u
u
u
u
u
u
u
u
u
u
u

*
*
*

121
122
123
124
125

*
*
*

126
127

128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151

*
*
*
k

k
k

*
*
k

k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k

u
u
u
u
u
u

k
k

I
I

Analiznd matricea modului de utilizare a indicatorilor se poate observa c indicatorii Ioi, I02,103, Ls, I|
9,150 I51 sunt inutili. Ceilali indicatori sunt utili (particip direct la fundamentarea deciziilor) i de calcul.
La etapa de reproiectare se vor analiza indicatorii inutili n vederea eliminrii din sistem.
F.

Evaluarea i reproectarea sistemului informaional

I. Evaluarea
In faza de evaluare a sistemului informaional, echipa de analiz in- forinaional-decizional va trebui s ia
n calcul mai multe aspecte specifice sistemului, care pot consta n logica general de sistem, faptele de opinie,
rezultatele modelelor de analiz i reprezentare a sistemului informaional.
X Structura studiului de caz
Pentru a uura activitatea echipei de analiz se poate apela la diverse instrumente, dintre care mai frecvent
utilizat l reprezint structura studiului de caz sau structura proiectului. Aceasta permite stabilirea de relaii de
preceden ntre etapele activitii de analiz informaional-decizional astfel nct, la reproiectare, matricea
proiectului va putea furniza informaii despre implicaiile oricrei modificri efectuate n sistemul informaional.
Cod
Cod element care
element Denumire element
particip la formare
1
2

Organigrama
Machetele documentelor

3
4

Fiele documentelor
Lista documentelor proprii

2, 3

Lista documentelor externe

6
7

Lista beneficiarilor

1, 3

Lista furnizorilor

1,3

8
9

Lista spaiului informaional

6,7

Schema fluxurilor la nivel fizic

5, 8

Cod
element

Denumire element

Cod element care


particip la formare

Matricea document - document

4, 5,8

10

Schema fluxurilor de formare a

11

3,5,8

documentelor proprii
Lista indicatorilor

12
13
14
15
16

2,3

Matricea indicator - document

4, 5, 12

Matricea indicator - indicator


Matricea indicator - decizii

12
2,3,12

Matricea cerinei externe

3, 5, 12

Matricea modului de utilizare a

17

14,15,16

indicatorilor

Matricea studiului de caz (matricea proiectului)


Se completeaz cu valori 1 dac elementul de pe linie particip la
fonnarea elementului de pe coloan.
X

Elem.
t
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

6
1

7
1

1
1

10

11

12

1
1

1
1

13

14

15

16

1
1

1
1

17

1
1

1
1
1
1

2. Reproiectarea
Continund i finaliznd exemplul practic, se poate constata c indicatorii Ioi i I02 sunt inutili, iar
documentele din care fac parte (MOI, M02) nu particip la formarea altor indicatori. Prin urmare, documentele
MOI i M02 vor trebui eliminate din sistem, n msura n care reglementrile legale n vigoare privind politica
financiar-contabil o permit.
Totodat, se observ c indicatorii I,8 i I19 sunt inutili. Ei fac parte din documentul M07, dar acesta nu
poate fi eliminat deoarece particip la formarea indicatorilor I50 i Isi> care, la rndul lor sunt inutili. Acetia
aparin documentului M10, care contribuie ns la formarea documentului M06.
n schimb, nc din etapa de analiz la nivel fizic se poate observa o redundan a documentelor externe
M14 i Ml5, care sunt primite n sistem att de la staia informaional S2 (serviciul Aprovizionare), ct i de la
staia S3 (serviciul Marketing). Odat cu reproiectarea sistemului informaional actual va trebui eliminat fluxul
informaional dintre serviciul Financiar- Contabil i serviciul Marketing, care conine cele dou documente.

Studiul de caz 2
Analiza informaional-decizional pentru departamentul Supply
Chain ntr-o organizaie economic
I. Cunoaterea mecanismului economic

1.1. Prezentarea unitii economice Denumire: S.C. Exemplul2 S.R.L.


Obiect de activitate: producie, comer interior, comer exterior. Exemplul2 produce i comercializeaz n
urmtoarele domenii:
X MFC (home personal care): detergeni, past de dini, produse de curat, deodorante, spunuri, ampoane,
creme, parfiimuri.
X Alimentaie: came preambalat, maioneze, margarina, concentrate alimentare, ngheat, ceai.
Sediul central: Exemplul2 este o companie multinaional, cu conducere bicefal. Exemplul2 are sediul central
n Bucureti, conducnd de aici activitatea n urmtoarele ri: Romnia, Bulgaria, Iugoslavia, Bosnia Heregovina, Macedonia, Albania i Moldova.
Forma juridic: societate comercial cu rspundere limitat.
Numr de angajai: peste 800 n Romnia, n unitile din Bucureti i din ar.
Conturi deschise la urmtoarele bnci: ING Bank i BCR.
Istoric, evenimente importante n evoluia societii: Compania mam a fost fondat n 1930, avnd origini
multinaionale. Compania acioneaz pe ntreg globul n peste nouzeci de ri i are peste 265.000 de angajai,
avnd peste 90% din manageri recrutai i specializai pe plan local. Anual, compania nregistreaz vnzri de
peste cincizeci de miliarde de USD.
Exemplul2 i-a extins activitatea n Romnia imediat dup 1989, dar implicarea puternic s-a manifestat
abia din mai 1995, cnd a achiziionat de la statul romn o ntreprindere de detergeni. Astfel, activitatea
societii Exemplul2 n Romnia i n regiune s-a intensificat i a continuat s se dezvolte. n anul 2000 se
nfiineaz la Bucureti Exemplul2 pentru Europa de Sud i Centrala, care are drept scop coordonarea i
monitorizarea activitilor, unitilor i sediilor din Romnia, Bulgaria, Iugoslavia, Bosnia i
Herzegovina, Albania, Macedonia, Kosovo i Moldova.
Prin activitatea sa, Exemplul2 a devenit unul dintre cei mai mari investitori de pe piaa romneasc i, n
timp, a cutat continuu s-i extind aria de activitate i de cuprindere. Astfel, la nceputul anului 2001,
Exemplul a achiziionat n Romnia firma X, lrgindu-i substanial aria de activitate. La finalul aceluiai an,
2001, s-a realizat achiziia fabricii Y.

Informaii cantitative: n Romnia ExempluI2 comercializeaz peste 40 de branduri (categorii de produse care
se descompun la rndul lor n subcategorii n funcie de cantitate, stare, ambalaj).

Clienii: Exemplul2 colaboreaz direct n Romnia cu 13 clieni dintre care 2 distribuitori i 11 lanuri de
magazine. La rndul lor, distribuitorii colaboreaz cu lanuri de magazine din ntreaga ar. n ceea ce privete
numrul de livrri lunar acesta este foarte mare. n medie pe zi se ntocmesc 250 de facturi.
1.2. Cadrul Organizatoric
Compania Exemplul2 are n calitatea de asociat majoritar (99.9%) o companie multinaional, restul de
0.01% aparinnd persoanelor fizice care au lucrat n cadrul companiei. Asociatul majoritar are urmtoarele
atribuii:
a) aprob structura organizatoric a societii i numrul de posturi;
b) decide majorarea sau reducerea capitalului social;
c) decide asupra modificrii obiectului de activitate al societii;
d) decide schimbarea sediului social al societii;
e) decide fuziunea cu alt societate;
f) decide dizolvarea anticipat a societii;
g) decide orice modificare a statutului sau n orice alt problem privind societatea, aflat n competena sa,
potrivit legii sau prezentului statut;
h) decide asupra transferului prilor sociale;
i) aprob politica general a societii;
j) numete i revoc administratorul societii;
k) discut, aprob, modific raportul anual prezentat de administrator i determin dividendele;
l) traseaz sarcinile, rspunderea i nivelul de salarizare al administratorului; '
m) descarc administratorul de rspunderea referitoare la administrarea societii n cursul anului financiar
deja ncheiat;
n) aprob bilanul i contul de profit i pierderi;
o) aprob bugetul pentru anul urmtor;
p) numete lichidatorii;
q) decide gajarea, nchirierea, concesionarea sau dizolvarea uneia sau mai multor uniti ale societii.
Hotrrile asociatului majoritar, adoptate n scopul ndeplinirii atribuiilor prevzute sunt luate de ctre
Bordul companiei Exemplul2.
Bordul are, la rndul su, urmtoarele atribuii:
a) definete i decide politica de credite a societii mpreun cu asociatul unic;
b) supravegheaz ntocmirea bilanului i a contului de profit i pierderi n conformitate cu prevederile legale
n vigoare;
c) pregtete raportul anual;
d) angajeaz i concediaz personalul societii, i definete drepturile i obligaiile, precum i nivelul de
salarizare;
e) aprob toate tranzaciile financiare i comerciale pe care le consider c depesc nivelul de competen a
angajailor.
Principalele departamente din Exemplul2 sunt prezentate n urmtoarea schem:

Desfurarea diagramei pe departamente/compartimente:

1.3.
Prezentarea activitii departamentului de Supply Chain
Sistemul informaional care face subiectul acestui proiect vizeaz n mod direct departamentul Supply
Chain, proiectul urmnd a fi implementat n cadrul acestui departament. De aceea s-au enumerat i analiznt
activitile pe care departamentul trebuie s le desfoare n cadrul societii Exemplul. Departamentul de
Supply Chain are prevzut n statut, ca obiect de activitate, desfurarea urmtoarelor activiti i funcii:
> planificare (realizare de previziuni economice, denumite n continuare Forecast);
>
aprovizionare i vmuire importuri i exporturi;
* producie;
>
asigurarea calitii;
> logistic i transport;
> depozitare;
> protecie;
> monitorizarea stocurilor;
* procesarea comenzilor de la distribuitori;
> cercetare i proiectare.
Principalele activiti ale Supply Chain se structureaz dup modelul urmtoarei scheme:

Pentru a putea realiza o imagine complet a activitii desfurate de Supply Chain se detaliaz funciile pe
care acest departament le are de ndeplinit: _
1. activitatea de planificare presupune:
> planificarea importurilor de la un numr limitat de furnizori (companii surori);
> planificarea volumelor de fabricaie pentru unitile proprii (uniti surs);
* plasarea comenzilor att la furnizori ct i la asociaii care asigur transportul;
-* asigurarea documentelor necesare importurilor;
> realizarea planificrii companiei, innd cont de fabricaia proprie, tendinele vnzrilor din perioadele
anterioare, stocurile existente, stocurile de siguran i portofoliul de comenzi.
2. aprovizionarea si vmuirea importurilor si exporturilor includ:
> stabilirea strategiei de aprovizionare;
> analiza capacitilor furnizorilor;
> stpnete/cunoate/este la curent cu legislaia de aprovizionare/import;
4- stabilirea i implementarea strategiilor pe termen lung de aprovizionare;

>
*

executarea comenzilor i contractelor de aprovizionare;


identificarea cerinelor aplicate n fiecare caz att furnizorului ct i produselor, materiilor prime,
ambalajelor etc.;
>
cutarea de furnizori noi;
>
identificarea de furnizori capabili s satisfac cerinele companiei;
> asigurarea (n concordan cu planul i comenzile) aprovizionrii cu materii prime, ingrediente, ambalaje
etc.
3. producia i asigurarea calitii:
>
rspund de eficiena activitii de producie n toate fabricile;
> rspund de organizarea i desfurarea proceselor de producie i de organizarea i activitatea forei de
munc; organizeaz i controleaz calitatea produciei; rspund de realizarea planului de producie la
calitatea impus;
>
rspund de preul de cost i productivitate;
> organizeaz i asigur funcionarea activitilor de ntreinere echi- pament/instalaii, utiliti, engineering,
tehnic;
>
realizeaz proiecte de investiii.
4. logistica si transportul presupun;
* organizeaz i asigur desfurarea corespunztoare a activitii de transport a importurilor i exporturilor;
> organizeaz transportul ntre unitile de producie i magaziile proprii sau ale distribuitorilor;
>
negociaz contracte de transport cu firme tere;
-* coordoneaz i organizeaz activitatea parcului propriu de maini.
5. depozitarea coordoneaz i organizeaz ntreaga activitate de distribuie a
produciei proprii i a importurilor:
> organizeaz i rspunde de activitatea n toate depozitele de produse finite i importuri ale companiei;
>
asigur gestiunea stocurilor;
>
asigur distribuia la reelele de magazine i distribuitori;
> organizeaz i supervizeaz activitatea unui numr mare de angajai, lucrtori n magazii.
6. protecia presupune:
> cunoaterea legislaiei n domeniul proteciei muncii, mediului, sntii, proteciei mpotriva incendiilor;
> implementarea legislaiei din domeniul proteciei muncii, mediului, sntii, proteciei mpotriva
incendiilor.
7. cercetarea i proiectarea includ:
>
activitatea proprie de cercetare i proiectare.
1.4.
Activitatatea de previzionare
n cadrul departamentului Supply Chain se realizeaz planificarea pentru aprovizionarea pe urmtorul an la
nivel de lun. De ce este nevoie de o astfel de planificare?
n primul rnd, activitatea de planificare a necesarului de aprovizionare este extrem de important n cadrul
unei firme mari, care comercializeaz att ceea ce produce pe plan local ct i ceea ce produce n alte regiuni
(ri), importnd produsele proprii.
n alt ordine de idei, planificarea este necesar pentru a asigura continuitatea desfurrii tuturor
activitilor din cadrul Supply Chain, pentru eficientizarea fluxurilor de produse finite i, nu n ultimul rnd,
pentru c toate activitile unei companii trebuie planificate. Planificarea este un instrument de baz al
managementului.
Pentru a sprijini aceast afirmaie va fi dat urmtorul exemplu, referitor la planificarea produciei i a
aprovizionrii cu produse, aprovizionare care trebuie s asigure companiei capacitatea de a-i onora comenzile
i pentru a evita formarea de stocuri nevandabile, care s constituie o problem att din punct de vedere al
termenului de valabilitate al produselor, ct i pentru ocuparea spaiului de stocare limitat.

Odat planificat activitatea de vnzri, se planific apoi producia i/sau importurile de produse. De aici
rezult c se pot face antecalcule de costuri de fabricaie, la care se adaug costul de aprovizionare, transport,
promovare i, dac se adaug profitul dorit, se poate ajunge la pre. Simplist, schema se desfoar astfel:
Planificarea vnzrilor

Adaug Cost Transport


Adaug Cost /Aprovizionare
1
.Adaug Cost P
rorr ovare ^

PREUL 1

Exist o multitudine de factori i evenimente care interacioneaz cu activitatea de planificare a


aprovizionrii i care o influeneaz n mare msur. Schema de mai jos prezint interaciunile activitii de
realizare a planificrii cu evenimentele specifice mediului n care este realizat. Totalitatea acestor interaciuni a
fost detenninat prin:
>
studiul sistemului existent;
' analiza activitii desfurate n cadrul departamentului Supply Chain;
>
analiza fiecrui eveniment n parte;
> dialogul cu persoanele implicate n activitatea de planificare i pre- vizionare;
* dialogul cu managerii care au solicitat analiza sistemului informaional existent (scopul acestui studiu de caz).

! Volumul vnzrilor din 1


! perioadele anterioare I
Planificarea vnzrilor 1

_---------------j
Comenzi 1
Agregate S

PREUL |

S-a determinat c sistemul existent consider ca principale interaciuni istoricul volumului de vnzri,
nivelul stocului att la compania Exemplul, ct i la distribuitori i lanurile de magazine, planificarea
vnzrilor, comenzile agregate. Rezult urmtorul model de interaciune a sistemului cu mediul n care acesta se
desfoar:
n cadrul Supply Chain se realizeaz zilnic o situaie centralizat a comenzilor de la distribuitori i de la
lanurile de magazine, situaia stocurilor existente la Exemplul2 i distribuitori. Aceste situaii reprezint
intrrile n sistemul analizat i sunt importante pentru realizarea planificrii.
Totodat, se analizeaz lunar vnzrile ctre distribuitori i lanurile de magazine, realizndu-se istoricul
vnzrilor. Acest istoric reprezint de asemenea intrare pentru planificare, deoarece planificarea aprovizionrii
se face n funcie de vnzrile anterioare, inndu-se seama de tendine, medii, valori minime i maxime.
Rezultatele obinute concur la efectuarea unei aprovizionri eficiente cu produse finite. inndu-se
ntotdeauna seama i de un stoc de siguran, care trebuie asigurat pentru situaii limit (fabricile nu pot produce,
nu se poate importa etc.), se determin o nou aprovizionare capabil s fac fa i situaiilor neprevzute.
Stocul de sigurana ine seama de caracteristicile fiecrui produs n parte i este diferit chiar n cadrul unei
categorii de la o gam de produse la alta, de la un produs la altul. Rezultatele obinute se compar ntotdeauna
cu planul anual al companiei.
In cazul n care cifrele prevzute de plan i cele obinute pe baza Forecastului mu corespund se atrage
atenia managementului departamentului de Supply Chain care trebuie s analizeze aceste diferene.
Instrumentele de care dispune managementul pentru a asigura concordana acestor cifre sunt fie apelarea la
departamentul Marketing n vederea declanrii de evenimente care s permit atingerea cifrelor de plan
(promoii, modificri de pre, schimbarea strategiei de marketing), fie decizia de reactualizare a planificrii,
impunndu-se noi restricii, noi intrri.
Reactualizare Forecast lund in considerare noi restricii

d Marketing

Declanarea de evenimente care sa reglementeze cifrele de Plan/ forecast (promoii,...)

Pentru a realiza efectiv activitatea de Forecast, n cadrul departamentului de Supply Chain se desfoar
mai multe activiti. Cele trei subdepar- tamente implicate n realizarea Forecastului sunt: Planificare, Analiz

Vnzri i Managementul Supply Chain. Datele de intrare sunt oferite de Analiz Vnzri, Planificarea
realizeaz efectiv Forecastul iar Managementul Supply Chain l analizeaz i aprob.
Descrierea principalelor activiti ale sistemului existent
Activitate
Analiza i agregarea conien/ilor
Determinarea stocurilor de produse
Asigurarea stocurilor de siguran

Sarcin a:

Frecven

Analiza Vnzri ,
Analiza Vnzri

Sptmnal
Sptmnal

Planificare

Lunar

Analiza Vnzri

Lunar

Determinarea necesarului de aprovizionat

Planificare

Sptmnal

Analiza indicatorilor de realizare a planului

Planificare /Manager
Supply Chain

Sptmnal

Urmrirea vnzrilor din perioadele anterioare

Compararea cifrelor de plan cu cele


Planificare /Manager
obinute pe baza planificrii
Supply Chain Determinarea punctelor slabe ale previziunii
Planificare
realizate
Planificare
Actualizarea Forecastului

. Sptmnal
Sptmnal
Sptmnal'

Declanarea de evenimente menite s regle- | Manager Supply Chain Sptmnal


ze cifrele Forecastului cu cifrele de plan

1.5. Conducerea activitii de planificare


Activitatea de planificare a aprovizionrii cu produse finite din producie proprie i din import, se realizeaz
de ctre departamentul de Supply Chain la sediul societii Exemplul2 din Bucureti.
Compartimentul de Analiz a Vnzrilor analizeaz vnzrile din perioadele anterioare ctre distribuitori i
lanurile de magazine evideniind detaliat tendinele, calculnd medii pentru vnzrile efectuate n ultimele 3, 6
respectiv 9 i 12 luni, determinnd i explicnd valorile maxime i minime ale vnzrilor n ultimele n luni (n
se stabilete n funcie de cerine i precizia dorit).
Acelai compartiment este responsabil i cu actualizarea zilnic a stocurilor i analiza situaiei acestora. n
ceea ce privete analiza stocului se are n vedere tennenul de valabilitate a produselor aflate n stoc,
determinndu-se prioriti sau necesitatea unor strategii pentru creterea vnzrilor n cazul unor produse, care
ntr-un timp redus vor iei din termenul de valabilitate. Tot n cadrul compartimentului de Analiz Vnzri se
analizeaz zilnic comenzile de la distribuitori i lanuri de magazine.
Compartimentul de Planificare realizeaz compunerea rezultatelor oferite de compartimentul de Analiz a
Vnzrilor i adaug la acestea stocurile de siguran care sunt calculate n funcie de caracteristicile fiecrui
produs n parte. Acest compartiment mai ia n calcul planul companiei pentru anul curent i compar mereu
cifrele de plan cu cifrele obinute din Forecastul realizat. n cazul n care acestea nu corespund este anunat
Managementul departamentului de Supply Chain care trebuie s ia decizii n ceea ce privete declanarea de
evenimente care s reglementeze aceste cifre i/sau s reia Forecastul.
Managementul departamentului de Supply Chain poate decide n orice moment realizarea unui Forecast
care va planifica aprovizionarea pe urmtoarea perioad (3, 6, 9 sau 12 luni). Pentru a evidenia cadrul
decizional n ceea ce privete activitatea de Forecast se construiete tabelul de decizie ca n exemplul urmtor:
FORECAST
Condiii
Valoarea rezultat n urma
planificrii este mai mare sau
egal cu valoarea planului pe
societate
Exist stoc de siguran

FI
Da

F2 '
Da

F3
Nu

F4
Da

Nu

Da

Da

Nu

Aciuni
Actualizare planificare
Declanare de evenimente pentru
reglementare

II.

Descrierea sistemului informaional actual

II.l. Machetele documentelor MOI - Situaie Stocuri


Cod produs

Datai ' >

Cantitate Valabil.
101

M02 - Oferta de Produse


Cod
Nume produs categorie

Cod
produs

Form
prezentare

Caracteristici

M03 - Situaie Clieni Debitori


M04 ie Vnzri Anterioare
Situat
Cod produs Data

Cantitate
103

Cod client Data

i8--'.:;'Sdld;S:J Specificaii

Valoare
104

Numr comand

102

M05 - Lista Preuri


Cod produs

Data

Specificaii
105

M06 - Situaie Comenzi


Cod
produs

Data
comand

Cod
client

Data
livrare

Expl

Pre Va
loare
107

Cantitate
106

Avans

M07 - Plan Companie


Cod
plan.

Cod
produs

Data

Cantitate

Valoare Luna

108

109

An

Sapatamana

M08 - Stoc de siguran


Cod Produs Data

Cod
produs

Cantitate

Valoare

110

III

Cod
categorie

Luna An Spt
mna

Stoc siguran
112

Diferena
113

Specifi
caii

Cantitate114

M9 -Diferena Plan/Forecast
M10 - Declanarea de evenimente pentru creterea vnzrilor
Data

Specificaii

Valoare

Specificaii

115

MII - Necesar
Cod
forecast

Data

Cod
produs

Cantitate
116

Cantitate

Valoare

117

118

Luna

>ll;. Sptmna
Y

M12 - Forecast
Cod
forecast

Data

Cod produs Total


valoare
119

Luna

An

Sptmna

II.2. Fiele documentelor


MOI - Situaie Stocuri
1. Beneficiari: Departamentul Financial Contabil, subdepartamentul Analiza vnzrilor din cadrul
departamentului de Supply Chain
2. Periodicitate: Lunar
3. Modul de calcul al indicatorilor: 101 - se determin cantitile de produse existente n depozit.

M02 - Oferta de Produse


1. Beneficiari: Departamentul de Vnzri, subdepartamentul de Analiz vnzri din cadrul departamentului de
Supply Chain
2. Periodicitate: Lunar
3. Modul de calcul al indicatorilor: - M03 - Situaie Clieni Debitori
1. Beneficiari: subdepartamentul Analiza vnzrilor din cadrul departamentului de Supply Chain,
subdepartamentul Forecast din cadrul departamentului de Supply Chain
2. Periodicitate: Lunar
3. Modul de calcul al indicatorilor: 102 - se determin pe baza cantitilor de produse i valorilor vnzrilor
ctre clienii direci. Se determin global i detaliat pe fiecare client n parte.
Furnizori: departamentul Financiar Contabil
M04 - Situaie Vnzri Anterioare
1. Beneficiari: subdepartamentul Analiza vnzrilor din cadrul departamentului de Supply Chain,
subdepartamentul Forecast din cadrul departamentului de Supply Chain
2. Periodicitate: Lunar
3. Modul de' calcul al indicatorilor: 103 - se determin pe baza cantitilor de produse i valorilor vnzrilor
ctre clienii direci. Se determin global i detaliat pe fiecare client n parte; 104 - se determin n funcie de
103 i de preurile practicate. Se determin global i detaliat pe fiecare client n parte. M05 - Lista Preuri
1. Beneficiari: subdepartamentul Analiza vnzrilor din cadrul departamentului de Supply Chain
2. Periodicitate: Lunar
3. Modul de calcul al indicatorilor: 105 - se detennin pe baza preurilor valabile n perioada curent.
Furnizori: departamentul Financiar Contabil M06 - Situaie Comenzi
1. Beneficiari: Departamentul Financiar contabil, subdepartamentul Analiza vnzrilor din cadrul
departamentului de Supply Chain, subdepartamentul Forecast din cadrul departamentului de Supply Chain
2. Periodicitate: Zilnic
3. Modul de calcul al indicatorilor: 106 - se determin cantitatea cumulat pe produse comandat pe perioade.
Furnizori: serviciul de Analiz Vnzri din departamentul de Supply Chain; 107 - se determin valoarea total
cumulat i cumulat pe produse comandat pe perioade.
Furnizori: serviciul de Analiza Vnzri din departamentul de Supply Chain. M07 - Plan Companie
1. Beneficiari: subdepartamentul Forecast din cadrul departamentului de Supply Chain, departamentul de
Supply Chain.
2. Periodicitate: Lunar
3. Modul de calcul al indicatorilor: 108 - se determin cantitatea estimat ctre vnzare pe produse, pe
perioade. Furnizori: serviciul de Analiza Vnzri din departamentul de Supply Chain; 109 - se detennin
valoarea total cumulat i cumulat pe produse estimat pe perioade.
Furnizori: subdepartamentul de Forecast din departamentul de Supply Chain.
M08 - Stoc de siguran
1. Beneficiari: subdepartamentul de Depozitare din cadrul departamentului de Supply Chain
2. Periodicitate: Lunar
3. Modul de calcul al indicatorilor: 110 - se determin cantitatea estimat din stoc. Furnizori: subdepartamentul
de Forecast din cadrul departamentului de Supply Chain; 111 - se determin valoarea estimat a stocului.
Furnizori: subdepartamentul de Forecast din cadrul departamentului de Supply Chain; 112 - se determin stocul
de siguran n funcie de condiiile specifice produselor.
Furnizori: subdepartamentul de Forecast din cadrul departamentului de Supply Chain.
M09 - Diferena Plan/Forecast
1. Beneficiari: Chairman
2. Periodicitate: Anual

3. Modul de calcul al indicatorilor: 113 - se calculeaz diferena ntre valoarea efectiv a ncasrilor i valoare
previzionat a ncasrilor; 114 - se calculeaz diferen ntre cantitatea vndut i cantitatea previzionat a fi
vndut pe total vnzri i pe fiecare categorie de produs n parte.
M10 - Oferta Produse (Actualizare Supply Chain)
1. Beneficiari: Departamantul de Vnzri, subdepartamentul de Analiz vnzri din cadrul departamentului de
Supply Chain
2. Periodicitate: Lunar
3. Modul de calcul al indicatorilor: 115 - se determin cantitatea estimat ctre vnzare pe produse pe perioade
pentru care se vor acorda reduceri. Furnizori: serviciul de Analiza Vnzri din departamentul de Supply Chain;
116 - se determin n funcie de 115 i de preul fiecrui produs pe perioada acordrii reducerilor.
MII - Necesar
1. Beneficiari: subdepartamentul Aprovizionare din cadrul departamentului de Supply Chain, departamentul de
Supply Chain.
2. Periodicitate: Lunar
3. Modul de calcul al indicatorilor: 117 - se detennin cantitatea estimat ctre vnzare pe produse pe perioade.
Furnizori: serviciul de Analiza Vnzri din departamentul de Supply Chain; 118 - se determin valoarea total
cumulat i cumulat pe produse,estimat pe perioade.
Furnizori: subdepartamentul de Forecast din departamentul de Supply Chain.
M12-Forecast
1. Beneficiari: eful departamentului de Supply Chain
2. Periodicitate: Anual
3. Modul de calcul al indicatorilor: 119 - se estimeaz valoarea anual a vnzrilor pe anul urmtor, pe fiecare
categorie de produs n parte i pe total vnzri.
II.3. Matricea informaional a documentelor
- ' si - r

SI

M08.M09.M 10,M 11 ,M12

S2

M02

SI

MOI .M04.M06

S4

M03.M05

S5

M07

S(
S7
ss

SISTEM

S2

S*

' S4

Ss

S6

S7

SS : -

M08

M.0

Ml 1, M l 2

II.4.Lista documentelor proprii


t (idul doinimn!ului
/, > , ** 'S k X' ^
I.IIC p.uliiip In Im muu

Ciulul
doc.

DlUUIlllt(..t /,'.<] - I'ium/oinl (Im


(>( mm ntiilui
nmiitului

MII8

Stoc de siguran

Md>

Diferene
Plan/Forecast

Subdepartamentul de

MIO

Declanarea de
evenimente pentru
creterea vnzrilor

Subdepartamentul de
MO
Planificare

MII

Necesar

Subdepartamentul de MOI, M02, M03, M04, M05, M07


Planificare

M12

Forecast

Subdepartamentul de

Subdepartamentul de
Planificare
Planificare

Planificare
_
II.5.Lista documentelor externe

Codul
doc.

l)en urnirea (>>. iiiiiciittilni Furnizorul


Doniiiieiiliiliii

MOI, -

Situaie Stocuri

M01.M04, M06, M l 1
M07, Ml 1

MII

Departamentul de Vnzri

M02.

- .^fe/PiircuLie;:. .
;. .;: .
M03 . Situaie Clieni Debitori

Subdepartamentul: Producie? - v

M04

Sitnaie Vnzri Anterii'aie

Departamentul uc Vnzri::XV

M05

Lista de Preturi

Departamentul Financiar Contabil

M06

Situaie Comenzi

Depaitamentul de Vnzri

M07 .

1 )cpanat;:cmul de Supply Chain

Plan Companie

Departamentul Financiar Contabil

II.6.Lista beneficiarilor
Beneficiarii sistemului sunt serviciul de planificare, serviciul de depozitare, departamentul de marketing,
serviciul de aprovizionare, staiile fiind codificate dup cum urmeaz:
Cod staie
SI - -

Denumire staie
Serviciul de Planificare

S6

Serviciul de Depozitare

S7 ,

Departamentul de Marketing

S8

Serviciul de Aprovizionare :

11.7.

Serviciu

Lista furnizorilor de informaie

Planificare

Departamentul Supply Chain


Departamentul Financiar Contabil
Departamentul de Vanzari

.Furnizorii sistemului sunt serviciul de planificare, serviciul de producie, departamentul de vnzri,


departamentul financiar contabil, departamentul de supply chain,-staiile fiind codificate dup cum urmeaz:
Cod static
Denumire static
Serviciul de Planificare

Wf
m
f^SPi

mm

iSSif

Serviciul de Producie

Departamentul de Vnzri
Departamentul Financiar Contabil
Departamentul de Supply Chain

II.8. Lista spaiului informaional


viJmKk llamliv. ia ^ ~

:v TipulBeneficiar
1: A,, Ws.
L
*

^ Serviciul de Producie
f S3 ' Departamentul de Vnzri

Furnizor
___f-.L .
* C;'/
*...
*
*

V S4 / _ Departamentul Financiar
>V V Contabil

55*/ - Departamentul de Supply


Chain
- Serviciul de Depozitare
;/> S7- - Departamentul de Marketing

* . .

S8 . Serviciul de Aprovizionare
*
|
I
I
II.9. Schema fluxurilor externe Ia nivel fizic

i
Analiza i reprezentarea conceptului de flux informaional la nivelul
|
sistemului de Forecast presupune o abordare din punct de vedere conceptuI
al, logic i fizic. Fluxurile la nivel fizic presupun definirea exact a structurii
I mesajelor, a circuitelor i fluxurilor informaionale. Mesajul informaional 1 reprezint forma sistemic de
organizare a informaiei n vederea asigurrii condiiilor de transmitere a acesteia.

Schema fluxurilor de informaii

III.

Analiza i reprezentarea sistemului informaional actual

III. l Matricea document - document

.
l.

* - M08

VII

MIO

MII

V112

si

ti'-
1

S2

Spaiul informaional

S3

S4

S5

S6

S7

S8*

n
+i
-i

M08

Ml

+i
-x

+i
M10

+i
MII

VI12
III

MOI

IV

M02
M03
M04

M05

1
M07

+i
-

1
1

III.2.

Schema fluxurilor informaionale de formare a documentelor proprii

III.3.

Lista identificatorilor

Simbol
l&l' '

Denumire
Cantitate n stoc
Sold clieni debitori

hi \
*1*

Cantitate vndut
Sume ncasate

, ''\hs j
I06 * lo

Indice preuri
Total comenzilor

it
I9

Provizioane pentru riscuri


Valoare planificat

' . Simbol

Denumire

Lo

indice stocuri . :;?% ;(/3S:T.;\.:s'7 :;;

Total valoare comenzi

Total valoare stocuri


Indice stoc siguran
iv'vi * w; V: : A3
';
:

Procent ndeplinire plan


Rata dc pierdere

Vfr^L5. a^;:i

Valoarea investiiilor

immsmwm.

Indice recuperare
Cantitate previzionat

v^:

Valoare previzionat

^.^3

Total valoare previzionat

Lista indicatorilor

III.4.
IIWIK.Ilor
l.i
i<n
I*
. Io3,

v\
-N> r
Cantitate n stoc
Soii clieni debitori
Cantitate vndut

Buc.

vru Evi
dena

Bani

Evi
dena

Buc.

Evi
dena

,>>

ligii!

Lunar

Servi
ciu

Va
loric

Spt
mnal

Servi
ciu

Va
loric

Lunar

Servi
ciu

Va
loric

Coti
doc

Mod dc toi- - ..urc ;

MOI

MOI:

M03

M03

M04

M04

is/:

Sume ncasate

Indice preuri

Total comenzi
Total val. comenzi

ll,I
l(

Prov. pentru riscuri

P|i

Valoare planificat

Bani

Evi
dena

Bani

Evi
dena

Servi
ciu

Va
loric

M04

M04

mestria

Servi
ciu

Va
loric

M05

M05

Servi
ciu

Va
loric

Lunar
Tri-

Buc.

Evi
dena

1
Spt
mnal

M06

M06

Bani

Evi
dena

Spt
mnal

Servi
ciu

Va
loric

M06

M06

Buc.

Evi
dena

Semes
trial

Servi
ciu

Va
loric

M07

M07

Bani

Evi
dena

Semes
trial

Servi
ciu

Va
loric

M07

M07

Buc.

Calcul

Lunar

Servi
ciu

Va
loric

M08

M01.M04, M06, M08,

' s.

gsifei

Iio
'r

T*_f

Indice stocuri

MII
= funcie
(101,103,106,108

-.

- .

IH

,117)

Total valoare stocuri Bani

Calcul

Lunar

Servi
ciu

Va
loric

M08

M01.M04, M06, M08,


MII
= funcie (Ii 10,105)
M01.M04,

li:

Indice stoc siguran Buc.

Calcul

Lunar

Servi
ciu

Va
loric

M08

M06.M08,
MII
funcie

IIKIK i-, lor.


V . * >
V.'
MU

K
Ipfflii

>

I.H-

doc.

Mod de loi*-

:l,lS

' iic rx'


(110,variabile
interne)
M07, M09, MII
- funcie
(101,103,106.108
,117)

Evi
dena

Trimestria
I

Servi
ciu

Va
loric

M09

Rata dc pierdere Buc.

Evi
dena

Trimestria
I

Servi
ciu

Va
loric

M09

Valoarea
investiiilor

Bani

Evi
dena

Servi
ciu

Va
loric

M10

M09 / =113

Indice recuperare Buc.

Evi
dena

Servi
ciu

Va
loric

MIO

M09 / =1! 4

n 1.4

I|7 '

0(1

Buc.

Procent
ndeplinire plan

ilIfH

Cantitate
previzional

Buc.

Trimestria

Trimestria

Evi
dena

Trimestria

Trimestria
I

Valoare previzionat

Bani

Evi
dena

Total valoare
previzional

Bani

Evi
dena

Trimestria

Servi
ciu

Va
loric

MII

Servi
ciu

Va
loric

MII

Servi
ciu

Va
loric

M12

M07.Mll
=funcic(108,ll
7,variabile interne)

M01.M02,
. M04, M05, M07
= funcie
(101,106,108)
M01.M02, M04,
M05, M07
= funcie
(104,107,109)

MII /=U8

1
III.5.
Matricea indicator - document
Aceast matrice permite identificarea apartenenei unui indicator Ia un document. Pentru realizarea ei se
impune o mprire pe categorii a indicatorilor, n urma creia vom avea o categorie de indicatori proprii (pentru
al cror calcul se folosesc doar informaii din documente proprii) i o categorie de indicatori externi (care provin
doar din documentele externe).
I
1(19

IV. Elaborarea fluxurilor informaionale la nivel conceptual


IV. l. Matricea indicator - indicator
no

U6

lu,

fftiri*:

I19

Iu
. I.2
...
, O u i < fm

MUS

mm nf ]>H>|M m
1110

"MW

Ml 2

MII

lli
II ;

I JV
Iii
II

li*Iu
I17

t
I

Il9

iu

li

MOI

MII2

MlH

,'
MIM MUS

'.V
MOf. MII7

IV

Matricea evideniaz modul n care particip un indicator extern la formarea unui indicator propriu. Pentru
realizarea ei se impune evideniere clar a contribuiei aduse de indicatorul extern i (de pe linie) la formarea
indicatorului propriu j (de pe coloan).
Iii

/;5l//:
1

,<
1|6
1.7-

- :/,:/

//I//

1///;

Il8
jM
loi

I
1

Ini
IM

1
1

IniI&5

/ a :if.

Iir.
In-

Ins
Io

' ".1/5

1
.l 5/5:
55:./.l./;/

2. Matricea informaionala indicatori - decizii


Decizii care pot fi luate pe baza indicatorilor prezentai:
Dl: acceptare/neacceptare Forecast;
IV.

D2: declanarea de evenimente pentru reglarea cifrelor de plan cu cele de forecast;


D3: reducerea/creterea stocurilor de siguran;
D4: declanarea de evenimente pentru creterea/reducerea vnzrilor.
Decizie
IndicatoF\^

1)1

1)2

D3

I01

hz
hi

D4

1(14

los
1

I06
I7 '
Ins

Ion

SS5/I5: //.// 1

IlO

1.1

i
i

Iu

*<'' i
i

: in
I]6

1.7 -

f ;;;

Ijs

Ii

V. Elaborarea fluxurilor informaionale la nivel logic

V. l. Matricea cerinei externe de informaii


^Vs\Staii
IndicatofK^
I
Iu
In
In
- I

Spaiul informaional
SI
S2
S3 S4
1
1
1
1

S5

S6

-1
-I
-1

S7

S8

1
1
1
-1

1.4

1.5

Il6 '
. Iii

1
1

-1

-1

-I

-1

IJ 8

1
I

-1

-1

-1

-1

1
1

Il9

-1
1
1

II

.* I. ..
fc '

_*) Ji

-1

' IM

-1

> ; ios
11
> w. *

1
1

-1

\ I7

-1

tw *
- Io V

-1
-I

-1

____________________________________________________

V.

Sistem
informaional de
prelucrare

A-'

Il6 : '

-1
Sisteme informaionale economice

2. Matricea modului de utilizare a indicatorilor

Indicator

Il2
Il3
R. fii: c

-1

Sistem de
conducere

Cerina
extern

*
*
k

*
*

*
*
*

Anali/.
C
C
C

*
k

u
c

: Ii7

Il8

oi
fo'.
03

*
*

. 1(15.

Wl
I1

I9

VI.

*
*
k

u
c
c

*
k

u
u
u
u

c
k
k

u
u

Concluzii - Reproiectare
Se observ c indicatorul 102 este inutil. El provine din documentul MO3 situaia clienilor debitori.
Acest document nu particip la formarea altor indicatori. Prin urmare, se recomand ca documentul M03 s fie
eliminat din sistem. Recomandarea este ca situaia clienilor debitori sa fie luat n calcul n cadrul
departamentului financiar contabil i rezultatele acestei analize s fie coninute n cadrul rapoartelor de comenzi
valide, respectiv documentul M06. Astfel indicatorul va fi indirect implicat n determinarea previzionrii corecte
a vnzrilor pe perioada dorit.
Pentru determinarea stocurilor de siguran sunt necesare stocurile la distribuitor. n acest scop este necesar
introducerea in sistem a unui nou document, care are ca furnizor departamentul Financiar Contabil i ca
beneficiar serviciul de planificare. Indicatorii de natur cantitativ care provin

din noul document vor fi luai n calcul la determinarea stocului de siguran, respectiv (101).
Pentru determinarea necesarului trebuie implicate rapoarte care s conin datele cercetrilor de pia.
Furnizorul documentului se constituie n departamentul de marketing iar beneficiarul este serviciul de
planificare. Indicatorii cantitativi vor fi luai n calcul n determinarea indicatorilor cantitativi de necesar
respectiv (117), iar algoritmul de calcul va fi modificat.
Prin urmare, interaciunea dintre sistem i departamentul financiar contabil necesit o atenie deosebit n
reproiectarea sistemului prin prisma eliminrii unui flux informaional (documentul M03) i adugrii unuia
nou, menit sa confere acuratee procesului de determinare a stocului de siguran.
Totodat, interaciunea sistemului de previzionare cu departamentul de marketing va deveni mai puternic
prin introducerea unui flux informaional nou orientat invers dect cel existent. Noul document va avea ca surs
departamentul de marketing i ca destinaie serviciul de planificare.

BIBLIOGRAFIE
[Chin et al., 1995]
[Codd, 1970] [Codd, 1982]
[Barners-Lee et al., 2001]
[Baroudi et al., 1986]
[Bohm et al., 1966]
[Boulding, 1956] [Chaffee, 19851 [Chen, 1976]
[Adams et al., 19921
[Apopei, 19911
[Astley et al., 1983J
(Ballou et al., 19851
[Ballou et al., 1995J
[Ballou et al., 1998]
[Baltac, 20041
[Barley et al., 1992]
[Barley, 1986]
Adams, D. A., Nelson, R. R., Todd, P. A. (1992), Perceived U se ful- ness, Ease of Use, and Usage of Infonnation Technology: A Rephcation, MIS Quarterly, 16(2), 227-247
Apopei, N. (1991), Procesul informaional decizional economic, Ed. ASE, Bucureti
Astley, W. G., Van de Ven, A. H. (1983), Central Perspectives and Debates in Organization Theory, Administrative Science
Quarterly,
28,245-273
^,
Ballou, D. P Pazer, H. L. (1985), Modeling Data and Process Qual- ity in Multi-input, Multi-output Information Systems,
Management Science, 31(2), 150-162
Ballou, D. P., Pazer, H. L. (1995), Designing Information Systems to Optimize the Accuracy-timeliness Tradeoff, Information
Systems Research, 6(1), 51-72
Ballou, D.P., Wang, R.Y., Pazer, H. and Tayi, G.K. (1998), Modeling information manufacturing Systems to determine information
product quality. Management Science 44,462484 Baltac, V., Managementul documentelor - Introducere,
www.softnet.ro/lihrarv/files/papers/lntroducere in DRT.pd
Barley, S. R., Kunda, G. (1992), Design and Devotion: Surges of Raional and Normative Ideologies of Control in Managerial Discourse, Administrative Science Quarterly, 37, 363-399 Barley, S. R. (1986), Technology as an Occasion for Structurmg: Evidence
from Observations of CT Scanners and the Social Order of Radiology Department, Administrative Science Quarterly, 78-108
Bemers-Lee, T; Handler, J., LaSalle, O., The semantic Web: A new form of Web content that is meaningful to computers will
unleash a revolution of new possibilities. Scientific American, May 2001 Baroudi, J. J., Olson, M. H Ives, B. (1986), An Empirical
Study of the Impact of User Involvement on System Usage and Information Satisfaction, Communications of the ACM, 29(3), 232238 Bohm, C., Jacopini, G. (1966), Flow Diagrams, Turing Machines and Languages with only Two Formation Rules,
Communications of the ACM, 9(5), 366-371
Boulding, K. E. (1956), General Systems Theory - The Skeleton ot Science, Management Science, 2(3), 197-208 Chaffee, E. E. (1985),
Three Models of Strategy, Academy of Management Review, 10(1), 89-98
Chen, P. P.-S. (1976), The Entity-Relationship Model-Toward a Unifted View of Data, ACM Transactions on Database Systems,
1(1), 9-36
_
Chin, W. W., Newsted, P. R. (1995), RESEARCH REPORT: The Importance of Specification in Causal Modeling: The Case of Enduser Computing Satisfaction, Information Systems Research, 73-81 Codd, E. F. (1970), A Relaional Model of Data for Large Shared
Data Banks, Communications of the ACM, 13(6), 377-387 Codd, E.F. (1982), Relaional database: a practicai foundation for
productivity, the 1981 ACM Turing Award Lecture. Commun. ACM 25,2,109-117

[Cohen ct al, 1972]


IConstant et al. 1996]
[Culnan et al., 1986]
ICuInan, 1987]
[Davis et al., 1989]
IDeLone ct al., 1992]
IDijkstra, 1968]
|Gane et al., 1979]
(Hali et al., 2002]
[Hali, 2000]
[Henderson et al., 1987]
[Hirschheim et al., 1989]
IHofstede, 1996]
[Huang et al., 1999]
[ISO 8879]
[Ives et al., 1980]

Hali, W.P., Structured Management of Maintenance Documentation, XML Asia-Pacific 2000, Sydney, Australia Henderson, J. C.,
Rockart, J. F., Sifonis, J. G. (1987), Integrating Management Support Systems into Strategic Infomration Systems Planning, Jounral
of Management Information Systems, 4(1), 5-24 Hirschheim, R., Klein, H. K. (1989), Four Paradigms of Information Systems
Development, Communications of the ACM, 32(10), 1199- 1218
[Kahn et al., 2002]

[Kottcr, 1982] [Kotter, 1990] [Laudon, 1986]

Cohen, M. D., March, J. G Olsen, J. P. (1972), A Garbage Can Model of Organizai on al Choice, Administrative Science Quarterly
17, 1-25
Constant, D., Sproull, L., Kiesler, S. (1996), The Kindness of Strngere: The Usefulness of Electronic Weak Ties forTechnical Advice,
Organization Science, 7(2), 119-135 Culnan, M. J., Swanson, B. E. (1986), Research in Management Information Systems, 19801984: Points of Work and Refcrence M1S
Quarterly, 10(3), 289-302
Culnan, M. J. (1987), Mapping the Intellectual Structure of M1S, 1980-1985: A Co-citation Analysis, MIS Quarterly, 11(3), 341-353
Davis, F. D., Bagozzi, R. P., Warshaw, P. R. (1989), User Accep- tance of Computer Technology: A Comparison of Two Theoretical
Models, Management Science, 35(8), 982-1003 DeLone, W. H., McLean, E. R. (1992), Information Systems Suc- cess: The Quest for
the Dependent Variable, Information Systems Research, 3(1), 60-95
Dijkstra, E. W. (1968), Go To Statement Considered Harmful, Communications of the ACM, 11(3), 147-148 Gane, C., Sarson, T.
(1979). Structured Systems Analysis. Engle- wood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
Hali, W.P., McFie, K., Beer, J. (2002), Managing Maintenance to Reduce Life-Cycle Costs for a Multi-National Fleet of Warships.
Proceedings International Maintenance Management Conference, Gold Coast, Australia
Hofstede, G. (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucureti
Huang, K.,Lee, Y., Wang, R. Quality Information and Knowledge Prentice Hali, Upper Saddle River: N.J. 1999 ISO 8879,
Information Processing - Text and office systems - Standard generalized markup language (SGML)
Ives, B., Hamilton, S., Davis, G. B. (1980), A Framework for Research in Computer-Based Management Information Systems
Management Science, 26(9), 910-934
Kahn, B.K., Strong, D.M., Wang, R.Y.'(2002), Information Quality Benchmarks: Product and Service Performance. Commun. ACM
Kotter, J. P. (1982), What Effective General Managere Really Do, Harvard Business Review, 60(6), 156-167
Kotter, J. P. (1990), What Leaders Really Do, Harvard Business Re- vrew(May-June), 103-111
Laudon, K.C. (1986), Data quality and due process in large interor- ganizational record systems. Commun. ACM 29, 4-11
Lee, D. M. S., Trauth, E. M., Farwell, D. (1995), Criticai Skills and Knowledge Requirements of IS Professionals: A Joint Academic/Industry Investigation, MIS Quarterly, 19(3), 313-340 Lee, Y. W. (1996), Why Know-Why Knowledge Is Useful for Solv- ing
Information Quality Problems, in the Proceedings of the Ameri- cas Conference on Information Systems

[Oprea et. al., 2005]


[Oprea, 1999]
[Oprescu et al., 1997]
[OPSIE, 1982]
[OBrien, 2002]
[Nicolescu et al., 1997]
[Nokata et al., 1995]
[Nokata, 1996]
[Nickols, 2002]
[Mintzberg et al., 1976]
[Mintzberg,
19941
[Mo et al., 2002]
[Moore et al., 1991]
[Morgan, 1986]
[MW, 68) [Nelson, 1991]
[Mathieson,
1991)
IMiner, 1984]
[Lee, 1996]
[Lee et al., 1995]
Mathieson, K. (1991), Predicting User Intentions: Comparing the Technology Acceptance Model with the Theory of Planned Behavior, Infonnation Systems Research, 2(3), 173-191 Miner, J. B. (1984), The Validity and Usefulness of Theories in an Emerging
Organizational Science, Academy of Management Re- view, 9(2), 296-306
Mintzberg, H., Raisinghani, D., Theoret, A. (1976), The Structure of Unstructured Decision Process, Administrative Science
Quarterly, 21(2), 246-275
Mintzberg, H. (1994), The Fall and'Rise of Strategic Planning, Har- vard Business Review(January-February), 107-114 Mo, L,
Zhou, M. (2002), Tools and Methods for Managing Intangi- ble Assets of Virtual Enterprise, in. Computere in Industry Moore, G.
C., Benbasat, I. (1991), Development of an Instrument to Measure the Perceptions of Adopting an Information Technology
Innovation, Infonnation Systems Research, 2(3), 192-222 Morgan, G. (1986). Images of Organization. Newbury Park, CA: SAGE
Publications, Inc.
Arhivarea electronic, Revista Market Watch Nr. 68 (sept. 2004) Nelson, R. R. (1991), Educaional Needs as Perceived by IS and
End-User Personnel: A Survey of Knowledge and Skill Requirements, MIS Quarterly, 15(4), 503-525
Nickols, F., The Knowledge in Knowledge Management (KM), n
J.W. Cortada and J.A. Woods, eds. The Knowledge Management
Yearbook 2001-2002. Butterworth-Heinemann
Nicolescu, O., Verboncu, I. (1997), Management, Ed. Economic,
Bucureti
Nonaka, I., Takeuchi, H., The Knowledge Creating Company: How Japanese companies create the dynasties of innovation. New
York: Oxford University Press 1995
Nonaka, I., Knowledge Has to Do with Truth, Goodness, and Beauty, n Dialog on Leadership: Conversation with Professor Iku- jiro
Nonaka, Tokyo, Japan, February 23, 1996 OBrien, A. J. (2002), Management Information Systems. Managing Information
Technology iri the E-Business Enterprise, 511' edition, McGraw-Hill Irwin
Oprea, D., Meni, G., Dumitru, F., Analiza sistemelor informaionale, Ed. Universitii Al. I. Cuza, Iai 2005 Oprea, D., Analiza i
proiectarea sistemelor informaionale economice, Ed. Polirom, Iai 1999
Oprescu, G., Spircu, L., Zaharia, M., Bazele ciberneticii economice, Ed. INFOREC, Bucureti 1997

Apopei.N., Apostol, C., Bcescu, M., et al. (1982), Organizarea i proiectarea sistemelor informaionale economice, Atelierul
Poligrafic ASE, Bucureti
Bibliografie
251
[Orlikowski et al., Orlikowski, W. J., Baroudi, J. J. (1991), Studying Information Technology
in Organizations: Research Approaches and Assumptions, Information
1991]
Systems Research, 2(1), 1-28
[Orr, 1998]
Orr, K. (1998), Data Quality and Systems Theory, Communications
of the ACM, 41(2), 66-71
(Pickering et al., Pickering, .1. M., King, J. L. (1995), Hardwiring Weak Ties: Interor1995]
ganizational Computer-mediated Communication, Occupational
Communilies, and Organizational Change, Organization Science, 6(4),
479-486
[Redman, 1996]
Redman, T.C., ed. Data Quality for the Information Age. Artech House:
Boston, MA., 1996
(Seddon, 1997]
Seddon, P. B. (1997), A Respecification and Extension of the DeLone and
McLean Model of IS Success, Infonnation Systems Research, 8(3), 240-253
Simon, A. (1977), The new Science of management decision, Pren- ticeHall, New-Jersey
Sproull, L. S. (1984), The Nature of Managerial Attention, Ad- vances in
Information Processing in Organizations, 1, 9-27
Stoica, M., Particulariti ale sistemelor informaionale n organiza-rtia virtual, n volumul Simpozionului Naional Tinerii economiti i
provocrile viitorului, Craiova, 31 oct. - 1 nov. 2003, pp. 313-318 Stoica,
M., Msuri propuse de Uniunea European pentru exploatarea sectorului
public de informaii, Revista Tinerilor Economiti nr. 2/2004, pp. 172-176

ISimon, 1977]
[Sproull, 1984]
[Stoica, 2003]
[Stoical, 2004]

[Stoical, 2005]

Stoica, M., Knowledge Management in Information System Design,


Revista Informatica Economic nr. 2/2005, pp. 26-31
Stoica, M., Management Informaional System in Virtual Organization of
Activities, n volumul Simpozionului Internaional InfoBUSINESS2004 Innovative Applications of Information Technologies in Business and
Management, lai, oct. 2004, pp. 107- 110

[Stoica2, 2004]

(Stoica2, 2005]

Stoica, M., Electronic Workflow in Informaional Systems, Revista


Informatica Economic nr. 3/2005, pp. 78-81
Stoica, M., The Information System for Virtual Organizations, n The
Proceedings of 1 he Central and East European Conference in

[Stoica3, 2004]

[Taylor et al., 1995]


[Tignescu et al.,
1993
[Trauth et al.,
1993]

Business Infonnation Systems, Qluj-Napoca 2004, pp. 308-312 Taylor, S.,


Todd, P. A. (1995), Understanding Infonnation Technology Usage: A Test of
Competing Models, Infonnation Systems Research, 6(2), 144-176
ignescu, E., Marin, D., Oprescu, Gh., Scarlat, E., Andrei, A., Curs
de cibernetic economic, Lito ASE, Bucureti, 1993
Trauth, E. M., Farwell, D. W., Lee, D. (1993), The IS Expectation
Gap: Industry Versus Academic Preparation, MIS Quarterly, 17(3)
293-307

[Wand et al., 1996]


Wand, Y., Wang, R. Y. (1996), Anchoring Data Quality Dimensions in
Ontological Foundations, Communications of the ACM 39(11) 86-95
[Wang et al., 1996] Wang, R. Y., Strong, D. M. (1996), Beyond Accuracy: What Data Quality
Means to Data Consumers, Journal of Management Information Systems,
12(4), 5-34
Sisteme informaionale economice
252
[Web 11

[Wcb2|
[Web3]
[Web4j
[Web5|
[Weisband,

1987]
[XML, 2002]

Callaos, N., Callao, B. (2002), Toward a Systemic Notion off Information


Practicai Consequences, Universidad Simon Bolivar, Venezuela, n
Informing Science, Volume 5 No. 1, httD://inform.nu/Articles/Vol5/v5n 1
pOO 1-011 .ndf

http://www.weboDedia.eom/TERM/W/workflow.html
http://www.commentcamarche.net/entreprise/workflow.DhD3
ht'tD://www.e-workflow.ore/
http://www.wfmc.ore
Weisband, S. P. (1987). Instrumental and Symbolic Aspects of an
Executive Information System. In S. Kiesler & L. Sproull (Eds.),
Computing and Change on Campus.(pp. 150-169). Cambridge, MA:
Cambridge University Press
W3C, Extensible Markup Language (XML). W3C Architecture Domain.
World Wide Web Consortium 2002

[Zheng et al.,
2000]

[Zhou et al.,
2002]

l
*
l

Zheng J., Zhou M., Mo J.P.T., Tliarumarajah A., Background and


Foreground Khowledge in Knowledge Management, Global Engineering, Manufacturing and Enterprise Networks, 15-17 November 2000,
Melbourne, Australia, pp. 332-339
Zhou, M., Mo, J., Neme, L., Hali W. (2002), Knowledge management in
bid preparation for global engineering and manufacturing projects,
DIISM 2002, Japan