Calitatea

Ideea de calitate - esenial n management

Calitatea se poate obine doar la interferena tuturor tipurilor de

resurse

Ce ar intra n managementul calitii:

1. managementul resurselor de informaie
2. managementul resurselor umane
3. managementul resurselor financiare
4. managementul resurselor materiale
5. managementul resurselor tehnologice

Managementul

Se mic ntre dou concepte: cel al ambiguitii i cel al

certitudinii

Numai ambiguitatea este creatoare

Certitudinea este o sfer nchis

Decizia este o form de certitudine, reprezint o stabilizare

pentru un anumit moment

Managementul se manifest eficient numai ntre forme stabile i

forme ambigue echilibrul ntre cele dou stri

Rigiditatea, stabilizarea, decizia - sunt o cale spre moarte din

punct de vedere managerial

Capacitatea de a da contur la ceva - o cale spre disoluie

Managementul n care noi credem astzi este managementul

situaional, este extrem de fluid

Managementul nu este doar o tiin, ci o suit de capaciti de

adaptare, mai e numit tiina adaptrii

Nici conceptul de calitate nu e unul de stabilitate, e o zon la fel

de incert

Conceptul de calitate

Definit ca : "totalitatea nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea

crora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte
lucruri", (DEX)

Definirea se dovedete a fi dificil

n literatura de managementul calitii, termenul rmne n

continuare insuficient definit

Calitatea este elementul de difereniere ntre obiecte

Schimbarea parametrului "calitate" duce la schimbarea

obiectului sau al procesului respectiv

Calitatea induce ideea de bun, de pozitiv

n toate domeniile, economic, social,cultural, calitatea are un

neles care se apropie ntr-o msur ct mai mare att de
specificul lor ct i de nivelurile de superioritate a activitii
spre care tind
ntre consumatorii produselor sau serviciilor de orice natur
exist dispute privind calitatea n funcie de:
1. gradul de exigen
2. cunoaterea pieei
3. modul n care este perceput noiunea la nivel individual
ns prin intermediul unui set de standarde general acceptat la
nivelul societii, noiunea de "calitate" poate fi adus la o
nelegere apropiat.
Anii 80 - momentul de nceput, punctul de plecare n ceea ce
nseamn implementarea conceptelor integratoare de calitate
1951 - apare lucrarea "Quality Control: Principles, Practice, and
Administration" -Armand V. Feigenbaum - printele conceptului
de "Total Quality Control". Ulterior el i-a adugat i noiunea de
costuri ale calitii.
Muli consider c adevrata revoluie n domeniu i se datoreaz lui
Kaoru Ishikawa, cel mai important specialist n domeniul calitii din
Japonia i cel care a introdus noiunea de "cerc al calitii". Acesta a
fost primul care a privit calitatea ca pe "un mod de a administra
ntreaga organizaie".
Pentru Ishikawa, calitatea se situeaz pe primul loc, urmat de:
-

orientarea spre client

nlturarea sectorizrii
statistica
respectul fa de om - noiune care devine filosofie de
management, i
managementul interfuncional

David A. Garwin, profesor la Harvard Business School, vorbea n dou

articole publicate n 1984 de cinci orientri principale n definirea
calitii produselor:
1. Transcendent - calitatea este o entitate atemporal i este
privit extrem de subiectiv de fiecare persoan n parte, i acest
lucru constituie un aspect total neproductiv pt productorii de
bunuri

2. Orientarea spre produs - calitatea acestuia este msurabil

cu exactitate, dar nu se ine cont de cererile clientului
3. Orientarea spre producie - calitatea ar fi doar conformare la
specificaiile procesului de producie
4. Orientarea spre costuri - calitatea se definete doar prin
costurile de producie
5. Orientarea spre utilizator

Joseph M. Juran (profesor american de origine romn): "calitatea

este o problem a tuturor" (motto-ul sub care a coordonat cursuri de
perfecionare a muncitorilor japonezi) .
A scris lucrri considerate de baz n modernizarea ideii de calitate.

(F. Smith)- "Calitatea este mai degrab expresia relaiei dintre

anumite atribute ale entitii caracteristicile calitii sale -i
standardul sau criteriul de evaluare stabilit n raport cu cerinele
clienilor".

Principiile managementului calitii totale

n Japonia, strategia mbuntirii continue a fost definit sub

denumirea de KAIZEN (kai - schimbare, zen - pentru mai bine)

Aceast strategie se refer la o cretere treptat a indicilor

calitativi ai produselor i serviciilor, a productivitii, cu
participarea ntregului personal.

Imai Maasaki a scris cteva lucrri privind productivitatea i

creterea calitii n diferite companii pe la jumtatea anilor 80 nceputul anilor 90 ai secolului XX

Teoria sa a fost considerat o alternativ la strategia inovrii

care presupunea schimbri n salturi mari, cu aportul major al
tehnologiilor tot mai sofisticate.

Strategia Kaizen nu presupunea investiii mari dintr-o dat,

dimpotriv o tehnic numit a pailor mruni,
Sub "umbrela Kaizen", Maasaki aducea:
-

orientarea spre client

cercurile calitii

sistemul de sugestii

automatizarea

disciplina muncii

mentenana productiv total

alturi de noiunile de:

-

mbuntirea calitii

activitatea just-n-time

zero defecte

grupe mici de lucru

management participativ

creterea productivitii

dezvoltarea noilor produse

Managementul calitii totale (TQM) este o nou cultur ce se

definete printr-o contientizare a calitii, mbuntirea acesteia n
fiecare proces i n fiecare departament, la fiecare nivel al
organizaiei.
Calitatea n prezent i viitor
Element strategic al managementului global al organizaiei
pentru c determin n gradul cel mai nalt competitivitatea
prod./serv. pe plan intern i internaional
Factor principal de reglare a pieei prin intermediul clientului
care are dreptul de a alege ceea ce i corespunde cel mai bine
nevoilor i ateptrilor sale.
Factor pus n slujba societii civile pt c pune pe prim plan
nevoile clientului.
n spaiul UE are loc o vast campanie de formare a unei "culturi
europene a calitii prin:
Realizarea unei infrastructuri comune n domeniul calitii
Difuzarea unui volum mare de informaii din domeniul calitii n
vederea consolidrii pieei unice europene
"Europenizarea" org prin promovarea unei politici europene de
calitate
Elaborarea unor documente ale UE, precum Politica European
de Promovare a Calitii, "Calea Europei spre Excelen,
"Programul European pentru Promovarea Calitii

Toate aceste documente prevd msuri pt. realizarea unei

viziuni strategice a calitii n toate rile membre i pt.
identificarea "punctelor cheie" ale acestui demers de maxim
importan
Carta European a Calitii

A fost semnat la sfritul Conveniei Europene a Calitii de

ctre reprezentanii mai multor organizaii europene importante
n domeniul calitii care au fcut un pas important spre
armonizarea abordrilor n dom calitii

Din acest document rezult c ntr-o economie global,

calitatea
este
cheia
competitivitii
companiilor
europene

Factorii cei mai importani care a stat la baza deciziei

organizaiilor de a semna aceast Cart au fost:
1. eficiena
2. solidaritatea
3. competitivitatea

Printre semnatarii Cartei se afl reprezentanii:

- UE
- Organizaiei Europene pentru Calitate (EOQ)
- Fundaiei Europene pt Managementul Calitii (EFQM)
- Asociaiei Europene a Meseriailor i IMM-urilor (UAPME)
- Asociaiei Camerelor de Comer i Industrie Europene
(EUROCHAMBRES)
- Micrii Franceze pentru Calitate (MFQ) .a.

Calitatea determin:

Meninerea organizaiei pe pia

Recunoaterea pe plan intern i internaional

Creterea
clienilor

competitivitii

produselor/

serviciilor

oferite

Calitatea necesit:
1. Implicarea efectiv a managementului de vrf
2. Serviciile unui consultant (expert n calitate)
3. Formarea consiliului calitii (comitet director)
4. Elaborarea politic a calitii (obiectivele calitii)
5. Instruirea efilor de secii (departamente)
6. Elaborarea procedurilor sistemului calitii
7. Elaborarea instruciunilor de lucru
8. Numirea managerului cu calitatea

Etape de maturizare a relaiei calitate - sistem de

management al calitii
1. Incertitudine
2. Deteptare/trezire

3. Cunoatere/progres
4. nelepciune
5. Certitudine
(P. Crosby)

Criteriile de apreciere a organizaiilor care trec prin

aceste etape sunt:

nelegerea i atitudinea conducerii fa de calitate

Studiul organizatoric al activitilor pentru calitate

Modul de tratare a problemelor calitii

Aciuni de mbuntire a calitii, i

Concretizarea poziiei la care a ajuns calitatea

Calitatea n viitor
Este determinat de principalele schimbri care au aprut pe plan
internaional i anume:
1. Noua pia global n care calitatea a devenit hotrtoare
pentru client
2. Noua tehnologie a Internetului determin succesul de pia
3. Noile modele de afaceri care
"intangibile" ale companiilor

pun

valoare

resursele

1. Principalele caracteristici ale noii piee globale:

Clienii fac din calitate principalul criteriu de cumprare

Clienii percep calitatea produsului/serviciului nu numai prin

funcii i caracteristici, ci prin integrarea ei cu valoarea total,
adic cu promptitudinea livrrii i existena reelelor de
mentenan ("service")

Procesul de vnzare-cumprare funcioneaz pe principiul

valoare-calitate

2. Noua tehnologie a Internetului determin

succesul pe piaa global

Principala caracteristic a tehnologiei sec 21 este c ea nu mai

are o anumit identitate cultural sau social, nu mai aparine
unei singure ri sau a 2-3 corporaii

Internetul a promovat metoda de cumprare prin "auto-service"

(self-service) de alegere a produselor/serviciilor dup calitate

Rspndirea Internetului a determinat apariia a 3 direcii:

Clienii prefer metoda de autoservire prin care s plaseze

comenzi n urma cataloagelor, prospectelor prin care afl
despre calitatea produselor/serviciilor oferite de productori sau
comerciani. Aceast metod contribuie la o mai mare
satisfacie a clientului

Afacerile derulate prin Internet determin o cretere a profitului

datorit reducerii cheltuielilor cu activitile de marketing, cu
vnzrile, prin scderea ciclurilor de producie i a imobilizrilor
de fonduri

Internetul influeneaz vnzrile prin calitate

Cnd o companie genereaz insatisfacie clientului, informaiile

circul foarte repede i deterioreaz rezultatele afacerii.

Se apreciaz c, atunci cnd un client este mulumit, comunic

acest lucru unui numr de ali 6 clieni, iar atunci cnd nu este
satisfcut, comunic acest lucru unui numr de ali 40 de
clieni.

3. Noile metode de afaceri prin punerea n valoare a

resurselor "intangibile" ale firmei
Aceste resurse sunt:

Prestigiul mrcii, a calitii produselor/serviciilor

Implementarea sistemului de management al calitii

Capitalul intelectual - know-how

Relaiile cu clienii i parteneriatul cu furnizorii

Atitudinea i abilitile resurselor umane

Toate acestea sunt la fel de importante pentru conducerea companiei,

aa cum erau considerate resursele tangibile" precum cldirile,
mainile, capitalul financiar contabil.
Cele 6 dimensiuni ale viitorului calitii
1. Realizarea de valoare nalt pentru clieni asociat calitii
materializat n produse/servicii
2. Noul impact al calitii asupra utilizrii cu succes a tehnologiei
de vrf
3. Relaia calitate cu eficacitatea resurselor umane
4. Capabilitatea de a construi noi parteneriate puternice pt.
calitate
5. Integrarea aspectelor economice ale calitii cu ceilali indicatori
financiar-contabili ai companiei
6. Dimensiunea a 6-a a viitorului calitii n secolul 21 este sinteza
celor 5 anterioare

Aspecte teoretice ale calitii. Originile micrii

calitii

Originile ei le regsim n industrie

Din practica industrial deriv limbajul,

metodologia managementului calitii totale.

ntotdeauna a existat nevoia de a se asigura c produsele sunt

conforme cu specificaia lor i c dau satisfacie consumatorilor
i valoare banilor

Realizarea unei caliti consistente permite clienilor s aib

ncredere ntr-un produs i productorii si

conceptele

Originile micrii calitii

Marcajul obiectelor din aur i argint este o dovad a acestei

preocupri de lung durat

Oricum, calitatea a devenit o problem odat cu apariia

industrializrii

nainte de aceasta industriaii aparinnd aceleiai bresle i-au

stabilit i meninut propriile standarde, de care depindea
reputaia i existena lor

Apariia produciei n mas i dispariia muncii manuale a luat

muncitorului posibilitatea autocontrolului calitii

Responsabilitatea muncitorului pentru calitatea produsului, care

este o trstur important a unei meserii, s-a pierdut cnd
bunurile au fost produse n mas pe band rulant.

Noile metode de producie, asociate cu abordarea tiinific a

managementului i cu numele lui F. W. Taylor, la ncep. sec.
20 au redus componenta uman n procesul manufacturii. Astfel
s-a produs o diviziune strict a celor care produceau calitatea,
de cei care inspectau calitatea.

Controlul calitii i inspecia sunt activiti care asigur c

numai produsele care i ndeplinesc specificaiile din standarde
trec de poarta fabricii

Controlul calitii i inspecia detecteaz produsele defecte,

sunt activiti necesare produciei de mas, dar sunt adesea
risipitoare i scumpe, sunt considerate ca fiind neeconomice

Multe companii le nlocuiesc cu metode de asigurare i

mbuntire a calitii care caut s construiasc n producie
calitatea prin redarea responsabilitii muncitorilor pt calitate

Preocupri pt. mbuntirea i asigurarea calitii au nceput s

apar dup al 2-lea rzboi mondial

Cronologia micrii calitii

1. nainte de 1900 - calitatea era un element integrat al breslelor
meteugreti
2. 1900-1920 - controlul calitii de ctre un maistru de echip
3. 1920-1940 - controlul calitii bazat pe inspecii
4. 1940-1960 - controlul prin procesul statistic
5. 1960-1980 - asigurarea
(departamentul calitii)

calitii/controlul

total

al

calitii

6. 1980-1990 - managementul calitii

7. 1990-prezent
-TQM,
cultura
mbuntirii
managementului calitii n cadrul organizaiilor

continue

Rolul clientului n calitate

Rolul clientului n aprecierea calitii este crucial, pt c viziunea

lui nu este ntotdeauna aceeai cu a productorului sau cu a
prestatorului de servicii

Sunt adesea produse i servicii realizate n conformitate cu

specificaiile din standarde i totui sunt refuzate de clieni, pt.
c conformitatea n sine nu garanteaz vnzrile

De aceea, este nevoie de o viziune asupra calitii, i anume

"calitatea perceput de client". Pe aceasta se bazeaz
filosofia sistemului TQM, care consider clienii judectorii finali
ai calitii. Fr clieni instituia nu exist, de aceea ea trebuie
s foloseasc toate mijloacele pt. a explora cerinele clienilor

Standardele calitii

Calitatea este o experien emoional pentru client

Clienii doresc s se simt bine dup ce fac o achiziie, s simt

c au obinut cea mai mare valoare.

Vor s tie c banii lor au fost cheltuii cu folos i sunt mndri de

"asocierea" lor cu o companie care are o imagine de nalt
calitate

Calitatea a fost definit n moduri diferite de specialiti, i

anume:
-

performan a standardului ateptat de client

grad de satisfacere a nevoilor clientului de prima dat i

de fiecare dat

calitatea furnizat clienilor prin produse i servicii, este

ceea ce satisface continuu nevoia i ateptrile lor

A face lucrul potrivit de prima dat, strduindu-te s-i

mbunteti continuu pentru a satisface clientul

Dei nu exist o definiie universal a calitii, exist destule aspecte

comune ale diferitelor definiii, precum:

Calitatea
clientului

Calitatea apare n produse, servicii, oameni, activiti, mediu

Calitatea necesit mbuntire permanent

implic

satisfacerea

sau

depirea

ateptrilor

Cu aceste elemente comune se poate formula o definiie general:

Calitatea are un caracter complex i dinamic asociat cu produse,
servicii, oameni, activiti i mediu care satisface sau depete orice
ateptri ale clientului.
Calitatea este aptitudinea unui produs/serviciu de a satisface nevoile
exprimate sau poteniale (latente) ale fiecrui client
Calitatea semnific furnizarea ctre client a unui produs/serviciu sau
informaie conform exigenelor convenite

Astfel definit, calitatea nu este o noiune vag, ci una precis,

msurabil, pe care toat lumea o nelege uor
Aprecierea calitii se face prin 2 categorii de valori:

Afiate sau cunoscute nainte sau n momentul cumprrii,

precum:
-

caracteristicile de calitate

performanele

prezentarea

primirea, etc.

Descoperite (constatate) n timpul utilizrii:

-

fiabilitatea

mentenabilitatea

disponibilitatea

securitatea

protecia mediului nconjurtor

costul global de utilizare (posesie)

Calitatea perceput de client reprezint un concept care

sintetizeaz caracteristicile subiective i obiective ale unui
produs/serviciu

La baza acestui concept stau 2 definiii cu valoare aparte:

-

calitatea este conformitatea cu necesitile (Philip Crosby)

calitatea este aptitudinea pentru utilizare (Joseph Juran)

Cercetrile recente arat c cei mai muli consumatori i

schimb n primul rnd preferina pentru o firm sau alta, din
cauza produselor/serviciilor cu calitate sczut, i apoi datorit
preurilor sau a altor motive.

De regul, clientul este dispus s plteasc n plus pt. a

beneficia de o calitate mai bun

S-a demonstrat, prin studiile de pia, c acei consumatori

nesatisfcui vor relata despre serviciul sau produsul de slab
calitate altor 10 oameni din anturajul lor, care, sigur, nu vor
deveni clienii firmei respective.

Urmrirea permanent a reaciei consumatorilor fa de

calitatea prod. sau serv. oferite de organizaie, constituie o
necesitate de supravieuire, dar i de prosperitate

De aceea, fiecare afacere trebuie nceput cu o activitate

ndreptat nspre viitorii consumatori, pentru a le cunoate

nevoile acestora, n scopul satisfacerii lor sau a le depi

ateptrile din punctul de vedere al calitii

Toate aceste argumente susin ideea, c cel mai important bun

al unei firme l reprezint numrul de clieni permaneni care
prefer un anumit nivel de calitate.

Ei constituie un bun preios care dac va fi meninut, se va

multiplica i se va asigura supravieuirea firmei n lupta
concurenial

Nevoia de calitate
Este determinat de:

Complexitatea produselor/serviciilor

Mondializarea pieelor

Evoluia social-cultural i

Criza energetic

n asemenea situaii, cnd acioneaz atia factori importani, a dori

ntr-adevar calitate nseamn a rspunde la urmtoarele provocri:

La actuala exigen economic trebuie s tii s vinzi mai mult,

producnd mai bine

La o exigen mare de competitivitate trebuie s tii s te

adaptezi la nevoile clientului

La o nou cultur a calitii trebuie promovat ideea c n

societatea noastr fiecare individ are o datorie n domeniul
calitii

La o nou stare de spirit n domeniul calitii trebuie s nvei s

lucrezi n echip i s i plac acest lucru

Calitate nseamn o adaptare perfect la nevoile clientului i n

condiiile unor costuri rentabile

Din figur rezult c preul are din ce n ce mai mic importan

Service-ul are un impact secundar

Calitatea are un impact fundamental. Este primul element

determinant al cumprrii i constituie baza piramidei format
din cele 3 elemente

Scara calitii
n prezent calitatea se constituie ntr-o nou relaie ntre furnizor i
client, bazat pe ncredere
Scara calitii are 4 trepte, definite astfel:
Zona calitii totale

EXCELENT
Clientul este foarte satisfcut, el refuz s
mearg la alt concurent

Zona de fidelizare

FOARTE BUN
Clientul este satisfcut, dar
concurent il poate atrage

BUN
Clientul este nehotrt. El nu este ctigat
de firm
ACCEPTABIL
Clientul este critic, el reclam, se plnge n
mod deschis i se orienteaz ctre un alt
concurent

ZONA
INDIFEREN
ZONA ROIE

DE

un

alt

Scara calitii de la excelent (TQM) la acceptabil

Calitatea - un vector al excelenei

Excelenta n calitate const n capacitatea unei firme de a

realiza profit, asigurnd n acelai timp satisfacerea cerinelor
clienilor

Excelena presupune:
-

diversificarea i calitatea produselor sau serviciilor

pre mai redus dect al competitorilor

termene scurte de rspuns la solicitri

Planul excelenei

Nivelul de excelen n calitate

Este capacitatea, aptitudinea, arta de a face bine toate lucrurile

i mai ales cele mici, detaliile

Pentru a se atinge acest nivel, este necesar ca organizaia s-i

stabileasc ca obiectiv: ZERO DEFECTE preconizat de P. Crosby

Extinderea acestui obiectiv la toate activitile desfurate ntr-o

organizaie presupune atingerea urmtoarelor performane:

Zero rebuturi

Zero remedieri

Zero stoc

Zero amnri

Zero ntrzieri de pli

Zero defectri

Zero reclamaii

Zero defecte la recepie

Zero returnri

Zero ntrzieri

Zero reclam defavorabil

Zero erori de argumentare

Zero accidente

Zero dispre

Toate aceste zerouri trebuie s duc la ZERO PIERDERI DE CLIENI i

la obinerea premiilor de excelen. De exemplu, Premiul EUROPEAN
sau Premiul JURAN instituit n anul 2000 n Romnia

Calitatea produselor i serviciilor n economia

contemporan

Caracteristicile societii actuale:

1. Diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de servicii i produse
(sub impactul dezvoltrii rapide a tiinei i a TIC)
2. Mondializarea pieelor (facilitat de progresele din domeniul
telecomunicaiilor)
3. Creterea exigenelor clienilor i ale societii
au fcut ca factorul determinant al competitivitii organizaiilor s
devin calitatea produselor i serviciilor

Cadrul conceptual al calitii produselor definit de

standardele internaionale

Standardul 150 8402 definete calitatea ca reprezentnd

"ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer
aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".
(Standard ISO 8402 Quality
vocabulary, 1994, p.6)

management

and

quality

assurance

Conform acestei definiii:

-

calitatea nu e exprimat printr-o singur caracteristic, ci

printr-un ansamblu de caracteristici.

calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n

relaia cu nevoile clienilor;

calitatea este o variabil continu i nu discret.

prin calitate trebuie satisfcute

exprimate, dar i cele implicite.

nu

numai

nevoile

Potrivit standardului ISO 9OOO, comportarea n utilizare a produsului

poate fi influenat de urmtoarele ipostaze ale calitii acestuia:

calitatea rezultnd din definirea nevoilor referitoare la produs

Calitatea concepiei produsului

Calitatea conformitii produsului cu concepia sa

Calitatea rezultnd din susinerea produsului pe durata

ntregului su ciclu de via (Standard ISO 9000 Quality management
and quality assurance standards, 1994, p.4)

Evoluia modalitilor de asigurare a calitii

n paralel cu schimbrile tehnologice i socio-culturale rapide,

care au avut loc mai ales de la nceputul secolului nostru, au
evoluat i modaliti de asigurare a calitii produselor i
serviciilor

Astfel, pot fi puse n eviden mai multe etape, cu caracteristici

specifice.

Conform specialitilor
importante:
1. controlul calitii

domeniu,

ar

fi

etapele

mai

2. asigurarea calitii
3. calitate total

1. Controlul calitii
Anii 1950-1960

Orientare spre produs

Control final

Conformitatea cu specificaiile

2. Asigurarea calitii
Anii 1960-1990

Orientare spre proces

Accentul pe prevenire

Control n proiectare i producie

Activitate specializat

3. Calitate total
Anii 1990 - prezent

Orientare spre client

Angajarea conducerii

Antrenarea personalului

Toate compartimentele

ntreaga traiectorie a produsului

Evoluia modalitilor de asigurare a calitii

Ali specialiti vorbesc de 4 etape n evoluia modalitilor de
asigurare a calitii:
1. Asigurarea calitii prin control
2. Asigurarea calitii prin metode statistice
3. Asigurarea calitii prin mativarea personalului
4. Concepte integratoare de asigurare a calitii

1. Asigurarea calitii prin control

Etap care acoper prima jumtate a secolului nostru

n acea perioad au dominat teoriile lui Taylor, teorii privind

organizarea tiinific a lumii

Aceste teorii s-au regsit att n principiile de management, ct

i n organizarea activitilor din ntreprindere, concretizndu-se
n:
-

descompunerea procesului de realizare a produsului n

operaii elementare

limitarea responsabilitilor

specializarea unitilor funcionale

A rezultat astfel, separarea celor care iau decizii ntr-o ntreprindere,

de cei care le execut i cei care controleaz ndeplinirea lor.

Calitatea este asigurat n principal prin controlul final al

componentelor,
respectiv
al
produselor,
urmrindu-se
identificarea i separarea celor necorespunztoare.

Atenia era concentrat asupra produsului i mai puin asupra

procesului,
urmrindu-se
verificarea
post-proces
a
conformitii cu specificaiile.

Prin asigurarea calitii se nelegea, deci, respectarea acestor

specificaii.
2. Asigurarea calitii prin metode statistice

Aceasta este etapa corespunztoare anilor 50.

Primele lucrri privind controlul statistic al calitii sunt

publicate n anii 20. nc din acea perioad Shewhart propune
utilizarea fiei de control statistic al calitii"

n tot mai multe ntreprinderi ncep s se aplice aceste metode

Se pune accentul pe controlul pe flux tehnologic, urmrindu-se

identificarea cauzelor defectelor, n scopul prevenirii lor n
procesele ulterioare.

Aplicarea metodelor statistice, n special a metodelor de control

prin eantioane, capt o importan deosebit, mai ales n SUA
i n Marea Britanie, n timpul celui de-al 2-lea rzboi mondial

Aceste metode au permis reducerea substanial a costului

controlului calitii n producia de armament

n anii 50, n timp ce n SUA utilizarea metodelor statistice

stagneaz, iar n Europa abia ncepe, n Japonia ele gsesc noi
posibiliti de dezvoltare.

O importan foarte mare au avut n acest sens cursurile de

perfecionare iniiate
de Juran i Deming , sub deviza
calitatea este problema tuturor.

3. Asigurarea calitii prin motivarea personalului

Aceast etap, corespunztoare anilor 60, se caracterizeaz

prin redescoperirea omului, punndu-se accentul pe
motivarea lucrtorilor n asigurarea calitii

Pe plan internaional, pot fi puse n eviden, n acesat etap,

mai multe direcii de dezvoltare, relativ independente

Valorificnd conceptul "zero defecte", iniiat de Crosby, n SUA

sunt elaborate "programe zero defecte". Prin aceste programe
se urmrea contientizarea lucrtorilor c "totul trebuie bine
fcut de prima dat" evitndu-se astfel costurile pe care le
implic controlul n procesul realizrii produselor

Plecnd de la acelai concept, dar ntr-un context socio-cultural

diferit, n Japonia s-au nfiinat cercurile pentru controlul calitii
(Quality Control Circles -QCC), denumite mai trziu cercurile
calitii (Quality Circles -QC)

Ele au cptat o larg extindere, scopul lor principal fiind acela

de a facilita prevenirea deficienelor, descoperirea cauzelor
acestora

Cercurile calitii promoveaz autocontrolul i utilizarea unor

mijloace corespunztoare de stimulare, materiale i morale, pt
asigurarea calitii

n rile europene au fost puse

asemntoare, dar n alte scopuri

De ex., n Norvegia i Finlanda, la nceputul anilor 60, au fost

create aa-numitele grupe pentru rezolvarea problemelor n
domeniul organizrii muncii.

Puin mai trziu, n Germania se organizeaz grupe de

iniiativ la locul de munc.

Iar n SUA este promovat conceptul de control participativ al

calitii (Participative Quality Control)

Aceste concepte nu au avut ns, mult timp, un ecou deosebit.

Abia ncepnd cu anii 80, n contextul preocuprilor de preluare

a modelului cercurilor calitii de la japonezi, ele au nceput din
nou s atrag atenia.

aplicare

concepte

4. Promovarea unor concepte integratoare de

asigurare a calitii

Aceast etap a implementrii unor concepte integratoare de

asigurare a calitii corespunde anilor 80, chiar dac germenii
unor asemenea concepte au aprut nc din anii 60

Astfel, experii americani Deming, Juran, Feigenbaum au

dezvoltat concepte noi n domeniul asigurrii calitii, care iau gsit aplicabilitate n primul rnd n Japonia.

Cele mai importante caracteristici ale noii filosofii privind

asigurarea calitii au fost precizate de Feigenbaum, nc din
anul 1961, filosofie pe care a denumit-o "Total Quality
Control" (TQC)

De remarcat c termenul anglo-saxon de control este utilizat n

sensul de a stpni, a ine sub control, deci TQC nseamn o
abordare global a activitilor de inere sub control a calitii n
ntreprindere

Demersurile lui Deming privind utilizarea metodelor statistice,

au fost completate n mod fericit de Juran, care a accentuat
necesitatea orientrii spre client ("fitness for use")
i
importana managementului n asigurarea calitii

Aceste teorii au fost larg acceptate n Japonia, nc din anii 60,

fiind dezvoltate ulterior de Ishikawa. Pentru a se delimita de
teoriile americane, el i-a denumit conceptul Company Wide
Quality Control (CWQC)

n timp ce n rile vest-europene de asigurarea calitii

continua s se ocupe compartimentul specializat din
ntreprindere, n Japonia calitatea devine component a
managementului ntreprinderii i, n acelai timp, o problem
naional

Prin ample programe de instruire i o serie de msuri luate la

nivel naional, calitatea devine way of life

ncepnd cu anii 70 n Japonia i cu anii 80 n rile vesteuropene, sunt elaborate i dezvoltate o serie de metode i
tehnici noi, printre care Quality Function Deployment, metoda
Taguchi. Analiza moduri lor de defectare i a efectelor acestora
(FMEA) etc., larg utilizate n prezent n planificarea i
mbunatatirea calitii proceselor i produselor

Se ia tot mai mult n considerare mediul ntreprinderii (de ex.

activiti
desfurate pentru asigurarea calitii la clieni,
implicaiile proceselor i rezultatele acestora asupra mediului
nconjurtor etc.)

De asemenea, se promoveaz ideea abordrii sistemice a

relaiilor client-furnizor, ale cror principii sunt aplicate i n
interiorul ntreprinderii, n relaiile dintre compartimentele sale,
respectiv dintre lucrtori

Capt importan orientarea consecvent spre proces,

urmrindu-se optimizarea proceselor de pe ntreaga traiectorie
a produsului i anume, ncepnd cu studiile de pia pentru
identificarea nevoilor i pn la etapa post-utilizrii, a
reintegrrii n natur a rezultatelor acestor procese

Se contureaz astfel, un nou concept denumit " Total Quality

Management" (TQM) care, n prezent, se utilizeaz n paralel
cu conceptele anterior menionate (TQC, CWQC) i cu cel de "
Total Quality" sau n relaie cu acesta din urm

Chiar dac exist diferene ntre aceste concepte, toate pun

accentul pe satisfacerea cerinelor clienilor

Ele sunt considerate integratoare din cel puin urmtoarele

considerente :
-

Toate compartimentele ntreprinderii sunt implicate n

asigurarea i mbuntirea calitii produselor i serviciilor.

ntre ele trebuie promovate relaii de tip client-furnizor.

Prin urmare, fiecare compartiment trebuie s i elaboreze
produsul (de ex. un contract), n condiiile de calitate
stabilite de clienii si (de ex., de compartimentul producie).

Toi lucrtorii din ntreprindere particip la asigurarea i

mbuntirea calitii produselor i serviciilor. Fiecare este
rspunztor pentru calitatea muncii pe care o desfoar i
trebuie s fie contient c poate contribui , n felul su, la
succesul ntreprinderii.

Toate etapele traiectoriei produsului sunt luate n

considerare n vederea asigurrii calitii, ncepnd cu
evaluarea cerinelor clienilor i pn la organizarea
activitilor de service n utilizarea produsului.

Fundamentele teoretice ale managementului calitii

Definiia pe baza cercetrilor i lucrrilor elaborate de pionierii

micrii pentru calitate, ncepnd mai ales cu anii 1950

n prezent, managementul calitii este un imeprativ major al

dezvoltrii organizaiei

Importana managementului calitii

I.

Pentru o organizaie, a realiza i menine calitatea dorit de

client, n condiii
de eficien, reprezint o necesitate.
Realizarea acestui deziderat este condiionat de utilizarea
planificat i eficient a resurselor umane, materiale i
financiare de care dispune.

II.

Clientul dorete s aib ncredere n capacitatea organizaiei de

a-i furniza calitatea cerut i de a menine aceast calitate.
Pentru ctigarea acestei ncrederi organizaia trebuie s fie m
msur s demonstreze c are implementat un sistem al
calitii eficient

III.

Organizaia trebuie s ia tot mai mult n cosiderare cerinele

societii, concretizate n reglementri i alte restricii, care
vizeaz protecia vieii i sntii individului i protecia
mediului nconjurtor.

Principalii precursori ai managementului calitii

Cei mai importani sunt considerai :

W. Edwards Deming

Joseph M. Juran

Armand V. Feigenbaum

Kaoru Ishikawa

Philip B. Crosby

Programul lui Deming privind mbuntirea calitii

W. Edwards Deming
-

elev al statisticianului W. A. Shewhart

a fost preocupat n special de interpretarea statistic a

fenomenului calitii

a dezvoltat ideile profesorului su n lucrarea On the statistical

Theory of Errors , aprut n 1934

mai trziu, aceast lucrare a stat la baza cursurilor pe care le-a

inut alturi de Juran n Japonia, ncepnd cu anii 1950

timp de 30 de ani a desfurat o activitate bogat n domeniul

perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez i
el i-a ctigat un prestigiu deosebit

ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pt calitate,

instituit n Japonia n 1951, a primit numele su

contribuia sa n domeniul managementului calitii a fost

recunoscut n SUA abia ncepnd cu anul 1980 cnd s-a tras pt
prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele
spectaculoase ale industriei japoneze

lucrarea sa de referin n acest domeniu a aparut n 1982

(Quality, Productivity and Competitive Position)

n ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate i n rile

vest-europene

un foarte mare succes are n pezent "Programul n 14 puncte"

referitor la mbuntirea calitii i a productivitii

programul este destinat conducerii organizaiei, pe care Deming

o consider responsabil pt asigurarea cadrului necesar acestor
mbuntiri, respectnd cele 14 puncte

DEMING - PROGRAMUL N 14 PUNCTE

1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i
serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi i
pentru a putea rmanein afaceri.
2. Adoptai o noua filozofie, renunnd la "nivelul acceptabil" al
calitii. Trim ntr-o nou er economic: nu putem supravieui
cu "niveluri acceptabile" de neconformitti, defecte, ntrzieri n
livrare.
3. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd
metodele de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu
cerinele specificate.(Este preferabil s prevenim defectele
dect s le identificm)
4. Solicitai dovezi din partea furnizorilor, privind evidena
statistic a calitii. Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult
pe calitate, dect pe pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada
unei asemenea evidene.
5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se
ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din
fiecare etap a dezvoltrii produsului, ncepnd cu proiectarea
i pn la asigurarea service-ului n utilizare.
6. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din
ntreprindere.
7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru
desfurarea corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea
efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea
trebuie s fie pregtit s acioneze imediat, pe baza
rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate.
8. Eliminai frica, ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare
angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis
9. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii.
Formai echipe, cuprinznd persoane din compartimente diferite
(cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea
problemelor i prevenirea lor n procesele ulterioare.
10.
Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate.
nainte de a urmri creterea productivitii, asigurai-v c
aceasta nu este n defavoarea calitii, pe care trebuie s o
mbuntii continuu.
11.
Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu
devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii.

12.
Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni sa
fie mndri de munc lor.
13.
Introducei un program riguros de instruire a personalului,
n concordan cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor
utilizate n toate compartimentele ntreprinderii.
14.
Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii
de vrf, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte anterioare.

Contribuia lui Joseph M. Juran n domeniul

managementului calitii

prof. american de origine romn

a iniiat i coordonat, la nceputul anilor 1950 cursurile de

perfecionare a lucrtorilor din industria japonez, sub deviza
calitatea este o problem a tuturor.

cartea sa Quality Control Handbook publicat n 1951 a

devenit o lucrare de referin n organizarea controlului calitii
n intreprinderi, nu numai n Japonia, dar i ntr-o serie de ri
vest-europene.

ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran n domeniul

managementului calitii au fost recunoscute, n SUA, abia
ncepnd cu anii 1980.

susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii,

Juran face deosebire ntre "problemele sporadice" i cele
"cronice", n timp ce primele pot fi rezolvate de lucrtori, cele
cronice cad n sarcina managerilor, Acestea din urm au o
pondere de 80%, astfel nct pentru mbuntirea calitii este
deosebit de important rezolvarea problemelor cronice

lucrarea sa Managerial Breakthrough s-a dorit a fi un ghid pt

soluionarea problemelor cronice ale calitii

pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran

propune urmtoarea succesiune a etapelor de parcurs:
1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii
2. Identificai "proiectele vitale" (utiliznd diagrama Pareto);
3. Asigurai un progres n cunoaterea problemelor
4. Conducei
analiza
problemelor

pentru

descoperirea

cauzelor

5. Determinai
efectul
schimbrilor
propuse
asupra
personalului implicat i descoperii posibilitatea de a
nvinge rezistena la aceste schimbri.
6. Actionai pentru realizarea schimbrilor preconizate,
asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat.
7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a
noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul
mbuntirii continue.

Pentru rezolvarea sistematic a problemelor, Juran consider c

sunt necesare dou faze:
1. faza de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de
la un simptom la cauza sa
2. faza "terapeutic" (eliminarea cauzelor), n care se
stabilete terapia necesar pentru rezolvarea problemelor.

n concepia lui Juran, calitatea nseamn "corespunztor pentru

utilizare" (fitness for use). El se numra printre primii care au
susinut faptul ca nu trebuie abordat calitatea ca o entitate
omogen, acelai produs trebuind sa satisfac cerinele diferite
ale clienilor.

Pentru realizarea de produse "corespunztoare pentru utilizare",

este important ca cerinele acestora, definite pe baza studiilor
de piaa sa fie"traduse" n termeni tehnici, sub forma
specificaiilor. n opinia lui Juran "conformitatea cu specificaiile"
(conformance to specification) nu spune ns nimic despre
gradul de satisfacere a cerinelor clienilor

n vederea asigurrii "conformitii pentru utilizare", trebuie

luate n considerare o multitudine de activiti intercorelate, pe
care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei "spirale a
calitii".

Aceasta spiral reprezint, de fapt ntreaga traiectorie a

produsului, de la cercetarea pieei pentru identificarea nevoilor,
trecnd din proiectare, producie, vnzri, servicii post-vnzare,
ajungnd din nou la cercetare.

Realizarea dezideratului "corespunztor pentru

depinde de toate compartimentele ntreprinderii.

Juran consider c rolul esenial n asigurarea calitii trebuie s

l aib conducerea de vrf a organizaiei, creia i revine
ntreaga rspundere pt iniierea i implementarea proceselor de
mbuntire a calitii

n opinia lui Juran, o importan deosebit o prezint, apoi,

iniierea unui program general de instruire, la toate nivelele
managementului, n scopul imbuntirii continue a calitii.

Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al

proceselor, controlul prin eantionare ai loturilor de produse etc.
sunt considerate componente importante ale sistemului de
asigurare a calitii.

Juran definete managementul calitii in termenii "trilogiei

calitatii"(Quality Trilogy). n opinia lui, managementul calitii ar
cuprinde trei categorii de procese:
-

planificarea calitii

controlul calitii

mbunatirea calitii.

utilizare"

Caracteristici le conceptului Total Quality Control definit

de Feigenbaum

Armand V, Feigenbaum este cunoscut n special pt faptul c a

introdus conceptul de "Total Quality Control"

EI a definit pentru prima dat acest concept ntr-un articol

aprut n 1956 n revista "Harvard Business":
principiul de baz al conceptului de calitate total, [care reflect
si diferena fundamental fa de alte concepte], const n aceea
c, pentru a obine o eficien corespunztoare, inerea sub
control a calitii trebuie s nceap cu identificarea cerinelor de
calitate ale consumatorilor i s nceteze doar dup ce produsul a
ajuns la consumator si acesta este satisfcut. Total Quality
Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor si
a informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv

Ca i Deming i Juran, Feigenbaum consider c un produs sau

serviciu poate fi considerat de calitate superioar, numai atunci
cnd satisface ateptrile consumatorului.

El acord ns o importan deosebit corelaiei dintre calitate i

pre, demonstrnd o "orientare spre costuri", in definitivarea
calitii produselor.

Feigenbaum i definete conceptul su de TQC prin intermediul

urmtarelor elemente:
-

formularea clar a politicii calitii;

orientarea absolut spre client;

integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii;

stabilirea clar a atribuiilor si responsabilitilor;

stabilirea unor msuri speciale de asigure a calitii la subfunizori;

asigurarea
ncercri;

asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui

sistem informaional eficient, referitor la calitate;

motivarea i pregtirea lucrtorilor in domeniul calitii;

evaluarea nivelului calitatii prin costuri; msuri corective

eficiente;

supravegherea continu a sistemului calitatii, cu asigurarea

unui feedback informaional;

audituri periodice ale sistemului calitatii

echipamentelor

necesare

de

inspecie

Feigenbaum pune accentul pe urmtoarele trei aspecte, pe care

le consider deosebit de importante in abordarea calitatii:
-

cerinele consumatorului determin calitatea;

toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu

conducerea de vrf a ntreprinderii si pn la ultimul
lucrtor;

toate compartimentele intreprinderii,

producia, particip la realizarea calitatii.

deci

nu

numai

Feigenbaum se numr printre primii specialiti in domeniul

calitii, care a evideniat faptul ca fiecare din etapele "ciclului
industrial" (industrial cycle) intervine in realizarea i asigurarea
calitatii.

Etapele acestui ciclu sunt considerate :

1. Marketingul,
2. Proiectarea,
3. Aprovizionarea,
4. Producia,
5. Tinerea sub control a produciei,
6. Inspeciile si ncercrile,
7. Transportul,
8. Instalarea la cumprtor si
9. Service-ul.
O alt contribuie important a lui Feigenbaum o reprezint unele
clarificri pe care le aduce in domeniul costurilor referitoare la
calitate.

Componentele de baz ale Company Wide Quality

Control, n concepia lui Ishikawa

Kaoru Ishikawa- principala autoritate in domeniul calitatii in

Japonia , a dezvoltat teoriile experilor americani Juran, Deming
si Feigenbaum

Ca i acetia, a promovat ideea implicrii tuturor

compartimentelor i a fiecrui lucrtor din organizaie n
realizarea calitii, punnd accentul pe un management
participativ

Se afl la originea /este creatorul / cercurilor de control a

calitatii (Quality Control Circles), denumite mai trziu cercurile
calitii , cu o foarte larg extindere n Japonia.

De asemenea Ishikawa a conceput i dezvoltat diagrama cauza

efect ,diagrama Ishikawa (diagrama fishbone) Aceasta
diagram este unul din cele mai utilizate instrumente ale
calitatii

Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, Ishikawa i-a

denumit, ncepnd cu anul 1968, propriul concept "Company
Wide Quality Control" (CWQC).

Cele trei componente de baz ale Company Wide Quality

Control sunt:
-

asigurarea calitatii;

inerea sub control a calitatii;

inerea sub control a costurilor, cantitilor si termenelor de

livrare

Cercul interior "asigurarea calitatii", reprezint nucleul

conceptului QWQC. Termenul de asigurare a calitatii este utilizat
ntr-un sens restrns, referindu-se n special la inerea sub
control a dezvoltrii noilor produse.

Masurile de inere sub control, corespunztoare nivelului al

doilea, se refer la toate activitile relevante pentru calitate.

Cercul al treilea, "inerea sub control", se refer la

supravegherea desfurrii tuturor activitilor ntreprinderii n
scopul prevenirii deficienelor. Pentru satisfacerea cerinelor
clienilor, este deosebit de important realizarea unor produse
de calitate corespunztoare, dar, in acelai timp, trebuie luate
in considerare costurile, cantitile solicitate, termenele de
livrare stabilite.

Supravegherea si imbuntirea activitilor se poate realiza

parcurgnd cele patru etape ale ciclului PEVA (Planific
Execut Verific Acioneaz) - PDCA (Plan-Do-Check-Action).

Ishikawa d o dimensiune intern principiului orientrii spre client:

el atribuie aceast calitate-client persoanelor implicate in procesul
de realizare a produselor din diferite compartimente ale
ntreprinderii (marketing, proiectare, producie, vnzri etc.),
consacrndu-le "client interni", spre deosebire de beneficiarii finali
ai produselor care sunt "clieni externi". Acest principiu ("next
process is your customer") va deveni unul din principiile de baz
ale managementului total al calitatii.

0 alta contribuie important a lui Ishikawa o reprezint clarificarea

unor aspecte statistice ale asigurrii calitatii (metode statistice)

Ishikawa consider c rezultatele mai bune nregistrate de industria

japonez, comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului
diferit de abordare a calitatii, la nivelul ntreprinderii. n rile vesteuropene asigurarea calitatii reprezint apanajul specialitilor, n
Japonia preocuparea pentru calitate este total si permanent.

Punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa n domeniul calitatii sunt

urmtoarele:
- calitatea este mai important dect obinerea unui profit
imediat;
- orientarea politicii calitatii spre client si nu spre productor;
- internalizarea
relaiei
"client-furnizor"
barierelor dintre compartimente

si

desfiinarea

- utilizarea metodelor statistice

- promovarea managementului partcipativ
- promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre
compartimentele organizaiei, pentru rezolvarea problemelor
calitii.

Principiile de baz ale managementului calitii,

formulate de Crosby

Philip B. Crosby, vicepreedinte i director pt calitate al Trustului

Internaional de Telegrafie i telefonie din SUA, este iniiatorul
conceptului zero defecte (larg dezbtut n literatura de
specialitate, i promovat n prezent, de multe organizaii n
cadrul strategiilor lor referitoare la calitate)

n opinia lui Crosby n realizarea calitii trebuie luate n

considerare 4 principii de baz:
1. Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn
satisfacerea
exigenelor consumatorului, dar aceste
exigente trebuie s fie clar definite i msurabile.
Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii
organizaiei, care trebuie s asigure toate condiiile necesare

pt. ca lucrtorii s le realizeze, stimulndu-i n acest scop,

material i moral
2. Asigurarea calitii prin prevenire. O deviz bine cunoscut a
lui Crosby este urmtoarea: "calitatea nu trebuie controlat,
ea trebuie realizat. Nu putem asigura calitatea doar
printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere
toate anomaliile. Un asemenea sistem permite numai
detectarea
non-calitii.
Pt
realizarea
unei
caliti
corespunzltoare, este necesar s punem accentul pe
prevenire.
3. Promovarea conceptului "Zero defecte". Crosby consider c
nu putem opera cu niveluri accpetabile ale calitii,
plecnd dela premisa greit c non-calitatea este
inevitabil. Singurul nivel acceptabil al calitii este "Zero
defecte". Esena acestui concept constp n aceea c totul
trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat. n
concepia lui Crosby, defectele au dou cauze principale:
nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Prima cauz
poate fi uor eliminat prin mijloace adecvate. Neatenia
este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie
rezolvat de fiecare individ n parte.
4. Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii
cerinelor. n opinia lui Crosby, calitatea nu cost ("quality is
free"). Cea care cost este, de fapt, non-calitatea. EI
propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul
organizaiei, s se realizeze prin preul neconformitii cu
cerinele.

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program

n 14 puncte

[Cei 14 pai pentru Managementul Calitii n viziunea lui CROSBY]

Definire var. 1

Definire var 2

1.

Implicarea conducerii

Clarificai faptul c managementul este

implicat n obinerea calitii

2.

Grupe de control al
calitii

Lucrul n echip

3.

Msurarea calitii

Controlul proceselor

4.

Costurile referitoare la
calitate

Evaluarea costului calitatii

5.

Cunotine n domeniul
calitii

Crearea contiintei calitatii

6.

Aciuni corective

Aciunea corectiv

7.

Plan "Zero defecte"

Urmrirea mbuntirii

8.

Instruirea lucrtorilor

Educarea personalului

9.

Ziua calitii

"Zero defecte" ca indicator al schimbrii

10. Definirea obiectivelor

Fixarea obiectivelor individuale si de

grup

11. Stabilirea cauzelor

defectelor

Eliminarea cauzelor de eroare cu

ajutorul tuturor

12. Recunoaterea
meritelor

Recunoaterea si aprecierea participrii

13. Grupe de experi

Stabilirea "reuniunilor de calitate

"periodice

14. A ncepe mereu cu

nceputul

Repetarea ntregului proces

Crosby acord o importan mai mic aspectelor tehnice ale

asigurrii calitatii, accentund necesitatea crearii unei culturi
a organizaiei n domeniul calitii, prin implicarea conducerii de
vrf a acesteia

Teme

Cultura calitii

Nevoia de calitate

Stabilirea unei culturi a calitii

Modaliti de creare a culturii calitii

Relaia dintre Calitatea Total i Etic

Factori care influeneaz comportamentul etic

Cultura calitii

Cultura organizatiei: setul de percepii, valori, atitudini,

credine i sperane mprtite de mediul unei organizaii.
-

Componentele culturii organizaiei:

Comportri tipice observabile (ritualuri, ceremonii, limbaj

etc.)

Norme de comportare

Valori dominante: lucru n echip, calitatea, importana

preului etc.

Filosofia care ghideaz practica organizaiei fa de salariai

i fa

de clieni

Regulile jocului"

Sentimentul existenei unui anumit client

ntre cultur i performanele unei organizaii exist o puternic

legtur:
-

cultur puternic sprijin elaborarea i punerea n practic a

strategiei calitii

cultur puternic de tip constructiv conduce la angajarea n

mai mare msur a salariailor la atingerea obiectivelor
calitii

totalitatea cunotinelor acumulate sau recunoscute, ale

valorilor referitoare la calitate, pe baza crora organizaia i
dezvolt propria capacitate de supravieuire n mediul su
exterior i i administreaz propriile activiti interne"

Cheia mbuntirii continue a calitii:

Nu tehnologia

Ci conducerea, care trebuie s schimbe i s formeze o

cultur adecvat specificului organizaiei

Printre trsturile specifice culturii calitii:

-

Existena unei tradiii adnc nrdcinate i n aceiai timp

cultivat prin diferite metode specifice rii, zonei sau
grupurilor sociale

Schimbrile referitoare la cultur sunt de durat in cadrul

unei organizaii, n funcie de existena tradiiei i de
metodele folosite de ctre conducerea de la nivelul
societii, de la instituiile statului i pn la fiecare
organizaie

Formarea unei culturi n domeniul calitii nu este posibil prin

adoptarea unei atitudini pasive ("c se realizeaz de la sine")

Ci prin ntreprinderea unor activiti de:

-

sensibilizare i instruire continu

motivare a personalului

realizare a unor structuri organizatorice bine documentate

care s aplice o politic a calitii n interesul clienilor i
implicit a organizaiilor

Nevoia de calitate

Trebuie identificat nevoia de schimbare a mentalitii

angajailor in domeniul calitii, pt c ei sunt obinuii s fac

oricum un bun sau serviciu, dup regula "c se poate i aa",

sau "greeala este omeneasc"

Procednd astfel, ei ateapt mereu un control, o inspecie de la

compartimentul de calitate sau de la efi pentru a le identifica
deficienele pe care alii trebuie s le remedieze, mrind astfel
artificial costul produsului sau serviciului, sau reducnd
reputaia organizaiei n faa clienilor fideli sau poteniali

Analiza culturii de grup (metod din domeniul culturii

organizatorice) poate fi adoptat pentru formarea i dezvoltarea
unei culturi a calitii ntr-o organizaie

Managerul trebuie sa porneasc de la obiectivele principale din

cadrul politicii calitii pe care o elaboreaz i o transmite
tuturor angajailor

Aceast politic o stabilete n funcie de calitatea concurentei

i de posibilitile reale ale organizaiei, msura n care este
competitiv pe pia

Trebuie identificate grupurile organizaiei cu pondere ridicat n

promovarea calitii

Trebuie stabilite responsabilitile compartimentelor legate

direct sau indirect de calitate pentru a atinge nivelul de calitate
dorit de clienii fideli i poteniali

Implementarea TQM ntr-o organizaie presupune o schimbare

de atitudine, de mentalitate a ntregului personal, ncepnd cu
managerul de vrf i pn la ultimul executant

Cel mai important lucru: transformarea mediului cultural al

organizaiei ntr-o cultur adecvat calitii

Cultura organizational este modul de manifestare a

personalului n fiecare zi, prin care se scot n eviden valorile,
tradiiile, compotamentul i atitudinea angajailor la locul de
munc

Cel mai mare obstacol cu care se confrunt organizaiile care

ncearc s implementeze TQM este bariera cultural

Elemente care in de cultura organizaional:

-

mediul de activitate, care dac este competitiv cultura

este orientat spre schimbare, iar cnd piaa este stabil,
cultura este statornic

valorile care reprezint "sufletul" culturii organizaionale

modele cu rol cultural, sunt angajaii care dau via

valorilor organizaiei

ritualuri i deprinderi care exprim reguli reguli nescrise

ale organizaiei i constituie mijlocul prin care o cultur
este transmis, n timp, generaiilor viitoare

mijloacele de transmitere a culturii sunt simbolurile,

sloganurile i ceremoniile de recunoatere

Factorii care determin formarea unei culturi organizaionale

sunt sistemele de valori la nivelul executiv i modul n care
managerii trateaz angajaii, adic cu ncredere, demnitate,
respect, precum i modul n care interacioneaz ntre ei
angajaii

Cultura calitii este un sistem de valori, tradiii, proceduri i

ateptri ce rezult ntr-un mediu organizaional care este
orientat ctre meninerea i mbuntirea continu a calitii.

Caracteristicele organizaiilor care au o cultur a

calitii, indiferent de produsele i serviciile furnizate,
sunt:
Sloganurile sunt reflectate n comportamentul angajailor
Mesajele de la clieni sunt
mbuntirea continu a calitii

preluate

activ

pentru

Angajaii sunt n egal msur implicai i autorizai s

efectueze anumite activiti
Munca n echip este o regul
Responsabilitatea pentru calitate nu este delegat
Resursele sunt alocate la timp
mbuntirea continu a calitii

pentru

asigura

Pregtirea i instruirea sunt oferite pentru a asigura c

angajaii de la toate nivelurile au cunotinele i aptitudinile
necesare pentru mbuntirea continu a calitii
Promovrile i acordarea recompenselor se bazeaz pe
contribuia angajailor la mbuntirea calitii
Furnizorii sunt considerai parteneri, iar angajaii sunt
clinei interni

ncercarea de a implementa un sistem de management al

calitii sau un program de calitate total, fr a crea o cultur
a calitii, este sortit eecului

Schimbarea culturii ntr-o organizaie nu poate avea loc ntr-un

mediu ostil:
-

managerii sunt obinuii s dea ordine dintr-o poziie izolat

n vrful ierarhiei

Conceptul de "anagajat implicat i autorizat" este respins

Angajaii sunt ntr-o permanent rivalitate, n competiie

pentru promovare i cretere de salarii

Nu sunt deschii la ideea de parteneriat intern i lucru n

echip

Construirea unei baze solide a culturii calitii ntr-o organizaie

trebuie s aib n vedere urmtoarele caracteristici, pe care ar
trebui s le cunoasc fiecare angajat:
-

Acceptarea
nivelurile

noii

filosofii

de

ctre

conducere

Accentul deosebit pus pe importana resurselor umane

Organizarea unor manifestri

evenimente deosebite

Recompensarea i recunoaterea
merite deosebite

Realizarea unei comunicri eficiente printr-o reea intern

Implementarea unui sistem puternic de valori i a unor

standarde nalte de performan in domeniu

publice
unor

cu

la

toate

ocazia

unor

angajai pentru

Cauzele care stau la baza rezistenei la schimbare: "un conflict

intre culturi", adic ntre cei care vor schimbarea i cei care sunt
mpotriv, aflai la toate nivelurile organizaiei (Juran)

Organizaia se divizeaz in dou tabere i i irosete energia

timpul in zadar

Schimbarea culturii calitii dup

caracterizeaz prin urmatoarele:

modelul

lui

Juran

se

susintorii se concentreaz doar asupra rezultatelor i

beneficiilor ateptate

susintorii sunt nerbdtori cu preocuprile oponenilor

n pasul urmtor se fac demersuri

preocuprilor oponenilor i anume:

pentru

nelegerea

Teama de necunoscut este uneori fondat pe zvonuri i

interpretri greite

Schimbarea poate fi perceput ca o posibilitate de pierdere

a controlului i deci a siguranei locului de munc

Incertitudinea d natere la ntrebari de genul: "Voi fi capabil

sa fac fa acestui lucru? Ce se va ntmpla cu mine dac nu
voi reui?"

Schimbarea este perceput ca o cretere a volumului de

munc pentru asimilarea unor cunotinte noi, dezvoltarea
unor noi aptitudini etc.

Etapa urmtoare const n implementarea strategiilor de

promovare a schimbrii.

Juran recomand urmtoarele strategii pentru

schimbarea i a preveni rezistena la schimbare:

sprijini

Implicarea potenialior oponeni n planificarea schimbrii

Evitarea surprizelor

Ritmul schimbrii sa fie lent la nceput

Trebuie s se nceap cu puin i s existe flexibilitate

Trebuie integrat schimbarea atunci cnd cultura existent o

permite

Trebuie s lucrm cu oamenii recunoscui neoficial ca lideri

Angajaii trebuie tratai cu demnitate i respect

Trebuie s fim constructivi (schimbarea trebuie fcut cu

scopul mbuntirii continue)

Stabilirea unei culturi a calitii

Faze emoionale ale tranziiei:

ocul

Negarea

Contientizarea realitii

Acceptarea

Reconstrucia (poate ncepe datorit atitudinii de acceptare)

Revenirea (oamenii se obinuiesc cu schimbarea produs)

Etapele transformrii culturii existente ntr-o culturcalitate

1. Identificarea atitudinilor, comportamentelor,
procedurilor care vor fi schimbate:

proceselor

Caracteristice unei culturi-calitate sunt:

-

comunicare continu, deschis

parteneriare interne bazate pe sprijin reciproc

abordarea in echipe de lucru a problemelor i proceselor

obinuina mbuntirii continue

implicarea i responsabilizarea angajatului

dorina sincer pt satisfacerea clientului

2. Evidena schimbrii vizate

3. ntocmirea unui plan pt realizarea schimbrii (planul trebuie s
rspund la ntrebrile cine, ce, cnd, unde, cum)

Mituri despre cultura organizaional

Cultura este misterioas i greu de definit

Cultura organizaiei este impus de sus

Cultura organizaiei este format n principal din sloganuri i

simboluri

Modaliti de creare a culturii calitii

Demonstrarea
angajamentului
managerii
trebuie
s
demonstreze c preocuparea prioritar a organizaiei este si va
fi calitatea

Contactul cu clienii (orientarea spre client)

mputernicirea acordat angajailor de a rezolva problemele

Utilizarea corespunztoare a schimbrilor (recunoaterea

eforturilor unor angajai, consultaii periodice privind anumite
programe)

Implicarea angajailor de la fiecare nivel

Promovarea ideilor proprii (au mai mare credibilitate ideile

generale din interiorul organizaiei dect cele din afar)

Adaptarea limbajului calitii

(cnd toi angajaii neleg i
utilizeaz termenii fundamentali ai TQM necesit o viziune mai
larg asupra stategiei i poziiei competitive a organizaiei)

Promovarea prioritii angajatului asupra procesului (n TQM se

consider c o persoan este proprietarul activitii pe care o
execut i c o persoan implicat n mbuntirea unui proces
deine acel proces)

Relaia dintre calitatea total i etic

ntr-o organizaie, comportamentul etic este influenat

factori individuali i sociali

Comportamentul etic al unei persoane este influenat de:

de

Tria de caracter (care const n posibilitatea de a ndeplini

sarcini auto-impuse i a face fa situaiilor tensionate)

Machiavelismul (care reprezint msura n care o persoan va

ncerca s-i nele sau s-i intimideze pe ceilali)

Controlul
(se refer
la
comportamentul persoanei)

cine

sau

ce

controleaz

Implementarea calitii totale nu poate fi cu succes n acele

organizaii care ader la standardele nalte de comportament

etic, fr ca acesta s se bazeze pe ncredere, pentru c

ncrederea este un element esenial n calitatea total .

Elementele calitii totale care depind de ncredere sunt:

-

Comunicarea

Relaiile interpersonale

Managementul conflictelor

Rezolvarea problemelor i lucrul in echip

Implicarea angajailor i delegarea de autoritate

Orientarea spre client

Calitatea total i integritatea

n calitatea total, integritatea nseamn c pot avea ncredere

n angajaii integri care vor lucra bine i vor ndeplini sarcinile i
c i vor ine promisiunile

"S nu faci ru cu bun tiin" este regula de baz pentru un

comportament integru
Calitatea total i responsabilitatea

Acceptarea responsabilitii ajut la ctigarea ncrederii i

construirea integritii i a tuturor celorlalte elemente
(contiin, ncredere, valori, responsabilitate, integritate) ale
eticii care sunt f importante pentru calitatea total

Sunt dou tipuri de atitudini distincte:

-

Persoane care accept responsabilitatea pentru aciunile

reuitelor i eecurilor lor

Persoane care refuz responsabilitatea i se ascund n spatele

justificrilor

Refuzul acceptrii responsabilitii este formula eecului.

"Implicarea" salariailor presupune participarea fr rezerve la

activitatea organizaiei . Aceasta se concretizeaz prin:
-

Folosirea constructiv a timpului

Acord atenie la detalii

Acceptarea depunerii de efort suplimentar

Acceptarea schimbrii

Cooperarea cu ceilali salariai

Aprecierea ncrederii in management

Contientizarea nevoii de perfecionare individual

Satisfacia dat de aptitudinile i abilitile dobndite

Implicarea salariailor se bazeaz pe trei "elemente" principale:

Sentimentul de apartenen la organizaie. Se cldete pe

loialitate i se creeaz de manageri prin asigurarea c salariaii
sunt : informai, implicai i participani la mprtirea
succesului

Sentimentul de satisfacie dat de locul de munc. Se realizeaz

prin motivarea personalului i anume: ncredere, mndrie i
responsabilitate fa de rezultatele obinute.

ncrederea n management se bazeaz pe atenia acordat:

-

autoritii i calitii executrii procesului decizional

dedicrii interesului fa de organizaie, respectiv pentru

atingerea obiectivelor propuse

competena managerial i profesional