AIMI 2014- 2015 Modul II Riscul EVALUARE SI IMPLICATII

Cuprins:
- riscul la nivel microeconomic
- perceptii asupra riscului
- managementul riscului
- riscul globale/evaluari ale riscului de tara
- efecte ale degradarii evaluarilor de risc de tara
11

Raport Forumul Economic Mondial (WEF): Riscurile

mondiale cele mai probabile ale anului 2014
Analiznd cea mai probabil evoluie a omenirii n urmtorii 10 ani, raportul
clasific n cinci categorii - economic, de mediu, geopolitic, social i
tehnologic- potenialele riscuri, pe care le evalueaz i punct de vedere al
probabilitii i al impactului potenial.

arat c inechitatea social are potenial exploziv, fiind probabil s

provoace un impact la scar mondial. Alte riscuri cu potenial s
genereze crize majore sunt, conform raportului, fenomenele
meteorologice extreme, omajul i o nou criz financiar.

Cele mai probabile ameninri globale: dup prpastia veniturilor, experii

Forumului Economic Mondial consider fenomenele meteorologice
severe ca fiind cel mai probabil s provoace un oc sistemic la scar
global. Acestea sunt urmate de omaj i subocupare, schimbri
climatice i atacuri cibernetice.
Ameninrile cu cel mai distructiv impact: crizele financiare sunt considerate
cele care pot afecta cel mai grav sistemele i statele. Riscul economic este
urmat de dou din categoria celor de mediu- schimbri climatice i criza
apei potabile, unul de categorie social (omaj i subocupare) i altul
tehnologic (colapsul infrastructurii eseniale de comunicaii).
Riscurile cu impactul cel mai probabil: problemele sociale. Decalajul
cronic dintre veniturile celor mai bogai i celor mai sraci ceteni ai
lumii este privit de raport ca fiind cel mai probabil risc s provoace daune
grave la nivel mondial.
2

Global Risks 2014,

9th Edition

Ten Global Risks of Highest

Concern in 2014

The risks considered high impact and high likelihood

are mostly environmental and economic in nature:
greater incidence of extreme weather events, failure
of climate change mitigation and adaptation, water
crises, severe income disparity, structurally high
unemployment and underemployment and fiscal
crises in key economies.
The risks perceived to be most interconnected with
other risks are macroeconomic fiscal crises, and
structural unemployment and underemployment
with strong links between this macroeconomic risk
nexus and social issues, such as rising income
inequality and political and social instability. The
failure of global governance emerges as a central risk
that is connected to many different issues. Mapping
perceived interconnections between risks helps to
understand the potential transmission channels
between them.
The decline of trust in institutions, lack of leadership,
persisting
gender
inequalities
and
data
mismanagement were among trends to watch,
according to survey respondents. Experts added
further concerns including various forms of pollution,
and accidents or abuse involving new technologies,
such as synthetic biology, automated vehicles and 3-D
printing.
3

Global Risks 2014 Three Risks in Focus

Instabilities in an increasingly multipolar world: Changing demographics, growing middle classes
and fiscal constraints will place increasing domestic demands on governments, deepening
requirements for internal reform and shaping international relations. Set against the rise of regional
powers, an era of greater economic pragmatism and national self-protection might increase interstate friction and aggravate a global governance vacuum. This may hinder progress on crosscutting, long-term challenges, and lead to increased inefficiencies and friction costs in strategically
important sectors, such as healthcare, financial services and energy. Managing this risk will require
flexibility, fresh thinking and multistakeholder communication.

Generation lost? The generation coming of age in the 2010s faces high unemployment and
precarious job situations, hampering their efforts to build a future and raising the risk of social
unrest. In advanced economies, the large number of graduates from expensive and outmoded
educational systems graduating with high debts and mismatched skills points to a need to adapt
and integrate professional and academic education. In developing countries, an estimated twothirds of the youth are not fulfilling their economic potential. The generation of digital natives is full
of ambition to improve the world but feels disconnected from traditional politics; their ambition
needs to be harnessed if systemic risks are to be addressed.

Digital disintegration: So far, cyberspace has proved resilient to attacks, but the underlying

dynamic of the online world has always been that it is easier to attack than defend. The world may
be only one disruptive technology away from attackers gaining a runaway advantage, meaning the
Internet would cease to be a trusted medium for communication or commerce. Fresh thinking at all
levels on how to preserve, protect and govern the common good of a trusted cyberspace must be
developed.
4

Global Risks 2014 Systemic risk

Are the risks of breakdowns in an entire system, as opposed to breakdowns in individual parts and
components; are characterized by:

modest tipping points combining indirectly to produce large failures

risk-sharing or contagion, as one loss triggers a chain of others

hysteresis, or systems being unable to recover equilibrium after a shock

The Global Risks Landscape 2014

The Global
Risks 2014
Interconnections
Map

77

The Evolving Global Risks Landscape (2007-2014)

Generation Lost?
The generational frame focuses on a cohort aged roughly between 13 and
23 in 2013. It will be aged about 23 to 33 in 2023. This category overlaps
with the millennials or the millennial generation, defined as those born
between 1980 and 2000.

Youth Unemployment Rate by Region

(2007-2013)

Young people entering the job market today are at high risk of
unemployment or precarious job situations. Youth unemployment rates
have soared since the financial crisis. The situation is especially dire in the
Middle East and advanced economies, notably some European countries
such as Spain and Greece. Moreover, employment statistics do not reveal
that in many developing regions where 90% of the global youth
population lives a majority of young people are employed only
informally.
In advanced economies, jobs with long-term prospects the normal
situation for previous generations have become scarce. Young people are
vulnerable to being entrapped by either long-term unemployment or the
inability to move on from low-quality and temporary or part-time
employment

Managing Risk
Risk-management strategies are guided by a firms risk appetite; the level of risk an organization is prepared to accept to
achieve its objectives, such as profitability and safety goals. Often, although not always, there is a trade-off between
profitability in times of normal operations and resilience in the face of negative events affecting the firm. Examples of
risk management and monitoring strategies include:
Mitigation measures: Actions taken by the firm to reduce the likelihood and/or consequences of a negative event; for example,
designing plants to withstand specific levels of natural disasters such as earthquakes, floods and hurricanes.
Accountability measures: Finding ways to incentivize individual employees not to cut corners in ways that would normally be
undetectable but would increase a firms vulnerability in a crisis, such as failing to maintain back-ups. Some firms hire external consultants
to assess how effectively they are mitigating risks identified as priorities.
Supply-chain diversification: Sourcing supplies and raw materials from multiple providers in different locations to minimize disruption if
one link in the supply chain is broken. Another hedge against sudden unavailability of inputs is to maintain an excess inventory of finished
products.
Avoiding less profitable risks: Firms may decide to drop activities altogether if they represent a small part of their overall business but a
significant part of their risk profile.
Transferring the risk: In addition to the range of insurance products available liability, property, business interruption some large
firms run their own captive insurance companies to distribute risks across their own different operations and subsidiaries.
Retaining the risk: When insurance is unobtainable or not cost-effective, firms can choose to set aside reserves to cover possible losses
from low-probability risks.
Early warning systems: Some firms employ their own teams to scan for specific risks that may be brewing, from political crises, for
example, to storms off the coast of Africa that may become hurricanes in the US in the next fortnight.
Simulations and tabletop exercises: Many firms simulate crisis situations; for example, by making critical staff unexpectedly unavailable
and assessing how other employees cope. Such exercises can capture lessons to be integrated into the risk-management strategy.
Back-up sites: Many firms are set up so that if one or more factory or office becomes unusable, others are quickly able to assume the
same functions.
A crisis-management strategy complements a firms risk-management strategy by defining roles and decision-making procedures for
preserving the continuity of business to reduce the economic, social and reputational impacts to the firm in the event of an emergency.
Crisis-management plans identify who will be the most relevant decision-makers in a crisis. The key person is usually a manager in the
affected location. In crises that are severe and span international boundaries, the chief executive officer and the board of directors are often
involved. A growing number of firms have developed a general crisis plan to address unforeseen risks that complement specific plans for
dealing with risks that have previously been experienced or scenarios that are considered especially plausible.

10

Global Risks 2013 World Economic Forum

Top 5 Risks by Likelihood and Impact

Top 5 Changes by Likelihood and Impact

11
11

Riscurile Globale 2013 arii de risc

1. Sntatea i ncrederea excesiv n sistemele sanitare. Avansul tehnologic n domeniul
sntii a generat un sentiment de ncredere, iar omenirea a ajuns s se complac cu
aceast situaie. Rezistena bacteriilor nocive la antibiotice ar putea pune n mare
dificultate sistemele sanitare, n timp ce interconectivitatea regiunilor permite
rspndirea rapid a pandemiilor. Recomandarea este de a crete nivelul de cooperare
internaional.
2. Economia i mediu nconjurtor supuse stresului. Urgenele de ordin social i economic
mut multe dintre investiiile n protecia contra schimbrilor climatice. John Drzik,
CEO al Oliver Wyman, parte a Marsh & McLennan Companies explic: Cele dou
furtuni economic i ecologic sunt pe cale de a se ciocni. Dac nu alocm resurse
suficiente pentru a limita impactul riscurilor de mediu, prosperitatea generaiilor
viitoare poate fi serios compromis. Lideri politici i ai mediului de afaceri, dar i
oameni de tiin trebuie s-i uneasc forele pentru a lupta cu aceste riscuri foarte
complexe.
3. Dezastre Digitale. De la tipar la internet, a fost ntotdeauna greu s anticipm ce impact
au noile tehnologii asupra societii. Chiar dac democratizarea informaiei este, n
principal, o for a binelui, exist i consecine neprevzute precum revoltele provocate
de un videoclip anti-Islam de pe YouTube. Cum rolul media de a filtra informaia este
erodat, trebuie gsit o soluie mpotriva viralitii acestor dezastre.
12
12

Riscurile globale si interconectivitatea acestora Global Risks 2013

AIMI 2013 - 2014

13
13

Allianz Risk Barometer 2013 - Allianz Global Corporate

& Specialty (AGCS) Intreruperea afacerilor si a lanturilor de
aprovizionare, dezastrele naturale si incendiile si exploziile sunt cele
mai mari riscuri care ameninta companiile
Companiile globale de astazi opereaza intr-un mediu caracterizat de riscuri complexe, ce include riscurile traditionale,
asa cum este cazul incendiului, dar si riscuri ce corespund vremurilor moderne, precum riscurile cibernetice sau riscul
de intrerupere a afacerilor.
Expertii Allianz considera riscul de intrerupere a afacerilor si a lantului de aprovizionare drept cel mai mare risc
pentru companii (46% dintre raspunsuri). In multe cazuri, intreruperea afacerilor este cauzata de dezastre naturale
(cel de-al doilea mare risc, votat de 44% dintre respondenti).
Unul dintre riscurile "vechi de cand lumea pe care corporatiile il au in vedere este riscul de incendiu si explozie,
desemnat drept cel de-al treilea cel mai important risc pentru companii. Incendiile sunt relativ rare, dar acestea pot
cauza pagube importante la proprietati si pot duce la intreruperea afacerilor. Statisticile AGCS privind daunele vorbesc
de la sine: in 2012, din sapte daune mari - provocatoare de pagube de peste 10 milioane de euro, fiecare - la proprietati
industriale, sase au fost cauzate de incendiu. Companiile nu ar trebui sa faca vreun compromis ca urmare a presiunilor
economice in ceea ce priveste standardele ridicate de protectie impotriva incendiilor.
Conform expertilor Allianz, companiile iau unele riscuri in serios, subestimand altele. De exemplu, esecurile IT - fie ca
sunt provocate de erori umane, fie ca sunt rezultatul infractionalitatii cibernetice - pot duce la pierderi economice
semnificative intr-o economie din ce in ce mai digitalizata. Doar 6% din expertii Allianz cred ca aceste riscuri sunt cu
adevarat constientizate de clientii lor. Similar, riscul penelor de curent la nivel regional se afla doar in atentia catorva
companii. Increderea in rezerva de curent va scadea in viitor din cauza uzurii infrastructurii si lipsei unor investitii
substantiale, explica Michael Bruch, Director R&D Risk Consulting. Daca se produce o pana de curent, impactul
este mult mai mare astazi comparativ cu 10 sau 15 ani in urma, in conditiile dependentei ridicate de tehnologiile
informationale si de comunicatii, dar si din cauza lipsei de pregatire a companiilor.

14
14

Problema riscului
se pune n orice domeniu al activitii economice, acesta avnd consecine ce nu pot fi
ntotdeauna prevzute sau anticipate din punct de vedere al consecinelor.
- aproape orice schimbare, induce un anumit risc. Riscurile, de obicei, apar din cauza unor situaii
accidentale, sau a modurilor defectuoase de aciune ale celor implicai. Totusi, progresul se
realizeaz n majoritatea cazurilor trecnd prin asemenea ntmplri, iar adesea, se nva
din greeli.
Riscul este omniprezent orice activitate sau proiect trebuie s in cont de apariia unei situaii
de risc. n orice domeniu al activitii economice se pune problema riscului, deoarece
prezena inevitabil a acestuia aduce consecine ce nu pot fi ntotdeauna prevzute sau
anticipate din punct de vedere al consecinelor.
Ultimele decenii evideniaz o evoluie n aprecierea noiunilor de risc i incertitudine i se
observ manifestarea a trei tendine principale n proiecia stadiului acestora:
n primul rnd este vorba de creterea progresiv a situaiilor de risc i incertitudine;
n al doilea rnd se nregistreaz o utilizare din ce n ce mai intens a resurselor tiinei n
procesele de studiu ale riscului;
n al treilea rnd se constat o amplificare i o diversificare a consecinelor pe care aplicaiile
i tehnicile de analiz a riscului le-a generat n cadrul mediului social, n natur sau la nivelul
fiecrui agent economic.
Aceste tendine sunt interdependente, iar problematica riscului nu se mai reduce la dictonul
cine nu risc nu ctig.

15

RISC - aspecte generale. Managementul riscului

-

se refera la transpunerea unui aspect de business in toate scenariile posibile.

Este vorba de o atitudine prevazatoare si de credinta in posibilitatea de
materializare a unui risc.

DEX (Dicionarul Explicativ al Limbii Romne) riscul = posibilitatea de a ajunge ntr-o

primejdie, de a avea de nfruntat un necaz sau de suportat o pagub, sau ca pe un pericol
posibil.
Riscul reprezint un pericol, un incovenient posibil fa de care omul, n mod contient, ncearc s
i creeze mijloace de atenuare a efectelor nedorite sau chiar s l nlture.
In general, evenimentele favorabile sau consecinele lor sunt numite oportuniti, iar cele
nefavorabile sunt numite riscuri.
Sursa de risc poate fi identificat, adesea i probabilitatea de apariie si impactul asupra proiectului
sunt micorate. Procesul de identificare si evaluare a riscului duce la transformarea
necunoaterii i incertitudinilor, n riscuri cunoscute, rezultnd o activitate mai bun de
management.

16
16

Conceptul de risc
Definirea riscului dupa variatie a fost criticata pentru confuzia pe care o intretine intre riscul
negativ si oportunitatea pozitiva. Aceasta critica a fost la originea elaborarii metodelor bazate
pedispersie/variatie. Dar si acestea au fost criticate deoarece respecta axiomele lui von
Neumann, doar in anumite conditii foarte limitate. Aceasta nereusita a incitat cercetatorii sa
incerce un model de estimare a riscului si a preferintelor in materie de risc pe baza preturilor
observate.

o atitudine proactiva fata de riscuri, adica pe masura ce gestioneaza riscurile ei cauta noi
oportunitati de controlare a acestora.

Riscul descrie posibilitatea ca un rezultat anticipat s fie mai bun sau mai slab dect cel ateptat
(s fie diferit de cel ateptat), aceast trstur caracteristic accentund asupra echivalenei
riscului cu variabilitatea rezultatelor posibil a fi obinute. De cele mai multe ori, conotaia
riscului este negativ[1], manageri, investitori, oameni de rnd fiind interesani mai ales de
nevalorificarea unor ctiguri.
Mai recent, prin risc se nelege i posibilitatea obinerii unor rezultate mai bune celor anticipate
de exemplu, Project Management Institute[2] descriind riscul unui proiect menioneaz riscul
proiectului include att ameninrile la adresa obiectivelor proiectului, ct i oportunitile de
mbuntire a acestor obiective.
[1] O prim definire n acest sens a riscului este atribuit la Abraham Moivre (1711) n lucrarea De mensura Sortis care preciza riscul pierderii oricrei sume este
inversul asteptrii, iar adevrata msur a lui este dat de suma supus ntmplrii i probabilitatea pierderii.
[2] Guide to the Project Management Bogy of Knowledge, Project Management Institute, 2004

17

Risc si hazard
Risc funcie a probabilitii (frecvena), a apariiei hazardului, a magnitudinii i
consecinele posibile ale acestora.
Hazard o proprietate (a substanelor, micro-organismelor .a.), o situaie
natural sau creat de om, sau fenomene naturale, care, n anumite circumstane,
pot provoca daune.
Evaluarea hazardurilor identificarea hazardurilor, a receptorilor lor poteniali
(oamenii, resursele naturale, plantele, animalele) i determinarea eventualelor
consecine ale acestora.
Evaluarea riscurilor procedeele de evaluare a riscului pot fi folosite la
estimarea costurilor relative i a beneficiilor situaiilor concrete, a activitii
preconizate i/sau a programelor.
Riscurile legate de activitatea uman sau cele care pot fi evaluate cu o probabilitate
mai mare sunt considerate mai puin primejdioase dect cele care nu pot fisupuse
controlului uman (cutremurele de pmnt, inundaiile .a.).

18
18

Risc-estimare-management
Estimarea riscurilor identificarea probabilitii daunelor posibile drept rezultat al
activitilor planificate sau al accidentelor.
se bazeaz pe magnitudinea i frecvena hazardurilor, avnd caracteristici calitative i
cantitative semnificative.
n acest proces este important a se ine cont de multiplele circumstane, cum ar fi
intensitatea hazardurilor, durata expunerii la ele a oamenilor i plantelor. Abordrile
cantitative sunt, de regul, bazate pe tehnicile de modelare.
Problema riscului se pune n orice domeniu al activitii economice, acesta avnd consecine ce nu pot fi
ntotdeauna prevzute sau anticipate din punct de vedere al consecinelor.
- aproape orice schimbare, induce un anumit risc.
Riscul este omniprezent orice activitate sau proiect trebuie s in cont de apariia unei situaii de risc.
Riscurile, de obicei, apar din cauza unor situaii accidentale, sau a modurilor defectuoase de aciune ale celor
implicai. Totusi, progresul se realizeaz n majoritatea cazurilor trecnd prin asemenea ntmplri, iar adesea,
se nva din greeli.

Managementul riscului proces ce ine de implementarea deciziilor cu privire la

efectuarea controlului riscului, care se bazeaz, de regul, pe analiza costbeneficiu sau cost-eficien. Riscurile pot fi controlate prin intermediul
tehnologiilor, procedurilor i practicilor alternative.
19
19

Risc = f(probabilitate, impact)

Riscul are dou componente principale,
pentru un eveniment dat:
Probabilitatea de apariie a
evenimentului
Impactul acestei apariii (mrimea
riscului)

20
20

Risks Selected terms and definitions

sursa: WORLD DEVELOPMENT REPORT 2014, Managing Risk for Development, Concept Note, October 30, 2012,
www.merit.unu.edu/.../201301_wdr_2014_con...

Risk

The possibility of loss. It can be imposed from

outside or taken on voluntarily in the pursuit of
opportunities

Risk
management

The process that involves confronting risks,

preparing for them (ex ante risk management),
and coping with their effects (ex post risk
management)

Uncertainty

The situation of not knowing what the outcome

will be

Exposure

The conditions that determine the possible

losses and benefits from given shocks and
trends

Resilience

The ability of a system to absorb, cope, and

recover from a negative shock, while retaining
or improving its functioning

Crisis

A situation in which the adverse outcomes

from risk become so severe and generalized
that the functioning of the system is threatened

Systemic risk

Risk that is common to most members of an

entire system. Also referred to as covariate or
aggregate risk

21

Identifying global risks

First are preventable risks, such as breakdowns in processes and mistakes by employees.
Second are strategic risks, which a company undertakes voluntarily, having weighed them against the
potential rewards.
Third are external risks; they are complex and go beyond a companys scope to manage and mitigate (i.e.
they are exogenous in nature).
Sursa : Kaplan, R.S., Mikes, A. (0212). Managing Risks: A New Framework. In Harvard Business Review, 2012.

Resilience is Most Applicable to Unpredictable Risks

with Little Knowledge about Effective Measures
Resilience - the capability to 1) adapt to changing contexts,
2) withstand sudden shocks and 3) recover to a desired
equilibrium, either the previous one or a new one, while
preserving the continuity of its operations. The three
elements in this definition encompass both recoverability
(the capacity for speedy recovery after a crisis) and
adaptability (timely adaptation in response to a changing
environment).

The WEF Global Risks 2013 (An initiative of the Risks

Response Network) report introduces five components of
resilience robustness, redundancy, resourcefulness,
response and recovery that can be applied to five
country subsystems: the economic, environmental,
governance, infrastructure and social. The result is a
diagnostic tool for decision-makers to assess and monitor
national resilience to global risks.

22

Constraints to effective risk management

People encounter many constraints that, alone or combined, undermine
their ability to manage risk responsibly and efficiently.
Lack of resources. People have limited income, assets, and other
resources to acquire the knowledge needed to assess the risk, selfprotect, or obtain insurance against it. The poor are hence more
vulnerable to potential negative outcomes and less able to invest in
innovative high-risk-high-return activities.
Lack of information. Even with resources, people may have limited
access to information to identify, assess, and price risk to be able to
make informed decisions. As a result, they may avoid taking risks that
present development opportunities or may take risks that are
insufficiently assessed and hedged.
Deep uncertainty. Decision making is further complicated by
uncertainty that may be so large that it is not possible to gauge the
correct relationship between actions and their likely consequences or
to assess the value of specific outcomes.
Cognitive failures. Even in the absence of deep uncertainty or
information gaps, people may not be able to transform information
into knowledge. Cognitive failures limit their ability to process and
apply the knowledge and to capture possible links between different
risk sources and their cumulative effects. Recent evidence shows how
schooling can improve decision making by enhancing cognitive
functions.
Behavioral biases. Even when people have the knowledge, they may be
unable to turn it into action for effective risk management. They may either
underestimate or overestimate the risk of certain events. Aversion to loss and
social stigma attached to failure can lead to missed opportunities. Myopic
behavior about distant risks may prevent governments and society from
acting responsibly to protect the environment, passing the risk on to future
generations. Cultural norms and biased risk perceptions may drive behavior
that puts some people at risk (cultural bias against using contraceptives, for
example), or that causes others to reject engaging in activities with higher risk
but also higher potential returns.

People may face additional constraints related to their external

environment:
Externalities and moral hazard. Risks undertaken by some
people may impose losses on others. Firms perceived as tooimportant-to-fail impose negative externalities.vi Failure to
internalize them (by requiring firms to hold higher capital, for
example) creates incentives for excessive risk taking and makes
risk management actions of the affected people insufficient.
Positive externalities, such as knowledge spillovers, may reduce
incentives to innovate, because innovators cannot take full
advantage of their initiative.vii
Missing markets, instruments. Markets in critical areas for risk
management (credit, risk pooling, and insurance products) may be
missing, not functioning properly because of inadequate financial
infrastructure or high transaction costs, or are simply costly. Less
than 3 percent of the population in low-income countries has
access to health insurance, compared with 31 percent in uppermiddle-income countries.
Public goods and institutions. Public goods and services
essential for risk management (stability, rule of law, basic
infrastructure) may not be available. Managing natural and
environmental risks is difficult in the absence of infrastructure,
property rights for housing, or lack of enforcement of land use
plans.
Exclusion. Even if markets for risk management exist, some
people may be excluded from them because of their gender,
ethnicity, and political background. They may have limited access
to formal and informal networks that offer insurance and
protection. Gender discrimination is indeed a key obstacle to risk
management, especially if other factors of exclusion are also
present

23

ISO 31000, Managementul riscului Principii si

linii directoare
ISO 31000 prevede principii, cadru de lucru si procese de gestionare a oricarei
forme de risc intr-un mod transparent, sistematic si credibil in cadrul oricarui
domeniu de aplicare si in orice context.
Ghidul ISO 73:2009, Vocabular de gestionare a riscului - completeaza ISO 31000,
oferind o colectie de termeni si definitii referitoare la managementul riscului.

Kevin W. Knight Toate organizatiile, indiferent cat de mari sau mici sunt, se confrunta
cu factori interni si externi care creeaza incertitudini legate de posibilitatea acestora de
a putea sa atinga propriile obiectivele. Efectul acestei incertitudini reprezinta riscul
care este inerent in toate activitatile. De fapt,se poate sustine ca aceasta criza
financiara mondiala a rezultat din esecul conducerii executive de a gestiona in mod
eficient factorii de risc. Se asteapta ca ISO 31000 sa ajute industria si comertul, atat la
nivel public cat si privat, sa iasa din criza.
Standardul recomanda ca organizatiile sa dezvolte, sa puna in aplicare si sa
imbunatateasca in mod continuu un cadru de gestionare a riscului ca o
componenta integranta a sistemului de management.
Prin implementarea ISO 31000, organizatiile pot compara practicile lor de gestionare
a riscului cu evaluari si referinte recunoscute la nivel international, oferind
principii solide pentru gestionarea eficienta a activitatii interne.

24

Managementul riscului (MR)

Managementul riscului (MR) se refera la transpunerea unui aspect de business in toate scenariile posibile.
Este vorba de o atitudine prevazatoare si de credinta in posibilitatea de materializare a unui risc. Plecand
de la aceasta atitudine, se ia o decizie constructiva pentru eliminarea sau diminuarea pagubelor care ar
putea sa apara in urma riscului respectiv.

MR devine un proces de identificare, analiza si raspuns la riscurile potentiale ale unei organizatii, unui sistem
informational sau unui proiect.
De exemplu, cand atentia cade pe securitatea informationala, se vorbeste despre managementul riscului de
securitate. Cand domeniul de analiza este dezvoltarea produselor program, este vorba de managementul
riscului software.

MR este un proces prin care sunt identificate expunerile de pierdere cu care se poate confrunta o
persoan juridic sau fizic i prin care se aleg tehnicile cele mai potrivite n nlturarea
acestor expuneri.
n trecut, managerii de risc considerau c organizaiile se confrunt doar cu riscuri pure (riscul pur
presupune una dintre urmtoarele situaii: pierdere sau lipsa pierderii). Noile forme de
management al riscului iau n considerare i anumite riscuri speculative.
Managementul riscului de proiect este definit ca procesul sistematic de identificare, analiz i rspuns la
riscul de proiect. Acesta include maximizarea efectelor evenimentelor pozitive i minimizarea efectelor
evenimentelor adverse .

Sursa: Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK), 2000
ed., Newtown Square, PA, USA, pag. 111
25

Managementul riscului (MR)

MR - un proces de identificare, analiza si raspuns la riscurile potentiale ale unei
organizatii, unui sistem informational sau unui proiect.

Identificarea. Riscurile trebuie identificate mai inti ca ele s devina problematice, si

s afecteze nefavorabil anumite situaii sau proiecte.
Analiza. Reprezint conversia datelor despre un risc n date privind modurile de
aciune asupra acestui risc.
Planificarea. Informatiile dobandite se transform in decizii si actiuni. Se creeaz
planuri att pentru riscurile individuale, ct i planuri de management integrat. In
general, pentru un risc se dezvolta mai multe planuri de actiune.
Monitorizarea. Const in urmrirea continu a evolutiei riscului i a actiunilor
ntreprinse pentru reducerea efectelor acestora.
Controlul. Corecteaz deviaiile de la actiunile planificate, imbunttind continuu
procesul de management.
Comunicarea. In majoritatea cazurilor, buna comunicare este o caracteristic
principal a succesului. Ea trebuie aplicat pentru toate, i intre toate resursele
utilizate, fiind legtura de baz ntre elementele ce caracterizeaz un bun management
de risc.
26
26

Procesul de management al riscului

Scopul general al MR este acela de a ajuta intelegerea riscurilor la care este expusa o organizatie,
astfel incat sa poata fi administrate.
In functie de momentul in care se analizeaza riscurile, exista scopuri pre-eveniment (inainte ca riscul
sa sa materializeze), cand se urmareste evitarea producerii riscului si scopuri post-eveniment (riscul
s-a materializat deja), cand se urmareste asigurarea continuitatii afacerii, a supravietuirii companiei.
Principalul avantaj al unui program de management al riscului este eficienta economica: managerii
constientizeaza riscurile la care este expusa organizatia si le administreaza corespunzator, astfel
incat acestea sa nu se materializeze.
27

Analiza calitativ a riscului

Probabilitatea i impactul riscului: acestea sunt descrise n termeni calitativi (foarte
ridicate, ridicate, moderate, sczute sau foarte sczute). Aceste dimensiuni ale
riscului se aplic riscurilor specifice (i nu ntregului proiect). Analiza riscului ne
ajut s identificm acele riscuri cu consecine majore asupra proiectului i asupra
crora trebuie s se acioneze.

28
28

Evaluarea riscurilor
(denumit i analiza riscurilor) const n estimarea probabilitii de apariie a riscurilor
i a efectelor acestora i,respectiv, utilizarea informaiilor obinute pentru
cuantificarea riscului. Realizarea acestui proces permite factorilor de decizie o
evaluare corect i complet a relaiei dintre risc i ctigul potenial.
n analiza riscurilor se iau n considerare urmtoarele aspecte:
un singur factor de risc poate avea multiple efecte (de exemplu, depirea termenului
de livrare a unui produs are ca efecte nencadrarea n bugetul alocat, penalizri,
nerealizarea standardelor de calitate prevzute, nerespectarea duratei de execuie);
oportunitile i ameninrile pot interaciona n moduri neanticipate (de exemplu,
nencadrarea n timpul alocat unei activiti poate determina alegerea unei noi
strategii care s conduc la reducerea duratei totale de realizare a acesteia);
analiza riscului depinde de experiena i de tolerana la risc a managerului, n
funcie de care un anumit eveniment poate fi perceput ca avnd un impact redus,
mediu sau ridicat asupra realizrii activitii.
29
29

Evaluarea riscurilor
Un sistem coerent de evaluare a riscurilor, implementat ntr-o organizaie, se
caracterizeaz prin:
existena unui proces structurat de evaluare a binomului probabilitate impact pentru
fiecare risc identificat;
nregistrarea evalurii riscurilor ntr-un mod care s permit monitorizarea i
identificarea ordinii de prioriti n tratarea riscurilor;
diferenierea clar a riscurilor inerente de riscurile reziduale.
Evaluarea riscurilor trebuie s:
se bazeze, pe ct posibil, pe dovezi obiective (impariale i independente);
aib n vedere pe toi cei afectai de risc;
fac distincia ntre expunerea la risc i tolerabilitatea la risc.
Scopul evalurii riscurilor este de a stabili o ierarhie a riscurilor unei organizaii care, n
funcie de toleranta la risc, permite stabilirea celor mai adecvate modaliti de tratare
a riscurilor i delegarea responsabilitii de gestionare a riscurilor celor mai potrivite
nivele decizionale. Dar, a ierarhiza nsemna a compara, iar pentru a compara trebuie
conceput o metod unitar de evaluare a probabilitii i impactului riscurilor ca i a
rezultantei compunerii lor numit expunere la risc.
30
30

Gestionarea riscurilor
- nseamn identificarea i evaluarea riscurilor, precum i stabilirea modului de a
reaciona n faa riscurilor, adic de a pune n oper mijloace de control intern
care s le atenueze posibilitatea de apariie sau consecinele pe care le-ar produce n
cazul n care s-ar materializa.Dar resursele disponibile pentru gestionarea riscurilor
sunt limitate, iar numarul riscurilor crete odat cu complexitatea organizaiei i a
activitilor desfurate pentru atingerea obiectivelor. Prin urmare, este necesar s se
urmareasc un rspuns optim la risc, ntr-o anumit ordine de prioritati (profilul
riscurilor) care rezult din evaluarea riscurilor.
n fiecare organizaie, trebuie s se ia msurile necesare (s se operaionalizeze un
sistem de control intern) gestionrii riscurilor pn la un nivel considerat acceptabil.
Acest nivel este numit tolerana la risc (sau apetitul pentru risc).
Gestionarea riscurilor trebuie subordonat obiectivelor care formeaz un sistem integrat, coerent i
convergent ctre obiectivele generale, astfel nct nivelele de activitate s se susin reciproc.
Aceast abordare permite organizaiei s defineasca i s implementeze o strategie de gestionare a
riscurilor care pornete de la vrf i este integrat n activitile i operaiile de rutin ale
organizaiei.

31
31

Perceptii asupra riscului

Existena condiiei de risc implic un proces deliberativ.
Unul dintre factorii ce duc la o percepie diferit a situaiilor cu probabiliti i
pli identice este capacitatea de control pe care subiectul o are asupra
desfurrii evenimentelor.
Aceasta este determinat fie de ans (atunci cnd subiectul nu poate influena
cu nimic probabilitatea de producere a consecinelor variantei alese) sau de
abilitate (ndemnare) dac rezultatul este dependent de capacitatea
subiectului de a realiza aciunea.

Experimentele arat c n mod obinuit sunt asumate riscuri mai mari n

condiia de abilitate dect n cea de ans. In acest sens, s-a apreciat c
sperana subiecilor n nestaionaritatea anselor este unul din factorii care
duc la acceptarea unor riscuri mai mari n condiii de abilitate.

32
32

Dileme cu care se confrunt organizaiile care ncearc s

neleag i s gestioneze dinamica unei situaii de risc

riscul nseamn altceva pentru fiecare supraestimm i riscurile ieite din comun, ca, de exemplu,
zborul cu avionul sau contractarea maladiei Creutzfeldt-Jakob, n timp ce subestimm riscurile obinuite,
ca, de exemplu, conducerea unei maini sau scurtarea unui drum lund-o pe o alee dosnic noaptea;
atitudinile fundamentale sunt greu de schimbat ele sunt modelate de o serie de factori sociali i
culturali i ntrite de propriul nostru contact cu acetia, ca i din opiniile exprimate de prieteni, colegi,
rude i alte persoane. Aceste atitudini influeneaz modul n care interpretm, nelegem i reacionm la
noile riscuri;
publicul nu urmrete riscul zero contient sau incontient, fiecare dintre noi face mereu alegeri
n funcie de raportul riscuri/avantaje, ns exist o ngrijorare fundamental legat de dou lucruri: care
sunt avantajele i dac putem avea ncredere n cei responsabili cu managementul riscurilor. Aceasta se
aplic mai ales n domeniul siguranei alimentelor i n cel al sntii, de exemplu, n ceea ce privete
prelucrarea alimentelor, biotehnologia i folosirea preparatelor chimice sintetice;
sursa informaiilor despre risc este esenial cercetrile desfurate n Marea Britanie indic o
confuzie total a consumatorilor legat de instituiile n care s aib ncredere n ceea ce privete
sigurana alimentelor. O ntrebare similar din cadrul unui sondaj privind problemele de mediu pentru
msurarea ncrederii publicului n oamenii de tiin a dus la obinerea a 97% n favoarea oamenilor de
tiin care lucreaz pentru organizaiile de protecie a mediului, fa de 77% pentru oamenii de tiin
care lucreaz pentru guvern i 64 % pentru oamenii de tiin din industrie. Cu alte cuvinte, experii
reprezentnd tere-pri joac un rol crucial n managementul situaiilor de risc.
emoia este cel mai puternic factor de influen (prin utilizarea unor simboluri emoionale
imaginile filmate din aer ale pietei de petrol din Alaska, norul de deasupra Cernoblului)

(sursa: Regester, M., Larkin, J., - Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Editura comunicare.ro, 2003)

33

Economie comportamental
1759 - Adam Smith The Theory of Moral Sentiments psihologia uman eronat afecteaz deciziile economice
1920 - 1930 Irving Fisher i Vilfredo Pareto au scris despre rolul factorului uman n procesul de luare a deciziilor
la nivel economic
1955 Herbert Simon a introdus conceptul de rationalitate ngradit n cadrul cruia oamenii nu sunt instrumente
perfecte de procesat informaia, asa cum presupuneau economistii clasici (laureat al premiului Nobel, 1978)
Anii 1960 - cercettorii ncep s vad creierul uman ca pe un instrument de procesare a informaiei, mai degrab dect
ca un simplu organ de rspuns la stimuli. Aceasta nou viziune deschide noi perspective n ceea ce privete combinarea
domeniilor psihologiei i a procesului de luare a deciziilor la nivel economic.
1979 Amos Tversky i Daniel Kahneman public The prospect theory postulnd c existena unor opiuni diferite
este la fel de important n stabilirea modului n care se iau deciziile ca i opiunile n sine.
1986 - o conferin de importanta deosebit la Universitatea din Chicago este primul eveniment academic major care se
aseaz n mod specific pe economia comportamental, reunind economiti, psihologi i sociologi
1988 - economitii Hersh Shefrin i Richard Thaler introduc un model de economisire ciclu de via
comportamental. Oamenii nu i calculeaz economiile i ratele de cheltuial astfel nct s menin un nivel constant
de consum pe parcursul vieii. In schimb, descoper acetia, oamenii prefer satisfaciile imediate.
1994 - David Laibson devine primul profesor angajat la o universitate (Harvard University) n mod special pentru
disciplina economiei comportamentale.
1999 - The Quarterly Journal of Economics dedic un ntreg numr economiei comportamentale.
1999 - Economistul Terrance Odean sugereaz c volumele de tranzacionare ridicate se datoreaz n mare msur
ncrederii excesive a traderilor. Dac excludem ca explicaie sentimentele omeneti este dificil s nelegem de ce cineva
ar dori s cumpere o aciune de la altcineva care este dispus s i-o vnd.
2003 - Federal Reserve Bank din Boston invit membri ai lumii academice la o conferin, n sperana de a acumula
cunotine n doemniul economiei comportamentale care devine din ce n ce mai cunoscut.
2008 - Revista Money desemneaz Nudge: improving decisions, wealth and happiness un bestseller al profesorului
de drept Cass Sunstein i al economistului Richard Thaler drept varful de lance intelectual al miscrii.
Decembrie 2008 - un editorial n Pioneer Press din St. Paul Minnnesota concluzioneaz: Singura nvingtoare n
schema lui Madoff: economia comportamental.
34
34

Sfritul economiei raionale - Harvard Business

Review
In 2008, Alan Greenspan, fost preedinte al Federal Reserve Bank, supranumit intr-o vreme cel mai mare bancher
care a trit vreodat recunotea n faa Congresului American c a fost ocat de faptul c pieele nu au evoluat
conform ateptrilor sale de-o via a fcut o greseal presupunnd c interesul propriu al organizaiilor, n
special al bncilor i a altor instituii similare, putea s apere cel mai bine acionarii acestora.
Criza economic global a invalidat dou principii fundamentale ale teoriei economice standard: faptul c
oamenii sunt capabili de obicei de decizii raionale, respective faptul c mecanismele pieei aduc mereu
corecii pentru a contrabalansa dezechilibrele. Aceste principii trebuie nlocuite cu altele noi i trebuie s
trecem la o alt abordare a economiei.

Economia comportamental are la baz premisa c oamenii sunt iraionali i motivai de principii
prtinitoare pe care nu le contientizeaz. Aceast disciplin aflat n plin avnt ofer o viziune
radical diferit privind modul n care oamenii i organizaiile opereaz de fapt. Adoptnd o
abordare experimental, companiile pot descoperi adevrurile din spatele presupunerilor lor legate
de clieni, angajai, operaiuni i politici.
Descoperirile n domeniu arat c suntem emoionali, miopi i uor de distras i dezorientat. Cu
toate acestea, companiile care investesc n economia behavioral i pot perfeciona deciziile i
astfel i pot micora riscurile.
Majoritatea oamenilor, dac li se ofer ocazia, vor tria puin, nu grav, n vreme ce vor elabora
scheme mintale care s le permit s nu se simt vinovai. Simplul fapt de a ruga oamenii s se
gndeasc la cele zece porunci, nainte de a tria i fcea s renune la triat. Triatul, frauda,
nelciunea sunt contagioase; numrul celor care nal a sczut puin n condiii de
monitorizare, dar a rmas destul de mare; pe masur ce membrii grupului ncep s se
cunoasc mai bine, tendina de a nela de dragul echipei este mai mare. Dac un membru al
echipei este vzut c triseaz, mai ales de cei care sunt mai apropiati de el, renun mai uor
la codul lor moral i nsal i ei. Razbunarea i nselatul constituie dou manifestri ale
35
comportamentului iraional aflat la baza deciziilor i aciunilor angajailor i clienilor.
35

Tema de discutie - De ce managerii buni iau decizii

proaste?[1]
Dezastrul financiar din ultimul an a aruncat o lumina negativa asupra capacitatii managerilor de a-si feri companiile de
falimente. Dupa ce a studiat cativa ani procesul de luare a deciziilor, Sydney Finkelstein, profesor de business la
Universitatea din Dartmouth, a identificat cateva vulnerabilitati in ratiunea managerilor, care, necorectate la
timp, ii pot face pana si pe cei mai experimentati lideri victime ale propriilor decizii.
Principala greseala a acestora, este, conform lui Finkelstein, tendinta de a se increde prea mult in experientele
trecute. Managerii uneori rezolva o situatie aplicand o formula trecuta, dovedita eficienta intr-un context
asemanator. Exemplul cel mai bun este cel al lui Dick Fuld de la Lehman Brothers. In anii '90 a salvat compania
dupa criza LTCM. Zece ani mai tarziu a crezut ca o poate face din nou, utilizand aceeasi strategie. Dupa cum se
stie, Lehman si-a inchis acum portile, falimentul sau ducand criza financiara intr-o etapa mult mai adanca.
"Vorbim intotdeauna despre cat de importanta este experienta. Cred ca supralicitam acest aspect, deoarece nu
intotdeauna un model experimentat in trecut este valabil pentru un eveniment prezent. Ne incredem in strategii
care se pot dovedi nefaste", spune Finkelstein.
O a doua greseala este promovarea interesului personal. Multi manageri nu realizeaza ca interesul personal
opereaza la un nivel subconstient in procesul lor decizional. Aici, poate fi dat ca exemplu directorul Merrill
Lynch, John Thain. Desi compania sa era la marginea prapastiei, salvata doar prin unirea fortata cu Bank of
America, el nu si-a putut reprima dorinta de a-si renova propriul birou, afacere de aproape 150.000 dolari, si
acordarea de bonusuri de peste 4 miliarde de dolari cu putin timp inainte de fuziune, o parte a acestora revenindu-i
chiar lui.
O a treia greseala consta in folosirea de idei preconcepute. Liderii folosesc adesea astfel de idei iar, in unele
cazuri, se dovedesc fatale. In timpul uraganului Katrina, seful Comisei de Urgenta a decis ca situatia din New
Orleans, orasul lovit in plin de uragan, nu este critica, deoarece vazuse la televizor un grup de persoane care
petreceau in centrul orasului. Lipsa sa de reactie a dus la punerea in pericol a catorva mii de locuitori.
A patra greseala identificata de Finkelstein este atasarea. Atasarea de oameni, locuri sau lucruri. Un exemplu
este greutatea cu care unii manageri renunta la divizii construite in timp indelungat, cu efort sustinut. Chiar daca
afacerea se afla in lipsa cronica de lichiditati, multi lideri amana pana in ultima clipa vanzarea unor parti ale
companiei.
[1] George Trifu; george.trifu@banknews.ro; 01-03-2009 | HR/Cariere
36
36

Studiu The Ernst & Young Turn risks and opportunities

into results 2013
8 din 10 riscuri la care sunt expuse organizatiile
globale s-au agravat pe durata ultimului an,
in timp ce 7 din 10 oportunitati sunt
considerate mult mai importante in 2012
fata de impactul lor estimat in anul
precedent.
Raportul examineaza modul in care s-a
schimbat perceptia companiilor in
privinta celor 10 riscuri si oportunitati
identificate anterior (in 2012 sau 2010).
Nu se incearca o reordonare a acestor
riscuri si oportunitati, ci identifica mai
degraba in ce masura intensitatea lor s-a
accentuat sau diminuat in ultimul an.
Nota: *Risks and opportunities which 2012
survey respondents believe to be even
greater than those surveyed in 2011.

The top 10 risks:

Regulation and compliance*, 2. Cost
cutting*, 3. Managing talent*, 4. Pricing
pressure*, 5. Emerging technologies, 6.
Market risks*, 7. Expansion of governments
role*,
8.
Slow
recovery/double-dip
recession*, 9. Social acceptance risk/CSR*,
10. Access to credit

1.

The top 10 opportunities:

Improving execution of strategy across
business functions*, 2. Investing in process,
tools and training to achieve greater
productivity*, 3. Investing in IT*, 4.
Innovating in products, services and
operations*, 5. Emerging market demand
growth*, 6. Investing in clean tech*, 7.
Excellence in investor relations, 8. New
marketing channels*, 9. Mergers and
acquisitions, 10. Public-private partnership

1.

37
37

Riscuri. Intre cele mai importante riscuri identificate in studiul din 2013 a caror intensitate a crescut in
ultimele 12 luni se numarau presiunea pe scaderea preturilor, data fiind diminuarea veniturilor,
cresterea somajului si incertitudinea din mediul economic, care ii determina pe clienti sa fie mult
mai atenti la pret. In mod semnificativ, s-a inrautatit si riscul de piata, data fiind volatilitatea
pietelor financiare si de marfuri, inclusiv cea a pretului petrolului in urma framantarilor din orientul
mijlociu. Expansiunea rolului guvernelor in economie este un alt risc a carui perceptie s-a
intensificat; reglementarile au devenit tot mai invazive, lucru care a dus la cresterea costului de
conformare, iar masurile de inasprire a taxelor si impozitelor s-au intensificat pe fondul deficitelor
fiscale ridicate.
Un alt risc a carui perceptie s-a inrautatit este tocmai cel legat de reducerea/taierea costurilor, desi
astfel de decizii au fost luate de catre companii in ultimii ani ca raspuns la recesiune. Astfel, peste
60% din respondenti apreciaza ca s-a intensificat riscul de subminare a performantei companiei ca
urmare a masurilor de taiere a costurilor luate fara a cuantifica suficient gradul in care astfel de
decizii afecteaza capacitatea companiilor de a intra in competitie si abilitatea de a reactiona la
eventuale oportunitati.
"Una din concluziile studiului este aceea ca mediul de afaceri a devenit mai incert si mai complex ca
niciodata, iar conducerea companiilor este din ce in ce mai ingrijorata in legatura cu o serie
intreaga de riscuri. Deteriorarea situatiei economice, volatilitatea pietelor, incertitudinile legate de
deciziile politice fac dificila dezvoltarea afacerilor. Intr-un asemenea context a crescut
probabilitatea luarii unor decizii de business gresite dar si a inabilitatii companiilor de a reactiona
in timp util la schimbari si oportunitati. Raspunsul celor mai multe companii la aceasta situatie este
sa astepte si sa vada ce se intampla amanand investitiile majore si concentrandu-se pe
eficientizarea operatiunilor pentru optimizarea performantei financiare.

38
38

Oportunitati. In ceea ce priveste modificarea perceptiei respondentilor asupra principalelor 10

oportunitati identificate anul trecut, 7 din acestea au fost considerate ca avand un potential crescut.
intre acestea s-au numarat: inovarea, investitiile in procese si instrumente pentru cresterea
productivitatii, imbunatatirea punerii in practica a strategiilor de business si investitiile in tehnologii
verzi.
Cu toate ca planul de dezvoltare a afacerii a devenit mai complex si are de infruntat mai multe provocari,
sunt oportunitati noi la orizont. Recesiunea a provocat schimbari in comportamentul consumatorului
iar companiile isi vor putea creste sansele de succes, daca reusesc sa raspunda noilor nevoi ale
acestuia cu produse si servicii inovative. Inovatia continua sa fie in top, aproape 60% dintre
executivii intervievati fiind de parere ca importanta inovarii produselor, serviciilor si operatiunilor a
crescut in contextul economic actual, care determina constrangeri bugetare si de resurse mai
accentuate.
55% dintre respondenti cred ca a crescut potentialul investitiilor in procese, instrumente si training pentru
a mari productivitatea. Unul dintre motive ar putea fi, de asemenea, provocarile din acest mediu
economic, companiile fiind obligate sa inteleaga ca trebuie sa fie pregatite pentru schimbari cu bataie
lunga. O alta oportunitate al carei potential este perceput ca fiind in crestere este imbunatatirea
implementarii strategiei de afaceri a companiilor. In actualul context economic, nu este suficient ca
executivii sa faca alegeri strategice potrivite, crucial fiind modul in care acestea se
implementeaza. Un segment care a atras, in mod special, atentia, in pofida dificultatilor economice,
a fost cel al tehnologiilor verzi. Peste 55% dintre cei chestionati cred ca aceasta arie de oportunitate a
crescut. Combinatia dintre pretul mare al petrolului, schimbarea atitudinii consumatorului si noile
facilitati fiscale acordate de unele guverne au creat un mediu fertil pentru investitiile in tehnologiile
verzi.

39
39

ERNST & YOUNG 2013 Risk

Radar and Risk Heat Map
THREATS
Compliance threats originate in politics, law,
regulation or corporate governance.
Financial threats stem from volatility in markets
and the real economy.
Strategic threats are related to customers,
competitors and investors.
Operational threats affect the processes, systems,
people and overall value chain of a business.
Radar - The risks at the center of the radar are those that the more than 700
executives we interviewed, on average, thought posed the greatest challenge
to their organization in the years ahead. Arrows indicate whether the
executives thought the risk would rise or fall in importance by 2013
The risk heat map presents an alternate view of the top risks, taking into
account the information the executives we surveyed have provided on their
risk mitigation strategies. The risks in the upper-right hand corner are
those of greatest concern. Respondents have, on average, rated these as
having a relatively higher impact on their organization. At the same time,
respondents are relatively more likely to indicate that additional risk
management measures are necessary to manage these risks effectively, but
that these measures have not yet been taken.

40
40

Ernst & Young Opportunity Ladder

41
41

AIMI 2013 - 2014

42
42

Principalele riscuri si oportunitti de business n 2013

Business Pulse: Exploring the top 10 risks and opportunities in 2013 and beyond - Ernst & Young
Cum previziunile economice globale rmn, pe mai departe, incerte, companiile i-au schimbat abordarea: n loc s stea i s mai atepte
revirimentul economic, ele se concentreaz acum pe optimizarea afacerii prin controlul costurilor i creterea eficienei.

Presiunea pe preuri este cel mai mare risc menionat de companii pentru 2013. Echipele de top management au
admis c vor trebui s identifice noi ci pentru a obine profit, ca s poat face fa scderilor nregistrate n pieele
dezvoltate. Acest fapt este reflectat i de orientarea companiilor ctre inovaie i ctre pieele emergente pentru generarea
de noi oportuniti. Aceast stare de lucruri contrasteaz cu cea din anul 2011, cnd companiile erau concentrate pe riscurile asociate
msurilor de reglementare i de conformitate, iar cele mai importante oportuniti erau generate de executarea strategiilor lor
operaionale. Din cauza evoluiilor anemice n creterea pieei i competiiei acerbe la nivelul preurilor, companiile din

pieele dezvoltate s-au orientat ctre piee noi, n care s poat fructifica oportuniti de extindere. ns, pentru a exploata
potenialul pieelor cu cretere rapid, companiile trebuie s pun n balan oportunitile de aici cu propriul nivel de
toleran la riscuri. Important este nu att cum intr n aceste piee, ci cum le cuceresc. Nivelul ridicat al salariilor i al
costurilor de producie, precum i noile msuri de reglementare tot mai stricte impuse n diverse sectoare i determin pe
respondeni s plaseze pe locul doi riscul asociat nevoii de control al costurilor i presiunii tot mai mari pe profit.
Astfel, companiile sunt nevoite s ia decizii tot mai drastice n privina costurilor, fr s afecteze, ns, standardul
produselor sau serviciilor lor.
Agilitatea operaional a devenit crucial pentru supravieuire i dezvoltare n condiiile unei economii globale
volatile. Acest fapt este menionat de respondeni ca fiind a doua mare oportunitate de business din acest an. Pe prima
poziie se plaseaz oportunitatea reprezentat de inovaie, mai ales n cadrul pieelor n cretere rapid, att n ceea ce
privete produsele i serviciile ct i operaiunile. Acest fapt este reflectat de creterea cheltuielilor alocate cercetrii i
dezvoltrii, care sunt de patru ori mai mari n pieele emergente comparativ cu cele dezvoltate. Companiile adopt acum
i canale de marketing emergente, cum ar fi social media, care se claseaz pe locul patru ntre cele mai importante
oportuniti pentru afaceri, urcnd de pe locul opt, deinut n 2011. Aceast percepie este prevalent n rndul
companiilor care opereaz n piee cu cretere rapid, ns exist inevitabil i riscuri asociate. Tehnologiile emergente
sunt nc percepute ca fiind pe locul nou n topul celor mai importante 10 riscuri, dei au cobort de pe poziia a cincea,
ocupat n 2011. Atunci cnd companiile se gndesc la tehnologii emergente, exist pericolul ca ele s piard din vedere
riscurile asociate. n ciuda pailor fcui de companii n domenii precum virtualizare, cloud computing, social media,
mobilitate i alte tehnologii emergente, acestea rmn n continuare n urm cu implementarea unor msuri de securitate
43
43
a informaiei, crend o bre care continu s se lrgeasc.

Perspectiva pentru urmtorii 2 ani - Studiul Business Pulse:

Exploring the top 10 risks and opportunities in 2013 and beyond
The results and rankings are presented within the context of four key clusters:
Cost competitiveness sustaining the economic viability of organizations
Stakeholder confidence allowing companies to build stronger relationships with their stakeholders
Customer reach maximizing the potential market opportunity for products and services
Operational agility improving organizations' ability to deliver effectively in a fast-changing market.

44
44

Riscul de ar
-

face obiectul analizei multor institutii financiare sau agenii specializate de rating, fiecare avnd
metodologii proprii de evaluare. Pe baza acestora, rile sunt clasificate in functie de profilul de risc
(clase/ subclase de risc, din care dou majore: cu risc investitional sczut i cu risc investitional
ridicat.
atribuindu-li-se diferite calificative (rating-uri) care constituie parametri decisivi pentru bncile sau
instituile financiare internationale in stabilirea conditiilor de creditare a diverselor state, precum i
pentru orientarea investitorilor i a fluxurilor de capital in spatiul financiar globalizat.

Indiferent de particularitatile metodologiilor de evaluare a riscului de tara, se poate constata existenta a

doua componente esentiale, respectiv evaluarea riscului politic si aceea a riscului economicofinanciar, care prezint un grad ridicat de interdependen.
Principalele aspecte luate in considerare la evaluarea riscului politic sunt: stabilitatea guvernului; conditiile socioeconomice ale populatiei; profilul investitional al trii; nivelul coruptiei; calitatea birocraiei. Stabilitatea guvernului
este apreciat prin capacitatea acestuia de a-i pune in aplicare programul de guvernare, precum i prin abilitatea sa
de a rmne la putere, fiind urmrite, ca elemente definitorii: unitatea guvernului, susinerea de care se bucur in
parlament, precum i sprijinul popular.

Criteriile care stau la baza determinrii ratingului de ar sunt numeroase, ncepnd de la valori cantitative
i terminnd cu cele calitative, acestea avnd la rndul lor un sistem bine stabilit de cuantificare.
In categoria factorilor calitativi supui procesului de cuantificare se includ: progresul n crearea unui sistem politic ct
mai bine conturat, progresul n realizarea stabilitii financiare i a creterii economice, dinamica comerului i a
investiiilor strine directe, calitatea n conducerea marilor ntreprinderi etc.
Dintre factorii cantitativi: indicatori macroeconomici: PIB, rata deprecierii monedei naionale, rata inflaiei, rata
omajului, venitul mediu net lunar, deficitul contului curent precum i a balanei de pli, nivelul datoriei interne i
externe, etc. Importana atribuit n parte acestor indicatori n determinarea ratingului de ar variaz de la o agenie
la alta, dar calificativele acordate se nscriu n aceeai categorie.
45

Ratingurile sunt simbolizate de literele A si B, urmate de combinatii

logice ale acestora cu literele mici a i b

oAgenia Moodys utilizeaz in plus si cifrele 1, 2 si 3 pentru

obligatiunile cu rating ntre Aa i B pentru a defini cu ct mai

mult exactitate i finee gradul de risc al respectivelor titluri
financiare. Cifra 1 indic cea mai buna poziie in cadrul grupei
respective de rating (spre exemplu Aa1 sau Baa1), iar cifra 3
cea mai slab (spre exemplu, Aa3 sau Ba3).

oCei

de la Standard&Poors sau Fitch folosesc pentru

aceleai motive semnele algebrice + i - cu semnificaii
evidente.

Gradele de investiie (Aaa, Baa, AAA) sunt clasificate n cazul

tuturor ageniilor de rating n dou mari clase de risc:
corespunztor economiilor sustenabile, avnd un risc sczut,
cel mai bun factor de risc fiind considerat Aaa n cazul
Moodys sau AAA pentru Standard &Poors, Fitch IBCA.
Urmeaz o clas de risc mai ridicat, aflat totui, n sfera de
oportuniti investiionale, acestea evolund de la Baa1 la Baa3,
n cazul Moodys sau BBB+ la BBB- n cazul celorlalte trei
agenii de rating. Aceste ratinguri se atribuie n general,
economiilor naionale cu o evoluie global de la bun la foarte
bun.
a dou clas de risc privind cuantificarea riscului de ar i
care vizeaz economiile cu evoluie negativ, ncepnd cu
economiile naionale aflate ntr-un stadiu de tranzit. (clasa
Ba1 pn la B3 n cazul ageniei Moodys sau BB+ pn la Bpentru urmtoarele agenii i ajungnd la economii naionale cu
cel mai ridicat grad de risc (de la Caa1 la Caa3 n cazul
ratingului acordat de Moodys).

46

Principala form de manifestare a unui grad mare de

risc - incapacitatea de plat

-reducerea
poate fi determinat de urmtoarele situaii: eforturi financiare impuse de participarea la un conflict armat,
veniturilor din export ca urmare a scderii preurilor mondiale la produsele respective sau a recesiunii
globale, costul exagerat al importurilor ca urmare a creterii preurilor la importurile eseniale, ntreruperea sau
crearea de condiii dificile exporturilor ca urmare a impunerii unui embargo sau a unor crize, cererea exagerat de
importuri prin supraevaluarea monedei naionale, serviciul excesiv al datoriei externe din cauza unor dobnzi ridicate
sau grad de ndatorare exagerat, reducerea sau ncetarea intrrilor de capital, ntreruperea temporar sau ncetarea
definitiv a sprijinului financiar extern, reducerea transferurilor financiare private ale cetenilor statului respectiv
care lucreaz n strintate, dificulti care apar n activitatea principalelor bnci sau a sistemului bancar n general n
ara respectiv, poziia i stabilitatea monedei naionale.
Majorarea riscului de ar afecteaz in mod direct instrumentele supuse ratingului suveran (emisiuni de titluri de
stat sau obligatiuni guvernamentale, de cele mai multe ori denominate in valut pe termen lung), prin creterea
dobnzilor aferente acestui tip de mprumut de pe pieele internationale de capital, scumpind astfel, uneori sensibil,
costurile finanrii externe. Deci, ratinguri mai mici se traduc prin dobnzi mai mari la mprumuturile obinute pe
pieele financiare internaionale. Un rating mai slab acordat Romniei nu afecteaz numai statul romn, ci i
firmele particulare care obin finanri de pe pieele internaionale, fiind cunoscut faptul c exist un fel de regul
care nu permite unei entiti naionale (agent economic privat sau de stat) s obin un rating peste cel al rii de
origine.
Ratingul unui agent economic dintr-o anumit ar este puternic influenat de ratingul rii respective, el neputnd fi n
general, mai mare dect cel primit de aceasta. Astfel companiile romneti sunt dezavantajate n comparaie cu cele
din UE, accesul lor la finanri externe fiind pltit mai scump, fapt ce se reflect n creterea costurilor i diminuarea
competitivitii sau a profitului.

Orice downgrade nu face altceva decat sa ingreuneze activitatea bancilor de atragere de surse din exterior
Costul finantarilor in euro atrase de bancile din Romania din strainatate s-ar putea scumpi cu 2,5-3%, ceea ce
se va reflecta in majorarea cu 3-4 % a dobanzilor la creditele in euro accesate de romani, in eventualitatea
deciziilor agentiilor de evaluare de a cobori ratingul Romaniei
47

COFACE evaluarea riscului de tara

Country rating - masoara riscul mediu al aparitiei incidentelor de plata inregistrate de companiile
dintr-o anumita tara.
Evaluarea Coface a riscului de tara masoara dimensiunea medie a nivelului de neplata de catre
societati intr-o tara data, in cadrul tranzactiilor comerciale ale acestora, pe termen scurt. Acesta
nu se refera la datoria suverana. Pentru a stabili riscul de tara, Coface combina perspectiva
economica, financiara si politica a tarii, experienta de plata a Coface si evaluarea climatului de
afaceri. Evaluarile au o scala de sapte niveluri: A1, A2, A3, A4, B, C, D si pot avea si un status
referitor la monitorizare.

A1: mediul economic si politic sigur ce are efecte pozitive asupra unui obicei de plata deja bun al
companiilor. Foarte slaba probabilitate de neplata.
A2: probabilitatea de neplata este inca slaba, chiar si in cazul in care mediul economic si politic al
unei tari sau istoricul platilor companiilor nu este la fel de bun ca cel al tarilor cu rating A1.
A3: circumstante politice sau economice contrare pot duce la un comportament de plata inrautatit,
care este deja mai scazut decat cel al categoriilor anterioare, chiar daca probabilitatea de
neplata este inca slaba.
A4: un istoric al platilor mediocru, ce se poate inrautati din cauza unui mediu economic si politic ce
se deterioreaza. Cu toate acestea, probabilitatea de neplata este inca admisibila
B: un mediu economic si politic instabil, capabil sa afecteze in continuare un istoric al platilor deja
sarac.
C: un mediu economic si politic foarte instabil, ce poate afecta un comportament de plata deja
deteriorat
D: profilul cu inalt grad de risc al mediului economic si politic al unei tari va inrautati un istoric al
platilor deja foarte deteriorat
48

Romania 2013
(http://www.coface.ro/CofacePortal/RO/ro_RO/pages/home/risks_home/country_risks/country_file/Romania?extraUid=572200)

49

2011 Evaluating sectors risks in the world economy

Sector @ratings measure the average level of non-payment risk associated with companies in
individual economic sectors. A rating reflects the influence of the economic outlook and average
company financial situation on payment behaviour in short-term commercial transactions in a
particular sector. It combines three types of measurements:
the vulnerability of economic conditions in the sector, which reflects the influence of market
prospects,
price
levels,
and
production
costs
on
company
solvency
- company financial solidity in the sector, which reflects the capability of companies to cope with
economic
downturns
- payment experience on transactions payable in the short-term as reflected by Coface databases.

Coface establishes Sector @ratings on ten levels ranging from A+ for the lowest risks to D for the
highest according to the following definitions:
(A+, A, A-) The economic environment has been good in the sector and has had a positive influence
on the company financial situation. Payment experience has been satisfactory. Default probability
has been low on average.
(B+, B, B-) In an essentially favourable economic environment nonetheless not safe from short-term
deterioration with negative repercussions on the company financial situation, payment behaviour is
generally correct and default probability acceptable.
(C+, C, C-) In a very uncertain sectoral environment combined with a very vulnerable company
financial situation, payment behaviour is relatively poor with default probability disquietingly high.
D In an unfavourable sectoral environment, a deteriorated company financial situation which is at
the root of generally poor payment behaviour. Default probability is high.
50

Business Climate rating comparative graphs 2011

A1

The business environment is very good. Corporate financial

information is available and reliable. Debt collection is efficient.
Institutional quality is very good. Intercompany transactions run
smoothly in environments rated A1.

A2

The business environment is good. When available, corporate

financial information is reliable. Debt collection is reasonably
efficient. Institutions generally perform efficiently. Intercompany
transactions usually run smoothly in the relatively stable
environment.
The business environment is relatively good. Although not always
available, corporate financial information is usually reliable. Debt
collection and the institutional framework may have some
shortcomings. Intercompany transactions may run into occasional
difficulties in an otherwise secure environment.

A3

A4

The business environment is acceptable. Corporate financial

information is sometimes neither readily available nor sufficiently
reliable. Debt collection is not always efficient and the institutional
framework has shortcomings. Intercompany transactions may thus
run into appreciable difficulties in the acceptable but occasionally
unstable environment.

The business environment is mediocre. The availability and the

reliability of corporate financial information vary widely. Debt
collection can sometimes be difficult. The institutional framework
has a few troublesome weaknesses. Intercompany transactions run
appreciable risks in the unstable, largely inefficient environment.

The business environment is difficult. Corporate financial

information is often unavailable and when available often
unreliable. Debt collection is unpredictable. The institutional
framework has many troublesome weaknesses. Intercompany
transactions run major risks in a difficult environment.

The business environment is very difficult. Corporate financial

information is rarely available and when available usually
unreliable. The legal system makes debt collection very
unpredictable. The institutional framework has very serious
weaknesses. Intercompany transactions can thus be very difficult
to manage in the highly risky environment.

51

2013 PANORAMA RISCURILOR SECTORIALE

COFACE reduce evaluarea riscului de credit pentru trei sectoare de
activitate: chimic, farmaceutic si auto
Cresterea riscului, remarcata din Aprilie 2013, face referire la:

Chimicele: riscul evolueaza de la clasa "mediu" catre "ridicat" in Europa si in Asia Emergenta. In
Europa, profitabilitatea companiilor chimce a scazut cu 19% intr-un an, datorita cererii lente si
competitiei din partea exportatorilor americani. In Asia Emergenta si cu precadere in China,
IMM-urile au devenit primele victime ale uscarii ofertei de creditare.
Farmaceuticele in Europa: riscul este "ridicat". In Asia Emergenta si in Amercica de Nord notam
o stabilizare relativa (riscul este considerat moderat si respectiv mediu). In Europa, farmaciile
(ale caror vaznari si marje de profit sunt in declin) si distribuitorii sunt afectati de masuri de
reducere a cresterii cheltuielilor cu sanatatea.
Industria auto europeana, cel mai afectat sector: riscul este retrogradat in clasa "foarte
ridicat". Criza din 2009 a schimbat drastic miza pentru industria globala auto. Industria auto
europeana a fost afectata in special si si-a continuat declinul, confruntandu-se cu costuri
strucrurale de productie ridicate si lipsa desfacerii pe piata interna. Noul val de falimente din
sectorul auto din Franta ilustreaza problema europeana: intre august 2012 si iulie 2013,
numarul lor a crescut cu 11%. Mai grav decat atat, costul financiar al acestor falimente pentru
furnizori este de 35%, ca urmare a unui numar crescut de companii mari falimentare, in special
din randul comerciantilor mari (58% din total) si sub-contractorilor (24% din total).
Situatia este cu atat mai ingrijoratoare cu cat la nivel national, toate sectoarele incluse, numarul
falimentelor a crescut cu numai 6%, iar costul a scazut cu 5.8%.
52

In 2013 pentru Romania

(http://www.coface.ro/CofacePortal/RO/ro_RO/pages/home/cine_suntem/StiriSiEvenimente/presa/2013?news=20130110)

Chimicele: se confirma tendintele de grupare a companiior din aceasta industrie in doua categorii unele obisnuit
performante si altele obisnuit pierzatoare atat in termeni legati de cifra de afaceri (52% dintre companii au reusit
cresterea cifrei de afaceri in 2012 generand nu mai putin de 83% din totalul cifrei de afaceri sectoriale), cat si in ceea
ce priveste profitabilitatea (ponderea firmelor profitabile a cunoscut oscilatii minore, scazand cu 2% ca numar de
companii si crescand cu 1% ca pondere in totalul cifrei de afaceri).
Farmaceuticele: desi numarul firmelor cu profit din sector a scazut cu 5% in 2012 fata de 2011, calibrul acestor
companiilor profitabile a crescut, ele avand o pondere in cifra de afaceri totala cu 8% mai mare decat in anul
anterior. 63% dintre companiile activand in industria farmaceutica au cunoscut o evolutie pozitiva a cifrei de afaceri
in 2012, acestea avand de altfel si cea mai importanta contributie la cifra de afaceri totala (84%). Gradul de
indatorare al sectorului se mentine la un nivel satisfacator (64%), insa valoarea ridicata a capitalului de lucru
raportata la cifra de afaceri (15%), specifica de altfel sectoarelor cu termene de incasare foarte extinse, poate indica
faptul ca prea mult capital este blocat in active curente, al caror grad de lichiditate devine incert.
Industria auto: cu toate ca 54% dintre companiile cu activitati economice relevante in ultimii 2 ani financiari au
inregistrat cresteri ale cifrei de afaceri in 2012 fata de 2011, la nivelul sectorului a scazut in acelasi timp ponderea
companiilor profitabile (-5% raportat la numarul de companii active si -10% raportat la ponderea lor in totalul cifrei
de afaceri). Gradul de indatorare la nivel sectorial (71%) a depasit pragul considerat optim, atingand nivelul de la
care poate afecta capacitatea de finantare viitoare a sectorului. Capitalul de lucru are valori reduse (doar 2% din
cifra de afaceri), indicand deteriorarea capacitatii de acoperire a datoriilor pe termen scurt prin active curente
exigibile.

53

Indicele de Percepie a Corupiei TI

Indicele de Percepie a Corupiei TI a fost lansat pentru prima data in anul 1995 si este unul dintre
cele mai cunoscute instrumente utilizate de TI.
Este un indice compozit, care se bazeaz pe datele privind corupia din sondajele specializate
efectuate de mai multe instituii independente de renume. TI reflect opinia oamenilor de afaceri
i a analitilor din ntreaga lume, inclusiv a experilor din rile evaluate.
Transparency International deleag realizarea Indicelui de Parcepie a Corupiei dl J.G. Lambsdorff, un
professor universitar stablit n Passau, Germania. Sondajele folosite pentru elaborarea IPC pun
ntrebri legate de folosirea incorect a funciei publice n beneficiu particular, punnd accentul, de
exemplu, pe luarea de mit de ctre oficiali pentru achiziii publice, delapidarea fondurilor publice
sau ntrebri care verific puterea politicilor anticorupie, n acest fel determinnd att corupia
politic, ct i cea administrativ.
TI solicit cel puin trei surse pentru a include o ar n IPC. Modificarea zonei de acoperire a IPC
poate fi determinate de faptul c o nou surs a fost inclus, n timp ce altapoate fi eliminata. Ca
urmare, modificarea acestor surse determin indroducerea unor state si excluderea altora in IPC,
fapt ce variaza de la an la an.
Rezultatelor IPC permit clasarea rilor n funcie de gradul n care este perceput existena
corupiei n rndul oficialilor i politicienilor, permind astfel TI s stabileasc un indice. Totui,
punctajul obinut de o ar este un indicator mult mai important pentru nivelul de corupie
perceput n acea ar, dat fiind c poziia unei ri n clasament se poate modifica din cauz
faptului c noi state sunt incluse n indice, iar altele sunt excluse.
54

Indicele de Percepie a Corupiei TI

claseaz rile n funcie de ct de corupt este perceput a fi sectorul public al rii. Este un indice compozit, o
combinaie de sondaje i evaluri ale corupiei, colectate de o varietate de instituii de renume. IPC este cel mai
utilizat indicator al corupiei la nivel mondial.
Punctajul unei ri/unui teritoriu indic nivelul perceput al corupiei din sectorul public pe o scar de la 0 - 100,
unde 0 nseamn c o ar este perceput ca fiind extrem de corupt i 100 c o ar este perceput ca fiind
foarte curat. Locul unei ri indic poziia sa n raport cu alte ri/teritorii incluse n index.
Corupia cuprinde n general activiti ilegale, care ies de obicei la lumin doar prin scandaluri, cercetri sau
urmriri penale. Este deci dificil de a evalua nivelurile absolute de corupie n ri sau teritorii pe baza datelor
empirice. Posibilele ncercri de a face acest lucru, cum ar fi de exemplu compararea raporturilor de mituire,
numrul de urmriri penale sau cazuri aduse n instan legate direct de corupie nu pot fi luate ca indicatori
definitivi ai nivelului corupiei. Aceste lucruri arat mai degrab ct de eficieni sunt procurorii, instanele
judectoreti sau mass-media n investigarea i expunerea corupiei. O metod sigur de compilare a datelor
comparabile dintr-o ar este de a surprinde percepiile celor n msur s ofere evaluri ale corupiei din sectorul
public dintr-o anumit ar.

55

Portofoliul TI de cercetare global

Barometrul Global al Corupiei (BGC): Msurnd percepia i experienele de corupie ale
oamenilor, Barometrul Global al Corupiei este un sondaj reprezentativ, realizat pe un eantion de
mai mult de 114.000 de gospodrii din 107 de ri: http://www.transparency.org/gcb2013/
Indicele Pltitorilor de Mit (IPM): Msurnd partea ofertei de corupie n tranzaciile de afaceri
internaionale, Indicele Pltitorilor de Mit este un clasament al principalelor ri exportatoare n
funcie de probabilitatea perceput ca firmele lor s dea mit n strintate. Ea se bazeaz pe un
sondaj de opinie adresat directori de companii, capturnd percepiile cu privire la practicile de
afaceri ale companiilor strine n ara lor. http://bpi.transparency.org/bpi2011/
Raportul Global asupra Corupiei (RGC): Explornd n detaliu a problemelor de corupie
pentru o problem sau un sector specific, Raportul Global asupra Corupiei este un raport tematic
care se bazeaz pe o varietate de cercetri i analize ale experilor, precum i pe studii de caz. Seria
de Rapoarte Globale asupra Corupiei, care acoper probleme de la sistemul judiciar pn la
educaie, pot fi gsite la: http://www.transparency.org//gcr
Evalurile Sistemului Naional de Integritate (SNI) reprezint o serie de studii din interiorul
unei ri care ofer o evaluare detaliat a punctelor tari i slabe ale instituiilor-cheie care permit
buna guvernare i integritatea acesteia. http://www.transparency.org/whatwedo/nis
Transparena n Raportarea Companiilor (TRAC): Studiul analizeaz gradul de transparen
n raportarea cu privire la o serie de msuri anti-corupie de ctre cele mai mari companii din lume.
http://www.transparency.org/whatwedo/pub/transparency_in_corporate_reporting_assessing_the_w
orlds_largest_companies
56

Implicaii n plan economic ale evalurilor de risc de ar

Studii ale PricewaterhouseCoopers refer la impactul
lipsei de transparenta a mediului de afaceri asupra
costului capitalului atras: factorul O, investitiile
directe
"pierdute"
din
cauza
opacitatii,
"suprataxa si prima de risc (sau dobanda
suplimentara) platita la imprumuturi din cauza
nencrederii investitorilor si lipsa de transparenta.
Studiul calculeaz indicele de opacitate (sau FactorO); cuantifica efectele adverse al lipsei de transparenta
pe care tarile cu indice mare de opacitate il au de platit
in competitia internationala pentru atragerea de fonduri
de pe pietele de capital (fie acestea sub forma
investitiilor de capital sau imprumuturilor).

Modelul CLEAR: corruption law economics accounting-regulations;

- este comparat cu indicele de opacitate al unor tari de
referinta SUA, Marea. Britanie, Singapore si Chile). Au
fost chestionati (patru categorii de subiecti din fiecare tara:
bancheri, analisti ai pietei de capital, reprezentanti ai
conducerii firmelor cu operatiuni in tarile respective si
personalul rezident al firmei PricewaterhouseCoopers.

Opacitatea a fost definita ca lipsa unor practici

coerente, clare, precise, usor de inteles si acceptate
de pietele internationale de capital.
Factorul O este un indice compozit, in calculul caruia sau considerat: corupia, sistemul legislativ, politicile
macroeconomice promovate de guverne, standardele si
practicile de contabilitate, inclusiv conducerea
intreprinderilor si informarea investitorilor i
reglementari specifice mediului de afaceri.

57

Efectul opacitatii asupra investitiilor straine

Tarile din categoria in care a fost incadrata Romania - grupa IV - pierd in medie,
221% investitii straine pe an din cauza perceptiei ca tari lipsite de transparenta.
Romania ar putea sa atraga in medie cu 221% mai multe investitii straine daca
Factorul O =71 s-ar reduce la nivelul tarilor de referinta, cu alte cuvinte daca nu ar fi
perceputa de investitori ca fiind o tara lipsita de practici coerente, clare, precise, usor
de inteles si acceptate la nivel international.
Investitiile straine directe (ISD)

58

Costurile opacitii n termeni de ISD (Indicele agregat al opacitii creat pe baza

evalurilor de: corupie, opacitate legislativ, opacitate n materie de politici economice,
standarde de reprezentativitate, standarde de reglementare)

59

"Suprataxa"

O crestere a indicelui de opacitate de la nivelul Singapore (29) la 71, in cazul Romaniei,

are acelasi efect negativ asupra investitiilor (interne si internationale) ca o crestere de
34% a impozitului pe profit (la nivelul 2005 respectiv de la 25% la 59%).
in timp de guvernele tarilor in curs dezvoltare ofera facilitati fiscale sub forma
diverselor scutiri sau reduceri de taxe si impozite pentru a atrage ISD, o reducere a
indicelui de opacitate (cu alte cuvinte o mai buna transparenta a mediului de afaceri) ar
fi un bun substitut si care, in plus, nu ar afecta bugetul de stat.

60

Managementul situatiilor de criza

Obiective:
De a contribui la reducerea tensiunilor, in scopul prevenirii transformarii lor in
criza;
De a gestiona efectiv crizele, pentru a evita transformarea lor in conflicte intre
compomentele ale sistemului (economic, social, etc.)
De a controla tipurile de reactie-raspuns la criza, pentru a evita escaladarea
conflictelor;

Componentele managementului ptr. situatii de criza:

Metodele si procedeele de culegere, transmitere si evaluare a informatiilor;
Analiza situatiei create ca urmare a crizei;
Analiza parghiilor oponente implicate in proces
Analiza scopurilor si mijloacelor

Definirea optiunilor de raspuns

Implementarea solutiei optimism
61

Sase erori capitale care au dus la declansarea crizei

financiare
Gravele probleme economice cu care se confrunta intreaga lumea de mai bine de un an puteau fi evitate daca economistii, bancile,
factorii de decizie, institutiile de reglementare a pietei de capital sau cele de rating nu faceau o serie de greseli grave. Cum timpul nu
mai poate fi dat inapoi, singurele modalitati in care pot fi exploatate aceste erori sunt constientizarea lor si evitarea repetarii in viitor.
Alan S. Blinder, profesor de economie la Princeton si fost vicepresedinte al Rezervei Federale americane, a identificat un lant de sase
greseli capitale care, coloborate, au dus la situatia aparent fara iesire de azi.

1. Nesupravegherea produselor financiare derivate. In 1998 Brooksley E. Born, presedinta Commodity Futures
Trading Commission, a propus extinderea supravegherii si asupra instrumentelor derivate. Propunerea s-a lovit de
opozitia a trei institutii grele: Trezoreria, Rezerva Federala si Securities and Exchange Commission (SEC), institutie
care supervizeaza instrumentele financiare transferabile si valorile mobiliare.
2. Escaladarea indatorarii. Potrivit lui Blinder, a doua eroare a fost facuta in 2004, cand SEC a permis companiilor
financiare sa faca mai multe investitii cu bani imprumutati. Daca pana in 2004 raportul intre banii proprii si cei
imprumutati era de 12 la 1, dupa aceasta a crescut pana la 33 la 1. Acest fapt a dus la o crestere rapida, insa foarte
fragila.
3. Cresterea pietei creditelor ipotecare. Aceasta s-a intamplat in mai multe etape, intre 2004 si 2007. Standardele de
imprumut au devenit mult mai indulgente si multe tranzactii dubioase au devenit practici comune. Vina nu apartine
doar institutiilor care au abilitatea de reglementare a bancilor. Multe dintre produsele de tip subprime isi au originea
in afara sistemului bancar si sunt in afara ograzii reglementatorilor federali.
4. Lipsa unui plan pentru protejarea proprietarilor. Guvernul american nu a initiat o actiune hotarata prin care
casele cumparate prin credit ipotecar sa ramana in posesia proprietarilor. Blinder crede ca ideologia ''laissez-faire''
imbratisata de autoritati a adus mari prejudicii economiei.
5. Abandonarea Lehman Brothers. Analistul este de pare ca a fost o eroare imensa neinterventia in cazul Lehman.
Colosul bancar si-a anuntat in septembrie 2008 falimentul, fara a mai beneficia de ajutorul guvernamental dat cu
generozitate altor institutii bancare. Prabusirea uneia dintre cele mai respectate banci le-a indus investitorilor
sentimentul ca nicio companie nu este sigura, ceea ce a dus la o neincredere generala pe bursa.
6. Slaba gestionare a ajutoarelor. Asa numitul Program de ajutor al companiilor cu probleme, cu o valoare initiala de
700 miliarde de dolari, s-a evaporat fara a avea vreun efect vizibil. Majoritatea banilor au fost folositi in infuzia de
capital in banci transformate in gauri negre pe piata de capital.
Sursa: George Trifu, george.trifu@banknews.ro
62

Business Cycle Peaks and Troughs

Each cycle has two phases: a recession phase (from peak

to trough) and an expansion phase (from trough to the
next peak).

classical approach to dating turning points in a large

sample of advanced economies from 1960 to the
present. It focuses on quarterly changes in real GDP
to determine cyclical peaks and troughs.

One should consider the main properties of the cycle:

Duration: the number of quarters from peak to trough in a
recession, or from trough to the next peak in an
expansion.
Amplitude: the percent change in real GDP from peak to
trough in a recession, or from trough to the next peak
in an expansion.
Slope of a recession (or expansion), that is, the ratio of
amplitude to duration, which indicates the steepness
of each cyclical phase.

63

Recessions and Expansions: Some Basic Facts Business Cycles Have

Moderated over Time
On average, advanced economies have experienced six complete cycles of
recession and expansion since 1960. The number of recessions,
however, varies significantly across countries, with some (Canada,
Ireland, Japan, Norway, Sweden) experiencing only three recessions
and others (Italy, New Zealand, Switzerland) experiencing nine or
more.

Recessions are distinctly shallower, briefer, and less frequent

than expansions.
In a typical recession, GDP falls by about 2 percent. In
contrast, during an expansion, GDP tends to rise by almost
20%.
This illustrates mainly the importance of trend growth; the higher the longrun growth rate of an economy, the shallower the recession and the
greater the amplitude of expansions. Some recessions, however, are
severe, with peak-to trough declines in output exceeding 10%. These
episodes are often called depressions. Since 1960, there have been six
depression episodes in the advanced economies; the latest was
observed in Finland in the early 1990s. In contrast, some expansions
witness trough-to-peak output increases larger than 50% - the Irish
miracle being a recent example. A typical recession persists for about
a year, whereas an expansion often lasts more than five years. As a
result, advanced economies are in a recession phase of the cycle only
10 % of the time.
The longest episodes of recessions and expansions in these countries lasted
more than 3 years and 15 years, respectively. Finland and Sweden
experienced two of the longest recessions, and Ireland and Sweden
experienced two of the longest expansions.

Since the mid-1980s, recessions in advanced economies have become less

frequent and milder, while expansions have become longer lasting, a
development associated with the Great Moderation.

64

Impact of Policies during Financial Crisis Episodes

During recessions associated with financial crises, both expansionary fiscal
and monetary policies tend to shorten the duration of recessions,
although the effect of monetary policy is not statistically significant.
these episodes, a 1% increase in government
consumption is associated with an increase in the
probability of exiting a recession of about 16%.

During

The stronger impact of fiscal policy in these events is consistent with

evidence that fiscal policy is more effective when economic agents
face tighter liquidity constraints.
The lack of a statistically significant effect from monetary policy could be
a result of the stress experienced by the financial sector during
financial crises, which hampers the effectiveness of the interest-rate
and bank-lending channels of the transmission mechanism of
monetary policy.
A useful way of visualizing the impact of monetary and fiscal policies on
the duration of recessions is to look at estimates of the probability
that an economy will stay in a recession beyond a certain number
of quarters (next figure, upper panel).
The estimated probabilities are significantly higher for recessions
associated with financial crises relative to the average recession,
indicating that the former type lasts longer than the latter.
The implementation of expansionary policies clearly helps reduce the
median duration of the recession (next figure, lower panel). For
instance, a one-standard-deviation increase in government
consumption reduces the median duration of a recession
associated with a financial crisis from 5.1 quarters to 4.1
quarters. In contrast, the effect of monetary policy, while still
helping to reduce the duration of a recession associated with financial
crisis, is insignificant.

65

Risks to World GDP Growth

The fan chart shows the uncertainty around the
WEO central forecast with 50, 70, and 90
percent probability intervals. As shown, the
70 percent confidence interval includes the 50
percent interval, and the 90 percent confidence
interval includes the 50 and 70 percent
intervals.
The outlook is exceptionally uncertain, with risks
to the forecast still weighing to the downside.

The European Forecasting Network (EFN)

EFN REPORT: ECONOMIC OUTLOOK for the
EURO AREA in 2013 and 2014. Spring 2013
forecast euro area GDP to be -0.3% lower in 2013 than
in 2012, with a downward revision with respect to our
previous forecast of positive growth of 0.2%. In 2014, if
reforms continue to be, by and large, successfully
implemented, the euro area economy should start to
slowly close its wide output gap with an expected growth
for the euro area GDP of 1.3%.

Figure - Quarterly GDP growth rates and confidence

bands, Percentage change over previous quarter
66

Comparisons with the Current Crisis

In comparing the current crisis with the Great Depression, it is useful to distinguish between initial conditions, transmission, and policy responses. An
important common feature is that the U.S. economy is the epicenter of both crises. Given its weight, a downturn in the United States has all but
guaranteed a global impact. This sets the current crisis and the Great Depression apart from many other financial crises, which have typically occurred in
smaller economies and had more limited global impact.
In both episodes, rapid credit expansion and financial innovation led to high leverage and created vulnerabilities to adverse shocks. However, while the
credit boom in the 1920s was largely specific to the United States, the boom during 200407 was global, with increased leverage and risk-taking in
advanced economies and in many emerging economies. Moreover, levels of economic and financial integration are now much higher than during the
interwar period, so U.S. financial shocks have a larger impact on global financial systems than in the 1930s.
On the other hand, global economic conditions were weaker in mid-1929. Germany was already in a recession, and wholesale and, to a lesser extent, consumer
prices had stagnated or were already falling in Germany, the United Kingdom, and the United States before the onset of the U.S. recession. Downward
pressure on prices from slowing activity thus led almost immediately to deflation. In contrast, inflation in mid-2008 was above target in most economies,
thereby providing some initial cushion. Liquidity and funding problems of banks and other financial intermediaries play a key role in the financial sector
transmission in both episodes. The specific mechanics differ, though, given the evolution in the structure of the financial system since the 1930s. In the
Great Depression, liquidity and funding pressures arose from the erosion of the deposit base. Depositors were concerned about the declining net worth of
their banks, and in the absence of deposit insurance, they withdrew their deposits - the banks main external funding source. There were four waves of
bank runs. Overall, about a third of all U.S. banks failed during 193033. Such bank failures and losses also played an important role in other economies.
In particular, the failure of the Austrian bank Creditanstalt in 1931, which had more than half of all the deposits in the countrys banking system on its
books, set the scene for bank runs in other European countries, including Germany. These failures were related to earlier gold losses and fears that
countries would exit from the gold standard in an environment where nonresident deposits were an important funding source for many European banks.
In the current crisis, the reassurance provided by deposit insurance has largely prevented bank runs by retail depositors. However, funding problems have arisen
for banks and other intermediaries reliant on wholesale funding in short-term money markets, particularly those issuing or holding (directly and indirectly)
U.S. mortgage securities and derivatives.
The main reason for the erosion of the funding base was concern about the net worth of intermediaries after losses from increasing mortgage defaults in the
United States, especially after Lehman Brothers closure implied significant losses for its creditors.
With large cross-border linkages in short-term money markets, these funding problems were international in reach early on in this crisis. Despite the differences
in mechanics, the effects on the behavior of financial intermediaries are similar. Funding problems have led to balance sheet contraction
(deleveraging), fire sales of assets (adding to downward pressure on prices), increased holdings of liquid assets, and decreased lending (or holdings of
risky assets) as a share of total assets. Moreover, with todays highly interconnected financial system, there has been gridlock because of network effects
in a world of multiple trading and large gross positions. The ultimate effects of these financial factors on the real economy are similar in the two episodes.
They reduce the availability of external funds for borrowers and raise the marginal costs of funds. At the same time, losses from falling asset prices,
together with losses from business operations, lower the net worth of borrowers, thereby reducing their creditworthiness as well as that of related financial
intermediaries. In the U.S. financial system, the paths of several financial variables are remarkably similar in both events. Bond spreads for average
borrowers increase; the net extension of bank credit slows, partly reflecting declining loan-to-deposit or loan-to-asset ratios with balance sheet adjustment;
and stock prices decline at a similar pace.

67

Cum se pregatesc companiile din Romania contra crizei (riscuri,

initiative, decizii, actiuni) - Studiu COMPASS Consulting - Ian Feb. 2009
Schimbarile organizationale sunt mai usor
de acceptat / implementat in conditii de
criza (conform 54.7% din respondenti
studiu). Pe de alta parte, riscurile sunt
importante atat la nivel macro (curs valutar,
instabilitate politica, politici de creditare,
putere de cumparare) cat si la nivel de
companie (generate de modelul de business,
de practicile si procesele care exista sau nu
si care functioneaza sau nu, de resursele
existente in prezent etc).
Masurile legate de crestere rol planificare,
deblocare lichiditati si reducere costuri sunt
cele mai populare in perioada crizei.

Masuri precum crearea de celule de criza

sau de echipe multidisciplinare pentru
identificare si implementare de solutii inca
sunt doar partial utilizate.
Mai degraba companiile tind momentan
catre masuri cu efecte rapide (quick fix-uri).
Se recomanda insa analizarea si a unor
masuri care in contextul actual pot conduce
la consolidarea pozitiei competitive a
companiei.

68

TEMA DE DISCUTIE - One should never waste a good crisis

Aura Cadis, Managing Consultant; 6.2.2009 sursa www.anti-criza.ro
Un bun manager nu trebuie sa piarda ocazia unei crize bune. Asta inseamna ca acum este momentul sa faca lucruri care in timpuri normale nu le-ar
face, sau nu le-ar acorda atentie deosebita. In primul rand un manager ar trebui sa faca o diagnoza a urmatorilor 3 factori: profit, cash, potential
de crestere. Intrebarea de baza este: Unde arde cel mai tare? Unde e nevoie cel mai repede de o imbunatatire/ optimizare? Asadar, inainte de a
incepe cu masurile trebuie identificat domeniul cheie de unde vin problemele, domeniul care este afectat in primul rand de criza economica. Odata
facuta aceasta analiza, in functie de domeniul problema, sunt sase lucruri la care un bun manager ar trebui sa se gandeasca in aceste timpuri:
1. Creste profitul, lichiditatea (cash-ul) si potential de crestere - Daca exista profit, dar nu si cash - atunci atentia trebuie indreptata inspre
recuperarea creantelor de la clienti si conditii de facturare/ creditare mult mai stricte (termene de plata, modalitati de recuperare, bonitatea
clientilor), optimizarea stocurilor. Odata ce lichiditatea este asigurata trebuie crescut profitul. Si asta se face semnificativ prin schimbarea modelului
de business (ex. Pot sa ma adresez altor grupe de clienti? Pot sa ajung la clienti in alt mod? Pot sa ofer ceva o plus sau altfel?)
2. Schimba si inoveaza - este cel mai prielnic moment pentru imbunatatiri in organizatie si inovatii. Asta inseamna inclusiv sa reactionezi la feedback-ul
clienilor deja existeni sau poteniali. Inovatia nu este optionala mai ales in aceste timpuri. Ce pot sa fac altfel sau mai bine? Aceasta intrebare
trebuie pusa de fiecare angajat in ceea ce face, iar managerul trebuie sa incurajeze in mod organizat o astfel de gandire. In vremuri de criza,
angajatii sunt cel mai deschisi unei schimbari a rutinei.
3. Nu renunta la planurile de viitor - Exista pericolul ca managerii sa piarda din vedere perspectiva pe termn lung in deciziile lor de business. Nu este
intelept a taia tot bugetul de marketing, comunicare, training etc. Este insa un bun moment de a-l revizui si a te asigura ca sustine o perspectiva de viitor.
4. Evalueaza-ti competitorii si potentialul pietei - invata din greelile si modelele de business ale competitorilor si adapteaza potentialul la cerintele
pietei.
5. Investeste in flexibilitate - ce fac de ex. in cazul modificarii necesarului de capacitate? Dau oameni afara sau dispun de o varianta mai convenabila?
Daca un manager da oameni afara acum, la finalul situatiei economice
dificile va avea nevoie din nou de personal. Iar investitia va fi mult mai
mare in formarea lor decat in pastrarea oamenilor actuali. A fi flexibil
in acest sens inseamna a dezvolta sisteme de gestionare a timpului
de munca - de ex. utilizarea orelor de munca suplimentare in schimbul
concediilor luate de angajati.
6. Comunica: comunica cu echipa direct si transparent
care sunt problemele si ce decizii sunt necesare.
Astfel vei castiga increderea si suportul angajatilor.
In concluzie, exista companii care au inteles ca trebuie sa profite
de criza, sa inteleaga criza ca pe o oportunitate de a scadea inteligent
costurile, de a schimba si imbunatati relatiile cu clientii, de a descoperi
noi canale de vanzare, de a largi competentele angajatilor, de a fi mai
atenti la lichiditate si cresterea profitului, fara a renunta la viitor.
Este momentul consolidarii business-ului.

69

Economia la rscruce: strategii pentru a depi punctul critic. Prima

analiz din perspectiva CEO asupra mediului local de afaceri, Deloitte Romania

70

Economia la rscruce: strategii pentru a depi punctul critic - Prima analiz din perspectiva
CEO asupra mediului local de afaceri - Deloitte Romania

71

Reguli ntr-o lume nou - Se relanseaz competiia, Analiz din perspectiva

CEO asupra mediului local de afaceri - ediia a 2-a
sursa: http://www.deloitte.com/view/ro_RO/ro/industrii/analiza-ceo-2010/index.htm

72

Reguli ntr-o lume nou - Se relanseaz competiia, Analiz din

perspectiva CEO asupra mediului local de afaceri -ediia a 2-a

73

Riscurile rescriu agenda de business

74

Ce e mai important in vremuri de criza: strategia sau

aplicarea ei?
La aceasta intrebare, majoritatea sefilor executivi (CEO) nu au stiut sa raspunda concret. Acestia au
optat pentru varianta in care ambele solutii sunt in egala masura importante. "Atat strategia, cat si executia au o importanta sporita in
combaterea crizei. Una fara cealalta nu poate exista", a declarat CEO-ul Tata Motors, D. Smith, citat de The Wall Street Journal. Au
existat si sefi care au respins intrebarea afirmand ca "ambele variante sunt o alegere normala ce se incadreaza in fisa postului unui
CEO". Aceasta viziune a fost adoptata de Douglas Foshee, seful El Paso Corp, companie care opereaza in sectorul petrolier si cel
siderurgic. "Chiar daca ar putea fi subiectul unei dezbateri filozofice, in lumea reala, intrebarea face parte din lista cerintelor unui
CEO. Acesta trebuie sa elaboreze o strategie pentru termen lung si apoi trebuie sa aplice acea strategie avand in vedere in primul
rand ideea de a dezvolta compania", a subliniat Foshee.

Unii sunt in ambele tabere. Printre acestia se numara si D. Vasella, CEO al Novartis, seful Progress
Energy, B. Johnson si S. Ramadorai director al firmei de consultanta Tata. Desigur nu puteau lipsi cei
care au ales concret intre aplicarea planurilor si strategie. F. Tomczyk, CEO al TD Ameritrade, a declarat
ca ambele variante sunt importante, insa daca ar fi sa aleaga doar un singur raspuns ar opta pentru
"executarea" unui plan. "Strategia nu valoreaza mai nimic daca nu poti sa o aplici. Esti bun in aplicarea anumitor
viziuni si acestea nu dau rezultate? Poti schimba cursul pana gasesti ceva functional. Realitatea economica din zilele
noastre ne impune sa ajustam strategia in functie de evolutia planurilor aplicate, in contextul in care piata si competitia
se schimba constant", a declarat Tomczyk. Am vazut parerea celor care sunt zilnic in afaceri si sunt

implicati in dezvoltarea companiilor pe care le conduc, in vremuri dificile ce-i drept, schimbandu-si
zilnic modul de a actiona in ton cu evolutia regiunilor, concurentei si crizei economice.
Care este parerea specialistilor care au elaborat planuri aplicate sau idei ale unor strategii de
succes? "Scopul ducerii unui plan la bun sfarsit, care sa gestioneze actuala criza si sa reuseasca sa treaca o
companie de problemele recesiunii se regaseste in strategiile bine elaborate. Daca organizatia ta este pe aceeasi
pagina cu concurenta, planul tau a fost aplicat cu succes. Daca nu esti prezent pe piata de profil pe care inainte de
criza erai, ar trebui sa ajustezi planul aplicat si sa te gandesti urgent la o strategie", a declarat G. Harpst,

autorul cartii "Sase Planuri", care incurajeaza firmele mici sa aplice strategii de succes.
Revista Trader's, comenteaza subiectul ca fiind unul sensibil si interpretabil in mare masura.
Sursa: http://www.business24.ro/leadership/ceo/ce-e-mai-important-in-vremuri-de-criza-strategia-sau-aplicarea-ei-1450958

75

TEMA DE DISCUTIE A. Greenspan prezice ca natura umana va

da nastere altor crize pe viitor
Fostul presedinte al Federal Rezerve, Alan Greenspan, a prezis ca "natura umana" va da nastere
altor crize pe viitor, insa acestea vor fi diferite de cea actuala, intr-un interviu publicat pe
pagina de internet a BBC. "Vor mai avea loc crize, dar vor fi diferite. Toate (crizele) sunt diferite,
insa au o sursa fundamentala, iar aceasta este inclinatia de neoprit a oamenilor care traiesc
perioade lungi de prosperitate de a presupune ca acestea vor continua", a spus Greenspan,
pentru BBC 2.
Fostul sef al Fed sustine ca a prevazut aceasta criza, care trebuia sa vina dupa lunga perioada de
prosperitate de dinainte. "Aceasta este istoria lumii, de la inceputul secolelor XVIII, XIX. (...) Este
natura umana. Iar cat timp nu putem schimba natura umana, vom mai avea crize. Niciuna nu va
mai fi ca aceasta de acum. Doua crize nu au nimic in comun, cu exceptia naturii umane", a
mentionat el.
Greenspan a mai spus ca, inainte de criza, bancherii stiau ca subestimeaza riscurile si ca "va avea
loc o corectie la un moment dat", insa "prea multi dintre ei credeau ca vor fi capabili sa
repereze la timp momentul in care criza se va declansa si ca se vor descurca".
El a mentionat ca guvernele trebuie sa supravegheze mai mult riscurile de frauda si sa impuna
bancilor cerinte mai stricte de capital, idee sustinuta weekendul trecut la reuniunea G20 de la
Londra de secretarul american al Trezoreriei, Tim Geithner.
Insa Greenspan a avertizat ca exista tentatia de a reglementa excesiv ca reactie la criza. "Nu putem
avea un comert mondial liber cu piete nationale reglementate foarte strict", a afirmat el.
sursa: NewsIn, 09-09-2009

76

Modele ale iesirii din criza - ase litere care pot ilustra fenomenul de
recesiune i cel de reluare a mecanismului economic
X - Americanul Robert Reich, ministru de afaceri sociale n regimul preedintelui Bill Clinton i profesor
la Universitatea Berkeley, este cel care a inclus aceast liter n seria celor care pot ilustra criza. ntr-un
raport recent, reluarea n form de X face referire la o nou economie, reluare pe care nimeni nu o poate
estima cu exactitate. Conform lui Robert Reich, recesiunea n form de X nseamn, practic, c economia
nu i va mai reveni.
N - Este vorba despre o ascensiune economic vertical, urmat de o cdere brutal creia i urmeaz o
reluare fulgertoare. n actuala criz, acest tip de scenariu este foarte puin probabil.
V - cadere economica brusca, urmata de o redresare la fel de accelerata; reluare a mecanismului economic
la fel de rapid ca deteriorarea care a precedat-o.
U - dezastru economic si financiar urmat de o redresare lenta si anemica - Este tipic pentru o recesiune
lung. Redresarea se face ca n cazul recesiunii n V, ns exist o perioad de timp cu cretere nul.
L - scadere urmata de stagnare de lunga durata - Cel mai ngrijortor scenariu. Cderea economiei se
realizeaz brusc, dup care urmeaz o lung perioad de cretere nul, caracterizat de un acut fenomen de
deflaie.

W - doua perioade succesive de scadere drastica a tuturor indicilor economici; Ca i recesiunea n form
de N, este foarte puin probabil, ntruct este vorba de o succesiune de cderi i reveniri ale circuitului
economic, pn n momentul n care lucrurile reuesc s se echilibreze.

Sursa: Recesiunea explicat pe litere, Valentin Vioreanu, ziarul Capital, 16 Iulie 2009

77

V - scenariul depit? sau scenariul W sau L?

Recesiunea n form de V, cea pe care Mugur Isrescu (guvernator Banca Nationala) a afirmat c o traverseaz
Romnia, este caracterizat prin faptul c exist un semestru de contractare a PIB-ului, urmnd ca n urmtorul
semestru s aib loc revenirea, conform unei definiii date de economistul Nouriel Roubini.
Practic, n modelul V, recesiunea se ntinde pe exact dou trimestre, perioada minim pentru definirea fenomenului.
Dat fiind faptul c n majoritatea economiilor recesiunea s-a extins pe parcursul mai multor trimestre, forma V
nu este aplicabil. Mai mult, estimrile analitilor care spun c reluarea mecanismului economic se va face
treptat, mai greu la nceput, este nc un motiv care confirm c V nu este o form realizabil.

W i L, cele mai dificile situaii

Recesiunea n form de U presupune o perioad de contractare a PIB-ului de cel puin 12 luni, urmat de un
timp de aproximativ dou trimestre de revenire, dar care nu presupune neaprat o cretere a Produsului Intern
Brut.

Teoria unei recesiuni n form de W, cunoscut n limba englez sub denumirea de double-dip recession
este sprijinit de unii analiti, care consider c este posibil ca o economie s cunoasc o perioad de cretere
dup aplicarea unor programe de stimulare, cretere care nu este ns i de durat, fiind urmat de o nou
perioad de contractare.
Teama de litera L
Recesiunea n form de L ilustreaz, de fapt, o lung perioad de stagnare dup ncetarea contractrii PIB-ului.
Japonia a cunoscut o astfel de criz n anii '90, perioada de stagnare fiind de aproximativ 2 ani.

78