Afaceri in Medii Instabile 5

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015
Companiile mai mici se concentreaz pe tehnici mai directe, cum ar fi poliele de asigurare
mpotriva riscurilor poteniale.
Companiile din domeniul energiei i resurselor, care sunt n general mai mari i
obinuite s fac fa diverselor tipuri de risc (de la costul materiei prime pn la factorii
geopolitici), sunt mult mai nclinate s foloseasc un numr mai mare de elemente de
management al riscului. Pentru anumite segmente industriale, cum este piaa reglementat a
gazelor i electricitii, lipsa de claritate i abordarea non-market, precum i complexitatea
legislaiei de mediu i a normelor de poluare, reprezint att provocri zilnice, ct i obstacole
n procesul de luare a deciziilor n ceea ce privete investiiile i creterea. n mod
surprinztor, chiar dac participanii la studiu dau dovad de un grad ridicat de contientizare
a necesitii de a administra, msura i controla riscul, majoritatea se concentreaz pe
construirea unor sisteme puternice interne, neglijnd aproape n totalitate valoarea auditurilor
financiare i non-financiare efectuate de teri. Acest lucru se poate dovedi, n cele din urm, o
slbiciune a ntregului sistem de control, din moment ce expertiza intern este limitat, de
obicei, la experiena companiei n sine, n timp ce riscurile n afaceri, nivelele de expunere i
riscurile n general se schimb la nivel de pia. Unele companii se pot baza i pe experiena
grupului de care aparin, n loc de consultan extern.
Pe fondul schimbrilor semnificative n comportamentul de consum i al competiiei
crescnde, tendina general n rndul companiilor este concentrarea pe consolidarea i
finisarea operaiunilor curente. Companiile devin, de asemenea, mult mai atente la riscurile
pe care nu le pot controla, cum sunt politicile guvernamentale insuficiente sau partenerii de
afaceri aflai n dificultate, toi aceti factori fiind enumerai n rndul riscurilor care afecteaz
creterea.
Managementul situaiilor de criz
Obiective:
De a contribui la reducerea tensiunilor, in scopul prevenirii transformrii lor in criza;
De a gestiona efectiv crizele, pentru a evita transformarea lor in conflicte intre
compomentele ale sistemului (economic, social, etc.)
De a controla tipurile de reacie-rspuns la criz, pentru a evita escaladarea
conflictelor;
O preocupare constant de unire a eforturilor n scopul stingerii strilor conflictuale
de orice fel, abordarea complex i documentata a situatiilor care le genereaz si in
special, a modalitilor de solutionare a acestora;
Gestionarea situaiilor de criz actiune specializata de mare complexitate, dirijata si
sustinuta pe mai multe planuri pentru diminuarea si tinerea sub control a efectelor
negative
La nivel de stat reacia prompt i adecvat a guvernului de intervenie in urma
apariiei unor evenimente care amenin sau afecteaz direct securitatea nationala sau,
n cazul dezastrelor, starea de normalitate.
Componentele managementului ptr. situaii de criz:
Metodele si procedeele de culegere, transmitere i evaluare a informatiilor;
Analiza situaiei create ca urmare a crizei;
Analiza prghiilor oponente implicate in proces
Analiza scopurilor si mijloacelor
Definirea opiunilor de rspuns
Implementarea solutiei de optimism
121

Pai de urmat la apariia unei crize sunt:
1. Verificarea situaiei, bazat pe fapte, judecarea validitii datelor, clarificarea
plauzibilitii mpreun cu un expert n problem, evaluarea amplorii evenimentului.
2. Informarea oficial a forurilor ierarhice conform procedurilor curente (autoritatea
locala sau judeean sau naional, instituii publice cu jurisdicie) asigur coordonarea
rspunsului la situaia de criz.
3. Conducerea evalurilor (activarea planului i echipei de criz) va cuprinde
determinarea rolului organizaiei n eveniment, evaluarea impactului comunicrii asupra
activitilor i personalului organizaiei, identificarea agenilor economici/ populaiei /
segmentelor sociale afectate i nevoilor iniiale de comunicare.
4. Stabilirea sarcinilor pentru echipa de comunicare n criz, a resurselor necesare i
calendarului de activiti, iniierea i activarea implicrii partenerilor.
5. Pregtirea informaiilor i obinerea aprobrilor trebuie s cuprind redactarea
mesajelor i identificarea audienei, anticiparea ntrebrilor presei, identificarea
recomandrilor de aciune pentru populaie, obinerea aprobrilor pentru planul de
comunicare.
6. Difuzarea informaiilor pe canale selectate anterior (presa scris i audiovizual, web)
trebuie s se realizeze simplu, la timp, precis, repetitiv, credibil i consistent trebuie s fie
nsoit de monitorizare continu pentru feed-back i de reevaluarea elementelor menionate
pe tot parcursul evenimentului.
7. Obinerea de feedback i evaluarea crizei implic i evaluarea rspunsului la criz,
analizarea reflectrii evenimentului n mass-media, dezvoltarea analizei SWOT, discutarea
problemelor n foruri de conducere, revizuirea planurilor de criz (de comunicare i de
intervenie),
8. Conducerea educrii publicului (dup ncheierea evenimentului) subliniaz problemele
aprute lund n considerare i populaia i actorii care nu au fost afectai direct de criz. n
aceast faz trebuie oficializate documentele privitoare la criz.
9. Monitorizarea evenimentelor nceput n timpul crizei trebuie continuat prin
monitorizarea mass-media i internetului, schimbul de informaii cu partenerii implicai n
rezolvarea crizei i monitorizarea opiniilor publice.
Tema de discuie: Harta crizei-srciei n Romnia86
Figura 83. Harta crizei n 2010
Investiiile reduse, salariile sub 1.000 de lei i numrul mare de omeri au cronicizat srcia, mai ales n zona
Moldovei. Fa de anul trecut, Brganul i o parte din Oltenia se afl, n 2010, de asemenea, sub cota de avarie,
86
Sursa: http://adevarul.ro/news/societate/harta-crizei-romania-1_50bd38807c42d5a663c8ac5c/index.html
122

potrivit datelor Institutului Naional de Statistic. O parte din judeele din Moldova, Oltenia i Muntenia au
plecat cu acest decalaj nc din perioada comunismului, explic D.M. Agathon, secretar general al organizaiei
patronale CONPIROM. Sunt mono-industriale, n-au infrastructur i n-au fcut niciodat parte din zonele de
interes pentru investitori", explic Agathon.
Venirea crizei nu a fcut dect s adnceasc srcia. Potrivit analistului economic I. erbnescu, aa se
ntmpl atunci cnd vine viitura puternic": Cei bogai au cheag i rezist, cei sraci pier. Cele mai multe
dintre firmele din aceste zone srace abia i duceau traiul. Criza le-a mturat pur i simplu". Industriile
dezvoltate aici foloseau predominant for de munc slab calificat, adic prost pltit. De exemplu, industria
confeciilor, afectat printre primele i cu cei mai muli disponibilizai n 2009 - cnd consumul a sczut n
statele occidentale, romncele au fost trimise acas ori au primit lefuri micorate.
Tema de discuie: Sase erori capitale care au dus la declanarea crizei financiare87
Gravele probleme economice cu care se confrunta intreaga lumea de mai bine de un an puteau
fi evitate daca economistii, bncile, factorii de decizie, institutiile de reglementare a pietei de capital
sau cele de rating nu faceau o serie de greseli grave. Cum timpul nu mai poate fi dat inapoi, singurele
modalitati in care pot fi exploatate aceste erori sunt constientizarea lor si evitarea repetarii in viitor.
Alan S. Blinder, profesor de economie la Princeton si fost vicepresedinte al Rezervei Federale
americane, a identificat un lant de sase greseli capitale care, coloborate, au dus la situatia aparent fara
iesire de azi.
1. Nesupravegherea produselor financiare derivate. In 1998, Brooksley E. Born, presedinta
Commodity Futures Trading Commission, a propus extinderea supravegherii si asupra instrumentelor
derivate. Propunerea s-a lovit de opozitia a trei institutii grele: Trezoreria, Rezerva Federala si
Securities and Exchange Commission (SEC), institutie care supervizeaza instrumentele financiare
transferabile si valorile mobiliare.
2. Escaladarea indatorarii. Potrivit lui Blinder, a doua eroare a fost facuta in 2004, cand SEC a
permis companiilor financiare sa faca mai multe investitii cu bani imprumutati. Daca pana in 2004
raportul intre banii proprii si cei imprumutati era de 12 la 1, dupa aceasta a crescut pana la 33 la 1.
Acest fapt a dus la o crestere rapida, insa foarte fragila.
3. Cresterea pietei creditelor ipotecare. Aceasta s-a intamplat in mai multe etape, intre 2004 si 2007.
Standardele de imprumut au devenit mult mai indulgente si multe tranzactii dubioase au devenit
practici comune. Vina nu apartine doar institutiilor care au abilitatea de reglementare a bancilor.
Multe dintre produsele de tip subprime isi au originea in afara sistemului bancar si sunt in afara
ograzii reglementatorilor federali.
4. Lipsa unui plan pentru protejarea proprietarilor. Guvernul american nu a initiat o actiune hotarata
prin care casele cumparate prin credit ipotecar sa ramana in posesia proprietarilor. Blinder crede ca
ideologia ''laissez-faire'' imbratisata de autoritati a adus mari prejudicii economiei.
5. Abandonarea Lehman Brothers. Analistul este de pare ca a fost o eroare imensa neinterventia in
cazul Lehman. Colosul bancar si-a anuntat in septembrie 2008 falimentul, fara a mai beneficia de
ajutorul guvernamental dat cu generozitate altor institutii bancare. Prabusirea uneia dintre cele mai
respectate banci le-a indus investitorilor sentimentul ca nicio companie nu este sigura, ceea ce a dus la
o neincredere generala pe bursa.
6. Slaba gestionare a ajutoarelor. Asa numitul Program de ajutor al companiilor cu probleme, cu o
valoare initiala de 700 miliarde de dolari, s-a evaporat fara a avea vreun efect vizibil. Majoritatea
banilor au fost folositi in infuzia de capital in banci transformate in gauri negre pe piaa de capital.
Tema de discuie: Un bun manager nu trebuie s piard ocazia unei crize bune88
87
88
Sursa: George Trifu, george.trifu@banknews.ro

One should never waste a good crisis Aura Cadis, Managing Consultant; 6.2.2009 sursa www.anti-criza.ro
123
Un bun manager nu trebuie sa piard ocazia unei crize bune. Asta inseamna ca acum este momentul
s fac lucruri care in timpuri normale nu le-ar face, sau nu le-ar acorda atentie deosebita. In primul rand un
manager ar trebui s fac o diagnoz a urmatorilor 3 factori: profit, cash, potential de crestere.
Intrebarea de baz este: Unde arde cel mai tare? Unde e nevoie cel mai repede de o imbunatatire/
optimizare? Asadar, inainte de a incepe cu masurile trebuie identificat domeniul cheie de unde vin problemele,
domeniul care este afectat n primul rand de criza economica. Odata facuta aceasta analiza, in functie de
domeniul problema, sunt sase lucruri la care un bun manager ar trebui sa se gandeasca in aceste timpuri:
1.
Creste profitul, lichiditatea (cash-ul) si potential de crestere - Daca exista profit, dar nu si cash
- atunci atentia trebuie indreptata inspre recuperarea creantelor de la clienti si conditii de facturare/ creditare
mult mai stricte (termene de plata, modalitati de recuperare, bonitatea clientilor), optimizarea stocurilor. Odata
ce lichiditatea este asigurata trebuie crescut profitul. Si asta se face semnificativ prin schimbarea modelului de
business (ex. Pot sa ma adresez altor grupe de clienti? Pot sa ajung la clienti in alt mod? Pot sa ofer ceva o
plus sau altfel?)
2. Schimba i inoveaz - este cel mai prielnic moment pentru imbunatatiri in organizatie si inovatii.
Asta inseamna inclusiv sa reactionezi la feedback-ul clienilor deja existeni sau poteniali. Inovatia nu este
optionala mai ales in aceste timpuri. Ce pot sa fac altfel sau mai bine? Aceasta intrebare trebuie pusa de fiecare
angajat in ceea ce face, iar managerul trebuie sa incurajeze in mod organizat o astfel de gandire. In vremuri de
criza, angajatii sunt cel mai deschisi unei schimbari a rutinei.
3. Nu renunta la planurile de viitor - Exista pericolul ca managerii sa piarda din vedere perspectiva pe
termn lung in deciziile lor de business. Nu este intelept a taia tot bugetul de marketing, comunicare, training etc.
Este insa un bun moment de a-l revizui si a te asigura ca sustine o perspectiva de viitor.
4. Evalueaz-ti competitorii si potentialul pietei - invata din greelile si modelele de business ale
competitorilor si adapteaza potentialul la cerintele pietei.
5. Investeste in flexibilitate - ce fac de ex. in cazul modificarii necesarului de capacitate? Dau oameni
afara sau dispun de o varianta mai convenabila? Daca un manager da oameni afara acum, la finalul situatiei
economice dificile va avea nevoie din nou de personal. Iar investitia va fi mult mai mare in formarea lor decat in
pastrarea oamenilor actuali. A fi flexibil in acest sens inseamna a dezvolta sisteme de gestionare a timpului de
munca - de ex. utilizarea orelor de munca suplimentare in schimbul concediilor luate de angajati.
6. Comunic: comunica cu echipa direct si transparent - care sunt problemele si ce decizii sunt
necesare. Astfel vei castiga increderea si suportul angajatilor.
In concluzie, exist companii care au inteles ca trebuie s profite de criza, sa inteleaga criza ca pe o
oportunitate de a scadea inteligent costurile, de a schimba si imbunatati relatiile cu clientii, de a descoperi noi
canale de vanzare, de a largi competentele angajatilor, de a fi mai atenti la lichiditate si cresterea profitului, fara
a renunta la viitor. Este momentul consolidarii business-ului.
Managementul situaiilor de risc

Managementul situaiilor de risc reprezint o ncercare de definire a strategiilor de
care aveau nevoie companiile pentru a contracara eforturile grupurilor activiste ce fcea
presiuni asupra legiuitorilor n vederea unui mai mare control asupra activitii comerciale.
n ciuda milioanelor de dolari pe care companiile i asociaiile acestora le-au
cheltuit cu relaiile externe, afacerile n general au fost ineficiente n ceea ce privete
definirea i, apoi, confirmarea poziiei lor n problemele legate de politicile publice (Jones
124

i Chase, 1979). Astfel, a aprut o nou zon a comunicrii de corporaie-managementul
situaiilor de risc.
In 1977, W. Howard Chase a inventat sintagma managementul situaiilor de risc
(issue management). Chase i colegul su Barry Jones au definit managementul situaiilor de
risc drept un instrument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza i
gestiona situaiile de risc aprute (ntr-o societate populist, care trece printr-o schimbare
discontinu) i a reaciona la ele nainte ca acestea s se transforme n informaii publice. Ei
aveau senzaia c majoritatea companiilor reacionau ulterior i erau obligate s accepte
reglementrile i instruciunile care le erau impuse.
Potrivit specialitilor americani n managementul situaiilor de risc, Tucker i Broom
(1993), managementul situaiilor de risc este procesul managerial al crui scop este s ajute la
pstrarea pieelor, la reducerea riscului, la crearea de oportuniti i la gestionarea imaginii (a
reputaiei corporaiei) ca bun al organizaiei, n beneficiul att al organizaiei, ct i al
acionarilor si principali.
Dileme cu care se confrunt organizaiile care ncearc s neleag i s gestioneze
dinamica unei situaii de risc
o
riscul nseamn altceva pentru fiecare supraestimm i riscurile ieite din comun,
ca, de exemplu, zborul cu avionul sau contractarea maladiei Creutzfeldt-Jakob, n timp ce
subestimm riscurile obinuite, ca, de exemplu, conducerea unei maini sau scurtarea unui
drum lund-o pe o alee dosnic noaptea;
o
atitudinile fundamentale sunt greu de schimbat ele sunt modelate de o serie de
factori sociali i culturali i ntrite de propriul nostru contact cu acetia, ca i din opiniile
exprimate de prieteni, colegi, rude i alte persoane. Aceste atitudini influeneaz modul n
care interpretm, nelegem i reacionm la noile riscuri;
o
publicul nu urmrete riscul zero contient sau incontient, fiecare dintre noi face
mereu alegeri n funcie de raportul riscuri/avantaje, ns exist o ngrijorare fundamental
legat de dou lucruri: care sunt avantajele i dac putem avea ncredere n cei responsabili
cu managementul riscurilor. Aceasta se aplic mai ales n domeniul siguranei alimentelor i
n cel al sntii, de exemplu, n ceea ce privete prelucrarea alimentelor, biotehnologia i
folosirea preparatelor chimice sintetice;
o
sursa informaiilor despre risc este esenial cercetrile desfurate n Marea
Britanie indic o confuzie total a consumatorilor legat de instituiile n care s aib
ncredere n ceea ce privete sigurana alimentelor. O ntrebare similar din cadrul unui
sondaj privind problemele de mediu pentru msurarea ncrederii publicului n oamenii de
tiin a dus la obinerea a 97% n favoarea oamenilor de tiin care lucreaz pentru
organizaiile de protecie a mediului, fa de 77% pentru oamenii de tiin care lucreaz
pentru guvern i 64 % pentru oamenii de tiin din industrie. Cu alte cuvinte, experii
reprezentnd tere-pri joac un rol crucial n managementul situaiilor de risc
o
emoia este cel mai puternic factor de influen (prin utilizarea unor simboluri
emoionale imaginile filmate din aer ale petei de petrol din Alaska, norul de deasupra
Cernoblului).
Tema de discuie:Ce strategii adopt managerii pe timp de criz?89
Managerii firmelor mici i mijlocii adopt strategii noi de minimalizare a cheltuielilor pentru a scapa de
efectele nefaste ale crizei economice. Revista Trader's, comenteaz subiectul ca fiind unul sensibil si
interpretabil in mare masur. In urma sondajului realizat de Trader's, 37% dintre respondeni au declarat ca se
89
Sursa: studiu NewsChannel.ro ;14 Aug 2009 Autor: Cerasela Marin

125

gandesc la reducerea cheltuielilor, in timp ce putin peste 18% au spus c imbunatatirea relatiilor cu furnizorii si
clientii este elementara in aceast perioada.
In ceea ce priveste identificarea de noi surse financiare, doar 16% dintre manageri considera aceasa
strategie prioritara in acest an. Un procent de 12,41% dintre respondenti au precizat c soarta firmei st in
oamenii care lucreaza in ea, aa ca trainingul personalului este esential. O alt strategie considerata utila de 8%
dintre antreprenorii romani se refer la imbunatatirea parcului tehnologic pentru angajati, in timp ce un procent
egal de manageri cred ca lansarea de produse si servicii noi pe piata romaneasca i-ar scoate din criza.
Ce e mai important n vremuri de criz: strategia sau aplicarea ei? La aceast intrebare,
majoritatea efilor executivi (CEO) nu au stiut s rspund concret. Acetia au optat pentru varianta n care
ambele solutii sunt in egal msura importante. "Att strategia, ct i execuia au o importanta sporita in
combaterea crizei. Una fr cealalt nu poate exista", a declarat CEO-ul Tata Motors, David Smith, citat de
The Wall Street Journal.
Au existat i CEO care au respins intrebarea afirmnd ca "ambele variante sunt o alegere normala ce
se incadreaza in fisa postului unui CEO". Aceast viziune a fost adoptat de D. Foshee, CEO El Paso Corp,
companie care opereaz in sectorul petrolier si cel siderurgic. "Chiar daca ar putea fi subiectul unei dezbateri
filozofice, in lumea reala, intrebarea face parte din lista cerintelor unui CEO. Acesta trebuie sa elaboreze o
strategie pentru termen lung si apoi trebuie sa aplice acea strategie avand in vedere in primul rand ideea de a
dezvolta compania", a subliniat Foshee.
Unii sunt n ambele tabere. Printre acestia se numr i D. Vasella, CEO Novartis, Bill Johnson, CEO
Progress Energy, i S. Ramadorai, director al firmei de consultan Tata. Desigur nu puteau lipsi cei care au ales
concret ntre aplicarea planurilor i strategie. F. Tomczyk, CEO TD Ameritrade, a declarat c ambele variante
sunt importante, insa daca ar fi s aleaga doar un singur rspuns ar opta pentru "executarea" unui plan.
"Strategia nu valoreaz mai nimic daca nu poti sa o aplici. Esti bun in aplicarea anumitor viziuni si acestea nu
dau rezultate? Poti schimba cursul pn gseti ceva functional. Realitatea economic din zilele noastre ne
impune sa ajustm strategia in functie de evoluia planurilor aplicate, n contextul in care piaa i competitia se
schimb constant", a declarat Tomczyk.
Am vzut parerea celor care sunt zilnic in afaceri si sunt implicati in dezvoltarea companiilor pe care le
conduc, in vremuri dificile ce-i drept, schimbandu-si zilnic modul de a actiona in ton cu evolutia regiunilor,
concurentei si crizei economice. Care este prerea specialitilor care au elaborat planuri aplicate sau idei ale
unor strategii de succes? "Scopul ducerii unui plan la bun sfrsit, care sa gestioneze actuala criz si sa
reuseasca sa treaca o companie de problemele recesiunii se regaseste in strategiile bine elaborate. Daca
organizatia ta este pe aceeasi pagina cu concurenta, planul tau a fost aplicat cu succes. Dac nu esti prezent pe
piata de profil pe care inainte de criza erai, ar trebui s ajustezi planul aplicat si sa te gandesti urgent la o
strategie", a declarat G. Harpst, autorul crii "6 Planuri", care ncurajeaz firmele mici s aplice strategii de
succes.
Tema de discuie: Greenspan prezice ca natura uman va da natere altor crize pe

viitor
Fostul preedinte al Federal Rezerve, Alan Greenspan, a prezis c "natura uman" va da natere altor
crize pe viitor, ins acestea vor fi diferite de cea actual, intr-un interviu publicat pe pagina de internet a BBC.
"Vor mai avea loc crize, dar vor fi diferite. Toate (crizele) sunt diferite, ins au o sursa fundamental, iar
aceasta este inclinatia de neoprit a oamenilor care triesc perioade lungi de prosperitate de a presupune ca
acestea vor continua", a spus Greenspan. Fostul ef al Fed susine ca a prevzut aceast criz, care trebuia s
vin dupa lunga perioad de prosperitate de dinainte. "Aceasta este istoria lumii, de la nceputul secolelor XVIII,
XIX. (...) Este natura uman. Iar ct timp nu putem schimba natura uman, vom mai avea crize. Niciuna nu
va mai fi ca aceasta de acum. Dou crize nu au nimic n comun, cu excepia naturii umane".
Greenspan a mai spus c, nainte de criz, bancherii tiau ca subestimeaz riscurile i c "va avea loc o
corecie la un moment dat", ns "prea multi dintre ei credeau c vor fi capabili s repereze la timp momentul in
care criza se va declana i c se vor descurca". El a menionat c guvernele trebuie s supravegheze mai mult
riscurile de fraud i s impun bncilor cerine mai stricte de capital, idee sustinut la reuniunea G20 de la
Londra de secretarul american al Trezoreriei, Tim Geithner. Ins Greenspan a avertizat ca exist tentaia de a
reglementa excesiv ca reacie la criz. "Nu putem avea un comer mondial liber cu piee naionale reglementate
foarte strict", a afirmat el.
Tema de discutie: Sfritul economiei raionale - Harvard Business Review

In 2008, Alan Greenspan, fost preedinte al Federal Reserve Bank, supranumit intr-o vreme
cel mai mare bancher care a trit vreodat recunotea n faa Congresului American c a fost ocat
126

de faptul c pieele nu au evoluat conform ateptrilor sale de-o via a fcut o greseal
presupunnd c interesul propriu al organizaiilor, n special al bncilor i a altor instituii similare,
putea s apere cel mai bine acionarii acestora.
Criza economic global a invalidat dou principii fundamentale ale teoriei economice
standard: faptul c oamenii sunt capabili de obicei de decizii raionale, respectiv faptul c
mecanismele pieei aduc mereu corecii pentru a contrabalansa dezechilibrele. Aceste principii trebuie
nlocuite cu altele noi i trebuie s trecem la o alt abordare a economiei.
Economia comportamental are la baz premisa c oamenii sunt iraionali i motivai de
principii prtinitoare pe care nu le contientizeaz. Aceast disciplin aflat n plin avnt ofer o
viziune radical diferit privind modul n care oamenii i organizaiile opereaz de fapt. Adoptnd o
abordare experimental, companiile pot descoperi adevrurile din spatele presupunerilor lor legate de
clieni, angajai, operaiuni i politici. Descoperirile n domeniu arat c suntem emoionali, miopi i
uor de distras i dezorientat. Cu toate acestea, companiile care investesc n economia behavioral i
pot perfeciona deciziile i astfel i pot micora riscurile.
Majoritatea oamenilor, dac li se ofer ocazia, vor tria puin, nu grav, n vreme ce vor
elabora scheme mintale care s le permit s nu se simt vinovai. Simplul fapt de a ruga oamenii s
se gndeasc la cele zece porunci, nainte de a tria i fcea s renune la triat. Triatul, frauda,
nelciunea sunt contagioase; numrul celor care nal a sczut puin n condiii de monitorizare, dar
a rmas destul de mare; pe masur ce membrii grupului ncep s se cunoasc mai bine, tendina de a
nela de dragul echipei este mai mare. Dac un membru al echipei este vzut c trieaz, mai ales de
cei care sunt mai apropiai de el, renun mai uor la codul lor moral i nsal i ei. rzbunarea i
nselatul constituie dou manifestri ale comportamentului iraional aflat la baza deciziilor i
aciunilor angajailor i clienilor.
Tema de discuie: Modele ale ieirii din criz

90
Figura 84. ase litere care pot ilustra fenomenul de recesiune i cel de reluare a mecanismului economic
X - Americanul R. Reich, ministru de afaceri sociale n regimul preedintelui B. Clinton i profesor la

Universitatea Berkeley, este cel care a inclus aceast liter n seria celor care pot ilustra criza. ntr-un raport
recent, reluarea n form de X face referire la o nou economie, reluare pe care nimeni nu o poate estima cu
exactitate. Conform lui Reich, recesiunea n form de X nseamn, practic, c economia nu i va mai reveni.
N - Este vorba despre o ascensiune economic vertical, urmat de o cdere brutal creia i urmeaz o
reluare fulgertoare. n actuala criz, acest tip de scenariu este foarte puin probabil.
V -cdere economica brusca, urmat de o redresare la fel de accelerata; reluare a mecanismului

economic la fel de rapid ca deteriorarea care a precedat-o.
U - dezastru economic si financiar urmat de o redresare lenta si anemic - Este tipic pentru o recesiune
lung. Redresarea se face ca n cazul recesiunii n V, ns exist o perioad de timp cu cretere nul.
L - scdere urmata de stagnare de lunga durat - Cel mai ngrijortor scenariu. Cderea economiei se
realizeaz brusc, dup care urmeaz o lung perioad de cretere nul, caracterizat de un acut fenomen de
deflaie.
W - doua perioade succesive de scadere drastica a tuturor indicilor economici; Ca i recesiunea n

form de N, este foarte puin probabil, ntruct este vorba de o succesiune de cderi i reveniri ale circuitului
economic, pn n momentul n care lucrurile reuesc s se echilibreze.
V scenariul depit? sau scenariul W sau L?

Recesiunea n form de V, cea pe care Mugur Isrescu (guvernator Banca National) a afirmat c o
traverseaz Romnia, este caracterizat prin faptul c exist un semestru de contractare a PIB-ului,
urmnd ca n urmtorul semestru s aib loc revenirea, conform unei definiii date de economistul
Nouriel Roubini. Practic, n modelul V, recesiunea se ntinde pe exact dou trimestre, perioada
minim pentru definirea fenomenului. Dat fiind faptul c n majoritatea economiilor recesiunea s-a
extins pe parcursul mai multor trimestre, forma V nu este aplicabil. Mai mult, estimrile analitilor
care spun c reluarea mecanismului economic se va face treptat, mai greu la nceput, este nc un motiv
care confirm c V nu este o form realizabil.
90
Sursa: Recesiunea explicat pe litere, Valentin Vioreanu, ziarul Capital, 16 Iulie 2009
127

W i L, cele mai dificile situaii. Recesiunea n form de U presupune o perioad de contractare a
PIB-ului de cel puin 12 luni, urmat de un timp de aproximativ dou trimestre de revenire, dar care nu
presupune neaprat o cretere a Produsului Intern Brut. Teoria unei recesiuni n form de W, cunoscut
n limba englez sub denumirea de double-dip recession este sprijinit de unii analiti, care consider
c este posibil ca o economie s cunoasc o perioad de cretere dup aplicarea unor programe de
stimulare, cretere care nu este ns i de durat, fiind urmat de o nou perioad de contractare.
Teama de litera L. Recesiunea n form de L ilustreaz, de fapt, o lung perioad de stagnare dup
ncetarea contractrii PIB-ului. Japonia a cunoscut o astfel de criz n anii '90, perioada de stagnare
fiind de aproximativ 2 ani.
Invitaie la lectur:
Economia crizelor. Curs fulger despre viitorul finanelor, Nouriel Roubini si Stephen
Mihm, Editura Publica
N. Roubini91, profetul recesiunii scrie: Recentul dezastru financiar ar putea fi doar o picatura din potopul ce va
sa vina descriind pas cu pas, recenta criza care a zguduit sistemul economic la nivel macro. Roubini insist ins c, i dup
adeverirea tuturor avertismentelor sale, sistemul refuz s reactioneze intr-un sens de autoreglare i tinde s se scufunde n
aceleai greseli care l-au ingropat, de la msurile anti-criz la nivel macro pn la deciziile economice ale indivizilor.
Departe de-a fi un eveniment rarisim, care survine odata la un secol, recentul dezastru financiar s-ar putea s fie o
pictura din potopul care va s vie, avertizeaz n cartea sa, Economia Crizelor. Curs fulger despre viitorul finantelor.
Recentul cataclism, subliniaza Roubini, marcheaza debutul perioadei de incheiere a actualului sistem. Tototdata, el
semnaleaza sfarsitul stabilitatii financiare pe care a adus-o cu sine Pax Americana. Pe masura ce puterea americana se
erodeaza in anii care vin, crizele s-ar putea sa devina mai frecvente si mai virulente, in lipsa unei superputeri redutabile si
apte sa coopereze cu alte forte emergente, in a aduce acelasi gen de stabilitate economiei globale. Problema cea mai grav
pe care o avem la ora actuala este c, dei criza a ars un croseu zdravan actualului sistem de convingeri fundamentat pe
basmele despre minunile pe care le pot face pietele nereglementate si despre avantajele netarmuite ale inovaiei financiare,
nu a aparut inca nimic care sa il inlocuiasca. Destule tari au aratat o uluitoare reticenta in a da startul genului de reforma
totala de care este nevoie pentru a repune sistemul financiar pe sine in directia buna. In loc de aceasta, se tot vorbeste de
carpacirea lui pe ici pe colo, de parca nenorocirea care tocmai s-a intamplat a fost cauzata de cateva credite ipotecare
neperformante. Curata gogomanie. Criza a fost nu atat un efect al creditelor substandard cat al unui sistem financiar
substandard.
Una dintre cele mai aberante teorii economice si cea care a prins cele mai adanci radacini in constiinta
globala este ca recenta criza a fost un eveniment imprevizibil i neprevestit de nimic. Nu este o lebad neagra (o
ntamplare apta sa schimbe regulile jocului, care este nu numai extraordinar de rar, ci i cvasiimposibil de prezis), ci
face parte din insi natura capitalismului. Crizele economice au aprut de mn cu capitalismul la nceputul secolului al
XVII-lea, si la fel ca piesele pe care Shakespeare le-a pus pentru prima oara in scena la vremea aceea, ele au ramas cu noi, de
atunci incoace, aproape in aceeasi forma, subliniaza Roubini. Ba mai mult, crizele urmaresc acelasi pattern-uri de la
inceputurile istoriei lor i, in ciuda acestui fapt, sistemul nu a ajuns la o stare in care s le poata evita. Ele se repet, iar i iar,
cu mici variatii in galeria personajelor, ordinea actelor, punerea n scena, i chiar in replici, care rmn remarcabil de
constante de la o criz la alta.
Atunci, ca i acum, speculatiile de pe piata imobiliar i de pe cea bursier, reglementarea financiar minimal si
un stol de inovatii financiare au conspirat la crearea unui balon iluzoriu care, atunci cand s-a spart, a pregtit scena pentru
cvasi-colapsul sistemului financiar de pe Wall Street, o brutal cadere economica n viata omului de rnd i o recesiune
mondial, se scrie in Economia crizelor. Volumul cuprinde si o istorie explicata a crizelor economice, incepand cu Spania
si Anglia secolului XII, trecand prin criza din Olanda anului 1630 provocata de balonul speculativ al bulbilor rari de lalea,
cazul Companiei Marii Sudului, comertul cu sclavi din America, Marea Depresiune si pana in 2009, punctand cele mai
importante crize. Semnele distinctive ale unei crize au ramas aceleasi din evul mediu pana azi: bani ieftini, un balon
speculativ al activelor si o amploare a inselatoriei.
Odata cu acest volum, Roubini lanseaz un apel pentru integrarea teoriei crizelor in studiul economiei si acordarea
rolului care i se cuvine acestei discipline n procesul de luare a deciziilor. Istoria se va repeta ca un perpetuu mobile si crizele
vor veni in valuri din ce in ce mai distrugatoare, proportionale cu modernitatea si evolutia sistemului financiar. O
abordare lucida si realista a acestor crize si asumarea raspunderii pentru sistemul deficitar, atat la nivelul celor care iau
marile decizii ct i n calculele economice din gospodarii, reprezint ultima noastra sansa de a invata din trecut si de a evita
repetarea acelorasi scenarii in viitor.
V, U sau W?92 Parcursul redresrii se poate reprezenta n forme diferite, care reflect gradul relativ de
vigoare i de sustenabilitate ale procesului. O redresare n form de V este iute i viguroas; o redresare n form
de U este lent i decepionant; iar una n form de W este o redresare dublu minimal, n care economia trece
91
Roubini este printre puinii economiti care au prezis criza din 2008, el vorbind despre pericolul financiar nc de la
nceputul anilor 2000. i-a atras astfel supranumele Dr. Dezastru, nlocuit ulterior de un altul, cel de Profet al crizei; el
afirm ns c este Dr. Realist. n 2009, Prospect Magazine l-a votat numrul 2 n rndul celor o sut de intelectuali
contemporani importani, iar Foreign Policy l-a plasat pe locul 4 n topul celor o sut de teoreticieni. A scris New
International Financial Architecture (2006), Bailouts or Bail-ins? Responding to Financial Crises in Emerging Economies
(2004) i Political Cycles and the Macroeconomy (1997).
92
http://www.criticatac.ro/2591/economia-crizelor-curs-fulger-despre-viitorul-finantelor/
128

printr-o remisiune trectoare, doar ca s plonjeze iar spre zero. Cel mai probabil scenariu la ora actual este o
revenire n form U pentru economiile avansate, avnd n prim-plan o cretere debil, sub curba de tendin,
pentru un numr de ani. Iat de ce:
n primul rnd, condiiile de pe piaa muncii rmn n continuare proaste. n 2010, rata omajului din
Statele Unite a atins 10 la sut. (Un indicator ceva mai cuprinztor, care i ia n calcul i pe lucrtorii cu angajare
parial i pe cei descurajai, a depit 17%). Multe slujbe din domeniul imobiliar, din cel al construciilor i din
sectorul financiar au disprut pentru totdeauna. La fel, multe locuri de munc din producie i din servicii, care
au fost externalizate n afara granielor rii, nu se vor mai ntoarce acas niciodat.
Pn i lucrtorii care i-au pstrat slujbele au avut parte de scderea veniturilor. Multe firme, n
numele solidaritii i la ru, nu numai la bine, le-au cerut angajailor lor s munceasc ore mai puine, s
plece n concediu sau chiar s accepte reduceri de salariu. Scderea numrului de ore lucrate a echivalat cu
pierderea altor 3 milioane de posturi cu norm ntreag, peste cele 8,4 milioane de locuri de munc oficial
declarate pierdute pn la sfritul anului 2009. Aceste pierderi s-ar putea s continue: un studiu recent al lui
Alan Blinder sugereaz c nu mai puin de o ptrime din totalul slujbelor americane s-ar putea pn la urm s
fie externalizate.1 Prin urmare, rata omajului s-ar putea s mai creasc o vreme, iar cnd va ajunge s scad,
acest lucru se va ntmpla foarte lent.
Mai mult dect att, actuala recesiune se deosebete de cele precedente. Aceast criz recent a luat
natere din excesele de ndatorare i suprandatorare din sectorul gospodriilor, din sistemul financiar i chiar
din sectorul corporatist. Recesiunea n-a avut ca for motrice nsprirea politicii monetare; a fost o recesiune de
bilan contabil, impulsionat printr-o colosal acumulare a datoriilor. Recente cercetri ntreprinse de C.
Reinhart i K. Rogoff sugereaz c o recesiune de bilan contabil poate s duc la o redresare anemic, pe
msur ce fiecare sector al economiei se dezndatoreaz i-i reduce obligaiile de plat.
Ceea ce va dura ceva timp. Gospodriile din Statele Unite i din Marea Britanie au economisit prea
puin i au cheltuit prea mult. Cu toate c rata economisirii n America a depit 4 la sut la sfritul anului
2009, studiile ntreprinse de FMI i de ali cercettori serioi sugereaz c aceast rat trebuie s creasc la cel
puin 8 procente, n urmtorii civa ani.2 Lucru care va presupune rate mai sczute ale consumului. Dar, din
moment ce consumul este de 70% din PIB n Statele Unite (i extrem de ridicat n alte ri care au asistat i ele
la un declin al ratelor economisirii), un ritm diminuat de cretere a consumului poate submina creterea
economic.
Ali indicatori par s semnaleze o redresare n form de U. De regul, ntr-o redresare n form de V,
sectorul corporatist i canalizeaz banii spre cheltuieli de capital n mijloace de producie , contribuind la o
revenire rapid. Din nefericire, n cadrul acestei redresri, cheltuiala de capital va fi anemic, pentru c mare
parte din capacitatea economiei (fabrici, instalaii de producie, calculatoare i alte active fixe) st deja degeaba,
nefolosit. ntr-adevr, capacitatea i-a atins pragul de jos la un nivel (67%) mult mai cobort dect n cazul
recesiunilor anterioare (ntre 75 i 80%). Chiar i la finalul lui 2009, n Statele Unite i n Europa rmnea
neexploatat 30 la sut din capacitate. Ce motive ar avea firmele, ntr-un asemenea climat, s demareze noi
cheltuieli de capital?
n plus, cu tot sprijinul pe care sistemul financiar l-a primit de la guvern, vaste poriuni din el au fost
grav prejudiciate. La data la care scriem noi aceast carte, numai n Statele Unite, FDIC-ul a nchis peste 130 de
bnci i a pus cel puin 500 pe lista celor inute sub observaie. Mai important, sistemul ban-car paralel s-a
prbuit n mare parte sau a suferit pagube ireparabile; din ce-a rmas n picioare, mare parte a intrat n ograda
statului. n pofida subveniilor publice, securitizarea nu mai e dect o umbr a ce-a fost cndva, i pn i
firmele de investiii n companii private continu s se lupte cu consecinele faptului de a-i fi asumat prea mult
levier financiar.
Va curge mult ap pe grl pn s se vindece rnile sistemului financiar. Capacitatea lui de-a finana
pe viitor investiii n proiecte rezideniale, activiti de construcii, cheltuieli de capital productiv i consumul de
bunuri de folosin ndelungat, deja serios diminuat, va rmne n continuare serios restricionat. Nu ne vom
ntoarce la genul de cretere creia i-am fost martori n anii de glorie 20032007, finanat printr-un balon al
creditrii imposibil de susinut.
Ali factori sugereaz probabilitatea unei redresri n form de U. Politicile care au ajutat economia si revin mai ales stimulentele fiscale nu pot dura la nesfrit. Odat retras ajutorul fiscal, va urma o cretere
mai lent. Dac nu va fi retras dac guvernanii vor recurge la deficite nc i mai mari pentru a acoperi
reducerile de taxe i majorrile de cheltuieli , atunci pur i simplu ne vom spa singuri groapa pentru o deraiere
fiscal mult mai mare. Continuarea cheltuielilor de stimulare economic va duce i la nteirea temerilor c rile
nu-i vor mai plti datoriile sau c le vor terge cu ajutorul inflaiei, mpingnd i mai sus ratele dobnzii pe
termen lung i nbuind redresarea prin retragerea creditului de pe pia de ctre banca central.
n sfrit, persistena dezechilibrelor globale de cont curent implic o cretere mai lent n plan mondial
pentru urmtorii civa ani. Pe parcursul ultimului deceniu, Statele Unite precum i ri ca Marea Britanie,
Irlanda, Islanda, Spania, Dubai, Australia, Noua Zeeland, statele baltice i alte economii din Europa Central
au ndeplinit funcia de consumator al lumii, de prim i ultim instan, cheltuind mai mult dect ctigau i
129

nregistrnd deficite de cont curent. Invers, China, Asia emergent, majoritatea statelor Americii Latine,
Japonia, Germania i alte cteva economii din Zona Euro au servit drept productori de prim i ultim instan,
cheltuind mai puin dect ctigau i nregistrnd excedente de cont curent.
Primul grup de ri caut s se replieze, economisind mai mult i importnd mai puin, dar cel de-al
doilea grup nu compenseaz prin a economisi mai puin i a cheltui mai mult. n mod necesar, aceasta nseamn
un declin net al cererii mondiale pentru bunuri. Dat fiind c lumea noastr are deja o supraabunden de
capacitate industrial, redresarea cererii globale agregate va fi n cel mai bun caz debil.
Toi aceti factori indic o redresare lent n form de U pentru Statele Unite i pentru alte economii
avansate care cheltuiesc cu ochii nchii. Redresarea poate c nu va prea s fie de aceast form, la nceput:
ntr-adevr, creterea economiei americane pentru al patrulea trimestru din 2009 a fost de 5,9 la sut, cea mai
puternic din ultimii ase ani. Dar aceast cifr poate fi explicat, n cea mai mare parte, prin efectele directe i
indirecte ale stimulentelor fiscale, precum i prin faptul c, n ultimele luni din 2009, companiile i-au completat
stocurile.
Toate aceste fore ar putea aduce creterea pn la 3% sau chiar mai sus, n prima jumtate a anului
2010. La fel i efectele nc nedisipate ale programelor Rabla, de rennoire a parcului auto, i Prima cas, de
creditare fiscal pentru cei care-i cumpr prima locuin. Biroul Statistic al Statelor Unite mai mult ca sigur c
va angaja aproape un milion de lucrtori temporari pentru recensmntul general din 2010, ceea ce va ajuta la
susinerea cererii pentru o scurt perioad. Dar creterea va bate pasul pe loc n a doua jumtate a anului, cnd
efectele acestor msuri temporare se vor fi disipat. Moment n care creterea economic se va domoli ru de tot,
pn cnd vor fi avut loc majorrile necesare n rata economisirilor i n cea de dezndatorare, ale sectorului
public i ale celui privat.
Inainte de furtuna perfect. Avem sau nu de-a face cu o criz n form de W? Unde se situeaz Romnia
n acest context?
Spaima de o criz n forma de W, n care dezastrul financiar din 2008 s-ar putea repeta, aducnd din
nou recesiune mondial si haos valutar, a revenit n discutie din cauza crizei datoriilor n Europa i SUA93. Fa
de anii trecui, sperana ntr-o salvare prin intervenia raional a statelor a plit, iar soluiile extreme ctiga
teren.
Criza cea mare se amna pentru 2013, ne anuna Nouriel Roubini: talentul Europei, al SUA sau al
Chinei de a-si impinge in viitor problemele va asigura inca un an-doi de tranzitie, pana ce vom intra intr-o nou
perioada de "furtuna perfect". In Occident si n SUA s-ar razbuna criza nerezolvat a datoriilor i a deficitelor
i incapacitatea de a crea locuri de munc; n Orient, eforturile Chinei de a-si stpni supranclzirea economic
vor paraliza comerul cu Vestul, fr a reui s mpiedice o "aterizare dur" a economiei asiatice, iar coincidena
dintre astfel de factori va aduce o perioad de recesiune de unde va fi greu de ieit, las de neles Roubini.
Noutatea e aici doar anul prezis pentru furtuna perfect; n rest, previziuni despre o "aterizare dur"
iminenta a Chinei apar cel putin din 2004 incoace, iar amnarea electoral a unor probleme fiscale in
democraiile mai mult sau mai putin dezvoltate e calificata de zeci de ani drept pericolul care va arunca
economiile respective in prapastie. Nici teama de revenire a recesiunii nu e nou: din 2008 nc s-au prefigurat
mai multe modele de evolutie a crizei, de la cele optimiste, exprimate in literele V sau U, pn la cele pesimiste,
figurate in litere ca W sau L, ba chiar O, dup anumite abordari mai ironice. Insui guvernatorul BNR spunea
nu demult ca la noi criza a luat intre anii 2008 si 2011 forma unui V frant, cu ruptura V-ului cauzata de
majorarea in iulie trecut a TVA, dar daca n-ar fi fost ruptura, "forma de V putea fi mai ascutit, adica revenirea
putea fi mai rapid".
In situatia de fa, cu tot cu mrirea TVA, cele mai noi prognoze ale BNR despre evolutia economiei,
datnd din mai, arat o reducere a decalajului fa de PIB potential de la circa 5% la nceputul lui 2011 spre mai
putin de 3% la nceputul lui 2013, ceea ce ar corespunde n sfarsit cu ideea de cretere economica sanatoasa, un
ideal visat de autoritati si de analisti deopotriva inc de pe vremea guvernelor Stolojan i Vacaroiu.
Pn atunci insa, ce facem cu furtuna perfect? Scumpirea materiilor prime, incheierea unor programe
de stimulare a economiilor de catre state (inclusiv a programului de relaxare monetara cantitativ in SUA) i
taierile de cheltuieli guvernamentale (austeritatea bugetar) au facut ca ritmul de crestere economica in zona
euro si in SUA sa nu mai fie atat de promitator pe cat parea anul trecut, iar mai nou sa apara estimari ca in
trimestrul sau trimestrele urmatoare, cresterea se va restrange si mai mult.
Unii interpreteaz chiar acest semi-recul presupus drept dovada ca tarile dezvoltate se indreapta spre o
criz in form de W, alii iau n considerare doar o faz temporara de incetinire a creterii. Cum acelai gen de
temeri au functionat i n ultimii doi ani, capitalurile s-au orientat din timp spre pietele emergente mari, ferite de
criz sau mcar mai putin vulnerabile la ea (China, Brazilia n primul rnd), tendina care e in plin avnt acum,
93
Inainte de furtuna perfect. Avem sau nu de-a face cu o criza in forma de W?, 11 iulie 2011; sursa:
http://www.businessmagazin.ro/cover-story/inainte-de-furtuna-perfecta-avem-sau-nu-de-a-face-cu-o-criza-in-forma-de-w8467105
130

cu o a doua faza de orientare insa, catre piete ca Rusia, India, Mexic, Indonezia si Turcia, conform analizelor
Erste. In privina Europei de Est, ocolita ca un focar de infectie in 2009, pe cand se credea c de aici va porni
criza in Europa, zona e azi socotit de Institutul Internaional de Finante (IIF), principala grupare mondial a
instituiilor financiare, drept singura din lume unde e de ateptat pentru 2011 o sporire a influxurilor de capital
cu aproape 100 de miliarde de dolari fa de anul trecut, pn la 246,6 miliarde de dolari, adic aproape de
nivelul dinainte de criz.
Comunicarea de criz
Conform cu M.J. Hopmeier criza este: o situaie extern care reprezint o
ameninare pentru o persoan sau pentru cei apropiai persoanei. Criza poate ntrerupe
continuitatea funcional, cognitiv i istoric a indivizilor, familiilor, grupurilor i
comunitii.
La cel de al 6 lea Forum al Viitorului privind comunicarea n criz, participanii au
ajuns la urmtoarea definiie: Criza este o situaie instabil, de un pericol sau dificultate
extrem. Ea indic un punct de cotitur, de obicei o agravare a unei situaii. Apare cnd
sistemul de sntate local de care depind oamenii este depit i nu poate s satisfac
cererile sau nevoile acestora.
Unii autori consider c o criz nu se termin cu adevrat niciodat datorit
proceselor n justiie, documentelor i evenimentelor comemorative care apar sau se
desfoar ulterior. Pentru alii, criza are un caracter volatil.
Comunicarea n criz este comunicarea n timpul crizelor i se constituie n
mecanismul de rspuns la criz prin schimb de informaii. Comunicarea n criz este legat
strns de comunicarea n dezastre i urgene. Cei trei termeni, criz dezastru urgen, care
descriu situaii critice, au trsturi comune dar i diferite. n rile vest europene, termenii de
dezastru i urgen au conotaia potenialului epidemic, n timp ce criza are mai mult conotaii
politice. Nu se poate nega, cel puin n Romnia, caracterul de criz al oricrui dezastru sau
urgene privind sntatea public.
Criza, dezastrul i urgena sunt strns legate de noiunea de risc pentru sntate. Orice
risc pentru sntate, la fel ca i criza, determin n afara implicaiilor emoionale
asupra populaiei i o incertitudine privind impactul economic i asupra sntii
indivizilor i populaiilor.
Comunicarea n criz are dou elemente directoare: construirea ncrederii populaiei
afectate i oferirea sau schimbul de informaii. Latura pur tehnic a schimbului de
informaii (organizarea de conferine de pres, redactarea de materiale pentru massmedia, evaluarea situaiei) nu poate s fie disociat de susinerea emoional a
persoanelor i grupurilor afectate.
Managementul situaiilor de criz are i trebuie s aib o reflectare solid in
comunicare. Comunicarea este o componenta fundamentala a atributelor ce definesc un
manager complet, iar recomandarea se va referi intotdeauna fie la formarea profesionala a
managerilor in acest sens, fie, in situatii ca cea prezenta, la apelarea imediata a consultantilor
specializati in zona comunicarii in situatii de criza.
Persoana abilitat s comunice in situatii de criza trebuie s discearna natura crizei
produse, publicul ctre care va trebui sa comunice in acea situatie si sa analizeze la rece ce
consecinte cred interlocutorii ca vor suferi ei inii i apartinatorii lor de pe urma crizei:
respectiv, ce dorete comunicatorul sa creada ei ca li se va intampla din cauza crizei - aceasta
este premisa comunicrii.
Comunicatorul va aborda una dintre cele trei tehnici funcionale in situaii de criz,
tehnici ce pornesc de la trei postri de comunicare" eficiente:
postura celui ce anuna criza (atenuarea perceptiei de criza)
postura asocierii n fa crizei (coalitia impotriva dusmanului comun)
131

postura interactivitii (rezolvarea impreuna).
In alegerea posturii sau postrilor adoptate, comunicatorul trebuie sa stie ca ii este
interzis sa faca promisiuni fara acoperire, sa minta asupra naturii, evolutiei sau rezolvarii
crizei, dar are dreptul deontologic de a folosi adevaruri relative sau adevaruri posibile.
Totodata, comunicatorul trebuie sa discearna emotiile benefice situatiei, emotii pe care
trebuie sa si le insuseasca si sa fie capabil sa le induca interlocutorilor. Acestea, impreuna cu
o solida documentare, devin armele" sale in oricare dintre cele trei postri sau in orice
combinatie a lor.
Atenuarea percepiei de criz - Postura anuntatorului presupune atenuarea situatiei de criza in
perceptia interlocutorilor. Ca tip de procedeu, ne putem folosi de precedentele similare de
situatie si de consecintele lor care NU au fost neplacute, de repetitivitatea situatiei in timp, de
frecventa situatiei in tari, companii despre care interlocutorii au sentimente de admiratie si
aprobare. Intreaga argumentatie, ins, trebuie sa fie demonstrabila, verificabila si importanta
din perspectiva interlocutorilor. Un eveniment care s-a petrecut in istoria companiei noastre
de douazeci de ori si, de fiecare data, consecintele au fost minime"; un eveniment care, in
ultimii cinci ani s-a petrecut de peste dou mii de ori in firmele europene si nici una nu a fost
cu adevarat afectat"; o situatie cu care firmele similare din Marea Britanie si SUA se
confrunta frecvent" nu mai este perceput de public ca fiind o situatie de criza. Emotional,
comunicatorul va trebui sa induca siguranta", relaxare", incredere" interlocutorilor.
Dumanul comun - Postura asocierii in fata crizei presupune recunoaterea crizei si indicarea
documentata a unui dusman comun, acceptabil si recognoscibil de catre interlocutori si
canalizarea energiilor negative in directia acelui dusman comun, dar si unirea ca efort
constructiv de reactie la aparitia acelui dusman. Aceasta tactica NU trebuie confundata cu
disculparea. Scopul comunicatorului nu este doar sa indice un vinovat, ci sa faca impreuna (el
si interlocutorii sai) lucruri concrete pentru a depasi criza in care i-a adus dusmanul comun si,
astfel, sa contracareze si sa atenueze atacul lui. Emotional, comunicatorul va avea nevoie sa
poata induce, in ordine, gradual, sentimentele de anxietate", de manie", apoi de
mobilizare" si, in final, de entuziasm".
Rezolvarea comun - Postura interactivitatii, cea mai recomandata dintre cele trei, presupune de
asemenea recunoasterea crizei si atribuirea catre interlocutori a unor roluri exacte, clare,
asumabile prin care acestia sa se simta implicati activ si concret in rezolvarea crizei. Avand
ceva de facut si simtindu-se importani in acea actiune, interlocutorii tind sa se mobilizeze, sasi asume rolul cu eroism". Activitatea le abate atentia de la spectrul abstract al situatiei de
criza, oferindu-le in schimb obiective imediate, concrete si tangibile. In cadrul rolurilor,
sarcinile trebuie alocate gradual, astfel incit reactia negativa sa fie amanata pana dupa
solutionarea situatiei de criza, iar interlocutorii sa aiba satisfactia de a fi contribuit impreuna"
la solutionarea ei. Emoional, comunicatorul trebuie sa induca gradual sentimentul de
apartenenta", de mobilizare", de responsabilizare", apoi de asumare" si de entuziasm".
Alegerea posturii sau cumulului de postri trebuie s in cont de criteriul de

omogenitate cel mai puternic al grupului cruia comunicatorul i se adreseaza. Pentru proprii
angajati, acesta il reprezinta garantia locului de munca, urmata de garantia veniturilor si de
impartasirea viziunii si a obiectivelor organizatiei. In jurul acestor criterii de omogenitate poti
utiliza cu succes att postura asocierii, ct si pe cea a interactivitatii; sau le poti cumula.
Un plan complet de comunicare n criz trebuie s cuprind urmtoarele elemente:
1. Aprobarea conductorului organizaiei (director general, director executiv etc.): s fie
semnat, nregistrat i datat; prevede astfel responsabiliti i trebuie integrat n celelalte
planuri ale organizaiei.
2. Desemnarea responsabilitilor personalului: permite organizarea ntlnirilor oficiale i
difuzarea informaiilor publice, consiliaz directorul unitii, asigur coordonarea cu
instituiile tutelare (autoriti locale i naionale), redactarea materialelor de pres pe baza
rapoartelor de specialitate etc. Exist n prezent mai multe comisii la nivel local, n
coordonarea Prefecturilor, la care particip i personalul din sistemul de sntate.
132

3. Proceduri interne pentru verificarea i difuzarea informaiilor: cea mai nalt autoritate
pentru aprobarea final, e optim s includ trei persoane: directorul, responsabilul cu relaii
publice i expertul n problem, persoanele implicate trebuie s fie ntiinate nainte de criz,
absena informrii e mai rea dect o informare incomplet.
4. nelegeri privind autoritile care difuzeaz informaia: n posesia cui este informaia,
nelegeri scrise, totui trebuie s existe flexibilitate i munc n colaborare.
5. Lista de contact cu reprezentanii mass-media: este esenial i trebuie actualizat continuu
de responsabilul cu relaii publice. Se ntocmete un tabel pe o foaie format A4, n afar de
instituia de pres trebuie s conin: numele ziaristului, numr de telefon fix i mobil, numr
de fax, adresa de e-mail.
6. Proceduri de coordonare cu echipele de rspuns ale organizaiilor de sntate public n
caz de intervenie n zona afectat i/sau dac intervin mai multe organizaii ntr-o situaie
specific
7. Desemnarea unui purttor de cuvnt unic: s fie menionat n anexa planului i trebuie s
cunoasc planul de comunicare n criz. n caz de criz celelalte ndatoriri de serviciu ale
purttorului de cuvnt vor fi transferate ctre alii. n plus, e necesar s cunoasc principiile
comunicrii riscurilor i s aib experien practic a relaiilor cu presa.
8. Numerele de telefon ale echipei de rspuns n caz de urgene:
9. Proceduri/planuri pentru obinerea resurselor necesare: pentru rezolvarea problemei care a
declanat criza.
10. Mijloace identificate pentru diseminarea informaiei (intra i extra-organizaional):
ntlniri de lucru, pres, site web.
Comunicarea n criza propriu-zis
Exist mai multe teorii care ncearc s explice modalitile de reacie a publicului
implicat direct sau indirect la situaia de criz:
- Teoria barierei mentale: consider c oamenii aflai n situaii de criz au sczut
abilitatea de a procesa informaii cu pn la 80% fa de normal datorit zgomotului
mental, fiind afectate nelegerea i memorarea informaiilor primite. Se recomand
transmiterea de maxim trei mesaje scurte, 30 cuvinte sau 10 secunde, i acordarea ateniei
sporite asupra mesajelor non-verbale.
- Teoria determinrii ncrederii se refer la suspiciunea persoanelor afectate de criz
privind onestitatea i competena comunicatorilor de criz i tendina s nu aib ncredere c
alii ascult, c altora le pas de situaia lor. Comunicarea n situaii de criz trebuie s fie n
primul rnd empatic i competent.
- Teoria dominaiei negative accentueaz impactul major al nelesului negativ a
cuvintelor i gesturilor asupra oamenilor expui crizelor. Comunicarea trebuie s omit
cuvinte cu sens negativ, de exemplu: nimic, nu, nimeni, niciodat.
Comunicarea de succes n timpul unei crize este dat de trei elemente:
1. Existena planului de comunicare n criz, ca i component a planificrii generale
pentru crize,
2. Echip de comunicare n criz constituit la izbucnirea crizei,
3. Un singur purttor de cuvnt n timpul unei crize.
Echipa de comunicare trebuie s asigure nu doar informaii pentru publicul din afara
organizaiei (prin conferine de pres, internet, informri ctre forurile ierarhice), ci i o bun
comunicare cu personalul propriu. Informarea personalului organizaiei implicate n criz
reflect un bun management i previne rspndirea de informaii eronate din partea
membrilor organizaiei prin relaiile informale, ctre vecini, prieteni, rude. Opinia public se
formeaz i pe cile informale care trebuie luate n considerare la realizarea unei comunicri
adecvate.
133

Tabelul 26. De fcut sau de evitat n comunicarea n situaie de criz
134

MODULUL 4.
Managementul schimbrii
In loc de introducere.
94
Schimbarea nseamn supravieuire

Trim intr-o lume a schimbrii. Fiecare CEO respectabil a condus cel putin o schimbare majora in
organizatia sa. In conditiile de piaa prezente, este imposibil sa nu faci asta. Cei mai multi dintre manageri au
ajuns sa inteleaga conceptul de management al schimbrii prin practic, altii inc mai au nevoie de teorie. Un
lucru este sigur: schimbarile influeneaz alte schimbri. Totul depinde de modul in care schimbarea poate fi
gestionat eficient.
Schimbarea nu se adapteaz regulilor. Pot fi formulate anumite reguli ale schimbarii, insa trebuie
tratate cu grija, deoarece sunt, la randul lor, supuse schimbarii!
1. Schimbarea este despre oameni, iar oamenii sunt mereu surprinztori. Ati fost crescut in cultura
unei scoli de afaceri care v-a predat cateva strategii de management al schimbarii? Am o veste proasta: realitatea
e diferita. Schimbarea e mai mult decat stabilirea unei viziuni si asezarea unor valori pe pereti, in speranta ca
totul va merge bine. Oamenii joaca un rol central: ei trebuie sa inteleaga binele pe care il aduce schimbarea si
trebuie neaparat sa creada in ea. Ati putea fi surprins de rasturnarile de situatie pe care le aduce informatia si de
diferenta pe care o poate face putina incredere.
2. Nu subestimati niciodat puterea retelei. Construirea unei retele personale intr-o companie duce la
accesul la liderii de opinie din interior si, deci, la capacitatea de a conduce schimbarea din interior. Un agent al
schimbarii actioneaza ca nod central al unei retele; cunoscand punctele de vedere ale celorlalti membri de
dialog, el sau ea ii poate pune in legatura cu usurinta.
3. Ascultai cealalt parte. Opozitia la schimbare este intotdeauna utila. Ea se bazeaza pe idei care pot
sa imbunatateasca procesul de schimbare. Astfel, opozitia la schimbare ar trebui sa fie incurajata prin discutii
deschise. Oricum comentariile se vor desfasura pe la spate, asa ca aducerea lor in arena deschisa nu poate decat
sa fie de ajutor. Ingrijorarile celeilalte parti sunt foarte rar nefondate. Prin ascultarea activa a opiniilor contrare
se pot gsi cele mai bune argumente pentru o idee.
4. Nu v asteptai ca oamenii s stea la coada pentru schimbare. Nu o vor face. Doar pentru a distruge
un alt mit corporatist si de scoala de afaceri: oamenii nu vor urma pe nimeni, nicaieri, daca sunt fortati sa o faca.
Vor spune da" si vor construi obstacole. Vor ramane si vor bloca afacerea. In loc sa-i fortati sa faca ceva ce nu
vor sau in care nu cred, concentrati-va pe schimbarea mentalitatii lor in asa fel incat sa le fie mai usor sa
absoarba schimbarea. Nu-i impingeti de la spate, mai degraba incercati sa ii trageti in afara zonei lor de confort.
5. Schimbai-v voi inainte de a incerca sa ii schimbati pe altii. Daca sunteti in pozitia de a facilita sau
de a conduce o schimbare, asigurati-va ca si credeti in ea. Oamenii care incearca sa conduca schimbarea, fie ei
manageri sau consultanti, cred de prea multe ori ca trebuie sa pastreze o atitudine obiectiva fata de joc". Ei
bine, bun venit la realitate: schimbarea este jocul. Regulile sunt simple: daca nu joci, nu ai ce cauta aici.
6. Nu fii un martir pe altarul schimbrii. Este putin depsit in ziua de azi sa acceptati un pumnal in
piept de dragul unei idei. Rezonabil i convingator = bine; teatral = rau. Dac ati facut din zero concedieri" un
obiectiv personal, dar decizia managementului e contrara, atunci da, poate ca exista o ratiune pentru a renunta la
un proiect. Totusi, alegeti inteligent bataliile. Nu are nici un rost sa discutati trei ore despre o decizie minora
pentru a ignora cele 10 minute in care se ia hotararea cu adevarat importanta.
Schimbarea nseamn a face diferena ntre ceva prin comparaie cu un lucru deja
existent, transformnd ceva sau pur i simplu devenind diferit. Incepnd cu 1990,
schimbarea s-a produs din ce n ce mai rapid datorit unor factori precum creterea
competitivitii n economia global, extinderea pieelor, noilor metode de a face afaceri
(precum e-commerce) precum i din nevoia de a tine pasul cu noile tehnologii.
Declanatori ai schimbrii:
Structura organizaional se poate schimba prin restructurari majore,
outsourcing, achizitii sau prin uniune. Aceste actiuni sunt adesea insotite de stoparea
angajarilor, in special atunci cand anumite pozitii se desfiinteaz.
Un nou produs sau serviciu are implicaii in ceea ce priveste schimbrile de
productie, vnzri si servicii pentru clieni. In plus, pe lng schimbarea unui produs sau
serviciu apare i confruntarea cu noi competitori i noi piete.
94
Sursa: www.cariereonline.ro/index.../Schimbarea_inseamna_supravietuire; 22 martie 2007

135

Management nou precum schimbarea directorului general sau a preedintelui,
aduce de obicei o perioad de tranzitie in care managementul superior modifica procesele
obisnuite precum si politicile personale. In final, noile tehnologii pot crea modificari majore
organizatiei.
Tehnologia poate schimba procesul de productie sau conditiile de lucru, aceste
schimbari influentand abilitatile pe care angajatii le folosesc pentru a-si face job-ul.
Peter F. Drucker, un guru al managementului n lucrarea Management Challenges
of the 21 Century, afirm: ca rezultat, afacerile i-au revizuit misiunea i viziunea, practicile
de management precum i funciile de zi cu zi. Companiile au nceput s-i revizuiasc
strategiile, inlocuind adesea organigramele traditionale cu structuri centralizate mai aerisite.
Ultimul el pentru majoritatea organizaiilor este s-i schimbe climatul i cultura.
Climatul unei organizaii poate fi definit prin modul n care angajaii percep motivul
fundamental al existenei organizatiei, n special misiunea i viziunea companiei i n ce
msur binele angajailor este cuprins n acestea. Aceste dou aspecte, climatul i cultura
determin modul n care fiecare manager i fiecare angajat i contureaz propria performan
pentru a realiza target-ul companiei i binenteles pentru a-i asigura propriul succes. Aceti
factori afecteaz toate aspectele job-ului fiecrei persoane, incluznd aici luarea deciziilor,
cile de comunicare cu organizaia i responsabilitatea individual.
Tipuri de schimbri
Schimbarile structurale apar atunci cand sunt probleme in structura organizationala a
unei companii. Reorganizarea se produce in urma unei achizitii sau a unei uniuni, sau poate fi
rezultatul restructurarilor. De exemplu, o organizatie care urmareste sa se reinventeze poate
sa isi reorganizeze structura functionala intr-o matrice mai flexibil cu echipe mai mici ce au
propriul management. Sau, o organizatie care se extinde pe piete noi poate adopta o structura
bazata pe divizii in care locatii din zone diferite pot sa opereze independent.
Schimbrile de cost apar atunci cand o organizatie doreste sa isi reduca costurile cu
scopul de a-si imbunatati eficienta sau performanta. Modificarile majore pot fi facute pe
departamente prin: reducerea bugetului, renuntarea la angajatii din pozitii redundante si
eliminarea activitatilor neesentiale.
Schimbrile de proces sunt implementate pentru a imbunatati eficienta procedurilor
organizationale. Acestea pot sa apara in productie: modul in care un produs este creat,
asamblat, ambalat sau transportat. Sau in ceea ce priveste organizarea unui serviciu, pot
aparea modificari in procedurile de realizare a muncii; noi sisteme computerizate pot impune
schimbarea modului in care se completeaza documentatia, sau noii manageri pot modifica
procesul obisnuit folosit pentru rezolvarea plagerilor.
Schimbri culturale sunt cele mai putin tangibile dintre toate tipurile de schimbari,
dar pot fi cele mai dificile. Cultura unei organizatii este formata din valori si credinte. O
cultura prototipica este foarte birocratica, in stil top-down in care stabilitatea si procesele
standard sunt pretuite. Cand o astfel de organizatie incearca sa adopte un stil mai participativ
si implicat, se cer modificari in multe activitati. In primul rand, relatiile manager-angajat se
modifica odata cu modificarea formelor de cultura.
Pentru o implementare corect a schimbrii, managementul trebuie sa urmeze niste
pai: implicarea oamenilor cheie, dezvoltarea unui plan, sustinerea planului si comunicarea.
Primul pas n implementarea unei schimbri este implicarea oamenilor cheie;
aceasta inseamn nivelurile superioare de management ai cror procese si angajati vor fi
afectati de schimbare. De exemplu, dac un nou sistem infomatic va fi instalat in toata
compania, oamenii cheie nu vor fi doar top managerii ci si managerii de nivel mediu care
supervizeaza ca angajatii sa folosesca noua tehnologie. O alta categorie de oameni cheie sunt
136

implicati in schimbarile de costuri. Daca respectiva companie reduce bugetul intr-o anumita
divizie, vorfi implicate atat managerii acelei divizii cat si cei care raspund de resursele
umane. In orice circumstante in care exista o schimbare in politica de personal sau implica
transferuri sau concedieri departamentul de resurse umane este implicat.
Dupa ce a fost identificat personalul cheie care va fi implicat, urmtorul pas este
dezvoltarea unui plan pentru ca transformarea s fie eficienta. Planul ar trebui sa ajute la
definirea responsabilitatilor persoanelor cheie implicate precum si la stabilirea unor obiective
atat pe termen scurt cat si pe termen lung. Pentru ca schimbarea poate fi imprevizibila, planul
trebuie sa fie destul de flexibil pentru a se adapta in caz de probleme neprevazute.
Cel de-al treilea pas in implementarea schimbarii este susinerea planului; aceasta
presupune ca managementul sa urmeze planul stabilit. Cheia acestui pas este sa ii ajute pe
angajati sa se adapteze schimbarii. Angajatii pot avea nevoie de training, sistemul de reward
poate avea nevoie de adaptare sau poate fi nevoie de angajari. Daca organizatia nu ofera
suportul necesar este posibil ca schimbarea sa nu aiba succes.
Ultimul pas in implementarea schimbarii cu succes se refer la comunicare.
Comunicarea cu angajaii despre ceea ce se intampla, de ce sunt fcute respectivele schimbari
si cum se vor dezvolta este critic. Deoarece schimbarea poate produce panica, comunicarea
ajuta la calmarea si incurajarea angajatilor. Pe lng informare, managerii trebuie sa fie foarte
atenti si la dezinformarea care poate sa apara pe parcurs. Ei trebuie sa aibe pregatite sugestii
i raspunsuri la posibilele intrebri venite din partea angajatilor. Crearea oportunitatilor prin
care angajatii isi pot exprima feedback-ul in cadrul sedintelor sau a unei politici open-door,
poate facilita schimbarea.
Strategii de realizare a schimbrii organizaionale. Din punct de vedere al
principiilor generale care stau la baza conturarii procesului de schimbare organizationala, al
stimulentelor folosite, dar i al mijloacelor de atenuare a rezistentei la schimbare, pot fi
utilizate urmtoarele strategii generale:
Strategia bazat pe abordarea rational a schimbrii - O astfel de strategie de
schimbare se bazeaza pe elaborarea unui plan al schimbarii, pe comunicarea informatiilor
catre cei implicati si folosirea stimulentelor in functie de rezultatele obtinute de participantii
la procesul de schimbare organizationala. Promovarea acestei strategii porneste de la premisa
ca oamenii vor avea un comportament rational si ca vor urmari propriul lor interes, daca
acesta este suficient de vizibil.
Strategia normativa, cu rol de reeducare - Schimbarea organizaionala se bazeaza pe
redefinirea si reinterpretarea normelor si a valorilor existente, precum si prin initierea unui
ansamblu de activitati care sa duca la dezvoltarea increderii in acestea. In promovarea unei
astfel de strategii se porneste de la premisa ca oamenii vor adera la noile norme si valori.
Strategia coercitiv - bazata pe exercitarea puterii de catre manageri si prin aplicarea
de sanctiuni pentru cei care nu se conformeaza. Promovarea unei astfel de strategii porneste
de la premisa ca oamenii sunt ingaduitori si, in general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce
pot sa faca. Strategia coercitiva este indisolubil legata de promovarea stilului autoritar, de
neincrederea in subordonati, dar si de desconsiderarea capacitatii personalului privind
posibilitatea acestuia de a contribui, intr-o form sau alta, la conturarea programului de
schimbare organizationala. Este de altfel i strategia cea mai comod pentru managerii
superiori: dau dispoziii si cer ca acestea sa fie aplicate intocmai. Rezistenta neexprimat este
foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati.
Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul sa revina la situatia
anterioara.
Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazeaz pe efectuarea unei
succesiuni de schimbari organizationale ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de
137

afaceri. Aceasta strategie are un caracter reactiv, schimbarile organizationale se produc numai
dupa ce acestea au devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroas a activitatilor,
nefiind posibila valorificarea unor oportuniti. Se porneste de la ideea ca oamenii, chiar dac
sunt tentati s se opuna, se vor adapta la noile circumstante atunci cand vor vedea ca nu mai
au o alt solutie.
Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de
influenta si identificarea, in prealabil, a: marimii si formelor de manifestare a sprijinului sau
opozitiei fata de principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor din punct de vedere al capacitatii
decizionale, informatiilor si argumentelor relevante pentru proiectarea schimbarii, energiei
necesare pentru implementarea ei, precum si a mizelor implicate.
Rezistenta la schimbare reprezint orice opoziie la schimbarea unui status-quo i constituie
o reacie obinuit fa de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului c oamenii simt c
i pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via. Intensitatea rezistenei la
schimbare variaz de la individ la individ de la organizaie la organizaie, deoarece fiecare
om are un sistem de referin care i influeneaz percepia asupra schimbrii. Nesigurana i
pierderea iminent a recunoaterii sociale conduc la unele fenomene de aprare puternic a
vechilor credine ereditare.
Manageri i angajai care se opun persistent schimbrii determin n timp un
impact msurabil asupra companiei genernd descreterea productivitii, insatisfacia
clienilor i pierderea unor angajai preioi. In asemenea cazuri se nregistreaz eecul
schimbrii. n vederea reducerii riscului asociat eecului schimbrii este necesar modelarea
i analiza procesului schimbrii cu ajutorul modelului rspunsului sistemului la aciunea
principalilor factori perturbatori.
Ca o regula general, oamenii nu se opun propunerii de schimbare, ci
impactului pe care aceasta l are asupra lor, personal.
Oamenii se simt confortabil cu job-ul lor, in aria lor de expertiza, si in relatiile
pe care le-au dezvoltat cu managerii si colegii. Chiar dac din punct de vedere personal, nu
sunt multumiti de locul curent de munca si imbratiseaza o schimbare, totusi pot gasi aceasta
schimbare foarte stresanta.
Ajutnd angajatii s anticipeze dificultatile care pot sa apar si informndu-i
despre modul in care aceste provocari vor fi rezolvate, se vor simti mai confortabil.
Cand o organizatie propune schimbari la scara larga, cei afectati incep sa se
ingrijoreze asupra modului in care le vor fi afectate job-urile, de ce abilitati noi vor avea
nevoie, daca li se vor schimba responsabilitatile, cum vor stabilii noile linii de comunicare si
cum vor fi afectate relatiile de munca.
Membrii de succes ai organizatiei se pot simti amenintati de schimbari
deoarece ei au performat foarte bine in vechea structura.
Cele mai comune reactii ale angajatilor la schimbare includ confuzia, negarea, lipsa
identitatii i furia. Aceast rezistenta nu apare numai in randul angajatilor, managerii si
directorii pot intampina aceleasi probleme cand apar schimbari radicale in organizatie.
Kurt Lewin, psiholog n sociologie la mijlocul secolului 20, a introdus termenul
rezistena la schimbare ca un concept care afecteaz in egala msura att angajaii cat si
managerii. Termenul, si nu contextual sau original, a fost adoptat si folosit ca si concept
psihologic plasand angajatii impotriva managarilor. Dent si Goldberg au simtit ca lasand liber
termenul si asocierile lui va ajuta modelele schimbarii sa mearga mai departe.
In articolul Challenging `Resistance to Change, Eric B. Dent and Susan Galloway
Glodberg prezinta cercetarile lor referitoare la originea conceptului si itereaza ideea ca
managerii trebuie sa prevada aceasta rezistenta pentru a nu fi un esec.
138

Sunt teorii despre confruntarea rezistentei la schimbare inrudite cu aceasta idee.
Modul in care organizatiile vad schimbarea permit acesteia sa devina o oprtunitate si nu
numai o potentiala amenintare. Schimbarea este o problema provocatoare pentru fiecare
persoana afectata, dar in acelasi timp aduce cu ea si noi oportunitati. Modul in care managerii
raspund la rezistenta angajatilor poate determina soarta organizatiei. De exemplu, confuzia
de obicei reprezentat de intrebri constante din partea managementului si/sau angajatilor
de obicei inseamna ca nu au fost oferite destule informatii. Aceasta poate deveni o
oportunitate de a transmite indirect informatii catre angajati, precum reiterarea imaginii de
ansamblu precum si de ce compania incearca sa redefineasca cultura corporatiei. Este, de
asemenea, un moment potrivit pentru a asigura ca managementul isi va face timp pentru a-si
adresa ingrijorarile.
O alt reactie comun este ndoiala sau negarea faptului c actuala schimbare se va
pune n practic. Aceast reactie apare uneori deoarece angajatii nu doresc schimbarea, iar
alte ori nu cred ca managementul este hotarat. In ambele cazuri, aceste reactii reprezinta
pentru management ocazia s identifice problemele care sunt in present in cadrul organizatiei.
De asemenea pot s atraga atenia managementului c respectiv implementare nu
corespunde cu planul stabilit. O posibil reacie este i suprarea, uneori nsotit de
ncercarea de sabotare a eforturilor companiei de a introduce schimbarea. Si acest tip de
comportament poate aduce beneficii. Angajaii care i fac vizibile aceste sentimente le atrag
atentia liderilor organizatiei asupra impedimentelor care pot s apar n cazul schimbrii, iar
managementul poate atunci s gseasc modaliti de a le rezolva. De asemenea, deschide
calea spre negociere.
Peter Senge i colegii si au identificat 10 provocari ale schimbrii n lucrarea din
1999 The Dance of Change: The Challenges to Sustaining in Learning Organizations. Aa
cum s-a raportat in Fast Company el a formalizat aceste provocari ca si scuze comune ce
sunt oferite ca si motive pentru opozitie. Aceste scuze pot fi folosite prin adresarea
ingrijorarilor reale din spatele lor.
De exemplu, Acest lucru nu este relevant indica nevoia unei comunicri deschise si
continue din partea celor care ii conving pe ceilalti despre nevoia schimbarii intr-o
organizatie. Acest lucru nu merge indica nevoia ca managementul sa ofere criterii
masurabile pentru succes si asteptari clare. Ei nu ne las niciodat sa facem acest lucru
indic faptul c, dei managementul pare s ofere echipelor autonomie, de fapt ei au
probleme n a renunta la control.
O alt ingrijorare o reprezint faptul c oamenilor care se considera specialisti sau
experti intr-un anumit domeniu li se cere deseori s o ia de la capt (ex: lucrul ntr-un alt
domeniu sau folosirea unei tehnologii diferite), uneori de mai multe ori atunci cand
companiile fac din trainig-uri un scop principal. Din nou, aceasta amenin zona de confort
a multor oameni, la toate nivelele dintr-o organizatie. Pentru a ndeparta aceste temeri,
managementul trebuie sa isi incurajeze oamenii sa puna intrebari, sa ia initiative si sa isi
asume riscuri. Teama de esec este probabil unul din cele mai puternice motive pentru a opune
rezistenta la schimbare. Companiile care spera ca schimbarea va fi imbratisata, trebuie sa
vada riscurile si esecurile ca instrumente prin care organizatia poate invata si creste.
Rezistena la schimbare, descris de Kurt Lewin, afecteaz managerii i angajatii in aceeasi
masura cand sistemul se schimba. In concluzie, rezistenta este un fenomen natural care se
poate folosi in mod constructiv. Intr-un fel, rezistena este un semn c schimbarea radical
intr-adevar se instaleaza si ca organizatia nu isi redefineste doar status-quo-ul. Managementul
poate ajuta prin anticiparea reactiilor comune si folosirea lor ca avantaj. De exemplu, dac un
angajat poate sa se acomodeze cu schimbarea in ceea ce priveste performanta sa, dar totusi nu
doreste sa faca acel lucru, niste negocieri pot fi tot ceea ce este necesar pentru a-l convinge sa
139

continue pe noua directie aleasa de companie. Pentru aceia care doresc sa mearga pe calea
schimbarii dar le lipsesc abilitatile necesare, trainingurile sunt tot ceea ce este nevoie pentru a
spulbera temerile acestor oameni. Chiar daca intalneste rezistenta, este aproape garantata
aparitia ei in cazul schimbarii, care a devenit constanta in peisajul afacerilor. Odata cu
globalizarea pietelor si inovatiile tehnologice, o organizatie nu isi poate permite sa se
multumeasca cu realizarile actuale.
Figura 85. Modelul rezistenei la schimbare
95
n prima zona caracterizat prin confort i securitate, angajaii se simt siguri n starea i
mediul lor de munc. Aceasta este regiunea de productivitate optim i corespunde unui
comportament de munc normal.
n cea de-a doua zon, cea a ngrijorrii/incertitudinii, angajaii se tem de schimbrile ce au
loc la locul de munc. In aceast regiune, concentrarea angajailor asupra activitilor pe care
le au de ndeplinit scade, ceea ce influeneaz negativ i persoanele din jurul lor. De
asemenea, moralul angajailor s-ar putea s scad iar rezistena pasiv a acestora fa de
schimbare devine vizibil, chiar msurabil, prin intermediul scderii productivitii.
n regiunea a treia, a riscului, rezistena activ la schimbare este vizibil n cazul unor
angajai, unii dintre acetia chiar prsesc compania. n acest context i impactul asupra
clienilor este semnificator i msurabil i schimbarea n sine devine un risc.
Factorii care influeneaz semnificativ rezistena la schimbare i provoac modificarea
comportamentului angajailor, determinnd saltul din a doua n cea de-a treia zon sunt
urmtorii:
istoricul organizaiei i schimbrile din trecut,
valorile i cultura organizaiei,
nivelul schimbrilor care au loc n ntreprindere.
Aceste variabile includ:
- tipul comunicrii (de pild cine, cnd, cum i ce comunic). Astfel, zvonurile accelereaz
incertitudinea n raport cu comunicarea managerial atent planificat
- motivarea schimbrii la toate nivelele managerial
- felul n care este perceput starea viitoare de ctre angajai,
- nivelul i felul training-urilor i a suportului acordat angajailor,
- felul n care rezistena la schimbare este acceptat de manageri.
Sunt cteva trenduri cu impact asupra vietii organizationale. Cinci dintre acestea vor
fi examinate in cele ce urmeaza: globalizarea, diversitatea, liniaritatea, stabilitatea si reteaua.
95
Modelul Prosci, www.change-management.com, Change Management Learning Center, Prosci Flight and Risk Model,
2004
140

Aceste cinci treduri creeaza tensiune pentru conducatori si angajati in timp ce se afla pe valul
schimbarii in organizatia lor. Aceste tensiuni reprezinta atat oportunitati cat si amenintari, si
daca nu sunt controlate vor aparea disfunctionalitati si rezultate dezastruoase la sfarsitul
fiecarui proces de schimbare.
Figura 86. Trenduri n schimbrile organizaionale
GLOBALIZAREA. Organizatiile opereaza intr-o economie globala caracterizata printr-o

competitie din ce in ce mai acerba, si in acelasi timp de interdependenta si colaborare. Tot
mai multe produse si servicii sunt consumate in afara tarii de origine, iar globalizarea aduce o
mai mare convergenta in materie de gusturi si preferinte. In acelasi timp, in sens opus apare
forta divergentei la lucru, unde companiile trebuie sa isi adapteze strategiile de afaceri,
planurile de marketing si eforturile de productie la pietele locale.
Pentru a ramane competitive, tot mai multe companii imbratiseaza externalizarea
serviciilor. Multe functii sunt transferate in India, Filipine, Malaesia si alte tari unde forta de
munca este ieftina, nivelul educational ridicat, iar tehnologia prezinta avantaje.
Conform previziunii data de Society for Human Resource Management (SHRM) in 2002-2003,
societati precum Foed, General Motors si Nestle au angajat mai multi oameni in sediile din alte tari decat in
sediul mama. Aproape orice companie, indiferent de linia de productie sau servicii poate desfasura unele parti
din procesul de productie in afara tarii. Forrester Research preconizeaza ca 3,3 milioane de slujbe in servicii si
consultanta vor fi expediate peste granita pana in anul 2015, dintre care peste 70% se vor muta in India.
Comunicarea si schimbul de informatii penetreaza piata globala in diferite limbi si culturi.

Competitia globala si cooperarea globala exista in noua piata globala.
O consecinta majora a globalizarii este mobilitatea sporita in piata de capital si piata
muncii. Aceasta creeaza o piata globala unde sunt mai multe oportunitati din cauza ca sunt si
mai multi potentiali clienti. Oricum, este si mai multa competitie din moment ce companiile
locale trebuie sa concureze si cu companiile straine pentru clienti. Conform lui Dani Rodrik,
profesor de economie politic internationala la Hardvard`s Kennedy School of Government,
procesul asociat cu integrarea globala a pietelor de bunuri, servicii si capital a creat doua
surse de tensiune.
In primul rand, reducerea barierelor pentru schimb si investitii a accentuat asimetria
intre grupurile care pot depasi granitele internationale si acelea care nu pot. In prima
categorie intra detinatorii de capital, muncitorii calificatii si multi profesionisti. Muncitorii
necalificati sau cu o calificare medie si majoritatea managementului de nivel mediu apartin
celei de-a doua categorii. In al doilea rand, globalizarea este cauza canflictelor dintre natiuni
asupra normelor domestice si situatiilor sociale cu care se confrunta. Cum tehnologia pentru
producerea bunurilor devine standardizata si impartita international, natiunile cu un set diferit
de valori, norme, institutii si preferinte colective incep sa concureze din ce in ce mai mult pe
pietele pentru bunurile asemanatoare.
Profesorul Rodrik a concluzionat cea mai grea provocare pentru economia mondiala in anii
urmatori consta in compatibilitatea globalizarii cu stabilitatea politica si sociala (Rodrik
1997). Aceasta implica asigurarea ca integrarea economica internationala nu conduce la
dezintegrarea sociala. Organizatiile care se confrunta cu aceasta provocare vor avea de
infruntat tensiunea dilema creata de integrarea globala versus dezintegrarea locala. Imaginea
de ansamblu, ca o consecinta a globalizarii, este una de turbulenta si incertitudine, in care o
varietate de procese contradictorii ce prezinta oportunitatile si amenintarile ce sfideaza
141

modalitatile stabilite de a face afaceri si a muncii in organizatii. Integrarea si excluderea
coexista cu greu una langa alta in organizatii.
De exemplu, multe dihotomii sau paradoxuri competitie versus colaborare, fortele pietei
versus interventia statului, actiuni globale versus solutii locale isi pierd partile ascutite
odata ce fortele contradictorii par sa mearga in aceeasi directie in organizatii pe tot globul.
Companiile care concureaza agresiv pe unele piete formeaza aliante strategice pe altele;
ghidarea guvernamentala si regulamentele ar trebui sa faca pietele sa functioneze in mod
eficient; gandeste global, actioneaza local a fost adoptata ca strategie de afaceri pentru a
infrunta schimbarile economoei globalizate. Asa cum organizatiile se transforma pentru a
ramane competitive, vor trebui sa se confrunte si sa rezolve o parte, daca nu chiar toate aceste
dihotomii si paradoxuri.
La alt nivel, din cauza globalizarii, vietile oamenilor care lucreaza si traiesc in diferite parti
ale lumii devin legate. Evenimentele globale pot sa aiba un impact local semnificativ.
11 Septembrie 2001 a primit denumirea de ziua care a schimbat lumea. Securitatea din ce in ce mai
mare schimba asteptarile in cadrul organizatiei din partea oamenilor, precum si rolul lor in cadrul organizatiei.
Amenintarea terorismului continua sa fie o problema in toata lumea. A aparut o noua viziune asupra securitatii
la locul de munca deoarece angajatii se simteau amenintati. Numarul de angajati care monitorizeaza este din ce
in ce mai mare. Ingrijorarea referitoare la scopul calatoriilor de afaceri a crescut si au aparut forme noi de
comunicare ca teleconferinta sau videoconferinta.
DIVERSITATEA. Globalizarea afecteaza modul in care organizatiile concureaza una cu alta.

In combinatie cu modificarile demografice, globalizarea creeaza o crestere rapida a
diversitatii in cadrul organizatiei. Niciodata oamenii nu s-au aflat in situatia de a lucra
impreuna cu colegi de atatea culturi diferite si din atatea tari diferite. Diversitatea transforma
societatea din societate de masa in societate de mozaic. Organizatiile reflecta aceasta
societate de mozaic prin diversitatea fortei de munca (nu numai din punct de vedere al
rasei, etniei sau culturii, ci si din punct de vedere al varstei, orientarii sexuale si alte variabile
demografice). Mai mult ca niciodata, oamenii trebuie sa interactioneze si sa comunice cu alti
oameni care vin din medii total diferite. Aceasta inseamna ca angajatii trebuie sa dispuna de
noi abilitati de relationare. Cercetarile din managementul international au numit aceste noi
abilitati de relationare inteligenta culturala. Inteligenta culturala este definita ca si
capacitatea de adaptare eficienta la diferite culture din punct de vedere national,
organizational si profesional. Multi manageri studiaza industria din intreaga lume. Ei invata
cum sa lucreze cu oameni care nu numai ca gandesc si comunica diferit, dar si fac unele
lucruri diferit. Managerii vor trebui sa isi dezvolte inteligenta culturala pentru a face fata
diversitatii din organizatie.
Diversitatea in organizatii va continua sa creasca. Asa cum s-a indicat de catre U.S.
Census Bureau National Population Projections, populatia hispanica va creste cu 11.2
procente intre 2000 si 2025 urmand sa devina cea mai mare minoritate din Statele Unite.
Toate celelalte minoritati vor creste cu un procent de aproximativ 9%, in timp ce numarul
caucazienilor ca scadea cu aproximativ 19%. In lume populatia creste destul de repede in
tarile in curs de dezvoltare, in timp ce in tarile dezvoltate va ramane stabile sau chiar va
scadea. Rezultatul va fi o inegalitate intre aceste natiuni, iar oportunitatile economice vor
duce la cresterea imigratiei si migratiei intre aceste natiuni. Vor fi folositi multi muncitori
temporari pentru unele sarcini si va aparea cerere pentru muncitori calificati si cu bune
abilitati.
Imbatranirea fortei de munca din America inseamna mai multe pensionari si posibila lipsa a
muncitorilor calificati. Conform American Association of Retired Persons (AARP), pana in 2015 aproape unu
din cinci muncitori din U.S. vor avea 55 de ani sau chiar mai mult. Pensionarii vor dori sa isi pastreze locul de
munca. Cercetarile celor de la AARP arata ca aproape 8 din 10 dintre cei care au copii lucreaza part time, 5%
lucreaza full time la un loc de munca nou sau au o cariera; doar 16% nu vor lucra deloc.
Oameni de diferite etnii sau din medii culturale diferite au atitudini, valori si norme
diferite. Crescnd diversitatea culturala atat in sectorul public cat si in cel privat, organizatiile
142

isi concentreaza atentia asupra distinctiei intre grupurile entice si culturale, asupra atitudinii si
performantei lor la locul de munca. In urma acestor cautari, organizatiile pot sa gaseasca
similaritatile si sa accentueze diferentele in fata marii diversitati.
Organizatiile cu o mare diversitate pot sa inteleaga si sa penetreze pietele deschise. Pe
langa faptul ca imbratiseaza aceasta diversitate intern, organizatiile respective vor putea sa isi
serveasca mai bine clientii externi. Aceste organizatii dispun si de un grad mai ridicat de
creativitate si inovatie. In special pentru organizatiile orientate spre cercetare si dezvoltarea
tehnologiei, talentele oferite de gen sau diversitatea etnica sunt nepretuite. Grupurile
heterogene sau diversificate au o capacitate mai mare de rezolvare a problemelor, fiind
capabili sa evite consecintele gandirii de grup, in comparative cu grupurile omogene. Pe de
alta parte, marea diversitate organizationala are si partile ei proaste. Odata cu beneficiile
diversitatii apar si costurile. Prea multa diversitate poate duce si la disfunctionalitati.
Diversitatea creeaza ambiguitate, complexitate si confuzie. Organizatie cu o mare diversitate
pot intalni dificultati in a ajunge la un consens si a implementa solutii. In multe organizatii,
diversitatea poate produce efecte negative precum etnocentrism, stereotipuri si dispute
culturale.
Omogenistii sustin ca grupurile omogene au o performanta mai buna decat
grupurile cultural diversificate, in special atunci cand este o problema de comunicare.
Trainingurile inter-culturale sunt necesare atunci cand este necesara depasirea unor probleme
de comunicare. Diversitatea, conform omogenistilor are potentialul de a polariza diferite
grupuri sociale si de a ingreuna productivitatea in timp ce hraneste cinismul si tensiunile din
interiorul grupului, exact opusul a ceea ce se doreste sa se obtina prin diversitate.
Provocarea managementului este de a face fata tensiunilor ce se produc intre cei ce sustin
heterogenitatea si cei ce sustin omogenitatea. Daca este corect sustinuta, organizatiile pot
obtine mari beneficii de pe urma diversitatii. In afara unui management potrivit, organizatiile
trebuie sa invete sa aprecieze si sa valorifice diversitatea inainte ca beneficiile obtinute de pe
urma diversitatii sa fie complt realizate. Pentru a realize toate acestea, trainingurile privind
diversitatea pot ajuta oamenii din organizatii sa inteleaga si sa pretuiasca diversitatea.
FLEXIBILITATEA. Globalizarea si diversitatea obliga organizatiile sa devina mai flexibile si
sa se adapteze. Pentru a putea sa functioneze la nivel global si sa imbratiseze diversitatea,
managerii si angajatii trebuie sa fie mult mai flexibili si sa isi dezvolte abilitatile si strategiile
de lucru cu diverse grupuri de oameni atat la locul de munca cat si pe piata. Raspunsul la
cresterea diversitatii a fost in multe cazuri cresterea flexibilitatii organizationale.
Unele organizatii le permit angajatilor sa aiba medii de lucru diferite (ex:
programul/timpul de lucru) precum si data platii salariului. Unele organizatii (si muncitori) au
considerat convenabil sa ii considere pe unii angajati ca si consultanti. In unele job-uri,
camunicarea avansata si tehnologiile informale permit lucrul de acasa prin calculator. O
consecinta a acestui lucru este intreruperea legaturii cu locul de munca.
Beneficiul unei mari flexibilitati poate fi contracarat de consecintele negative ale
modului de lucru 24/7 (24 ore/zi i 7 zile/saptamana) incluznd aici stresul foarte mare.
Rspunsul la cresterea competitivitatii a rezultat in urma tensiunii generate de nevoia
de a deveni flexibil si in acelasi timp de a pastra stabilitatea in timp ce schimbarile sunt
implementate in organizatie. Pentru a ramane competitiva, organizatiile se schimba in mod
constant si se restructureaza pentru a-si creste flexibilitatea si a scadea costurile.
Reorganizarea afacerii, externalizarea, reorganizarea job-ului si alte abordari pentru
optimizarea afacerii au fost implementate pentru cresterea ficientei operationale si de proces
in timp ce se reduc costurile.
Schimbrile in afaceri si procesele operationale au nevoie de timp pentru a se
stabiliza, ca angajaii sa nvete noul proces, s devina familiari cu acesta i s poata opera
eficient. Totui, presiunea competitivitatii poate obliga organizatia sa faca o serie de
143

schimbari fara sa le dea timp angajatilor pentru a invata si a face trainingurile necesare, si
fara ca beneficiile asteptate sa se realizeze in totalitate. Tensiunea este bine surprinsa de
profesorul E. Abrahamson de la Columbia Business School, in cartea sa Change Without
Pain (2004) in care discuta modul in care organizatiile pot sa faca fata schimbarii si cum
angajatii pot obosi in urma acestor schimbri. Profesorul Abrahamson propune
recombinarea creativ ca o abordare alternativ la schimbrile destructive, destabilizatoare
si dureroase cauzate de distrugerea creativ.
LINIARITATEA. Intr-o pia cu o competitie major, viteza i timpul de rspuns sunt critice.
Cum organizatiile raspund clientilor si actionarilor sau a fi primii pe o piata pot face o
diferenta uriasa atat timp cat este una premium. Organizatiile care pot dezvolta noi tehnologii
mai repede sau care se pot adapta la schimbarile din piata sunt acelea care vor supravietui in
competitia actuala.
Pentru a maximiza timpul de raspuns, organizatiile au subtiat managementul si structura
personalului in concordanta cu alte initiative cum ar fi: reducerea si dezvolvoltarea de retele.
Organizatiile subtiate iau decizii mai repede deoarece fiecare persoana este mai aproape de
persoana decizionala. Sunt cateva grade decizionale si astfel angajatii sunt incurajati sa ia
decizii. Astfel luarea unei decizii este descentralizata. Oricum, organizatiile liniare creeaza
noi tensiuni intre centralizare si descentralizare.
Descentralizarea este condusa de tehnologiile de comunicare ce permit companiilor sa
inainteze procesul de luare a deciziilor. Sustinatorii descentralizarii empatizeaza cu ideea ca
mai putine trepte ierarhice oglindesc eficacitatea retelelor create: sunt mai rapide, mai
flexibile si mai innovative. De asemene, ei sustin ca cei care lucreaza cu organizatiile
descentralizate se simt mai liberi. Ei nu trebuie sa respecte lantul ierahic si nici nu se simt
constransi de el.
Organizatiile sunt prinse intre opozitia fortelor de centralizare si descentralizare. Ei vor sa
prinda oportunitatile oferite de descentralizare si sa creeze retele mai rapide mai puternice,
dar nu pot intodeauna face asta pentru ca fortele centralizarii apar in peisaj. Sunt evidente
beneficiile centralizarii ca: controlul imbunatatit si contabilitatea este mai clara in comparatie
cu oraganizatiile descentralizate.
- spre exemplu, operatiunile IT. Cheia spre o centralizare de succes este gradul de raspuns.
Daca centralizarea operatiunilor poate raspunde nevoilor clientului, atunci abordarea are sens.
Cateva companii ,ca Daimler Chrysler si PepsiCo, au revenit la centralizarea operatiunilor IT
dupa cateva tentative de descentralizare.
Dezbaterea despre descentralizare versus centralizare a operatiunilor in organizatii este una
de durata. Este o batalie lunga de secole intre standardizare si autonomie, eficenta
corporatista versus eficienta locala si presiunea asupra costurilor si resurselor versus
acomodarea pe anumite nevoi locale. Aceasta dezbatere este ata neproductiva vat si
nenecesara. Organizatiile care doresc sa devina plate vor trebui sa raspunda cu claritate la
tensiunile dintre centralizare si descentralizare.
RETELELE. Organizaiile tind sa incurajeze comunicarea orizontal intre angajati. Decat sa
lucreze pe ierarhia orizontala, uneori este mai rapid pentru muncitorii care au nevoie sa se
coordoneze intre ei doar pentru a comunica direct. Astfel de organizatii sunt mult mai bine
legate. Alt sens al companiilor din retea se refera la relatiile lor cu alte organizatii.
Organizatiile care au micsorat doar pentru competentele majore trebuie sa isi externalizeze
toate fucntiile pe care le faceau in cadrul companiei. Pentru a preveni pierderea de timp si
efort cu managementul contractelor cu furnizorii, organizatiile au invatat sa dezvolte legaturi
stranse cu furnizorii pentru ca mecanismele legale sa fie inlocuite cu mecanisme sociale, care
sunt mai simple i ieftine. In multe industrii, asa ca industria textila in Italia, relatiile
puternice dezvoltate intre producatori si furnizori (si alti producatori), prin urmare o parte
144

importanta din munca este facuta fara contract si uneori sub pretul companiei. Pentru aceste
retele sa functioneze, capitalul social si increderea sunt elemente cheie.
Organizatiile structurale sunt importante in industrii cu produse complexe unde
tehnologia si clientii se schimba rapid, ca n cazul industriei IT. Legaturile stranse in cadrul
unui grup de companii le permite sa lucreze una cu alta in moduri care sunt mai rapide decat
ingradirea cadrului legal al contractelor si in acelasi timp sa mentina flexibilitattea de a
renunta la relatie in caz de nevoie. Trendul catre organizatiile si structurile retelistice creeaza
o noua tensiune intre interdependenta si independenta. Fortele de agreegare si dezagregare
vin cu noi provocari pentru organizatii, de exemplu: folosirea contractorilor independenti,
parteneriate strategice si aliante pana si cu competitorii. Un alt avantaj al retelelor este ca
organizatiile au un grad mai mare de flexibilitate si incredere si astfel devin mai competitive
in piata globala. Alt avantaj este ca organizatiile nu au nevoie de asa multe beneficii ca un
angajat , spatiu birouri si finantare pentru noi filiale. Pe de alta parte, retelele au cateva
dezavantaje. Companiile nu pot controla asa bine calitatea produselor sau serviciilor pentru
ca trebuie sa depinda de partenerii lor pentru caliatea serviciilor si a bunurilor. Experienta
legala si negociere este important in cadrul retelei. Forme alternative de control trebuiesc
dezvoltate pentru controlul calitatii. Mecanisme alternative pentru coordonare trebuie
dezvoltate pentru controlul crescut al constelaiei si uneori slabiciunea naturala a altor
parteneri din organizatie.
Figura 87. Modelul - Ecuaia schimbrii (Gleicher, Berkhard, Harris)96
D*V*F>R
D (Insatisfacie - Dissatisfaction) * V (Viziune - Vision) * F (primii pai - First Steps)
> R (rezistena la schimbare - Resistance to Change)
Toate aceste 3 componente trebuie sa fie prezente pentru a invinge rezistenta la schimbare:
- lipsa satisfaciei n legtur cu situaia prezent;
- existena unei viziuni fa de un viitor posibil i dorit;
- realizarea unor primi pai n direcia atingerii obiectivului propus.
Invitaie la lectur: John Kotter Aisbergul nostru se topeste
Povestea este simpl. Pinguinii de pe un iceberg pe care traiesc de cand se stiu sunt atentionati de catre Fred
pinguin singuratic si savant ca iceberg-ul se topeste si odata cu iarna ar putea crapa, datorita inghetarii apei din crapaturi.
Cum reactioneaza pinguinii? Asa cum am reactiona si noi. Unii spun ca Fred este nebun, altii ca nu se poate, altii il cred dar
nu fac nimic in legatura cu asta, etc. Pana la urma, Fred persevereaza si reuseste sa atraga de partea lui o echipa care sa
gaseasca solutii pentru schimbare, pe care sa le si implementeze. Sub forma unei fabule, Kotter trece in revista parcursul
normal al managementului schimbarii cei 8 pasi pe care el ii considera necesari:
1. crearea senzatiei de necesitate a schimbarii;
96
D * V * F > R. The Formula for change was created by R. Beckhard and D. Gleicher and is sometimes called Gleicher's
Formula. This formula provides a model to assess the relative strengths affecting the likely success or otherwise of
organisational change programs. Three factors must be present for meaningful organizational change to take place:
D = Dissatisfaction with how things are now;
V = Vision of what is possible;
F = First, concrete steps that can be taken towards the vision.
If the product of these three factors is greater than R = Resistance then Change is possible.
To ensure a successful change it is necessary to use influence and strategic thinking in order to create vision and identify
those crucial, early steps towards it. In addition, the organization must recognize and accept the dissatisfaction that exists by
communicating industry trends, leadership ideas, best practice and competitive analysis to identify the necessity for change.
Some documentation also refers to the resistance to change as the cost of change. It is then subdivided into the economic
cost of change (monetary cost) and the psychological cost of change. What this tries to demonstrate is that even if the
monetary cost of change is low, the change will still not occur should the psychological resistance of employees be at a high
level and vice versa. In this case the formula for change is represented as: D x V x F > C(e+p)
What this allows managers to do is to isolate the actual problem areas of change and develop unique strategies specifically
designed to resolve the correct form of resistance.
145

2. alctuirea echipei de coordonare a schimbrii;
3. elaborarea viziunii si strategiei schimbarii;
4. comunicarea schimbarii si castigarea increderii in implementarea ei;
5. imputerniciti agentii schimbarii pentru a actiona;
6. castigati victorii pe termen scurt;
7. nu v oprii;
8. creai o nou cultur.
Modele ale schimbrii

Figura 88.Modelul Kubler-Ross
Faze/reacii posibile:
Shock - This can't be happening. This is for real not just talk.
Denial - This is a waste of time. Why change what worked before?
Anger - How dare you do this to me. I have worked hard here for years.
Bargaining - What's in it for me . Cant we change this but not that?
Depression - I am confused. I dont want to work here anymore.
Transition - Trying and testing the changes.
Acceptance - Its not so bad - I suppose we can try it for a while.
Advocacy - Its making my life easier..
Figura 89. Modelul ADKAR97
Proscis ADKAR change model describes the necessary phases for an individual to adopt a permanent change in their
behavior and attitudes. Proscis approach to organizational change management is to first recognize that for an organization
to successfully change, all individual stake holders must individually transition through each step of the ADKAR change
model. The point is not that teams and organizations dont have needs or concerns that are separate and distinct from the
needs and concerns of individuals, but that we should never lose sight of the fact that those teams and organizations are
comprised of individuals that need to make individual commitments to change, if change is to endure.
1.
2.
3.
4.
5.
The building blocks of the ADKAR Model include:

Constiena /Sensibilizarea - Awareness of why the change is needed
Dorina - Desire to support and participate in the change
Cunotinele - Knowledge of how to change
Abilitatea - Ability to implement new skills and behaviors
Consolidarea - Reinforcement to sustain the change
Pentru reuita procesului de schimbare trebuie parcurse urmtoarele cinci etape:
97
The ADKAR model was first published by Prosci in 1998 after research with more than 300 companies undergoing major
change projects. In 2006, Prosci released the first complete text on the ADKAR model in Jeff Hiatt's book ADKAR: a
model for change in business, government and our community.
146

Sensibilizarea - o persoan sau o organizaie trebuie s tie pentru ce o schimbarea
este necesar ; trebuie creat nevoia de schimbare.
Dorina - o persoan sau membrii organizaiei trebuie s aib motivaia i dorina de a
participa la chemarea pentru efectuarea schimbrii; trebuie pregtii pentru a suporta
schimbarea
Cunotinele a ti pentru ce trebuie schimbarea nu este suficient; o persoan sau o
organizaie trebuie s tie s schimbe .
Abilitatea orice persoan sau organizaia care dorete cu adevrat schimbarea
trebuie s dobndeasc i s aplice noi cunotine i comportamente pentru a face ca
schimbrile necesare s se produc; trebuie dezvoltate abilitile de a implementa
schimbarea prin aciuni de zi cu zi, de a avea noi comportamente.
Consolidarea persoanele i organizaiile trebuie s fie consolidate pentru a susine
i a menine schimbrile i trebuie s se realizeze un nou comportament, altfel, o
persoan sau o organizaie probabil va reveni la vechiul comportament.
Managementul conflictelor
Termenul conflict se refer la incompatibilitile percepute rezultate n mod tipic de
la o form de interferen sau opoziie. Gestionarea conflictelor, atunci, este ocupaia
strategilor pentru a corecta aceste diferene percepute ntr-un mod pozitiv. Pentru multe
decenii, managerii au fost nvai s vad conflictul ca o fora negativ. Oricum, conflictul
poate fi funcional sau disfuncional. In timp ce conflictul disfunctional este distructiv i duce
la productivitate scazut, cel funcional poate chiar ncuraja un efort mai mare de munc i s
ajute la performana sarcinilor.
Borisoff i Victor (1998) subliniaz c: Am ajuns s recunoatem i s admitem
beneficiile referitoare la ceea ce ofer conflictul. Din cauza diferenelor dintre noi,
comunicm, suntem provocai, i suntem mpinsi s gsim soluii creative la probleme.
Teoreticienii de management au dezvoltat i sugerat o varietate de opiuni pentru a
ine sub control conflictele organizaionale. Potrivit lui Daft i Terry, civa factori pot crea
conflictul organizaional:
o
Resursele rare. Resursele pot include bani, provizii, oameni sau informaii.
Elementele organizationale sunt des in competitie pentru resursele rare sau n declin. Aceasta
creeaz o situaie n care conflictul este inevitabil.
o
Ambiguiti jurisdicionale. Conflictele pot aprea de asemenea cnd limitele
serviciului i responsabilitile sarcinii sunt neclare. Indivizii pot s nu fie de acord asupra
persoanei care are responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor i utilizarea resurselor.
o
Nepotriviri de personalitate. Un conflict de personalitate apare atunci cnd doi
oameni pur i simplu nu se neleg sau nu vd lucrurile similar. Tensiunile de personalitate
sunt cauzate de diferenele de personalitate, atitudini, valori i credine.
o
Diferene de putere i statut. Conflictele de putere i statut pot aprea cnd o persoan
are o influen ndoielnic asupra alteia. Oamenii pot ncerca s ia parte la conflicte pentru ai crete puterea sau statutul ntr-o organizaie.
o
Diferene de obiective. Conflictele pot aprea deoarece oamenii urmresc obiective
diferite. Conflictele de obiective n munc individual sunt o parte natural n orice
organizaie.
o
Euarea comunicrii. Barierele bazate pe comunicare pot deriva de la diferene n
stilurile de vorbit, n stilurile de scris i n stilurile de comunicare non-verbal. Aceste
diferene de stiluri distorsioneaz frecvent procesul de comunicare. Comunicarea defectuoas
duce la interpretri i nenelegeri care pot duce la conflicte de lung durat. Barierele
adiionale la comunicare pot aprea de la intersectarea genurilor i diferentelor culturale ale
147

participanilor. Asemenea diferene fundamentale pot afecta att cile prin care prile se
exprim ct i modul n care interpreteaz comunicarea pe care o primesc. Aceste denaturri,
n schimb, duc frecvent la nelegerea greit a prilor implicate. Cu att mai mult, este
comun c prile implicate s nu-i dea seama de aceste impresii false. Nenelegerile
rezultate, mai trziu, fac prtile implicate s cread c exist un conflict bazat pe
comportament cnd, de fapt, nu exist nici un conflict. Miller i Steinberg numesc aceasta
percepie greit pseudo-conflict, care este mai mult un conflict perceput dect unul real.
Mult din ceea ce managerii consider ca fiind un conflict real este de fapt rezultatul acestui
pseudo-conflict.
Thomas i Kilmann (1974) au descris 5 modaliti n care persoanele reacioneaz
atunci cnd sunt puse n situaii de conflict: competiia, colaborarea, compromisul,
evitarea si acomodarea. Acetia au identificat o gril pentru conflicte compus din stilurile
de management al conflictelor bazat pe dou dimensiuni: insisten i cooperare. Insistena
este motivarea individului de a-i atinge propriile scopuri, obiective i rezultate, n timp ce
cooperarea evalueaz dorina de a permite sau de a ajuta cealalt parte s-i ating propriile
sale scopuri sau rezultate.
Figura 90. Instrumentul de msurare Thomas-Kilmann Abordarea relaional bazat pe interese
Oricare dintre cele cinci stiluri pentru soluionarea conflictelor descrise n figura
anterioar poate fi potrivit, avnd n vedere circumstanele situaiei i personalitile
indivizilor implicai.
Competitia. Stilul competitiv este caracterizat prin dorina de satisface a propriilor nevoi pe cheltuiala
altora. Persoanele care sunt centrate numai pe competitie se comport adesea agresiv sau nu accept
cooperarea cu ceilali. De multe ori, persoanele care favorizeaz competitia se implic n confruntri de
tip ctigator-pierztor (win-lose), iar ncercrile de a domina sunt frecvente. Opusul reaciei de
competiie este cel de acomodare.
Colaborarea. Stilul colaborativ caracterizeaz persoanele care sunt preocupate de satisfacerea tuturor
prilor intrate n conflict. Persoanele cu orientare colaborativ manifesta comportamente asertive si
cooperative. Persoanele colaborative valorizeaz beneficiile reciproce, integrarea i solutiile ctigtorctigator (win-win). Opusul colaborarii este evitarea.
Compromisul. Stilul compromisului este o abordare intermediar, un drum de mijloc. Persoanele
nclinate spre compromis sunt satisfcute atunci cnd toate prile implicate ating o satisfacere
moderat (chiar dac incomplet) a nevoilor lor. Fiecare parte da ceva n schimb pentru a ctiga. O
persoan care practic compromisul nici nu evit pe deplin abordarea problemei, dar nici nu
colaboreaz pe deplin cu prile implicate. Compromisul este la ntlnirea celor dou dimensiuni, ale
cooperarii i ale asertivitii.
Evitarea. Persoanele evitante se comport n aa fel, nct la prima vedere ele par indiferente att la
propriile nevoi, ct i la cele ale celorlali. Orientarea evitant este exprimat adeseori prin
comportamente non-asertive i noncooperante. Aceste persoane se bazeaz de multe ori pe soart
pentru a le rezolva problemele, fr a ncerca n mod activ s fac ceva pentru aceasta. Atunci cnd o
persoan evitant este ntr-o situaie de conflict, tendina va fi aceea de a distrage atenia de la
problem sau pur si simplu de a ignora problema n totalitate. n funcie de circumstane, un asemenea
comportament poate fi perceput fie ca evitant, fie ca o manevr diplomatic eficient.
148

Acomodarea. Persoanele care favorizeaz stilul de tip acomodare sunt de regul mai preocupate cu a
le face altora pe plac dect cu a lua n considerare propriile nevoi. Aceste persoane sunt n general nonasertive i cooperante. Aceste persoane sacrific, n timpul gestiunii conflictului, propriile interese i
nevoi cu scopul de a pstra echilibrul, linitea sau confortul celorlali.
n legtura cu aceste moduri de reactie la conflict, se pot afirm urmtoarele:
Orice persoan poate face apel, n circumstane diferite sau chiar n acelai tip de circumstan, la
diferite reacii de a gestiona conflictul;
Diferenele individuale i experiena prealabila a persoanei o poate face s favorizeze un anumit stil
de rspuns;
Nici una dintre aceste modalitai de rspuns la situaii de conflict nu este n mod necesar superioar
celeilalte n funcie de circumstane, persoana poate opta pentru una sau alte dintre modalitile de
raspuns;
Principalul beneficiu pe care o persoan l poate extrage din acest model este acela de flexibilizare a
rspunsurilor la situaii de conflict cunoaterea stilului personal de rspuns poate determina optarea
pentru alte modaliti, mai putin ncercate, n funcie de situaie.
Din cele cinci modele descrise n matrice, doar strategia de colaborare ca mod de a
gestiona conflictele se elibereaz de paradigma ctig-pierdere. A devenit aproape obinuit s
se ajung iar la alternativa ctig-ctig, dar nu asta a fost intentia original a autorilor. Ei nu
au respins configuraiile ctig-pierdere. In schimb, au fost identificate consideraii strategice
pentru gestionarea conflictelor conform variatelor circumstane. De exemplu, ntr-un conflict
n care doi furnizori alternativi liciteaz, cea mai bun alegere poate foarte bine s fie o
strategie prin competiie cu un ctigtor i un invins. Pn la urm, obiectivul ntr-o situaie
ca aceasta este s se ctige contractul pentru compania fiecruia. In cele mai multe cazuri,
ctigarea contractului poate fi realizat doar pe socoteala furnizorului competitor, care prin
definiie devine nvinsul.
In contrast, o abordare competitiv aproape niciodat nu merge bine in conflictele
interpersonale a persoanelor ce lucreaz n acelai birou (sau chiar n aceeai organizaie).
Spre deosebire de cazul furnizorilor competitori, colegii de munc i ctigtorul i nvinsul
trebuie s mearga nainte impreun. Intr-adevr, n multe conflicte ce apar legate de politica
firmei, o strategie de acomodare poate s-i fac pe indivizi s-i ntreasc viitoarea poziie
de negociere permitndu-i s piard conflictele de care nu sunt interesai n mod special. In
aceste situaii, acomodarea poate fi vzut ca o form de a ctiga prin pierdere. De exemplu,
un manager poate alege s cedeze o disput unui angajat care este foarte stresat pentru a-l
motiva. Similar, un individ poate alege o strategie de acomodare pentru a aduga un echilibru
la negocierile la care cellalt oponent deja a fost nevoit s lase de la el cteva alte puncte.
Intr-adevr, un ctigtor ntr-un scenariu ctig-pierdere care eueaz in a depune efort
pentru a acomoda cealalt parte poate chiar provoca o lovitur in forma lipsei de angajament
sau rezistena deschisa. Chiar i abordarea tradiional a evitrii conflictului are locul ei ca o
strategie ocazional acceptat. In timp ce evitarea conflictului a fost doar subiectul acuzrii
considerabile, poate fi mai degrab folositor n a permite ambelor pri s se rcoreasc sau
s ctige timp pn ce toate faptele unei probleme au fost adunate. Un manager poate alege
s evite un angajat in cazul unei ieiri sentimentale, de exemplu, pn cnd angajatul a avut
suficient timp s se calmeze. In final, compromisul este adesea o strategie folositoare cnd
este vorba de mici interese. Aceasta difer de o strategie de acomodare, n care partea care
face concesii gsete o problema minor pe care partea opus o consider important. Un
manager poate avea o abordare de compromis n mod eficace atunci cand ambele pri
considera problema de importan mic sau medie. In aceste cazuri, compromisul salveaz
ambele pri de timpul necesar s caute tehnici de rezolvare a problemelor i s se adreseze
esenei fundamentale a conflictului.
In timp ce toate aceste moduri au locul lor n strategiile disponibile managerului,
abordarea de colaborare a managementului conflictului reprezint cel mai util mod pentru
majoritatea tipurilor de management al conflictelor. In modul de colaborare, conflictul nsui
acioneaz ca un instrument managerial. Managerul utilizeaz conflictul s ghideze prile s
149

spun ce eseniale sunt obstacolele intampinate de organizaie. Prin comportamentul de
colaborare, prile aflate n conflict i folosesc energiile creative s gseasc rspunsuri
inovative la vechile probleme. Modul de colaborare a managementului conflictelor difer de
celelalte patru moduri de gestionare a conflictelor. Acomodarea, evitarea, competiia i
compromisul ca permutri ale unui scenariu ctig-pierdere sunt simple forme de
intervenii asupra conflictelor. Colaborarea ca mod de gestionare a conflictelor, pe de alt
parte, reprezint o ncercare s ndrepte conflictul ntr-o directie pozitiv, astfel dndu-i
posibilitatea managerului s foloseasc conflictul ca un instrument pentru rezolvarea prin alte
mijloace a obiectivelor n cadrul organizaiei. Cu alte cuvinte, aceast metod de a gestiona
conflictele acioneaz mai puin ca o intervenie i mai mult ca un management real al
conflictelor.
Tehnica celor 5 A. Borisoff i Victor identific cinci pai n procesul de
management al conflictelor pe care le numesc cele cinci A-uri ale managementului
conflictelor: apreciere, aprobare, atitudine, aciune i analiz; acetia susin ca paii
permit un management continuu al conflictelor, un proces orientat spre rezolvarea
problemelor.
APRECIERE. In pasul de apreciere, prile implicate colecteaz informaii potrivite
referitoare la problem. Prile implicate aleg, de asemenea, care dintre modurile de
gestionare a conflictelor este cel mai potrivit pentru aceasta situatie. Prile cu participarea
tuturor decid ce este i ce nu este esenial pentru problema. Prile implicate indic de
asemenea ariile n care ar fi dispui s accepte compromisuri i ce vrea de fapt fiecare parte.
APROBARE. Aprobarea este unul dintre paii n care fiecare parte ncearc s-l
asculte pe cellalt. Aprobarea permite ambelor pri s construiasc empatia necesar pentru
motivarea unei soluii la problem. Aprobarea acioneaz ca apreciere pentru cealalt parte i
demonstreaz c una din pri intelege (fr neaparat a se certa) poziia celeilalte pri.
Aprobarea merge dincolo de a rspunde numai la ce este spus, ci implic ncurajarea activ a
celeilalte pri s comunice deschis interesele sale. Acest proces este ajutat de folosirea
tehnicilor de ascultare activ i de ncurajarea clar, nonverbal.
ATITUDINE. Atitudinea ncearc s ndeparteze fundaia pentru pseudo-conflict.
Presupuneri stereotipice despre diferitele comportamente bazate pe cultur sunt neacoperite.
De exemplu, un membru al unui context cultural ridicat poate s intepreteze ceea ce un
membru al culturii de jos spune ca fiind n mod inutil grosolan sau chiar prost crescut.
Invers, un membru al unui context cultural jos poate interpreta ceea ce o persoane din
contextul cultural ridicat ca fiind indirect sau chiar complet amgitor. Asemenea variaii de
comunicaie au foarte putin n comun cu intentia sau coninutul mesagelor, dar reprezinta mai
degraba abordri culturale pentru a folosi stiluri de comunicare implicite versus explicite.
Similar, n cadrul atitudinii, se pot admite diferene n felul n care brbaii i femeile sunt in
general condiionai s comunice.
Experii au delimitat stilurile de comunicare diferite ntre brbai i femei, care sunt
compuse din stereotipuri sexuale privind probleme de insisten, comportament i percepii
ale politeii. In final, n pasul atitudine , cineva analizeaz potenialele variaii
problematice n stilurile de scris, vorbit i manierele non-verbale. Asemenea diferene pot
umbri anumite nelesuri. Acesta este rolul participantului la conflict s menin o minte
deschis i atente la toate prile implicate.
ACTIUNE. Aciunea ncepe s implementeze activ modul ales pentru gestionarea
conflictelor. Dac modul selectat este abordarea ce rezolv problemele, managerul comunic
oportunitatea pentru soluionarea conflictului bazat pe incredere i feedback la acele puncte
pentru care prile au czut deja de acord. Simultan, fiecare individ evalueaz
comportamentul celorlalte pri (deseori, ceva mai mult dect indicii subtile) pentru a stabili
150

unde pot aprea posibilele probleme. De asemenea, fiecare individ trebuie s rmn
contient de propriul su stil de comunicare i de comportamentul n general. In final, toate
prtile trebuie s stea n alert pentru alte probleme ce sunt ridicate i s caute soluii
productive.
ANALIZA. In acest ultim pas, participanii decid ce vor face i apoi vor sumariza i
revizui cu ce au fost de acord. Parte a analizei este s constate dac cerinele fiecrui
participant au fost discutate (i ndeplinite dac era posibil). In final, analiza iniiaz impulsul
pentru abordarea managementului conflictelor ca un proces continuu. Analiza permite
participanilor s monitorizeze att rezultatele pe termen scurt, ct i pe cele pe termen lung
ale soluiilor conflictului.
151

Bibliografie:
AKERLOF, G.A., SHILLER, R.J., (2010). Spirite animale. Despre felul n care psihologia uman influeneaz
economia i ce nseamn asta pentru capitalismul global, Editura Publica, Bucureti, 2010
ANDERSON, C., (2006). The long tail how endless choice is creating unlimited demand, Random House
Business books, 2006
BALL, P., (2004). Critical Mass how one thing leads to another, The Random House Group Limited, 2004
BOEHLJE M., GRAY A.W., DETRE J.D., (2005) Strategy Development in a Turbulent Business Climate:
Concepts and Methods; International Food and Agribusiness Management Review, Volume 8, Issue 2,
2005
BURKE, R., COOPER, C. L., (2006). Leading in turbulent times, Blackwell Publishing Ltd; 2004
EIKEN, S., VELIN, O., (2006) Gestion de Crise, La response de lentreprise, EFE Edition Formation
Entreprise, 2006
DRUCKER, P., (1999) Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1999
DRUCKER, P., (2006) Despre profesia de manager, A Harvard Business Review, Editura Meteor Press,
Bucureti, 2006
FRIEDMAN, G., (2009). Urmtorii 100 de ani, previziuni pentru secolul XXI, Editura Litera, 2009
GERSTBERGER, C., YANEVA, D., (2013). Analysis of EU-27 household final consumption expenditure
Baltic countries and Greece still suffering most from the economic and financial crisis, EUROSTAT
Statistics in focus, 2/2013
GILL, I.S.; RAISER, M., (2012) Golden growth: restoring the lustre of the European economic model. Vol. 2 of
Golden growth: restoring the lustre of the European economic model. 2012. Washington D.C. - The
Worldbank. http://documents.worldbank.org/curated/en/2012/04/16234385/golden-growth-restoringlustre-european-economic-model
GLADWELL, M., (2009) Excepionalii (outliers). Povestea succesului, Editura Publica, 2009
GREENSPAN, A., (2009) Era turbulenelor, Editura Publica, 2009
HUU, C., (2003) Cultur, Schimbare, Competiie, Editura Economic, Bucureti, 2003
JESSUA, C., LABROUSSE, C., VITRY, D., (2006) Dicionar de tiine economice, Editura ARC, 2006
KLEIN, N., (2008) Doctrina ocului. Naterea capitalismului dezastrelor, Editura Vellant, 2008
KORCZYC, E.; LACO, M.; VINCELETTE, G.A.; MADZAREVIC-SUJSTER, S.; LOICHINGER, E. (2013).
EU11 regular economic report: macroeconomic report - economic recovery on hold : special topic determinants of job creation in EU11: evidence from firm level data. Washington DC; World Bank.
http://documents.worldbank.org/curated/en/2013/06/17854302/eu11-regular-economic-reportmacroeconomic-report-economic-recovery-hold-special-topic-determinants-joc-creation-eu11evidence-firm-level-data
KOTLER, P., CASLIONE, J.A., (2009). Chaotics. Management i marketing n era turbulenelor, Editura
Publica, Bucureti, 2009
KRUGMAN, P., (2009). Intoarcerea economiei declinului i criza din 2008, Editura PUBLICA, 2009
LARKIN, J. M., (2003) Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Editura comunicare.ro, 2003
MINSKI, H.P., (2011) Cum stabilizm o economie instabil, Editura Publica, Bucureti, 2011
MORRIS, C., (2010). Criza economic i profeii ei, Warren Buffett, George Soros, Paul Volcker, Editura
Litera, Bucureti, 2010
MOSS KANTER, R., (2006) Frontierele managementului; A Harvard Business Review Book, Editura Meteor
Press, Bucuresti, 2006
NEILSON, G., MARTIN, K., POWERS, E., The secrets to successful strategy execution, Harvard business
review, www.hbr.org
NICULAE, T., GHERGHITA, I., GHERGHITA, D., (2006). Comunicarea Organizaional i Managementul
Situaiilor De Criz, Editura Ministerului Administraiei i Internelor
ROSENZWEIG, R.W., (2002). Making brilliant decisions in turbulent times, Review Virtual Strategist A
Journal of Strategy & Business Transformation, Issue 2/Spring 2002
ROUBINI, N., MIHM, S., (2010). Economia crizelor. Curs fulger despre viitorul finanelor, Editura
Publica, 2010
ROXBURGH, C., MIRCHKE, J., (2011). European growth and renewal: The Path from Crisis to Recovery,
McKinsey Global Institute, July 2011
ROXBURGH, C., MIRCHKE, J., REGOUT, B., ARCHETTI, D., CHAU, A., DAPRILE, P., (2010) Beyound
Austerity: a Path to economic Growth and Renewal in Europe, McKinsey Global Institute, October
2010,
STIRGLITZ, J.E., (2010). In cdere liber. America, piaa liber i prbuirea economiei globale, Editura
Publica, 2010
TALEB, N.N., (2014). Antifragil. Ce avem de ctigat de pe urma dezordinii, Editura Curtea Veche, 2014
TALEB, N.N., (2008). Lebda neagr, impactul foarte puin probabilului, Editura Curtea Veche, 2008
152

WONG, S., KWOCK, N., (2004) Managing in turbulent times The Adaptive Enterprise, The SGV Review,
March 2004
Harvard Business Essentials Crisis Management Master the Skills to Prevent Disasters, 2004
Harvard Business Review on Managing Uncertainty, 1999
Harvard Business Review on Making Smarter Decisions, 2007
* * * Key Readings in Crisis Management, Systems and Structures for Prevention and Recovery, Editors: Denis
Smith, Dominic Elliott, Roulledge, 2006
Programul de convergen 2013-2016, Guvernul Romniei
Annual Growth Survey 2013 - Analiza anual a creterii 2013: trasarea parcursului ctre redresarea economic,
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-12-1274_ro.htm
European Economic Forecast, European Economy 1|2013 European Union, 2013
Doing Business 2013: Smarter Regulations for Small and Medium-Size Enterprises, Doing Business Published:
October 23, 2012
Doing Business, 2013, World Bank http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/romania/
World Investment Report (WIR) 2012: Towards A New Generation of Investment Policies United Nations,
2012
The Global Competitiveness Report, ediia 2014-2015 (http://www.weforum.org/reports/globalcompetitiveness-report-2014-2015
World Competitiveness Yearbook, IMD 2014, www.imd.ch/wcc
http://ec.europa.eu/research/era/facts/figures/key_figures_en.htm
Innovation Union Scoreboard The Innovation Unions Performance Scoreboard For Research And Innovation,
February 2011
Managing growth in a volatile world 2012 The International Bank for Reconstruction and Development / The
World Bank
Global Economic Prospects, Navigating Strong Currents, January 2011. The International Bank for
Reconstruction and Development / The World Bank
Global Risks Report 2013, World Economic Forum
Global Economic Prospects, Crisis, Finance, and Growth, 2010 The International Bank for Reconstruction and
Development / The World Bank
World Economic Outlook (WEO) Coping with High Debt and Sluggish Growth, October 2012, 2012
International Monetary Fund
World Economic Outlook (WEO) Growth Resuming, Dangers Remain, April 2012 2012 International
Monetary Fund
World Economic Outlook (WEO), Slowing Growth, Rising Risks, September 2011, 2011 International
Monetary Fund
World Economic Outlook (WEO), Tensions from the Two-Speed Recovery: Unemployment, Commodities,
And Capital Flows, April 2011, 2011 International Monetary Fund
World Economic Outlook (WEO), Recovery, Risk, And Rebalancing, October 2010, 2010 International
Monetary Fund
Measuring Globalisation: OECD Economic Globalisation Indicators 2010, @OECD
The Ernst & Young report Turn risks and opportunities into results 2013
The Ernst & Young Business Risk Report 2011
The Top 10 Risks for Business - A Sector-Wide View of the Risks Facing Businesses across the Globe - The
Ernst
&
Young
Business
Risk
Report
2010
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Business_risk_report_2010/$FILE/EY_Business_risk_re
port_2010.pdf
THE 2009 Shift Index Measuring the Forces of Long-Term Change, John Hagel III, John Seely Brown, Lang
Davison, Deloitte Center for the Edge
2013 The Index of Economic Freedom, http://www.heritage.org/index/
Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2013 www.gemconsortium.org
Human Development Report 2013 The Rise of the South: Human Progress in a Diverse World,
http://www.undp.org/content/undp/en/home/librarypage/hdr/human-development-report-2013/
Indicele
de
percepie
a
coruptiei
2012
http://www.transparency.org.ro/politici_si_studii/indici/ipc/2012/index.html
KOF
Index
of
Globalization,
http://globalization.kof.ethz.ch/;
http://www.mrglobalization.com/globalisation/292-measuring-globalization
The
A.T.
Kearney/Foreign
Policy
Magazine
Globalization
Index,
http://www.foreignpolicy.com/articles/2001/01/01/measuring_globalization
The
Failed
State
Index
October
2013,
(FP)
Foreign
Policy,
http://www.foreignpolicy.com/articles/2013/06/24/2013_failed_states_interactive_map
153

"Europe 2020: Commission proposes new economic strategy", European Commission
"Annex 1 Europe 2020: an Overview", European Commission
"Strategy for Employment and growth", European Council
The European Business Cycle clock; http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/BCC2/group1/xdis_en.html
Communication from the Commission to the European Parliament, The Council, The European Economic and
Social Committee and the Committee of the Regions, Annual Growth Survey: advancing the EU's
comprehensive response to the crisis, Brussels, 12.1.2010, COM(2011) 11 final
Eastern Europe: On the way to rebirth? CEE Barometer 2011, November 2011, Horvath & Partners
Management Consulting S.R.L.;
http://rbd.doingbusiness.ro/en/7/latest-articles/1/629/eastern-europe-on-the-way-to-rebirth-cee-barometer-2011
Economic Conditions Snapshot, September 2013: McKinsey Global Survey results
European Economic Forecast, European Economy 1|2013 European Union, 2013
Indicele tabelelor
Tabelul 1. Comparaie Romnia vs. EU28 - Indicators of confidence and economic sentiment ......................... 10
Tabelul 2. Indicii de volum pe cap de locuitor PIB, 2004-2013 (UE28 = 100) .................................................... 12
Tabelul 3. Structura cheltuielilor pentru consum cele mai recente valori pentru EU27 (2012) i Romnia
(2010) ................................................................................................................................................................... 15
Tabelul 4. Dinamica creterii economice n EU11 ............................................................................................... 19
Tabelul 5. Evaluarea performanelor pe trei dimensiuni de baz ale competitivitii n viziunea Forumului
Economic Mondial ............................................................................................................................................... 28
Tabelul 6. Cercul vicios al subdezvoltrii............................................................................................................. 35
Tabelul 7. Tintele Strategiei 2020 - Provisional Europe 2020 Targets ................................................................. 37
Tabelul 8. Evalurile n avansul Strategiei Europa 2020 Romnia i UE27 ......................................................... 40
Tabelul 9. PIB (dolari SUA la valoarea din anul 2000 i la paritatea puterilor de cumprare standard - ajustat cu
nivelul preurilor) .................................................................................................................................................. 48
Tabelul 10. Proporia rezidenilor n funcie de regiunile NUTS 2, 2010 ............................................................. 49
Tabelul 11. Dimanica decalajului de produie pentru Romnia n 2002-2011 ..................................................... 51
Tabelul 12. Creterea potenial pe termen mediu ................................................................................................ 51
Tabelul 13. Clasamentul antreprenoriatului din Romnia n funcie de activiti................................................. 70
Tabelul 14. Clasamentul antreprenoriatului din Romnia n funcie de atitudini i percepii antreprenoriale ...... 70
Tabelul 15. Clasamentul antreprenoriatului din Romnia n funcie de aspiraii antreprenoriale ......................... 71
Tabelul 16. Modelul Geert Hofstede - Cele cinci dimensiuni culturale................................................................ 72
Tabelul 17. Poziionarea Romniei n anii 2010-2014 - calitatea mediului de afaceri ......................................... 79
Tabelul 18. Primele state din lume n clasamentul globalizrii ............................................................................ 81
Tabelul 19. Evaluarea pentru Romnia categorii principale de indicatori ......................................................... 82
Tabelul 20. Selected terms and definitions ........................................................................................................... 87
Tabelul 28. Evoluia indicelui de percepie a corupiei (2002-2012).................................................................. 101
Tabelul 29. Modelul CLEAR Factorul O ........................................................................................................ 102
Tabelul 23. Efectul opacitii asupra investiiilor strine ................................................................................... 102
Tabelul 24. Valorile pentru supratax ............................................................................................................. 102
Tabelul 32. Valorile pentru Indexul statelor euate......................................................................................... 112
Tabelul 26. De fcut sau de evitat n comunicarea n situaie de criz ............................................................... 134
Indicele figurilor
Figura 1. Epuizarea resurselor naturale dintr-o privire ........................................................................................... 7
Figura 66. IMM n Romnia vector al creterii economice? ............................................................................... 8
Figura 3. Evoluia Indicatorului - Sentimentul Economic de Incredere (ESI) (1990-2013) ................................... 9
Figura 4. Evoluia Indicatorului - Sentimentul Economic de Incredere (ESI) ...................................................... 10
Figura 5. AIC per capita - n 2011 (euro sau PPS per capita) ............................................................................... 14
Figura 6.Impact of the crisis on actual individual consumption (volume figures, change in %) .......................... 14
Figura 7. Overview of the composition of EU27 expenditure in 2011 (COICOP2 figures, EU-27 expenditure in
euros per capita and % of total expenditure) ........................................................................................................ 14
Figura 8. Distribuia valorilor pentru Productivitatea muncii pe angajat n 2013 ............................................. 16
Figura 9. Dinamica n Romnia - Productivitatea muncii pe angajat ................................................................ 16
154

Figura 10. Distribuia valorilor pentru Productivitatea muncii orar n 2013 ................................................... 16
Figura 11. Dinamica n Romnia vs. EU Productivitatea muncii pe or de lucru .......................................... 17
Figura 12. Dinamica creterea fa de nivelul din anul anterior - Romnia vs. EU Productivitatea muncii pe
or de lucru ......................................................................................................................................................... 17
Figura 13. Romnia n EU Productivitatea muncii pe or de lucru ................................................................ 18
Figura 14. Distribuia raportului ntre venituri ..................................................................................................... 21
Figura 15. Infografic indicatori pentru for de munc ...................................................................................... 21
Figura 16. Somajul n rndul tinerilor .................................................................................................................. 24
Figura 17. Modelul grafic al diamantului competitivitii ................................................................................ 25
Figura 18. .............................................................................................................................................................. 28
Figura 19. Evaluarea pentru Romnia 2014 n raportul WEF asupra competitivitii - Poziia Romniei pe
dimensiunile primare: Cerine de baz, Factori determinani ai eficienei i Inovarea i sofisticarea
afacerilor ............................................................................................................................................................ 28
Figura 20. Aspectele cele mai nefavorabile pentru Romnia The most problematic factors for doing business .. 28
Figura 21. Evaluri de performan - Anuarul competitivitii globale 2014 ....................................................... 30
Figura 22. Evaluarea pentru Romnia - Anuarul competitivitii globale 2014 ................................................... 30
Figura 23. Competitiveness Perspective 1997-2013 ............................................................................................. 33
Figura 24. Lista de evenimente majore pentru intervalul 2014-2015 (IMD The Competitiveness Roadmap: 2014
2050) .................................................................................................................................................................. 34
Figura 25. From exponential technologies to exponential innovation .................................................................. 35
Figura 26. Indicatorii Strategiei Europe 2020 Romnia ....................................................................................... 38
Figura 27. Profilul de competitivitate n viziunea strategiei Europa 2020 ............................................................ 39
Figura 28. Double-dip of EU manufacturing production ...................................................................................... 41
Figura 29. EU recovery in comparative perspective ............................................................................................. 41
Figura 30. Modificarea valorii produciei industriale de produse prelucrate, martie 2013 fa de ianuarie 2008. 41
Figura 31. EU manufacturing recovery by sector ................................................................................................. 42
Figura 32. Evoluia PIB pentru Romnia vs. lume, EU i cele mai performante economii (1960-2011) ............. 43
Figura 33. Evoluia PIB pentru Romnia vs. lume, EU i cele mai performante economii (1987-2011) ............. 43
Figura 34. PIB-ul Romniei, structura produciei. Volume absolute .................................................................... 44
Figura 35. Structura folosirii PIB-ului. Volume absolute ..................................................................................... 44
Figura 36. Valorile pentru indicatorii PIB n EU i cteva ale economii.............................................................. 45
Figura 37. Produsul intern brut (PIB) pe cap de locuitor n funcie de standardul puterii de cumprare (SPC), pe
regiuni NUTS2, 2010 (% din media UE-27, UE-27=100) ................................................................................... 46
Figura 38. PI per capita PPS - Gross domestic product (GDP) per inhabitant, in purchasing power standard
(PPS), selected NUTS3 regions, 20002010 ........................................................................................................ 48
Figura 39. Cele mai dinamice regiuni ................................................................................................................... 48
Figura 40. Volumul fondurilor alocate de CE ...................................................................................................... 49
Figura 41. Ratele oficiale de absorbie a fondurilor alocate de CE....................................................................... 50
Figura 42. Proiecii de cretere a PIB n lume, (variaie procentual) .................................................................. 52
Figura 43. Probabilitatea de recesiune, 2014:Q32015:Q2 (%) ........................................................................... 52
Figura 44. Curentul Prea mari pentru a eua Too big to fail ......................................................................... 56
Figura 45. Intrebrile Opinia asupra calitii condiiile pentru perioada ultimelor 6 luni i Sursele de ngrijorare
pe termen scurt-mediu .......................................................................................................................................... 58
Figura 46. Intrebrile Opinia asupra celor mai ateptate evoluii pentru creterea pieelor emergente i Topul
celor mai importante 5 riscuri pentru economia naional a respondenilor ......................................................... 59
Figura 47. Harta bogiei ...................................................................................................................................... 60
Figura 48. Ce se ntmpl cu clasa de mijloc ................................................................................................... 61
Figura 49. Evoluia coeficientului Gini pentru Romnia ...................................................................................... 63
Figura 50. Antreprenori de/n Romnia ................................................................................................................ 65
Figura 46. Intreprinztorul romn dintr-o privire (2013) ................................................................................... 66
Figura 52. Antreprenoriatul din Romnia n 2012 n funcie de activiti ............................................................ 70
Figura 53. Antreprenoriatul din Romnia n 2012 - atitudini i percepii antreprenoriale .................................... 71
155

Figura 54. Valorile dimensiunilor culturale pentru Romnia i Bulgaria ............................................................. 73
Figura 55. Distana fa de frontier pentru Romnia ........................................................................................... 80
Figura 56. Lista de indicatori pentru Globalization Index .................................................................................... 82
Figura 57. O lume de riscuri dintr-o privire .......................................................................................................... 85
Figura 58. Incurcatele ci ale riscului ................................................................................................................... 86
Figura 59. Reprezentarea rezultatelor de evaluare a riscului ................................................................................ 89
Figura 60. The basic form of the Risk Impact/Probability Chart .......................................................................... 89
Figura 61. Tipuri de reprezentri grafice din analizele de risc ............................................................................. 89
Figura 62. Frecvena de apariie n cretere a unor riscuri n activitatea bancar, hazarde natural i acte de
violen - Increasing occurrence of banking crises, natural disasters, and homicides .......................................... 89
Figura 63. Risk chain: an imposed risk derived from ... ....................................................................................... 90
Figura 64. Riscuri economice ............................................................................................................................... 92
Figura 65. Riscuri la nivel societal ....................................................................................................................... 92
Figura 66. Resilience is Most Applicable to Unpredictable Risks with Little Knowledge about Effective
Measures ............................................................................................................................................................... 93
Figura 67. Evenimente tip Lebede negre n istoria recent ............................................................................... 94
Figura 68. Tipurile de calificative n rating-ul de ar .......................................................................................... 95
Figura 69. Evalurile de risc de ar - 2012 .......................................................................................................... 98
Figura 70. Evaluarea COFACE pentru Romnia n 2013 ................................................................................... 100
Figura 71. Costurile opacitii n termeni de ISD - Indicele agregat al opacitii creat pe baza evalurilor de:
corupie, opacitate legislativ, opacitate n materie de politici economice, standarde de reprezentativitate,
standarde de reglementare) ................................................................................................................................. 102
Figura 72. Indicatori de performan Romnia: .................................................................................................. 104
Figura 90. Turn risks and opportunities into results - The Ernst & Young report 2013 .................................. 104
Figura 74. The Ernst & Young business risk radar 2013 - Top 10 global business risks ................................... 105
Figura 92. Cascading risks (2009) ...................................................................................................................... 106
Figura 76. Ponderile Economiei gri n diverse ri ......................................................................................... 110
Figura 77. Ponderile Economiei gri pot fi reduse prin digitalizarea afacerilor .......................................... 111
Figura 78. Four basic phases of cyclical development ....................................................................................... 114
Figura 79. Rspunsuri - Identificai topul celor trei prioriti pentru afacerea dumneavoastr n 2010: (Ierarhizate
n ordinea importanei, 1 fiind cel mai important, iar 3 cel mai puin important) ............................................... 119
Figura 80. Rspunsuri - Care credei c va fi cel mai important catalizator care va contribui la redresarea
economiei? .......................................................................................................................................................... 119
Figura 81. Rspunsuri: Care sunt principalele arii de risc ale afacerii dumnevoastr? ....................................... 120
Figura 82. Rspunsuri: Pentru mediul de afaceri, sprijinul guvernamental a devenit principalul factor de
stimulare economic, n condiiile n care companiile au neles amplitudinea crizei i necesitatea de a realiza un
efort public privat pentru a ajuta economia romneasc s se relanseze. ........................................................ 120
Figura 83. Harta crizei n 2010 ........................................................................................................................... 122
Figura 84. ase litere care pot ilustra fenomenul de recesiune i cel de reluare a mecanismului economic....... 127
Figura 85. Modelul rezistenei la schimbare ....................................................................................................... 140
Figura 86. Trenduri n schimbrile organizaionale ............................................................................................ 141
Figura 87. Modelul - Ecuaia schimbrii (Gleicher, Berkhard, Harris) .............................................................. 145
Figura 88.Modelul Kubler-Ross ......................................................................................................................... 146
Figura 89. Modelul ADKAR .............................................................................................................................. 146
Figura 90. Instrumentul de msurare Thomas-Kilmann Abordarea relaional bazat pe interese ................. 148
156

Afaceri in Medii Instabile 5

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Afaceri in Medii Instabile 5

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Sursa: George Trifu, george.trifu@banknews.ro

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Managementul situaiilor de risc

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Sursa: studiu NewsChannel.ro ;14 Aug 2009 Autor: Cerasela Marin

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Tema de discuie: Greenspan prezice ca natura uman va da natere altor crize pe

Tema de discutie: Sfritul economiei raionale - Harvard Business Review

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Tema de discuie: Modele ale ieirii din criz

X - Americanul R. Reich, ministru de afaceri sociale n regimul preedintelui B. Clinton i profesor la

V -cdere economica brusca, urmat de o redresare la fel de accelerata; reluare a mecanismului

W - doua perioade succesive de scadere drastica a tuturor indicilor economici; Ca i recesiunea n

V scenariul depit? sau scenariul W sau L?

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Alegerea posturii sau cumulului de postri trebuie s in cont de criteriul de

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Schimbarea nseamn supravieuire

Sursa: www.cariereonline.ro/index.../Schimbarea_inseamna_supravietuire; 22 martie 2007

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

GLOBALIZAREA. Organizatiile opereaza intr-o economie globala caracterizata printr-o

Comunicarea si schimbul de informatii penetreaza piata globala in diferite limbi si culturi.

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

DIVERSITATEA. Globalizarea afecteaza modul in care organizatiile concureaza una cu alta.

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Modele ale schimbrii

The building blocks of the ADKAR Model include:

Pentru reuita procesului de schimbare trebuie parcurse urmtoarele cinci etape:

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

Afaceri n medii instabile, Master MCA, semestrul III, 2014-2015

S-ar putea să vă placă și