AIMI 2014- 2015 - Modul III MANAGEMENTUL CRIZEI

Cuprins:
- Fluctuatii economice
- Crize economice
- Managementul crizelor
- Teme de discutie

AIMI 2014 - 2015

11

Fluctuatii economice
Evolutia principalelor laturi ale activitatii economice dintr-o intreprindere, ramura si
economie nationala (venitul national, productia, desfacerile, investitiile, consumul,
ocuparea fortei de munca etc.) permite constatarea ca in unele perioade se
inregistreaza cresteri, in altele, stagnari sau chiar reduceri; periodic, activitatea
economica de ansamblu sau de ramura poate cunoaste chiar stari de criza. Aceasta
inseamna ca,in timp, activitatea economica nu are o evolutie uniforma, liniara, ci
este fluctuanta. Se pot delimita fluctuatii: sezoniere, accidentale (intamplatoare) si
ciclice.
form a dinamicii economice, concretizat n alternana, dup o periodicitate de
amplitudine neregulat, a fazelor (strilor) de cretere, scdere, ncetinire sau chiar
declin a activitii economice.
sunt expresia evoluiei neuniforme a activitii economice, sub incidena unor
factori i mprejurri accidentale aleatoare: cataclisme sau condiii naturale extrem
de favorabile, evenimente sociale i politice neateptate, cuceriri ale tiinei i
tehnologiei, descoperirea anumitor resurse naturale i atragerea lor n circuitul
economic, decizii neateptate ale unor ageni economici, factori de putere, stare de
spirit anormal a populaiei etc.

AIMI 2014 - 2015

Fluctuatiile ciclice

sunt determinate de factori ce tin de functionarea activitatii economice, de

interdependentele dintre partile sale. Sunt fluctuatii agregate si se reproduce cu o
anumita regularitate, desi nu pot fi incadrate in termene riguroase, exacte.
Asemenea fluctuatii s-au manifestat pregnant de la inceputul secolului al XIX-lea, iar
prin cercetarea lor s-a desprins concluzia ca alternanta perioadelor de expansiune si
contractie a afacerilor, a activitatii economice in general, se deruleaza cu o anumita
regularitate in timp.
In caracterizarea ciclicitatii, ca forma de miscare a activitatii economice, se porneste
de la succesiunea si repetabilitatea in timp a unor stari ale economiei (numite faze ale
ciclului) care seamana in linii generale de la un ciclu la altul;in fiecare faza, starea si
performantele aggregate ale economiei (ritmul venitului national, al productiei
industriale si agricole, gradul de ocupare a fortei de munca, dinamica nivelului de trai,
etc.) au anumite caracteristici, diferite de la o faza la alta.
AIMI 2014 - 2015

Indiferent de denumirile fazelor ciclului economic, acesta poate fi reprezentat in mod ideal sub forma
grafica, in care pe ordonata este surprins un indicator de volum (sau indice) al activitatii economice (in mod
alternativ pot fi luate in considerare venitul national, productia industriala, ocuparea fortei de munca etc.),
iar pe abscisa este surprinsa variabila timp.
Ciclul pe termen mediu

Curba care reflecta evolutia iesirilor cu apogeele (varfurile, crizele) in punctele B si F si cu nivelul minim in D
sugereaza ciclul comercial. Timpul scurs intre cele doua puncte reprezinta durata ciclului sau perioada lui;
aceasta poate fi considerata cea de la punctul A pana la punctul E sau de la punctul B la punctul F. Trebuie
precizat ca intr-un ciclu nu se cuprind doua faze sau doua momente de acelasi fel.
Amplitudinea ciclului este data de inaltimea (distanta) varfului (crizei) fata de linia trendului sau de distanta
fata de punctul caderii. in grafic este vorba de distanta BG sau de cea exprimata de DD.
Ciclul poate fi divizat in doua faze - faza expansiunii si faza contractiei. De regula, faza contractiei este mai
scurta decat cea a expansiunii. Ciclul poate fi convergent, divergent ori constant, in ceea ce priveste
amplitudinea sa.
AIMI 2014 - 2015
4

The Business Cycle Clock (BCC) Eurostat

The cyclical behaviour displayed by the graph distinguishes
four phases:

of is a new graphical interface for displaying

developments of economic key indicators for
Europe as a whole as well as for each single
European country. It helps users in their
understanding of economic up- and
downswings, and of the evolution in time and
across countries. It is a visual aid as well as
a portal towards European key statistics
through its direct links to these statistics.

(1) the indicator is above its long-term trend and is

increasing,

(3) after subsequent decreases it reaches levels below

the long-term trend and is heading into a trough, and

(2) it is still above the long-term trend, but after

having reached a peak it is now gradually moving
downwards,

(4) gradually picks up again by pulling itself out of this

trough with positive numbers even though still under
the long-term trend.

The BCC covers a wide field of economic

indicators, such as GDP, consumption,
investment, exports and imports, (un-)
employment, Economic Sentiment, industrial
production, industrial new orders, inflation,
labour costs, producers prices, production in
construction, deflated retail sales.
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/B
CC2/group1/xdis_en.html

AIMI 2013 - 2014

Economic Sentiment Indicator

Eurostat
[teibs010]
Economic
sentiment indicator (ESI) Index
ESI is a composite indicator made up of five
sectoral confidence indicators with different
weights: Industrial confidence indicator, Services
confidence indicator, Consumer confidence
indicator, Construction confidence indicator
Retail trade confidence indicator. Confidence
indicators are arithmetic means of seasonally
adjusted balances of answers to a selection of
questions closely related to the reference
variable they are supposed to track (e.g.
industrial production for the industrial
confidence indicator). Surveys are defined within
the Joint Harmonised EU Programme of Business
and Consumer Surveys. The economic sentiment
indicator (ESI) is calculated as an index with
mean value of 100 and standard deviation of 10
over a fixed standardised sample period. Data
are compiled according to the Statistical
classification of economic activities in the
European Community, (NACE Rev. 2). Source: DG
ECFIN

AIMI 2014 - 2015

Business Cycle Peaks and Troughs

Each cycle has two phases: a recession phase (from peak

to trough) and an expansion phase (from trough to the
next peak).

classical approach to dating turning points in a large

sample of advanced economies from 1960 to the
present. It focuses on quarterly changes in real GDP
to determine cyclical peaks and troughs.

One should consider the main properties of the cycle:

Duration: the number of quarters from peak to trough in a
recession, or from trough to the next peak in an
expansion.
Amplitude: the percent change in real GDP from peak to
trough in a recession, or from trough to the next peak
in an expansion.
Slope of a recession (or expansion), that is, the ratio of
amplitude to duration, which indicates the steepness
of each cyclical phase.

AIMI 2014 - 2015

Recessions and Expansions: Some Basic Facts Business Cycles Have

Moderated over Time
On average, advanced economies have experienced six complete cycles of
recession and expansion since 1960. The number of recessions,
however, varies significantly across countries, with some (Canada,
Ireland, Japan, Norway, Sweden) experiencing only three recessions
and others (Italy, New Zealand, Switzerland) experiencing nine or
more.

Recessions are distinctly shallower, briefer, and less frequent

than expansions.
In a typical recession, GDP falls by about 2 percent. In
contrast, during an expansion, GDP tends to rise by almost
20%.
This illustrates mainly the importance of trend growth; the higher the longrun growth rate of an economy, the shallower the recession and the
greater the amplitude of expansions. Some recessions, however, are
severe, with peak-to trough declines in output exceeding 10%. These
episodes are often called depressions. Since 1960, there have been six
depression episodes in the advanced economies; the latest was
observed in Finland in the early 1990s. In contrast, some expansions
witness trough-to-peak output increases larger than 50% - the Irish
miracle being a recent example. A typical recession persists for about
a year, whereas an expansion often lasts more than five years. As a
result, advanced economies are in a recession phase of the cycle only
10 % of the time.
The longest episodes of recessions and expansions in these countries lasted
more than 3 years and 15 years, respectively. Finland and Sweden
experienced two of the longest recessions, and Ireland and Sweden
experienced two of the longest expansions.

Since the mid-1980s, recessions in advanced economies have become less

frequent and milder, while expansions have become longer lasting, a
development associated with the Great Moderation.

AIMI 2014 - 2015

Impact of Policies during Financial Crisis Episodes

During recessions associated with financial crises, both expansionary fiscal
and monetary policies tend to shorten the duration of recessions,
although the effect of monetary policy is not statistically significant.
these episodes, a 1% increase in government
consumption is associated with an increase in the
probability of exiting a recession of about 16%.

During

The stronger impact of fiscal policy in these events is consistent with

evidence that fiscal policy is more effective when economic agents
face tighter liquidity constraints.
The lack of a statistically significant effect from monetary policy could be
a result of the stress experienced by the financial sector during
financial crises, which hampers the effectiveness of the interest-rate
and bank-lending channels of the transmission mechanism of
monetary policy.
A useful way of visualizing the impact of monetary and fiscal policies on
the duration of recessions is to look at estimates of the probability
that an economy will stay in a recession beyond a certain number
of quarters (next figure, upper panel).
The estimated probabilities are significantly higher for recessions
associated with financial crises relative to the average recession,
indicating that the former type lasts longer than the latter.
The implementation of expansionary policies clearly helps reduce the
median duration of the recession (next figure, lower panel). For
instance, a one-standard-deviation increase in government
consumption reduces the median duration of a recession
associated with a financial crisis from 5.1 quarters to 4.1
quarters. In contrast, the effect of monetary policy, while still
helping to reduce the duration of a recession associated with financial
crisis, is insignificant.

AIMI 2014 - 2015

Risks to World GDP Growth

The fan chart shows the uncertainty around the
WEO central forecast with 50, 70, and 90
percent probability intervals. As shown, the
70 percent confidence interval includes the 50
percent interval, and the 90 percent confidence
interval includes the 50 and 70 percent
intervals.
The outlook is exceptionally uncertain, with risks
to the forecast still weighing to the downside.

The European Forecasting Network (EFN)

EFN REPORT: ECONOMIC OUTLOOK for the
EURO AREA in 2013 and 2014. Spring 2013
forecast euro area GDP to be -0.3% lower in 2013 than
in 2012, with a downward revision with respect to our
previous forecast of positive growth of 0.2%. In 2014, if
reforms continue to be, by and large, successfully
implemented, the euro area economy should start to
slowly close its wide output gap with an expected growth
for the euro area GDP of 1.3%.

Figure - Quarterly GDP growth rates and confidence

bands, Percentage change over previous quarter
AIMI 2014 - 2015

10

Comparisons with the Current Crisis

In comparing the current crisis with the Great Depression, it is useful to distinguish between initial conditions, transmission, and policy responses. An
important common feature is that the U.S. economy is the epicenter of both crises. Given its weight, a downturn in the United States has all but
guaranteed a global impact. This sets the current crisis and the Great Depression apart from many other financial crises, which have typically occurred in
smaller economies and had more limited global impact.
In both episodes, rapid credit expansion and financial innovation led to high leverage and created vulnerabilities to adverse shocks. However, while the
credit boom in the 1920s was largely specific to the United States, the boom during 200407 was global, with increased leverage and risk-taking in
advanced economies and in many emerging economies. Moreover, levels of economic and financial integration are now much higher than during the
interwar period, so U.S. financial shocks have a larger impact on global financial systems than in the 1930s.
On the other hand, global economic conditions were weaker in mid-1929. Germany was already in a recession, and wholesale and, to a lesser extent, consumer
prices had stagnated or were already falling in Germany, the United Kingdom, and the United States before the onset of the U.S. recession. Downward
pressure on prices from slowing activity thus led almost immediately to deflation. In contrast, inflation in mid-2008 was above target in most economies,
thereby providing some initial cushion. Liquidity and funding problems of banks and other financial intermediaries play a key role in the financial sector
transmission in both episodes. The specific mechanics differ, though, given the evolution in the structure of the financial system since the 1930s. In the
Great Depression, liquidity and funding pressures arose from the erosion of the deposit base. Depositors were concerned about the declining net worth of
their banks, and in the absence of deposit insurance, they withdrew their deposits - the banks main external funding source. There were four waves of
bank runs. Overall, about a third of all U.S. banks failed during 193033. Such bank failures and losses also played an important role in other economies.
In particular, the failure of the Austrian bank Creditanstalt in 1931, which had more than half of all the deposits in the countrys banking system on its
books, set the scene for bank runs in other European countries, including Germany. These failures were related to earlier gold losses and fears that
countries would exit from the gold standard in an environment where nonresident deposits were an important funding source for many European banks.
In the current crisis, the reassurance provided by deposit insurance has largely prevented bank runs by retail depositors. However, funding problems have arisen
for banks and other intermediaries reliant on wholesale funding in short-term money markets, particularly those issuing or holding (directly and indirectly)
U.S. mortgage securities and derivatives.
The main reason for the erosion of the funding base was concern about the net worth of intermediaries after losses from increasing mortgage defaults in the
United States, especially after Lehman Brothers closure implied significant losses for its creditors.
With large cross-border linkages in short-term money markets, these funding problems were international in reach early on in this crisis. Despite the differences
in mechanics, the effects on the behavior of financial intermediaries are similar. Funding problems have led to balance sheet contraction
(deleveraging), fire sales of assets (adding to downward pressure on prices), increased holdings of liquid assets, and decreased lending (or holdings of
risky assets) as a share of total assets. Moreover, with todays highly interconnected financial system, there has been gridlock because of network effects
in a world of multiple trading and large gross positions. The ultimate effects of these financial factors on the real economy are similar in the two episodes.
They reduce the availability of external funds for borrowers and raise the marginal costs of funds. At the same time, losses from falling asset prices,
together with losses from business operations, lower the net worth of borrowers, thereby reducing their creditworthiness as well as that of related financial
intermediaries. In the U.S. financial system, the paths of several financial variables are remarkably similar in both events. Bond spreads for average
borrowers increase; the net extension of bank credit slows, partly reflecting declining loan-to-deposit or loan-to-asset ratios with balance sheet adjustment;
and stock prices decline at a similar pace.

AIMI 2014 - 2015

11

Criza la nivel mondial - Motivele declansarii crizei

1.Castigul rapid In perioada premergatoare crizei, cumpararea de actiuni era considerata un drum scurt catre o
avere considerabila si astfel peste patru milioane de americani detineau actiuni la bursa.
2.Credite acordate usor Bancile acordau credite foarte usor stimuland consumul, dar in acelasi timp multi oameni
investeau o parte din banii primiti de la banci in actiuni la bursa.
3. Supraproductia La mijlocul deceniului trei industria a inceput sa acumuleze stocuri (supraproductie), dar
investitorii fiind optimisti si crezand ca va continua cresterea cererii de produse au investit in noi unitati de
productie crescand stocurile si mai mult. Aceasta reactie a producatorilor a dus la o reactie in lant ce a daunat si mai mult
economiei ce se apropia de colaps: infiintarea de noi unitati de productie a dus la noi angajari, inutile, si datorita angajarilor au fost
contractate noi credite de consum crescand astfel artificial pretul actiunilor si implicit valoarea companiilor. Din aceasta cauza
indicele Dow Jones a crescut in perioada 1921-1929 de aproape sase ori.

4.Consumul exagerat Consumul exagerat sau dorinta obsesiva de a detine cat mai multe proprietati si bunuri fara ca
acestea sa fie utile persoanei care le detine. Aceasta situatie seamana foarte mult cu moda actuala de a avea ceva pentru
ca are si vecinul, colegul, prietenul, desi suntem constienti ca vom folosi produsul respectiv decat foarte putin timp si dupa aceea
ne vom concentra pe urmatorul produs pe care il are vecinul, colegul, prietenul. Acelasi lucru este valabil si pentru produsele "de
firma" pe care multi oameni platesc de 10-20 de ori costul de productie doar pentru ca este produs de firma X sau Y, care oricum
produce in China si doreste sa castige cat mai mult pe produsul respectiv sau branduri inventate peste noapte doar prin
intermediul reclamelor si fara un istoric. Supraevaluarea produselor a dus mereu la criza, exemplu fiind

supraevaluarea imobilelor care a contribuit si la criza economica din 1929 si a cam produs, alaturi de creditele
acordate prea usor, criza economica cu care probabil trebuie sa mai traim ceva timp. In aceasta perioada
numarul de automobile produse a crescut de la 2 milioane la inceputul deceniului doi la 5.5 milioane in anul
declansarii crizei. Majoritatea automobilelor erau cumparate prin credite, credite acordate de bancile locale,
care in momentul declansarii crizei au inceput sa falimenteze la o rata de 2 pe zi. Mentionez ca bancile se
infiintau in SUA inainte de criza la o rata de 5 pe zi.
5.Optimismul guvernului si indemnarea populatiei sa investeasca la bursa
Datorita optimismului exagerat al oamenilor care detineau puterea in SUA si datorita declaratiilor unor oameni, cu
influenta asupra maselor, populatia SUA a continuat sa investeasca la bursa pentru ca guvernul si oameni "cu
scoala" recomandau acest lucru.
AIMI 2014 - 2015
12

Sase erori capitale care au dus la declansarea crizei

financiare
Gravele probleme economice cu care se confrunta intreaga lumea de mai bine de un an puteau fi evitate daca economistii, bancile,
factorii de decizie, institutiile de reglementare a pietei de capital sau cele de rating nu faceau o serie de greseli grave. Cum timpul nu
mai poate fi dat inapoi, singurele modalitati in care pot fi exploatate aceste erori sunt constientizarea lor si evitarea repetarii in viitor.
Alan S. Blinder, profesor de economie la Princeton si fost vicepresedinte al Rezervei Federale americane, a identificat un lant de sase
greseli capitale care, coloborate, au dus la situatia aparent fara iesire de azi.

1. Nesupravegherea produselor financiare derivate. In 1998 Brooksley E. Born, presedinta Commodity Futures
Trading Commission, a propus extinderea supravegherii si asupra instrumentelor derivate. Propunerea s-a lovit de
opozitia a trei institutii grele: Trezoreria, Rezerva Federala si Securities and Exchange Commission (SEC), institutie
care supervizeaza instrumentele financiare transferabile si valorile mobiliare.
2. Escaladarea indatorarii. Potrivit lui Blinder, a doua eroare a fost facuta in 2004, cand SEC a permis companiilor
financiare sa faca mai multe investitii cu bani imprumutati. Daca pana in 2004 raportul intre banii proprii si cei
imprumutati era de 12 la 1, dupa aceasta a crescut pana la 33 la 1. Acest fapt a dus la o crestere rapida, insa foarte
fragila.
3. Cresterea pietei creditelor ipotecare. Aceasta s-a intamplat in mai multe etape, intre 2004 si 2007. Standardele de
imprumut au devenit mult mai indulgente si multe tranzactii dubioase au devenit practici comune. Vina nu apartine
doar institutiilor care au abilitatea de reglementare a bancilor. Multe dintre produsele de tip subprime isi au originea
in afara sistemului bancar si sunt in afara ograzii reglementatorilor federali.
4. Lipsa unui plan pentru protejarea proprietarilor. Guvernul american nu a initiat o actiune hotarata prin care
casele cumparate prin credit ipotecar sa ramana in posesia proprietarilor. Blinder crede ca ideologia ''laissez-faire''
imbratisata de autoritati a adus mari prejudicii economiei.
5. Abandonarea Lehman Brothers. Analistul este de pare ca a fost o eroare imensa neinterventia in cazul Lehman.
Colosul bancar si-a anuntat in septembrie 2008 falimentul, fara a mai beneficia de ajutorul guvernamental dat cu
generozitate altor institutii bancare. Prabusirea uneia dintre cele mai respectate banci le-a indus investitorilor
sentimentul ca nicio companie nu este sigura, ceea ce a dus la o neincredere generala pe bursa.
6. Slaba gestionare a ajutoarelor. Asa numitul Program de ajutor al companiilor cu probleme, cu o valoare initiala de
700 miliarde de dolari, s-a evaporat fara a avea vreun efect vizibil. Majoritatea banilor au fost folositi in infuzia de
capital in banci transformate in gauri negre pe piata de capital.
Sursa: George Trifu, george.trifu@banknews.ro
AIMI 2013 - 2014
13

Dictionar de criza
Criz economic - situatie in care economia unei tari trece brusc printr-o scadere
a fortei sale, scadere adusa de regula de o criza financiara.O economie ce trece
printr-o criza economica va experimenta aproape sigur o scadere a PIB (Produs
Intern Brut), o evaporare a lichiditatilor si o crestere / scadere a preturilor din cauza
unei inflatii / deflatii.Crizele economice pot lua forma unei stagflatii, unei recesiuni
sau unei depresii economice, si uneori poate duce la colaps economic.
Depresiune - faz a ciclului economic, posterioar crizei economice, n care
producia se menine la un nivel sczut, mrfurile se vnd greu i la preuri sczute,
n condiiile n care rmne redus i puterea de cumprare a populaiei.
Recesiune este un termen economic care reprezint, n general, o scdere a
produciei, o reducere a investiiilor, o stagnare temporar a afacerilor, fiind o faz
de declin a activitii economice i o diminuare temporar a activitii economice
dintr-o ar, mai puin grav dect depresiunea sau criza. De fapt, nu exist o
singur definiie a recesiunii, cel mai popular indice fiind reprezentat de creterea
negativ a PIB n dou trimestre consecutive. Pornind de la aceast definiie,
revenirea economic ncepe oficial cnd reapare creterea PIB-ului.

14

Managementul situatiilor de criza

Obiective:
De a contribui la reducerea tensiunilor, in scopul prevenirii transformarii lor in
criza;
De a gestiona efectiv crizele, pentru a evita transformarea lor in conflicte intre
componentele sistemului (economic, social, etc.)
De a controla tipurile de reactie-raspuns la criza, pentru a evita escaladarea
conflictelor;

Componentele managementului ptr. situatii de criza:

Metodele si procedeele de culegere, transmitere si evaluare a informatiilor;
Analiza situatiei create ca urmare a crizei;
Analiza parghiilor oponente implicate in proces
Analiza scopurilor si mijloacelor

Definirea optiunilor de raspuns

Implementarea solutiei optimism
AIMI 2014 - 2015

15

O criz poate fi definit ca un eveniment care ntrerupe n mod dramatic funcionarea normal a unei organizaii i care influeneaz
negativ imaginea sa public sau ca un eveniment riscant, modificare grav, neprevzut. O definiie mai elaborat descrie criza
organizaional ca un eveniment sau o serie de evenimente specifice, neateptate i ieite din sfera rutinei care creeaz nalte
niveluri de incertitudine i amenin sau sunt percepute ca ameninnd obiectivele de maxim prioritate ale unei organizaii. D. Guth
i C. Marsh enumer cele apte tipuri de oportuniti enumerate de G. Meyers, de care poate beneficia organizaia ntr-o situaie de
criz: apariia i evidenierea eroilor; nvingerea ineriei i accelerarea schimbrilor; scoaterea la lumin a dificultilor latente;
schimbarea oamenilor din perspectiva ideilor, motivaiei i a comportamentului; dezvoltarea de noi strategii pentru atingerea
scopurilor; crearea unor sisteme de prevenire mai eficiente; sporirea competitivitii firmei/organizaiei.
Elemente complexe de dinamic ale crizelor:
- complexitatea tehnologic (tehnologia introduce ameninri noi, iar organizarea n sisteme informatice i pe Internet face posibil
deturnarea banilor, datelor, informaiilor etc.);
- rolul mass-mediei (crizele sunt oportunitate de audien, de aceea ele sunt amplificate de investigaia jurnalistic, de cutarea
exclusivitii, de exagerri mediatice i, uneori, de manipulri);
- sensibilitatea fa de problema mediului nconjurtor (crete preocuparea fa de calitatea apei i a aerului i crete tot mai mult
influena organizaiilor implicate n protecia mediului);
- progresul reglementrii (probabilitatea nclcrii normelor legale este direct proporional cu creterea numrului lor);
creterea nencrederii (este din ce n ce mai redus ncrederea acordat companiilor, puterilor publice, statului, progresului tiinific i
progresului tehnic);
- justiia (din ce n ce mai multe crize se nasc din mediatizarea cazurilor juridice, iar etapele unui proces pot lua forma unor minicrize);
- mediul asociativ (profesionalizarea asociaiilor pentru protecia mediului, consumatorului, copilului etc. poate dezvolta relaia
conflictual a unor crize);
- salariaii (apar fenomene care produc numeroase nemulumiri n rndul angajailor: ritmul alert al activitii, restructurrile, scderea
motivaiei muncii, pericolul pierderii locului de munc);
- Internetul (faciliteaz lansarea de informaii false, propagarea de zvonuri, crearea de website-uri dedicate deturnrii mesajelor,
constituirea unor forumuri de aciuni militante,
creterea numrului de bloguri ale salariailor);
- progresul metrologiei (tehnicile tiinifice permit detectarea radiaiilor, compuilor toxici, substanelor interzise din alimente sau ap, a
buturilor din corpul uman, transformnd descoperirile n crize poteniale);
mondializarea (genereaz aspecte care nu pot fi controlate de ctre organizaii: accentueaz rzboiul economic, cresc rivalitile
ntre firme, dezvolt spionajul economic, impune comunicarea ca pe o arm comercial, dezvolt atacarea imaginii concurentului).

Sursa: David Guth, Charles Marsh, Public Relations: A Values-Driven Approach, Boston, Allyn & Bacon Publishing, 2000, pp. 390-391.

16

Cum se pregatesc companiile din Romania contra crizei (riscuri,

initiative, decizii, actiuni) - Studiu COMPASS Consulting - Ian Feb. 2009
Schimbarile organizationale sunt mai usor
de acceptat / implementat in conditii de
criza (conform 54.7% din respondenti
studiu). Pe de alta parte, riscurile sunt
importante atat la nivel macro (curs valutar,
instabilitate politica, politici de creditare,
putere de cumparare) cat si la nivel de
companie (generate de modelul de business,
de practicile si procesele care exista sau nu
si care functioneaza sau nu, de resursele
existente in prezent etc).
Masurile legate de crestere rol planificare,
deblocare lichiditati si reducere costuri sunt
cele mai populare in perioada crizei.

Masuri precum crearea de celule de criza

sau de echipe multidisciplinare pentru
identificare si implementare de solutii inca
sunt doar partial utilizate.
Mai degraba companiile tind momentan
catre masuri cu efecte rapide (quick fix-uri).
Se recomanda insa analizarea si a unor
masuri care in contextul actual pot conduce
la consolidarea pozitiei competitive a
companiei.

AIMI 2014 - 2015

17

TEMA DE DISCUTIE - One should never waste a good crisis

Aura Cadis, Managing Consultant; 6.2.2009 sursa www.anti-criza.ro
Un bun manager nu trebuie sa piarda ocazia unei crize bune. Asta inseamna ca acum este momentul sa faca lucruri care in timpuri normale nu le-ar
face, sau nu le-ar acorda atentie deosebita. In primul rand un manager ar trebui sa faca o diagnoza a urmatorilor 3 factori: profit, cash, potential
de crestere. Intrebarea de baza este: Unde arde cel mai tare? Unde e nevoie cel mai repede de o imbunatatire/ optimizare? Asadar, inainte de a
incepe cu masurile trebuie identificat domeniul cheie de unde vin problemele, domeniul care este afectat in primul rand de criza economica. Odata
facuta aceasta analiza, in functie de domeniul problema, sunt sase lucruri la care un bun manager ar trebui sa se gandeasca in aceste timpuri:
1. Creste profitul, lichiditatea (cash-ul) si potential de crestere - Daca exista profit, dar nu si cash - atunci atentia trebuie indreptata inspre
recuperarea creantelor de la clienti si conditii de facturare/ creditare mult mai stricte (termene de plata, modalitati de recuperare, bonitatea
clientilor), optimizarea stocurilor. Odata ce lichiditatea este asigurata trebuie crescut profitul. Si asta se face semnificativ prin schimbarea modelului
de business (ex. Pot sa ma adresez altor grupe de clienti? Pot sa ajung la clienti in alt mod? Pot sa ofer ceva o plus sau altfel?)
2. Schimba si inoveaza - este cel mai prielnic moment pentru imbunatatiri in organizatie si inovatii. Asta inseamna inclusiv sa reactionezi la feedback-ul
clienilor deja existeni sau poteniali. Inovatia nu este optionala mai ales in aceste timpuri. Ce pot sa fac altfel sau mai bine? Aceasta intrebare
trebuie pusa de fiecare angajat in ceea ce face, iar managerul trebuie sa incurajeze in mod organizat o astfel de gandire. In vremuri de criza,
angajatii sunt cel mai deschisi unei schimbari a rutinei.
3. Nu renunta la planurile de viitor - Exista pericolul ca managerii sa piarda din vedere perspectiva pe termn lung in deciziile lor de business. Nu este
intelept a taia tot bugetul de marketing, comunicare, training etc. Este insa un bun moment de a-l revizui si a te asigura ca sustine o perspectiva de viitor.
4. Evalueaza-ti competitorii si potentialul pietei - invata din greelile si modelele de business ale competitorilor si adapteaza potentialul la cerintele
pietei.
5. Investeste in flexibilitate - ce fac de ex. in cazul modificarii necesarului de capacitate? Dau oameni afara sau dispun de o varianta mai convenabila?
Daca un manager da oameni afara acum, la finalul situatiei economice
dificile va avea nevoie din nou de personal. Iar investitia va fi mult mai
mare in formarea lor decat in pastrarea oamenilor actuali. A fi flexibil
in acest sens inseamna a dezvolta sisteme de gestionare a timpului
de munca - de ex. utilizarea orelor de munca suplimentare in schimbul
concediilor luate de angajati.
6. Comunica: comunica cu echipa direct si transparent
care sunt problemele si ce decizii sunt necesare.
Astfel vei castiga increderea si suportul angajatilor.
In concluzie, exista companii care au inteles ca trebuie sa profite
de criza, sa inteleaga criza ca pe o oportunitate de a scadea inteligent
costurile, de a schimba si imbunatati relatiile cu clientii, de a descoperi
noi canale de vanzare, de a largi competentele angajatilor, de a fi mai
atenti la lichiditate si cresterea profitului, fara a renunta la viitor.
Este momentul consolidarii business-ului.

AIMI 2014 - 2015

18

Economia la rscruce: strategii pentru a depi punctul critic. Prima

analiz din perspectiva CEO asupra mediului local de afaceri, Deloitte Romania

AIMI 2014 - 2015

19

Economia la rscruce: strategii pentru a depi punctul critic - Prima analiz din perspectiva
CEO asupra mediului local de afaceri - Deloitte Romania

AIMI 2014 - 2015

20

Reguli ntr-o lume nou - Se relanseaz competiia, Analiz din perspectiva

CEO asupra mediului local de afaceri - ediia a 2-a
sursa: http://www.deloitte.com/view/ro_RO/ro/industrii/analiza-ceo-2010/index.htm

AIMI 2014 - 2015

21

Reguli ntr-o lume nou - Se relanseaz competiia, Analiz din

perspectiva CEO asupra mediului local de afaceri -ediia a 2-a

AIMI 2014 - 2015

22

Riscurile rescriu agenda de business

AIMI 2014 - 2015

23

Ce e mai important in vremuri de criza: strategia sau

aplicarea ei?
La aceasta intrebare, majoritatea sefilor executivi (CEO) nu au stiut sa raspunda concret. Acestia au
optat pentru varianta in care ambele solutii sunt in egala masura importante. "Atat strategia, cat si executia au o importanta sporita in
combaterea crizei. Una fara cealalta nu poate exista", a declarat CEO-ul Tata Motors, D. Smith, citat de The Wall Street Journal. Au
existat si sefi care au respins intrebarea afirmand ca "ambele variante sunt o alegere normala ce se incadreaza in fisa postului unui
CEO". Aceasta viziune a fost adoptata de Douglas Foshee, seful El Paso Corp, companie care opereaza in sectorul petrolier si cel
siderurgic. "Chiar daca ar putea fi subiectul unei dezbateri filozofice, in lumea reala, intrebarea face parte din lista cerintelor unui
CEO. Acesta trebuie sa elaboreze o strategie pentru termen lung si apoi trebuie sa aplice acea strategie avand in vedere in primul
rand ideea de a dezvolta compania", a subliniat Foshee.

Unii sunt in ambele tabere. Printre acestia se numara si D. Vasella, CEO al Novartis, seful Progress
Energy, B. Johnson si S. Ramadorai director al firmei de consultanta Tata. Desigur nu puteau lipsi cei
care au ales concret intre aplicarea planurilor si strategie. F. Tomczyk, CEO al TD Ameritrade, a declarat
ca ambele variante sunt importante, insa daca ar fi sa aleaga doar un singur raspuns ar opta pentru
"executarea" unui plan. "Strategia nu valoreaza mai nimic daca nu poti sa o aplici. Esti bun in aplicarea anumitor
viziuni si acestea nu dau rezultate? Poti schimba cursul pana gasesti ceva functional. Realitatea economica din zilele
noastre ne impune sa ajustam strategia in functie de evolutia planurilor aplicate, in contextul in care piata si competitia
se schimba constant", a declarat Tomczyk. Am vazut parerea celor care sunt zilnic in afaceri si sunt

implicati in dezvoltarea companiilor pe care le conduc, in vremuri dificile ce-i drept, schimbandu-si
zilnic modul de a actiona in ton cu evolutia regiunilor, concurentei si crizei economice.
Care este parerea specialistilor care au elaborat planuri aplicate sau idei ale unor strategii de
succes? "Scopul ducerii unui plan la bun sfarsit, care sa gestioneze actuala criza si sa reuseasca sa treaca o
companie de problemele recesiunii se regaseste in strategiile bine elaborate. Daca organizatia ta este pe aceeasi
pagina cu concurenta, planul tau a fost aplicat cu succes. Daca nu esti prezent pe piata de profil pe care inainte de
criza erai, ar trebui sa ajustezi planul aplicat si sa te gandesti urgent la o strategie", a declarat G. Harpst,

autorul cartii "Sase Planuri", care incurajeaza firmele mici sa aplice strategii de succes.
Revista Trader's, comenteaza subiectul ca fiind unul sensibil si interpretabil in mare masura.
Sursa: http://www.business24.ro/leadership/ceo/ce-e-mai-important-in-vremuri-de-criza-strategia-sau-aplicarea-ei-1450958

AIMI 2014 - 2015

24

TEMA DE DISCUTIE A. Greenspan prezice ca natura umana va

da nastere altor crize pe viitor
Fostul presedinte al Federal Rezerve, Alan Greenspan, a prezis ca "natura umana" va da nastere
altor crize pe viitor, insa acestea vor fi diferite de cea actuala, intr-un interviu publicat pe
pagina de internet a BBC. "Vor mai avea loc crize, dar vor fi diferite. Toate (crizele) sunt diferite,
insa au o sursa fundamentala, iar aceasta este inclinatia de neoprit a oamenilor care traiesc
perioade lungi de prosperitate de a presupune ca acestea vor continua", a spus Greenspan,
pentru BBC 2.
Fostul sef al Fed sustine ca a prevazut aceasta criza, care trebuia sa vina dupa lunga perioada de
prosperitate de dinainte. "Aceasta este istoria lumii, de la inceputul secolelor XVIII, XIX. (...) Este
natura umana. Iar cat timp nu putem schimba natura umana, vom mai avea crize. Niciuna nu va
mai fi ca aceasta de acum. Doua crize nu au nimic in comun, cu exceptia naturii umane", a
mentionat el.
Greenspan a mai spus ca, inainte de criza, bancherii stiau ca subestimeaza riscurile si ca "va avea
loc o corectie la un moment dat", insa "prea multi dintre ei credeau ca vor fi capabili sa
repereze la timp momentul in care criza se va declansa si ca se vor descurca".
El a mentionat ca guvernele trebuie sa supravegheze mai mult riscurile de frauda si sa impuna
bancilor cerinte mai stricte de capital, idee sustinuta weekendul trecut la reuniunea G20 de la
Londra de secretarul american al Trezoreriei, Tim Geithner.
Insa Greenspan a avertizat ca exista tentatia de a reglementa excesiv ca reactie la criza. "Nu putem
avea un comert mondial liber cu piete nationale reglementate foarte strict", a afirmat el.
sursa: NewsIn, 09-09-2009

AIMI 2014 - 2015

25

Modele ale iesirii din criza - ase litere care pot ilustra fenomenul de
recesiune i cel de reluare a mecanismului economic
X - Americanul Robert Reich, ministru de afaceri sociale n regimul preedintelui Bill Clinton i profesor
la Universitatea Berkeley, este cel care a inclus aceast liter n seria celor care pot ilustra criza. ntr-un
raport recent, reluarea n form de X face referire la o nou economie, reluare pe care nimeni nu o poate
estima cu exactitate. Conform lui Robert Reich, recesiunea n form de X nseamn, practic, c economia
nu i va mai reveni.
N - Este vorba despre o ascensiune economic vertical, urmat de o cdere brutal creia i urmeaz o
reluare fulgertoare. n actuala criz, acest tip de scenariu este foarte puin probabil.
V - cadere economica brusca, urmata de o redresare la fel de accelerata; reluare a mecanismului economic
la fel de rapid ca deteriorarea care a precedat-o.
U - dezastru economic si financiar urmat de o redresare lenta si anemica - Este tipic pentru o recesiune
lung. Redresarea se face ca n cazul recesiunii n V, ns exist o perioad de timp cu cretere nul.
L - scadere urmata de stagnare de lunga durata - Cel mai ngrijortor scenariu. Cderea economiei se
realizeaz brusc, dup care urmeaz o lung perioad de cretere nul, caracterizat de un acut fenomen de
deflaie.

W - doua perioade succesive de scadere drastica a tuturor indicilor economici; Ca i recesiunea n form
de N, este foarte puin probabil, ntruct este vorba de o succesiune de cderi i reveniri ale circuitului
economic, pn n momentul n care lucrurile reuesc s se echilibreze.

Sursa: Recesiunea explicat pe litere, Valentin Vioreanu, ziarul Capital, 16 Iulie 2009

AIMI 2014 - 2015

26

V - scenariul depit? sau scenariul W sau L?

Recesiunea n form de V, cea pe care Mugur Isrescu (guvernator Banca Nationala) a afirmat c o traverseaz
Romnia, este caracterizat prin faptul c exist un semestru de contractare a PIB-ului, urmnd ca n urmtorul
semestru s aib loc revenirea, conform unei definiii date de economistul Nouriel Roubini.
Practic, n modelul V, recesiunea se ntinde pe exact dou trimestre, perioada minim pentru definirea fenomenului.
Dat fiind faptul c n majoritatea economiilor recesiunea s-a extins pe parcursul mai multor trimestre, forma V
nu este aplicabil. Mai mult, estimrile analitilor care spun c reluarea mecanismului economic se va face
treptat, mai greu la nceput, este nc un motiv care confirm c V nu este o form realizabil.

W i L, cele mai dificile situaii

Recesiunea n form de U presupune o perioad de contractare a PIB-ului de cel puin 12 luni, urmat de un
timp de aproximativ dou trimestre de revenire, dar care nu presupune neaprat o cretere a Produsului Intern
Brut.

Teoria unei recesiuni n form de W, cunoscut n limba englez sub denumirea de double-dip recession
este sprijinit de unii analiti, care consider c este posibil ca o economie s cunoasc o perioad de cretere
dup aplicarea unor programe de stimulare, cretere care nu este ns i de durat, fiind urmat de o nou
perioad de contractare.
Teama de litera L
Recesiunea n form de L ilustreaz, de fapt, o lung perioad de stagnare dup ncetarea contractrii PIB-ului.
Japonia a cunoscut o astfel de criz n anii '90, perioada de stagnare fiind de aproximativ 2 ani.

AIMI 2014 - 2015

27

AIMI 2014 2015

Managementul schimbarii
Cuprins:
Indicatori, tendinte, tipuri
Rezistenta la schimbare
Modele ale managementul schimbarii modelul Iceberg-ului, ADKAR,
Ecuatia schimbarii
Teme de discutie:
Psihologia grupurilor - Atitudini Mentalitate de grup
Valorile si comportamentul romanesc G. Hofstede
Romnia agresiv i prea competitiv - Human Synergistics Romnia
Studiul Cisco 2006 The Psychology of Effective Business Communications in
Geographically Dispersed Teams (Psihologia comunicrii eficiente la
nivelul echipelor dispersate geografic)
28

MANAGEMENTUL SCHIMBARII
Schimbarea = a face diferenta intre ceva prin comparatie cu un lucru deja existent,
transformand ceva sau pur si simplu devenind diferit.
Incepand cu 1990 schimbarea s-a produs din ce in ce mai rapid datorita unor factori precum
cresterea competitivitatii in economia globala, extinderea pietelor, noilor metode de a face
afaceri (precum e-commerce) precum si din nevoia de a tine pasul cu noile tehnologii.
Peter F. Drucker, un guru in management a scris cartea Management Challenges of the 21 Century.
Ca rezultat, afacerile si-au revizuit misiunea si viziunea, practicile de management precum si
functiile de zi cu zi. Companiile au inceput sa-si revizuiasca strategiile, inlocuind adesea
organigramele traditionale cu structure centralizate mai aerisite.
Ultimul tel pentru majoritatea organizatiilor este sa-si schimbe climatul si cultura.
Climatul unei organizatii poate fi definit prin modul in care angajatii percep motivul fundamental al
existentei organizatiei, in special misiunea si viziunea companiei si in ce masura binele
angajatilor este cuprins in acestea. Deci aceste doua lucruri, climatul si cultura determina
modul in care fiecare manager si fecare angajat isi contureaza propria performanta pentru a
realiza target-ul companiei si bineinteles pentru a-si asigura propriul succes. Acesti factori
afecteaza toate aspectele job-ului fiecarei persoane, incluzand aici luarea deciziilor, caile de
comunicare cu organizatia si responsabilitatea individuala.
sursa: http://www.referenceforbusiness.com/management/Log-Mar/Managing-Change.html

29

INDICATORI AI SCHIMBARII
Structura organizationala se poate schimba prin restructurari majore, outsourcing,
achizitii sau prin uniune. Aceste actiuni sunt adesea insotite de stoparea angajarilor, in
special atunci cand anumite pozitii se desfiinteaza.
Un nou produs sau serviciu are implicatii in ceea ce priveste schimbarile de
productie, vanzari si servicii pentru clienti. In plus, pe langa schimbarea unui produs sau
serviciu apare si confruntarea cu noi competitori si noi piete.
Management nou precum schimbarea directorului general sau a presedintelui, aduce
de obicei o perioada de tranzitie in care managementul superior modifica procesele
obisnuite precum si politicile personale. In final, noile tehnologii pot crea modificari
majore organizatiei.
Tehnologia poate schimba procesul de productie sau conditiile de lucru, aceste
schimbari influentand abilitatile pe care angajatii le folosesc pentru a-si face job-ul.

30

TIPURI DE SCHIMBARI
Schimbarile structurale apar atunci cand sunt probleme in structura organizationala a unei
companii. Reorganizarea se produce in urma unei achizitii sau a unei uniuni, sau poate fi
rezultatul restructurarilor. De exemplu, o organizatie care urmareste sa se reinventeze poate sa isi reorganizeze
structura functionala intr-o matrice mai flexibila cu echipe mai mici ce au propriul management. Sau, o organizatie care se
extinde pe piete noi poate adopta o structura bazata pe divizii in care locatii din zone diferite pot sa opereze independent.

Schimbarile de cost apar atunci cand o organizatie doreste sa isi reduca costurile cu scopul de a-si
imbunatati eficienta sau performanta. Modificarile majore pot fi facute pe departamente prin:
reducerea bugetului, renuntarea la angajatii din pozitii redundante si eliminarea activitatilor
neesentiale.
Schimbarile de proces sunt implementate pentru a imbunatati eficienta procedurilor organizationale.
Acestea pot sa apara in productie: modul in care un produs este creat, asamblat, ambalat sau
transportat. Sau in ceea ce priveste organizarea unui serviciu, pot aparea modificari in
procedurile de realizare a muncii; noi sisteme computerizate pot impune schimbarea modului in
care se completeaza documentatia, sau noii manageri pot modifica procesul obisnuit folosit
pentru rezolvarea plagerilor.
Schimbari culturale sunt cele mai putin tangibile dintre toate tipurile de schimbari, dar pot fi cele
mai dificile. Cultura unei organizatii este formata din valori si credinte. O cultura prototipica
este foarte birocratica, in stil top-down in care stabilitatea si procesele standard sunt pretuite.
Cand o astfel de organizatie incearca sa adopte un stil mai participativ si implicat, se cer
modificari in multe activitati. In primul rand, relatiile manager-angajat se modifica odata cu
modificarea formelor de cultura.
31

IMPLEMENTAREA SCHIMBARII
Pentru o implementare corect a schimbarii, managementul trebuie sa urmeze niste pasi: implicarea oamenilor cheie,
dezvoltarea unui plan, sustinerea planului si comunicarea.
Primul pas in implementarea unei schimbari este implicarea oamenilor cheie; aceasta inseamna nivelurile
superioare de management ai caror procese si angajati vor fi afectati de schimbare. De exemplu, daca un nou sistem
infomatic va fi instalat in toata compania, oamenii cheie nu vor fi doar top managerii ci si managerii de nivel mediu
care supervizeaza ca angajatii sa folosesca noua tehnologie. O alta categorie de oameni cheie sunt implicati in
schimbarile de costuri. Daca respectiva companie reduce bugetul intr-o anumita divizie, vorfi implicate atat
managerii acelei divizii cat si cei care raspund de resursele umane. In orice circumstante in care exista o schimbare in
politica de personal sau implica transferuri sau concedieri departamentul de resurse umane este implicat.
Dupa ce a fost identificat personalul cheie care va fi implicat, urmatorul pas este dezvoltarea unui plan pentru ca
transformarea sa fie eficienta. Planul ar trebui sa ajute la definirea responsabilitatilor persoanelor cheie implicate
precum si la stabilirea unor obiective atat pe termen scurt cat si pe termen lung. Pentru ca schimbarea poate fi
imprevizibila, planul trebuie sa fie destul de flexibil pentru a se adapta in caz de probleme neprevazute.
Cel de-al treilea pas in implementarea schimbarii este sustinerea planului; aceasta presupune ca managementul sa
urmeze planul stabilit. Cheia acestui pas este sa ii ajute pe angajati sa se adapteze schimbarii. Angajatii pot avea
nevoie de training, sistemul de reward poate avea nevoie de adaptare sau poate fi nevoie de angajari. Daca
organizatia nu ofera suportul necesar este posibil ca schimbarea sa nu aiba succes.
Ultimul pas in implementarea schimbarii cu succes se refera la comunicare. Comunicarea cu angajatii despre ceea
ce se intampla, de ce sunt facute respectivele schimbari si cum se vor dezvolta este critica. Deoarece schimbarea
poate produce panica, comunicarea ajuta la calmarea si incurajarea angajatilor. Pe langa informare, managerii trebuie
sa fie foarte atenti si la dezinformarea care poate sa apara pe parcurs. Ei trebuie sa aibe pregatite sugestii si
raspunsuri la posibilele intrebari venite din partea angajatilor. Crearea oportunitatilor prin care angajatii isi pot
exprima feedback-ul in cadrul sedintelor sau a unei politici open-door , poate facilita schimbarea.
32

Strategii de realizare a schimbarii

organizationale
Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturarii procesului de
schimbare organizationala, al stimulentelor folosite, dar si al mijloacelor de atenuare a
rezistentei la schimbare, pot fi utilizate urmatoarele strategii generale:

Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii

Strategia normativa, cu rol de reeducare
Strategia coercitiva
Strategia de schimbare prin adaptare la mediu
Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de
influenta si identificarea, in prealabil, a marimii si formelor de manifestare a sprijinului sau
opozitiei fata de principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor din punct de vedere al capacitatii
decizionale, informatiilor si argumentelor relevante pentru proiectarea schimbarii, energiei
necesare pentru implementarea ei, precum si a mizelor implicate.

33

Strategii de realizare a schimbarii organizationale-2

Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii.

O astfel de strategie de schimbare se

bazeaza pe elaborarea unui plan al schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei implicati si folosirea
stimulentelor in functie de rezultatele obtinute de participantii la procesul de schimbare organizationala.
Promovarea acestei strategii porneste de la premisa ca oamenii vor avea un comportament rational si ca vor
urmari propriul lor interes, daca acesta este suficient de vizibil.
Strategia normativa, cu rol de reeducare. Schimbarea organizationala se bazeaza pe redefinirea si
reinterpretarea normelor si a valorilor existente, precum si prin initierea unui ansamblu de activitati care sa
duca la dezvoltarea increderii in acestea. In promovarea unei astfel de strategii se porneste de la premisa ca
oamenii vor adera la noile norme si valori.
Strategia coercitiva, bazata pe exercitarea puterii de catre manageri si prin aplicarea de sanctiuni pentru cei
care nu se conformeaza. Promovarea unei astfel de strategii porneste de la premisa ca oamenii sunt ingaduitori
si, in general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot sa faca. Strategia coercitiva este indisolubil legata de
promovarea stilului autoritar, de neincrederea in subordonati, dar si de desconsiderarea capacitatii personalului
privind posibilitatea acestuia de a contribui, intr-o forma sau alta, la conturarea programului de schimbare
organizationala. Este de altfel si strategia cea mai comoda pentru managerii superiori: dau dispozitii si cer ca
acestea sa fie aplicate intocmai. Rezistenta neexprimata este foarte mare iar oamenii fac lucrurile nu din
convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati. Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca
totul sa revina la situatia anterioara.
Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazeaza pe efectuarea unei succesiuni de
schimbari organizationale ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de afaceri. Aceasta strategie are un
caracter reactiv, schimbarile organizationale se produc numai dupa ce acestea au devenit inevitabile. Nu
presupune o planificare riguroasa a activitatilor, nefiind posibila valorificarea unor oportunitati. Se porneste de
la ideea ca oamenii, chiar daca sunt tentati sa se opuna, se vor adapta la noile circumstante atunci cand vor
vedea ca nu mai au o alta solutie.
34

Tema de discutie - Schimbarea inseamna supravietuire

Traim intr-o lume a schimbarii. Fiecare CEO respectabil a condus cel putin o schimbare majora in organizatia sa. In conditiile de
piata prezente, este imposibil sa nu faci asta. Cei mai multi dintre manageri au ajuns sa inteleaga conceptul de management al
schimbarii prin practica, altii inca mai au nevoie de teorie. Un lucru este sigur: schimbarile influenteaza alte schimbari. Totul
depinde de modul in care schimbarea poate fi gestionata eficient. Schimbarea nu se adapteaza regulilor. Pot fi formulate anumite
reguli ale schimbarii, insa trebuie tratate cu grija, deoarece sunt, la randul lor, supuse schimbarii!
1. Schimbarea este despre oameni, iar oamenii sunt mereu surprinzatori. Ati fost crescut in cultura unei scoli de afaceri care v-a predat
cateva strategii de management al schimbarii? Am o veste proasta: realitatea e diferita. Schimbarea e mai mult decat stabilirea unei viziuni
si asezarea unor valori pe pereti, in speranta ca totul va merge bine. Oamenii joaca un rol central: ei trebuie sa inteleaga binele pe care il
aduce schimbarea si trebuie neaparat sa creada in ea. Ati putea fi surprins de rasturnarile de situatie pe care le aduce informatia si de
diferenta pe care o poate face putina incredere.
2. Nu subestimati niciodata puterea retelei. Construirea unei retele personale intr-o companie duce la accesul la liderii de opinie din
interior si, deci, la capacitatea de a conduce schimbarea din interior. Un agent al schimbarii actioneaza ca nod central al unei retele;
cunoscand punctele de vedere ale celorlalti membri de dialog, el sau ea ii poate pune in legatura cu usurinta.
3. Ascultati cealalta parte. Opozitia la schimbare este intotdeauna utila. Ea se bazeaza pe idei care pot sa imbunatateasca procesul de
schimbare. Astfel, opozitia la schimbare ar trebui sa fie incurajata prin discutii deschise. Oricum comentariile se vor desfasura pe la spate,
asa ca aducerea lor in arena deschisa nu poate decat sa fie de ajutor. Ingrijorarile celeilalte parti sunt foarte rar nefondate. Prin ascultarea
activa a opiniilor contrare se pot gasi cele mai bune argumente pentru o idee.
4. Nu va asteptati ca oamenii sa stea la coada pentru schimbare. Nu o vor face. Doar pentru a distruge un alt mit corporatist si de scoala
de afaceri: oamenii nu vor urma pe nimeni, nicaieri, daca sunt fortati sa o faca. Vor spune da" si vor construi obstacole. Vor ramane si vor
bloca afacerea. In loc sa-i fortati sa faca ceva ce nu vor sau in care nu cred, concentrati-va pe schimbarea mentalitatii lor in asa fel incat sa
le fie mai usor sa absoarba schimbarea. Nu-i impingeti de la spate, mai degraba incercati sa ii trageti in afara zonei lor de confort.
5. Schimbati-va voi inainte de a incerca sa ii schimbati pe altii. Daca sunteti in pozitia de a facilita sau de a conduce o schimbare,
asigurati-va ca si credeti in ea. Oamenii care incearca sa conduca schimbarea, fie ei manageri sau consultanti, cred de prea multe ori ca
trebuie sa pastreze o atitudine obiectiva fata de joc". Ei bine, bun venit la realitate: schimbarea este jocul. Regulile sunt simple: daca nu
joci, nu ai ce cauta aici.
6. Nu fiti un martir pe altarul schimbarii. Este putin depasit in ziua de azi sa acceptati un pumnal in piept de dragul unei idei. Rezonabil
si convingator = bine; teatral = rau. Daca ati facut din zero concedieri" un obiectiv personal, dar decizia managementului e contrara,
atunci da, poate ca exista o ratiune pentru a renunta la un proiect. Totusi, alegeti inteligent bataliile. Nu are nici un rost sa discutati trei ore
despre o decizie minora pentru a ignora cele 10 minute in care se ia hotararea cu adevarat importanta.

Sursa: www.cariereonline.ro/index.../Schimbarea_inseamna_supravietuire; 22 martie 2007

35

Rezistenta la schimbare
Ca o regula generala, oamenii nu se opun propunerii de schimbare, ci impactului pe care aceasta il are asupra lor,
personal. Oamenii se simt confortabil cu job-ul lor, in aria lor de expertiza, si in relatiile pe care le-au dezvoltat cu
managerii si colegii. Chiar daca din punct de vedere personal, nu sunt multumiti de locul curent de munca si
imbratiseaza o schimbare, totusi pot gasi aceasta schimbare foarte stresanta.
Ajutand angajatii sa anticipeze dificultatile care pot sa apara si informandu-i despre modul in care aceste provocari
vor fi rezolvate, se vor simti mai confortabil.
Cand o organizatie propune schimbari la scara larga, cei afectati incep sa se ingrijoreze asupra modului in care le vor
fi afectate job-urile, de ce abilitati noi vor avea nevoie, daca li se vor schimba responsabilitatile, cum vor stabilii
noile linii de comunicare si cum vor fi afectate relatiile de munca.
Membrii de succes ai organizatiei se pot simti amenintati de schimbari deoarece ei au performat foarte bine in
vechea structura.
Cele mai comune reactii ale angajatilor la schimbare includ confuzia, negarea, lipsa identitatii si furia. Aceasta
rezistenta nu apare numai in randul angajatilor, managerii si directorii pot intampina aceleasi probleme cand apar
schimbari radicale in organizatie.
- reprezint orice opoziie la schimbarea unui status-quo i constituie o reacie obinuit fa de schimbare. Aceasta
apare ca urmare a faptului c oamenii simt c i pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via.
Intensitatea rezistenei la schimbare variaz de la individ la individ de la organizaie la organizaie, deoarece fiecare
om are un sistem de referin care i influeneaz percepia asupra schimbrii. Nesigurana i pierderea iminent a
recunoaterii sociale conduc la unele fenomene de aprare puternic a vechilor credine ereditare.
Manageri i angajai care se opun persistent schimbrii determin n timp un impact msurabil asupra companiei
genernd descreterea productivitii, insatisfacia clienilor i pierderea unor angajai preioi. In asemenea cazuri se
nregistreaz eecul schimbrii. n vederea reducerii riscului asociat eecului schimbrii este necesar modelarea i
analiza procesului schimbrii cu ajutorul modelului rspunsului sistemului la aciunea principalilor factori
perturbatori.

36

REZISTENTA LA SCHIMBARE (cont.)

Kurt Lewin, psiholog in sociologie la mijlocul secolului 20, a introdus termenul rezistenta la schimbare ca un
concept care afecteaza in egala masura atat angajatii cat si managerii. Termenul, si nu contextual sau original, a
fost adoptat si folosit ca si concept psihologic plasand angajatii impotriva managarilor. Dent si Goldberg au
simtit ca lasand liber termenul si asocierile lui va ajuta modelele schimbarii sa mearga mai departe.
In articolul Challenging `Resistance to Change, Eric B. Dent and Susan Galloway Glodberg prezinta cercetarile
lor referitoare la originea conceptului si itereaza ideea ca managerii trebuie sa prevada aceasta rezistenta pentru
a nu fi un esec.
Sunt teorii despre confruntarea rezistentei la schimbare inrudite cu aceasta idee. Modul in care organizatiile vad
schimbarea permit acesteia sa devina o oprtunitate si nu numai o potentiala amenintare. Schimbarea este o
problema provocatoare pentru fiecare persoana afectata, dar in acelasi timp aduce cu ea si noi oportunitati.
Modul in care managerii raspund la rezistenta angajatilor poate determina soarta organizatiei. De exemplu,
confuzia de obicei reprezentata de intrebari constante din partea managementului si/sau angajatilor de
obicei inseamna ca nu au fost oferite destule informatii. Aceasta poate deveni o oportunitate de a transmite
indirect informatii catre angajati, precum reiterarea imaginii de ansamblu precum si de ce compania incearca sa
redefineasca cultura corporatiei. Este, de asemenea, un moment potrivit pentru a asigura ca managementul isi va
face timp pentru a-si adresa ingrijorarile.
O alta reactie comuna este indoiala sau negarea faptului ca actuala schimbare se va pune in practica. Aceasta
reactie apare uneori deoarece angajatii nu doresc schimbarea, iar alte ori nu cred ca managementul este hotarat.
In ambele cazuri, aceste reactii reprezinta pentru management ocazia sa identifice problemele care sunt in
present in cadrul organizatiei. Deasemenea pot sa atraga atentia managementului ca respective implementare nu
corespunde cu planul stabilit. O posibila reactie este si supararea, uneori insotita de incercarea de sabotare a
eforturilor companiei de a introduce schimbarea. Si acest tip de comportament poate aduce beneficii. Angajatii
care isi fac vizibile aceste sentimente le atrag atentia liderilor organizatiei asupra impedimentelor care pot sa
apara in cazul schimbarii, iar managementul poate atunci sa gaseasca modalitati de a le rezolva. De asemenea,
deschide calea spre negociere.
37

REZISTENTA LA SCHIMBARE (cont.)

Peter Senge si co-autorii sai au identificat 10 provocari ale schimbarii in lucrarea din 1999 The Dance of
Change: The Challenges to Sustaining in Learning Organizations. Asa cum s-a raportat in Fast Company el
a formalizat aceste provocari ca si scuze comune ce sunt oferite ca si motive pentru opozitie. Aceste scuze pot fi
folosite prin adresarea ingrijorarilor reale din spatele lor.
De exemplu, Acest lucru nu este relevant indica nevoia unei comunicari deschise si continue din partea celor care ii conving pe ceilalti
despre nevoia schimbarii intr-o organizatie. Acest lucru nu merge indica nevoia ca managementul sa ofere criterii masurabile
pentru succes si asteptari clare. Ei nu ne lasa niciodata sa facem acest lucru indica faptul ca, desi managementul pare sa ofere
echipelor autonomie, de fapt ei au probleme in a renunta la control.

O alta ingrijorare o reprezinta faptul ca oamenilor care se considera specialisti sau experti intr-un anumit
domeniu li se cere deseori sa o ia de la capat (ex: lucrul intr-un alt domeniu sau folosirea unei tehnologii
diferite), uneori de mai multe ori atunci cand companiile fac din trainiguri un scop principal. Din nou, aceasta
ameninta zona de confort a multor oameni, la toate nivelele dintr-o organizatie. Pentru a indeparta aceste
temeri, managementul trebuie sa isi incurajeze oamenii sa puna intrebari, sa ia initiative si sa isi asume
riscuri. Teama de esec este probabil unul din cele mai puternice motive pentru a opune rezistenta la schimbare.
Companiile care spera ca schimbarea va fi imbratisata, trebuie sa vada riscurile si esecurile ca instrumente prin
care organizatia poate invata si creste.
Rezistenta la schimbare, perceputa de Kurt Lewin, afecteaza managerii si angajatii in aceeasi masura cand sistemul
se schimba. In concluzie, rezistenta este un fenomen natural care se poate folosi in mod constructiv. Intr-un
fel, rezistenta este un semn ca schimbarea radicala intr-adevar se instaleaza si ca organizatia nu isi redefineste
doar status-quo-ul. Managementul poate ajuta prin anticiparea reactiilor comune si folosirea lor ca avantaj.
De exemplu, daca un angajat poate sa se acomodeze cu schimbarea in ceea ce priveste performanta sa, dar totusi nu doreste sa faca acel
lucru, niste negocieri pot fi tot ceea ce este necesar pentru a-l convinge sa continue pe noua directie aleasa de companie.

Pentru aceia care doresc sa mearga pe calea schimbarii dar le lipsesc abilitatile necesare, trainingurile sunt tot ceea ce
este nevoie pentru a spulbera temerile acestor oameni. Chiar daca intalneste rezistenta, este aproape garantata
aparitia ei in cazul schimbarii, care a devenit constanta in peisajul afacerilor. Odata cu globalizarea pietelor si
inovatiile tehnologice, o organizatie nu isi poate permite sa se multumeasca cu realizarile actuale.
38

Modelul rezistenei la schimbare - Modelul Prosci, www.changemanagement.com, Change Management Learning Center, Prosci Flight and Risk Model, 2004

n prima zona caracterizat prin confort i securitate,

angajaii se simt siguri n starea i mediul lor de munc.
Aceasta este regiunea de productivitate optim i corespunde
unui comportament de munc normal.
n cea de-a doua zon, cea a ngrijorrii/incertitudinii,
angajaii se tem de schimbrile ce au loc la locul de munc. In
aceast regiune, concentrarea angajailor asupra activitilor
pe care le au de ndeplinit scade, ceea ce influeneaz negativ
i persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajailor
s-ar putea s scad iar rezistena pasiv a acestora fa de
schimbare devine vizibil, chiar msurabil, prin intermediul
scderii productivitii.
n regiunea a treia, a riscului, rezistena activ la schimbare
este vizibil n cazul unor angajai, unii dintre acetia chiar
Aceste variabile includ:
prsesc compania. n acest context i impactul asupra - tipul comunicrii (de pild cine, cnd, cum i ce
clienilor este semnificator i msurabil i schimbarea n sine
comunic).
Astfel,
zvonurile
accelereaz
devine un risc.
incertitudinea n raport cu comunicarea managerial
atent planificat,
Factorii care influeneaz semnificativ rezistena la
motivarea schimbrii la toate nivelele manageriale,
schimbare i provoac modificarea comportamentului
felul n care este perceput starea viitoare de ctre
angajailor, determinnd saltul din a doua n cea de-a treia
angajai,
zon sunt urmtorii:
nivelul i felul training-urilor i a suportului acordat
istoricul organizaiei i schimbrile din trecut,
angajailor,
valorile i cultura organizaiei,
felul n care rezistena la schimbare este acceptat
de manageri.
nivelul schimbrilor care au loc n ntreprindere.

39

TRENDURI IN SCHIMBARILE
ORGANIZATIONALE
Sunt cateva trenduri cu impact asupra vietii organizationale. Cinci dintre acestea vor fi examinate in
cele ce urmeaza: globalizarea, diversitatea, liniaritatea, stabilitatea si reteaua. Aceste cinci
treduri creeaza tensiune pentru conducatori si angajati in timp ce se afla pe valul schimbarii in
organizatia lor. Aceste tensiuni reprezinta atat oportunitati cat si amenintari, si daca nu sunt
controlate vor aparea disfunctionalitati si rezultate dezastruoase la sfarsitul fiecarui proces de
schimbare.

GLOBALIZAREA
Organizatiile opereaza intr-o economie globala caracterizata printr-o competitie din ce in ce mai
acerba, si in acelasi timp de interdependenta si colaborare. Tot mai multe produse si servicii sunt
consumate in afara tarii de origine, iar globalizarea aduce o mai mare convergenta in materie de
gusturi si preferinte. In acelasi timp, in sens opus apare forta divergentei la lucru, unde companiile
trebuie sa isi adapteze strategiile de afaceri, planurile de marketing si eforturile de productie la
pietele locale.
40

TRENDURI IN SCHIMBARILE ORGANIZATIONALE - GLOBALIZAREA

Pentru a ramane competitive, tot mai multe companii imbratiseaza externalizarea serviciilor. Multe functii sunt
transferate in India, Filipine, Malaesia si alte tari unde forta de munca este ieftina, nivelul educational ridicat, iar
tehnologia prezinta avantaje.
Conform previziunii data de Society for Human Resource Management (SHRM) in 2002-2003, societati precum Foed, General Motors si
Nestle au angajat mai multi oameni in sediile din alte tari decat in sediul mama. Aproape orice companie, indiferent de linia de productie
sau servicii poate desfasura unele parti din procesul de productie in afara tarii. Forrester Research preconizeaza ca 3,3 milioane de slujbe
in servicii si consultanta vor fi expediate peste granita pana in anul 2015, dintre care peste 70% se vor muta in India. Comunicarea si
schimbul de informatii penetreaza piata globala in diferite limbi si culturi. Competitia globala si cooperarea globala exista in noua piata
globala.

O consecinta majora a globalizarii este mobilitatea sporita in piata de capital si piata muncii. Aceasta creeaza o
piata globala unde sunt mai multe oportunitati din cauza ca sunt si mai multi potentiali clienti. Oricum, este si mai
multa competitie din moment ce companiile locale trebuie sa concureze si cu companiile straine pentru clienti.
Conform lui Dani Rodrik, profesor de economie politica internationala la Hardvard`s Kennedy School of
Government, procesul asociat cu integrarea globala a pietelor de bunuri, servicii si capital a creat doua surse de
tensiune.
In primul rand, reducerea barierelor pentru schimb si investitii a accentuat asimetria intre grupurile care pot depasi
granitele internationale si acelea care nu pot. In prima categorie intra detinatorii de capital, muncitorii calificatii si
multi profesionisti. Muncitorii necalificati sau cu o calificare medie si majoritatea managementului de nivel mediu
apartin celei de-a doua categorii. In al doilea rand, globalizarea este cauza canflictelor dintre natiuni asupra
normelor domestice si situatiilor sociale cu care se confrunta. Cum tehnologia pentru producerea bunurilor devine
standardizata si impartita international, natiunile cu un set diferit de valori, norme, institutii si preferinte colective
incep sa concureze din ce in ce mai mult pe pietele pentru bunurile asemanatoare.
41

TRENDURI IN SCHIMBARILE ORGANIZATIONALE GLOBALIZAREA

(cont.)
Profesorul Rodrik a concluzionat cea mai grea provocare pentru economia mondiala in anii urmatori consta in
compatibilitatea globalizarii cu stabilitatea politica si sociala (Rodrik 1997). Aceasta implica asigurarea ca
integrarea economica internationala nu conduce la dezintegrarea sociala. Organizatiile care se confrunta cu
aceasta provocare vor avea de infruntat tensiunea dilema creata de integrarea globala versus dezintegrarea locala.
Imaginea de ansamblu, ca o consecinta a globalizarii, este una de turbulenta si incertitudine, in care o
varietate de procese contradictorii ce prezinta oportunitatile si amenintarile ce sfideaza modalitatile
stabilite de a face afaceri si a muncii in organizatii. Integrarea si excluderea coexista cu greu una langa alta
in organizatii.

De exemplu, multe dihotomii sau paradoxuri competitie versus colaborare, fortele pietei versus interventia
statului, actiuni globale versus solutii locale isi pierd partile ascutite odata ce fortele contradictorii par sa mearga
in aceeasi directie in organizatii pe tot globul. Companiile care concureaza agresiv pe unele piete formeaza aliante
strategice pe altele; ghidarea guvernamentala si regulamentele ar trebui sa faca pietele sa functioneze in mod
eficient; gandeste global, actioneaza local a fost adoptata ca strategie de afaceri pentru a infrunta schimbarile
economoei globalizate. Asa cum organizatiile se transforma pentru a ramane competitive, vor trebui sa se
confrunte si sa rezolve o parte, daca nu chiar toate aceste dihotomii si paradoxuri.
La alt nivel, din cauza globalizarii, vietile oamenilor care lucreaza si traiesc in diferite parti ale lumii devin
legate. Evenimentele globale pot sa aiba un impact local semnificativ.
11 Septembrie 2001 a primit denumirea de ziua care a schimbat lumea. Securitatea din ce in ce mai mare schimba
asteptarile in cadrul organizatiei din partea oamenilor, precum si rolul lor in cadrul organizatiei. Amenintarea
terorismului continua sa fie o problema in toata lumea. A aparut o noua viziune asupra securitatii la locul de
munca deoarece angajatii se simteau amenintati. Numarul de angajati care monitorizeaza este din ce in ce mai
mare. Ingrijorarea referitoare la scopul calatoriilor de afaceri a crescut si au aparut forme noi de comunicare ca
teleconferinta sau videoconferinta.
42

TRENDURI IN SCHIMBARILE ORGANIZATIONALE -

DIVERSITATEA

Globalizarea afecteaza modul in care organizatiile concureaza una cu alta. In combinatie cu modificarile demografice,
globalizarea creaza o crestere rapida a diversitatii in cadrul organizatiei. Niciodata oamenii nu s-au aflat in situatia
de a lucra impreuna cu colegi de atatea culturi diferite si din atatea tari diferite. Diversitatea transforma societatea
din societate de masa in societate de mozaic. Organizatiile reflecta aceasta societate de mozaic prin
diversitatea fortei de munca (nu numai din punct de vedere al rasei, etniei sau culturii, ci si din punct de vedere al
varstei, orientarii sexuale si alte variabile demografice). Mai mult ca niciodata, oamenii trebuie sa interactioneze si
sa comunice cu alti oameni care vin din medii total diferite. Aceasta inseamna ca angajatii trebuie sa dispuna de noi
abilitati de relationare. Cercetarile din managementul international au numit aceste noi abilitati de relationare
inteligenta culturala. Inteligenta culturala este definita ca si capacitatea de adaptare eficienta la diferite
culture din punct de vedere national, organizational si profesional. Multi manageri studiaza industria din
intreaga lume. Ei invata cum sa lucreze cu oameni care nu numai ca gandesc si comunica diferit, dar si fac unele
lucruri diferit. Managerii vor trebui sa isi dezvolte inteligenta culturala pentru a face fata diversitatii din
organizatie.
Diversitatea in organizatii va continua sa creasca. Asa cum s-a indicat de catre U.S. Census Bureau National Population Projections,
populatia hispanica va creste cu 11.2 procente intre 2000 si 2025 urmand sa devina cea mai mare minoritate din Statele Unite. Toate
celelalte minoritati vor creste cu un procent de aproximativ 9%, in timp ce numarul caucazienilor ca scadea cu aproximativ 19%. In
lume populatia creste destul de repede in tarile in curs de dezvoltare, in timp ce in tarile dezvoltate va ramane stabile sau chiar va
scadea. Rezultatul va fi o inegalitate intre aceste natiuni, iar oportunitatile economice vor duce la cresterea imigratiei si migratiei intre
aceste natiuni. Vor fi folositi multi muncitori temporari pentru unele sarcini si va aparea cerere pentru muncitori calificati si cu bune
abilitati.
Imbatranirea fortei de munca din America inseamna mai multe pensionari si posibila lipsa a muncitorilor calificati. Conform American
Association of Retired Persons (AARP), pana in 2015 aproape unu din cinci muncitori din U.S. vor avea 55 de anis au chiar mai mult.
Pensionarii vor dori sa isi pastreze locul de munca. Cercetarile celor de la AARP arata ca aproape 8 din 10 dintre cei care au copii
lucreaza part time, 5% lucreaza full time la un loc de munca nou sau au o cariera; doar 16% nu vor lucra deloc.

Oameni de diferite etnii sau din medii culturale diferite au atitudini, valori si norme diferite. Crescand diversitatea
culturala atat in sectorul public cat si in cel privat, organizatiile isi concentreaza atentia asupra distinctiei intre
grupurile entice si culturale, asupra atitudinii si performantei lor la locul de munca. In urma acestor cautari,
organizatiile pot sa gaseasca similaritatile si sa accentueze diferentele in fata marii diversitati.
43

TRENDURI IN SCHIMBARILE ORGANIZATIONALE

(cont.)

DIVERSITATEA

Organizatiile cu o mare diversitate pot sa inteleaga si sa penetreze pietele deschise.

Pe langa faptul ca imbratiseaza aceasta diversitate intern, organizatiile respective vor putea sa isi serveasca mai
bine clientii externi. Aceste organizatii dispun si de un grad mai ridicat de creativitate si inovatie. In
special pentru organizatiile orientate spre cercetare si dezvoltarea tehnologiei, talentele oferite de gen sau
diversitatea etnica sunt nepretuite. Grupurile heterogene sau diversificate au o capacitate mai mare de
rezolvare a problemelor, fiind capabili sa evite consecintele gandirii de grup, in comparative cu grupurile
omogene.
Pe de alta parte, marea diversitate organizationala are si partile ei proaste. Odata cu beneficiile diversitatii apar si
costurile. Prea multa diversitate poate duce si la disfunctionalitati. Diversitatea creeaza ambiguitate,
complexitate si confuzie. Organizatie cu o mare diversitate pot intalni dificultati in a ajunge la un consens si
a implementa solutii. In multe organizatii, diversitatea poate produce efecte negative precum etnocentrism,
stereotipuri si dispute culturale.
Omogenistii sustin ca grupurile omogene au o performanta mai buna decat grupurile cultural diversificate, in
special atunci cand este o problema de comunicare. Trainingurile inter-culturale sunt necesare atunci cand
este necesara depasirea unor probleme de comunicare. Diversitatea, conform omogenistilor are potentialul
de a polariza diferite grupuri sociale si de a ingreuna productivitatea in timp ce hraneste cinismul si tensiunile
din interiorul grupului, exact opusul a ceea ce se doreste sa se obtina prin diversitate.
Provocarea managementului este de a face fata tensiunilor ce se produc intre cei ce sustin heterogenitatea si cei ce
sustin omogenitatea. Daca este corect sustinuta, organizatiile pot obtine mari beneficii de pe urma diversitatii.
In afara unui management potrivit, organizatiile trebuie sa invete sa aprecieze si sa valorifice diversitatea
inainte ca beneficiile obtinute de pe urma diversitatii sa fie complt realizate. Pentru a realize toate acestea,
trainingurile privind diversitatea pot ajuta oamenii din organizatii sa inteleaga si sa pretuiasca diversitatea.

44

TRENDURI IN SCHIMBARILE ORGANIZATIONALE -

FLEXIBILITATEA
Globalizarea si diversitatea obliga organizatiile sa devina mai flexibile si sa se adapteze. Pentru a putea sa
functioneze la nivel global si sa imbratiseze diversitatea, managerii si angajatii trebuie sa fie mult mai flexibili si
sa isi dezvolte abilitatile si strategiile de lucru cu diverse grupuri de oameni atat la locul de munca cat si pe piata.
Raspunsul la cresterea diversitatii a fost in multe cazuri cresterea flexibilitatii organizationale.
Unele organizatii le permit angajatilor sa aiba medii de lucru diferite (ex: programul/timpul de lucru) precum si
data platii salariului. Unele organizatii (si muncitori) au considerat convenabil sa ii considere pe unii angajati ca si
consultanti. In unele job-uri, camunicarea avansata si tehnologiile informale permit lucrul de acasa prin calculator.
O consecinta a acestui lucru este intreruperea legaturii cu locul de munca.
Beneficiul unei mari flexibilitati poate fi contracarat de consecintele negative ale modului de lucru 24/7 (24 ore si
7 zile/saptamana) incluzand aici stresul foarte mare.
Raspunsul la cresterea competitivitatii a rezultat in urma tensiunii generate de nevoia de a deveni flexibil si in
acelasi timp de a pastra stabilitatea in timp ce schimbarile sunt implementate in organizatie. Pentru a ramane
competitiva, organizatiile se schimba in mod constant si se restructureaza pentru a-si creste flexibilitatea si a
scadea costurile. Reorganizarea afacerii, externalizarea, reorganizarea job-ului si alte abordari pentru optimizarea
afacerii au fost implementate pentru cresterea ficientei operationale si de proces in timp ce se reduc costurile.
Schimbarile in afaceri si procesele operationale au nevoie de timp pentru a se stabiliza, ca angajatii sa invete noul
process, sa devina familiari cu acesta si sa poata opera efficient. Totusi, presiunea competitivitatii poate obliga
organizatia sa faca o serie de schimbari fara sa le dea timp angajatilor pentru a invata si a face trainingurile
necesare, si fara ca beneficiile asteptate sa se realizeze in totalitate. Tensiunea este bine surprinsa de profesorul
Eric Abrahamson de la Columbia Business School, in cartea sa Change Without Pain (2004) in care discuta
modul in care organizatiile pot sa faca fata schimbarii si cum angajatii pot obosii in urma acestor schimbari.
Profesorul Abrahamson propune recombinarea creativa ca o abordare alternativa la schimbarile destructive,
destabilizatoare si dureroase cauzate de distrugerea creativa.
45

TRENDURI IN SCHIMBARILE ORGANIZATIONALE - LINIARITATEA

Intr-o piata cu o competitie majora, viteza si timpul de raspuns sunt critice. Cum organizatiile raspund
clientilor si actionarilor sau a fi primii pe o piata pot face o diferenta uriasa atat timp cat etse una premium.
Organizatiile care pot dezvolta noi tehnologii mai repede sau care se pot adapta la schimbarile din piata sunt
acelea care vor supravietui in competitia actuala.
Pentru a maximiza timpul de raspuns, organizatiile au subtiat managementul si structura personalului in
concordanta cu alte initiative cum ar fi: reducerea si dezvolvoltarea de retele. Organizatiile subtiate iau
decizii mai repede deoarece fiecare persoana este mai aproape de persoana decizionala. Sunt cateva
grade decizionale si astfel angajatii sunt incurajati sa ia decizii. Astfel luarea unei decizii este
descentralizata. Oricum, organizatiile liniare creeaza noi tensiuni intre centralizare si descentralizare.
Descentralizarea este condusa de tehnologiile de comunicare ce permit companiilor sa inainteze procesul de
luare a deciziilor. Sustinatorii descentralizarii empatizeaza cu ideea ca mai putine trepte ierarhice oglindesc
eficacitatea retelelor create: sunt mai rapide, mai flexibile si mai innovative. De asemene, ei sustin ca cei care
lucreaza cu organizatiile descentralizate se simt mai liberi. Ei nu trebuie sa respecte lantul ierahic si nici nu se
simt constransi de el.
Organizatiile sunt prinse intre opozitia fortelor de centralizare si descentralizare. Ei vor sa prinda
oportunitatile oferite de descentralizare si sa creeze retele mai rapide mai puternice, dar nu pot intodeauna face
asta pentru ca fortele centralizarii apar in peisaj. Sunt evidente beneficiile centralizarii ca: controlul imbunatatit
si contabilitatea este mai clara in comparatie cu oraganizatiile descentralizate.
- spre exemplu, operatiunile IT. Cheia spre o centralizare de succes este gradul de raspuns. Daca centralizarea operatiunilor poate
raspunde nevoilor clientului, atunci abordarea are sens. Cateva companii,ca DaimlerChrysler si PepsiCo, au revenit la
centralizarea operatiunilor IT dupa cateva tentative de descentralizare.

Dezbaterea despre descentralizare versus centralizare a operatiunilor in organizatii este una de durata. Este o
batalie lunga de secole intre standardizare si autonomie, eficenta corporatista versus eficienta locala si
presiunea asupra costurilor si resurselor versus acomodarea pe anumite nevoi locale. Aceasta dezbatere este ata
neproductiva vat si nenecesara. Organizatiile care doresc sa devina plate vor trebui sa raspunda cu claritate la
tensiunile dintre centralizare si descentralizare.
46

TRENDURI IN SCHIMBARILE ORGANIZATIONALE -

RETELELE

Organizatiile tind sa incurajeze comunicarea orizontala intre angajati. Decat sa lucreze pe ierarhia orizontala,
uneori este mai rapid pentru muncitorii care au nevoie sa se coordoneze intre ei doar pentru a comunica direct.
Astfel de organizatii sunt mult mai bine legate. Alt sens al companiilor din retea se refera la relatiile lor cu alte
organizatii. Organizatiile care au micsorat doar pentru competentele majore trebuie sa isi externalizeze toate
fucntiile pe care le faceau in cadrul companiei. Pentru a preveni pierderea de timp si efort cu managementul
contractelor cu furnizorii, organizatiile au invatat sa dezvolte legaturi stranse cu furnizorii pentru ca mecanismele
legale sa fie inlocuite cu mecanisme sociale, care sunt mai simple si ieftine. In multe industrii, asa ca industria
textila in Italia, relatiile puternice dezvoltate intre producatori si furnizori (si alti producatori), prin urmare o parte
importanta din munca este facuta fara contract si uneori sub pretul companiei. Pentru aceste retele sa functioneze,
capitalul social si increderea sunt elemente cheie.
Organizatiile structurale sunt importante in industrii cu produse complexe unde tehnologia si clientii se
schimba rapid, ca in cazul industriei IT. Legaturile stranse in cadrul unui grup de companii le permite sa
lucreze una cu alta in moduri care sunt mai rapide decat ingradirea cadrului legal al contractelor si in acelasi timp
sa mentina flexibilitattea de a renunta la relatie in caz de nevoie. Trendul catre organizatiile si structurile
retelistice creeaza o noua tensiune intre interdependenta si independenta. Fortele de agreegare si dezagregare vin
cu noi provocari pentru oranizatii, de exemplu: folosirea contractorilor independenti, parteneriate strategice si
aliante pana si cu competitorii. Un alt avantaj al retelelor este ca organizatiile au un grad mai mare de
flexibilitate si incredere si astfel devin mai competitive in piata globala. Alt avantaj este ca organizatiile nu au
nevoie de asa multe beneficii ca un angajat, spatiu birouri si finantare pentru noi filiale. Pe de alta parte, retelele
au cateva dezavantaje. Companiile nu pot controla asa bine calitatea produselor sau serviciilor pentru ca trebuie
sa depinda de partenerii lor pentru caliatea serviciilor si a bunurilor. Experienta legala si negociere este importanta
in cadrul retelei. Forme alternative de control trebuie dezvoltate pentru controlul calitatii. Mecanisme alternative
pentru coordonare trebuie dezvoltate pentru controlul crescut al constelatiei si uneori slabiciunea naturala a altor
parteneri din organizatie.
47

Modelul Ecuatia schimbarii

(Gleicher, Berkhard, Harris)

D*V*F>R
D (Dissatisfaction) * V (Vision) * F (First
Steps) > R (Resistance to Change)
Toate aceste 3 componente trebuie sa fie prezente pentru a invinge rezistenta la
schimbare:
-

lipsa satisfaciei n legtur cu situaia prezent;

existena unei viziuni fa de un viitor posibil i dorit;

realizarea unor primi pai n direcia atingerii obiectivului propus.

48

D*V*F>R
The Formula for Change was created by Richard Beckhard and David Gleicher [1].
provides a model to assess the relative strengths affecting the likely success or otherwise of
organisational change programs.
Three factors must be present for meaningful organizational change to take place:

D = Dissatisfaction with how things are now;

V = Vision of what is possible;
F = First, concrete steps that can be taken towards the vision.
If the product of these three factors is greater than
R = Resistance
then
change is possible.
To ensure a successful change it is necessary to use influence and strategic thinking in order to create vision and
identify those crucial, early steps towards it. In addition, the organization must recognize and accept the
dissatisfaction that exists by communicating industry trends, leadership ideas, best practice and competitive
analysis to identify the necessity for change.
Some documentation refers to the resistance to change as the cost of change.
It is subdivided into the economic cost of change (monetary cost) and the psychological cost of change.
What this tries to demonstrate is that even if the monetary cost of change is low, the change will still not occur
should the psychological resistance of employees be at a high level and vice versa.
The new formula for change is : D x V x F > C(e+p).
What this allows managers to do is to isolate the actual problem areas of change and develop unique strategies
specifically designed to resolve the correct form of resistance.
[1] http://en.wikipedia.org/wiki/Formula_for_Change

49

Recomandare pentru lectura:

John Kotter Aisbergul nostru se topeste

Povestea este simpla.
Pinguinii de pe un iceberg pe care traiesc de cand se stiu sunt atentionati de catre Fred un pinguin
singuratic si savant ca iceberg-ul se topeste si odata cu iarna ar putea crapa, datorita
inghetarii apei din crapaturi.
Cum reactioneaza pinguinii?
Asa cum am reactiona si noi. Unii spun ca Fred este nebun, altii ca nu se poate, altii il cred dar nu
fac nimic in legatura cu asta, etc. Pana la urma, Fred persevereaza si reuseste sa atraga de
partea lui o echipa care sa gaseasca solutii pentru schimbare, pe care sa le si implementeze.
Sub forma unei fabule, Kotter trece in revista parcursul normal al managementului schimbarii
cei 8 pasi pe care el ii considera necesari:
1. crearea senzatiei de necesitate a schimbarii;
2. alcatuirea echipei de coordonare a schimbarii;
3. elaborarea viziunii si strategiei schimbarii;
4. comunicarea schimbarii si castigarea increderii in implementarea ei;
5. imputerniciti agentii schimbarii pentru a actiona;
6. castigati victorii pe termen scurt;
7. nu va opriti;
8. creati o noua cultura.

50

The Iceberg Model for Conflict Dynamics

The dynamics of a conflict are often compared to an iceberg.
The iceberg model serves to illustrate that only a small part of a conflict can be seen on the surface.
Six sevenths of an iceberg is under water and remains unseen while determining the size and the
manner in which the iceberg acts at the same time.
The iceberg model is often used to illustrate that only a fraction of the events and dynamics in a
conflict are immediately accessible. The other facets need to be revealed.
Conflicts always take place on two levels simultaneously: at a tangible level and a psychosocial
level. Being aware of both levels, recognizing their reciprocal influence and developing the
ability to consider them separately is important.
Tangible level: the 'objective' tip of the iceberg is made up of formulated special topics,
observable behaviour and facts.
Psychosocial level: fears, insecurities, wishes, feelings, taboos and so on cannot be seen
immediately, but are present on an extensive basis. They often remain unspoken and covert in
effect.
The psychosocial level frequently dominates conflicting events.
The more a conflict escalates, the more this level wins in importance.
Therefore, recognizing and understanding the dynamics of the psychosocial level represents an
important step towards understanding a conflict comprehensively. Elevating the psychosocial
level into the consciousness and removing the dynamics of the unconscious means placing the
actual object of the conflict back into the field of view and making it (re)negotiable.

51

The Nine Stages of Conflict Escalation

1. Calcification: standpoints calcify and take on a collisionary course. Awareness of the impending impact leads
to agitation. Despite this, the conviction still remains that tension can be dissipated through discussion. The
parties or positions are still mobile.
2. Debate: polarisation of thought, emotion and will takes place. Thinking in terms of black and white occurs
along with a viewpoint of superiority and inferiority.
3. Action: the idea that 'talking no longer helps' and the strategy of fait accompli gains in importance. Empathy for
the 'other side' diminishes, and the danger of wrong interpretations grows.
4. Images/Coalitions: rumours spread, stereotypes and clichs are formed. The parties manoeuvre each other into
negative positions and fight. A search for supporters takes place.
5. Loss of face: open and direct aggression (unlawful) ensues which aims to cause the opponents loss of face.
6. Threat as a strategy: threats and counter threats increase. Escalation of the conflict accelerates due to
ultimatums being made.
7. Limited attempts to overthrow the opponent: the opponent is no longer viewed as a person. Limited attempts
to overthrow the opponent are seen as a 'fitting' and carried out. Reciprocating values: relatively slight
personal damage is seen as a victory.
8. Dissipation: the destruction and dissolution of the hostile system is pursued intensively as a goal.
9. Together into the abyss: total confrontation ensues and there is no way back. Extermination of the opponent at
the price of self-extermination is seen and accepted.
Friedrich Glasl defines nine stages of conflict escalation to describe the dynamics of escalation. A central task
within the framework of constructively dealing with conflicts is to compare escalations in conflict with the
various stages of de-escalation, and find answers and potential for action at all stages, in order to limit
violence or exclude it altogether and make cooperation and solutions for negotiation the aim. Sensitivity and a
realistic perception of the events of the conflict are just as important here as consciously rethinking and
planning one's own steps.
52

Modelul ADKAR
The building blocks of the ADKAR Model
include:

1. Awareness of why the change is needed

2. Desire to support and participate in the
change
3. Knowledge of how to change
4. Ability to implement new skills and
behaviors
5. Reinforcement to sustain the change

The ADKAR model was first published by

Prosci in 1998 after research with more
than 300 companies undergoing major
change projects. In 2006, Prosci released
the first complete text on the ADKAR
model in Jeff Hiatt's book ADKAR: a
model for change in business, government
and our community.
53

LEWIN Model -Unfreeze-Change-Refreeze

The first stage he called "unfreezing". It involved overcoming inertia and dismantling the existing "mindset". Defense
mechanisms have to be bypassed.
In the second stage the change occurs. This is typically a period of confusion and transition. We are aware that the old
ways are being challenged but we do not have a clear picture to replace them with yet.
The third and final stage he called "freezing" (often called "refreezing" by others). The new mindset is crystallizing
and one's comfort level is returning to previous levels.
Sursa: Lewin, K., Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997
Rosch (2002) argues that this often quoted three-stage version of Lewins approach is an oversimplification and that
his theory was actually more complex and owed more to physics than behavioural science.
Later theorists have however remained resolute in their interpretation of the force field model. This three-stage
approach to change is also adopted by Hughes (1991) who makes reference to: "exit" (departing from an existing
state), "transit" (crossing unknown territory), and "entry" (attaining a new equilibrium).
Tannenbaum & Hanna (1985) suggest a change process where movement is from "homeostasis and holding on",
through "dying and letting go" to "rebirth and moving on". Although elaborating the process to five stages,
Judson (1991) still proposes a linear, staged model of implementing a change:
(a) analysing and planning the change;
(b) communicating the change;
(c) gaining acceptance of new behaviours;
(d) changing from the status quo to a desired state, and
(e) consolidating and institutionalising the new states.

54

Tema de discutie - Psihologia grupurilor - ATITUDINI

MENTALITATE DE GRUP
Indivizii umani, ca i alte specii, au o tendin de cautare a sensului de apartenen la grupuri, printr-un mecanism de
afiliere, de identificare. n procesul de identificare, ne supunem normelor i adoptm credinele, atitudinile i
comportamentele grupurilor pe care le respectm i admirm. Ne cautm i ne gsim n traiectoriile care le urmm n
via, n grupuri cu ale cror valori ne comparm, ne refereniem. Sunt uneori grupuri int, ale cror obiective le
urmm, n care suntem ulterior recunoscui, i gsim o doz de provocare sau, cel mai adesea, de confort. Indivizii,
n general, mai slabi emoional sunt dispui s-i ignore propriile trsturi i aspiraii, dac simt c vor fi adoptai i
securizai social de un anumit grup. Evident, grupul le cere probe continue ale loialitii fa de colectiv. Cazurile
devin extreme cnd liderul/liderii grupului deturneaz coeziunea natural a grupului, liber consimit, ctre
mecanisme de fric i ameninare continu, prin care continu s-i menin dictatul.
Fiecare dintre noi utilizm astfel de grupuri de referin pentru a ne evalua i a ne reglementa atitudinile i
comportamentul, administrnd recompense i pedepse sociale sau asigurnd un cadru de comparaie, o interpretare
prefabricat a evenimentelor i problemelor din societate. n mecanismul de luare a deciziilor n interiorul grupurilor,
adeseori se manifest polarizarea de grup.
Majoritatea oamenilor nu se identific numai cu un singur grup de referin, ceea ce pe de o parte e snatos,
mpiedic derapajul liderilor de grup, dar poate duce i la presiuni contradictorii asupra credinelor, atitudinilor i
comportamentelor indivizilor care-i caut identitatea personal, pendulnd ntre grupuri diferite.
Atitudinile: Sunt evaluri favorabile sau nefavorabile ale obiectelor, oamenilor, evenimentelor, ideilor, precum
i reaciile la acestea. Atitudinile au o component cognitiv i una comportamental. Forele situaionale au o putere
imens de modelare a comportamentului uman, dei, adesea, aceste fore sunt invizibile.
Mentalitate de grup: Fenomen prin care membrii unui grup sunt nvai s-i reprime divergenele proprii
pentru meninerea consensului grupului.
O minoritate n cadrul unui grup mai mare poate mpinge majoritatea spre punctul su de vedere, dac menine o
poziie diferit consecvent, fr s par rigid, dogmatic sau arogant. Acest proces este cunoscut n psihologie
sub numele de influena minoritii. Uneori, minoritatea obine chiar o schimbare de atitudine personal din partea
membrilor grupului, nu doar o acceptare din partea majoritii de dragul conformrii publice. Se crede c acest lucru
se ntmpl printr-un contract de toleran implicit, n care membrii majoritii sunt de acord s i lase pe membrii
minoritii s spun ce au de spus, dar nu se ateapt s fie influenai de ei.
55

Fapte versus atitudini

Teoria disonanei cognitive sugereaz c atunci cnd faptele oamenilor sunt n contradicie cu atitudinile lor, se creeaz o tensiune
incomod, care i motiveaz s-i schimbe atitudinea pentru a fi asemntoare cu faptele lor. Are loc aa-numitul proces de
raionalizare sau autojustificare. Ceea ce nseamn, trivializnd termenii, c orict ai ncerca prin atitudine pozitiv, elegan,
trucuri de comunicare, s maschezi duritatea aciunilor, nedreptatea lor, pe parcurs, atitudinea tinde s urmeze linia faptelor.
Efectul polarizrii de grup se datoreaz n parte i influenei sociale informaionale, n care membrii grupului afl informaii noi i aud
argumente inedite care sunt legate de decizia n discuie. Polarizarea de grup este produs i de influena social normativ, n care
oamenii i compar propriile lor preri iniiale cu normele grupului. Astfel, i pot modifica poziia pentru a se conforma cu cea a
majoritii.
O analiz a unor decizii de politic extern dezastruoas a condus la o sugestie conform creia grupurile coezive care iau decizii pot
cdea n capcana mentalitii de grup, n care membrii grupului i nbu propriile lor opinii diferite, pentru a proteja acordul
de grup. Un studiu ulterior sugereaz c nu unitatea grupului reprezint att problema, ci mai degrab ameninarea la identitatea
pozitiv a grupului i a normelor grupului de urmrire a consensului. Dovezile sugereaz c rezultatele grupului pot fi mbuntite
(n sensul prevenirii coaliiilor periculoase cu derapaje ulterioare) prin dezvoltarea normelor de gndire critic i promovarea
diversitii grupului.
Cnd dou grupuri cu mentaliti diferite se ntlnesc, se percep, se analizeaz i i asum aciuni asupra aceluiai fenomen, se ajunge la
un contrast, care, neneles corect, se poate transforma n conflict. Dei ambele seturi de percepii, analize i planuri de aciune sunt
aparent n egal msur valide, se ajunge la concluzii diferite i, deci, aciuni diferite. Diferenele se datoreaz pigmentrii
procesului de corelare cu ingrediente diferite, adugate n proporii diferite care conduc la dou reete finale de aciune diferite.
Atitudinile tind s fie buni predictori pentru comportament atunci cnd:
Sunt puternice i constante
Sunt legate strns de comportamentul pentru care s-a emis predicia
Se bazeaz pe experiena direct a individului
Individul este contient de atitudinea sa
Cultura este tot ce este specific, n contrast cu coninutul mult mai generos al termenului de civilizaie. Cultura, n manifestrile ei
extreme, poate produce conflicte, chiar rzboaie. Din fericire, construcia Uniunii Europene se bazeaz pe civilizaie, care este de
dorit s prevaleze specificul cultural.

56

Tema de discutie - Management turbulence techniques

Practice Crisis Anticipation. The first is called crisis anticipation and it involves looking ahead as far as you
can and asking, What could possibly change or go wrong that would threaten our survival?
Think About The Worst Possible Event For example, what would you do if interest rates doubled, as they have
done in the past? What if your best-selling product, or service, suddenly stopped selling, as often happens in high-tech
industries in times of rapid change. What if a key executive died unexpectedly or your offices with all your records were
destroyed by fire? What if you lost your key customer or major source of revenues? These and other questions can only
be asked and considered by the corporate leader, the person ultimately charged with the overall responsibility for results.
The failure to think through possible crises in advance can open you and others to fear, panic and confusion if something
goes wrong.
Plan For A Crisis. The Greek philosopher Epictetus said, Circumstances do not make the man; they merely reveal
him to himself. A crisis is the genuine test of courage and effectiveness in a leader. You can greatly improve your abilities
to function in a crisis situation by thinking it through in advance and by developing contingency plans just in case.
Determine What Can Go Wrong. The second technique is called the master method of decision making. It
involves asking, What is the worst possible thing that can go wrong in this situation? Once youve asked the questions,
you must decide whether or not you can live with those consequences. For example, in an investment, or new product
introduction, or new promotion, the worst possible outcome may be that you will lose every penny. Can you live with
that? Can the company survive? There are many different types of decisions and one of them is the decision you cannot
afford to make. Most big failures result because someone made a commitment of resources without carefully considering
the worst possible outcome.
Do What Billionaire's Do. John Paul Getty, the great oil billionaire said that one of his secrets of success was to
always determine the worst thing that could happen in any investment and then make sure it didnt happen.

Action Exercises. Here are two ways to apply these techniques to your own situation: First, make a list of the three
worst things that could happen to your business or your department. Then develop a strategy to deal with these
situations if they occur. Second, practice crisis anticipation in each key area of your life. Look into the future and
imagine a major setback. What would you do if they happened?

57

Tema de discutie - Valorile si comportamentul romanesc

n anii '60-70, profesorul Geert Hofstede de la Universitatea din Maastricht a realizat o cercetare asupra
diferentelor de valori ntre angajatii firmei IBM din peste 40 de tari si a ajuns la concluzia ca fiecare
natiune poate fi descrisa din perspectiva locului pe care l ocupa pe o scala de la 0 la 100 fata de:
Indexul distantei fata de putere (PDI) - modul de perceptie al inegalitatii sociale, al puterii si al autoritatii si modul
de relationare cu autoritatea;
Individualism (IDV) - modul de relationare ntre indivizi si grupuri);
Masculinitate (MAS ) - implicatiile sociale si emotionale ale faptului de a fi nascut de sex masculin sau feminin;
Indexul de evitare a incertitudinii (UAI) - Modalitati de a face fata incertitudinilor si situatiilor ambigue, controlul
agresiunii si exprimarea emotiilor;
Orientare pe termen lung (LTO) - orientarea catre viitor, spre deosebire de orientarea catre trecut si prezent.
Indulgenta sau restrictionare

Intentia initiala a lui Hofstede a fost de a ntelege de ce unele organizatii IBM din tari diferite erau mai
productive decat altele, desi aveau o cultura organizationala similara si foloseau aceleasi tehnici de
recrutare, care ar fi putut induce comportamente similare. Concluzia lui Hofstede a fost ca angajatii din
organizatii si vor nsusi practicile locale sau straine pe care le indica organizatia, dar si vor pastra
valorile culturii din care provin si care i caracterizeaza.
Implicatii ale acestor dimensiuni asupra comportamentului de la locul de munca si, n consecinta, cele mai
aplicabile teorii de management si management al resurselor umane n diferite culturi.
PDI poate functiona ca un barometru al nivelului de coruptie pe care l favorizeaza o anumita cultura.
IDV este direct proportional cu PIB-ul pe cap de locuitor: cu cat PIB-ul creste, cu atat creste nivelul de
individualism.
UAI semnalizeaza gradul de toleranta fata de minoritati, deschiderea spre noile tehnologii si cantitatea de timp
petrecuta pentru planificare strategica n organizatii.
LTO pot indica nivelul de economii al oamenilor din cultura respectiva si nivelul de investitii n valori
imobiliare.

Sursa: Autor Adina LUCA, revista Cariere: 19 mai 2005; Studiul a fost realizat de organizatia Gallup Romania, cu sprijinul lui Geert Jan Hofstede; proiect ce reprezinta o noua etapa n
ncercarea de a ntelege diferentele si similitudinile dintre valorile si comportamentul romanesc si cel al altor natiuni si o modalitate de a oferi explicatii pentru comportamentul si
preferintele romanilor.

58

Dimesiuni culturale - modelul G. Hosftede (2012)

PD
90
80

90

70

70

60
50
40
30
20

85

30

10
0

UA

IND

90
40
42

MAS
Romania

Bulgaria

59

Valorile
si
comportamentul
romanesc
Rezultatele studiului din 2005 pentru Romania, pe scurt
Implicatii ale dimensiunilor culturale - Pozitia relativa a unei tari pe scala de la 0 (scazut) la 100 (nalt) din
cele cinci puncte de vedere este un bun predictor al comportamentului si normelor sociale, de familie
si educatie, comportamentului la locul de munca, organizarea statala, culoarea politica si ideile. Datele
unei astfel de cercetari sunt interpretabile astfel, din punctul de vedere al scalei de la 0 la 100: ntre 0
si 40 - nivel scazut, ntre 40 si 60 - nivel mediu, peste 60 - nivel ridicat.
Cercetarea a demonstrat ca Romania are valori similare cu alte tari balcanice, si anume: distanta mare
fata de autoritate, colectivism ridicat, feminitate, grad ridicat de evitare a incertitudinilor
si orientare pe termen scurt. Putem concluziona ca Romania, asemenea celorlalte tari din Balcani
(Bulgaria, Grecia, Serbia, Macedonia, Albania), se afla la polul opus tarilor anglo-saxone, din care
mprumuta toate practicile manageriale si de management al resurselor umane.
2005 - Geert Hofstede a estimat pentru Romania niveluri foarte ridicate pentru indicii reprezentand
distanta fata de putere (90) si evitare a incertitudinii (61), nivel scazut pentru indicele
reprezentand individualismul, adica un grad ridicat de colectivism (30) si un grad moderat
de masculinitate (42). Desi nu a oferit o estimare pentru orientarea pe termen lung, putem
prespune ca si Romania are, ca si toate tarile din Europa, o orientare pe termen scurt.
Complexul puterii - Indexul distantei fata de putere. Romanii, n general, prefera sa nu intervina n
exercitiul autoritatii si sa se supuna ordinelor date de sus. Prin acest comportament, romanii
semnalizeaza nevoia de centralizare n luarea deciziilor, nevoia de a avea lideri autoritari si dorinta de
a urma regulile stabilite de astfel de lideri. O alta interpretare a unui index ridicat indica preferinta
angajatilor pentru o relatie apropiata cu un singur sef, pentru a obtine protectia acestuia si pentru a
evita asumarea responsabilitatii unor pareri contrare.

60

Valorile si comportamentul romanesc - Rezultatele

studiului din 2005 pentru Romania
Personalul din organizatii cu astfel de culturi nu exprima pareri contrare fata de superior si
primeste ordine pe care le executa fara sa discute. n concluzie, n timp ce comportamentul
populatiei demonstreaza o distanta mare fata de autoritate, preferinta se ndreapta spre un
stil de conducere participativ si cooperant. Diferenta observabila dintre nivelul dorit si nivelul
demonstrat prin comportament ne-a dus la concluzia existentei unui complex de autoritate, care poate
explica refuzul cu obstinatie si nedeclarat al majoritatii romanilor de a respecta legile si autoritatea si, n
acelasi timp, cererea expresa de legi si reguli. Aceasta diferenta poate explica si alte paradoxuri, cum ar fi
preferinta pentru a lucra ntr-un mediu anglo-american, cu stil de conducere participativ, prin distanta
mica fata de autoritate, precum si comportamentul pro-american al generatiilor trecute.
Indexul de evitare a incertitudinii n Romania - Romania a nregistrat un nivel ridicat de evitare a
incertitudinii - 61 - care demonstreaza ca populatia are un grad ridicat de anxietate n privinta
viitorului si prefera siguranta zilei de astazi incertitudinii zilei de maine: Nu da vrabia din
mana pe cioara de pe gard. O astfel de societate nu poate planifica strategic pe termen mai lung,
pentru ca privirea n viitor i declanseaza mecanisme defensive.
Unii romani au dificultati n a face fata unor situatii ambigue si opiniilor contrare ale altora. Daca luam n
consideratie si gradul scazut de individualism, membrii societatii nu pot tolera opinii minoritare. n
general, oamenii din astfel de culturi se simt mai confortabil n situatii de consens general. n timpuri care
genereaza anxietate, cum sunt alegerile, amenintari contra securitatii si sigurantei, sau n fata necesitatii
de a accepta ceva nou, strain, cum este tehnologia avansata sau existenta unui partid minoritar,
populatia reactioneaza negativ si emotional si se opune acceptarii. Nivelul ridicat de anxietate are impact
si asupra structurii organizationale. Actiunile preferate sunt cele care rezolva situatia ambigua de
astazi, quick fixes, fara a avea n vedere impactul lor asupra zilei de maine. Nivelul de
anxietate favorizeaza impulsul de moment, graba si exprimarea emotiei negative fara control.
61

agresiv i prea
competitiv - Human Synergistics Romnia
Tema de discutie Romnia

Organizaiile din Romnia sunt dominate de stilurile agresiv i constructiv. Am descoperit c

managerii care conduc agresiv duc n timp la extinderea i permanentizarea agresivitii n
organizaii. Stilul competitiv domin interiorul fiecrei persoane i respectiv al fiecrei
organizaii, nu exteriorul. Tocmai asta face ca oamenii s nu coopereze i lucrurile nu se
ntmpl aa cum ar trebui, sintetizeaz R. Cooke raportul Human Synergistics realizat de echipa
din Romnia.
Cercetarea naional Human Synergistics din 2009 a relevat faptul c organizaiile din Romnia
sunt dominate de stilurile agresiv i competitiv. A descris ns i profilul ideal, profil care ar crete
motivaia i performana. Profilul ideal din Romnia ar trebui s ajung s fie, treptat, bazat pe
autodezvoltare (stil n care se ateapt de la angajai s i menin integritatea, s le plac ceea
ce fac i s i comunice ideile) sau pe afiliere (n care de la oameni se ateapt s colaboreze cu
ceilali, s lucreze cu ceilali ntr-o manier prietenoas, plcut, i s aib tact).
Studiul observ c n organizaiile romneti aspiraiile sunt foarte constructive, dar, spre
deosebire de profilul ideal internaional, cel romnesc are o extensie mai mare pentru stilurile
agresive i n special pentru stilul competitiv. Dei aceast preocupare agresiv este prezent mai
mult n Romnia dect n alte ri, la nivel de ideal al aspiraiilor, este foarte bine temperat de
valorile constructive. n ciuda clieelor curente, receptivitatea oamenilor pentru schimbare n
organizaiile din Romnia este foarte mare i este o oportunitate de care trebuie s profitm,
62

63

DECONECTARE CULTURAL

Cum schimbm cultura?

Pentru ca o organizaie s aib o

cultur apropiat de cea dorit este
nevoie att de un set de valori bine
aliniate la aspiraiile membrilor, ct i de
aciuni concrete de conducere n
consonan cu aspiraiile. Cultura unei
organizaii se ndeprteaz de aspiraiile
i valorile ei declarate pentru c n
realitatea zilnic managerii nu pun n
practic propria filosofie.

Motivaia noastr de a schimba ceva n organizaie

vine de la impactul pe care l resimim n lucruri care
in de buna funcionare a organizaiei: oameni
demotivai, lips de cooperare, lips de iniiativ, etc.
Greeala fundamental este c cel mai adesea
acionm asupra consecinelor nu asupra cauzelor care
le determin. Adesea, managerii doresc s influeneze
aceste aspecte dar nu neleg c ele sunt determinate
prin deconectarea cultural a organizaiei de aspiraiile
i valorile fundamentale ale ei i trebuie acionate
cultural. Acionnd asupra consecinelor, efectele sunt
cel mult de scurt durat. Spre exemplu, cel mai
adesea, cnd managerii nu sunt mulumii de
motivaia angajailor, ei nu atribuie lipsa de motivaie
culturii de organizaie ci i propun s regleze acest
aspect prin beneficii materiale dei calea cea mai bun
de a avea angajai motivai este de a crea culturi
constructive.

Cauzele fenomenului de deconectare

cultural sunt multiple i profunde, dar
nu sunt fundamental diferite de cele
pentru care toi facem, individual,
lucruri despre care tim i afirmm c
nu sunt bune.

Dac structurile interne, sistemele, tehnologia,

aptitudinile/ calitile, misiunea i filosofia organizaiei
sunt aliniate cu valorile acesteia, cultura curent a
organizaiei se va identifica n bun msur cu cea
ideal iar organizaia va performa optim.
64

Changing the WorldOne Organization at a Time

Romnia
agresiv i prea
competitiv

65

Per total, cele mai puternice stiluri sunt de tip

Agresiv/Defensiv
Stilul principal este
Competitiv
De la oameni se ateapt:

s fie nvingtori
s depeasc performanele
colegilor
s fie vzui i remarcai
Alt stil predominant:
Autodezvoltare
De la oameni se ateapt:
s fac bine chiar i sarcinile

simple

s i menin integritatea
s le plac ceea ce fac

Stilul secundar:
Opoziie
De la oameni se ateapt:
s rmn distani i perfect obiectivi

s scoat n eviden greelile

s critice pentru binele organizaiei
Alt stil predominant:
Convenional
De la oameni se ateapt:
s urmeze ntotdeauna politicile i

regulile

s fac impresie bun

s se conformeze.
66

Romania modelul ideal - Per total, cel mai puternic stil - de tip
Constructiv
Stilul principal este
Autodezvoltare
n mod ideal, i doresc s lucreze n organizaii
n care se ateapt de la ei:
s i menin integritatea
s le plac ceea ce fac
s i comunice ideile
Alt stil predominant:
Umanist-ncurajator
n mod ideal, oamenii i doresc s lucreze n organizaii n care se
ateapt de la ei:
s rezolve conflictele n mod constructiv
s tie s asculte atent
s i ajute pe ceilali s se dezvolte profesional
Stilul secundar este
Rezultate
n mod ideal, i doresc s lucreze n organizaii n care se ateapt de la
ei:
s i stabileasc obiective i s lucreze pentru a le atinge
s neleag afacerea
s gndeasc n perspectiv i s planifice
Alt stil predominant:
Afiliere
n mod ideal, oameni i doresc s lucreze n organizaii n care se
ateapt de la ei:
s colaboreze cu ceilali
s lucreze cu ceilali ntr-o manier prietenoas, plcut
s aib tact

67

Cum s construim organizaii flexibile cu angajai cooperani? Ce genereaz

transformarea cultural ntr-o organizaie i care sunt beneficiile ei? Cum se realizeaz
o transformare cultural de succes? De ce obin rezultate mai bune organizaiile care
au o cultur constructiv?
Referitor la modul n care oamenii lucreaz,
managerii i doresc o cultur de organizaie
care s i ncurajeze pe angajai - n realitate,
ns, oamenii sunt ncurajai:
s gndeasc n perspectiv i s planifice
s urmreasc standarde ridicate
s munceasc pentru sentimentul reuitei
s le plac ceea ce fac
s i asume riscuri calculate
s accepte sarcinile care i provoac
s acorde importan mai mare regulilor dect
ideilor
s i schimbe prioritile pentru a-i mulumi pe
ceilali
s nu fie niciodat nvinovii pentru
probleme
s urmeze ordinele, chiar dac acestea sunt
greite
s paseze deciziile mai sus
s nu tulbure apele

Referitor la modul n care oamenii

interacioneaz unii cu ceilali, managerii
i doresc o cultur de organizaie care s i
ncurajeze pe angajai - n realitate, ns,
oamenii sunt ncurajai:
s i menin integritatea
s arate preocupare pentru nevoile celorlali
s i foloseasc competenele de a relaiona
cu ceilali
s fie deschii n legtur cu propria persoan
s i ajute pe ceilali s se dezvolte profesional
s i ncurajeze pe ceilali
s fac jocuri politice pentru a-i ctiga
influen
s fac pe placul persoanelor cu poziii de
autoritate
s i menin autoritatea n mod
necondiionat
s cultive o imagine de superioritate
s nu par niciodat c pierd
s fie n competiie cu ceilali nu s colaboreze
68

Human Synergetics - Changing the WorldOne Organization at a Time

Cele mai multe organizaii din Romnia sunt dominate de un stil de conducere agresiv i n
companii domin competitivitatea. De ce sunt acestea lucruri negative, unde duc ele i de ce ar trebui
s fie diferit? ntr-o companie dominat de agresivitate, oamenii au autonomie sczut, astfel c ei i fac
treaba i att, nu contribuie cu nimic extra, nu consider c trebuie s depun eforturi suplimentare sau s
vin cu idei noi. Filosofia din spatele acestei strategii este c noi crem joburi, nu ncurajm oamenii s
gndeasc. Pe termen lung, asta se numete stagnare i duce la un regres al organizaiei respective. Cu
ct mai agresiv este conducerea companiei cu oamenii, cu att rezultatele organizaiei vor fi mai slabe. n
aceast ecuaie conteaz enorm modul cum sunt construite joburile: Dac oamenii nu au autonomie, nu

gndesc, nu au idei, nu dau mai mult, compania nu crete. Este foarte important ca liderii s i dea seama
c orice fac conine un mesaj i c e important ce mesaj dai. Uitndu-se la specificul organizaiilor din
Romnia, Cooke consider c ara are o cultur n spiral care tie s pstreze distana fa de
putere. O alt particularitate este c Romnia crete personaliti puternice, care devin repede
lideri, dar cu toate acestea Cooke nu vede un profil bine definit al managerului de succes din Romnia:
Sunt muli manageri cu experien n spate, sunt muli manageri cu studii n strintate, sunt foarte muli

aspirani toi pot face fa schimbrilor i provocrilor dac vor fi deschii la schimbare i dac vor
accepta c stilul agresiv existent nativ trebuie schimbat, pentru binele lor i al companiei.

R. Cooke sintetizeaz problemele Romniei organizaiilor romneti pe mai multe paliere: n primul rnd,
oamenii trebuie s neleag c, atunci cnd interacioneaz cu un coleg, folosesc cultura. Cultura este
totul. Orice organizaie are un lider, deci are nevoie de o cultur; n al doilea rnd, consider c una dintre
cele mai mari problele locale este c n companii nu exist mentoratul: efilor le este team c nu cumva
unul dintre angajai s nvee prea mult i apoi s l nlocuiasc, dar c exist nepotismul: angajaii sunt
evaluai de foarte multe ori subiectiv i dup criterii foarte greite. Se fac foarte multe favoritisme. Asta vine
din modelul naional aa au fost obinuii oamenii, asta aplic i n companiile unde lucreaz. Modelul care
predomin se extinde repede. De aceea este important ca schimbarea s nceap de undeva, pentru c
orice schimbare se realizeaz treptat. Organizaie cu organizaie.
69

Tema de discutie - Studiul Cisco 2006 - The

Psychology of Effective Business Communications in
Geographically
Dispersed
Teams
(Psihologia
comunicrii eficiente la nivelul echipelor dispersate
geografic)
Aspecte care contribuie la succesul sau la eecul colaborrii n cadrul echipelor virtuale:
- utilizatorii comunicaiilor electronice consum pn la de 4 ori mai mult timp pentru schimbul aceluiai numr
de mesaje dect n cazul comunicrii personale directe, mai ales deoarece, n acest al doilea tip de
comunicare, mesajele nonverbale reprezint pn la 63% din semnificaia social.
- fragilitatea ncrederii la nivelul echipelor virtuale este generata de invizibilitii comportamentale n lipsa
observrii personale directe, inexistenei interaciunilor sociale i linitii virtuale cauzate de absena
rspunsurilor la e-mail-uri i la mesajele vocale. Linitea virtual generat de o persoan care nu rspunde la
mesajele primite poate ntrerupe fluxul operaional i chiar genera suspiciuni privind sustragerea de la munc a
prii tcute.

la nivelul echipelor virtuale se poate manifesta o exagerare a diferenelor culturale dintre membrii si. Este
posibil ca echipele multiculturale s necesite pn la 17 sptmni pentru a atinge acelai grad de
eficien ca al echipelor monoculturale.
Persoanele aparinnd culturilor cu grad sporit de contextualitate (de exemplu, din Asia, din America de Sud,
din Orientul Mijlociu i, ntr-o mai mic msur, din Frana, din Spania i din Grecia) tind s nu-i exprime
sentimentele ntr-o manier explicit, n timp ce indivizii aparinnd culturilor cu grad redus de
contextualitate (din America de Nord i din majoritatea rilor europene) manifest o tendin opus. Prin
urmare, este posibil ca, frecvent, indivizii aparinnd culturilor cu grad sporit de contextualitate s-i perceap
pe cei aparinnd culturilor cu grad redus de contextualitate ca fiind prea locvace i prea manifeti.
Dimpotriv, indivizii aparinnd culturilor cu grad redus de contextualitate i percep pe cei aparinnd
culturilor cu grad sporit de contextualitate ca fiind evazivi i misterioi.
70

Tema de discutie Studiul Cisco 2006 The Psychology of Effective

Business Communications in Geographically Dispersed Teams
(Psihologia comunicrii eficiente la nivelul echipelor dispersate
geografic)
Comparnd avatajele i dezavantajele comunicrii bazate pe computer n comparaie cu interaciunile personale directe, raportul
identific noi reguli de comunicare care pot ajuta echipele virtuale s conlucreze cu succes.
Practicile de excelen n comunicarea virtual recomandate n raport includ stabilirea de convenii privind timpul de rspuns i
stabilirea de reguli pentru selectarea mediilor i a frecvenei comunicrii mai ales n cazul echipelor cu structur multicultural.
ncurajarea socializrii i a conversaiilor ad-hoc la un automat de cafea virtual prin utilizarea de comunicaii media spontane i
complexe pot contribui la accelerarea dezvoltrii relaiilor bazate pe ncredere reciproc. Prin intermediul globalizrii, formarea de
echipe virtuale devine o practic uzual n numeroase organizaii. Cu toate acestea, frecvent, echipele virtuale depun eforturi
deosebite pentru a egala performanele echipelor aflate n aceeai locaie. Pentru a comunica, echipele virtuale se bazeaz foarte
mult pe tehnologie. Cu toate acestea, eficientizarea conectrii interpersonale se dovedete a fi un proces destul de dificil. De
aceea, indivizii sunt stimulai s construiasc relaii interpersonale i, n acest context, practicile de excelen menionate n
raport pot ajuta echipele, att la nivel de grup, ct i la nivel individual, s utilizeze integral facilitile oferite de tehnologiile de
comunicaii disponibile n prezent.
- instrumentele media selectate pentru un anumit tip de comunicare mesagerie instantanee sau videoconferine sunt aproape la
fel de importante ca i coninutul comunicrii. Pentru a ine pasul cu actualele structuri organizaionale i cu tehnologiile noi,
modelele comportamentale trebuie s sufere transformri. Cercetrile efectuate arat modalitile prin care alegerea i
utilizarea corecte ale instrumentelor de comunicare pot crea identitatea partajat i contextul partajat care se dovedesc extrem de
importante pentru succesul operaional al echipelor virtuale. De ex., utilizarea preferenial a potei electronice pentru conversaii
cu colegi de munc din alte pri ale lumii contribuie ntr-o mic msur la construirea relaiilor i a ncrederii interpersonale.
examineaz fenomenele de erodare a ncrederii care afecteaz numeroase echipe virtuale; Comportamentul aparent
inofensiv al colegilor poate cauza prejudicii insemnate relatiilor de munca si productivitatii la nivelul companiilor cu locatii
multiple; identific noi reguli pentru comunicare.
Cercettorii au constatat c bazarea excesiv pe e-mail, lipsa de rspuns la mesaje i utilizarea unor modaliti neadecvate de
comunicare pot afecta ncrederea n capacitile colegilor de munc i pot stnjeni evoluia proiectelor eseniale. Frecvent,
atunci cnd echipele virtuale neglijeaz necesitatea de a socializa, de a realiza contacte vizuale i de a actualiza profilurile de
comunicare, ncrederea reciproc se fragilizeaz i poate disprea cu uurin, conducnd la apariia conflictelor i la
compromiterea relaiilor de colaborare.

71

Tema de discutie - Decalogul Chomsky

Noam Chomsky (n. 1924) este un reputat lingvist american, profesor emerit la Massachusetts Institute of Technology (MIT). n afara mediilor academice,
Chomsky este mult mai cunoscut n lumea ntreag pentru activitatea sa politic, ndeosebi n ceea ce privete critica vitriolant la adresa politicii externe a
Statelor Unite, dar i a guvernelor altor mari puteri. Drept care este considerat i o personalitate marcant a stngii politice din Statele Unite. Noam
Chomsky a identificat i a explicat, ntr-o formulare pe nelesul tuturor, regulile de baz ale manipulrii pe care se bazeaz puterea politic n criza de
legimitate i pe care el le numete strategii ale diversiunii.

1. Poporul trebuie s aib mereu mintea ocupat cu altceva dect cu problemele lui adevrate. Pentru aceasta: S distragi
permanent atenia de la problemele sociale reale, ndreptnd-o ctre subiecte minore, dar cu mare impact emoional.
2. Poporul trebuie s perceap conductorii drept salvatori ai naiunii. Pentru aceasta: Inventeaz false ameninri, ori creeaz
probleme grave, care ngrijoreaz real i angajeaz opinia public, iar apoi ofer soluiile. Un exemplu: Favorizeaz insecuritatea cetenilor,
apoi guvernarea providenial salveaz naiunea n temeiul legilor represive cerute de popor, cu preul limitrii propriilor liberti
democratice.
3. Poporul trebuie permanent pregtit pentru mai ru. Pentru aceasta: Mecanismele propagandei albe (oficial, integral asumat de
guvern), gri (parial asumat) i negre (niciodat asumat) trebuie s promoveze imaginea unui guvern n permamen preocupat pentru
ameliorarea condiiilor tot mai sumbre ale viitorului. Politicile antipopulare dure se vor aplica gradual, pentru a se preveni ori atenua
protestele sociale. n acest fel, cel mai mare ru devine suportabil dac e administrat n porii anuale, conform unui program anunat.
4. Poporul trebuie s cread c i ceea ce guvernele i pregtesc spre a trai mai ru este tot pentru binele su. Pentru aceasta:
S obii acordul de moment al poporului pentru msuri economice dure din viitor. Omul se obinuiete cu ideea i nghite tot, dac e prevenit
i amnat.
5. Poporul trebuie s aib o gndire care s nu-i permit sesizarea legturii dintre cauze i efecte. Pentru aceasta: S te
adresezi oamenilor ca i cum ar avea cu toii o gndire infantil. n felul acesta, ndrepi mulimile spre un tip de gndire superficial, naiv i
cu predispoziie la intoxicri informaionale.
6. Poporul trebuie dezobinuit s problematizeze realitatea i s acioneze sub impulsul emoiilor. Pentru aceasta: S faci tot
timpul apel la sentimente i la reacii glandulare, nu la raiune. S ncurajezi reaciile emoionale, pentru c sunt cel mai uor de manipulat.
7. Poporul trebuie obinuit cu satisfacii ieftine, care s-i ocupe timpul i s-l demotiveze n atingerea unor idealuri
superioare. Pentru aceasta: Un sistem de nvmnt corupt i nefuncional este instrumentul ideal de a tine cetenii n ignoran i a
manipula opiniile colective dup bunul-plac.
8. Poporul nu trebuie s aiba acces la mijloace de informare complet, exact, corect i obiectiv
Pentru aceasta: S ncurajezi financiar acele mijloace de comunicare n mas care ndobitocesc publicul i l in legat de emisiuni i seriale
vulgare, ce trag inteligena n jos.
9. Poporului trebuie s-i fie indus spiritul turmei
Pentru aceasta: S stimulezi sentimentul individual de culp, de fatalitate, de neputin. Persoanele care nu mai au impulsul de a se revolta,
devin o turm i sunt uor de controlat.
10. Poporul nu trebuie s cread n existena strategiilor i mijloacelor oficiale de manipulare
Pentru aceasta: S apelezi la toate cuceririle tiinelor pentru a cunoate punctele slabe din psihologia individului i a mulimilor. n acelai
timp, s discreditezi aceste cunotine prin mass-media, astfel ca poporul s nu cread n mijloacele i strategiile statale de manipulare.
72