Stiluri de conducere

Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor

in cadrul unei organizaii, se poate spune c stilul de conducere are urmtoarele
dimensiuni :
Modul in care se ia decizia . Liderul poate s ia deciziile de unul singur, sau
poate avea un grup restrans de consilieri. Dac totui ii consult pe angajai, poate
face edine in care li se cere angajailor prerea despre deciziile importante, dup
cum poate s le cear prerea i prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
Competena - care poate fi abordat in mai multe sensuri:

Competena profesional se refer strict la competena managerului

(liderului) in domeniul de specialitate;

Competena organizatoric se refer la calitile managerului (liderului)

in privina formrii de echipe adecvate (selectarea i motivarea angajailor,
formarea unei structuri in care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit);

Competena social-uman capacitatea liderului de a intreine o

atmosfer colegial, de a preveni i rezolva conflictele de munc;

Felul in care liderul privete obiectivele grupului . Aici se pot inregistra mai
multe poziii posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei
pan la cel care folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru
realizarea intereselor proprii;
Strategiile de motivare . Dup cum s-a vzut in capitolele anterioare, acestea pot
fi extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaii intre cele dou tipuri de
factori.
Atitudinea fa de angajat se poate inscrie intr-o gam divers de posibiliti, de
la liderul intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta
intreprinderii) pan la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca
pe o moned de schimb, instituind un pact intre eful inelegtor i angajatul
contiincios) i in fine, pan la liderul centrat necondiionat pe om.
Lider sau manager

Liderii au rolul esenial de influenare uman direct, in cadrul

grupurilor de activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului);

Managerii sunt prezeni la nivelul intermediar, ei se ocup mai mult de

gestionarea structurilor organizaiei i de amnuntele tehnice decat de
angajai;

Conductorul este cel care are in vedere scopul general al organizaiei,

precum i legturile cu exteriorul .

In practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director

general intr-o organizaie. In suficiente situaii i posturile manageriale pot avea
titulatura de director. Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai
unor organizaii, Mintzberg va clasifica activitile eseniale ale managerilor de varf.
Munca managerului poate fi corect prezentat in termeni de roluri variate asociate
postului. (Termenul roluri se refer aici la atribuiile managerului i nu se este
folosit aici in sensul din capitolul anterior cand era vorba despre managementul
timpului.)
Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al
autoritii i poziiei sale in organizaie.

Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile

manageriale. Managerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel
oficial. El este implicat in situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea
documentelor, participarea la diferite aciuni ca necesitate social, el este cel
care trebuie s-i gseasc timp i pentru persoanele strine care au
probleme de discutat cu conducerea.

Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate

nivelurile activitilor manageriale. In virtutea autoritii pe care o are,
managerul este responsabil pentru selecionarea angajailor, pentru
motivarea i indrumarea lor.

Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri

care nu fac parte din organizaie, dei au legtur cu aceasta. O parte
important din activitatea managerului este stabilirea de legturi intre
organizaie i exterior.

Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.

Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (oficiale sau

neoficiale, din surse externe sau interne) in baza crora el apreciaz modul
de funcionare a organizaiei i starea mediului in care ii desfoar
activitatea.

Rolul de diseminator managerul transmite informaii ctre exterior (prin

rolul de legtur) i spre interior (in baza rolului de lider). Informaia poate s
fie obiectiv sau s se refere la judeci de valoare.

Rolul de purttor de cuvant managerul este persoana recunoscut in

cazul transmiterii de informaii ctre exterior, fie c este vorba despre
consiliul de directori sau ali superiori, fie c are de-a face cu publicul larg
(furnizori, clieni, guvern, pres).

Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotrari strategice pentru

organizaie, in baza autoritii, poziiei i accesului la informaii al managerului.

Rolul antreprenorial managerul planific schimbarea atunci cand e cazul

prin exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz in
sensul ameliorrii situaiei deja existente.

Rolul de indeprtare a tensiunilor managerul reacioneaz dac apar

situaii nedorite sau evenimente neprevzute.

Rolul de alocare a resurselor managerul hotrte unde este nevoie de

efort suplimentar i in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp,
materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru i autorizeaz
hotrarile subordonailor inainte de aplicare.

Rolul de negociator presupune participarea la activitile de negociere cu

ali indivizi sau organizaii, in baza autoritii, credibilitii, accesului la
informaii i responsabilitii alocrii resurselor, specifice managerului.

Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele
zece roluri nu sunt uor de identificat in practic, ele formand un tot unitar. Dac
unul dintre roluri este afectat, intreaga performan a managerului are de suferit.
Stiluri de conducere i comunicare managerial
O clasificare cu patru componente a fost realizat de Rensis Likert11:
Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul
poate avea o competen profesional sczut in domeniul respectiv. Liderul e
inconjurat de un cerc de efi de departament obedieni. Folosete motivatorii
extrinseci, este inflexibil in legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic
sanciuni dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar. Comunicarea managerial
are loc numai pe vertical, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea
neoficial intre angajai, cu rolul de sabotare a efului autoritar.
Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competena. Liderul
nu are disponibilitate pentru relaii personale; el privete rezultatele in mod obiectiv
i organizeaz cu precizie procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem
de mult in activitate i de aceea nu deleag autoritatea. Se situeaz la o oarecare
distan de colectiv, deci se vor stabili relaii separate conductor - fiecare membru
al echipei; aceast caracteristic se completeaz cu faptul c ii privete pe angajai
ca pe nite instrumente. Comunicarea managerial se desfoar tot de sus in jos,
dar nu mai exist atmosfera de ostilitate din cazul anterior.
Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaiile umane. In acest caz,
funcia de conducere se imbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii
grupului de munc sunt periodice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin).
Sunt folosii motivatorii de ambele categorii (extrinseci i intrinseci), iar autoritatea
se deleag intr-un mod cunoscut de ctre angajai. Este un lider raional, care ins
nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajai. Fluxul comunicrii manageriale
are i sensul de jos in sus iar angajaii particip parial la decizie.
Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataamentul fa de
organizaie. Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munc i
al procesului de discuiedecizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in
problemele care o privesc. Predomin relaiile i comunicarea neoficial; liderul
intervine cand apar conflicte, pentru a impca prile adverse. Se folosesc
motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de ceilali angajai s se
corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de

comunicare managerial cel mai generos, ins comunicarea in acest caz se poate
transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discuii inutile). Pentru
a fi mai operant, tipologia lui Likert ar putea fi completat i cu:
Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilit.
Liderul are rol de reprezentare in exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei
pe plan intern. El se mrginete in a furniza materialele informative angajailor i a
anuna momentul de inceput i de sfarit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil
de conducere poate funciona pe o organigram clar, cu poziii, modaliti de
realizarea sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar. Comunicarea
managerial este predominant de jos in sus i intermitent, iar intre angajai nu
poate fi stabilit un profil clar al comunicrii (depinde exclusiv de sociabilitatea
acestora).
Legtura intre stilul de conducere i eficien
Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de
conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de
conducere permisiv.
Stilul autoritar este cel in care angajaii nu sunt consultai aproape in nici o
privin la luarea hotrarilor, iar in cazul in care li se d o sarcin nu sunt intrebai
cu cine ar dori s lucreze;
Stilul democratic este cel in care angajaii sunt consultai in luarea hotrarilor, iar
dac li se d o sarcin li se permite s-i aleag colaboratorii;
Stilul permisiv este cel in care predomin rutina, angajaii nu sunt consultai dar
nici nu se iau hotrari importante, iar activitile merg de la sine;
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.

pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau

autoritar au obinut o productivitate bun de la angajai, pe cand liderii cu stil
permisiv au obinut o productivitate slab.

satisfacia angajailor este mai ridicat in cazul stilului democratic, angajaii

fiind mai prietenoi i mai orientai spre grup;

in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaz conflicte in colectivul

de lucru i un stres mai pronunat ( agresivitate ascuns);

eficiena stilului autoritar se menine numai dac e completat cu un control

sever; atunci cand liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul
inceteaz, ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse
democratic sau laissez-faire.

Managerul are mai multe roluri pe care trebuie s le indeplineasc: interpersonale,

informaionale i decizionale. Stilul de conducere autoritar d rezultate numai pe
termen scurt i datorit unui control sever. Stilul de conducere democratic d
rezultate mai bune pe termen lung. Stilul permisiv funcioneaz doar de la caz la
caz, atunci cand predomin rutina i nu este nevoie de hotrari importante. Stilul de
conducere trebuie s fie adaptat la varsta i caracteristicile grupului de lucru.

Astfel, putem considera dou stiluri, orientat spre sarcin (liderul are capacitatea
de a defini din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective
credibile, de a sintetiza problemele ivite in cursul procesului de lucru); iorientat
spre relaii (liderul constituie un liant pentru grupurile informale de angajai, este
un factor cheie in prevenirea eventualelor conflicte). In aceast ordine de idei,
Blanchard i Hersey sugereaz c acordul dintre stilul de conducere i nevoile
grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel,
membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre
sarcin. Pe msur ce grupul se maturizeaz liderul poate s adopte un stil
caracterizat simultan de ambele orientri. In grupurile cu o maturitate medie e mai
eficient stilul orientat spre relaii, in timp ce pentru grupurile imbtranite cel mai
potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele orientri.) Deci,
pe toat durata vieii unui grup de munc, este indicat ca liderul s adopte patru
stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare,
persuasiune, participare i delegare.