CUPRINS

Introducere

I. Situaia economico-financiar i managerial a firmei ...

1. Caracteristicile tipologice .
2. Situaia economic i financiar (an baz)
2.1. Producia fizic .
2.2. Cifra de afaceri .
2.3. Consumurile specifice de materii prime, manoper

10
10
10
10
12
12

direct i energie tehnologic

2.4. Resursele umane ...
2.4.1. Balana timpului de lucru pentru un

15
15

angajat direct productiv .

2.4.2. Numrul i structura personalului folosit

16

n anul de baz ..
2.5. Dotarea tehnic .
2.6. Situaia financiar .
3. Piaa firmei
3.1. Informaii privind produsele, piaa i competitorii ...
3.2. Informaii privind preurile materiilor prime,

17
18
30
30
32

combustibilului i tarifului pentru energia electric ..

3.3. Informaii privind preurile produselor finite
4. Sistemul de management ..
4.1. Subsistemul metodologic
4.2. Subsistemul decizional
4.3. Subsistemul informaional
4.4. Subsistemul organizatoric

33
33
34
35
50
63

II. Strategia i politica firmei

1. Aspecte teoretico-metodologice privind fundamentarea,

112
112

elaborarea i aplicarea strategiei i politicii firmei ...

2. Misiunea firmei .
3. Obiective ...
3.1. Producia fizic i cifra de afaceri .
3.2. Rentabilitatea firmei ..
4. Modaliti strategico-tactice de realizare a obiectivelor ..
4.1. Factori modelatori ai dimensionrii resurselor

117
118
119
122
123
124

umane i materiale necesare realizrii obiectivelor strategice ..

4.1.1. Estimarea necesarului de personal ..
4.1.2. Balana timpului de munc pentru un

124
124

lucrtor direct productiv ..

4.1.3. Timpul maxim disponibil pe grupe de

125

utilaje
4.2. Asimilarea n fabricaie a produsului D n secia I .
4.2.1. Tehnologia de fabricaie
4.2.2. Organizarea liniei de producie n flux ..
4.2.3. Numrul maxim de lucrtori productivi

126
126
129
132

care lucreaz simultan la linia de fabricaie .

4.2.4. Antecalculaia costului unitar
4.3. Analiza posibilitilor de realizare a obiectivelor

133
138

n secia a II-a
4.3.1. Analiza previzional a posibilitilor de

138

realizare a obiectivului privind producia fizic

4.3.2. Analiza ncadrrii n obiectivul privind

140

numrul de lucrtori direct productivi ..

4.3.3. Analiza ncadrrii n nivelul previzionat

144

al costurilor de producie ..
4.4. Retehnologizarea firmei .
4.5. Reorganizarea unor procese tehnologice ...
4.5.1. Reorganizarea liniei tehnologice la

146
150
150

reperele R4 i R5 prin reamplasarea utilajelor pe flux ..

4.5.2. Modernizarea sistemului de alimentare

153

cu materie prim a mainilor a prin trecerea de la sistemul

pasiv la sistemul activ
4.5.3. Introducerea unui dispozitiv DXI la

155

mainile de tip i .
4.6. Modernizarea managerial a firmei ...
4.6.1. Implementarea i utilizarea

156
156

managementului pe baza centrelor de profit..

4.6.2. Organizarea ergonomic a muncii .
4.7. Eficiena economic a modalitilor de realizare a

161
165

obiectivelor
4.7.1. Calculul economiei relative la cheltuielile

165

cu amortizarea
4.7.2. Eficiena economic a schimbrilor

166

tehnologice i economice preconizate n secia a II-a ..

5. Dimensionarea resurselor necesare realizrii obiectivelor

169

strategico-tactice ale firmei ..

5.1. Determinarea necesarului de investiii ..
5.2. Calculul gradului de utilizare a capacitii de

169
170

producie
5.3. Resursele materiale
5.3.1. Determinarea necesarului de materii

177
177

prime .
5.3.2. Alte resurse materiale .
5.4. Dimensionarea resurselor umane ...
5.4.1. Determinarea numrului de muncitori

180
185
185

direct productivi i a fondului de salarii aferent manoperei

directe
5.4.2. Personalul indirect productiv .
5.5. Resursele financiare (calculul amortizrii)
5

188
192

6. Fixarea termenelor intermediare i finale de realizare a

194

obiectivelor
7. Posibiliti de obinere a avantajului competitiv ..
8. Evaluarea eficienei economice a societii comerciale
8.1. Cuantificarea influenei cheltuielilor convenional

195
196
196

constante asupra costurilor de producie ..

8.2. Determinarea costurilor pe articole de calculaie i

198

elemente primare ..
8.3. Fundamentarea costurilor prin sistemul cost-or-

202

producie
Bibliografie ..

223

INTRODUCERE
Lucrarea pe care o prezentm cititorilor se adreseaz, cu prioritate,
studenilor facultii de Management din Academia de Studii Economice
Bucureti i ai unor faculti particulare, la nivelul crora se deruleaz
disciplina de Proiecte economice i jocuri de management. De asemenea,
poate fi utilizat de manageri, ingineri i economiti implicai nemijlocit n
derularea proceselor de management.
Elaboratul are la baz experiena extrem de bogat n domeniu a
colectivului de autori i abordeaz probleme manageriale deosebit de actuale
pentru firmele romneti axate pe proiecia viitorului prin strategii i politici
realiste promovarea unui instrumentar managerial evoluat .a.
Structurat pe dou pri, proiectul simuleaz o firm din industria
prelucrtoare, de dimensiuni mari (din punct de vedere al numrului de
salariai) i cu o structur a fabricaiei relativ restrns (3 produse). Problemele
economice i manageriale cu care se confrunt sunt ns, destul de complexe,
innd cont de complexitatea i instabilitatea mediului ambiant n care
acioneaz, precum i de unele particulariti dimensionale i funcionale ale
acesteia (raporturile cu piaa, structura i nivelul de pregtire ale personalului,
gradul de dotare tehnic i tehnologic, managementul utilizat, atitudinea
managerilor i executanilor fa de NOU, fa de schimbare, cultura
organizaional .a.).

Lucrarea nu i-a propus i nici nu ar fi reuit s abordeze i s rezolve

aceste probleme, ci doar s evidenieze, mai ales metodologic, maniera n care
ele trebuie luate n considerare n nite produse complexe, respectiv strategia
i politica firmei.
Fa de ediiile anterioare, proiectul se detaeaz prin viziunea mult
schimbat fa de pia, prin abordarea societii comerciale n contextul
cerinelor i exigenelor mediului concurenial n care se afl i acioneaz.
Pentru aceasta, am considerat necesar operarea unor modificri i adugiri
care s reflecte att cerinele teoriei i metodologiei manageriale, ct i
realitatea.
Orice sugestie din partea colegilor i a studenilor este binevenit, ea
contribuind la definitivarea actualei variante de proiect economic i
managerial.
Acestora le mulumim anticipat.

Prof. univ. dr. ION VERBONCU

septembrie 2014

CAPITOLUL I
ASPECTE PRIVIND DIAGNOSTICAREA VIABILITII
MANAGERIALE I ECONOMICE A SOCIETII
COMERCIALE
1. Caracteristicile tipologice
Firma pe exemplul creia s-a elaborat proiectul economic este o
societate comercial pe aciuni. Capitalul social al firmei se cifreaz la
250.000.000 U.V. (uniti valorice) fiind divizat n 25.000 aciuni. Obiectul de
activitate l constituie fabricarea i comercializarea de produse ale industriei
electrotehnice. Produsele fabricate sunt, att constructiv, ct i tehnologic, de
complexitate medie.
Operaiunile financiare sunt derulate prin intermediul unei bnci
comerciale din localitate unde firma are deschis un cont curent n care i
pstreaz disponibilitile bneti. n cazul creterii temporare a necesarului de
capital circulant, banca acord firmei mprumuturi pe termen scurt i mediu.
Totodat banca are rol de consiliere financiar asupra proiectelor investiionale
de mare anvergur.
2. Situaia economic i financiar (an baz)
2.1. Producia fizic
ntreprinderea fabric i vinde trei tipuri de produse simbolizate A,B i
C. Fabricaia acestor produse se realizeaz n cadrul a dou secii de baz,
dup o tehnologie i cu utilaje prezentate n schema din fig. 1.
9

M1

M2

M4

M5

M3

M6

M7

Op
1

Op
1

Op
1

Op
1

Op
1

Op
1

Op
1

Op
2

Op
2

Op
2

Op
2

Op
2

Op
3

Op
3

Op
3

Op
3

Op
3

R
4

R
5

R
3

R
6

R
7

Op
2

R
2

1
Op
3

Op
4

Op
5

Montaj

L2

R
1

Montaj

Montaj

L1

Suprafaa seciei 3.700 m2

Suprafaa seciei 800 m2

Fig. 1 Tehnologia i structura de producie

10

L2

2.2. Cifra de afaceri

n anul de baz ntreprinderea a fabricat i a vndut produsele n
cantitile i la preurile prezentate n tabelul 1.
Tabelul nr. 1
Nr.
Crt.
0
1
2
3
4

Produse
1
A
B
C
Total cifr de
afaceri

Cifra de afaceri n anul de baz

Pre de
Cantiti
Valoare
vnzare
fabricate i
(mii U.V.)
(UV/buc.)
vndute
(buc.)
2
3
4
21.000
25.000
525.000
34.000
15.000
510.000
56.000
10.000
560.000
X
X
1.595.000

Structur
(%)
5
32,9
32,0
35,1
100,0

2.3. Consumurile specifice de materii prime, manoper direct i

energie tehnologic
Consumurile specifice de materii prime pe produs i repere, preurile
de achiziie, n anul de baz sunt nscrise n tabelul 2.
Tabelul nr. 2
Preul i consumul specific de materii prime
Nr. Produs Reper Materie
Pre de
Consum
Stocuri materii
crt
prim
achiziie
specific
prime la sfrit de
(U.V./kg.) (kg./buc.) an de baz (tone)
0
1
2
3
4
5
6
A
450
18
7
R1
m1
600
12
5
R2
m2

11

1
B

R3
R4
R5
R3
R6
R7

m3
m4
m5
m3
m6
m7

4
330
170
310
330
280
270

5
20
15
5
20
30
20

6
11
4
6
10
12
9

Durata operaiilor tehnologice, consumul de manoper i salariile

tarifare orare, n anul de baz, au avut valorile nscrise n tabelul 3.
Tabelul nr. 3
Produs

Durata operaiilor tehnologice i salariile tarifare orare

Reper Operaia
Utilajul
Consum
Salariile
timp
tarifare
(simbol
orare
Ore
Ore
tip)
(U.V./or)
main
om
1
2
3
4
5
6
I
a
1
1
140
II
m
1
1
145
R1
III
n
1.5
1.5
150
IV
a
2
2
155
V
p
2
2
160
R2
I
r
3
3
155
Montaj
L1
1
3
165
R3
I
a
5
5
160
II
f
3
3
140
III
g
7
7
145
R4
I
a
5
5
160
II
b
6
6
165
III
h
9
9
170

12

1
R5

R3
R6
C
R7

2
I
II
III
Montaj
I
II
III
I
II
III
I
II
III
Montaj

3
a
b
i
L2
a
f
g
a
b
j
a
h
i
L2

4
3
5
2
5
5
3
7
6
8
12
5
3
4
8

5
3
5
2
15
5
3
7
6
8
12
5
3
4
32

6
160
165
170
170
160
140
145
160
165
140
160
165
170
170

Cheltuielile cu energia electric pentru fora motrice n anul de baz au

fost determinate n funcie de timpul de funcionare al utilajelor pentru
fabricarea produselor, de puterea instalat a motoarelor electrice cu care sunt
echipate mainile din cele dou secii de baz i de preul pltit pe kWh.
Puterea instalat a motoarelor electrice este:

maina a 3,0 kw

maina b 2,5 kw

maina m 2,5 kw

maina n 3,0 kw

maina p 5,0 kw

maina r 4,5 kw

maina f 1,5 kw
13

maina g 2,0 kw

maina h 3,0 kw

maina i 1,5 kw

maina j 3,5 kw
Tariful pentru un kwh este de 15 U.V.
2.4. Resursele umane
2.4.1. Balana timpului de lucru pentru un angajat direct productiv
n anul de baz timpul de lucru ce a revenit n medie pe un angajat a

fost de 1856 ore, aa cum rezult din tabelul 4.

Tabelul nr. 4
Balana timpului de lucru pentru un angajat direct productiv
Nr.
Indicatori
Nr.
%
Crt.
zile
0
1
2
3
1
Zile calendaristice
365
2
Zile nelucrtoare,
Din care:
129
zile de repaus legal
109
20
concedii de odihn
3
Zile maxim disponibile
236
100
4
Zile neutilizate,
4
1,69
Din care:
concedii de maternitate i program redus
1
0,42
1
0,42
concedii medicale
1
0,42
absene aprobate prin lege
1
0,42
absene nemotivate
14

0
5
6
7

2
232
8
1856

Zile efectiv lucrate

Durata zilei de lucru
Numrul de ore lucrate

3
98,31

2.4.2. Numrul i structura personalului folosit n anul de baz

Societatea comercial a utilizat n anul de baz un numr de 1.325
angajai n structura artat n tabelul 5.
Tabelul nr. 5
Repartizarea personalului n anul de baz
Nr. Compartimente
Crt.
Categorii de
personal
0
1
1 Muncitori
direct
productivi
2 Muncitori
indirect
productivi
3 Maitri
4 Personal TESA
5 Total

Secia
I

Secia
a II-a

181

943

1.124

10

20

50

20

100

5
4
200

17
10
990

3
2
55

60
80

25
76
1.325

15

Atelier
Alte
Mecano- compartimente
energetic
4
5

Total
6

2.5. Dotarea tehnic

Capacitatea de producie, pe grupe de utilaje, exprimat n produse i
repere reprezentative, precum i gradul de utilizare n anul de baz sunt
prezentate n tabelul 6.
Tabelul nr. 6
Mrimea i gradul de utilizare a capacitii de producie
Tipul Numr
mainii maini

a
m
n
p
r
L1

20
7
11
14
20
8

a
b
f
g
h
i
j
L2

96
71
20
49
50
19
34
40

Timp
Produs,
Capacitate Producie Grad de
maxim
reper
de
realizat utilizare
disp./ma. reprezentativ producie
(echiv.
(%)
(echiv.
buc.)
buc.)
3
4
5
6
7
Secia I
5.800
A
38.666
25.000
64,66
5.770
A
40.390
25.000
61,90
5.750
A
42.167
25.000
59,29
5.760
A
40.320
25.000
62,00
5.780
A
38.533
25.000
64,88
6.144
A
49.152
25.000
50,86
Secia a II-a
5.800
B-R3
111.360
71.000
63,76
5.770
B-R5
81.934
49.000
59,80
5.786
B-R3
38.573
25.000
64,81
5.796
B-R3
40.572
25.000
61,62
5.760
C-R7
96.000
55.000
57,29
5.750
B-R5
54.625
35.000
64,07
5.790
C-R6
14.405
10.000
60,96
6.144
B
49.152
31.000
63,07

16

2.6. Situaia financiar

Costurile de producie aferente cifrei de afaceri din anul de baz sunt
presentate n tabelele 7-12, iar n tabelul 13 se nfieaz principalii indicatori
economico-financiari.
Tabelul nr. 7
Amortizarea activelor n anul de baz
Nr.
Crt.

Denumire activ
fix

Numr
buci

Valoare
unitar
(mii
U.V.)

Valoare
total
(mii
U.V.)

3
Secia I
200
175
82
204
110
2.200

1
2
3
4
5
6

Maini tip a
Maini tip m
Maini tip n
Maini tip p
Maini tip r
Cldire
industrial
7
Alte active fixe
Total secia I

20
7
11
14
20
1

1
2
3
4
5
6
7
8

96
71
20
49
50
19
34
1

Maini tip a
Maini tip b
Maini tip f
Maini tip g
Maini tip h
Maini tip i
Maini tip j
Cldire
industrial

Secia a II-a
200
125
115
180
220
207
185
16.500
17

Amortizare
anual (mii
U.V.)

Norma
de
amortizare
(%)
5

4.000
1,225
902
2.856
2.200
2.200

4,8
4,8
4,8
4,8
4,8
1,1

192,000
58,800
43,296
137,088
105,600
24,200

550
13.933

6,7
4,3

36,850
597,834

19.200
8.875
2.300
8.820
11.000
3.933
6.290
16.500

4,8
4,8
4,8
4,8
4,8
4,8
4,8
1,1

921,600
426,000
110,400
423,360
528,000
188,784
301,920
181,500

0
9

1
Alte active fixe
Total secia a II-a

1
2

Maini i utilaje
Unelte,
dispozitive,
instrumente
3
Cldire
industrial
Total atelier mecanoenergetic
1

Maini pentru
lucrri
administrative
2
Cldire
administraie
Total servicii
funcionale
Total general

2
3
4
5.500
82.418
Atelierul mecano-energetic
2.200
550

5
6,7
4,2

6
368,500
3.450,064

4,8
8,3

105,600
45,650

1.100

1.100

1,1

12,100

3.850

4,2

163,350

Servicii funcionale
5.400

6,7

361,800

16.600

1,0

166,000

22.000

2,4

527,800

122.201

3,8

4.739,048

Costurile indirecte n anul de baz

n anul de baz cheltuielile legate de salarizarea personalului indirect
productiv s-au determinat astfel:
a. Salariul mediu lunar a fost de:
25.800 U.V. pentru muncitori
31.400 U.V. pentru maitri
33.200 U.V. pentru personalul TESA
b. n cheltuielile indirecte ale seciilor s-au mai inclus: sumele aferente
concediilor de odihn calculate prin aplicarea asupra fondului de salarii directe
18

a unui coeficient reprezentnd raportul dintre numrul de zile de concediu i

numrul de zile efectiv lucrate (20/232); sporul de vechime = 10% pentru toate
categoriile de personal.
c. C.A.S. a reprezentat 25% din fondul de salarii
d. cota pentru protecia social a fost de 5% din fondul de salarii.
Tabelul nr. 8
Cheltuielile comune ale seciei
Nr.
Crt.

Articole de
calculaie

0
A

1
Cheltuieli de ntreinere i
funcionare a utilajului
Materiale auxiliare
Uzura obiectelor de
inventar
Energie electric pentru
fora motric
Combustibil
Amortizare
Reparaii *
Cheltuieli de administraie
a seciei:
Energie electric pentru
iluminat
Combustibil
Amortizarea cldirii

1
2
3
4
5
6
B
7
8
9

2
26.807.796

3
82.193.548

U.V.
Atelierul
mecanoenergetic
4
5.201.250

2.800.000
880.000

6.200.000
2.150.000

540.000
190.000

14.812.500

47.400.000

4.200.000

120.000
573.634
7.621.662
23.266.430

310.000
3.268.564
22.864.984
96.495.628

120.000
151.250
25.285.396

345.000

690.000

225.000

200.000
24.200

400.000
181.500

100.000
12.100

Secia I

19

Secia II

0
10
11
12
13
C

1
Salarii
C.A.S.
Protecie social
Alte cheltuieli
Total

2
17.459.408
4.364.852
872.970
50.074.226

3
73.249.329
18.312.332
3.662.467
178.689.176

4
19.147.920
4.786.980
957.396
56.000**
30.486.646

*) Cheltuielile cu reparaiile au fost repartizate n proporie de 25% la secia

I i de 75% la secia a II-a.
**) Suma de 56.000 U.V. se compune din 24.000 U.V. cheltuieli materiale i
32.000 U.V. cheltuieli salariale.
Tabelul nr. 9
Cheltuieli generale ale ntreprinderii
Nr.
Crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Articole de calculaie
1
Materiale auxiliare
Combustibil
Energie electric
Cheltuieli pentru publicitate i cercetarea pieei
Amortizare
Salarii
C.A.S.
Protecie social
Alte cheltuieli *
Total

*) Suma de 380.000 U.V. se compune din:

110.000 U.V. cheltuieli materiale
270.000 U.V. cheltuieli cu manopera
20

U.V.
Cheltuieli
2
450.000
230.000
115.500
3.900.000
527.800
33.105.600
8.276.400
1.655.280
380.000
48.640.580

Tabelul nr. 10
Centralizatorul cheltuielilor pe elemente primare
Nr.
Crt.

Elemente primare

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

1
Materii prime i materiale
Combustibil, energie
Amortizare
Cheltuieli cu publicitatea
Alte cheltuieli materiale
Total cheltuieli materiale
Salarii
C.A.S.
Protecie social
Alte cheltuieli cu manopera
Total cheltuieli cu manopera
Total cheltuieli de fabricaie i
vnzare

Valoare absolut
2
760.210.000
69.268.000
4.739.048
3.900.000
134.000
838.251.048
477.812.257
119.453.064
23.890.613
302.000
621.457.934
1.459.708.982

U.V.
Pondere n
totalul cifrei
de afaceri (%)
3
47,7
4,3
0,3
0,2
52,5
30,0
7,5
1,5
39,0
91,5

Tabelul nr. 11
Centralizatorul cheltuielilor pe articole de calculaie
U.V.
Nr.
Articole de calculaie
Valoare
Crt.
absolut
0
1
2
1 Materii prime directe
747.000.000
2 Salarii directe
334.850.000
3 C.A.S.
83.712.500
4 Protecie social
16.742.500
5 Cheltuieli comune ale seciei
228.763.402

21

0
6
7
8

2
1.411.068.402
48.640.580
1.459.708.982

Cost secie
Cheltuieli generale de administraie i desfacere
Total cheltuieli de producie i vnzare

Tabelul nr. 12
Costuri unitare pe articole de calculaie
U.V.
Nr.
Crt.
0
1
2
3
4
5

Articole de
calculaie
1
Materii prime directe
Salarii directe
C.A.S.
Protecie social
Cheltuieli comune ale
seciei, din care:
5.1. Cheltuieli energie fore
motrice
5.2. Amortizare
5.3. Alte cheltuieli comune
6 Cost de producie (rd.1 +
rd.2 + rd.3 + rd.4 + rd.5)
7 Cheltuieli generale de
administraie i desfacere
8 Cost complet (rd.6 + rd.7)
9 Pre de producie
10 Profit brut (rd.9 - rd.8)
11 Rata rentabilitii
costurilor (rd.10 / rd.8 x
100)
12 T.V.A. (rd.9 x 22%)
13 Pre de vnzare
*)

A
2
15.300,00
2.100,00
525,00
105,00
2.002,97

Produse
B
3
10.700,00
9.750,00
2.437,50
487,50
6.258,65

C
4
20.400,00
13.610,00
3.402,50
680,50
8.480,97

592,50

1.725,00

2.152,50

25,91
1.386,56
20.032,97

119,14
4.414,49
29.633,63

166,30
6.162,17
46.573,97

690,55

1.021,49

1.605,44

20.723,52
21.000,00
276,48
1,33

30.655,12
34.000,00
3.344,88
10,91

48.179,41
56.000,00
7.820,59
16,23

4.620,00
25.620,00

7.480,00
41.480,00

12.320,00
68.320,00

22

*) n determinarea costurilor unitare pe articole de calculaie s-a inut

cont de faptul c unele cheltuieli pot fi evideniate direct, iar altele cele
indirecte pot fi determinate pe baza unor chei de repartizare. De asemenea, a
fost luat n considerare i caracterul produciei fabricate n cele dou secii
principale.
Secia I producie omogen (un singur produs, A, fabricat ntr-o
cantitate de 25.000 buc.)
Secia a II-a producie eterogen (dou tipuri de produse fabricate,
B-C, cu tehnologie parial diferit, n cantiti diferite, de 15.000 buc. i,
respectiv, 10.000 buc.)
a) Cheltuielile unitare cu materiile prime s-au determinat cu
formula:

Cmpi

m7

nc

j m1

ji

p j , unde:

Cmpi = cheltuielile cu materiile prime directe, la nivelul produsului I

(n cazul de fa, i regsindu-se n ipostaza de produs A,B sau C).
j = tipul de materie prim
ncji = norma de consum de materie prim j, utilizat la produsul i
(kg/buc.)
pj = preul de aprovizionare al materiei prime j (U.V./kg)

23

Exemplu: cheltuielile cu materii prime directe la nivel de produs B:

Cmp B = (20kg / buc. m3 x 330 U.V. / kg) + (15kg / buc. m 4 x 170
U.V. / kg) + (5kg / buc. m5 x 310 U.V. / kg) = 10.700 U.V. / buc.
b) Cheltuielile cu salariile directe s-au fundamentat pe baza
consumurilor unitare de manoper i a tarifelor de salarizare astfel:
m

Cmani nt ji th j , unde:
j 1

Cmani = cheltuieli cu manopera direct pentru produsul i

ntji = norma de timp exprimat n ore-om pentru operaia j, produs i
(tehnologia de fabricaie are m operaii)
thj = tariful orar de salarizare, operaia j
Exemplu: cheltuielile cu manopera direct aferent produsului B:
Cman B = Cman R3+ Cman R4+ Cman R5+ Cman montaj = (5
ore/buc. x 160 U.V./or) + (3 ore/buc. x 140 U.V./or) + (7 ore/buc. x 145
U.V./or) + (5 ore/buc. x 160 U.V./or) + (6 ore/buc. x 165 U.V./or) + (9
ore/buc. x 170 U.V./or) + (3 ore/buc. x 160 U.V./or) + (5 ore/buc. x 165
U.V./or) + (2 ore/buc. x 170 U.V./or) + (15 ore/buc. x 170 U.V./or) =
9.750 U.V./buc.
24

c) Cheltuielile cu contribuia pentru asigurri sociale =

= Cmani x 25%
Pentru produsul B, luat ca exemplu, cota de CAS este:
CAS = 0,25 x 9.750 U.V./buc. = 2.437,50 U.V./buc.
d) Cheltuielile de protecie social reprezint 5% din cheltuielile
cu manopera, respectiv:
Prot. Social = 0,05 x 9.750 U.V./buc. = 487,50 U.V./buc.
e) Cheltuielile comune ale seciei se repartizeaz att direct pe
produs, ct i pe baza unei chei, funcie de manopera direct (salariile directe).
n ceea ce privete secia I i, implicit, produsul A, situaia este
mult simplificat, ntruct aceste categorii de cheltuieli pot fi evideniate pe
unitatea de produs printr-o simpl mprire la producia fizic fabricat.
La secia a II-a, unde s-au fabricat produsele B,C, repartizarea s-a
realizat astfel:
- cheltuieli cu energia electric pentru fora motrice:
m

C eei t ji W j Tee , unde:

j 1

j numrul operaiei realizat pe un anumit tip de utilaj

tji durata (n ore-main) a operaiei
Wj puterea motoarelor
25

Tee tariful energiei electrice (U.V./kwh)

Pentru produsul B:
C eeB = {(5 ore/buc. x 3 kw) + (3 ore/buc. x 1,5 kw) + (7
ore/buc. x 2 kw) + (5 ore/buc. x 3 kw) + (6 ore/buc. x 2,5 kw) + (9 ore/buc. x
3 kw) + (3 ore/buc. x 3 kw) + (5 ore/buc. x 2,5 kw) + (2 ore/buc. x 1,5 kw)}
x 15 U.V./kw = 1.725 U.V./buc.
- cheltuielile unitare cu amortizarea s-au determinat funcie de manopera
direct realizat n secia a II-a.
Cheia de repartizare a fost:

K1

cheltuieli _ amortizare
3.450.064U .V .
100
100 1,2219104%
salarii _ directe
282.350.000U .V .

Cheltuielile cu amortizarea pentru produsul B au fost:

9.750 U.V. x 1,2219104% = 119,14 U.V.
- celelalte cheltuieli comune ale seciei s-au repartizat n funcie de acelai
criteriu, respectiv manopera direct.
Cheia de repartizare a fost:
Kr

alte _ cheltuieli _ comune

127.839.175U .V .
100
100 45,2768234%
salarii _ directe
282.350.000U .V .
26

Pentru produsul B, aceste alte cheltuieli comune ale seciei (materiale

auxiliare, combustibil, uzur obiecte inventar, cheltuieli de administrare a
seciei .a.) au dimensiunea:
9.750 U.V. x 45,2768234% = 4.414,49 U.V./buc.
f) Cheltuielile generale de administraie s-au repartizat n funcie de
costul de producie (de secie), pe baza urmtoarei chei de repartizare:

K3

cheltuieli _ generale _ de _ ad min istratie

48.640.580U .V .
100
100 3,44707%
cos t _ total _ de _ productie
1.411.068.402U .V .
Cota de cheltuieli generale de administraie pentru produsul B a fost:
29.633,63 U.V. x 3,44707% = 1.021,49 U.V./buc.

27

Tabelul nr. 13
Principalii indicatori economico-financiari
ai ntreprinderii n anul de baz
Nr.
Crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
7`
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Indicatori

U.M.

1
Produse vndute
A
B
C
Cifra de afaceri
Costuri pentru producia vndut
Profit brut
Profit reinvestit
Cheltuieli la 1.000 U.V. venituri
Numr salariai
Numr muncitori
Fond total de salarii
Fond salarii muncitori
Salariu mediu lunar
Productivitatea muncii
Productivitatea capitalului fix
Viteza de rotaie a capitalului
social al firmei
Rata profitului
Rata rentabilitii comerciale
Rata rentabilitii economice

28

Buc.
Buc.
Buc.
UV
UV
UV
UV
%
Nr.
Nr.
UV
UV
UV
UV/salariat
Rotaii/an
%
%
%

Valori
absolute
3
25.000
15.000
10.000
1.595.000.000
1.459.708.982
135.291.018
30.000.000
915,2
1.325
1.224
477.812.257
431.144.017
28.340
1.203.774
13.052,3
6,38
9,27
8,48
54,12

3. Piaa firmei
3.1. Informaii privind produsele, piaa i competitorii
n anul de baz ntreaga producie a fost destinat pieei interne.
Produsul A a fost introdus n fabricaie n urm cu 9 ani i este oferit
spre vnzare de nc 4 ntreprinderi.
Cererea solvabil total i vnzrile firmei n ultimii 5 ani sunt artate
n tabelul 14.
Tabelul nr. 14
Indicatori ai cererii solvabile pentru produsul A
Anul
0
t-4
t-3
t-2
t-1
t

Vnzri totale pe
pia (buc.)
1
360.000
320.000
285.000
260.000
235.000

Indicele annual
al vnzrilor
2
88,9
89,1
91,2
90,4

Vnzrile
firmei (buc.)
3
46.000
40.000
33.000
29.000
25.000

Cota firmei
pe pia (%)
4
12,8
12,5
11,6
11,2
10,6

Produsul B a fost asimilat de firm acum 4 ani i se realizeaz de nc

2 ntreprinderi din ar. Cererea solvabil i poziia de pia a firmei sunt
prezentate n tabelul 15.

29

Tabelul nr. 15
Indicatori ai cererii solvabile pentru produsul B
Anul

Vnzri totale pe
pia (buc.)

Indicele annual
al vnzrilor

Vnzrile firmei
(buc.)

0
t-3
t-2
t-1
t

1
36.000
37.500
40.200
40.900

2
104,2
107,2
101,7

3
13.000
13.300
14.500
15.000

Cota
firmei pe
pia (%)
4
36,1
35,5
36,1
36,7

Produsul C a fost asimilat n urm cu 3 ani i este fabricat de nc o

firm din ar. Totodat pe piaa intern au fost vndute anual circa 2.000
2.500 buci din import. Cererea solvabil i poziia pe pia a firmei sunt
nfiate n tabelul 16.
Tabelul nr. 16
Indicatori ai cererii solvabile pentru produsul C
Anul
0
t-2
t-1
t

Vnzri totale pe
pia (buc.)
1
13.000
17.000
23.000

Indicele annual
al vnzrilor
2
130,8
135,3

30

Vnzrile
firmei (buc.)
3
5.000
7.000
10.000

Cota firmei
pe pia (%)
4
38,5
41,2
43,5

3.2. Informaii privind preurile materiilor prime, combustibilului i

tariful pentru energia electric
Prognozele referitoare la evoluia preurilor materiilor prime, materialelor,
energiei electrice i combustibilului estimeaz o cretere medie de 30%. n
tabelul 17 se prezint nivelul actualizat al preurilor de achiziie pentru
materiile prime directe i energie electric.
Tabelul nr. 17
Preurile materiilor prime directe i tariful
energiei electrice n anul curent
Nr.
Crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8

Denumire materie prim

Pre (U.V.)

1
m1
m2
m3
m4
m5
m6
m7
energie electric

2
585
780
429
221
403
364
351
20

31

3.3. Informaii privind preurile produselor finite

n anul curent, pentru ramura n care i desfoar activitatea firma, se
prognozeaz o cretere a preurilor produselor finite cu 20%.
n aceste condiii preurile de producie vor fi:
pentru produsul A de 25.200 U.V.
pentru produsul B de 40.800 U.V.
pentru produsul C de 67.200 U.V.
4. Sistemul de management
Managementul societii comerciale investigate este de tip taylorist
(tehnocentric), caracterizat prin:

grad redus de descentralizare managerial

preponderena relaiilor de autoritate de tip ierarhic (de

subordonare nemijlocit)

comunicare greoaie ntre manageri i executani

insuficienta valorificare a creativitii salariailor

rigiditate n conceperea i funcionarea posturilor

orientare predilect spre rezultate i maniera de exercitare a

sarcinilor.

32

4.1 Subsistemul metodologic

Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de
concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale
subsistemele decizional, informaional i organizatoric subsistemul
metodologic evideniaz, n cadrul firmei, urmtoarele aspecte mai importante:
a) n primul rnd, n exercitarea proceselor de management se
utilizeaz unele sisteme, metode i tehnici de management,
dup cum urmeaz:
*

sisteme de management: managementul prin

obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin

bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de
venituri i cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou
organisme participative de management Adunarea General a Acionarilor i
Consiliul de Administraie.
*

metode i tehnici de management:

diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice, comandate de

manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului
de Administraie, ce nsoete bilanul contabil; edina, metod larg
rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de
management, ci i la alte ealoane organizatorice; tabloul de bord, regsit sub
forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de manageri

33

de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor

probleme de ctre subordonai.
b) n al doilea rnd, elementele metodologice utilizate pentru
proiectarea i funcionarea managementului sau ale unor
componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor
metode sau tehnici de management sunt departe de a
respecta cerinele de baz ale tiinei managementului.
O asemenea afirmaie se bazeaz pe faptul c astfel de demersuri nu
urmeaz un traseu metodologic riguros, ceea ce influeneaz nefavorabil
eficiena i eficacitatea managementului
4.2 Subsistemul decizional
Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunrii
generale a Acionarilor i Consiliului de Administraie, precum i lista
deciziilor puse la dispoziie de managerii de nivel superior au permis
evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i
funcionarea sistemului decizional.

34

a. Lista deciziilor adoptate de ctre managementul de nivel

superior este prezentat n tabelul nr. 18.
Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior al firmei
Tabel nr. 18
NR.
CRT
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

TIPUL DECIZIEI

DECIDENT

1
Aprobarea bilanului contabil i a raportului de
gestiune privind bilanul contabil pe anul t-1
Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul t
Hotrte gajarea, nchirierea sau desfiinarea unor
uniti ale societii
Hotrte modificarea capitalului social
Hotrte modificarea statutului societii astfel:
Societatea este administrat de ctre persoane fizice
sau juridice, n baza unui contract de administrare.
Principalele atribuii ale adiministratorului sunt cele
prevzute de contractul de administrare
Constituirea echipei de selecie a administratorilor
Aprobarea remunerrii lunare a membrilor comisiei
de selecie
Hotrte asupra calitii gestiunii administratorilor
i eventuala acionare n
justiie
Aprobarea contractului colectiv de munc
Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1

Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale

a personalului pentru anul t

35

A.G.A
A.G.A
A.G.A
A.G.A
A.G.A
A.G.A
A.G.A
A.G.A
A.G.A
C.A
C.A

0
12
13
14
15
16
17
18
19

20

21

22
23
24
25
26
27

1
mbuntirea activitii seciilor i atelierelor de
producie pentru realizarea eficient a programului
de fabricaie
Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii
profesionale a personalului
Aprobarea retehnologizrii atelierelor 1 i 2
Aprobarea noior criterii de salarizare pentru
personalul TESA
Se hotrte nfiinarea unei comisii pentru analiza
cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor
produse
Aprobarea casrii obiectelor de inventar
Aprobarea operaiunii de vnzare a unor mijloace
fixe
Adoptarea politicii i a obiectivelor pentru anul t+1
care se refer la ansamblul productiv sau la
componente principale ale acesteia
Aprobarea salarizrii directorilor executivi, a
inginerului ef i a personalului direct
subordonat, innd seama de salarizare, grila de
salarizare i responsabilitile acesteia
Aprobarea premierii salariailor care au merite
deosebite i sancionarea celor care se abat de la
prevederile Regulamentului de Organizare i
Funcionare
Stabilirea modalitilor de exercitare a contractului
ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de
decizie din subordine
Aprobarea comisiei care investigheaz cauzele care
au generat accidentul de munc din secia a 2-a
Aprobarea politicii i a obiectivelor n domeniul
tehnic pentru anul t+1
Hotrte asupra definitivrii structurii sortimentale a
produciei
Decide n probleme de retehnologizare i investiii
Hotrte n privina msurilor necesare pentru
creterea nivelului calitativ al produselor i
fiabilitii acestora

36

2
C.A
C.A
C.A
C.A
C.A
C.A
C.A
Director general

Director general

Director general

Director general
Director general
Director tehnic
Director producie
Director tehnic
Director tehnic

0
28
29
30
31
32
33

1
Decide n privina modernizrii nomenclatorului de
producie
Aprobarea transferului precum i a disponibilizrii
(trimiterii n omaj) a unor salariai din
compartimentele din subordine
Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1
Decide asupra preurilor i tarifelor produselor n
vederea asigurrii competitivitii produselor i
profitabilitii societii
Analizeaz cheltuielile de producie i propune
msuri de reducere a costurilor de producie i de
cretere a rentabilitii
Aprob
dimensionarea
corespunztoare
a
compartimentelor subordonate, n funcie de nevoile
reale ale activitii acestora

2
Director producie
Director tehnic
Director economic
Director economic
Director economic
Director economic

b. ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate de ctre

managementul de nivel superior scoate n eviden situaia urmtoare

37

ncadrarea tipologic a deciziilor n cadrul firmei

Tabel nr 19
NR.
CRT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

C1
DECIZIA
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20
Decizia 21

Cert

Incert

C2
Risc

Strategic

*
*

Curent

*
*
*

*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

Tactic

*
*
*
*
*
*
*
*

38

C3
UnicriMulticriterial
terial
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

C4
Unic

Aleatoare

Periodic
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

Avizat

C5
Integral
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

0
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33

1
Decizia 22
Decizia 23
Decizia 24
Decizia 25
Decizia 26
Decizia 27
Decizia 28
Decizia 29
Decizia 30
Decizia 31
Decizia 32
Decizia 33
TOTAL (%)

2
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
67

6
*
*
*
*

*
*
*
*

27

19

*
*
*
*
81

Semnificaia simbolurilor utilizate:

C1 natura variabilelor implicate
C2 orizontul de timp i influena asupra firmei
C3 numrul de criterii decizionale
C4 periodicitatea adoptrii
C5 amploarea competenelor decidenilor

39

9
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100

10

11

12
*

13

*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*

*
*
*

*
*
-

*
70

14
*
*
*

30

*
15

85

Dup alte criterii de clasificare, deciziile prezentate n tabelul nr. 4 sunt:

*

amploarea decidentului
- de grup: deciziile 1 18 (cele adoptate de AGA i CA)
- individuale: deciziile 19 33 (cele adoptate de directorul general, directorul tehnic i directorul

economic)
*

ealonul organizatoric la care se adopt: superior

40

ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului

Tabel nr 20
NR.
CRT.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

DECIZIA
1
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14

PV
2

O
3

FUNCII ALE MANAGEMENTULUI

CO
A
C-E
4
5
6
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

41

PM
7

0
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33

1
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20
Decizia 21
Decizia 22
Decizia 23
Decizia 24
Decizia 25
Decizia 26
Decizia 27
Decizia 28
Decizia 29
Decizia 30
Decizia 31
Decizia 32
Decizia 33
TOTAL (%)

5
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
24

28

42

*
24

12

12

Semnificaia simbolurilor folosite:

*

PV - previziune

O - organizare

CO - coordonare

A antrenare

C-E control evaluare

P-M procesul de management

43

ncadrarea deciziilor pe funciuni ale firmei

Tabel nr. 21
NR.
CRT.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

DECIZIA
1
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16

C-D
2

P
3

C
4

FUNCIUNI ALE FIRMEI

PS
F-C
5
6

SC
7
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

44

0
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33

1
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20
Decizia 21
Decizia 22
Decizia 23
Decizia 24
Decizia 25
Decizia 26
Decizia 27
Decizia 28
Decizia 29
Decizia 30
Decizia 31
Decizia 32
Decizia 33
TOTAL (%)

3
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
12

16

Semnificaia simbolurilor folosite:

*

C-D cercetare dezvoltare

45

24

18

*
27

P - producie

C - comercial

PS - personal

F-C financiar contabil

SC societatea comercial n ansamblul su

Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabel nr.22
NR.
CRT.
0
1
2
3
4
5
6
7
8

DECIZIA
1
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8

C1
2
*
*
*
*
*
*
*
*

C2
3
*
*
*
*
*
*
*
*

46

CERINE DE RAIONALITATE
C3
C4
4
5
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

C5
6

0
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
25
26
27

1
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20
Decizia 21
Decizia 22
Decizia 23
Decizia 24
Decizia 25
Decizia 25
Decizia 26
Decizia 27

2
*

3
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

47

4
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

5
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

0
28
29
30
31
32
33
34

2
*

Decizia 28
Decizia 29
Decizia 30
Decizia 31
Decizia 32
Decizia 33
Total (%)

*
*
*
79

3
*
*
*
*
*
*
100

4
*
*
*
*
*
*
100

Semnificaia simbolurilor este:

*

C1 fundamentarea tiinific

C2 mputernicirea deciziei

C3 integrarea n ansamblul deciziilor

C4 oportunitatea deciziei

C5 formularea corespunztoare a deciziei

48

5
*
*
*
*
*
*
88

4.3 Subsistemul informaional

Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur

dosarului sistemului informaional, adic la informaii, fluxuri i circuite
informaionale, mijloace de tratare a informaiilor i documentele specifice
utilizate.
Cu titlu de exemplu, prezentm activitile de lansare n fabricaie i
cele financiar-contabile (parial).
Lansarea n fabricaie
Biroul Desfacere emite Dispoziia de lansare (fia de planificare)
(1) n 2 exemplare (nu se folosete formular tip): 1 exemplar rmne la
Desfacere, iar altul merge la Producie (PLUP).
La Producie datele se introduc pe calculator (comand, desen,
materiale etc.). Tot aici se mai primete documentaia tehnic (fiele
tehnologice). Cnd produsul are mai mult de 5 fie tehnologice, se mai
primesc subansamblele, utilajele, construciile metalice etc. de la tehnolog se
primete (pe lng fiele tehnologice) consumul specific de manoper
centralizat. Pentru restul sectoarelor se primesc bonuri pentru fiecare operaie
n parte. Toate dispoziiile de lansare se copiaz pe dischet, care merge la
Oficiul de calcul.
La Oficiul de calcul se emit (lanseaz) bonuri de lucru i de materiale.
Aici sunt semnalate doar bonurile de materiale.
49

Bonurile astfel emise se introduc la Producie unde sunt verificate i

tampilate.
Circul ntr-un singur exemplar i se transmit componentelor
structurale implicate.
Pentru comenzile care trec pe la mai multe secii (ateliere) se ntocmesc
borderouri (2) care se lanseaz pe secii. Odat cu borderourile se lanseaz fia
tehnologic, desenele de execuie. Totodat, la Producie exist un registru
unde se scad borderourile.
La sfritul lunii, bonurile de manoper vin la Oficiul de calcul unde
exist un program pentru postcalcul (SIRCA); datele se introduc pe secii
(ateliere).
Bonurile de materiale merg la magazie (se dau codurile materialelor),
la contabilitatea seciei i se introduc la oficiul de calcul. Se face centralizarea
pe comenzi pe luna respectiv.
Centralizatoarele de materiale i manoper merg la Contabilitate
pentru determinarea i repartizarea lor.
Fia limit se ntocmete la Producie pe calculator
*

3 exemplare

pe gestiuni
- gestionar
- ef secie
- contabilitate

Tot la Producie se primesc i notele de rebut i notele de remediere

(ntocmite de CTC pe baza constatrilor unei comisii speciale de analiz i
clasificare a neconformitilor). Pe baza acestor note se emit (de ctre oficiul
50

de calcul) bonurile de lucru i de materiale. La Producie exist o eviden

pe calculator a rebuturilor.
Pentru reparaiile planificate i accidentale, fiele de constatare i
fiele tehnologice se ntocmesc de tehnologul atelierului mecano-energetic, se
transmit apoi la oficul de calcul pentru lansarea bonurilor.
La oficiul de calcul exist un program pentru evidena stocurilor de
materiale, reactualizate permanent pe baza NIR-urilor i a bonurilor de
consum. Pe NIR, codul materialului se d n funcie de pre.
Cu titlu de exemplu, prezentm n continuare cteva aspecte mai
importante ale sistemului informaional specific activitilor financiarcontabile.
Lista documentelor elaborate de compartimentele
financiar-contabilitate
Tabelul nr. 23
Nr.
crt.
1
2
3

Denumirea documentului elaborat

Ordinul de plat
Dispoziie de plat, ncasare
Nota de contabilitate

CEC cu limit de sum

5
6
7

Balana de verificare sintetic lunar

Balana analitic lunar a fiecrui cont
Bilan (raportare semestrial)

Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizate speciale
editate de banc
tipizat
tipizat
tipizat

Lista documentelor care se ndosariaz n compartimentele

financiar-contabilitate
51

Tabel nr. 24
Nr.
crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Denumirea documentului elaborat

1
Nota de intrare-recepie pentru materiale,
materii prime
Bonul de consum
Fia limit de consum
Nota de predare
Avizul de nsoire a mrfii
Bonul de micare
Proces verbal
Registru de cas
Extrasul de cont
Factura
Statele de plat
Nota de intrare-recepie a mijlocului fix

Tipul
documentului
Tipizat/Netipizat
2
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat

n vederea realizrii obiectivelor pe care i le propune lucrarea, se

impune reprezentarea sub forma unor diagrame orizontale a circuitelor
informaionale majore. S-a realizat reprezentarea grafic a urmtoarelor
documente: state de plat, dispoziie de lucru, nota de predare, bon de
consum n figurile 2, 3, 4, 5.
NOTA: PLUP programarea, lansarea i urmrirea produciei
RU resurse umane (personal, nvmnt, retribuire)

52

Personal

Secie

Personal

CONDIC DE
PREZEN

Conducere

SECIE
1
CTC

Punct
de
lucru

CTC

Control al
Avizare ef
informaiilor nscrise personal

SECIE
PONTAJ

CONTABILITATE
Verificarea respectrii FINANCIAR
structurii organizatorice

FINANCIAR

*
3
4

1
2

OFICIU
CALCUL

ntocmire
Calcul coeficient acord global i
centralizator pontaje PERSONAL ntocmire state plat
1

Completare
not de predare

CONDUCERE

SECIE

MAGAZIE

Verificare i
Semntur ef CTC

2
3

Fig 3 Circuitul informaional pentru documentul not de predare

CASIERIE
FINANCIAR
Fig 2 Circuitul informaional pentru documente stat de plat

53

vizeaz
Fia de magazie

Semnat
gestionar
predator

PLUP
1

COMANDA
COMPARTIMENT

Semnat
primitor
materiale
CONTABILITATE

PLUP
2

MAGAZIE

TOTALIZARE

NOMENCLATOR
3

FIA
TEHNOLOGIC

MAGAZIE

ELIBERARE
MATERIALE

SECIE

BON
CONSUM

Fig 4 Circuitul informaional pentru documentul bon de consum

54

FIA DE
MAGAZIE

PLUP
1

FIA
TEHNOLOGIC

NOTA DE
REBUT
CONTABILITATE

FIA CONSUM
MANOPER

BON DE
LUCRU

SECIE

CTC

Fig. 5 Circuitul informaional pentru documentul bon de

lucru

55

NDOSARIERE

TOTALIZARE

Situaia documentelor informaionale

Tabelul nr. 25
Nr.

Denumire

Crt

document

0
1
2
3
0

1
Nota de
intrarerecepie
(constatare)
Bon de
consum
Nota de
predare
1

Nr.
exemplare
2
3
3
3
2

Volum
Periodicitate

Emitent /Beneficiar

Depozit materii
Ori de cte
prime/depozit, compartiment
ori e nevoie
aprovizionare i contabilitate
Ori de cte Birou PLUP/Secie, depozit,
ori e nevoie compartiment contabilitate
Secie producie/Secie,
Zilnic
depozit, compartiment
financiar
3
4
56

de
informaii
5

Utilitate

Utilitate

decizio-

operai-

nal

onal

Mediu

Mediu

Mic

Aviz de
nsoire a
mrfii

Ori de cte Birou desfacere/Beneficiar

ori e nevoie produse finite

Dispoziie
de plat

Compartiment
financiar/Salariai care
Ori de cte
ncaseaz sau deconteaz
ori e nevoie
avansul spre decontare
(casierie)

CEC cu
limit de
sum

Ori de cte
Banca /Furnizorul, firma
ori e nevoie

Nota de
contabilitate

Lunar

Ordin de
plat

Facturi

Compartiment
financiar/Compartiment
financiar/Contabilitate
Ori de cte Compartiment financiar/Alt
ori e nevoie societate, ter persoan
Ori de cte
Birou desfacere/Beneficiar
ori e nevoie
3

4
57

Mediu

Mic

Mic

Mare

Mediu

Mare

10

Bon de
micare

Ori de cte Secie producie/Secie,

ori e nevoie compartiment contabilitate

Mediu

11

Fie limit
de consum

Ori de cte Personal/Casierie,

ori e nevoie compartiment contabilitate

Mediu

12

Registru de
cas

Mediu

Mic

Mediu

Zilnic

Compartiment financiar
(casieria)/Compartiment
financiar

13

Extras de
cont

Zilnic cnd
se fac
operaii
bancare

Banca/Firma

14

State de
plat

Lunar

16

Balana de
verificare
sintetic

Lunar

Personal/Casierie,
compartiment contabilitate

4
58

Mare

17

Balana
analitic
lunar

18

Bilan
(rapoarte
semestriale)

Lunar

Compartimente financiarcontabilitate/ef servicii

Mare

semestrial

Compartiment
financiar/Conductorul
firmei, Directorul General al
Finanelor Publice, Registrul
Comerului

Mare

59

Facem precizarea c fiecare din situaiile informaionale la care am

fcut referire se delimiteaz prin coninut, traseu informaional specific,
frecven a ntocmirii, numr exemplare, particulariti constructive i
funcionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, form de prezentare
etc., elemente ce dau consisten sistemului informaional al componentelor
procesuale i structurale ale societii. n mod firesc, toate aceste aspecte
trebuie s se regseasc n unele documente organizatorice, precum
Regulamentul de organizare i funcionare i fiele de post.
n reproiectarea componentei informaionale a managementului vor fi
luate n considerare asemenea elemente.
Firma dispune i de un compartiment de informatic (oficiul de calcul)
la nivelul cruia n pofida dotrii tehnice departe de cerine se realizeaz
unele aplicaii informatice, prezentate n continuare:
*

program pentru susinerea registrului acionarilor

program pentru calculul salariilor angajailor

program pentru redactarea dispoziiilor de lucru

program pentru calculul coeficienilor de regie pe secii

program pentru stocurile de materiale

program pentru stocurile de produse finite

program pentru stocurile de obiecte de inventar

program pentru redactarea antecalculaiilor de pre

program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale

program pentru eviden parteneri/comenzi

program pentru determinarea consumurilor specifice

60

Dotarea cu tehnic de calcul al Oficiului de calcul este compus din:

*

1 calculator Pentium S

2 calculatoare 486 DX 2

3 imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject

De asemenea, compartimentul de promovare a produciei dispune

de:
*

un calculator Pentium S, 133 Mhz, 16 mb RAM, 1,7 Gb

HDD i 3 calculatoare 386, 1Mb RAM, 16 Mhz

*

2 imprimante Lexmark color jet Printer

Compartimentul desfacere are n dotare 2 calculatoare 486 Dx2, 66

Mhz, 4Mb RAM, 87 Mb HDD
Compartimentul financiar
*

4 caclulatoare compatibile IBM, 586 Dx4, 8Mb RAM, 100

2 imprimante Lexmark jet Printer

Mhz
Compartiment contabilitate
*

3 calculatoare compatibile IBM, 486 Dx4, 8Mb RAM, 100

3 imprimante Lexmark jet Printer

Mhz

4.4. Subsistemul organizatoric

Aceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii
procesuale i organizrii structurale.

61

a) n ceea ce privete ORGANIZAREA PROCESUAL semnalm

existena celor cinci funciuni de baz ale ntreprinderii cercetaredezvoltare, producie, comercial, resurse umane i financiar-contabil
i a majoritii activitilor ce o compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile,
responsabilitile i competenele, n timp ce posturile dispun, n linii generale,
de sarcini, competene i responsabiliti, chiar dac definirea lor este uneori
ambigu.
Not:

Informaiile referitoare la sistemul organizatoric i, n principal,

la organizarea procesual, se regsesc n:
*

Regulamentul de organizare i funcionare (atribuiile

organismelor

de

management

participativ,

atribuiile

compartimentelor funcionale i operaionale, sarcinile unor

posturi de management de nivel superior, mediu, inferior)
*

fiele de post, unde sunt inserate sarcinile, competenele i

responsabilitile posturilor.

b) ORGANIZAREA STRUCTURAL necesit evidenierea:

-

componentelor structural organizatorice

gradului de dotare cu personal, pe total i categorii,

a structurii organizatorice

Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente

organizatorice (regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i
fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Pe baza acestora, se pot remarca urmtoarele:
62

organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice

de tip ierarhic funcional (vezi fig.6 )

numrul de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o ntreprindere de

dimensiuni mari

ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este:

-

directorul general = 9

directorul tehnic = 3

directorul de producie = 8

directorul comercial = 3

directorul economic = 3

fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea

triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini
competene responsabiliti)
Anexm, cu titlu de exemplu, o fi de post la firma analizat.

63

Form. de lucru
nr. 3

Secia 2

DIRECTOR ECONOMIC

Atelier mecano-energ.

Serv. control fin. de

gestiune

Serv. contabilitate

Serv. financiar

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

Serv. contractri

Fig. 6

Form. de lucru
nr. 2

DIRECTOR COMERCIAL

Serv. desfacere transp.

Serv. aproviz. depozite

Serv. mecano-energ.

CENZORI

Form. de lucru
nr. 1

Secia 1

Atelier prod.
Nr. 6

DIRECTOR DE PRODUCIE

Serv. cooperri

DIRECTOR GENERAL

Atelier prod.
Nr. 5

Atelier prod.
Nr. 4

Serv. PLUP

Serv. Organizarenormare

Atelier proiectare nr.

1

Serv. Asig. calitii

Serv. CTC-metrologie

Serv. Pers., nv, salar.

DIRECTOR
TEHNIC

Atelier prod.
Nr. 3

Form. de lucru
nr. 2

Form. de lucru
nr. 1

Atelier prod.
Nr. 2

Atelier prod.
Nr. 1

Cantin

Serv. Adm. PSI, paz

ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR

Organigrama firmei

varianta existent

CONSILIERI

FIA POSTULUI
A.

POSTUL:

ECONOMIST

B.

COMPARTIMENT: FINANCIAR

C.

CERINE:
a) Studii: Absolvent al nvmntului superior economic
b) Vechime: 2 ani pe funcie economic
c) Specifice: Cursuri de perfecionare a cunotinelor profesionale

D.

RELAII:
a) ierarhice subordonat ef birou
b) funcionale este coordonat pe linie metodologic de ef ierarhic
c) colaborare cu toate compartimentele
d) de reprezentare n limita delegrii de autoritate i cu eventuali
beneficiari

E.

SARCINI I ATRIBUII:
- ntocmete jurnale de cas i banc n lei i valut;
- urmrete ncasarea c/v contractelor n valut;
- ntocmete i urmrete avansurile i decontarea lor n lei i valut;
- verific i acord viz la toate plile i ncasrile n numerar
efectuate prin cas;
- ntocmete i verific c/v CEC-lor ncasate de la diveri beneficiari;
- ntocmete note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin n
cursul lunii privind ncasri sau pli;
- sprijin activitatea de ncasare a c/v facturilor emise beneficiarilor;
- ntocmete dispoziiile de plat sau ncasare ctre casierie;
65

- verific exactitatea i veridicitatea documentelor nscrise n

deconturile prezentate de personalul firmei;
- verific realitatea, legalitatea documentelor nscrise n
registrul de cas;
- verific registrul de cas, efectueaz contarea sumelor i
confirm exactitatea soldului de cas;
- ntocmete lunar jurnalul de cas, situaia avansurilor n
numerar n lei i valut;
- urmrete concordana dintre nregistrrile de la banc i cele
din registrul de cas;
- ntocmete note contabile de reglare a conturilor n situaii
cnd se fac ncasri sau pli n numerar;
- efectueaz controlul casieriei cel puin odat pe lun i ori de
cte ori se impune situaia;
- ia msuri s se cunoasc n permanen problemele legate de
respectarea disciplinei de cas;
- ntocmete lunar jurnal de disponibil n valut aflat n cont la
banc;
- verific continuitatea, realitatea i exactitatea datelor din
extrasele n valut emise de banc;
- urmrete ncasarea c/v D.I.V.;
- ntocmete situaia CEC-urilor emise de diveri beneficiari;
- verific facturile emise de firm i completeaz CEC-urile
prezentate de beneficiari dup care le depune la banc pe baz
66

de borderou i urmrete ncasarea acestora n contul de

disponibil la banc;
- completeaz i prezint borderoul de cumprri efectuate i
decontate prin cas ce conin TVA;
- ntocmete situaia cheltuielilor pe compartimente n vederea
stabilirii cheltuielilor de regie (decontate prin cas);
- sprijin activitatea de ncasare a facturilor emise ctre
beneficiari;
- are obligaia de a asigura calitatea lucrrilor efectuate.
F.

RELAII INTERNE:
-

G.

cu tot personalul din ntreprindere;

RELAII EXTERNE:
-

nu este cazul ;

Prezentele atribuii nu sunt limitative, titularul postului putnd

efectua i altele din domeniul su de activitate, acordate prin dispoziia efului
de compartiment, conducerea firmei sau prevzute n dispoziiile legale n
vigoare.
5. Analiza viabilitii economice i manageriale asupra creia nu
insistm a permis evidenierea cauzal a mai multor puncte forte i slabe, aa
cum relev tabelele prezentate n continuare. Facem precizarea c, dei datele
i informaiile vizeaz doar situaia din precedentul an de activitate, punctele
forte i slabe vizeaz un interval de timp mai larg (3 ani, de la t-2 la t).
67

SINTEZA PUNCTELOR FORTE

Tabel nr. 26
Nr.
crt.
0
1.

PUNCTE FORTE
1
Interes major al managementului
firmei pentru redresarea economic
i reabilitarea managerial a
acesteia.

TERMEN DE
COMPARAIE
2
Cerinele i exigenele
economiei de pia;
Cerinele i exigenele
managementului
tiinific.

CAUZE

EFECTE

3
Dinamica ascendent a
unor indicatori n perioada
analizat;
nregistrarea de profit n
anul t .

4
mbuntirea n urmtorii 2-3 ani a imaginii firmei
pe piaa intern i extern;
Crearea de condiii favorizante pentru relansarea
economic i implicit, pentru creterea cotei de
pia;
Apariia de oportuniti pentru formarea de aliane
strategice ori crearea de joint-ventures.
Asigurarea premiselor economice necesare obinerii
de profit i ale unor niveluri pozitive ale ratelor
rentabilitii, de altfel, profitul i ratele
profitabilitii au nregistrat, n anul t-1 valorile cele
mai mari din perioada analizat;
Promovarea unor elemente motivaionale atractive
pentru salariai.

2.

Respectarea corelaiilor principale

dintre obiective, respectiv rezultate
obinute, n anul t-1
ICA > IFS > INS (241,1% > 160,9
>95,3%) i IW > IS (253,3% >
168,9%).

Dinamica nregistrat de
cifra de afaceri, fondul
de salarii,
productivitatea muncii
i salariul mediu

Dinamica ascendent a
indicatorilor de volum i
de eficien, utilizai n
construirea acestor
corelaii.

3.

nregistrarea unei dinamici

accelerate a productivitii muncii,
n intervalul de timp analizat
(creterea a fost de 15% n anul t-1
fa de t-2 i de 18,3% n anul t fa
de t-1).

Nivelul realizat n anii t2 i t-1.

Accentul pus pe latura

calitativ a proceselor de
munc;
Evoluia inflaiei;
Creterea volumului de
producie.

0
4.

1
mbuntirea eficienei utilizrii

2
Nivelul realizat n

3
Dinamica ascendent a cifrei

Asigurarea premiselor pentru obinerea profitului i

a unor rate de rentabilitate pozitive.

4
mbuntirea indicatorilor de rezultate ai firmei ;

activelor fixe n anul t fa de t-1

(dinamica ascendent a cifrei de
afaceri la 1000 lei active fixe de
110%).

anul t-1

de afaceri;
Utilizarea eficient a
mijloacelor fixe existente;
Evoluia inflaiei.

Premise favorabile pentru relansarea i consolidarea

economic a firmei.

5.

Creterea vitezei de rotaie a

stocurilor n perioada analizat
(6,92 rotaii n t-2, 7,54 rotaii n t1).

Nivelul realizat n
anii t-2 i t-1.

Corelarea mai bun a

proceselor de aprovizionare cu
cele de producie.

Reducerea cheltuielilor de stocare.

6.

Lichiditatea i solvabilitatea
patrimonial n limite normale n
anii t-1 i t (lichiditate patrimonial
supraunitar i solvabilitatea peste
69%).

Nivelul considerat
corespunztor
pentru o
ntreprindere:
>1sau >100%
pentru lichiditate;
ntre 60-70%
pentru solvabilitate.

Evoluiile pozitive nregistrate

de unii indicatori economici.

Asigurarea capacitii de plat a firmei.

7.

nregistrarea unui grad sczut de

ndatorare n anii t-1 i t (28,6% n
t-1 i 24,2% n t).

Nivelul considerat
normal al acestui
indicator (10-35%).

Reducerea datoriilor (n anul t)

ca urmare a reducerii
volumului creditelor pe termen
mediu i lung.

nregistrarea unor cheltuieli sczute cu dobnzile

suplimentare.

69

8.

Folosirea unui numr ridicat de

metode i tehnici manageriale
(n pofida unor limite
metodologice): managementul
prin obiective, managementul
prin bugete, tabloul de bord,
diagnosticarea, edina,
delegarea.
Regsirea majoritii
activitilor necesare realizrii
obiectivelor, n pofida
dimensionrii procesuale i
umane insuficiente a unora din
acestea.

9.

Cerinele
managementului
tiinific.

Cerinele impuse de
funcionarea n
condiiile de pia.

Disfuncionalitile
nregistrate n
activitile firmei;
Intensificarea
concurenei naionale n
domeniul produciei i
comercializrii de
echipamente industriale.
Orientarea
managementului spre
performan;
Intensificarea
concurenei n domeniul
produciei i
comercializrii de
echipamente industriale.

70

Crearea premiselor manageriale pentru

consolidarea economic a firmei.
Creterea gradului de fundamentare a
deciziilor strategice i tactice;
Utilizarea mai bun a timpului de munc al
managerilor.
Crearea premiselor necesare pentru
promovarea unor sisteme organizatorice
flexibile, dinamice;
Asigurarea unor condiii de ordine, disciplin
i rigurozitate.

SINTEZA PUNCTELOR SLABE

Tabel nr.27
Nr.
crt.
0
1.

2.

3.

PUNCT SLAB
1
Situaia economico-financiar
nefavorabil concretizat n
nregistrarea de pierderi
(anul t-2) i a unor niveluri
sczute ale profitului
(anii t-1 i t).
Structur nefavorabil a
personalului (pondere nc redus a
personalului cu studii superioare 9%, pondere foarte sczut a
economitilor - 18%).

Nerespectarea, n anul t, a celei mai

importante corelaii economice :
dinamica productivitii muncii
este inferioar dinamicii salariului
mediu (118,3% < 125,2%).

TERMEN DE
COMPARAIE
2
Realizrile anilor
precedeni n acest
domeniu.

Cerinele i
exigenele
economiei de pia ;
Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific .

Nivelul normal al
acestei corelaii,
respectiv : IW IS .

CAUZE

EFECTE

3
Influenele contextuale nefavorabile
exercitate asupra firmei ;
Creterea cheltuielilor la 1000 lei CA ;
Lipsa unor colaborri cu firmele
strine .

4
nrutirea imaginii firmei pe pia ;
Greuti n satisfacerea intereselor economice
ale principalilor stakeholders ;
Greuti n dezvoltarea viitoare a firmei .

Greuti n recrutarea personalului cu

studii superioare i, n special, a
economitilor ;
Elemente motivaionale nc
insuficient de atractive pentru
personalul cu
pregtire superioar ;
Deficiene n managementul resurselor
umane ;
Conservatorismul unei pri a
personalului .
Creterea cifrei de afaceri s-a datorat,
n parte, creterii preurilor ;
Creterea salariilor .

Valorificarea insuficient i ineficient a unor

rezerve de amplificare a eficienei ;
Grad redus de fundamentare economic a
deciziilor strategice, tactice i curente .

71

Impact nefavorabil asupra eficienei ;

Creterea cheltuielilor i reducerea profitului
Nerespectarea generalizat a acestei corelaii
la nivelul unui numr mare de firme are ca
efect, la nivel macroeconomic, producerea
inflaiei .

0
4.

1
Creterea cheltuielilor totale n anul
t, fa de t-1, cu 22,7% .

2
Realizrile anului t-1.

5.

Durata recuperrii creanelor

prezint valori mari i n cretere .

Nivelul normal al
acestui indicator
(0-30 zile) ;
Nivelul indicatorului n
anii precedeni .

nregistrarea unui nivel redus al

ratelor rentabilitii, cu o dinamic
descendent n intrvalul (t-1)-t ;
Rata rentabilitii costurilor
scade cu 71,1% ;
Rata rentabilitii veniturilor scade
cu 68,8% ;
Rata rentabilitii activelor scade cu
64,2%;
Rata rentabilitii economice scade
cu 62,1% ;
Rata rentabilitii financiare scade
cu 62,9%

Nivelul realizat n anul

t-1.

3
Creterea volumului cheltuielilor cu
personalul n anul t fa de t-1 cu
21,1% precum i a ponderii acestora
n totalul cheltuielilor, de la 41% n
anul t-1 la 42,4% n t ;
Influenele inflaioniste .
Blocajul financiar ;
Lipsa unei negocieri eficiente .

4
Diminuarea profitului ;
Reducerea ratei rentabilitii costurilor.

Scderea profitului ;
Influenele contextuale ;
Inflaia ;
Lipsa unei piee sigure, constante
pentru firm.

Scderea gradului de atractivitate;

Imagine nefavorabil pe piaa
specific ;
Greuti n satisfacerea intereselor
economice ale principalilor stakeholders .

Grad de lichiditate (lichiditate parial)

sczut ;
Scderea patrimoniului naional .

6.

72

0
7.

8.

9.

1
Folosirea nc timid, fr
respectarea unui scenariu
metodologic recomandat de tiina
managementului a unor
instrumente manageriale
(managementul prin obiective,
managementul prin bugete, tabloul
de bord) .
Neutilizarea unor sisteme de
management moderne :
managementul prin proiecte,
managementul prin excepii,
metode de stimulare a creativitii .

Lipsa unor strategii i politici

realiste, centrate pe studii de pia,
studii de diagnosticare i previziune
macroeconomic

2
Cerinele i exigenele
managementului
tiinific, performant.

Cerinele
managementului
tiinific .

Cerinele
managementului
strategic, cu adevrat
performant;
Cerinele i exigenele
economiei de pia.

3
Atenia mai sczut acordat acestor
aspecte ;
Insuficienta stpnire a elementelor
metodologice de operaionalizare a
unor metode i tehnici de
management .
Necunoaterea de ctre manageri a
coninutului i modului de utlizare a
acestor metode i tehnici de
management ;
Amatorismul unor manageri de o
oarecare stare de automulumire ;
Atitudinea nc ostil fa de NOU a
unei pri importante a salariailor
Atenia mai redus efecturii de
cercetri de pia, accentul fiind pus
pe amplificarea volumului produciei
Lipsa unor prioriti n abordarea
decizional i acional a
problemelor cu care se confrunt
domeniile conduse
Activitile de previzionare i
organizare se realizeaz deficitar

73

4
Diminuarea impactului instrumentarului
managerial asupra eficienei i eficacitii
economice i manageriale ;
Proliferarea caracterului empiric al
managementului, n special n ealoanele
mediu i inferior .
Dificulti n adaptarea deciziilor adoptate
Ritm lent de accedere spre un management
performant ;
Greuti n adaptarea firmei la cerinele i
exigenele pieei .
Asigurarea unei dimensiuni predominant
operaional a managementului ;
Valorificarea insuficient a potenialului
uman i material ;
Apare posibilitatea unor evoluii
contradictorii ale firmei din punct de
vedere economic ;
Se amplific dimensiunea empiric a
exercitrii proceselor de management .

0
10.

1
Componente procesuale i
structural-organizatorice insuficient
delimitate i dimensionate (ne
referim la activiti, atribuii,
sarcini precum i posturi) .

11.

Dimensionarea structuralorganizatoric i uman

necorespunztoare a unor activiti
precum :
Previzionare;
Bugetare;
Marketing.

12

Nerespectarea unor principii de

raionalizare a structurii
organizatorice .

2
Cerinele i exigenele
managementului
tiinific ;
Corelaiile ce trebuie s
existe ntre organizarea
procesual i
organizarea structural
Cerinele i exigenele
economiei de pia i ale
managementului
tiinific .

Cerinele principiilor de
structurare
organizatoric .

3
Insuficiena unor documente
organizatorice adecvate (ROF, fie
de post) ;
Lipsa unor obiective riguroase care
s coboare pn la nivelul
executanilor .

4
Apariia i manifestarea unor paralelisme n
exercitarea proceselor de munc ;
Diluarea responsabilitii managerilor i
executanilor ;
Grad redus de implicare n derularea
proceselor de execuie i management .

Atenie prioritar acordat

produciei i realizrii acesteia ;
Greuti n recrutarea personalului
cu studii superioare, n special
economice ;
Motivarea insuficient axat pe
caracteristici de complexitate,
gradualitate i diferenialitate .
Neluarea n considerare a
elementelor metodologice de
funcionare i reproiectare
managerial ;
Greuti n selecia i ncadrarea
unor specialiti necesari unor
compartimente .

Greuti n racordarea la cerinele

economiei de pia ;
Imprimarea unui caracter predominant
operaional managementului ;
Evoluii contradictorii ale situaiei
economico-financiare i manageriale a
firmei ;
Lipsa unor studii de pia .
ncadrarea necorespunztoare a personalului
n unele compartimente, cu efecte n
realizarea sarcinilor i atribuiilor ;
Fundamentarea economic, juridic ori
psihosocial insuficient a deciziilor ;
Diluarea responsabilitilor ;
Lipsa estimrii costurilor de funcionare a
structurii organizatorice conduce la
imposibilitatea stabilirii eficienei acesteia .

74

0
13

1
Coninutul deficitar al
documentelor organizatorice
eseniale (ROF, fie de post) .

2
Principiul reprezentrii
structurii organizatorice.

3
Schimbrile intervenite n statutul
firmei ;
Atenia sczut acordat aspectelor
de actualizare a acestor documente
n conformitate cu cerinele
managementului tiinific.

4
Ambiguiti i confuzii n exercitarea
atribuiilor compartimentelor funcionale i
operaionale, precum i a sarcinilor unor
posturi de management i execuie ;
Paralelism n exercitarea unor componente
procesuale ;
Diminuarea responsabilitii managerilor i
executanilor

14

Lipsa unor activiti n cadrul

firmei(Export Import, Relaii cu
publicul) necesare realizrii
obiectivelor .

Cerinele specifice
obiectului de activitate
al firmei .

Lipsa de preocupare a managerilor

pentru dimensionarea unor
activiti necesare realizrii
obiectivelor firmei .

Grad nc redus de informatizare a

managementului firmei .

Cerinele
managementului
tiinific .

Dotare tehnic n domeniu nc

deficitar ;
Lipsa de personal cu pregtire de
specialitate ;
Nivel de pregtire redus n
domeniul informatic al managerilor
i lipsa de atenie acordat
domeniului respectiv .

Lipsa unui feed-back privind modul de

percepere a firmei de ctre principalii si
stakeholders ;
Inexistena unei piee de desfacere externe ;
Informarea adesea cu caracter postoperativ
a managerilor ;
Informarea adesea cu caracter postoperativ
a managerilor ;
Dificulti n fundamentarea deciziilor
strategice i tactice ;
Insuficienta agregare a informaiilor pe
diferite nivele ierarhice .

15

75

0
16

17

18

1
Nerespectarea unor principii de
raionalizare a sistemului
informaional .

2
Cerinele principiilor
sistemului informaional
.

3
Grad insuficient de informatizare a
proceselor de management ;
Inexistena unor proceduri dup
care s funcioneze sistemul
informaional la nivel de firm i
subdiviziuni organizatorice .

4
Apariia unor fluxuri i circuite
informaionale ineficiente ;
Vehicularea unei mari cantiti de informaii
care nu se regsesc ntotdeauna n procese
manageriale i acionale corespunztoare ;
Apariia unor deficiene ale sistemului
informaional .

Structur decizional orientat spre

funciile de organizare i antrenare
i funciunea de personal la
managementul de nivel superior.

Cerinele
managementului
tinific .

Orientarea prioritar spre

problemele presante ale
ntreprinderii ;
Lipsa unor strategii i politici
realiste ;
Tendina unor manageri de a pasa
rezolvarea unor probleme spre
nivelurile ierarhice superioare

Creterea ponderii deciziilor tactice i n

felul acesta, amplificarea dimensiunii
operaionale a managementului .

Nerespectarea cerinelor de
raionalitate a deciziilor .

Cerinele privind
parametrii calitativi ai
deciziilor .

Necunoaterea instrumentarului
decizional;
Neaplicarea metodelor i tehnicilor
decizionale cu fundament
matematic (Electre, Arbore
decizional,etc.).

Dificulti n nelegerea deciziilor de ctre

cei care trebuie s le pun n aplicare;
ntrzieri n adaptarea i aplicarea deciziilor

76

6. Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial

Evidenierea

cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe,

precum i oportunitile i vulnerabilitile (ameninrile sau pericolele)

mediului

ambiant,

naional

internaional,

permit

determinarea

potenialului de viabilitate dup o metodologie specific, dup cum urmeaz:

A) modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performan
economic:
gradul de flexibilitate al firmei
(X1 = capital circulant/total active)
posibilitatea finanrii activelor din profit
(X2 = profit net reinvestit/total active)
capacitatea firmei de a obine profit
(X3 = profit brut/total active)
gradul de ndatorare
(X4 = valoarea aciunilor/datorii)
randamentul activelor
(X5 = cifra de afaceri/active totale)
Fiecare din acetia primete o not de evaluare ce pondereaz nivelul
anual obinut, astfel:
X1 1,20
X2 1,40
X3 3,30
X4 0,60
77

X5 1,05
Potenialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula:
Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,05X5
Valorile obinute conduc la urmtoarele concluzii:
Z < 1,8 firma este ameninat puternic cu falimentul
1,8 < Z < 3 firma are dificulti, dar se poate redresa dac
identific zonele deficitare i intervine decizional pentru restructurare i
modernizare managerial
Z > 3 firma este stabil i are anse de a desfura activiti
profitabile.
B) Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi are
la baz punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile
(pericolele) mediului ambiant desprinse n urma:

diagnosticrii interne

diagnosticrii mediului ambiant, naional i internaional, n care

acioneaz firma
Cele dou aspecte sunt, n ultim instan, rezultatele analizei SWOT,

iar combinarea acestora este n msur s permit conturarea unor variante

strategice orientate pe amplificarea potenialului de viabilitate.
Diagnosticarea intern, bazat att pe indicatori i indici, ct i pe
unele particulariti ale componentelor procesuale principale (funciuni i
activiti) conduce la elaborarea (construcia) unor matrici de evaluare de
genul:
78

Nr.

Punct forte

Nivel

Coeficient de

Punctaj

crt.
0

(punct slab)
1

de evaluare
2

importan
3

obinut
4

Astfel de matrici se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni

ale firmei cercetaredezvoltare, comercial, producie, resurse umane,
financiar-contabil -, ct i pentru zona managementului, ce imprim
anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul acestor funciuni.
Determinarea potenialului intern de viabilitate ia n considerare
potenialul managerial, comercial, de producie, financiar-contabil, uman, de
cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma:
Tabel nr 28
Nr.
crt.
0
1
2
.
.
.
6

Domeniul
1
Managerial
Resurse umane

Nivel

Coeficient de

Punctaj

de evaluare
2

importan
3

obinut
4

Financiar
TOTAL

Potenialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticrii externe

rezult din matricea:

Tabel nr 29
79

Nr.

Oportuniti sau

Nivel de

Coeficient

Punctaj obinut

crt.

ameninri

evaluare

de

(coeficient ponderat)

importan
3

n final, se determin i interpreteaz potenialul de viabilitate

economic i managerial intern i extern, ce oscileaz intr-un interval
prestabilit (intre 1 i 4 puncte).
Concomitent, funcie de nivelul punctajului obinut, firma este
ncadrat n diferite clase de viabilitate:
foarte sczut ( 1 1,6 )
sczut

( 1,6 2,2 )

mediu

( 2,2 2,8 )

ridicat

( 2,8 3,4 )

foarte ridicat ( 3,4 4 )

C) Modelul criteriilor de evaluare a performanelor economice,
manageriale etc. ia n considerare urmtoarele grupe:

.1 Criterii economico-financiare1
1

Precizm c indicatorii de comensurare a fiecrui criteriu economico-financiar pot fi de eforturi, efecte

sau de eficien, situaie marcat prin:
* - pentru indicatorii ce exprim eforturi
** - pentru indicatorii ce exprim efecte

80

a) Potenialul economico-financiar de ansamblu

dimensiunea profitului brut (**) i net (**);

cifra de afaceri (**);

dimensiunea costurilor de producie (*);

rata rentabilitii fondurilor consumate (***);

rata rentabilitii fondurilor avansate (activele totale)

(***);

rata rentabilitii financiare (***);

rata rentabilitii veniturilor (***);

lichiditatea

patrimonial

(capacitatea

de

plat

imediat) (***);
-

solvabilitatea (capacitatea de plat curent) (***);

cheltuielile la 1000 lei producie (venituri) (***);

numrul de salariai (*);

fondul de salarii (*);

productivitatea muncii (***);

salariul mediu (***);

patrimoniul net (*);

capitalul social (*);

capitalul permanent (*);

fondul de rulment (*);

nevoia de fond de rulment (*);

trezoreria (*);

*** - pentru indicatorii de eficien

81

cuantumul subveniilor directe i/sau indirecte (*);

ponderea subveniilor n costurile de producie (***);

volumul i dinamica creditelor bancare (*);

cuantumul i dinamica ponderii creditelor bancare n

capitalul circulant (***);

cuantumul i evoluia depozitelor bancare (**);

evoluia creditelor bancare nete (*);

cuantumul i dinamica arieratelor nete (*);

rata arieratelor nete, fa de volumul vnzrilor (***);

volumul i structura stocurilor de materii prime,

producie

neterminat,

produse

finite,

facturi

nencasate (**);
-

ponderea stocurilor n cifra de afaceri (***);

facturi neachitate (volum i dinamic) (*);

b) Capacitatea investiional financiar:

-

mrimea fondului de dezvoltare, n perioada curent i

viitoare (*);

mrimea creditelor pentru dezvoltare contractate (*);

valoarea investiiilor planificate pentru anii urmtori (*);

c) Mrimea dividendelor ( ** );
d) Dimensiunea impozitelor, taxelor i dobnzilor:
-

impozite (*);

taxe (*);

dobnzi (*);
82

ponderea impozitelor, taxelor, dobnzilor n cifra de afaceri

(***);

e) Corelaii dintre indicatorii economico-financiari:

-

ICa IFs INs

Iw Is
ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii

INs = indicele numrului de salariai
Iw = indicele productivitii muncii
Is = indicele salariului mediu
2. Criterii manageriale
a) Capacitatea de a elabora i implementa strategii i politici

competitive:
- existena i calitatea strategiilor firmei;
- existena i calitatea politicilor globale ale firmei;
- existena i calitatea politicilor firmei n principalele domenii de activitate:
comercial, cercetare, investiii, producie, personal, financiar, etc. ;
- gradul de organizare a activitii de planificare-prognozare ;
- numrul i structura personalului angajat n elaborarea i implementarea de
strategii i politici competitive ;
b) Flexibilitatea organizatoric a firmei:
- dimensiunea aparatului managerial;
83

- ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale principalelor categorii de

manageri;
- numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc structura
organizatoric;
- dimensiunea i coeziunea echipei manageriale;
- gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i
competenelor pe posturi, funcii i compartimente;
- actualizarea compartimentului de organizare i funcionare, a descrierilor de
funcii i posturi;
c) Raionalitatea decizional a firmei:
- tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice;
- corespondena dintre deciziile adoptate i poziia ierarhic a decidentului;
- folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de
certitudine, risc i incertitudine;
- capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piaa, relaiile cu
organismele financiar-bancare etc.
d) Calitatea sistemului informaional
- gradul de dotare cu tehnica modern;
- principalele aplicaii informatice utilizate;
- completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate nivelele
ierarhice;
- gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan naional i
internaional;
- capacitatea de a comunica i fluxurile informaionale cu alte firme;
84

e) Disponibilitatea pentru implementarea i utilizarea de sisteme,

metode i tehnici manageriale evoluate ( MBO, MBB, MPP, tabloul de bord
etc. )
- metode i tehnici manageriale evoluate, care au fost operaionalizate;
- metode i tehnici manageriale evoluate, aflate n curs de implementare;
f) Capacitatea inovaional informatic i managerial,
exprimat prin:
- numrul i calitatea aplicaiilor informatice, implementate n perioada ..........
- numrul i calitatea perfecionrilor majore din cadrul sistemului de
management, operate n perioada ..........
g) Capacitatea de a negocia cu partenerii strini:
- numrul i valoarea contractelor de export;
- numrul i valoarea contractelor de import;
- numrul i valoarea contractelor de lhn;
- numrul i valoarea contractelor de leasing;
- contracte de francising;
- contracte de joint-venture;
h) Internaionalizarea managerial i economic a activitilor
firmei:
- % produciei exportate n totalul cifrei de afaceri;
- % importului n totalul volumului materiilor prime, materialelor etc.
aprovizionate;
i) Gradul de atractivitate al societii comerciale pentru
manageri, specialiti i muncitori:
- fluctuaia forei de munc, n general, din care:
85

manageri;

specialiti cu studii superioare;

muncitori de nalt calificare;

- mrimea salariului mediu din firm, comparativ cu mrimea salariului mediu

din:

zona de amplasare a firmei;

ramura din care face parte firma;

ar, de nivel naional.

3. Criterii de calitate i competitivitate a produselor

a) Capacitatea de a elabora i implementa studii de pia:
- numrul i calitatea studiilor de pia, elaborate i utilizate;
- gradul de organizare a activitii de marketing;
- numrul i structura persoanelor care exercit sarcini n sfera marketingului;
- dinamica i dimensiunea bugetului anual de marketing, din care:

cercetri de pia;

reclam;

b) Competitivitatea produselor:
- evoluia vnzrilor pe piaa intern;
- evoluia vnzrilor pe piaa extern;
- existena serviciilor post-vnzare, a service-ului;
86

- nivelul performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor

firmei;
- raporturile preuri interne-preuri externe, la produse similare;
c) Calitatea produselor:
- volumul i structura costurilor cu calitatea;
- costuri cu prevenirea defectelor;
- costuri cu identificarea defectelor de calitate;
- costuri cu lipsa de calitate (noncalitate);
- locul produselor ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a
calitii;
- ponderea produselor dintr-o clas de calitate n valoarea total a produciei;
4. Criterii tehnice i tehnologice
a) Dotarea tehnic i tehnologic a firmei
- volumul i structura activelor fixe ;
- gradul de uzur fizic a activelor fixe;
- gradul de uzur moral a activelor fixe;
- gradul de uzur moral a tehnologiilor;
- gradul de nzestrare tehnic a muncii;
- gradul de mecanizare i automatizare a proceselor de producie;
- gradul de utilizare a capacitii de producie;

87

b) Capacitatea de nnoire i modernizare a produselor i

tehnologiilor
- ritmul nnoirii i modernizrii produselor i tehnologiilor;
- % produciei, reprezentat de produsele noi i modernizate n ultimii 3 ani, n
totalul produciei;
- gradul de organizare a activitilor de concepie tehnic;
- numrul i structura personalului din activitile de concepie tehnic;
- gradul mediu de folosire a potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor,
maitrilor;
- disponibilitatea de a proiecta i asimila produse de mare complexitate;
- disponibilitatea diversificrii produciei i serviciilor.
5. Criterii socio-umane
a) Calitatea resurselor umane
- numrul i structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului
produciei;
- gradul de utilizare a timpului de munc;
- absenteismul;
- numrul i ponderea navetitilor n totalul personalului;
- dimensiunea excedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n
raport de necesitile reale ale firmei.
b) Politica motivaional i social
- nivelul mediu al veniturilor salariailor n prezent;
- ritmul de cretere a veniturilor medii ale salariailor n perioada .....
88

- msuri de mbuntire a condiiilor de munc ale salariailor, adoptate n

ultimii 3 ani sau n curs de finalizare;
- locuine i alte servicii sociale furnizate salariailor, n perioada .....
- numrul de salariai concediai, n perioada .........
- numrul de locuri de munc nou create, n perioada .......
6. Criterii ecologice
a) Intensitatea preocuprilor managementului firmei,
privind problemele ecologice:
- volumul i dinamica fondurilor alocate pentru combaterea polurii;
- gradul de poluare fonic, radioactiv a atmosferei etc.
b) Reacii negative ale comunitii, vis-a-vis de firm:
- numrul i valoarea amenzilor aplicate firmei pentru poluare;
- existena de reclamaii i alte aciuni de protest ale populaiei din zona
respectiv;
Contribuia fiecrui criteriu (sau indicator derivat din acesta) la
punctajul prevzut n gril se determin difereniat, n funcie de natura
acestuia. Pentru cei cu exprimare cantitativ se apeleaz la indici, n msur
s surprind dinamica contribuiei n intervalul de timp analizat.
- la indicatorii de efecte:
-

indice mai mic de 90 % 0

indice intre 90 - 100 % 50 % puncte

indice cuprins intre 100 % i 105 % 75 % din punctaj

89

indice mai mare de 105 % punctajul maxim

- la indicatorii de eforturi:
-

indice peste 100% 25 % din punctaj

indice cuprins intre 95-100 % 75 % din punctaj

indice mai mic de 95 % punctajul maxim

- la indicatorii de eficien de maximizat:

-

indice mai mic de 90 % 0

indice intre 90 - 100 % 50 % puncte

indice cuprins intre 100 % i 105 % 75 % din punctaj

indice mai mare de 105 % punctajul maxim

- la indicatorii de eficien de minimizat:

-

indice peste 100% 25 % din punctaj

indice cuprins intre 95-100 % 75 % din punctaj

indice mai mic de 95 % punctajul maxim

Pentru criteriile (sau indicatorii) cu exprimare calitativ (de

exemplu, capacitatea de fundamentare a deciziilor privind piaa), se apeleaz
la o gril de departajare, dup cum urmeaz:
- deplin punctajul maxim
- n mare msur 75 % din punctaj
- mediu 50 % din punctaj
- n mic msur 25 % din punctaj
- de loc 0 puncte.
Evaluarea final i global a firmei, prin prisma acestor grupe de
criterii, conduce la ncadrarea tipologic a acesteia intr-una din cele 5 ipostaze.
Matrice de determinare a strii de sntate a firmei (punctajul global)
90

Tabel nr 30
Nr.
crt

Criterii de evaluare

Coeficient de
importan

Punctaj maxim
acordat

Contribuie la
punctajul global

1.
2.
3.
4.

Criterii
economicofinanciare
Criterii manageriale
Criterii de calitate
competitivitate
Criterii socio-umane
Criterii ecologice
TOTAL

0,25
0,25
0,18
0,15

1000
1000
1000
1000

250
250
180
150

0,12
0,05
1

1000
1000
*

120
50
1000

5.
6.

Not

Ki = 1
i=1

*
*

Punctajul acordat fiecrei grupe de criterii este de 1000 maximum

Contribuia la punctajul global se determin cu formula:
Pi = Ki x 100, unde:

Ki coeficientul de importan al grupei de criterii i

Pi contribuia la punctajul global a grupei de criterii i

91

Exemplificm determinarea potenialului de viabilitate economic i

managerial prin unul din modelele prezentate, respectiv Modelul matricilor de
evaluare

MEFI domeniul managerial

Tabel nr.31
Nr.

Denumire puncte forte, puncte

Nivel

Coeficient

Coeficient

crt.

slabe

evaluare

de

ponderat

0
1

1
Lipsa unor strategii i politici globale

2
2

importan
3
0,15

4
0,30

realiste
Insuficienta delimitare i dimensionare a

0,1

0,2

unor componente procesuale i structurale

Dimensionarea structural organizatoric i

0,1

0,1

4
5

uman necorespunztoare a unor activiti

Lipsa unui sistem categorial de obiective
Nerespectarea principiilor de raionalizare

2
1

0,15
0,05

0,30
0,05

managerial
Insuficiena instrumentarului

0,08

0,16

7
8

evoluat
Deficiene metodologice
Grad
redus
de
informatizare

1
1

0,03
0,06

0,03
0,06

managementului
Regsirea majoritii activitilor necesare

0,10

0,30

10

realizrii obiectivelor
Structur organizatoric cu compartimente

0,08

0,16

0,10

0,10

1,76

managerial

i posturi ce acoper n cea mai mare parte

11

procesele de munc
Coninut
deficitar

al

documentelor

organizatorice
TOTAL PUNCTAJ

Not : MEFI reprezint matricea de evaluare a factorilor interni.

92

MEFI pentru domeniul FINANCIAR

Tabel nr.32
Nr.

Denumiri

Nivel

Coeficient

Coeficient

crt.

puncte forte/ puncte slabe

evaluare

de

ponderat

0
1

1
nregistrarea de pierderi (anul t-2) precum i a

2
1

importan
3
0,12

4
0,12

unor niveluri sczute ale profitului (n t-1 i t)

Lichiditate patrimonial i capacitate de plat

0,16

0,48

3
4
5
6
7
8

normale
mbuntirea eficienei activelor fixe
Ratele rentabilitii reduse
Durata mare de recuperare a creanelor
Grad sczut de ndatorare
Viteza de rotaie a stocurilor n cretere
Rata de finanare a capitalului circulant,

3
1
1
3
2
2

0,1
0,20
0,10
0,12
0,10
0,10

0,31
0,17
0,10
0,36
0,20
0,20

1,9

pozitiv
TOTAL PUNCTAJ

93

MEFI pentru domeniul RESURSE UMANE

Tabel nr. 33
Nr.

Denumire

Nivel

crt.

puncte forte/ puncte slabe

Coeficient de

Coeficient
ponderat

evaluare

importan

Personal judicios fundamentat la nivel de

0,10

0,20

societate
Productivitatea muncii cu o dinamic ascendent

0,28

1,12

3
4

Necorelarea salariilor cu productivitatea muncii

Selecia i ncadrarea personalului mai mult

2
1

0,30
0,12

0,60
0,12

5
6

arbitrar
Nivel ridicat al cursurilor de perfecionare
ncadrarea necorespunztoare cu personal a unor

2
1

0,10
0,10

0,20
0,10

compartimente
TOTAL PUNCTAJ

2,420

MEFI pentru domeniul COMERCIAL

Tabel nr.34
Nr.

Denumire

Nivel

crt.

puncte forte/ puncte slabe

Coeficient de

Coeficient

evaluare

importan

ponderat

1
2

Capacitatea de penetrare a pieelor este sczut

Posibiliti financiare reduse pentru promovarea

1
1

0,30
0,10

0,30
0,10

3
6
7

produselor
Nivel ridicat al vnzrilor la export
Grad redus de dezvoltare a marketing-ului
Atenie redus acordat realizrii unor studii de

3
1
1

0,25
0,20
0,15

0,75
0,20
0,15

pia
TOTAL PUNCTAJ

94

1,500

MEFI pentru domeniul CERCETARE-DEZVOLTARE

Tabel nr.35
Nr.

Denumire

crt.

puncte forte/ puncte slabe

Nivel

Coeficient

evaluare

de

Coeficient ponderat

importan

Ponderea produselor noi i modernizate

0,20

0,20

2
3

redus
Lipsa alocrii de resurse pentru cercetare
Existena unui nucleu de specialiti cu

2
3

0,35
0,20

0,70
0,60

potenial creativ
Valorificare insuficient a potenialului

0,25

0,25

creativ-inovativ al personalului
TOTAL PUNCTAJ

1,75

MEFI pentru domeniul PRODUCIE

Tabel nr.36
Nr.

Denumire

Nivel

Coeficient de

Coeficient

crt.
0
1
2

puncte forte/ puncte slabe

1
Rezerve de capaciti productive
Gradul de utilizare al capacitii de

evaluare
2
1
1

importan
3
0,15
0,15

ponderat
4
0,15
0,15

3
4

producie redus
Utilaje i maini uzate fizic i moral
Program
de
investiii
pentru

1
3

0,10
0,20

0,10
0,60

retehnologizare
Pierderi tehnologice ridicate
Realizri n domeniul retehnologizrii
TOTAL PUNCTAJ

1
3
*

0,10
0,30
1

0,10
0,90
2,00

5
6

Matricea global de determinare a potenialului de viabilitate

Tabel nr.37
Nr.
crt.

Domeniul

Punctaj

Coeficient de importan

obinut

95

Total

0
1
2
3
4
5
6

1
Managerial
Financiar
Resurse umane
Cercetare-dezvoltare
Producie
Comercial
Total

2
1,76
1,9
2,42
1,75
2,00
1,5
*

3
0,25
0,15
0,15
0,10
0,15
0,20
1

4
0,44
0,285
0,363
0,175
0,3
0,3
1,863

Concluzii

punctajul obinut (1,863 puncte) atest un potenial de viabilitate

economic i managerial sub medie

managementul societii trebuie s adopte rapid decizii i s iniieze

aciuni pentru amplificarea acestuia n fiecare din cele ase domenii de
referin

zona n care se poate interveni imediat i cu costuri relativ reduse

este cea a managementului; remodelarea sistemului de management
este, indiscutabil, una din soluiile cele mai eficiente, ce poate provoca
modificri spectaculoase n cultura economic i managerial a
salariailor i, n general, n cultura organizaional

firma necesit o restructurare strategic de intensitate ridicat

Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)
Tabel nr.38

Nr.

Denumire

crt.
0
1

oportuniti i ameninri
1
Introducerea pe pia a unor produse

2
3

avansate tehnologic
Scderea cererii interne de utilaje
Intensificarea concurenei externe

96

Nivel

Coeficient de

Coeficient

evaluare
2
2

importan
3
0,08

ponderat
4
0,16

1
1

0,07
0,09

0,07
0,09

Creterea cheltuielilor necesare unei fore

0,06

0,06

5
6
7
8

de vnzare eficiente
Dobnzi ridicate ale creditelor
Meninerea taxelor vamale la importuri
Penetrarea dificil a pieelor externe
Preconizarea unor msuri de relansare

1
1
1
2

0,07
0,05
0,05
0,08

0,07
0,05
0,05
0,16

9
10

fiscal
Apariia de noi clieni interni
Posibilitatea
colaborrii
tehnice

2
3

0,08
0,07

0,16
0,21

11
12
13

comerciale cu o firm strin

Apariia de noi furnizori interni
Instabilitate economic general a Romniei
Apariia
unor
importatori
ce

1
1
1

0,07
0,08
0,10

0,07
0,08
0,10

0,05

0,05

comercializeaz produse similare celor din

14

nomenclatorul firmei
Declinul economic al principalilor clieni
interni

1,38

TOTAL

i din punct de vedere al influenei factorilor externi semnalm un

potenial sczut (1,38), ceea ce impune o reconsiderare a relaiilor cu mediul
ambiant specific pentru o mai bun poziionare pe pia.

7. Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de

viabilitate
Un studiu de diagnosticare se finalizeaz n (prin) recomandri,
respectiv modaliti sau poate doar intenii de amplificare a potenialului de
viabilitate economic i managerial al firmei. Important este ca astfel de
recomandri s fie axate pe cauzele ce provoac disfuncionaliti (puncte
slabe), ncercnd s le atenueze sau elimine i, pe de alt parte, pe cauzele
97

generatoare de puncte forte, ncercnd s le generalizeze. Indiferent de

orientare, nc odat atenionm realizatorii studiilor de diagnosticare c
recomandrile nu au caracter decizional, n schimb se constituie n suportul
fundamentrii i adoptrii de decizii ce urmresc o mai bun poziionare a
firmei ntr-un mediu contextual specific i o amplificare a nivelului
performanelor acesteia (economice, comerciale, manageriale).
De asemenea, recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de
interes pentru firm, fiecare din acestea avnd o anumit importan n
revitalizarea sa. Astfel, n domeniul:
a. tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe:

retehnologizarea

unor

sectoare

vitale

pentru

ntreprindere i n limita resurselor financiare disponibile

-

efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje,

instalaii cu grad de uzur fizic i moral ridicat

-

scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de

producie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut

-

reconsiderarea

fluxurilor

tehnologice

funcie

de

modificrile intervenite n structura produciei

-

mbuntirea

prestrilor

de

servicii

pentru

echipamentele de producie (ntreinere i reparaii) n sensul depistrii celei

mai bune variante (realizare din interior sau angajarea unui prestator
specializat din afara firmei)
-

reevaluarea furnizrii de utiliti, din perspectiva

eficienei i a promptitudinii asigurrii acestora

b. produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre:

98

mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie

mbuntirea calitii produselor i serviciilor

promovarea sistemului de asigurare a calitii

gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n

de cerinele pieei

producerea de produse complexe

-

diversificarea ori specializarea produciei

nfiinarea unor parteneriate cu firme de cercetare-

dezvoltare, productoare ori prestatoare de servicii

c. comercial, unde prioritare sunt:

consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de

gsirea de noi piee atractive

efectuarea de studii de pia care s atesteze necesitatea

pia

i oportunitatea unor schimbri n structura sortimental a produciei

-

consolidarea

relaiilor

comerciale

cu

parteneri

tradiionali (furnizori i clieni)

d. economic, unde se va insista pe:

mbuntirea parametrilor de performan ai firmei

reducerea relativ a costurilor n venituri

diminuarea

cheltuielilor

indirecte

(a

regiilor

de

ntreprindere, n principal)
-

diminuarea stocurilor

reducerea perioadei de recuperare a creanelor i de

plat a datoriilor
99

mbuntirea raporturilor cu organisme financiar-

bancare
e. managerial, prin:

elaborarea de strategii i politici realiste

remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de

management i a componentelor sale majore

-

mbuntirea calitii resurselor umane

formarea unei veritabile culturi de organizaie, care s

stimuleze schimbarea
-

restructurarea de ansamblu a firmei

privatizarea total sau pe etape a acesteia

nfiinarea unor societi mixte

Firma supus investigaiei i analizei a nregistrat, aa cum s-a artat,

mai multe puncte slabe i forte, multidimensionate cauzal. Recomandrile
solicitate de acestea i orientate spre amplificarea potenialului de viabilitate
economic sunt prezentate argumentat n continuare, fr a se respecta ordinea
n care au fost abordate din punct de vedere teoretico-metodologic.
Recomandrile reprezint intenii, direcii posibile ale managementului
ntreprinderii orientate spre atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de
puncte slabe i generalizarea celor care provoac puncte forte.
Tabel nr 39
Nr.
crt.
0

Recomandarea
1

Cauze avute n

Resurse

vedere

necesare

100

Implicaii

Observaii

Dou sunt recomandrile cu caracter general de care managementul

firmei trebuie s in cont imediat:
*

restructurarea

privatizarea

Restructurarea firmei presupune reconceperea proceselor de munc

din persepctiva eficientizrii acestora i amplificrii competitivitii produselor
sale. La baza restructurrii stau dou demersuri majore: reengineeringul
ntreprinderii i reengineeringul managementului. i acestea pot fi abordate
de sine stttor ns, innd cont de problemele cu care se confrunt firma i,
mai ales, de potenialul de viabilitate economic i managerial nregistrat n
anul t.
Privatizarea firmei, prin apelarea uneia din urmtoarele modaliti
posibile:
-

separarea activitilor viabile de cele neviabile

economic i comercial (consecin firesc a restructurrii i funcionrii

ntreprinderii pe centre de profit)
-

identificarea activelor neutilizabile i vnzarea lor n

rate sau utilizarea n sistem leasing imobiliar cu clauz irevocabil de vnzare

-

asocierea cu firme din zon sau alte localiti, ce au

profil de activitate complementar

101

vnzarea prin ofert public a aciunilor, prin licitaie

sau pe piaa de capital, naional sau internaional

n tabelul urmtor sunt evideniate i alte recomandri ce susin
restructurarea i privatizarea.

102

RECOMANDRI STRATEGICO-TACTICE
Tabel nr 40
Nr.
crt.

Recomandare

Elaborarea de strategii i politici

realiste, centrate pe studii de
diagnosticare, studii de pia,
studii ecologice i de prognoz

mbogirea i modernizarea
instrumentarului managerial prin
promovarea i utilizarea unor
sisteme, metode, tehnici moderne
de management(n principal
managementul pe baza centrelor
de profit)

Gsirea unor piee pentru exportul

produselor firmei

Cauza avut n vedere

Caracterul adesea empiric al
managementului exercitat
Situaia economico-financiar precar
a firmei n pofida unei dinamici
ascendente a principalilor indicatori de
rezultate
Lipsa unor proiecii strategice i tactice
veritabile
Insuficienta cunoatere a aspectelor
metodologice
Prioritile acordate problemelor de
producie, problemelor curente
Delimitarea i dimensionarea
necorespunztoare a unor componente
procesuale i structural-organizatorice
Reducerea cererii de produse ca
urmare a restngerii activitii sau
chiar nchiderii unor ntreprinderi,
clieni ai firmei

103

Resurse

Efecte

Crearea premiselor economice i

manageriale necesare pentru
eficientizarea firmei
Valorificarea mai bun a
necesitilor i oportunitilor
mediului ambiant al firmei

Asigurarea premiselor favorabile

pentru exercitarea unui management
performant precum i pentru
remodelarea celorlalte componente
manageriale majore (decizional,
informaional i organizatoric)

Studii de
marketing
privind gsirea
de noi
consumatori;
cca 140.000 UV

Stimularea produciei de
echipamente industriale
Creterea gradului de utilizare a
capacitii de producie

Reducerea nivelului creanelor prin

acionarea n judecat a debitorilor
restani

Nivelul ridicat al duratei de imobilizare a

creanelor

25.000 UV,
cheltuieli de
judecat

ntrirea controlului asupra modului

cum sunt gestionate resursele
materiale

Lipsa unui control eficient

Atitudinea neresponsabil a angajailor fa
de patrimoniul firmei (datorat lipsei de
motivare i mentalitii)
Depirea normelor de consum n mod
frecvent

Aplicarea de penalizri furnizorilor

care nu efectueaz livrrile de materii
prime n cantitatea i calitatea dorit
sau la termenul solicitat precum i
celor care ntrzie n realizarea plilor
Organizarea unor cursuri de pregtire
n domeniul managementului la care
s participe manageri din toate
ealoanele de conducere (superior,
mediu i inferior), cu tematic n
domeniul metodelor i tehnicilor de
management, al reproiectrii
sistemului de management, al
managementului resurselor umane

4
Creterea gradului de lichiditate
Creterea vitezei de rotaie a activelor
circulante
Evitarea pierderilor cauzate de
devalorizarea monedei naionale i de
imobilizarea banilor

Reducerea cheltuielilor materiale

Ritmicitatea produciei
Lichiditatea parial sczut
Durata de imobilizare a creanelor mare

Creterea nivelului fluxului de

disponibiliti
Asigurarea ritmicitii produciei

Deficiene n pregtirea managerial a celor

care ocup posturi de conducere
Necunoaterea instrumentarului decizional,
neaplicarea metodelor i tehnicilor
decizionale cu fundament matematic

Creterea nivelului calitativ al deciziilor

Utilizarea instrumentarului decizional n
fundamentarea deciziilor
mbuntirea comunicrii i motivrii n
cadrul firmei

104

80.000 UV

ncheierea unor contracte cu institute

de specialitate n vederea realizrii
unor studii de marketing, studii
ecologice i studii de diagnosticare
necesare fundamentrii strategiei

Atenia redus acordat realizrii unor astfel

de studii (studiile de marketing i cele
ecologice nu exist, iar cele de
diagnosticare se realizeaz empiric)

300.000 UV

nfiinarea unor noi compartimente

precum:
MANAGEMENT (strategii i politici
globale - organizare managerial) n
directa subordonare a managerului
general care s cuprind 4 posturi:
1 management (economist)
3 posturi TESA execuie (1
informatician analist, 1 inginer, 1
economist)
BUGETE n subordinea directorului
economic, cu 4 posturi
1 management (inginer-specialist
bugete)
3 TESA execuie (2 economitispecialiti bugete, 1 analist ajutor)

Inexistena sau insuficienta delimitare a

activitilor respective
Accentuarea caracterului de sistem deschis
adaptiv al ntreprinderii, generat de
aciunea mediului ambiant

105

100.000 UV

4
Cunoaterea cerinelor pieei n vederea
creterii volumului livrrilor i implicit a
produciei de echipamente industriale
complexe
Luarea unor msuri pentru reducerea
polurii
Cunoaterea strii reale economicofinanciare i manageriale a firmei i
stabilirea celor mai adecvate msuri

Elaborarea unor strategii i politici

realiste
Elaborarea unor studii de pia
mbuntirea imaginii firmei printr-o
reclam susinut
Obinerea informaiilor privind modul n
care firma este perceput de ctre
principalii stakeholders precum i despre
modul n care activitatea sa este
reflectat n pres

10

11

1
PRIVATIZARE EVIDEN
ACIONARI subordonat directorului
economic cu 2 posturi:
1 management (economist sau
inginer)
1 TESA execuie (funcionar
economic sau statistician)
MARKETING-CONTRACTRIRELAII CU PUBLICUL, n
subordinea direct a managerului
comercial, avnd 5 posturi1
1 management (economist)
4 execuie (2 ingineri, 1 ziarist, 1
agent comercial)
Organizarea unor cursuri de marketing
pentru personalul transferat la acest
compartiment
Comasarea unor compartimente, dup
cum urmeaz:
Serv. CTC metrologie se comaseaz
cu Serv. Asigurarea calitii i se
nfiineaz astfel Serv. CTC-AQ
subordonat directorului tehnic i de
producie2; serviciul va avea 60
posturi

Disponibilizarea a 3 salariai de la
serviciul contractri

Insuficienta cunoatere a metodelor

moderne de marketing
Necesitatea creterii competitivitii
produselor firmei pe pia prin
mbuntirea parametrilor calitativi ai
acestora
Numrul prea mare de muncitori (cu
pregtire medie i general) n raport cu
volumul de munc

106

20.000 UV

Asigurarea de personal calificat, capabil

s-i exercite sarcinile n mod eficient

Amplificarea caracterului prosper i

inovaional al activitii de asiguraea
calitii (AQ), n beneficiul unui
management eficient al calitii

12

13

14

15

1
Transformarea celor 4 secii de
producie i a seciei mecanoenergetice n centre de gestiune;
nfiinarea unui nou centru de gestiune
(service)
Desfiinarea serviciului Desfacere
Transporturi i nfiinarea a 2
compartimente distincte: Serviciul
vnzri (cu 20 posturi), subordonat
direct managerului comercial i
Serviciul Transporturi subordonat
nemijlocit directorului tehnic i de
producie
Desfiinarea Compartimentelor
Cooperri i Mecano-EnergeticInvestiii

Reproiectarea documentelor de
formalizare a structurii organizatorice
(ROF, organigram, fie de post)

Situaie economico-financiar precar a

firmei
Accentuarea concurenei

Creterea gradului de realizare a

obiectivelor
Disponibilizarea unui numr de salariai

Realizarea cu intensitate redus a celor dou

activiti (n special a celei de vnzare) i
necesitatea delimitrii riguroase a acestora

Crearea de condiii favorabile pentru

exercitarea atribuiilor ce revin
ntreprinderii referitor la cele 2 activiti
Disponibilizarea a 10 salariai

Preluarea atribuiilor acestora la celelalte

compartimente nfiinate: vnzri,
marketing, centrul de gestiune nr. 5

Economii la fondul de salarii

75 mil. lei

Creterea flexibilitii structurii

organizatorice
Corelarea mai bun ntre cerinele
postului i calitile, cunotinele,
aptitudinile titularului de post
Delimitarea i dimensionarea mai
riguroas a activitilor i serviciilor
compartimentelor i posturilor

Modificrile intervenite n organizarea

firmei i care vor trebui reflectate n aceste
documente

107

16

Reorganizarea activitii de personal;

Transformarea Serv. Personalnvmnt-Salarizare n Serv.
Resurse umane

Activitile specifice funciunii de personal

nu sunt realizate corespunztor

17

Obinerea unor informaii cu privire la

produsele i tehnologiile firmelor de
profil din ar i strintate

Lipsa de informaii cu privire la concuren

ceea ce afecteaz gradul de competitivitate
al produselor firmei

70.000 UV pentru
achiziionarea de
reviste, cataloage,
plinate, etc

Lipsa unor atribuii aferente exercitrii unor

funcii sau desfurrii unor activiti din
cadrul funciunilor firmei

18

19

Completarea atribuiilor organismelor

de management participativ i n
general a managerilor pentru a acoperi
toate funciile managementului i
funciunile firmei corespunztor
nivelului ierarhic la care se afl

Structurarea deciziilor n funcie de

efectele aplicrii lor asupra activitii
firmei pe niveluri ierarhice ale
acesteia

Tendina de concentrare a deciziilor la

nivelurile ierarhice ale managementului

108

4
Luarea n considerare a factorului uman
privit ca cea mai important resurs a
firmei, cu implicaii directe asupra
creterii gradului de motivare i a
productivitii muncii
Evaluarea concurenilor din punct de
vedere al produselor cu care ies pe
pia
Creterea competitivitii produselor sub
aspect tehnic i economic

mbuntirea activitii desfurate de

aceste centre de decizie

Posibilitatea adoptrii unor decizii, de

importan mai redus de ctre managerii
de nivel inferior,
utilizndu-se, astfel, mai bine timpul de
munc al managerilor de nivel mediu i
superior

20

Achiziionarea de tehnic de
calcul, programe i sisteme de
gestionare a bazelor de date
Instruirea personalului existent
prin organizarea de cursuri n
domeniul informatic

Dotare insuficient cu tehnic de calcul

Insuficienta pregtire n domeniul
informatic a personalului

109

3
300.000 UV
(pentru
achiziionarea
tehnicii de
calcul,
programelor i
sistemelor de
gestionare a
bazelor de date,
pentru cursuri de
perfecionare)

4
Creterea gradului de pregtire n
domeniul informaticii
Creterea gradului de adaptare la
cerinele pieei
Posibilitatea utilizrii metodelor i
tehnicilor moderne de conducere
(tabloul de bord, managementul prin
excepii)