Sunteți pe pagina 1din 18

Universitatea Bucureti

Facultatea...
Master

Tehnici de atragere i de susinere a personalului

Masterand:
Grigore Ana Maria

Bucureti
2015

Introducere
"Orice aspect din activitatea unei organizaii este determinat de competene, motivaie i
eficien n organizarea personalului. Dintre toate sarcinile managementului, conducerea
componentei umane este cea mai important deoarece de ea depinde ct de bine este realizat
totul ntr-o organizaie." (Harrington, H. J.,2000)
Alturi de finalitatea economic sau social a unei organizaii, ultimele decenii au
demonstrat necesitatea lurii n considerare i a finalitii sale sociale. n zilele noastre, fr
ndoial, resursa uman este considerat a fi strategic i deci funcia de personal a ajuns s fe
ntr-o poziie de arbitru ntre obiectivele economice ale organizaiei i imperativele sociale i
umane.
Misiunea funciei de personal const n punerea la dispoziia organizaiei a resurselor
umane necesare, sub dubla restricie a unei funcionri armonioase i eficiente a ansamblului
uman i a respectrii dorinei de echitate, securitate i dezvoltare individual a fiecrui membru.
Funcia de personal, alturi de capacitile de producie, aprovizionare i sisteme de
distribuie, de echipele de vnzare, de finane i contabilitate, interacioneaz n cadrul activitii
curente a organizaiei. Aceste procese pot fi influenate de schimbrile survenite n sistemul
politic, social, economic i tehnologic. Influenele mediului extern al organizaiei determin un
proces continuu de adaptare, de schimbare, proces impus de necesitatea creterii permanente a
performanei acesteia.
n cadrul acestui proces, funcia de personal tinde s dein rolul primordial; personalul
este acela care trebuie s ia decizii referitoare la aspectele materiale, financiare, tehnologice,
pentru bunul mers al organizaiei; ei reprezint factorul critic n efortul de cretere a
productivitii i performanei muncii. Resursa uman a organizaiei este adesea denumita cel
mai valoros activ, dei nu apare n evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de
modul n care membrii si pun n practic obiectivele acesteia; de aceea capacitile i calitatea
resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizaiei. Dar a lucra cu oamenii
presupune a ine cont de sensibilitile i caracteristicile emoionale ale fiecrui individ. Oamenii
au ambiii i nzuine, au nevoie de o msur a rezultatelor lor i au o complexitate de nevoi
(Maican, 2001).
Exist o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfoar pentru a ajuta organizaia

s-i foloseasc la ntreaga capacitate resursele umane. Cel mai utilizat termen n prezent
este cel al managementului resurselor umane . Acest concept se refer la trei aspecte legate de
resursele umane (Stanciu, , 2001) :
utilizarea resurselor umane;
motivarea resurselor umane;
protecia resurselor umane.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de
la factorul material ctre resursa uman. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult
dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete
principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de
caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i
caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu
capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte
resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind
de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen
ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul
dinamic al organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n
realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii
vorputea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei
implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n
cadrul organizaiei i poate contribui la succesul acesteia.
Principiile eseniale ale managementuli resurselor umane sunt (Mathis. R.L., Nica, P.,
Rusu. C., 1997):
Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu
misiunea i strategia organizaiei;
Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor
individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
3

Dezvoltarea unei culturi organizaionaie sntoase.


Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
Creterea eficientei i eficacitii personalului ( sporirea productivitii );
Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;
Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.
Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz
angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor de
unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i
coerciie aa cum se ntmpla odinioar.
De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este
implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de
aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile
diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme,
pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n
prezent.
Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s
munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo
unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii.
Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la
nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil,
reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.( Allaire Y.,
Frirotu M., 1998)

Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de
fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor
performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii
optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se
explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult
eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de
complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit.
4

n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de


soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.
n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea
intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta
din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare
efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o
intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor
scontate, n mod deosebit n dou situaii,i anume:
1. cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz,
optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre
mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn
c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea
este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.);
2. cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest caz,
individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii
sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o(n aceast
situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce
va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca
individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar
putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta
cu sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar
dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind mare,
atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare.
Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate
medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte,
prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia
asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte,
prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea
5

unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i
tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor
este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al
fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este
responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar
identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor
nu se poate aciona.
tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd, chiar dac speculaiile i
analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate
motivaiile oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un
comportament manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai
cunoscut i folosit de toat lumea!

Teorii ale motivrii


Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut
obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de
teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite,
considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate
axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile
privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a
tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute,
identificate n urma unor experimente. Ele sunt:
1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care
nu pot fi msurate;
2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;
3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de
motive diferite;

4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual


care l-a generat;
5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict;
6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia;
7. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane.
Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume
extrem de complicat: comportamentul uman.
Teorii clasice
A. Managementul tiinific
La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de
mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din
propria

experien

conducerea

fabricilor.

Aceasta

l-a

condus

la

managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea


muncii i muncitorilor (Scientific Management, 1911). Una intre primele
slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a
dobndit un puternic dezgust fa de risip i ineficient. Tot aici a observat
o practic pe care el a numit-o soldeasc.
Muncitorii nrolai munceau ncet deoarece se temeau c, dac vor
munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fi
trebuit s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c
managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o idee
despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib muncitorii.
Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem
Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa, n special
prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini distincte.
Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine:
(1) cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i
(2)

rezultatul

ateptat

atunci

corespunztor.
7

cnd

sarcinile

sunt

ndeplinite

(3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit


persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face
cum se cuvine munca.
(4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a
se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli
oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata
trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul
acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru
fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui
lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia
care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru
toate produsele pe care le realizau.
B. Studiile Hawthorne
ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la
uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de
munc le au asupra productivitii lucrtorilor.
n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat
intensitatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas
neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri

de

muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea


cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul
la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat
pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului
acordului progresiv n creterea rezultatelor

grupurilor

de lucrtori.

Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe


care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu
scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost
8

cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de standardul"


stabilit de conducere.
Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili
de rezultatele celor dou

experimente. n experimentul iluminatului,

cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n


munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia,
probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a
organizaiei7. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori
a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a
ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia sa
munceasc la acest nivel.
C. Teoria X i Teoria Y
Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas
McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate,
acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i
credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la
comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei
vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o
evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i
constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele
organizaiei;
3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i
evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic
controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc
ordine.

n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice


a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria

Y,

pe

de

alt

parte,

presupune

lucrtorii

accept

responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac


astfel i ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte
important a vieii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adic pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de
recompensele care sunt asociate n acest sens;
4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;
5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor
organizaiei;
6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane
de care dispun.
Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai
optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n
concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i
reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.
D. Teoria ierarhizrii nevoilor
Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation
and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care
se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n
funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de
piramida nevoilor.
La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire.
Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie,
aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat.

10

La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea
fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare
medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i
sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se
desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii
sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea
altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri
personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de
recunoatere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca
om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de
satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ.
Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi
pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i
interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i
durabil a nevoii anterioare.
Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie
satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai
timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu
mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate,
caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
E. Teoria bifactorial
Frederick Herzberg (19669) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n
dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic.
El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul
interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n
legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat
11

aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut
intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost
surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori
total diferii.
n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia
lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt
satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste extreme.
Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total
diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la
insatisfacie la non-insatisfacie.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe
Herzberg la teoria motivaie-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu
satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i
dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali
deoarece n prezena lor crete motivaia.
Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie.
Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.
Teorii moderne ale motivrii
A. Teoria echitii
Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work
Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care
desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec
dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau un
efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c
nu beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare,
efortul lor se diminua.
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea rsplatei" direct
proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie.
Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei
contribuii. Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind
12

dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile (adic propria lui
contribuie la bunul mers al organizaiei).
Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ
de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate,
educaie, experien, calificare etc.
Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele
percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi
absolut corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect.
B. Teoria ateptrii (speranei)
Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964)
reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei
teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei
cred c pot obine.
Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare
aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care
individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i
lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu,
pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ
sau pot dobndi noi abiliti importante n munc.
C. Teoria rentririi sau a consolidrii
Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil,
teoria rentririi. Elaborat de B. F. Skinner (Science and Human Behaviour, 1953), teoria se
bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp
ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar.
Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale.
Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui
multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de
consolidri.
13

Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru


manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este
consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea
comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai
eficient consolidarea ocazional.

Satisfacia muncii
Satisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenei dintre
ceea ce individul obine ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz el c ar trebui s obin.
Atunci cnd ntre cele dou recompense exist egalitate rezult o stare de deplin satisfacie.
Cnd ceea ce obine angajatul este sub nivelul ateptat se instaleaz o stare de insatisfacie, care
este cu att mai puternic cu ct diferena este mai mare.
De asemenea, cnd ceea ce obine este peste nivelul ateptat, individual triete un
sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru c oamenii, contrar prerii comune, nu caut o
recompens ct mai mare pentru munca lor, ci o recompens aflat n concordan cu contribuia
lor la desfurarea activitii; respectiv, cu ct aportul lor este mai mare cu att recompensa
ateptat va fi mai ridicat.
n aprecierea ca echitabil sau inechitabil a recompensei pentru munc, oamenii iau ca
sistem de referin ali oameni sau alte grupuri. Atunci cnd, din comparaie, percep c proporia
contribuie-recompens n munc este diferit la ei (mai mare sau mai mic) n raport cu alii, se
produce o stare de tensiune, de insatisfacie generat de absena echitii". Se apreciaz, n
teoria echitii a lui J. S, ADAMS, c o astfel de stare apare, de regul, atunci cnd un individ se
afl n relaie direct cu altul, dar i atunci cnd ambii se afl n relaie cu un al treilea. Evident,
ne referim nu numai la indivizi, ci i la grupuri.
Analiza teoriei echitii ne d posibilitatea s definim rolul deosebit pe care-l au factorii
subiectivi att n percepia a ceea ce d i primete fiecare individ n procesul muncii, ct i n
stabilirea nivelului ateptat al recompensei muncii care, de asemenea, este n funcie de
sentimental echitii i de nivelul de aspiraii al individului. La rndul lui, nivelul de aspiraii
depinde de educaie i instrucie, de orizontul planificrii propriei activiti, de responsabilitatea
i de performana n munc etc.
14

Multiple sunt modurile prin care munca, viaa din ntreprindere afecteaz participanii,
conducnd, n final, la instalarea satisfaciei sau insatisfaciei n munc.
Ctlin Zamfir analizeaz n "Munc i satisfacie urmtoarele surse (dimensiuni):
A. Faciliti. Este vorba de condiiile tehnologice, sociale i umane n care se desfoar
activitatea i avem n vedere, printre altele:
1. faciliti economice - respectiv posibiliti de ctig n raport cu alte ntreprinderi;
2. faciliti socio-profesionale - posibilitatea dobndirii unei calificri superioare, a
promovrii n munc;
3. faciliti sociale oferite de ntreprindere - avem n vedere existena, sau nu, a unor
cree, grdinie, cantine, locuine de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club,
excursii etc.;
4. orarul de lucru - n raport cu celelalte condiii de via poate fi sau nu convenabil;
5. deprtarea locuinei de ntreprindere i mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziia
angajailor - timpul necesar deplasrii i comoditatea mijloacelor de transport sunt condiii extrem de

importante pentru calitatea muncii, n general, dar i factori de care depinde satisfacia muncii.
ntreprinderile tind s creasc atenia acordat facilitilor n vederea sporirii gradului de
integrare social i profesional i a satisfaciei n munc.
B. Condiii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii
care afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismal uman, cum ar fi:
1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existent noxelor generatoare
de boli profesionale;
2. caracteristicile fizice ale locului de munc, din care menionm:
- curenie-murdrie;
- ordine-dezordine;
- luminozitate-temperatur-zgomot;
- estetic (culoare, forme etc.).
C. Coninutul muncii. Munca n sine - ceea ce trebuie s fac fiecare - are o serie de
caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii, respectiv:
1. calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capacitate profesionale
reduse este mai puin satisfctoare dect una care presupune capaciti profesionale ridicate.
Odat cu creterea calificrii, munca tinde s fie tot mai satisfctoare; aceasta ns numai cnd
15

calificarea corespunde capacitii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare
de insatisfacie n munc;
2. caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat este n general
puin satisfctoare. Dimpotriv, o munc care solicit spirit de inovaie, care ridic probleme de
soluionat, care ofer posibiliti de creaie, de inovaie este o munc nalt satisfctoare;
3. tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de
conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici nalt satisfctoare, cum ar fi:
activitatea variat, solicitarea intens a capacitii intelectuale, contactele numeroase cu oameni
din afara ntreprinderii, autoritatea i prestigiul de care se bucur etc.;
4. concordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru
satisfacia muncii, ca munca prestat s fie n concordan cu aptitudinile i talentele fiecruia, cu
interesele sale;
5. n fine, varietatea sau monotonia muncii influeneaz diferit satisfacia muncii, mai
ales de execuie.
D. Relaiile umane n munc. Reprezint o puternic surs de satisfacie-insatisfacie n
munc. Pe de alt parte, acestea pot fi modificate cu mai mult uurin i independent de
condiiile tehnologice ale muncii, ele depinznd mai degrab de condiiile sociale generale, de
gradul de cultur i civilizaie al comunitii. Relevante pentru satisfacia muncii sunt relaiile cu
colegii i relaiile cu eful ierarhic direct.
1. Relaiile cu colegii din colectivul de munc. Din acest punct de vedere colectivul are
dou funcii importante, respectiv: (a) reprezint cadrul social i uman al vieii profesionale,
afectndu-ne ca oameni i (b) este dispozitivul n cadrul cruia se desfoar, de fapt, activitatea
profesional. Ni se pare foarte interesant, din punct de vedere al consecinelor ei asupra
activitii de conducere, o cercetare efectuat la scar internaional care a avut, printre altele,
obiectivul de a identifica posibilitile existente n cadrul colectivelor, n organizarea actual a
muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan internaional,
n rile dezvoltate, posibilitile de a discuta n timpul orelor de program erau mult mai sczute
dect au considerat oamenii c ar trebui s fie, n vreme ce la noi s-au acuzat posibilitile
nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a apreciat, corect, c afecteaz nu
numai productivitatea muncii, ci i calitatea acesteia.

16

2. Relaiile cu eful ierarhic direct. Toate cercetrile arat c aceast relaie este, din
punct de vedere uman, critic. Buna atmosfer din colectiv, starea de spirit a fiecruia depind
ntr-o msur nsemnat de stilul de conducere al efului direct, de relaiile acestuia cu colectivul.
eful organizeaz, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. Deci el poate facilita
munca, o poate face interesant, satisfctoare sau o poate complica, reorganiza. El afecteaz
ntr-o mulime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului i relaiile dintre ei. Se poate
spune c stilul de conducere al efului direct este unul dintre factorii determinani ai satisfaciei
muncii.
E. Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat direct i de cadrul general al
ntreprinderii: de conducerea ntreprinderii, de relaiile dintre secii, servicii, ateliere, de
aprovizionarea cu materii prime, materiale, de nzestrarea cu utilaje moderne, de circulaia
informaiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizeaz controlul etc. Nu poate exista un
colectiv bine organizat i eficient cnd cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni i
nenelegeri. Adesea, procesele de la nivelul ntreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante
pentru satisfacia muncii dect cele ce au loc la nivelul colectivului de munc.
Preocuprile sociale de perfecionare a calitii umane a muncii ncep cu aspecte fizice
elementare - micorarea riscului de accidente, a nocivitii, asigurarea condiiilor de temperatur
i zgomot normale din punct de vedere uman, mbuntirea calitilor estetice ale locurilor de
munc -, continu cu o nou concepie, ergonomic, a muncii - unelte i maini adaptate la
posibilitile umane, uor de mnuit, plcute - i sfresc cu perfecionarea relaiilor umane, a
condiiilor sociale ale muncii.
Semnificativ este i faptul c oamenii de tiin, psihologi i sociologi, au acordat n
ultimele decenii o atenie deosebit creterii caracterului satisfctor al muncii. S-au acumulat
numeroase cunotine n legtur cu posibilitile de perfecionare uman a muncii, inclusiv ca o
consecin a numeroase experimente efectuate n acest domeniu.
Acumulrile ne ndreptesc s credem c urmtoarele decenii vor aduce o revoluie
profund n organizarea tehnologic i social-uman a muncii, avnd ca obiectiv fundamental
creterea caracterului ei satisfctor.

Bibliografie
17

Allaire Yvan, Frirotu Mihaela, Management strategic, Editura Economic, Bucureti,


1998.
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000
Harrington, H. J., Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti,
2000.
Maican, D., Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, SlatinaOlt, 2001.
Mathis. R.L., Nica, P., Rusu. C. Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997.
Stanciu, ., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureti, 2001.
Ctlin Zamfir, Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE, Editura Politic,
Bucureti, 1980.

18