Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ce dorim de la cineva care vrea ceva de la noi. (Gavin Kennedy: Negocierea perfect,
1992, p. 1)
-50-
comunicare cu dus i ntors destinat ajungerii la un acord atunci cnd ambele pri
au att interese comune ct i interese opuse. (Roger Fisher i William Ury: Cum s
ajungi la Da, 1981, p. xi.)
Unii autori vd negocierea ca pe o abilittae de via, folosit n mai tot ce
facem, pe cnd alii o vd ca pe un proces formal cerut de interese concureniale n
momente cruciale ale existenei lor. De fapt vorbim despre un set de principii, un
proces care implic un numr de pai, i abiliti care ne ajut s fim eficieni ca
negociatori, ca factori de decizie i ca persoane ce se implic n rezolvarea
problemelor.
Principii
Civa practicieni n ale negocierii din Australia abordeaz negocierea ca o
practic cotidian, numind-o un atribut indispensabil pentru a naviga prin via i a
interaciona cu o diversitate de tipuri de oameni. Conform acestor autori,
negoicerea cere un nivel nalt de contientizare, observaie i flexibilitate, i o
nelegere constant a diferenelor umane. Nu este numai o chestiune de a ctiga n
discuii i controverse i .Ei subliniaz un numr de principii pe care le consider
importante pentru a fi un bun negociator.
1.
-51-
Cei care vin la negociere au interese care depind unele de altele? Dac nu,
atunci pentru ce ne mai chinuim? Pot avea mai mult succes dac merg fiecare pe
drumul lui. Intr-o negociere, trebuie ca prile s contientizeze c exist o
interdependen ntre interesele lor, chiar dac problemele sunt mai importante
pentru o parte dect pentru cealalt.
-52-
Prile doresc cu adevrat s-i rezolve diferenele, sau sunt mai degrab
interesate s continue situaia actual? Exist motive pentru a se afla n
conflict. Certurile sunt uneori mai bune dect nici un fel de comunicare.
Exist elemente imprevizibile n rezultatul ateptat? Pn la urm, dac
rezultatele sunt previzibile, pentru ce mai negoceim?
de a negocia?
Elementele negocierii
Ellen Raider i Susan Coleman au elaborat unele dintre cele mai folositoare i
inovatoare materiale de training pentru tehnici de negociere. Ele subliniaz ase
elemente pe care trebuie s le ia n considerare negociatorii.
1. Care sunt valorile n care cred? Este vorba de principii i credine adnc
nrdcinate, atitudini i valori care rezult din originile etnice i culturale, din
personalitate i din experiena de via. Cu ct aceste rdcini i trsturi sunt mai
adnci, cu att ele devin zone care nu se negociaz. Cu ct ele sunt cunsocute i
-53-
momentul n care cei aflai n conflict cad de acord, explicit sau implicit, s treac de
la confruntarea poziiilor la analiza intereselor i s identifice oportunitile prin care
fiecare parte ctig ca urmare a procesului de negociere.
6. Ce bomboane sunt de dat i de luat napoi? Acest metafor se refer la
satisfacerea sau negarea nevoilor prioritare ale ambelor pri. Recunoscnd faptul c
poziiile pe care se plaseaz cele dou pri la nceput sunt nevoile iniiale, bomboanele
de dat sunt acele lucruri care se pot oferi pentru a satisface nevoile celuilalt. Valoarea
lor depinde, desigur, de prerea celui cruia i se dau. Bomboanele de luat, pe de alt
parte, sunt acele ameninri i penalizri care rezult din retragerea unui lucru de
valoare pentru cealalt parte sau realizarea unei aciuni care periclita eforturile de
satisfacere a interesului acesteia.
Bomboanele de luat sunt elemente eseniale, dar nu este de dorit folosirea lor
dac se ncearc meninerea unei relaii de negociere. Ele sunt bune de avut n vedere
pentru cazuri de netezire a terenului, sau ca rspuns la o atitudine asemntoare.
Ele ns duc de obicei la pierderea ncrederii i la decizii de tipul pierdere-ctig.
Constituie o opiune dar nu una potrivit n situaia n care vrei s sporeti ansele de
ctig pentru ambele pri i s construieti o relaii de colaborare care s diminueze
nevoia de ntoarcere la masa negocierii.iii
Pe baza modelului Raider/Coleman, iat elementele pe care v putei atepta
s le ntlnii n orice negociere de succes.
-54-
Cnd ai negociat ultima dat cu cineva? Poate fi pentru a obine o zi liber, pentru
creterea salariului, sau legat de planurile de vacan cu prietenii. Gndii-v la o
situaie concret i notai bomboanele pe care le-ai dat i le-ai luat n aceste negocieri.
Bomboane de dat
Bomboane de luat
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________
-55-
Puterea competiiei. N-am intra n negocieri dac nu ar fi cineva care vrea ceva
din ce avem deja.
-56-
Etapele negocierii
Am discutat de multe ori despre etapele unei negocieri, fr a le numi direct.
Dup cum am mai spus, Raider i Coleman definesc negocierea n patru pai: ritualul
schimbului de experien, definirea problemelor, reformularea i prioritizarea
problemelor i soluionarea problemelor i obinerea unui acord.
Un alt punct de vedere despre etapele negocierii vine de la Designed Learning.
Interpretarea lor dat managementului conflictului ca proces de negociere subliniaz
urmtorii pai, i identific aptitudinile necesare pentru fiecare etapa:
i confruntare.
Pasul 4: Negocierea i aciunea: Identificarea unei soluii care acoper ct mai multe
dintre nevoile celuilalt. Cutai moduri de integrare i colaborare. Fii de acord s
acionai. Aptitudine: capacitate de a rezolva probleme/negociere.
Pasul 5: Testare, revizuire i renegociere. Dup ce a fost implementat acordul,
revizuii-l din cnd n cnd pentru a vedea dac acoper nevoile oamenilor.vi
Abordarea negocierii dup metoda Harvard
-57-
de ce nu.
-58-
mprim costurile de benzin, dar m-am hotrt c mai bine s plteti tu.
Cutarea unui singur rspuns pe care s-l accepte i cellalt. Bine, tu
cumperi benzin, eu iau sucurile i umflu roile.
Insistena pe poziie. sta-i drumul, aa cum i-am spus eu, nu mai ntreba.
ncercarea de a nvinge n confruntarea voinelor. E ultima dat cnd mai
mergem mpreun.
Exercitarea presiunii. Nu poi s mergi mai repede?
Cltorie groaznic, dar au ajuns la timp. oferul a acoperit majoritatea
costurilor i i-a jurat c n-o s-l mai ia pe cellalt niciodat n main. Cltorul a
spus: Ce-mi pas, am ajuns unde am vrut. Totui, data viitoare cltorul se va
orienta spre staia de autobuz cnd mai trebuie s ajung la o negociere.
Acum cltorii sunt cei ce rezolv probleme. Ei i dau seama c e mai ieftin
-59-
-60-
Pasul 4, Pregtii calea spre Da. Ury pomenete un citat din Sun Tzu,
-61-
valabile i n faa unor tactici neloiale la masa negocierilor. Uitai-v bine n jur. Recunoatei
subterfugiul, numii-l i apoi nu mai vorbii. Dac se continu, numii-l din nou. Block le
numete rspunsuri de bun-credin. Combinai abordarea lui Bloick cu primii trei pai ai lui
Ury, nu reacionai, dezarmai-v adversarul i schimbai macazul, iar cei de pe cealalt parte a mesei
nu vor mai fi att de nclinai spre trucuri necinstite.
Arte mariale i negociere
Am dori s ncheiem aceast discuie despre managementul unui conflict fr ajutorul
unei tere pri cu o privire asupra tehnicilor strvechi ale artelor mariale. Exist o tendin
de a echivala conflictul cu competiia, mai ales din perspectiva occidental de gndire.
Conflictul nu este o competiie. El exist i att. Thomas Crum, care scrie despre magia
conflictului, spune c Aikido, un stil de arte mariale, este o metafor folositoare pentru a ne
schimba modul de gndire i aciune n caz de conflict.
Aikido, nseamn, ntr-o traducere literal, arta de a uni energiile. Viaa, inclusiv
atacurile fizice, reprezint energie. Atacurile sunt considerate un alt dar al energiei care s fie
folosit creator i armonios. Un principiu important din Aikido este de a onora i a recunoate
energia primit, n loc s ne opunem ei... s ne aliniem direciei i intensitii atacului. Un al
doilea principiu esenial este acceptarea... adoptarea unei poziii din care s putem direciona
fluxul de energie, ca s nu ne duc la voia ntmplrii. Dac atacatorul vine cu inerie mare,
m dau la o parte i adaug energia mea celei pe care o are el. Sensibilitatea la energia
atacatorului i sincronizarea rspunsului sunt eseniale n Aikido.
Atacatorul poate s nu fac ceea ce credem noi, sau s schimbe modul de atac n
orice moment. Dar alegerea de a dansa cu energia lui ne permite s fim destul de flexibili
pentru a rspunde unei noi forme. Abilitatea de a dansa ne ferete de a fi prini ntr-o
anumit strategie de rezolvare.x
Ai vzut comparaia destul de fi ntre ceea ce spune Ury despre negocierea cu
persoane dificile i strategiile din Aikido? De fapt este momentul ideal de a ne opri i a va da
ocazia s reflectai asupra diferitelor startegii de mnuire a energiilor conflictului, fie c sunt
fizice, intelectuale sau psihice.
-63-
Trecei n revist ultimele dou discuii i notai contrastele i comparaiile ntre ideile
lui Crum, bazate pe Aikido i cuvintele specialistului n negocieri de la Harvard.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Preri contrare
Sau s le spunem Drumul spre da, poate. Proiectul Harvard i abordarea
respectiv au fost atacate dur de ali autori i practicieni ai negocierii. Se poate spune
acelai lucru despre toate abordrile, dar s vedem mai nti ce spun alii despre
negociere n general, i despre Fisher i Ury n special.
Kevin Avruch, n Cultur i rezolvarea conflictelor atac teoria pentru c nu ine
seama de diferenele culturale n cercetarea i aplicarea conceptelor i strategiilor de
management al conflictului. Dar autorul i pstreaz mnia pentru cartea iniial a lui
Fisher i Ury, Drumul spre Da. Succesul abordrii principiale a dus la apariia unei serii
de epigoni i publicaii care ne nva cum s negociem, cu mai mult sau mai puin
clas. Sunt mai multe probleme cu Drumul spre da i urmrile acestuia. Mai nti,
cartea este scris din perpectiva americanului brbat, alb, din clasa de mijloc.xi De
exemplu, sfatul de a separa oamenii de problem asum o poziie raionalist care
trimite emoiile la plimbare, i le d voie s apar numai pe bucele.xii Apoi, a avut
prea mult succes i de aceea a invadat alte pri ale lumii fr s in seama de
adaptarea cultural.
Alan Tidwell are frustrri mai specifice n ce privete Drumul spre da i alte
publicaii de tipul cum s facem. Acestea au tendina de a subevalua contextul i
situaia conflictual... se concentreaz pe percepie i pe modul n care prile vd
conflictul. Dup prerea lui, acesta nu este un mod de a nelege conflictul ci un
instrument de convingere. Dup cum spune Tidwell, este o opiune nefericit.xiii El
denigreaz abordarea de tip ctig-ctig: Generalizat pentru toate contextele de
conflict, discursul de ctig-ctig nu este o rezolvare adevrat a conflictului. Ci un
mecanism de a-i convinge pe alii c au ce doresc, fr a le da nimic. Este inteligent,
dar nu prea productiv pe termen lung, ca rezolvare a conflictului.xiv
-64-
-65-
Note
1.Fritz, Peter, Allen Parker, i Sherry Stumm. Beyond Yes (Sydney: Harper-Collins Publishers,
1998), p.xi.
2.Ibid. Pp. 87-102
3.Raider, Ellen i Susan Coleman. Collaborative Negotiation: Skills Training (New Platz, NY:
Ellen Raider International, 1992), pp. 2-2/2-7.
4. Cohen, Herb. You Can Negotiate Anything (New York: Bantam Books, 1980), p. 50.
5. Ibid. p. 54.
6. Block, Petrella and Weisbord, op.cit., pp. 122-3.
7. Scuzele i aprecierea noastr pentru autorii crii Drumul spre da(Getting to Yes) pentru
exemplul cam bizar pe care l-am dat pentru ilustrarea diferenelor dintre abordrile uoar,
dur i de principii. Vorbim despre Fisher, Roger i William Ury. Getting to Yes (Boston:
Houghton Mifflin Company, 1981.
8. Shain, Merle. Hearts That We Broke Long Ago (New York: Bantam Books, 1985).
9. Ury, William. Getting Past No (New York: Bantam Books, 1991), pp. 8-122.
10.
Crum, Thomas. The Magic of Conflict (New York: Simon and Schuster, 1987), pp.
37- 42.
11
. Avruch, Kevin. Culture and Conflict Resolution (Washington, DC: United States Institute of
Peace Press, 1998), p.78.
12.Ibid, p.78.
1
3. Tidwell, Alan C. Conflict Resolved? A Critical Assessment of Conflict Resolution (London: Pinter,
1998), p.26.
14. Ibid. p. 27
-66-