Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs 5 PDF
Curs 5 PDF
Kets de Vries, M., Miller, D.: The Neurotic Organization, New York, Psychology Today,
1984
2
Weick, K.E.: Substitues for Strategies, Cambridge, Ballinger, 1987
Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc.
Publishers, 1992
Sparrow, P.: Assesment and Research Methods, New York, John Wiley & Sons Ltd.,
2001, p. 93
Interpretarea
valorilor colective
(1)
Arhitectura
i capacitatea
MRU (2)
Percepiile
individuale
mprtite
(3)
Procesul de
armonizare
organizaieindivid (4)
Contract psihologic
Comportamentul
organizaional
admis (6)
Productivitate
Costul
comportamentelor
salariailor (7)
Situaia manifestrii
atitudinilor, strilor
de spirit, emoiilor
(5)
Indicatori de
evaluare a
performanelor
organizaiei (8)
Elementele
prezentate
n dreptunghiuri
reprezint
princi
Fig. 5.1 Domeniile
de evaluare
relevante pentru
culturile
performante
Elementele prezentate n dreptunghiuri reprezint principalele
domenii de evaluare ce trebuie s fac parte dintr-o diagnosticare a
performanelor unei organizaii. n cercuri sunt prezentate procesele care
asigur legturile dintre diferitele domenii de evaluare i principalii
indicatori utilizai. Modelul surprinde interdependenele puternice care
exist ntre managementul resurselor umane i cultura organizaional a unei
firme. Managementul resurselor umane este un proces prin care se
influeneaz comportamentul salariailor pentru a obine rezultatele dorite.
n acest scop, este necesar s se ia n considerare valorile, nevoile,
ateptrile i ali factori determinani ai comportamentului celor condui.
Ajungem astfel, la rdcinile culturale ale deciziilor i aciunilor individuale
i de grup, iar pe o asemenea baz se pot construi modele, scenarii de
direcionare a energiilor, a potenialului salariailor ctre obiectivele firmei.
Davey, K., M., Gillian, S.: Recent Approaches to the Qualitative Analysis of
Organizational Culture, New York, 2001, p. 123-142
op. cit.
Davey, K., M., Gillian, S.: Recent Approaches to the Qualitative Analysis of
Organizational Culture, New York, 2001, p. 136
11
Sackman, S.: Cultural Compexity in Organizations, New York, John Wiley & Sons Ltd.,
2001, p. 156
Limite
2
Existena unor dificulti n compararea
studiilor de caz din diferite organizaii
special, persoanele care sunt cel mai uor de gsit i intervievat: rude,
prieteni, cunotine etc.
c) Eantionare pe baza disponibilitii subiecilor de investigat
Este una dintre metodele larg utilizate, n special n domeniul
mass-mediei. Practic, eantionul include pe toi aceia care doresc s-i
exprime opinia cu privire la un anumit subiect, fr a exista anumite criterii
sau restricii.
Din punct de vedere al acurateei rezultatelor se apreciaz c este
tehnica ce furnizeaz cele mai puin reprezentative eantioane.
Studiu de caz
Schimbarea i managementul resurselor umane
1. Contextul general
Vreau ca societatea s aib succes. Vreau ca toi clienii notri s
fie mulumii de serviciile pe care le oferim i s-i doreasc tot mai mult s
lucreze cu noi le spunea directorul general celorlali directori i efi de
compartiment.
SC RoMobil SRL, o societate de mrime medie ce a fost privatizat
recent, se confruntase n ultimii 3-4 ani cu numeroase probleme datorate n
special evoluiilor fluctuante ale economiei. Volatilitatea mediului
economic, gradul de incertitudine ce caracteriza relaiile de afaceri ale
societii cu partenerii si i puseser amprenta i asupra performanelor
acesteia. Societatea ncerca s supravieuiasc i, pe ct posibil s se
dezvolte, prin diversificarea serviciilor oferite i prin creterea bazei de
clieni, orientndu-se mai mult ctre sectorul privat.
Managementul societii continua totui s se confrunte cu probleme
critice. Chiar dac societatea rezistase, supravieuise anilor grei anteriori
aceasta nu se realizase fr sacrificii. Societatea a trebuit s renune la o
parte din fora de munc, precum i s aloce o sum important de bani
pentru reconversia profesional a unor salariai. Costurile erau n cretere, n
2. Climatul organizaional
Un factor important ce i-a pus amprenta asupra relaiilor efisubordonai, asupra climatului organizational din firm, l-a reprezentat
schimbarea relativ frecvent a echipelor manageriale. Viziunile, modalitile
de aciune, sistemele diferite ce au ncercat s fie introduse au determinat o
poziie mai defensiv din partea celor mai muli dintre salariai.
Acest aspect a aprut pe fondul unor anumite relaii de dependen a
executanilor fa de manageri, ei evitnd s adopte anumite decizii sau s
aib iniiative datorit faptului c nu erau siguri cum vor fi considerate
aceste atitudini de ctre noua conducere. De aceea ei preferau s atepte s li
se spun ce s fac, responsabilitatea deciziilor prefernd s o plaseze n sus
pe verticala sistemului de management. Existau ns chiar i aici mai multe
bariere de comunicare ntre nivelele ierarhice.
Situaia relativ cldu din perioada n care firma se afla n
proprietatea statului a asigurat totui i o anumit linite, referitor la
viitorul firmei, lucru ce a permis o orientare cu precdere ctre problemele
interne ale societii, ctre problemele salariailor. Mai mult, deoarece
reducerile de personal au fost destul de reduse comparativ cu alte societi
comerciale, s-a conturat parc o anumit nelegere tacit ntre manageri i
executani cu privire la sprijinul reciproc ceea ce a determinat o diminuare
semnificativ a conflictelor sociale.
Exist ns i anumite rbufniri ce apar neateptat dup cum i
amintete directorul general referitor la discuia avut cu doi membri ai
echipei de realizare a unui proiect important pentru societate:
3. Schimbarea viziunii
Tot acum a fost numit i un nou director comercial, Enchescu Ion,
care i-a precizat poziia de la nceput: Rolul meu este s ndrept lucrurile
care nu merg bine. Putei s judecai un director dup cum i ct de repede
reuete s determine ca lucrurile s mearg bine chiar de la sine. Exist
oameni care muncesc i o fac chiar bine; nu are rost s m suprapun cu
acetia.
Acesta a nceput s-i formeze o reputaie de om hotrt, cu o
viziune clar asupra a ceea ce trebuie s fie SC RoMobil SRL. Este
considerat dinamic i chiar o ameninare pentru oamenii conservatori. Cea
mai mare parte a personalului l sprijin dar sunt i destui care consider c
este doar un foc de paie.
Cu toate c salariaii simt o presiune mai mare asupra lor, ei
consider c lucrurile se mic n direcia bun. Mai mult, Enchescu Ion
a declanat nc de la numirea sa o adevrat cruciad personal n ceea ce
privete serviciile pentru clieni.
Dup cum preciza un salariat: Enchescu Ion este foarte focalizat
pe clieni. El a nceput s influeneze oamenii care nainte ateptau mereu s
li se spun ce s fac spre adoptarea unor atitudini deschise, flexibile. Le-a
transmis oamenilor ideea c pot veni cu idei noi, cu soluii ce vor fi aplicate.
Enchescu Ion este un model, el st n permanen s discute cu clienii i
tim care este ideea lui, pe care muli am nceput s ne-o nsuim: clienii,
clienii i iar clienii.
n aceeai perioad, directorul comercial mpreun cu ceilali colegi
din echipa managerial de top i cu specialiti de la resurse umane au pus la
punct un program de pregtire de 3 zile, la care au participat, pe rnd, toi
angajaii. Programul, intitulat Oamenii resursa vital a societii, era
deschis n fiecare zi de unul dintre directori. Seara, membrii ai top
managementului veneau la nchiderea cursului pentru o sesiune de ntrebri
i discuii.
Programul s-a bucurat de un real succes. Dup cum afirma un
salariat: ncepem s simim mai mult libertate i atenie din partea
societii. Nu am crezut c vom ajunge s discutm aa liber ntre noi. Am
putut s comunicm cu adevrat. Muli au nceput acum s contientizeze c
toi suntem responsabili pentru firm i nu doar patronii i directorii. Cred
c lucrurile vor merge din ce n ce mai bine. Ce s mai zic, sta este tipul de
firm la care vreau s lucrez!
Subiecte pentru discuie: