Managerul

ELABORAT:MAFTEUTA DOINA
CONTROLAT: BUTA GALINA

Noiuni Generale
Conductorul/managerul - este persoana, care deine oficial postul
de conductor (statut formal) i dirijeaz cu activitatea
subordonailor. Acionnd asupra subordonailor, el -i impune s-i
ndeplineasc sarcinile asumate.
Conductorul/managerul - sunt persoane investite cu autoritate i
responsabilitate decizional privind folosirea eficient a resurselor
(oameni, bani, timp, materiale, tehnologie, informaii).
Conductorul/managerul - este persoana care exercita functiile
managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa.

Cerine ctre manager

A trata pe alii aa cum am dori s ne trateze pe noi.
A respecta personalitatea i demnitatea fiecruia din subalterni.
A accepta oamenii aa cum sunt i nu aa cum ne-am nchipui c trebuie s fie.
A se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate i bunvoin, ai cunoate pe
subalterni.
A trata pe fiecare n mod individual, mai ales n problemele de critic (critica se
face ntre patru ochi, lauda fa de tot colectivul).
A nu constrnge, ci a convinge; a nu produce teama, ci stima; a nu comanda, ci
a ndruma; a nu frna, ci a stimula; a acorda ncredere subalternilor, folosind
principiul de delegare.
A verifica ntotdeauna, dac greeala comis n lucru de un subaltern, nu a fost
eventual o greeal a conductorului, innd cont n acelai timp, c subalternii
au dreptul la greeal.

Trsturile personalprofesionale
de baz a conductorului manager.
Elemente vitale ale unui conductor:
1. S fie deschiztor de drum.
2. S conduc n direcia corect.
3. S dea credit oamenilor.
4. S-i asume riscul.
5. S-i respecte promisiunile.
6. S participe activ la aciune.
7. S utilizeze delegarea.
8. S fie competent
9. S genereze entuziasm n munca echipei.
Sntatea fizic i mental (solicitat, mai ales, de necesitatea unei
puteri de munc i rezisten la stres deosebite).
Personalitatea i caracterul (corectitudine, curaj, integritate,
imparialitate, fermitate, sociabilitate, perseveren, iniiativ,
creativitate .a.m.d.).
Experiena, atitudinea, educaia (cultur general, competen
profesional, capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a
negocia, de a lua decizii, de a-i asuma riscuri, capacitatea de a
prognoza pe termen lung, de analiz i sintez, viziunea de
ansamblu, diferite ndemnri necesare).
Motivaia.

Rolurile managerului

Caracteristica rolurilor manageriale

Decizionale - atunci cand managerul iniiaz o
schimbare, dezvolt o nou strategie (ca
intreprinztor), rezolv diverse tulburri (de la
minusuri in inventar la greve), aloc resurse,
negociaz.
Interpersonale - managerul ii joac rolurile sale
interpersonale atunci cand particip la o reuniune,
cand ia cina cu un client, cand negociaz cu diverse
grupuri, cand ia poziie fa de diverse situaii.
Informaionale - managerul adun i ofer
informaii-cheie celor ce le pot folosi, de exemplu,
managerul general propune directorului de marketing
o oportunitate de afaceri sau previne directorul de
resurse umane asupra unei posibile greve.

Nivelurile manageriale
I.

Managerii de prima linie sau supraveghetorii fac legatura intre executanti si managerii
de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec
cea mai mare parte a timpului comunicand si rezolvand problemele legate de aceasta. Sunt
cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru, responsabil
de birou etc.
II. Managerii de nivel mediu transforma strategiile si politicile globale comunicate de catre
managerii de varf in obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat in principal
diferitelor intalniri de lucru, intocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele manageriale
superior si inferior lor. In general, managerii de nivel mediu sunt directorii (managerii) tehnic,
economic, comercial, juridic, de personal, managerii de proiecte, directorii de divizii etc.
III. Managerii de varf - stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatia in
raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori
de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte a timpului de
munca o petrec comunicand cu alti manageri de varf din cadrul firmei si/sau cu persoanele
importante din afara firmei. Este vorba de managerii generali, presedinti, coordonatorii
generali, directori generali etc.

Caracteristicile conductorului
eficient
sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora;

inspir ncredere i au ncredere n ei nii;

au suficient experien pentru a privi greelile drept o distragere de la drumul ctre succes;
i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei
nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.
Conductorul eficient dup R.L. Kahn i D. Kat:
i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale
ale posturilor lor i informndu-i pe oa-meni n legtur cu munca lor n cadrul companiei;
ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegarea mputernicirilor. Managerii de pe nivelele
inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai ndeaproape
de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii;
este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i in la curent cu privire la
nivelul performanelor lor;
determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice mai mult n activitile
lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creterea uneia
dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.

Clasificarea managerilor.
n funcie de autoritate
Stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor.
Favorizeaz ne-mulmirea subalternilor, stinge
interesul lor profesional. n absena conductorului
productivitatea grupului scade simitor.
Stil democrat n aceast situaie conductorul are
ncredere n personal, i implic n munca de
determinare a scopurilor organizaiei i modalitatea de
control a ndeplinirii lor; asigur participarea
subalternilor la repartizarea sarcinilor, ceea ce
genereaz satisfacia de munc a subalternilor n
absena conductorului randamentul muncii
subalternilor nu scade.
Stil permisiv (laisser-faire) se bazeaz pe evitarea oricror
intervenii n organizarea i conducerea grupului.
Fiecare subordonat acioneaz cum i place, ceea ce
exclude colaborarea. Se pune accentul pe conducerea
spontan.

n funcie de responsabilitate
Stil repulsiv corespunde celor care evit responsabilitile,
refuz promova-rea, manifest un respect exagerat fa de
independena celorlali; are complexe de inferioritate i
ncredere redus n forele proprii, ia decizii puin eficiente.
Stil dominant sunt persoane dinamice, agitate, crend n jurul
lor un climat de tensiune i conflicte. n caz de eec vor
cuta un vinovat. Nu accept ideea c pot grei. Sunt
dornici de a ocupa posturi ct mai nalte. Fiind convini de
superio-ritatea lor, refuz alte puncte de vedere, i impun
deciziile i caut vinovai n cazul unor eecuri, ceea ce le
diminueaz serios ansele de perfecionare; acio-neaz
cu fermitate i perseveren n sensul atingerii elurilor
fixate, chiar n con-diii de incertitudine;
Stil indiferent nu sunt interesai de posturi nalte, dar dac
ajung acolo, dau dovad de eficien, datorit echilibrului i
contiinciozitii. Au capacitatea de a-i forma o imagine
real despre sine i ceilali.

Clasificarea managerilor.
1. Dup aria deciziilor i volumul informaiilor.

-Echilibrat

- dispus la risc

3. Dup modul de comportare cu efii ierarhici

superiori:

-speculativ

- ncrezut

manageri competeni, independeni fa de

-ezitant

-ovielnic

-fricos.
2. Dup valoarea profesional i atitudinea fa de
subalterni:
manageri valoroi, care tiu s se poarte cu

subalternii;
manageri valoroi, dar lipsii de stil
(nestpnii, influenabili);
manageri mediocri sau chiar incapabili, dar
care tiu s se poarte cu subalternii;
manageri mediocri sau chiar incapabili, care nu
tiu s se poarte cu subalternii;

efii ierarhici;
manageri competeni, dar aservii,
dependeni fa de efi;
manageri incompeteni sau mediocri, dar
independeni fa de efi;
manageri incompeteni sau mediocri,
aservii efilor ierarhici.

Managerul n sistemul
ocrotirii sntii

Pentru sistemul ocrotirii sntii este necesar, pe lng

funcionarea sistemului de stat (bugetar) i a asigurrilor
medicale obligatorii i benevole, serviciul medical privat.
n acest context, devine principial ntrebarea privind
modelarea i implementarea noii concepii: de la
problemele ocrotirii sntii la problemele sntii
populaiei.
Necesitatea perfecionrii conducerii n ocrotirea sntii
este legat de faptul c n aceast ramur, ca, de altfel,
n toate celelalte ramuri ale economiei naionale,
managementul reprezint calea principal de dezvoltare.
De aceea, n condiiile actuale, organizarea nainteaz
probleme noi n faa conductorilor, cere noi forme de
lucru. Rezolvarea operativ i calitativ a acestor
probleme impune metode de dirijare mai eficiente.
Actualmente, soluionarea problemelor importante din
domeniul ocrotirii sntii depinde nu att de
complexitatea lor, ct de eficacitatea i calitatea dirijrii.

Factorii imporanti n dirijarea sistemul

ocrotirii sntii
Care Contribuie la OS

1. Concordana elementelor sistemului de dirijare n ntregime i a elementelor

sale structural-funcionale.
2. Identitatea modului de organizare a subsistemelor interdependente.
3. Stabilirea legturilor cauzefect dintre elementele componente ale
sistemului.
4. Mobilitatea sistemului, capacitatea sa de a suporta schimbri eseniale la
aciuni nensemnate, de a se adapta la schimbarea de situaie.
5. Prezena parametrilor de dirijare stabilirea unor scopuri i sarcini concrete;
stabilirea direciei activitii.
6. Abilitatea i pregtirea cadrelor n formularea noilor sarcini .
7. O baz tehnico-material adecvat.
8. Calitatea asigurrii cu informaie colectarea, analiza i lansarea informaiei
la timp.
9. Direcia tiinific de conducere.
10. Folosirea pe larg a principiului de delegare a mputernicirilor, drepturilor i
obligaiilor.
11. O independen funcional mai larg a conductorilor i specialitilor n
mecanismul de dirijare.
12. Fundamentarea tiinific a statutului organelor de conducere.

Care Complica la OS

1. Creterea potenialului de asigurare tehnic a

instituiilor medicale.
2. Necesitatea optimizrii fondului de paturi,
numrului de cadre.
3. Necesitatea sporit de perfecionare
permanent a miestriei profesionale a
specialitilor.
4. Transformrile care au loc n situaia
demografic i n structura morbiditii
populaiei.
5. Necesitatea cunoaterii complexului de
discipline (economie, psihologie, medicin
social, drept .a.).
6. Necesitatea cunoaterii tehnologiei procesului
de conducere, metodei de abordare
sistematic; atitudini complexe n lucru cu
cadrele i dirijarea eficient.
7. Procesul continuu de specializare i difereniere
a cunotinelor i sarcinilor medicale.

Concluzie:
1. Managerul trebuie s stpneasc mijloacele managementului
profesional care si-au demonstrat eficiena. Aceasta presupune
nelegerea procesului de management, a comportamentului individual
i de grup, a analizei de sistem, a metodelor de planificare i control,
precum i a metodelor cantitative de luare a deciziilor.
2. Managerul trebuie s poat prevedea consecinele probabile att cele
pozitive ct i cele negative ale folosirii unei metode sau a unei
concepii ntr-o anumit situaie, avnd n vedere faptul c metodele i
conceptele de management au pri slabe i pri tari.
3. Managerul trebuie s fie n msur s interpreteze corect situaiile. Este
necesar s stabileasc care sunt factorii cei mai importani n situaia
dat i ce rezultat probabil poate aduce cu sine modificarea uneia sau
a mai multe variabile situaionale.
4. Managerul trebuie s poat corela metodele care ar genera efect
negativ orict de mic si ar ascunde lipsurile, cu situaiile concrete,
asigurnd prin aceasta realizarea obiectivelor organizaiei n cel mai
eficient mod, n condiiile date.

Mulumesc
pentru atenie !

14