Leadership pentru inovatie

Spre deosebire de practicile obinuite de relaii publice, comunicarea strategic

se concentreaz asupra principalelor practici care genereaz i controleaz succesul
organizaional. De asemenea, comunicarea strategic mrete aria tacticilor tradiionale
ale comunicrii instituionalizate pentru a putea administra mesajele transmise n cadrul
tuturor tipurilor de interaciuni cu stakeholderii interni i externi. Urmnd aceast idee,
articolul de fa dezbate ideea conform creia comunicarea trebuie s joace un rol nou
n promovarea managementului inovaiei i c acest rol poate fi dobndit prin
nelegerea dintr-o perspectiv nou a comunicrii de leadership. Conceptele teoretice
i descoperirile experimentale pot fi integrate ntr-un sistem circular al comunicrii de
leadership n ceea ce privete inovaia, care combin dimensiunile sociale, cognitive,
afective i conative ale noului rol al managementului comunicrii n procesul de
inovaie.
Introducere
n ultimii ani, schimbrile structurale din mediul economic s-au intensificat. Competiia la
nivel global s-a accentuat. Asistm la un transfer al locurilor de munc din nordul n
sudul Americii i din Europa de Vest n fostele ri socialiste. n Asia i n rile aflate n
tranziie din Africa i Lumea Arab apar piee noi. Corporaiile i organizaiile din lumea
industrializat vor putea s ctige aceast curs doar n msura n care vor ti s-i
mbunteasc capacitatea de a inova.
Din punct de vedere macroeconomic, nu exist nicio ndoial asupra faptului c
inovaiile au un impact pozitiv asupra dezvoltrii organizaiei i a angajailor (OECD,
2004). Inovaiile sunt factori cheie n succesul afacerii i consituie cel mai important
factor n creterea profitabilitii companiei (Christensen i Raynor, 2003; A. T. Kearney,
2002). Tehnologiile, procesele i produsele noi sunt eseniale pentru supravieuirea
economic.
Din nefericire, eforturile fcute de companii pentru a implementa inovaiile tind s fie
ineficiente. n Germania, de pild, se irosesc anual 40 de mld. de . (Friedmann i
Maurer, 2003). Dei multa vreme neglijat, cauza principal a acestui fapt este lipsa
comunicrii profesioniste a inovaiei. De abia de curnd, cercettori din Germania
(Mast, Huck i Zerfass, 2006; Huck, 2006; Mast i Zerfass, 2005; Zerfass, Sandhu i
Huck, 2004), Spania (Meseguer, 2004), Italia (Granelli, 2005), Finlanda (Kauhanen,
2005) precum i din Suedia i Statele Unite (Nordfors, 2004) au nceput s defineasc
un corpus de cunotine care s explice rolul comunicrii inovaiei i al jurnalismului
inovaiei n societile actuale.
Se deschid astfel noi orizonturi pentru teoria i practica comunicrii strategice. Conform
teoriei managementului, eforturile strategice sunt caracterizate de contribuia lor la

principalele practici care ghideaz succesul organizaional (a face ceea ce trebuie).

Comunicarea strategic modeleaz mesajul, construiete ncrederea, creeaz reputaia
i administreaz relaiile simbolice cu stakeholderii interni i externi pentru a susine
dezvoltarea organizaional i a asigura libertatea aciunilor organizaionale (Zerfass,
2004; Grunig, Grunig i Dozier, 2002). Prin aceste aspecte, comunicarea strategic
pregtete organizaia pentru un viitor incert - spre deosebire de eforturile
comunicaionale ndreptate spre activitile zilnice (a face lucrurile cum trebuie).
Noiunile de noi tehnologii, procese i produse noi ca i factori cheie pentru succesul
economic fac din comunicarea inovaiei o parte integral a comunicrii strategice. Ne
foreaz, de asemenea, s analizm detaliat conceptele aprute recent n
managementul inovaiei i msurile luate pentru a forma nelesul inovaiilor n
interaciunile de zi cu zi.
Spre o nelegere comunicaional a teoriei inovaiei
Termenul de inovaie face referire la ceva nou, ceva care nu a existat anterior i care
are o influen puternic asupra vieii de zi cu zi i asupra economiei. Exemple de
inovaii sunt telefonul lui Bell, fabricarea primului automobil al lui Benz i Daimler sau
construirea PC-ului de ctre IBM (van Dulken, 2000).n lucrarea sa despre teoria
dezvoltrii economice, publicat n 1911, economistul austriac Joseph Schumpeter a
subliniat faptul c inveniile devin inovaii doar cnd sunt implementate cu succes i
genereaz valoare economic (Schumpeter, 1934). Astzi, conceptul de inovaie este
definit ca un termen mult mai larg dect pe vremea lui Schumpeter. Inovaia face aadar
referire la o arie larg de manifestri: inovaiile produselor i inovaiile serviciilor (de
exemplu, serviciul bancar 24 de ore din 24) sunt bine cunoscute, deoarece ele aduc
beneficii att organizaiei ct i clienilor; n schimb, inovaiile de proces precum
introducerea asamblrii mainilor pe band n industria produciei de maini, au efect
direct doar asupra produciei. n general, inovaiile de proces nu sunt vizibile nici n
mediul organizaional i nici din perspectiva stakeholder-ilor externi. Cu toate acestea,
ele afecteaz angajaii i, prin urmare, constituie o provocare deosebit pentru
comunicarea strategic. Alte tipuri de inovaii sunt cele culturale - de exemplu, noi
abordri ale "ceteniei corporatiste" (corporate citizenship) (Matten i Crane, 2005),
care pot afecta i capacitatea de a funciona cu succes ntr-un mediu global.
Modelul liniar al inovaiei
Managementul inovaiei este un domeniu de cercetare al managementului specializat
care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea n cadrul organizaiei a noilor
tehnologii, a proceselor i a produselor inovatoare (Tidd, Bessant i Pavitt, 2005;
Burgelman, Christensen i Wheelwright, 2003). Pn astzi, muli cercettori i
practicieni consider c inovaiile se dezvolt liniar, ncepnd de la cercetarea de baz

i tiina aplicat pn la stadiul experimental i prototipuri, urmate de introducerea pe

pia i penetrarea acestora.Acest proces este vzut ca fiind raional, avnd loc n
interiorul limitelor companiei i ale partenerilor ei. Comunicarea joac doar un rol minor
n acest caz. Este redus la ultimul pas al modelului liniar i conceptualizat ca
instrument de susinere a rspndirii inovaiilor, spre exemplu adresndu-se doar
liderilor de opinie i categoriei de "early adopters" (Rogers, 2003).
Noi abordri ale managementului inovaiei
ntr-o er a globalizrii, procesele inovaiei nu mai sunt liniare. Managementul inovaiei
ar trebui s fie neles mai degrab ca un proces integrat, co-operativ i iterativ ce
trebuie planificat i controlat strategic - i sprijinit n mod fundamental de ctre
comunicare. Noile descoperiri n cercetarea din management, economia industrial i
teoria social demonstreaz c paradigmele inovaiei liniare i ale comunicrii ca simpl
funcie de enabling au fost depite. Integrnd aceste cmpuri de cercetare se poate
construi un cadru al innovation readiness (Zerfass, 2005, pp. 7-12) ce ofer o idee de
ansamblu despre cum i pot dezvolta organizaiile capacitatea de a inova i cum poate
comunicarea s contribuie la acest lucru.
Companiile nu mai creeaz idei n laboratoare bine pzite, inute n secret pn cnd
acestea sunt gata pentru transpunerea n sectorul marketing-ului. n era "inovaiei
deschise" (Chesbrough, 2003), diferii stakeholderi interni sau externi sunt implicai
sistematic n procesul inovaiei (von Hippel, 2005; Prahalad i Ramaswamy, 2003).
Majoritatea inveniilor i patentelor de astzi nu mai sunt create de o singur companie.
Platformele de software open source i tehnologiile de comunicare mobil sunt doar
dou exemple care indic faptul c reelele de inovare dintre companii, clienii i
partenerii lor au din ce n ce mai mult importan. n acest context, devin eseniale o
comunicare i o cooperare sistematice cu diferii stakeholderi implicai.
Din punct de vedere macroeconomic, pot fi create idei inovatoare la scar naional sau
regional. Apar astfel relaii bilaterale cu publicul, controlate prin intermediul comunicrii
- de exemplu, prin reviste specializate, precum "Biotech Sweden", care ncurajeaz
sprijinul de idei ntre grupurile high-tech regionale (Sandred, 2005).
Cu toate acestea, teoria social a fost cea care a relevat cea mai important legatur
ntre inovaie i comunicare. n lucrarea sa, n care explic "reelele inovaiei",
cercettorul finlandez Ilkka Tuomi a subliniat faptul c inovaia apare doar atunci cnd
se schimb practicile sociale (Tuomi, 2002). Noile tehnologii i procese nu pot fi definite
i implementate raional de o singur companie sau un inventator, ci ele trebuie
acceptate i ncorporate ntr-o reea larg de stakeholderi relevani. Utilizatorii pot chiar
s asocieze unei invenii sensuri complet diferite. Un exemplu este folosirea mesageriei

SMS pe telefoanele mobile. Acestea erau iniial gndite s anune utilizatorul de apariia
unui nou mesaj vocal. ntre timp a aprut o cultur de comunicare cu totul nou, n
special printre adolesceni - total neanticipat de inventatorii originali.
Prin urmare, inovaiile apar doar n urma interaciunii dintre diferii actori sociali:
"Inovaia nseamn mai mult s creezi sens dect s creezi lucruri" (Tuomi, 2002, p.
11). Acest lucru indic faptul c i comunicarea trebuie s fie parte integral a
procesului inovaiei, sprijinind fiecare etap, de la generarea ideilor pn la penetrarea
pe pia, construirea relaiilor cu angajaii, partenerii de cercetare i dezvoltare, clienii,
concurena, politicile organizaiei, organizaiile non-guvernamentale, jurnalitii i ali
stakeholderi
relevani
(Zerfass,
Sandhu
i
Huck,
2004,
pp
8-10).
Aceast dezbatere indic faptul c managementul inovaiei depinde foarte mult de
comunicarea strategic. O analiz a primului "studiu experimental despre comunicarea
inovaiei" sprijin aceast interpretare. Studiul a fost efectuat n Germania, n toamna
anului 2004. Practicieni de relaii publice i jurnaliti au fost chestionai cu privire la
experienele lor. Din cei 460 de respondeni, fiecare al doilea participant a declarat c
inovaiile sunt greu de comunicat i c n general companiile nu ofer suficiente
informaii despre inovaii. Ca o consecin, 68% dintre experii n comunicare i 56%
dintre jurnaliti consider c n urmtorii 3 ani comunicarea inovaiei va deveni mai
important (Mast, Huck i Zerfass, 2005). Aceast tendin a fost confirmat de un
follow-up al studiului care a obinut aproximativ aceleai rezultate (Mast, Huck i
Zerfass, 2006).
Trei nivele ale comunicrii inovaiei
n contextul modern al zelului n comunicarea inovaiilor, comunicarea strategic
faciliteaz procesele pe trei nivele:
La nivel macro, declaneaz dezbaterile publice despre idei i tehnologii noi,
genernd astfel discuii i permind construcia de sensuri n reele naionale i
regionale. Acest lucru reprezint o provocare pentru mass media i conceptele
jurnalismului inovaiei (Nordfors, 2004) care pot influena o mare varietate de oameni i
instituii.
La nivel mediu, campaniile i programele de comunicare instituionalizate sunt
necesare pentru crearea i nelegerea inovaiilor n interaciunile organizatiilor cu
stakeholderii relevani. Aceast lucru necesit anumite tehnici de relaii publice,
comunicare intern formal i comunicare pe pia (Mast i Zerfass, 2005).
La nivel micro, fiecare manager poate contribui la procesul inovaiei dac mediaz
sensurile din relaiile sociale asimetrice. Aceasta include relaiile personale din afara
organizaiei, precum cele din asociaiile de breasl i gruprile politice, dar include de

asemenea i sarcina cea mai important: comunicarea de tip leadership ndreptat

ctre angajai.
Din punct de vedere strategic, comunicarea de leadership este crucial pentru
succesul oricrei organizaii. Ea este imprimat n aciunile concrete i n relaiile
sociale deja stabilite, permind astfel discuii complexe i percepii comune. Mai mult
dect att, angajaii reprezint unul dintre cei mai importani stakeholderi n procesul
inovaiei. Datele rezultate n urma studiului german menionat anterior indic faptul c
90% dintre practicienii de relaii publice chestionai consider c angajaii sunt un public
int foarte important pentru comunicarea inovaiei (Mast, Huck i Zerfass, 2005).
Conform studiului de follow-up, comunicarea inovaiei ar trebui s se adreseze
angajailor din sectorul de producie nc din stadiul dezvoltrii de bunuri i servicii noi
(Mast, Huck i Zerfass, 2006, pp 29-31). Teoria managementului arat ca angajaii pot fi
o surs important de idei atunci cnd iniiaz inovaii, de exemplu n procesele de
producie. Pe de alt parte, ei sunt primii afectai atunci cnd inovaiile duc la
disponibilizri. Drept consecin, organizaiile ar trebui s exploreze potenialul
leadership-ului i al comunicrii pentru a fi pregtite s fac fa provocrilor,
beneficiilor
i
capcanelor
comunicrii
de
leadership
i
a
inovaiei.
Leadership-ul i comunicarea: administrarea sensurilor i a valorilor
Teoria managementului inovaiei subliniaz faptul c angajaii pot fi implicai n
procesul inovaiei de ctre aa-numiii promoteri (Hauschildt, 2004, pp. 199-237; Witte,
1973). Acetia sunt persoane cheie care reuesc s plaseze o anumit problem sau
subiect de discuie n centrul ateniei stakeholder-ilor relevani i s promoveze
beneficiile inovaiei n interiorul organizaiei i dincolo de graniele ei.
Promoterii inovaiei
n contextul managementului inovaiei, pot fi identificate patru tipuri diferite de promoteri:
Promoterii experi - dein foarte multe cunotine despre subiectul n cauz. Astfel, ei
ajut la depirea barierelor rezultate n urma lipsei de informaii suficiente.
Promoterii cu autoritate - ca rezultat al poziiilor lor n ierarhie, acetia au i puterea
i resursele necesare pentru a depi barierele rezultate din lipsa dorinei oamenilor de
a se implica n procesul inovaiei.

Promoterii de proces - au cunotine din sfera organizaional i abilitatea personal

de a conduce. Prin urmare, ei pot genera i administra colaborarea cu oamenii i pot

depi barierele birocratice rezultate n urma competenelor diferite ale indivizilor.
Promoterii de relaie - sunt necesari pentru a depi rezervele pe care le au oamenii
atunci cnd trebuie s colaboreze cu parteneri externi. Managerii care joac acest rol
trebuie s aib o reea personal dezvoltat i s "cunoasc oamenii potrivii". Ei
pregtesc cooperarea i ajut prin faptul c au o perspectiv extern asupra
organizaiei. Construiesc fundaia pentru aciunile de colaborare dintre angajai i
propria companie i parteneri externi.
Un management de succes al inovaiei unific toate aceste roluri ntr-un singur
proces structurat. Cu toate acestea, n ceea ce privete evoluiile propriu-zise din
societate i economie, conceptul de promoteri ai inovaiei trebuie extins.
Promoterii comunicrii - un nou rol organizaional
Comunicarea ideilor, proceselor i tehnologiilor noi reprezint un punct de
plecare foarte important pentru implicarea angajailor i definirea inovaiilor drept unul
dintre factorii cheie pentru succesul organizaional. Astfel, poate fi definit un al cincilea
rol:
Promoterii comunicrii au capacitatea de a traduce inovaiile complexe n aa fel
nct receptorii s fie capabili s neleag obiectivele i oportunitile legate de noile
descoperiri. Promoterii comunicrii tiu cum s implice i s conving oamenii. Ei se
folosesc de imagini, exemple i cele mai bune studii de caz pentru a indica toate
posibiliile legate de ideile, tehnologiile, procesele, produsele i serviciile noi, att
pentru ei, ct i pentru ntreaga societate. (Huck, 2004b).
Rolul de promoter al comunicrii nu este limitat la o poziie strict n cadrul
ierarhiei organizaionale. n organizaiile care consider inovaia ca parte integral a
culturii lor (Huck 2004a, pp. 91-93), este esenial ca liderii s joace rolul promoterilor
comunicrii. ns, pentru a putea ndeplini acest rol, ei trebuie s fie sftuii de ctre
experii n comunicare i relaii publice. n cteva ri europene exist deja
departamente specializate, precum cele de comunicare a inovaiei din cadrul Siemens
sau BASF. Dar n afar de sprijinul pe care l primete de la aceti specialiti, fiecare
lider trebuie s-i creeze propria viziune despre inovaie i propriile strategii prin care
s-i fac pe ceilali s neleag, s se implice i s sprijine ideile inovatoare.
Leadership-ul ca management al sensului
Cercetarea n domeniul leadership-ului este una din ariile majore de interes n tiinele

sociale ce vizeaz cercetarea intra-organizaional. n special, n contextul angloamerican, psihologii i cercettorii din domeniul comunicrii lucreaz i n acest
domeniu. n pofida excesului de lucrri practice i articole de cercetare, nc mai exist
o serie de ntrebri pentru care nu s-a gsit nc un rspuns.
n anii 80, o nou abordare a leadership-ului a rezultat n urma cercetrilor
tradiionale privind tipurile de leadership sau abordarea ntmplrilor neprevzute
(Bryman, 1996; Rost 1991; Bennis i Nanus 1985). n acest context, leadership-ul nu
mai este echivalent cu managementul, aa cum fusese definit anterior. Leadership-ul
presupune ntr-adevr ca i managementul o administrare a activitilor angajailor,
responsabilitatea fa de ei i dirijarea lor n vederea ndeplinirii obiectivelor. Dar
leadership-ul trebuie s fie mai profund i s priveasc n perspectiv: liderii sunt
managerii sensurilor, influennd grupurile n ndeplinirea scopurilor lor (Smircich i
Morgan, 1982). Liderii le arat subordonailor lor nelesul lucrurilor care sunt importante
n realitatea organizaional; sau "dau nelesuri" ca aciune simbolic, folosind cuvintele
lui Bryman (1996, p. 277). n a doua etap a procesului de leadership, un lider arat
direciile i explic angajailor scopul muncii lor, urmat de etapa a treia n care le
insufl acestora dorina de a ndeplini obiectivele stabilite.
Spre deosebire de manageri, liderii gndesc n intervale temporale mai lungi,
ncadreaz propriile departamente organizaionale n realiti mai largi, pun accentul pe
beneficiile intangibile rezultate n urma interaciunii cu publicurile interesate (viziuni,
valori etc), gndesc n termeni de rennoire organizaional i au abilitile politice
necesare de a se descurca cu diferii stakeholderi (Witherspoon, 1997, p. 2). Conform
acestei perspective asupra leadership-ului, un lider este perceput ca "vizionar", ca
"cineva care definete relaia organizaional printr-o viziune, viziune care este de fapt o
reflecie a modului n care el sau ea definete misiunea organizaional i valorile care o
vor sprijini n ndeplinirea ei" (Bryman, 1996, p. 280).
Dou concepte de leadership sunt relevante astzi: leadership-ul tranzacional i
cel transformaional. Leadership-ul tranzacional este construit pe interaciunile i
comunicarea dintre lider i subordonaii si, liderul oferind recompense (bani, prestigiu
etc) n schimbul muncii, sprijinului sau angajamentului. Burns (1978) vorbete despre
un contract implicit ntre lideri i subordonaii lor. Conceptul leadership-ului
transformaional face referire la liderii care dezvolt aspiraiile subordonailor conform
propriilor viziuni. A fost promovat n lucrarea "In search of excellence" (Peters i
Waterman, 1982). Autorii au vzut o legtura ntre leadership-ul transformaional, i prin
urmare vizionar, i companiile de succes; o legtur care a fost confirmat de multe
studii ulterioare (Bass & Riggio, 2006; Bass & Avolio; 1994; Tichy & Devanna, 1986;
Bennis & Nanus, 1985).

n modelul leadership-ului tranzacional ca i n cel transformaional,

comunicarea este o parte esenial a leadership-ului (Hackman & Johnson, 2004;
Witherspoon, 1997; Stech, 1983). Viziunea trebuie comunicat pentru a putea fi
mprtit i de alii. Pe lng sprijinirea structurilor (viziunile corporaiei, programele
organizaionale etc.), leadership-ul este mai nti bazat pe interaciunile personale - i
prin urmare pe comunicare - ntre manager i angajaii si (Reichwald, Siebert,
&Mslein, 2005; Hargie, Dickson,&Tourish 1999; Hattersley&McJannet, 1997).
Pentru a rezuma, comunicarea reprezint baza interaciunii dintre lider i
subordonai. Dar este, de asemenea, i canalul sau mediul prin care se transmit
mesajele dintre lideri i subordonai. n ceea ce privete comunicarea inovaiei,
provocrile pe care liderii le au de nfruntat n comunicarea leadership-ului sunt chiar
mai mari dect n majoritatea altor situaii. Inovaiile sunt complexe, iar implicaiile
acestora pentru companie i pentru fiecare angajat n parte sunt cunoscute foarte puin
n momentul implementrii proceselor inovaiei.
Prin urmare, comunicarea de leadership n cazul inovaiilor trebuie s aib n
vedere contextul social i emoional al managementului inovaiei i trebuie s tie cum
s explice i s traduc ideile noi pe nelesul angajailor. Ambele aspecte se
completeaz reciproc: comunicnd spiritul inovativ determin dezvoltarea culturii i a
climatului care ofer putere angajailor, n timp ce comunicarea de idei, procese i
tehnologii noi formeaz sensul diverselor inovaii.
Comunicarea spiritului inovativ
Despre ceea ce sunt inovaiile sau felul n care apar ele exist deja o multitudine
de concepte, att n interiorul organizaiilor, ct i n exterior. ns foarte puine dintre
ele corespund cu realitatea, multe fiind asociate cu diverse emoii, variind de la
nesiguran la fric. Clampitt (2001, p. 206) enumer cele cinci mari mituri privind
originile i dezvoltarea inovaiilor: muli angajai consider ca inovaiile sunt riscante. Ei
sunt convini c inovaiile sunt ntotdeauna rezultatul ideilor revoluionare, generate de
un mic grup de oameni foarte detepi, precum cercettorii. Inovaia este perceput ca
fiind identic cu creativitatea i inovaiile sunt ntotdeauna centrate pe produs.
Tipologia lui Clampitt (2001) este doar o schem rudimentar a numeroaselor
prejudeci pe care le au angajaii sau stakeholderii. Dar ofer un indiciu foarte
important: inovaiile sunt deocamdat un subiect care genereaz prejudeci,
prejudeci de care liderii trebuie s fie contieni atunci cnd comunic despre inovaii
cu subordonaii lor. Mai mult dect att, ei trebuie s integreze spiritul inovaiei n
cultura i climatul organizaional pentru a putea pune bazele unor discuii mai concrete
cu angajaii despre acest subiect.

Dezvoltarea culturii i a climatului organizaional

Fiecare din cele cinci mituri i nenelegeri identificate de Clampitt (2001) indic
cte un aspect care trebuie schimbat pentru a putea crea un climat i o cultur
organizaionale inovative. Liderii care joac rolul promoterilor comunicaionali ar trebui
s intervin la acest nivel.
Inovaiile iau multe forme att n societate ct i pe plan economic, de
exemplu pot aprea sub forma unui produs, serviciu sau proces nou, ca inovaii
tehnologice sau chiar sub forma ideilor i gndurilor inovative. Prin urmare, inovaiile nu
schimb numai produsele, ele pot schimba de asemenea modul de a lucra, descrierea
postului angajailor sau chiar ntreaga organizaie. Sunt milioane de exemple care pot
indica astfel de schimbri, dei nu sunt ntotdeauna numite "inovaii". Este foarte
important ca oamenilor s li se comunice ceea ce sunt i pot fi inovaiile. Comunicarea
de leadership poate face acest lucru artndu-i fiecrui angajat n parte toate inovaiile
n care a fost implicat.
Impactul pe care l au inovaiile asupra fiecrei persoane din mediul de lucru
le face s fie "riscante" din punctul de vedere al angajatului. Impresia c inovaia este
ceva riscant este cauzat de impactul pe care l are. n majoritatea cazurilor, inovaia
genereaz o schimbare. Procesele schimbrii foreaz angajaii s ias din rutina de zi
cu zi, cauznd astfel disonane cognitive, anxietate i reacii de negare. Este extrem de
important ca leadership-ul s mpiedice toate aceste sentimente negative nainte ca ele
s se manifeste. Mai mult dect att, liderii pot oferi informaii despre schimbrile
previzibile, unde vor duce acestea i ce beneficii pot aduce. Sunt necesare motivarea i
cluzirea, bazate pe o relaie de ncredere ntre lider i subordonaii si.

Inovaiile apar adesea n urma unor idei mici rezultate din discuiile echipei n
pauza de mas sau n timpul unui prnz informal. Nu sunt create doar n
departamentele de Cercetare i Dezvoltare, n universiti sau n instituiile de
cercetare. Aadar, de foarte puine ori sunt idei revoluionare ale unor mini geniale. n
combinaie cu prejudecata conform creia inovaia este echivalent cu creativitatea,
reprezint una dintre principalele provocri pentru managementul inovaiei. n plus,
inovaiile pot aprea n urma unor probleme concrete ale clienilor, ale partenerilor sau
ale altor stakeholderi. n cel mai larg sens, inovaia trebuie s fie o sarcin a tuturor. n
contextul organizaional, aceasta se refer n primul rnd la munca individual a fiecrui
angajat.
Pentru comunicarea de leadership, acest lucru duce la nenumrate implicaii: pe
de o parte, liderii trebuie s cear de la angajai s menin o gndire creativ ca
principal component al inovaiei. Din moment ce sunt primele forme de comunicare
informal care genereaz idei, ar trebui s aib parte de un sprijin deosebit. Pe de alt

parte, liderii trebuie s asculte ideile noi i s le recompenseze. O combinaie a acestor

dou lucruri va forma o cultur organizaional orientat spre inovaie ca i un climat
organizaional dirijat de inovaie.

mputernicirea angajailor n cadrul procesului inovaiei

Exist nc o condiie (care poate fi influenat de comunicarea de leadership)
pentru un bun management al inovaiei: dorina angajailor de a aciona creativ i
responsabil. Dougherty (1996) numete "patru seturi de activiti care sunt necesare
unei inovaii eficiente" (p. 424). Similar conceptului de "inovaie deschis" (Chesbrough,
2003), autoarea subliniaz necesitatea de a integra anumii stakeholderi n procesul
inovaiei i de a colabora cu ei n cadrul organizaional.
Din punctul de vedere al comunicrii de leadership, al patrulea set definit de ea
este relevant pentru leadership-ul legat de inovaie: autoarea subliniaz importana pe
care o are implicarea angajailor n procesul inovaiei. Angajamentul acestora "permite
participanilor s i asume o responsabilitate mai mare fr a se simi copleiti"
(Dougherty, 1996, p. 430). Este cea mai elaborat i prim urmare cea mai dificil
activitate din conceptele lui Dougherty. Principala cauz a dificultii este c procesul
inovaiei necesit un angajament mai mare dect munca de rutin, att din partea
liderilor ct i din partea subordonailor lor. Dificultatea, n special pentru lideri, st n a
gsi un echilibru ntre libertate i responsabiliti bine definite - dou extreme care stau
la baza ntregii organizri a inovaiei.
n timp ce liderii administreaz i comunic focusul organizaiei ctre inovaie,
subordonaii lor trebuie s i asume roluri "auto-responsabile" n locul rolurilor
mecanice (Adler, 1993, p. 111; Westley, 1990, p. 337). Leadership-ul centrat pe inovaie
ar trebui s permit subordonailor s i aduc contribuia individual la inovaie,
oferindu-le un cadru pentru idei i decizii pe de-o parte i responsabilitatea necesar pe
de alt parte. Comunicarea reprezint o parte crucial n transmiterea spiritului
organizaional n interiorul organizaiei.
Roata sistemelor comunicrii de leadership orientat ctre inovaie
ntr-o cultur organizaional caracterizat prin inovaie i angajai "auto-responsabili",
fiecare lider este obligat s defineasc, n cadrul interaciunilor i relaiilor personale cu
subordonaii si, sensurile ideilor, proceselor i tehnologiilor lor.
ns aceast parte privind inovaiile din cadrul comunicrii de leadership este o
sarcin complex i fragil. Depinde n mare parte de competenele i cunotinele
individuale precum i de stilul comunicaional al celor implicai. n zilele noastre,

majoritatea liderilor pot aciona ca promoteri experi sau promoteri de autoritate, pentru
c sunt n acelai timp i specialiti (administratori de afaceri, ingineri, oameni de tiint,
etc) i manageri. Abilitatea de a comunica inovaii complexe ctre subordonaii ti
necesit un al treilea set de aptitudini. Aceste aptitudini sunt dezvoltate ca i celelalte pe
care trebuie s le posede un lider foarte bun: s comunici inovaia nseamna s explici
tehnologiile, procesele sau produsele noi, adesea chiar complexe, traducndu-le n
poveti concrete i tangibile care s i fac pe angajai s neleag de ce ar trebui s
se implice.
Aptitudinile de comunicare pentru lideri
Ce aptitudini sunt necesare n comunicarea de leadership orientat spre
inovaie? Pentru a reduce prpastia dintre ideile noi i temerile angajailor, orice lider ar
trebui s fie capabil s modeleze o imagine realist i n acelai timp motivant a
beneficiilor pe care o inovaie le aduce societii, i n special organizaiei i angajailor
pe plan personal.
Studiile germane privind comunicarea inovaiei au indicat principalele bariere
care stau n calea explicrii i traducerii inovaiei (Mast, Huck, & Zerfass, 2005, 2006).
Inovaiile sunt o noutate - ele combin scopurile i mijloacele ntr-un mod care anterior
nu era cunoscut sau realizabil. Mai mult dect att, felul n care o inovaie aduce profit
nu este ntotdeauna foarte evident, astfel c inovaiile devin un fel de iniiative abstracte.
De asemenea, inovaiile dein un potenial de schimbare iminent pentru toi cei
implicai i au un risc de pia foarte mare (Zerfass, Sandhu, & Huck, 2004).
Pentru a depi aceste obstacole, comunicarea de leadership orientat spre
inovaie ar trebui s spun poveti i s dezvolte aplicaii concrete pentru clieni,
parteneri de cercetare i ali stakeholderi (Mast, Huck, & Gller 2005, pp. 145169).
Folosirea unor exemple i grafice simple i uor de neles, sau a imaginilor i datelor
ajut angajaii s neleag ce este inovaia. Comunicarea de leadership ar trebui s
defineasc un cadru de referin pentru o inovaie (Mast, Huck, & Zerfass, 2005, p. 10).
Din moment ce inovaiile rezult din crearea reciproc de sens, pentru subordonai este
mai uor s poziioneze o inovaie n interiorul unei structuri cognitive deja existente.
Mesajul va fi primit mult mai bine n urma unei acceptri sociale a subiectului n cauz i
a sinceritii comunicatorului.
Patru dimensiuni ale comunicarii de leadership orientat spre inovaie
Liderii ca i promoteri comunicaionali nu numai c sunt obligai s i informeze
subordonaii despre o inovaie, dar sunt n acelai timp i ageni ai schimbrii. n
vremuri de schimbare, ei trebuie s fac fa nesiguranei, temerilor i anxietii. Prin
urmare, un punct de plecare n comunicarea de leadership orientat spre inovaii este
fomarea de cunotine privind ideile, procesele i tehnologiile noi prin administrarea

nelesurilor n cadrul interaciunilor cu subordonaii (dimensiunea cognitiv). Abilitile i

metodele care ajut la administrarea nelesurilor au fost descrise anterior. n a doua
etap, liderii i motiveaz pe angajai s le mprteasc viziunile privind inovaia
(dimensiunea afectiv). Orice lider trebuie s i motiveze subordonaii s participe la
procesul inovaiei i s contribuie la administrarea nelesului cu stakeholderii externi
(dimensiunea conativ). Baza celor trei dimensiuni este infrastructura social pentru
inovaie. Principalii si factori - discutai anterior - sunt cultura organizaional, climatul
i adoptarea spiritului inovaiei de ctre angajai (dimensiunea social).
Astfel, pentru a face fa procesului managementului inovaiei, conceptul
tradiional de leadership trebuie extins pentru a ngloba i un rol comunicaional.
Managerii trebuie s fie promoteri comunicaionali. Trebuie s cunoasc regulile i
restriciile comunicrii inovaiei i s le foloseasc pentru a forma nelesurile viitoare.
Perspective de viitor n teorie i practic
Att comunicarea inovaiei ct i comunicarea de leadership sunt domenii noi ale
comunicrii strategice, dar n acelai timp foarte promitoare. Discuia noastr a artat
faptul c, ntr-adevr, comunicarea poate juca un rol nou n dezvoltarea
managementului inovaiei, iar acest lucru poate fi obinut printr-o perspectiv nou
asupra comunicrii de leadership. Adoptnd rolul de promoter comunicaional, orice
manager ar trebui s fie responsabil pentru formarea, n cadrul relaiei sociale cu
subordonaii si, a sensului ideilor, tehnologiilor, proceselor, produselor i serviciilor noi.
Practica comunicrii corporatiste poate beneficia de pe urma acestor constatri
definind obiective i aciuni comunicaionale n cadrul procesului de management al
inovaiei. Mai mult dect att, aptitudinile necesare pentru a informa despre inovaii sunt
dobndite la nivel individual. Acest lucru poate constitui o sarcin comun pentru
departamentele de comunicare i de resurse umane.
n teorie, conceptul comunicrii de leadership orientat spre inovaii ar trebui
cercetat mai n detaliu. Studii de caz descriind att cele mai bune practici ct i cele mai
ntlnite obstacole n aciunea de a comunica spiritul inovativ i ideile noi sunt absolut
necesare pentru a nelege mai bine domeniul. Studiile experimentale pot aborda
interaciunile dintre jurnalismul de inovaie, comunicarea instituional a inovaiilor i
micro-nivelul comunicrii de leadership. Att inovaiile ct i leadership-ul sunt relevante
pe scar global, iar n Europa i n America exist o comunitate tot mai mare de
cercettori care se ocup de studiul comunicrii inovaiilor. O astfel de viziune global
poate fi promitoare. Una dintre provocri ar trebui s fie considerarea diferenelor
culturale atunci cnd se explic inovaiile angajailor. Este interesant de vzut dac i
cum cele patru dimensiuni ale roii proceselor comunicrii de leadership orientat spre
inovaie variaz de la ar la ar.

Promotorii de inovaii
Acest poriune a raportului evidenieaz cteva din contribuiile promotorilor de
inovaii.
Procedee de conducere,sisteme i structuri
Importana procedeelor de conducere spre inovaie este evideniat de munca
numeroilor autori.Cooper(1994) recomand o abordare n etape a porii pentru a
susine procesul de inovaie.Modelul n etape a porii este o apropiere care le permite
firmelor s administreze,n mod direct,si s-i controleze inovaia propriilor
eforturi,acesta a fost adoptat de mai multe firme(Cooper,1998).n conformitate cu
PDMA din 1997 cel mai bun studiu de practic ,aproape 60% din firmele
supravieuitoare folosesc cteva forme ale etapei poart(Griffin,1997).De asemenea
supravieuirea dezvluie c cele mai bune companii folosesc cel mai probabil anumite
tipuri ale procesului de dezvoltare formal fa de restul.Boag i Rinholm (1989) au gasit
c firmele cu procese formale de gestionare a inovaiei erau mult mai mulumite de
performana propiei dezvoltrii fa de firmele care nu au aceste procese formale.Adler
et al.(1996) subliniaz importana procesului de management pentru a dezvolta
produse noi.Ei argumenteaz c de cnd sarcinile multe sunt aceleai n dezvoltarea
produselor,standardizarea prin intermediul procesului de management exploateaz
aceste asemnri fr a distruge creativitatea. Multe alte studii au argumentat c
firmele cu un nivel nalt de performan n inovaie au de obicei un proces formal
pentru a dezvolta noile produse si servicii.(Cooper et al.,1994;Cooper and
Kleinschmidt,1995,Griffin.1997).
Totui,a avea singur un proces formal nu duce neaprat la mbuntirea
performanelor.Acesta poate fi adevrat cand vorbim despe dezvoltarea radical.Este o
critica major adus abordarii n etape a poriia lui Cooper.Exist de asemenea o
nevoie de a considera ceilali factori organizaionali un impact al inovaiei.Modelul
Pentathlon-ului(Goffin i Pfeiffer,1999) este un cadru simplu care se adreseaz unor
organizaii fine i unor aspecte operaionale.Mesajul cheie al cadrului simplu este c a
fi bun intr-un anumit domeniu nu este suficient.La fel ca n Pentathlon ,performana
bun n toate cele cinci domenii este mai important dect performana excepional
intr-un singur domeniu.(Oke i Goffin,2001).
Strategia inovarii
creativitate/idei
Management

selectie&portofo
liu

Implementare
(developarea
noului produs)

Oameni & organizatii

Market(produs,proces)

Figura 2:Modelul "Pentathlon"

Poriunea din mijloc a cadrului const n procesul de a efectua sau dezvolta o

inovaie.Acesta include procesul de generare,de selectare si de dezvoltare a ideilor n
comercialul viabil al noilor produse i servicii.Dei este important ca un proces s
efectueze o sarcin inovativ,acest lucru nu este suficient.Att prile de sus ct si cele
de jos din cadran se ocup de factorii organizaionali care ajut la crearea climatului
prielnic pentru a spori performana inovativ.
Conducerea trebuie sa creeze un climat unde inovaia inflorete.S-a sugerat ca
firmele de succes s aib semne mai tangibile si mai vizibile ale unui nivel de
conducere predispus spre inovaie,n mod special sa aib parte de finan area adecvat
i
de
resursele
necesare
fa
de
firmele
cu
succes
mai
mic(Kuczmarski&Associates,1994;Mercer Management Consulting,1994).Acest lucru ar
prea important pentru conducere ca s funcioneze asemenea arhitecilor i
designerilor pentru a creea o organizare inovativ.Totu i,acest lucru nu este de
ajuns.Studiul CMI din 2001 a artat c 55% din angajaii chestionai doresc o
conducere inspirat care este bazat pe cunoatere i pe gandire strategic, i include
capacitatea liderilor de a-i influena i de a-i motiva subalternii.

Cultura i Competenele
Sunt importante competenele i motivarea oamenilor care muncesc n proiecte
inovative.Liderii proiectelor inovative trebuie sa aib competene speciale pentru a-i
motiva echipa i pentru a gestionea comunicarea att in cadrul intern ct i n cel
extern.(Barczak i Wilemon,1989).Dar,cultura unei organizaii ar putea ajuta sau ar
putea mpiedica eforturile inovative.Avnd o politic efectiv a resurselor umane care s
suporte inovaia, aceasta este o practic cheie de care firmele au nevoie la angajare i
la gestionarea inovaiei.Dac inovaia implic creativitate i implementare,dup care
aceasta construiete o organizaie inovativ,firmele au nevoie s ncurajeze normele
care sprijin eforturile creative i pe cele de explorare incluznd sprijin pentru asumarea
riscurilor,schimbarii,toleranei greelilor.(Reilly i Tushman,1997).n plus,firmele au
nevoie s ncurajeze normele care sprijin implementarea i exploatarea ideilor
incluznd funcionarea grupului efectiv i ncurajnd viteza de acionare.Dar,acesta
poate solicita diferite contexte organizaionale sau structuri i poate totui s aib
implicarea tipurilor de conducere.Thomas Watson care lucreaz la IBM,a spus o dat c
cea mai rapid cale de a reui este de ai dubla rata de eec.Eecul este o premiz a
inovaiei.Farson i Keyes(2002) vorbesc despre cum pot companiile s-i reduc teama

de a grei.Ei susin prezena unui eec-tolerat al liderilor care prin cuvinte i prin modul
de acionare i ajut pe angajai sa-i nving anxietile de a face greeli i s-i
creeze o cultur de inteligen pentru a-i asuma riscurile care conduc la susinerea
invotaiei.
Rezultatele unui studiu din 2001 au artat c nenvarea este o cheie care duce
la inovaie(Crouch,2004).Dei nvatul este crucial,n aceeai masur este important
s fi capabil s nu invei deoarece lucrurile nvate pot deveni nvechite.De
asemenea,recompensarea angajailor n funcie de eforturile lor inovative se refer la
performanele de inovare.(Page,1993;Kuczmarski&Associates,1994;Feldman,1996 and
Griffin,1997).
Reelele
Reelele joac un rol important n promovarea inova iei n cadrul firmelor sau
ntre ele i de asemenea acestea asist la rspandirea inovaiei n sectoare sau ntre
acestea.(Pittaway et al.,2004).Comunicarea ntre firme este bazat pe ncredere.Tot
mai mult,inovaia susinut solicit nevoia de a avea acces la perspectivele i la
capacitile celorlalte companii.Cnd perspectivele,tehnologiile i capacitile sunt
artate mai devreme competitorilor din procesul inovativ,costurile,riscurile i beneficiile
n aducerea de idei pe pia sunt artate de asemenea.O modalitate de atingere a
acestui scop este prin folosirea unor intermediari independeni care s uureze
schimbul de informaii dintre companii far a dezvlui principalele identiti i motive.
(Wolpert,2002).Wolpert susine c o reea intermediar de inovare ar fi intr-o pozi ie
unic pentru a vizualiza noile oportuniti sintetizate de perspective i
tehnologii,acestea sunt ncercate de mai multe companii.Idei care s-ar putea ca
niciodata s nu apar singure la ntreprinderile de lucru,acestea de exemplu pot fi
obinute de la clieni si chiar de la competitori.
Conceptul de cutare al prilor sugereaz c unele companii sunt mai bune la
scoaterea de noi oportuniti pe pia fa de altele.Aceste organizaii,din lips de timp
sau din lips de talent pentru aceast munc,ar trebui s analizeze externalizarea de
recunoatere a unor experi.(Meyer i Ruggles,2002).n industria farmaceutic este
comun pentru companiile mari s stabileasc fazele incipiente ale procesului de
descoperire a firmelor Biotehnologice.(Kale i Puranam,2004).
Multe companii sunt din ce n ce mai globalizate n procesul lor de inovare.De
exemplu,n industria fast-food,Starbucks corp.,au combinatdiversele bazine de
cunoatere-incluznd tehnologia italian pentru prajirea cafelei;conceptul european de
cafea;i expertiza american n lan uri de retail,serviciile de fast-food,logistic,instruirea
personalului i sistemele de stimulare,pentru a reinventa vnzarea de ceti de cafea n
Statele Unite ale Americii.(Santos et al.,2004).

Pentru unele inovaii,societile mixte,alianele i externalizarea pot juca un rol

important,dar pentru altele acestea sunt inadecvate i periculoase.(Chesbrough i
Teece,2002).Ei susin c dac colaboreaz sau nu este contextual i c exist o nevoie
pentru a potrivi strategia organizaional cu tipul de inovare urmrit.n final,a fost
analizat relaia dintre capitalul social i cel inovativ.Se susine c regiunile n care
legturile sociale sunt strnse sunt cele mai periculoase pentru a ncepe operaiunile de
inovare,spre deosebire de comunitile care promoveaz tolerana,diversitatea i
creativitatea.

Conducere in legatura, contex organizational si rezultate inovatoare

In aceasta sectiune vom observa cum conducerea influenteaza rezultatele
inovatoare prin construirea intelegerii cum functioneaza conducerea, efectele acesteia
in contextul organizational si in relatia dintre organizare si inovatie. Incepem prin a
rezuma punctele cheie ce vor fi studiate din verificarea cunostintelor actuale despre
conducere, context organizational si rezultate inovatoare.

Ce cunoastem despre Conducere ?

Cunostintele curente despre conducere propun doua puncte de vedere distince,
dar complementare despre cum liderii influenteaza contextul organizational. Liderii din
prima categorie pun pe primul loc motivarea si diferentierea liderilor ce motiveaza prin
actiunea de trasformare, fata de cei din a doua categorie ce au o abordare
tranzactionala. Liderii din a doua categorie pun accent pe coordonare si sarcini
organizationale pe care liderii le intreprind,ce afecteaza semnificativ maniera in care
functioneaza organizatia. Am catalogat aceste moduri de conducere ca motivatie ,
respectiv structuralist. Cum nici una din aceste perspective nu o exclude pe cealalta,
distinctia cheie intre acestea este accentul pus pe motivare si respectiv coordonare
administrativa. Cunostintele noastre actuale nu ne permit sa impartim o importanta
relativa celor doua categorii de actiuni de conducere.
Ce fel de Context Organizational este Necesar pentru a Genera Inovatie ?
Inovatia poate fi vazuta ca un proces organizational ce este compus din subprocese de diferite grade de noutate. Activitatile din stagiul de inceput precum definirea
produsului, designul, prototipul si testarea implica o activitate de explorare o cautare
larga pentru imbunatatiri tehnice ce includ o posibila re-evaluare ai parametrilor
designlui cheie(martie 1991). Odata ce designul de baza este inghetat, atentia este
distribuita asupra pregatirii produsului pentru piata( Baldwin si Clark, 200; Iansti,1998).

La acest nivel, atentia trece la exploatare cautare de solutii optime fixate intr-un aumit
set de parametrii ( Martie 1991, Ghemawat si Ricart | Costa, 1993). Deci, inovatia
implica si explorare si exploatare. Ideile acestea sunt implicite in modele de stagiupoarta, unde sunt de obicei cunoscute sub numele de creativitate si comercializare.
Probabil mult mai important decat diferenta contextuala simpla intre explorare si
exploatare, este afirmatia cum sub-procesele contextului organizational sunt
fundamental diferite. De exemplu, etapele de inceput ale dezvoltarii productiei necesita
date de intrare creative din diferite surse, toleranta pentru ambiguitate, si posibilitati
pentru comunicare nestructurata( Iansiti 1998). In etapele urmatoare, cum ar fi protipul,
productia si distributia, depind de existenta proceselor formale, de stimulare si de
sisteme ce permit coordonare a mai multor unitati organizationale precum Cercetare si
Dezvoltare, productie si comercializare pentru a asigura o comercializare eficienta si la
timp (Brown si Eisenhardt, 1995; Iansiti,1998, Zahra si nielsen,2002). Asadar,
organizarea pentru explorare este diferita de organizarea pentru exploatare(Benner si
Tushman,2002,Burns si Stalker,1961).
Inovatiile difera in gradul de noutate. Aceasta (in termeni incrementali sau
inovare radicala) apare in literatura ca fiind una dintre dimensiunile principale alaturi de
inovarile de aranjare, alaturi de activitatile inovarilor de pozitie (la produs/serviciu,
proces, oraganizational sau nivelul pietei). Avand in vedere ce cunoastem despre
diferenta dintre organizarea pentru explorare si explotare, este sugerat cum contextul
organizational sa se potriveasca cu natura inovatiei ( si nu doar cu sub-procesele).

Cum afecteaza Conducerea Contextul Organizational?

Ideea comuna ce face legatura in afirmatia: cum anumite contexte
organizationale sunt mai conductive catre inovare cu nivel incarcat de noutate, si ca
anumite actiuni de coducere sunt mult mai conductive pentru a creea asemenea
contexte organizationale. In ceea ce urmeaza vom explora aceste legaturi. Urmatoarele
tabele disting actiunile de conducere motivationala si de conducere sutructurala la
nivelul produsului/ serviciului/ procesului si la nivelul organizatiei ca o functie extindere a
noutatii in procesul inovator.