Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
C APITOLUL
PROBLEMATICA
MANAGEMENTULUI
10
Vei ti:
Ce este managementul;
Cum au evoluat abordrile conceptuale i practicile
manageriale;
Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt
rolurile lor ntr-o organizaie i ce abiliti i sunt
necesare managerului performant. Vei putea evalua ct
de performani sunt managerii din jurul dumneavoastr;
vei putea s-i consiliai;
Care sunt funciile managementului i cum se exercit ele
n diferite sisteme de management.
11
12
Din cele trei definiii de mai sus, pot fi identificai civa termeni
semnificativi:
obiective organizaionale (rezultate dorite a fi obinute);
eficien i eficacitate;
funciile managementului (planificare, organizare, coordonare i control);
resurse (oameni; metode; pia; bani; mijloace tehnice i materiale; timp);
asumarea responsabilitii de ctre manageri, a fi orientat spre mediul
nconjurtor i a lua decizii viznd finalitatea firmei;
a avea ncredere n subordonai, a le delega atribuii i a aprecia oamenii
n funcie de rezultatele obinute.
Rezult c managementul nseamn procesul de realizare eficient i
eficace, prin planificare, organizare, coordonare i control, a unor lucruri prin
i cu ali oameni, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale.
13
sczut
(folosirea resurselor)
Eficiena managerial
ridicat
Managerii stabilesc
obiective neadecvate, dar
iau msurile necesare
pentru realizarea
acestora, folosind
resursele
Managerii stabilesc
obiective neadecvate, iau
msuri necorespunztoare
i irosesc resursele
sczut
ridicat
14
Sursa: Thomas J. Peters - Putting Excellence into Management. In: "Business Week", July
21, p.196 (pe baza unui studiu efectuat de ctre McKinsey & Company n 37 de
firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse din lume)
FUNCIILE
MANAGEMENTUL
UI
Controlul
Antrenar
Controlul
Antrenar
ea
i
ea i
coordon
coordon
Figura 1.2. Funciile
area
area
managementului
15
Control
Antrenarea i
coordonarea
Organizare
Manageri
superiori
Planificare
Manageri
mijlocii
Manageri de
prim linie
Figura
Timpul
1.3.
consumat de manageri pe funcii ale managementului
1. CE se va face ?
3. CUM se va face ?
2. CND se va face ?
4. DE CE se va face ?
5. CT va costa ?
3-4 ani
5-10 ani
10
15
27
30
10
10
29
20
18
13
15
35
20
10
Director
15
30
20
12
12
ef de departament
ef de secie
10
15
10
20
24
25
39
37
10
3
Responsabil de grup
38
40
15
2 ani
Lunar
1 an
Sptmnal
Categorii de manageri
3-6 luni
Zilnic
Orizontul de planificare
16
17
rezultatele pe care acetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face
s realizeze ceea ce se ateapt de la ei.
Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii sunt urmtoarele:
existena unui bun sistem de comunicaii, att la nivelul ntregii firme ct i
al fiecrui grup de lucru;
ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri
ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul informaiilor;
promovarea delegrii autoritii i responsabilitii;
atent i judicioas selectare i pregtire a personalului.
Funcia de control. Controlul const n verificarea permanent i
complet a modului n care se desfoar activitile, comparativ cu standardele
i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i
programe, precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru
nlturarea lor. Realizarea funciei de control managerial presupune urmtoarele
cerine:
existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a
informaiilor privind standardele de performan;
efectuarea controlului direct, la locul aciunii;
analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de
importana lor;
evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden.
18
19
20
21
tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc) vor ntregi potenialul uman i
personalitatea individului".
Frederick I. Herzberg (1923-2000). Pornind de la
chestionarea a 200 de economiti i ingineri cu privire la
momentele din timpul muncii n care acetia se simt bine
sau nu, Herzberg a mprit factorii care influeneaz
motivaia n dou categorii: factori igienici i motivatori.
Dup opinia sa, satisfacia n munc se datoreaz
motivatorilor, iar insatisfacia, factorilor igienici. Omul are
dou seturi de nevoi, explica Herzberg: nevoia animalic de
a evita durerea i nevoia uman de mplinire sufleteasc. Pe
baza factorilor duali, Herzberg a dezvoltat un program de
"mbogire" a muncii prin care urmrete ca satisfacerea
nevoii de lrgire a responsabilitilor s fie nsoit de diminuarea supervizrii
excesive.
Viziunea colii relaiilor umane, n care managementul se identific n mare
parte cu studiul comportamentului uman, poate fi sintetizat n urmtoarele idei
principale:
motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc;
evitarea superspecializrii serviciilor i a personalului;
constituirea echipelor de lucru n funcie de preferinele reciproce;
acordarea unei importane oficiale echipei sau grupului de munc pentru
creterea gradului de cooperare;
nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea
real.
Managementul modern. Ideile teoriei clasice, precum i abordrile
manageriale prin prisma comportamentului i-au gsit numeroase concretizri n
activitatea firmelor de astzi. Teoriilor i conceptelor de management le-au fost
integrate o serie de elemente din alte tiine: matematic, fizic, teoria informaional
i altele. S-au conturat astfel diferite modaliti de abordare a problemelor
manageriale, ntre care abordarea sistemic i teoria probabilitilor dein un loc
aparte. Se poate vorbi astfel despre o teorie integratoare a managementului, care s
permit orientarea strategic a firmelor prin planificare, organizare, coordonare i
control.
Printre exponenii cei mai autorizai ai managementului modern de astzi
menionm pe Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert
Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi Ohmae, Alex. F. Osborne i alii.
Herbert A Simon (nscut n 1916) are o contribuie
esenial la dezvoltarea teoriei deciziei. Ca o recunoatere a
22
Robert
WATERMAN
Manageri
superiori
Manageri mijlocii
23
24
ntr-o mai mare msur dect analiza raional, care are rolul ei bine determinat n
procesul decizional.
Alex F. Osborne este
considerat creatorul, n
anul 1939, a metodei de
dezvoltare
a
ideilor
creatoare, cunoscut sub
numele de brainstorming
(brain + storm).
Brainstorming-ul const
ntr-un sistem de obinere a
ideilor creatoare , emise de
un panel de 10 12
participani, n cadrul unei
reuniuni cu un obiectiv
bine conturat, dup o
procedur
specific,
asociat unei furtuni a creierelor.
25
manageri mijlocii;
manageri de prim linie (supervizori).
Manageri
superiori
Manageri
mijlocii
Manageri de
prim linie
Non manageri
(personal de
execuie)
Aptitudini
conceptuale
(Capacitate de
orientare
strategic)
Aptitudini
umane
(Capacitate de
a dezvolta
relaii umane)
Aptitudini
profesionale
(Cunotine profesionale
de specialitate i capacitatea
de a le aplica)
26
Manageri superiori
Manageri mijlocii
Manageri de prim
linie
27
Nr. crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tabelul 1.2
Ponderi (%) privind
importana abilitilor
Foarte
important
Important
72
66
63
60
54
52
25
28
31
34
35
38
50
41
49
43
40
40
Sursa: The Nation's CEOs Look to the Future. Study no. 818407 July 1998. A survey conducted for the
Foundation for the Malcom Baldrige National Quality Award, Louis Harris & Associates, Inc., NIST
Press Release, 2001, http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm. (Au fost prelucrate 308 rspunsuri ale
CEO din companii cu o cifr de afaceri peste 100 milioane USD).
28
ierarhic superior. De aici rezult i dou categorii de erori ce apar mai des n
practica managerial din Romnia:
un bun profesionist, din punct de vedere al cunotinelor de specialitate,
datorit performanelor obinute ntr-un domeniu concret este promovat ntrun post de conducere. Dac acesta nu are aptitudini de dezvoltare a relaiilor
umane i capacitate de orientarea strategic, dac nu este dispus s renune
la o bun parte din preocuprile profesionale care l-au condus la obinerea
performanelor anterioare, are toate ansele s devin un manager
incompetent;
un manager superior, n loc s-i pun n valoare aptitudinile conceptuale de
orientare strategic a organizaiei, consider c postul ocupat n
administraia organizaiei i confer n mod automat i autoritatea de cel
mai bun specialist, lund o serie de decizii n domenii particulare, n locul
managerilor care au, n mod normal, autoritatea adoptrii acestor hotrri.
Cel mai adesea, astfel de decizii duc la rezultate cu mult sub cele scontate,
dar datorit faptului c hotrrile au fost adoptate de managerul superior, iar
acesta nu este dispus s-i asume eroarea, deciziile continu s fie puse n
aplicare. Dac implicaiile negative tind s ia amploare, n astfel de situaii,
responsabilitatea este transmis spre cel mai de jos nivel ierarhic posibil.
Climatul organizaional tinde s se tensioneze i se declaneaz o adevrat
vntoare de posibili vinovai, ce vor fi gsii, n primul rnd, printre cei
care contientizeaz erorile i sursa acestora.
29
unui manager; n acest caz, atribuiile manageriale sunt relativ limitate, ele
constnd ndeosebi n valorificarea cunotinelor dobndite n universitate,
pentru analiza i pregtirea deciziilor;
c) absolvenii cu pregtire superioar n domeniul economic, care preiau
conducerea executiv a unei afaceri de familie, dup ce, pe parcursul
studiilor, au dobndit i o serie de abiliti practice, ajutndu-i prinii sau
pe ali membri de familie n desfurarea diferitelor activiti concrete;
d) absolvenii cu pregtire superioar de management, care pe parcursul
studiilor, n baza unui contract cu o companie, au dobndit i abiliti
practice, i-au nsuit valorile, cunosc strategia i modul n care firma
procedeaz, putnd accede direct la unele posturi manageriale cum ar fi: ef
al unei noi filiale sau agenii, ef al unui nou departament etc. O astfel de
practic este larg rspndit n companiile americane.
Cariera managerial a unei persoane (figura 1.4) ncepe fie dup o
anumit perioad, n care cel n cauz, pe diferite posturi de execuie, i-a pus n
valoare cunotinele de specialitate i i-a mbuntit abilitile practice concrete,
fie direct, ca n cazul celor patru situaii de mai sus.
Cariera managerial reprezint succesiunea posturilor de management pe
care o persoan le poate ocupa pe parcursul vieii active. Dac faza iniial
(explorare) este asociat de regul cu posturi manageriale de prim linie (ef de
birou, ef de departament), pe msura nsuirii abilitilor privind lucrul cu oamenii
i a orientrii strategice (a se vedea i figura 1.3), dar i a obinerii unor rezultate
concrete, vizibile, este posibil accesul n fazele de consacrare i stabilizare la
posturi de management de la nivelurile ierarhice medii i superioare. Accesul la
posturile manageriale superioare este posibil fie n cadrul aceleiai organizaii, fie n
altele.
Finalul carierei dezangajarea presupune trecerea managerului din
posturile executive n cele de consultan, de consiliere sau de membri ai unor
consilii cu rol de sprijin al managerului executiv n orientarea strategic a
companiei.
Ridicate
Sczute
Performane manageriale
30
A
B
Explorare
Explorare
Consacrare
Consacrare
(progres)
(progres)
Stabilizare
Stabilizare
(meninere)
(meninere)
Dezangajare
Dezangajare
(declin)
(declin)
Vrsta
Sursa: C. Freedman, 2003 Route to the Top.
http://www.chiefexecutive.net/depts/routetotop2003
31
Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68
(Europa de Vest); 22 (Anglia); 11 (Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin); 16
(Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).
Totalul depete 100 % datorit studiilor universitare multiple ale managerilor.
Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The
Conference Board, Inc., New York, 1985, p. 12.
32
ROLURI
INTERPERSONALE
Reprezentant
oficial
Lider
Persoan de
legtur
II. ROLURI
INFORMAIONALE
Observator activ
Difuzor de informaii
Purttor de
cuvnt
Manageri
mijlocii
III. ROLURI
DECIZIONALE
ntreprinztor
Regulator de perturbaii
Distribuitor de resurse
Negociator
Manageri
de prim
linie
33
34
implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple n aceast
privin.
n sfrit, prin rolul su de negociator, managerul contribuie la rezolvarea
disputelor, att din cadrul unitii, ct i dintre unitate i mediul su.
Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale ale
managerilor au o importan deosebit pentru succesul unei firme. n plus, rolurile
informaionale i interpersonale deservesc, n mare msur, pe cele decizionale.
1.3.4. Caracteristicile activitii managerilor
Principalele caracteristici ale activitilor i responsabilitilor managerilor
sunt urmtoarele:
Managerii sunt rspunztori pentru activitatea lor i a subordonailor. Ei
trebuie s elaboreze obiective concrete i criterii de evaluare pentru a face
aciunile lor ct mai eficiente. De asemenea, managerii sunt rspunztori
pentru aciunile subordonailor lor. Succesul ori nerealizrile subordonailor
sunt considerate ca fiind o reflectare a succesului sau insuccesului
managerilor.
Asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile aflate n competiie. n
fiecare moment, managerii sunt confruntai cu o multitudine de obiective
organizaionale, cu probleme i necesiti care adesea nu sunt n concordan
cu resursele organizaiei; alteori, nu au timp suficient pentru a se dedica
soluionrii tuturor problemelor. n astfel de situaii, managerii trebuie s-i
elaboreze o ordine de prioritate, acordnd atenie, n primul rnd, celor mai
importante problemele.
Gndesc analitic i conceptual. Pentru a trata problemele n mod analitic,
managerii trebuie s procedeze la secionarea i analiza problemelor n
elemente componente; n acelai timp, ei trebuie s nu piard din vedere
ansamblul problemei i implicaiile unei anumite soluionri.
Acioneaz ca mediatori. Lucrnd cu oameni, rezultatele managerilor depind
n mare msur de modul n care se realizeaz o armonizare ntre interesele
individuale, de grup i cele ale organizaiei, n ansamblul ei. Disputele, starea
tensional ntre manageri i salariai au drept efect scderea productivitii,
care la rndul ei determin diminuarea viabilitii ntregii organizaii.
Aplic un stil adecvat fiecrei situaii n parte i asigur suportul
motivaional al grupurilor de salariai.
Reprezint un simbol n relaiile cu proprii salariai, n cele cu clienii i cu
partenerii de afaceri. Corectitudinea, loialitatea fa de firm sunt elemente
definitorii n succesul unui manager.
35
36
37
38
a) managerilor superiori
b) managerilor mijlocii
39
1.
2.
3.
4.
5.
Reflectai asupra celor zece roluri ale managerilor. Luai cazul concret al unei
firme i analizai posibilitile de exercitare a rolurilor, pe cele trei categorii de
manageri. Discutai opiniile dv. cu cei n cauz. Care sunt principalele
concluzii?
Ca rezultat al orientrii practicilor manageriale spre performan
organizaional, companiile devin mai competitive, consolidndu-i poziia pe
pia. Totodat, crete prestigiul / reputaia acestora, ele devenind tot mai
respectate de factorii implicai: consumatori, parteneri de afaceri, salariai i
comunitate.
Anual, Pricewaterhouse Coopers mpreun cu Financial Times realizeaz un
sondaj, dup o metodologie specific, publicnd un raport prin care sunt
identificate cele mai respectate companii. Raportul include cte un clasament
pentru: cele mai respectate companii; cei mai respectai directori generali; cele
mai bine conduse companii prin prisma efectelor asupra protejrii resurselor
din mediu. Clasamentele mai sunt efectuate pe sectoare i pentru 20 de spaii
naionale (SUA, Anglia, Canada, China, Frana, Germania, Olanda, Rusia
etc.). Pentru exemplificare, redm n continuare (tabelul 1.4) deintoarele
primelor 10 locuri pentru clasamentul general, conform evalurilor din raportul
The Worlds Most Respected Companies Survey 2002, efectuat de
Pricewaterhouse Coopers i Financial Times. Totodat, n tabelele 1.5 i 1.6
sunt prezentai factorii care influeneaz reputaia companiilor.
6.
40
1
2
4
24
3
5
35
17
9
1
2
4
6
3
10
13
9
12
24
1
2
5
3
4
6
11
20
8
22
Numele
companiei
2001
2000
1999
1998
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ara
General Electric
Microsoft
IBM
Sony
Coca-Cola
Toyota
Nokia
Wal-Mart
Intel
Citigroup
Sectorul
SUA
SUA
SUA
Japonia
SUA
Japonia
Finlanda
SUA
SUA
SUA
Electrice / Electronice
Tehnologie informatic
Tehnologie informatic
Bunuri de consum
Alimentaie / Buturi
Construcii de maini
Electrice / Electronice
Comer
Tehnologie informatic
Servicii financiare
Sursa: The Worlds Most Respected Companies Survey 2002, Pricewaterhouse Coopers & Financial
Times
Anglia (n=50)
(n=50)
Olanda
3
21.4
13.5
4
20.0
15.1
5
17.0
15.7
6
22.3
10.4
7
20.9
15.1
8
22.2
14.5
12.3
15.3
7.4
14.7
11.9
13.9
10.7
12.7
8.8
8.6
8.8
6.1
10.6
9.4
9.3
8.6
Acionarii
8.5
7.4
10.2
11.4
2.3
11.4
8.9
8.1
6
7
8
9
10
11
12
Analitii industriali
Analitii financiari
Internetul
Instituiile guvernam.
Legislativul
Posturile de radio, TV
Liderii sindicali
6.9
5.7
5.6
4.8
4.5
4.0
2.8
8.2
6.7
3.4
5.0
2.9
4.0
2.3
3.8
5.9
5.7
5.9
6.9
5.7
4.3
6.9
9.0
3.7
4.9
1.6
3.3
2.0
11.3
2.3
11.3
4.0
6.6
2.5
2.5
8.4
5.9
4.0
1.5
3.0
3.5
4.0
4.4
4.0
6.2
4.4
5.8
5.8
3.6
5.0
6.3
5.0
7.7
4.5
3.6
0.9
(n=50)
Italia
(n=52)
Germania
(n=50)
Canada
(n=51)
Belgia
2
17.7
15.3
0
1
2
Specificaie
(n=557)
SUA
1
20.2
14.2
A
Consumatorii
Salariaii
Reputaia directorului
general
Ziare, reviste
Nr. crt.
(col. 2-8)/7Val.
medii
Tabelul 1.5
(n=51)
(n=50)
(n=52)
(n=50)
(n=50)
Canada
Germania
Italia
Olanda
Anglia (n=50)
1.6
3.2
0.5
1.2
2.3
2.5
0.9
0.9
Specificaie
A
Organizaiile
neguvernamentale
(n=557)
Belgia
13
SUA
(col. 2-8)/7Val.
Nr. crt.
medii
41
Altele
(n=52)
20.4
21.0
24.0
19.3
18.9
18.8
18.4
22.6
18.4
12.4
14.5
14.1
23.4
21.1
23.1
19.9
15.7
15.5
17.2
14.8
14.7
5.3
21.1
21.2
12.5
18.0
13.2
11.9
8.7
14.3
12.9
8.2
10.4
10.3
12.5
14.8
4.5
11.3
8.2
11.0
9.9
15.0
10.5
7.4
11.5
4.5
10.2
10.3
6.1
5.6
6.8
7.4
9.4
3.8
5.4
4.1
6.4
2.1
1.4
8.9
8.7
20.3
0.7
2.7
(n=50)
(n=50)
(n=557)
Anglia (n=50)
Olanda
Italia
Germania
(n=50)
Canada
(n=51)
A
Critici ale companiei i ale
produselor n media (ziare,
radio, TV)
Afirmaii nefondate ale
grupurilor de interese i ale
consumatorilor privind
sigurana produselor
Dezastre, accidente n
activitatea de producie
Comportament organizaional
neetic
Belgia
SUA
Specificaie
(col. 2-8)/7Val.
Nr. crt.
medii
Tabelul 1.6
Adaptat dup Corporate Reputation Report, Hill & Knowlton, 2002, www.hillandknowlton.ca
42
Planificarea
SUA
Romnia
Japonia
Orientare prioritar pe
termen scurt
Orientare prioritar pe
termen scurt
Orientare prioritar pe
termen lung
Luarea individual a
deciziilor
Luarea individual a
deciziilor este dominant
Adoptarea deciziilor n
4 partea superioar a
piramidei ierarhice
Adoptarea deciziilor n
partea superioar a
piramidei ierarhice
Luarea rapid a
deciziilor. Implementa5 rea este greoaie,
necesitnd unele
compromisuri
43
B. Organizarea
SUA
Responsabilitile sunt
1 individualizate foarte
clar pe fiecare salariat
Romnia
Responsabilitile sunt
individualizate pe fiecare
salariat prin fia postului
Japonia
Responsabilitile sunt
colective
Structuri organizatorice
informale (adaptabile)
C. Antrenarea si coordonarea
SUA
1
Schimbri frecvente
ntre companii
2 Promovare rapid
Romnia
Japonia
Promovare lent
Loialitate pentru
profesie
Loialitate fa de firm
Evaluare frecvent a
performanelor
Evaluarea sumar a
performanelor
Evaluarea performanelor
pentru noii angajai
Promovarea se bazeaz
pe performane
Promovarea se bazeaz pe
Promovarea se bazeaz pe
vechime i criterii specifice criterii multiple
Atitudine ezitant n
6 formarea i perfecionarea personalului
7
Liderul acioneaz ca
8 decident i ef al
grupului
Formarea i perfecionarea
personalului este o investiie
pe termen lung
Angajarea se face pe via
Liderul acioneaz ca
mediator i membru al
grupului
44
SUA
Romnia
Japonia
Stil paternalist
10
11
Confruntri fa n
fa
Confruntri fa n fa
ntre efi i subalterni
12
Comunicaiile de sus n
jos sunt dominante
D. Controlul
SUA
Controlul se
1 efectueaz prin
superiori
Este orientat spre
2 performanele
individuale
Scopul const n
3 identificarea i
prevenirea greelilor
Romnia
Controlul se
efectueaz prin
superiori i organisme
specializate
Este orientat spre
respectarea
procedurilor i
normelor
Scopul vizeaz corectarea
greelilor, recuperarea
pagubelor i sancionarea
vinovailor
Japonia
Controlul se efectueaz
prin egali
Adaptat dup H. Koontz, C. O'Donnell, H. Weihrich, Management, 8th ed., McGraw-Hill Book Co.,
New York, 1998