Sunteți pe pagina 1din 36

9

C APITOLUL

PROBLEMATICA
MANAGEMENTULUI

10

n management, viitorul aparine profesionitilor, n politic,


amatorilor". Aa i intitula Bernhard Grg, profesor de management i fost
director IBM pentru Europa, unul dintre capitolele crii sale Managerii
viitorului. Viitorul managerilor .
S-i dm crezare i s pornim la lucru!
V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai
asupra acelor pasaje care vi se par mai nefireti sau care v atrag atenia
prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr.
Citii despre abilitile managerului performant, comparai-le cu cele ale
efului dumneavoastr; citii despre principiul excelenei n management,
comparai-l cu managementul din organizaia dumneavoastr. Parcurgei
testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti:
Ce este managementul;
Cum au evoluat abordrile conceptuale i practicile
manageriale;
Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt
rolurile lor ntr-o organizaie i ce abiliti i sunt
necesare managerului performant. Vei putea evalua ct
de performani sunt managerii din jurul dumneavoastr;
vei putea s-i consiliai;
Care sunt funciile managementului i cum se exercit ele
n diferite sisteme de management.

1.1. Conceptul de management


1.1.1. Definirea managementului
Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a constituit-o
activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a
activitii oamenilor n scopul realizrii unor obiective.
Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul
managementului s-au intensificat, managementul ncepnd s fie considerat ca o
form specific de munc intelectual, cu o funcie bine precizat, bazat pe un
important fond, n continu cretere, de cunotine tiinifice. Cu toate acestea, abia
la nceputul secolului al XIX-lea managementul a nceput s fie considerat ca o

11

activitate distinct, desfurat pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrri


dedicate n exclusivitate acestei problematici au aprut la nceputul secolului al XXlea. Cunotinele de management au devenit indispensabile n administrarea oricrei
afaceri, fie c aceasta se dezvolt ntr-o firm mic, fie ntr-o mare societate
transnaional. Cerina de a dispune de cunotine n domeniul managementului este
cu att mai stringent n rile n curs de dezvoltare sau n cele n care are loc
procesul de tranziie de la sistemul centralizat la economia de pia.
Referindu-se la importana deosebit a nsuirii cunotinelor de management
i a formrii unor manageri competeni n rile n curs de dezvoltare, Philip W.
Shay afirma: Pentru ca aceste ri s progreseze n libertate i demnitate uman,
managementul trebuie s constituie resursa primordial a dezvoltrii, iar managerii
trebuie s acioneze ca principali catalizatori. Dac rezolvarea problemelor legate de
dezvoltarea lor se va baza numai pe experien, ele vor fi inevitabil mpinse spre
centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor n minile celor ctorva 'planificatori'
la nivel nalt, experimentai, pe care i au i al cror numr nu poate fi uor sporit.
n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i
sfera de cuprindere a managementului, definiiile fiind mai generale sau mai
analitice. n acelai timp, managementului i se dau diferite accepiuni, fiind
considerat ca proces, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o art / tiin.
Pornind de la accepiunea de proces, n definirea managementului, profesorul
Richard L. Daft consider c acesta presupune atingerea obiectivelor
organizaionale ntr-o manier eficace i eficient, ca urmare a planificrii,
organizrii, coordonrii i controlului resurselor.
ntr-o viziune asemntoare, A.M. Hitt, R.D. Middlemist i R.L. Mathis
apreciaz c managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i
eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor organizaionale.
Deplasnd centrul de greutate spre accepiunea de grup de persoane
(manageri) i activiti / atitudini ale acestora, conform Asociaiei Americane de
Management, managementul presupune:
a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste
rezultate;
a fi orientat spre mediul nconjurtor;
a lua decizii viznd finalitatea firmei;
a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru
rezultatele vizate, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil
iniiativele lor;
a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de
rezultatele obinute.

12

Din cele trei definiii de mai sus, pot fi identificai civa termeni
semnificativi:
obiective organizaionale (rezultate dorite a fi obinute);
eficien i eficacitate;
funciile managementului (planificare, organizare, coordonare i control);
resurse (oameni; metode; pia; bani; mijloace tehnice i materiale; timp);
asumarea responsabilitii de ctre manageri, a fi orientat spre mediul
nconjurtor i a lua decizii viznd finalitatea firmei;
a avea ncredere n subordonai, a le delega atribuii i a aprecia oamenii
n funcie de rezultatele obinute.
Rezult c managementul nseamn procesul de realizare eficient i
eficace, prin planificare, organizare, coordonare i control, a unor lucruri prin
i cu ali oameni, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale.

1.1.2. Eficacitatea i eficiena n management


Eficacitatea i eficiena vizeaz dou aspecte: ce facem i cum facem.
Eficiena presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) i se refer la
relaia dintre inputuri i outputuri. Eficiena reprezint astfel o msur a ct de bine
sau ct de productiv au fost folosite resursele organizaiei pentru atingerea
obiectivelor. De exemplu, dac obinem un output mai mare pentru acelai input,
avem o eficien mbuntit. De asemenea, avem o cretere a eficienei atunci cnd
obinem acelai rezultat (output) cu un consum mai mic de resurse. ntruct
managerii au de a face cu resurse rare (oameni, piee, bani, echipamente), ei sunt
preocupai de utilizarea eficient a acestora. Prin urmare, managementul are n
vedere minimizarea costului resurselor n scopul realizrii obiectivelor.
Managementul are n vedere, de asemenea, stabilirea celor mai adecvate
obiective pentru realizarea misiunii i realizarea acestora. n termeni manageriali,
numim aceast abilitate eficacitate.
Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective i a face
lucrurile care trebuie pentru realizarea acestora. O organizaie este eficace atunci
cnd managerii stabilesc cele mai adecvate obiective i ntreprind activitile
necesare pentru realizarea lor.
Dei eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt strns legai
ntre ei. De exemplu, este foarte uor s fii eficace dac nu te preocup eficiena.

13

sczut

(folosirea resurselor)

Eficiena managerial

ridicat

Probabil c o firm ar putea produce filtre de cafea mult mai performante i


mai durabile dac nu ar ine cont de costurile manoperei i ale materialelor folosite.
n mod similar, unele ntreprinderi de stat de exemplu, cele din domeniul
transportului n comun sau de alte utiliti publice (energie, ap, gaz metan) au fost
criticate pentru faptul c sunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente. Aceasta
nseamn c ntreprinderile respective i ndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu

Managerii stabilesc
obiective neadecvate, dar
iau msurile necesare
pentru realizarea
acestora, folosind
resursele

Managerii stabilesc n mod


corect obiectivele, iau
msuri adecvate i
folosesc n mod eficient
resursele

Rezultat: o bun calitate a


unor produse de care
clienii nu au nevoie

Rezultat: produsele sunt


solicitate de clienii, avnd
calitatea i preurile pe
care le doresc

Managerii stabilesc
obiective neadecvate, iau
msuri necorespunztoare
i irosesc resursele

Managerii stabilesc n mod


corect obiectivele, dar iau
msuri neadecvate i
irosesc resursele

Rezultat: slab calitate a


produselor pe care clienii
nu le doresc

Rezultat: produsele sunt


cele dorite de clienii, dar
au o calitate prea redus
sau sunt prea scumpe

sczut

ridicat

Eficacitate (stabilirea corect a obiectivelor i ndeplinirea lor)

costuri foarte mari din banii publici.


Figura 1.1. Combinaii ale eficacitii i eficienei manageriale
Rezult c managementul este preocupat att de stabilirea corect a
obiectivelor i de realizarea lor (eficacitate), ct i de a face acest lucru ntr-un mod
ct mai eficient posibil.

14

O eficien ridicat este nsoit de regul de o bun eficacitate.


Managementul deficitar se explic, cel mai adesea, fie prin ineficien i
ineficacitate, fie prin eficacitate realizat prin ineficien.
Aa cum rezult din definiiile de mai sus, managementul presupune a obine
rezultate prin alii (ntregul personal al unei organizaii), dar managerii trebuie s-i
asume responsabilitatea acestor rezultate. Calitatea managerilor este dat de
eficiena i performanele organizaiei conduse. n consecin, nu pot exista
manageri performani, valoroi, dar care conduc organizaii ce tind spre faliment.
Factori de succes n management
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Orientarea ctre aciune;


Utilizarea unor forme simple de organizare i
perfecionarea personalului;
Contactul continuu cu clienii;
mbuntirea productivitii salariailor;
Autonomia operaional i ncurajarea
ntreprinztorilor;
Orientarea spre afaceri-cheie i cu valoare mare;
Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s
fac mai bine;
Utilizarea unui sistem riguros de control.

Sursa: Thomas J. Peters - Putting Excellence into Management. In: "Business Week", July
21, p.196 (pe baza unui studiu efectuat de ctre McKinsey & Company n 37 de
firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse din lume)

1.1.3. Funciile managementului


n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de
vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret.
Cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider ca fiind eseniale
urmtoarele funcii: planificarea; organizarea; antrenarea i coordonarea;
controlul (figura 1.2).
Funciile managementului pot fi definite printr-o serie de trsturi
caracteristice, astfel:
activitile care alctuiesc funciile
Planifica
Organiza
Planifica
Organiza
rea
rea
managementului
sunt
specifice
rea
rea
managerilor;

FUNCIILE
MANAGEMENTUL
UI
Controlul
Antrenar
Controlul
Antrenar
ea
i
ea i
coordon
coordon
Figura 1.2. Funciile
area
area
managementului

15

Control

Antrenarea i
coordonarea

Organizare

Manageri
superiori

Planificare

se exercit fie la nivelul ntregii organizaii, fie ntr-un domeniu anume, n


raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz managerul;
se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i dimensiunile lor i
la toate nivelurile ierarhice;
difer ca form de manifestare i coninut i de la un compartiment la altul;
au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la
nivelurile ierarhic superioare se exercit cu precdere funciile de planificare
i organizare, nivelurilor de la baza piramidei ierarhice fiindu-le caracteristice
ndeosebi funciile de antrenare i control.

Manageri
mijlocii

Manageri de
prim linie

Figura
Timpul

1.3.
consumat de manageri pe funcii ale managementului

Funcia de planificare. Planificarea are drept


scop elaborarea unor orientri privind desfurarea
activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a
obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor.
De modul cum se realizeaz aceast funcie, de
capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere
asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei firmei
depinde realizarea celorlalte
Probleme de planificare
funcii.
Planificarea duce la
diminuarea incertitudinii prin
anticiparea schimbrii. Ca o

ce trebuie soluionate de manageri

1. CE se va face ?
3. CUM se va face ?
2. CND se va face ?
4. DE CE se va face ?
5. CT va costa ?

Alocarea ideal a timpului managerilor destinat funciei de planificare (n %)

3-4 ani

5-10 ani

10

15

27

30

10

Vicepreedinte (director general


adjunct)

10

29

20

18

13

Director de arie funcional

15

35

20

10

Director

15

30

20

12

12

ef de departament
ef de secie

10
15

10
20

24
25

39
37

10
3

Responsabil de grup

38

40

15

Sursa: G.A. Steiner Top Management Planning, Macmillan, Inc.,N.Y., 1969

2 ani

Lunar

1 an

Sptmnal

Preedinte (director general)

Categorii de manageri

3-6 luni

Zilnic

Orizontul de planificare

16

consecin a planificrii, managerii se orienteaz spre viitor i anticipeaz


schimbrile prin elaborarea unui plan strategic de aciune.

n esen, activitile specifice funciei de planificare sunt urmtoarele:


elaborarea direciilor previzibile de evoluie a firmei;
cuantificarea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi obinute;
elaborarea strategiilor, politicilor i ansamblului orientrilor privind evoluia
viitoare a firmei, precum i a strategiilor ce trebuie adoptate pentru utilizarea
mijloacelor existente n scopul atingerii, n condiii optime, a obiectivelor;
programarea aciunilor, stabilirea ordinii de succesiune a acestora n funcie
de importana i condiionrile reciproce, precum i precizarea duratei de
realizare a fiecrei aciuni;
planificarea resurselor umane, materiale i financiare necesare, precum i
stabilirea modului de utilizare.

Funcia de organizare. Organizarea const n stabilirea cadrului


organizatoric optim care s permit desfurarea activitii n condiii de eficien
i profitabilitate. Realizarea acestei funcii vizeaz definirea clar a tuturor
elementelor care determin cadrul organizatoric (structura de organizare;
organismele componente i relaiile din cadrul acestora; sistemul informaional, a
crui configuraie trebuie s corespund structurii de organizare a firmei; delegarea
autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei i descentralizarea activitilor
acesteia).
Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt
urmtoarele: dinamismul continuu, n scopul asigurrii flexibilitii firmei, a
adaptrii permanente a tuturor elementelor la schimbrile ce se produc n interiorul
i n afara ei; identificarea soluiilor optime prin luarea n considerare a tuturor
intercondiionrilor.
Funcia de antrenare i coordonare.
Antrenarea i coordonarea const ntr-un ansamblu
de aciuni viznd orientarea personalului n scopul
realizrii obiectivelor organizaionale i a
sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim,
astfel nct desfurarea lor s se realizeze n
condiii de eficien i profitabilitate. Realizarea
acestei funcii presupune precizarea de ctre manager
a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea
modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului (departament,
subunitate etc.).
Munca fiind un proces social reclam
Simptomele lipsei de coordonare
existena unor relaii adecvate n fiecare
grup de lucru; managerul i exercit
Lipsa de precizie a scopurilor
funciile sale asupra subordonailor, iar
urmrite;
Aciuni neadecvate;
Nesincronizarea aciunilor;
Definirea imprecis a
responsabilitilor.

17

rezultatele pe care acetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face
s realizeze ceea ce se ateapt de la ei.
Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii sunt urmtoarele:
existena unui bun sistem de comunicaii, att la nivelul ntregii firme ct i
al fiecrui grup de lucru;
ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri
ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul informaiilor;
promovarea delegrii autoritii i responsabilitii;
atent i judicioas selectare i pregtire a personalului.
Funcia de control. Controlul const n verificarea permanent i
complet a modului n care se desfoar activitile, comparativ cu standardele
i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i
programe, precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru
nlturarea lor. Realizarea funciei de control managerial presupune urmtoarele
cerine:
existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a
informaiilor privind standardele de performan;
efectuarea controlului direct, la locul aciunii;
analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de
importana lor;
evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden.

1.2. Curente n gndirea i practica managerial


Crearea unui fond considerabil de literatur n domeniul managementului a
dus la apariia unor puncte de vedere diferite n ceea ce privete practicile
managementului. n funcie de caracteristicile de baz ale acestor concepii, este
posibil identificarea unor diverse curente i coli de management.
n lucrrile autorilor romni sunt considerate ca coli de management
urmtoarele: coala empiric; coala psihologic; coala sistemelor sociale; coala
teoriei deciziei; coala sistemelor de comunicare; coala matematic. Avnd n
vedere problematica abordat i poziiile definitorii fa de principalele elemente ale
managementului, pot fi considerate ca principale coli: coala clasic, cea a relaiilor
umane i managementul modern.
Cei mai de seam reprezentani ai colii clasice sunt Frederick W. Taylor,
Henri Fayol i Max Weber. Ei au creat i cele trei curente de baz ale concepiei
clasice: managementul tiinific (Frederick W. Taylor); managementul
administrativ (Henri Fayol); managementul birocratic (Max Weber).

18

F. W. Taylor (1856 - 1915) i-a concentrat atenia ndeosebi


asupra conducerii atelierelor, preconiznd reorganizarea
activitii de supraveghere i ndrumare pe baza
principiului separrii activitii de planificare i
coordonare de cea de execuie i a coordonrii activitii pe
domenii. El a preconizat nlocuirea structurilor ierarhice de
tip militar cu organizarea funcional, considernd c un
manager, orict de bine pregtit ar fi, nu poate ndeplini un
numr prea mare de atribuii diferite.
Concepia lui Taylor, expus
n lucrarea sa fundamental,
Principles
of
Scientific
Management (1911), poate fi
sintetizat n 11 principii:
nlocuirea
metodelor
tradiionale, bazate pe
experien, prin metode
tiinifice, fundamentate
pe
analiza
tuturor
elementelor
produciei,
Organizarea produciei pe band, de tip taylorist, la nceputul
structurilor, proceselor i
secolului al XX-lea
mecanismelor;
selectarea salariailor pe
baza unor metode fundamentate n mod tiinific;
antrenarea i instruirea salariailor;
colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii
de organizare tiinific a ntregii activiti;
diviziunea muncii intelectuale i fizice;
amplificarea coninutului economic al activitii personalului tehnic;
analiza procesului de munc prin descompunerea n elemente componente;
evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;
unificarea i standardizarea S.D.V.-urilor i proceselor tehnologice;
controlul tehnic al operaiilor tehnologice;
aplicarea salarizrii n acord pe baza unor
indicatori specifici;
stricta delimitare ntre funciile de conducere i
cele de execuie.
Henry Fayol (1841 - 1925) a abordat problemele
managementului din punctul de vedere al ntreprinderii, n
ansamblul ei. El a evideniat pentru prima dat funciile

19

ntreprinderii (tehnic; comercial; financiar; de securitate; de contabilitate;


administrativ), artnd c ntre acestea exist o strns interdependen i c, n
raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderii, importana lor poate fi diferit.
Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol identific cinci atribute ale
acesteia, care au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului.
Acestea sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
n concepia sa, principiile managementului sunt urmtoarele:
diviziunea muncii;
autoritatea;
disciplina;
unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni,
cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur persoan);
unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur
manager, utiliznd un singur plan);
subordonarea intereselor individuale fa de cele organizaionale;
remunerarea (cinstit, corect);
centralizarea (soluie optim pentru fiecare caz n parte); ierarhia;
comenzile (materialele i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul
potrivit);
echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii);
stabilitatea personalului;
iniiativa;
spiritul de echip .
Max Weber (1864 - 1920), considerat ca fiind
ntemeietorul managementului birocratic, ia n consideraie
o serie de principii ale managementului, printre care:
munca va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i
responsabilitatea celui care trebuie s intervin pentru a da
ordine; posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii;
toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n
scris; inerea unei arhive stricte pentru o perioad ct mai
mare de timp; managerii vor stabili reguli i proceduri
ferme; regulile sunt impersonale i vor fi aplicate, n mod
identic, tuturor salariailor.
Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot
fi conturate urmtoarele probleme comune: fixarea obiectivelor generale i definirea
ct mai precis a lucrrilor de executat; repartizarea salariailor pe componente
structurale; delegarea de autoritate; definirea responsabilitilor i controlul
realizrii sarcinilor; studiul relaiilor dintre salariai; organizarea muncii la nivel de
atelier.

20

coala relaiilor umane. Numeroi sociologi i psihologi au supus conceptele


clasice unor severe critici. Ei au reproat acestora faptul c nu in seama de
comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt considerai ca elemente
pasive. Contribuii nsemnate la abordarea managementului prin prisma
comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker Follett,
Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I.
Barnard, William Ouchi i alii.
Elton Mayo (1880 - 1949), unul dintre cei mai de
seam reprezentani ai acestui curent a investigat
comportamentul
uman,
coordonnd
faimoasele
experimente de la Hawthhorne. Obiectivele originale ale
acestor experimente efectuate la Western Electric
Company (Chicago) ntre anii 1927 i 1932 au constat n
determinarea
factorilor
de
influen
asupra
performanelor muncitorilor.
Elton Mayo i colaboratorii si de la Harvard
University, School of Business Administration, au
Elton Mayo
concluzionat c eficiena i performanele muncitorilor
depind att de aspectele fizice ale muncii (buna iluminare, mrimea salariului,
perioada de odihn etc.), ct i de o serie factori privind relaiile umane.
Mary Parker Follett (1868 - 1933) s-a numrat printre
primii cercettori care au intuit importana abordrii
echipei de munc n studiile de management. Ea a studiat
att performanele individuale, ct i pe cele ale
grupurilor de munc, concluzionnd c managerii pot
stimula munca n echip i dezvoltarea spiritului de
cooperare dintre lucrtori. Follet a sugerat c una dintre
cele mai importante probleme manageriale este
armonizarea i coordonarea
eforturilor grupurilor de munc.
Managerii i muncitorii trebuie
s-i considere, unii pe ceilali, ca fiind parteneri, cu care
lucreaz pentru atingerea acelorai scopuri.
Abraham Maslow (1908 - 1970). Psiholog i cercettor n
tiinele comportamentului, Maslow a inventat conceptul de
"ierarhie a nevoilor" pentru a explica rdcinile i geneza
motivaiei umane.
Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat
n lucrarea Motivaie i personalitate (1970) are la baz
urmtorul postulat: "odat ce nevoile fiziologice (hran,
locuin, securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de

21

tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc) vor ntregi potenialul uman i
personalitatea individului".
Frederick I. Herzberg (1923-2000). Pornind de la
chestionarea a 200 de economiti i ingineri cu privire la
momentele din timpul muncii n care acetia se simt bine
sau nu, Herzberg a mprit factorii care influeneaz
motivaia n dou categorii: factori igienici i motivatori.
Dup opinia sa, satisfacia n munc se datoreaz
motivatorilor, iar insatisfacia, factorilor igienici. Omul are
dou seturi de nevoi, explica Herzberg: nevoia animalic de
a evita durerea i nevoia uman de mplinire sufleteasc. Pe
baza factorilor duali, Herzberg a dezvoltat un program de
"mbogire" a muncii prin care urmrete ca satisfacerea
nevoii de lrgire a responsabilitilor s fie nsoit de diminuarea supervizrii
excesive.
Viziunea colii relaiilor umane, n care managementul se identific n mare
parte cu studiul comportamentului uman, poate fi sintetizat n urmtoarele idei
principale:
motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc;
evitarea superspecializrii serviciilor i a personalului;
constituirea echipelor de lucru n funcie de preferinele reciproce;
acordarea unei importane oficiale echipei sau grupului de munc pentru
creterea gradului de cooperare;
nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea
real.
Managementul modern. Ideile teoriei clasice, precum i abordrile
manageriale prin prisma comportamentului i-au gsit numeroase concretizri n
activitatea firmelor de astzi. Teoriilor i conceptelor de management le-au fost
integrate o serie de elemente din alte tiine: matematic, fizic, teoria informaional
i altele. S-au conturat astfel diferite modaliti de abordare a problemelor
manageriale, ntre care abordarea sistemic i teoria probabilitilor dein un loc
aparte. Se poate vorbi astfel despre o teorie integratoare a managementului, care s
permit orientarea strategic a firmelor prin planificare, organizare, coordonare i
control.
Printre exponenii cei mai autorizai ai managementului modern de astzi
menionm pe Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert
Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi Ohmae, Alex. F. Osborne i alii.
Herbert A Simon (nscut n 1916) are o contribuie
esenial la dezvoltarea teoriei deciziei. Ca o recunoatere a

22

contribuiilor sale n domeniul managementului, n anul 1978, i s-a decernat premiul


Nobel pentru economie. H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziilor ca fiind
format din urmtoarele etape: determinarea situaiilor care cer luarea deciziilor;
construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare aciune (act de
concepie); selecia unei aciuni dintre cele posibile (activitate de alegere).
H. Simon distinge dou clase de decizii: programate i neprogramate. Deciziile
programate (repetitive) pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (proceduri standard,
sisteme de obiective secundare, structuri de organizare) sau moderne (cercetare
operaional, analiz matematic, modelare, simulare). La adoptarea deciziilor
neprogramate pot fi utilizate, de asemenea, tehnici tradiionale (judecat,
raionamente formale, creativitate, reguli empirice) i moderne (tehnici euristice).
H. Simon a analizat i o serie de alte fenomene organizaionale cum ar fi conflictele
personale sau colective i comportamentul de aderare la organizaie.
Peter F. Drucker (nscut n 1909. Lucrarea care l-a impus
ca unul dintre cei mai de seam gnditor i practician n
management este The Practice of Management (1954), n
care dezvolt managementul prin obiective (MBO).
n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii: s fie operaionale i motivante; s
permit concentrarea resurselor i eforturilor; s fie
multiple; s fie stabilite n sectoare-cheie (marketing,
inovaie, echipamente, productivitate, responsabilitate
social, profit); s permit repartizarea muncii n funcie de
structura firmei. n opinia lui Peter Drucker, problema
esenial a oricrei firme o constituie creterea productivitii. Succesul oricrei
firme se datoreaz organizrii responsabilitilor lucrtorilor i pentru aceasta sunt
necesare urmtoarele: o munc organizat (cu standarde, bine controlat);
autocontrolul; perfecionarea personalului i diminuarea rezistenei la schimbare.
Abordnd problematica organizrii structurale, Peter Drucker arat c: o
structur greit este garania rezultatelor nule; structura nu evolueaz de la sine;
structura va fi conturat dup definirea activitilor i va fi urmat de strategie; nu
exist o organizare perfect. n toate lucrrile sale, Peter Drucker insist asupra
finalitii organizaiei i a responsabilitilor sociale ale managerilor.
Thomas Peters i Robert Waterman
vor rmne n istoria literaturii
economice prin lucrarea de mare
succes n cutarea excelenei (In
Search of Excellence), considerat ca
fiind cea mai bun carte n domeniul
afacerilor. Mitul pentru excelen,
dezvoltat de Peters n prima lucrare a
fost dezvoltat n O pasiune pentru
Thomas PETERS

Robert
WATERMAN
Manageri
superiori

Manageri mijlocii

Manageri de prim linie

23

excelen (A Passion for Excellence), scris mpreun cu Nancy Austin. Aceast a


doua carte a avut la baz un studiu, nceput n 1977, care a vizat analiza
structurilor, strategiilor, sistemelor de management, stilurilor manageriale,
dexteritilor, resurselor umane i sistemului de valori n 43 dintre cele mai
competitive firme din lume.
Henry Mintzberg (nscut n 1939) este de prere
c managerii pregtii n colile de management ar
trebui s fac apel, ntr-o mai mare msur, la
priceperea i abordarea original a problemelor
dect la similitudinea unor situaii. Dup opinia lui
Mintzberg, rolul managerului este determinant
pentru c numai el poate face ca firma s mearg
bine iar talentele i resursele s nu fie risipite. n
lucrarea sa Puterea organizaiei n interiorul i n
jurul ei (1983), Mintzberg revine asupra activitii
manageriale, menionnd puterea ca pe un factor complementar. Mintzberg militeaz
pentru crearea unei noi coli de management n care "profesorii s-i revizuiasc, n
mod drastic, cunotinele lor despre educaia managerial", astfel nct s creeze o
balan ntre "analitic i intuiie".
Kenichi Ohmae, denumit i Domnul Strategie, este
considerat de Financial Times ca cel mai important guru
japonez n management. n 1994, publicaia The
Economist l-a selectat ntre primii cinci mari guru ai
lumii n domeniul managementului. Consultant, timp de
peste 20 de ani, n cadrul firmei McKinsey & Company,
Inc., Ohmae a avut un rol esenial n dezvoltarea
metodelor de management strategic, aria sa de expertiz
fiind n domeniul formulrii strategiilor creative i a
dezvoltrii conceptelor organizaionale de implementare a
acestor strategii, att n sectorul privat ct i n cel public.
A avut de asemenea un rol vital n elaborarea unor strategii la nivel regional de
ctre guvernele unor state din Asia. Kenichi Ohmae,
profesor de management la dou faculti de administrarea afacerilor din Tokio i
la Wharton School (University of Pennsylvania), este autor a peste 100 de cri,
devenind celebru ndeosebi prin lucrarea Gndirea strategului: arta afacerilor
japoneze (The Mind of Strategist: The Art of Japanese Business), aprut n anul
1982 n limba englez i n 1984, n limba japonez.
Ideea central, n jurul creia graviteaz concepia lui Ohmae este aceea c "n
planificarea strategic se pot utiliza att analiza ct i intuiia". Dup opinia sa,
intuiia i psihicul sunt elemente care pot duce la succes n managementul strategic

24

ntr-o mai mare msur dect analiza raional, care are rolul ei bine determinat n
procesul decizional.
Alex F. Osborne este
considerat creatorul, n
anul 1939, a metodei de
dezvoltare
a
ideilor
creatoare, cunoscut sub
numele de brainstorming
(brain + storm).
Brainstorming-ul const
ntr-un sistem de obinere a
ideilor creatoare , emise de
un panel de 10 12
participani, n cadrul unei
reuniuni cu un obiectiv
bine conturat, dup o
procedur
specific,
asociat unei furtuni a creierelor.

1.3. Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera


managerial
1.3.1. Categorii de manageri i principale aptitudini
Managerii, ca persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional
privind folosirea eficient a principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee,
maini i instalaii, materiale, bani i timp), exercit atribuii de planificare,
Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri
profitabile pentru firm, de a-i orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se
ateapt de la ei. Managerul stabilete obiective, organizeaz, motiveaz i
comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor.
(Peter Drucker, The Practice of Management)

organizare, coordonare-antrenare i control, fiind situai pe diferite niveluri ale


piramidei ierarhice.
Avndu-se n vedere trsturile generale ale responsabilitilor ndeplinite,
managerii pot fi mprii n trei categorii:
managerii superiori (top-manageri; senior manageri);

25

manageri mijlocii;
manageri de prim linie (supervizori).
Manageri
superiori

Manageri
mijlocii

Manageri de
prim linie

Non manageri
(personal de
execuie)

Aptitudini
conceptuale
(Capacitate de
orientare
strategic)

Aptitudini
umane

(Capacitate de
a dezvolta
relaii umane)

Aptitudini
profesionale
(Cunotine profesionale
de specialitate i capacitatea
de a le aplica)

Figura 1.3. Categorii de manageri i principalele aptitudini necesare


Pentru ndeplinirea responsabilitilor, oricrui manager, de la directorul
general sau preedintele unei mari companii multinaionale pn la eful unui
compartiment dintr-o firm mic, i sunt necesare trei categorii de aptitudini:
aptitudini conceptuale; aptitudini umane; aptitudini profesionale (figura 1.3, tabelul
1.1).

Categorii de manageri i aptitudinile lor eseniale


Tabelul 1.1
Categorii de
manageri

Funcii concrete i abiliti eseniale

26
Manageri superiori

I. Funcii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive


Officer), vicepreedinte, director comercial (dac este
subordonat n mod direct directorului general i nu exist
funcia de vicepreedinte).
II. Aptitudinea esenial: Conceptual, de orientare
strategic a organizaiei
Aptitudinea de a rezolva problemele din punct de vedere al
ntregii organizaii, concepute ca un sistem.

Manageri mijlocii

I. Funcii: manager de divizie, director de producie (cnd


exist i funcia de vicepreedinte), ef de departament, ef
de serviciu (dac are n subordine efi de birou).
II. Aptitudinea esenial: Capacitatea de a dezvolta relaii
umane
Aptitudinea de a asigura eficacitatea activitilor, de a
coordona i de a dezvolta relaii inter-personale armonioase.

Manageri de prim
linie

I. Funcii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului


de resurse umane, ef echip de proiect, ef de birou,
supervizor.
II. Aptitudinea esenial: Cunotine profesionale
Aptitudinea de a folosi instrumente i metode, de a aplica n
mod concret cunotine specifice i de a conduce procesele.

Aptitudinile conceptuale constau n capacitatea managerilor de a asigura


orientarea strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i
obiectivele stabilite, de a formula i implementa strategii eficiente i eficace.
Aptitudinile conceptuale i permit managerului s:
perceap modul n care activitile specifice diverselor funcii ale
managementului se interacioneaz;
sesizeze principalele tendine ale mediului i s orienteze organizaia astfel
nct s poat valorifica oportunitile i s se protejeze de ameninri;
identifice impactul unor modificri procedurale n unele componente
structurale asupra performanelor organizaionale.
Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperrii i
comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de lucru, precum i armonizarea
intereselor individuale cu interesele de grup i cele organizaionale. Un astfel de
climat este propice dezvoltrii unei culturi organizaionale orientate spre
performan i inovare, constituind bazele organizaiei care nva (learning
organization).

27

Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunotinelor profesionale


de specialitate pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor
activiti concrete sau n ndrumarea personalului din subordine, care execut aceste
operaii i are nevoie de sprijinul managerului.

Nr. crt.

Abiliti specifice ale top-managerilor

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Abiliti ale managerilor


Abilitatea de a gndi global
Abilitatea de a aplica strategii de succes
Flexibilitatea ntr-un mediu n schimbare
Abilitatea de a dezvolta cele mai adecvate strategii
Abilitatea de a redefini rapid afacerile
Perceperea noilor tehnologii
Abilitatea de a lucra bine cu diferite categorii de
grupuri interesate
Abilitatea de a crea o organizaie care nva
Abilitatea de a face predicii corecte despre viitor

Tabelul 1.2
Ponderi (%) privind
importana abilitilor
Foarte
important

Important

72
66
63
60
54
52

25
28
31
34
35
38

50

41

49
43

40
40

Sursa: The Nation's CEOs Look to the Future. Study no. 818407 July 1998. A survey conducted for the
Foundation for the Malcom Baldrige National Quality Award, Louis Harris & Associates, Inc., NIST
Press Release, 2001, http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm. (Au fost prelucrate 308 rspunsuri ale
CEO din companii cu o cifr de afaceri peste 100 milioane USD).

Din figura 1.3 rezult c, la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt


capacitatea de orientare strategic a firmei i dezvoltarea relaiilor umane, att n
interiorul organizaiei, ct i n raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel,
calitatea de a fi un bun specialist ntr-un domeniu sectorial nu reprezint o
garanie a reuitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei mai autorizai
specialiti americani n management, afirma c un excelent profesionist ntr-un
domeniu anume, fie el i nrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are
toate ansele s devin un strateg incompetent. Dat fiind practica firmelor
romneti de supralicitare a celei de a treia categorii de responsabiliti managerul
ca specialist sectorial n detrimentul primelor dou, putem aprecia c majoritatea
deficienelor i incapacitatea de adaptare la noile condiii de funcionare ale
economiei se datoreaz sistemului de promovare n funciile manageriale la nivel
superior i mediu.
Cele trei categorii de aptitudini avnd o importan diferit de la un nivel
ierarhic la altul, n funcie de specificul responsabilitilor acestor manageri, fac ca
rezultatele bune obinute de un manager de pe un anumit nivel ierarhic s nu fie o
garanie pentru succesul acestuia n cazul promovrii pe un post de pe un nivel

28

ierarhic superior. De aici rezult i dou categorii de erori ce apar mai des n
practica managerial din Romnia:
un bun profesionist, din punct de vedere al cunotinelor de specialitate,
datorit performanelor obinute ntr-un domeniu concret este promovat ntrun post de conducere. Dac acesta nu are aptitudini de dezvoltare a relaiilor
umane i capacitate de orientarea strategic, dac nu este dispus s renune
la o bun parte din preocuprile profesionale care l-au condus la obinerea
performanelor anterioare, are toate ansele s devin un manager
incompetent;
un manager superior, n loc s-i pun n valoare aptitudinile conceptuale de
orientare strategic a organizaiei, consider c postul ocupat n
administraia organizaiei i confer n mod automat i autoritatea de cel
mai bun specialist, lund o serie de decizii n domenii particulare, n locul
managerilor care au, n mod normal, autoritatea adoptrii acestor hotrri.
Cel mai adesea, astfel de decizii duc la rezultate cu mult sub cele scontate,
dar datorit faptului c hotrrile au fost adoptate de managerul superior, iar
acesta nu este dispus s-i asume eroarea, deciziile continu s fie puse n
aplicare. Dac implicaiile negative tind s ia amploare, n astfel de situaii,
responsabilitatea este transmis spre cel mai de jos nivel ierarhic posibil.
Climatul organizaional tinde s se tensioneze i se declaneaz o adevrat
vntoare de posibili vinovai, ce vor fi gsii, n primul rnd, printre cei
care contientizeaz erorile i sursa acestora.

1.3.2. Cariera managerial


Cariera, ca succesiune de posturi pe care o persoan le ocup sau le
poate ocupa n decursul vieii active, este asociat cu ansele de evoluie ale
individului n una sau mai multe organizaii.
Posturile pe care le poate ocupa o persoan pot fi att posturi de execuie,
ct i posturi de management. De regul, n cariera profesional se ncepe prin
ocuparea unor posturi de execuie, punndu-se n valoare cunotinele profesionale
de specialitate, dobndite n procesul de formare iniial.
Fac excepie:
a) cei care i ncep cariera prin demararea unei afaceri proprii, pe care ei
nii o i conduc; n acest caz, ei ndeplinesc att atribuii manageriale, de
planificare, direcionare i orientare a afacerii, eventual de coordonare a
unui numr restrns de persoane, ct i atribuii de execuie;
b) absolvenii cu pregtire superioar, de regul n domeniul managementului,
care i ncep cariera ntr-o mare companie, dintr-o poziie de asistent al

29

unui manager; n acest caz, atribuiile manageriale sunt relativ limitate, ele
constnd ndeosebi n valorificarea cunotinelor dobndite n universitate,
pentru analiza i pregtirea deciziilor;
c) absolvenii cu pregtire superioar n domeniul economic, care preiau
conducerea executiv a unei afaceri de familie, dup ce, pe parcursul
studiilor, au dobndit i o serie de abiliti practice, ajutndu-i prinii sau
pe ali membri de familie n desfurarea diferitelor activiti concrete;
d) absolvenii cu pregtire superioar de management, care pe parcursul
studiilor, n baza unui contract cu o companie, au dobndit i abiliti
practice, i-au nsuit valorile, cunosc strategia i modul n care firma
procedeaz, putnd accede direct la unele posturi manageriale cum ar fi: ef
al unei noi filiale sau agenii, ef al unui nou departament etc. O astfel de
practic este larg rspndit n companiile americane.
Cariera managerial a unei persoane (figura 1.4) ncepe fie dup o
anumit perioad, n care cel n cauz, pe diferite posturi de execuie, i-a pus n
valoare cunotinele de specialitate i i-a mbuntit abilitile practice concrete,
fie direct, ca n cazul celor patru situaii de mai sus.
Cariera managerial reprezint succesiunea posturilor de management pe
care o persoan le poate ocupa pe parcursul vieii active. Dac faza iniial
(explorare) este asociat de regul cu posturi manageriale de prim linie (ef de
birou, ef de departament), pe msura nsuirii abilitilor privind lucrul cu oamenii
i a orientrii strategice (a se vedea i figura 1.3), dar i a obinerii unor rezultate
concrete, vizibile, este posibil accesul n fazele de consacrare i stabilizare la
posturi de management de la nivelurile ierarhice medii i superioare. Accesul la
posturile manageriale superioare este posibil fie n cadrul aceleiai organizaii, fie n
altele.
Finalul carierei dezangajarea presupune trecerea managerului din
posturile executive n cele de consultan, de consiliere sau de membri ai unor
consilii cu rol de sprijin al managerului executiv n orientarea strategic a
companiei.

Ridicate
Sczute

Performane manageriale

30

A
B

Explorare
Explorare

Evoluie normal a carierei

Consacrare
Consacrare
(progres)
(progres)

Excepii (carier prelungit


i dezangajare timpurie)

Stabilizare
Stabilizare
(meninere)
(meninere)

Dezangajare
Dezangajare
(declin)
(declin)

Faze ale carierei manageriale


Faze ale carierei manageriale

Figura 1.4. Fazele carierei manageriale


Datorit
dinamismului
proceselor actuale i schimbrilor
rapide ale mediului de afaceri,
ceea ce necesit o reacie
prompt din partea companiilor,
are loc o tendin de reducere a
vrstei managerilor (figura 1.5).
Figura 1.5. Structura pe vrste a
directorilor generali din
companiile listate Fortune Top
300

Vrsta
Sursa: C. Freedman, 2003 Route to the Top.
http://www.chiefexecutive.net/depts/routetotop2003

31

Relaia ntre cariera profesional i cariera managerial. Cariera


profesional poate include sau nu cariera managerial. Exist o multitudine de
posturi de specialitate, de o importan capital pentru destinul unei organizaii, care
nu presupun responsabiliti manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei
profesionale, la un post managerial, nu semnific un eec n carier. Un specialist de
nalt clas poate deveni un reputat expert ntr-o anumit problem sau domeniu
fr a ocupa un post managerial. n mod similar, promovarea unui cercettor de
excepie ntr-un post de management poate duce la plafonarea profesional i la
declinul carierei acestuia.
Profilul profesional al directorilor generali din companiile multinaionale (n
procente)
Tabelul 1.3
din care:
Specialitatea studiilor
Total
Europ
Canada
Americ
Altele
universitare
SUA
a
i *)
a latin
**)
Management i
37
26
57
32
42
53
marketing
Economie de ramur
20
24
16
19
16
6
Finane i contabilitate
23
24
19
29
21
31
Drept
13
11
24
3
11
6
Inginerie
42
41
40
42
53
50
tiine sociale
17
14
24
19
11
25
tiine umanistice
13
15
12
10
5
6
Altele
7
7
4
10
11
13
*)
**)

Australia i Noua Zeeland.


Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.

Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68
(Europa de Vest); 22 (Anglia); 11 (Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin); 16
(Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).
Totalul depete 100 % datorit studiilor universitare multiple ale managerilor.
Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The
Conference Board, Inc., New York, 1985, p. 12.

n ri cu anumite trsturi culturale, printre care i Romnia, n care


distana fa de putere este mare (Hofstede, 1996), exist tendina de a se asocia
nivelul ierarhic al postului ocupat de un individ cu valoarea sa, ceea ce este
complet fals. Aceast asociere poate duce la comportamente aberante, att din
partea managerilor, care sunt tentai s desconsidere activitatea i rolul celorlali, s
ia decizii unilaterale, cu credina c ei tiu cel mai bine ce trebuie fcut, ct i din

32

partea non-managerilor, prin adoptarea unor poziii ngduitoare, de regul jenante,


bazate pe principiul el are dreptate pentru c eful tie cel mai bine.
Relaia ntre politic i cariera managerial. Care este legtura dintre
politic i cariera managerial? Nici una, am fi tentai s spunem. Aa se i ntmpl
n multe ri ale lumii! Numai c, n ceea ce privete companiile sau instituiile
publice din Romnia, adesea ceea ce n limbaj curent se numete suport politic
sau susinere politic tinde s se substituie abilitilor manageriale necesare, fie
c ne referim la numirea ntr-un post executiv de conducere sau ntr-un consiliu de
administraie, fie c avem n vedere meninerea pe post. Drept efect, organizaia
astfel condus tinde s devin un simplu instrument n obinerea suportului de
ctre cel care o conduce.
1.3.3. Rolurile managerilor
Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de activiti,
asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor
funcii, managerii dezvolt procese elementare de comunicare, decizie i influenare.
Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de
fapt, a fost propus n literatura de specialitate de ctre Henry Mintzberg. Studiind
munca unor manageri de nivel nalt din mai multe organizaii americane, Mintzberg
(1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate
de comportamente), grupate n trei categorii: interpersonale, informaionale i
decizionale.
Manageri
superiori

ROLURI
INTERPERSONALE
Reprezentant
oficial
Lider
Persoan de
legtur

II. ROLURI
INFORMAIONALE
Observator activ
Difuzor de informaii
Purttor de
cuvnt

Manageri
mijlocii
III. ROLURI
DECIZIONALE
ntreprinztor
Regulator de perturbaii
Distribuitor de resurse
Negociator

Figura 1.6. Rolurile managerilor

Manageri
de prim
linie

33

Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care


sunt nvestii managerii i implic, n mod fundamental, dezvoltarea unor relaii
interumane. Aceste roluri sunt: reprezentant oficial (simbol), lider i agent de legtur.
Ca reprezentant oficial, managerul ndeplinete diferite sarcini cu caracter
ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii
nelucrative din cadrul comunitii n care opereaz unitatea.
Ca lider, managerul asigur angajarea i perfecionarea personalului din
subordine, precum i animarea i motivarea acestuia.
Rolul de legtur const n realizarea unor contacte cu persoane din afara
unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n interesul unitii
conduse.
Rolurile informaionale presupun recepionarea i transmiterea informaiilor de
ctre manageri, fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care
acetia le dezvolt.
Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante:
observator activ, difuzor i purttor de cuvnt.
n rolul su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen
activitatea desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care aceasta
opereaz, pentru a capta acele informaii considerate necesare n procesul de
management.
Atunci cnd informaiile culese sunt transmise membrilor unitii pe care o
conduce, managerul acioneaz ca difuzor.
n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii
conduse, fie ele din cadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul
ndeplinete de fapt un rol de purttor de cuvnt.
Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca
decideni. Din aceast perspectiv, Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri:
ntreprinztor, regulator de perturbaii, distribuitor de resurse i negociator.
Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ
ndelungate unitii de care este responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine
condiiilor n care opereaz (de exemplu, prin schimbarea structurii organizatorice,
introducerea de noi produse etc.).
Ca regulator de perturbaii, managerul reacioneaz fa de evenimentele
neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile sau s
poteneze consecinele benefice ale acestor evenimente. Exemplu: cutarea rspunsului
potrivit la o campanie publicitar agresiv a unui concurent.
Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela de
distribuitor de resurse, adic de responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile
la nivelul ntregii uniti ctre elementele organizatorice din subordine. Deciziile

34

implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple n aceast
privin.
n sfrit, prin rolul su de negociator, managerul contribuie la rezolvarea
disputelor, att din cadrul unitii, ct i dintre unitate i mediul su.
Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale ale
managerilor au o importan deosebit pentru succesul unei firme. n plus, rolurile
informaionale i interpersonale deservesc, n mare msur, pe cele decizionale.
1.3.4. Caracteristicile activitii managerilor
Principalele caracteristici ale activitilor i responsabilitilor managerilor
sunt urmtoarele:
Managerii sunt rspunztori pentru activitatea lor i a subordonailor. Ei
trebuie s elaboreze obiective concrete i criterii de evaluare pentru a face
aciunile lor ct mai eficiente. De asemenea, managerii sunt rspunztori
pentru aciunile subordonailor lor. Succesul ori nerealizrile subordonailor
sunt considerate ca fiind o reflectare a succesului sau insuccesului
managerilor.
Asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile aflate n competiie. n
fiecare moment, managerii sunt confruntai cu o multitudine de obiective
organizaionale, cu probleme i necesiti care adesea nu sunt n concordan
cu resursele organizaiei; alteori, nu au timp suficient pentru a se dedica
soluionrii tuturor problemelor. n astfel de situaii, managerii trebuie s-i
elaboreze o ordine de prioritate, acordnd atenie, n primul rnd, celor mai
importante problemele.
Gndesc analitic i conceptual. Pentru a trata problemele n mod analitic,
managerii trebuie s procedeze la secionarea i analiza problemelor n
elemente componente; n acelai timp, ei trebuie s nu piard din vedere
ansamblul problemei i implicaiile unei anumite soluionri.
Acioneaz ca mediatori. Lucrnd cu oameni, rezultatele managerilor depind
n mare msur de modul n care se realizeaz o armonizare ntre interesele
individuale, de grup i cele ale organizaiei, n ansamblul ei. Disputele, starea
tensional ntre manageri i salariai au drept efect scderea productivitii,
care la rndul ei determin diminuarea viabilitii ntregii organizaii.
Aplic un stil adecvat fiecrei situaii n parte i asigur suportul
motivaional al grupurilor de salariai.
Reprezint un simbol n relaiile cu proprii salariai, n cele cu clienii i cu
partenerii de afaceri. Corectitudinea, loialitatea fa de firm sunt elemente
definitorii n succesul unui manager.

35

1.4. Calitatea managementului i principiul excelenei


n management
Calitatea produselor i a organizaiilor, n ansamblul lor, sunt determinate de
modul de concepere i de punere n practic a sistemelor i procedurilor de
management. De ce unele ntreprinderi sunt competitive, profitabile, au un
personal motivat, interesat de ceea ce fac, n timp ce altele ajung s funcioneze n
pierderi i dau faliment? se ntreba Peter Drucker. Rspunsul l d tot el:
Esena tuturor acestor stri const n calitatea i performanele
managementului. Opinii similare ntlnim i la ali doi mari guru ai
managementului, Philip Crosby i W. Edward Deming, care apreciaz c peste 80%
din deficienele de calitate ale produselor sau organizaiilor se datoreaz sistemului
de management.
Un rol esenial n asigurarea calitii l au senior-managerii i pentru aceasta
ei trebuie s se autoperfecioneze, s-i defineasc precis obiectivele, s-i asume
responsabiliti i s msoare periodic progresele nregistrate. Managerii au o
influen hotrtoare asupra rezultatelor obinute. De modul n care ei acioneaz
depinde nsi existena organizaiilor.
Abordrile practice i metodologice s-au dezvoltat o dat cu evoluia
conceptului de calitate, prin trecerea de la asigurarea calitii produselor (QA) la
managementul calitii (QM) i de aici la managementul calitii totale (TQM), un
rol deosebit avndu-l Joseph M. Juran, Philip Crosby i W. Edward Deming.
De ce unele ntreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat,
interesat de ceea ce fac, n timp ce altele ajung s funcioneze n pierderi i dau
faliment? Esena tuturor acestor stri const n calitatea i performanele
managementului.
(Peter Drucker)
Peste 80 % din problemele de calitate sunt dependente de sistem i, n consecin, este
de datoria managerilor s le rezolve.
(P.B. Crosby)

Un impact deosebit asupra teoriei i practicilor manageriale l-a avut


principiul excelenei al lui Thomas Peters, conform cruia, n management, lucrurile
nu pot fi bune sau aproape bune; n management, totul trebuie s fie excelent pentru
ca firma s reueasc.
Pe baza unei ample documentri n 43 de firme situate n topul mondial al
competitivitii, Peters a elaborat un numr de 45 de percepte pe care trebuie s le

36

aib n vedere orice manager, de la orice nivel ierarhic. n esen, cele 45 de


percepte formulate de Peters pot fi sintetizate astfel:
revoluionai calitatea i facei din procesul de producie un instrument de
marketing;
fii total dedicai serviciului i ndeplinirii responsabilitilor;
fii total dedicai satisfacerii nevoilor clienilor; ascultai clienii, ultimii
utilizatori, furnizorii i comercianii;
strduii-v s fii unici;
supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariile, serviciile i
distribuia;
dezvoltai o strategie inovatoare i ignorai rspunsul nu s-a inventat nc;
facei din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre
salariai; msurai progresul realizat ca urmare a oricrei inovri,
perfecionri; facei din salariaii cei mai inventivi adevrai eroi, campioni ai
firmei dumneavoastr;
investii timp n recrutarea personalului; asigurai-v cu personal pentru toate
funciile i stimulai lucrul n echip;
debarasai-v ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare;
reconcepei rolul managerilor mijlocii astfel nct s-i transformai din
gardieni n mediatori;
simplificai procedurile birocratice, reducei hrtiile i distrugei aparatul;
orientai-v cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a urgenei
acestei schimbri;
conducei prin exemplul personal, folosii un management vizibil i utilizai
metode ct mai simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali;
facei ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente;
cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care
le ntreprind pentru i n numele firmei; fii un exemplu pentru ei.

37

Verificai-v cunotinele i ...


... aplicai-le
a. Autoevaluarea cunotinelor
1.

Care este ordinea de importan a calitilor / abilitilor pe care trebuie s le


aib un bun manager de prima linie (de nivel inferior)?
a) Capacitate de orientare strategic; capacitate de a dezvolta relaii
umane; cunotine profesionale de specialitate
b) Cunotine profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relaii
umane; capacitate de orientare strategic
c) Capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate de orientare
strategic; cunotine profesionale de specialitate

2. Care dintre urmtoarele ipostaze (ansambluri organizate de comportamente)


sunt, dup Henry Mintzberg, roluri decizionale ale managerilor?
a) Observator activ (monitor)
c) Lider
b) Regulator de perturbaii
d) Distribuitor de resurse
3. Care dintre urmtoarele ci de aciune sunt, n concepia lui Thomas Peters,
factori de succes n management?
a) Contactul continuu cu clienii
b) Selecia tiinific a angajailor
c) Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor
4. Orientarea organizaiei n conformitate cu misiunea i obiectivele strategice
stabilite este responsabilitatea esenial a:
a) managerilor superiori
c) managerilor de prim linie
b) managerilor mijlocii
d) directorilor generali
5. Care este ordinea de importan a calitilor / abilitilor pe care trebuie s le
aib un bun manager de nivel ierarhic superior ?
a) Capacitate de orientare strategic; capacitate de a dezvolta relaii
umane; cunotine profesionale de specialitate
b) Cunotine profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relaii
umane; capacitate de orientare strategic
c) Capacitate de a dezvolta relaii umane; cunotine profesionale de
specialitate; capacitate de orientare strategic
6. Direcionarea activitii unitii conduse prin aplicarea unor cunotine de
specialitate este responsabilitatea principal a:

38

a) managerilor superiori
b) managerilor mijlocii

c) managerilor de prim linie


d) directorilor generali

7. Rolurile manageriale definite de Mintzberg (reprezentant oficial, lider,


observator activ etc.) sunt:
a) grupe complexe de activiti asociate n mod direct cu ndeplinirea
misiunii organizaiei
b) ansambluri organizate de comportamente care ilustreaz ceea ce fac de
fapt managerii

8. La acest nivel ierarhic, eseniale sunt capacitatea de orientare strategic i


dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei, ct i n raporturile
acesteia cu mediul extern. n plus, Thomas Peters afirma c ...la acest nivel,
calitatea de a fi un bun specialist ntr-un domeniu sectorial nu reprezint o
garanie a reuitei manageriale. Care manageri sunt avui n vedere de
afirmaiile de mai sus?
a) Managerii de niveluri ierarhice mijlocii
b) Managerii de niveluri ierarhice superioare
9. (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizaii americane, Henry
Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri
(ansambluri organizate de comportamente).
(2) Aceste roluri sunt grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri
informaionale i roluri de reprezentare (lider).
a) Numai prima afirmaie, marcat cu (1), este adevrat.
b) Numai a doua afirmaie, marcat cu (2), este adevrat.
c) Ambele afirmaii sunt adevrate.
10. Care dintre urmtoarele funcii sunt, potrivit lui Henry Fayol, funcii ale
ntreprinderii?
a) Comercial
c) De antrenare
e) De control
b) Financiar
d) De contabilitate
11. Care dintre urmtoarele afirmaii sunt adevrate?
a) Managerii de la niveluri ierarhice superioare realizeaz cu precdere
activiti specifice funciilor de planificare i coordonare / antrenare
b) Managerii de la niveluri ierarhice de prima linie realizeaz cu precdere
activiti specifice funciilor de coordonare i control
c) Managerii de la niveluri ierarhice superioare realizeaz cu precdere
activiti specifice funciilor de planificare i organizare
d) Managerii de prim linie inferioare realizeaz cu precdere activiti
specifice funciilor de planificare i control
b. Aplicaii

39

1.

Analizai, pe exemplul unei organizaii, posibilitile de concretizare a factorilor


de succes n management.
Care sunt principalele concluzii?
Schiai un plan, pentru o perioad de un an, care s permit
concretizarea unora dintre aceti factori de succes n cadrul organizaiei
analizate. Care sunt factorii de influen i ansele de realizare a
obiectivelor din acest plan?

2.

Care viziune este dominant n organizaiile romneti: managementul ca art


sau managementul ca tiin? De ce? Care sunt principalele implicaii?

3.

Analizai responsabilitile celor trei categorii de manageri. Cum explicai


faptul c un foarte bun manager de prim linie, promovat n categoria topmanagerilor, poate deveni incompetent?

4.

Cum putei explica performanele de excepie obinute de preedintele unei


companii de produse electronice care a venit din poziia de vicepreedinte la
Coca Cola?

5.

Reflectai asupra celor zece roluri ale managerilor. Luai cazul concret al unei
firme i analizai posibilitile de exercitare a rolurilor, pe cele trei categorii de
manageri. Discutai opiniile dv. cu cei n cauz. Care sunt principalele
concluzii?
Ca rezultat al orientrii practicilor manageriale spre performan
organizaional, companiile devin mai competitive, consolidndu-i poziia pe
pia. Totodat, crete prestigiul / reputaia acestora, ele devenind tot mai
respectate de factorii implicai: consumatori, parteneri de afaceri, salariai i
comunitate.
Anual, Pricewaterhouse Coopers mpreun cu Financial Times realizeaz un
sondaj, dup o metodologie specific, publicnd un raport prin care sunt
identificate cele mai respectate companii. Raportul include cte un clasament
pentru: cele mai respectate companii; cei mai respectai directori generali; cele
mai bine conduse companii prin prisma efectelor asupra protejrii resurselor
din mediu. Clasamentele mai sunt efectuate pe sectoare i pentru 20 de spaii
naionale (SUA, Anglia, Canada, China, Frana, Germania, Olanda, Rusia
etc.). Pentru exemplificare, redm n continuare (tabelul 1.4) deintoarele
primelor 10 locuri pentru clasamentul general, conform evalurilor din raportul
The Worlds Most Respected Companies Survey 2002, efectuat de
Pricewaterhouse Coopers i Financial Times. Totodat, n tabelele 1.5 i 1.6
sunt prezentai factorii care influeneaz reputaia companiilor.

6.

Cele mai respectate companii (clasament general)


Tabelul 1.4

40

1
2
4
24
3
5
35
17
9

1
2
4
6
3
10
13
9
12
24

1
2
5
3
4
6
11
20
8
22

Numele
companiei

2001

2000

1999

1998

Locul ocupat n anii:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

ara

General Electric
Microsoft
IBM
Sony
Coca-Cola
Toyota
Nokia
Wal-Mart
Intel
Citigroup

Sectorul

SUA
SUA
SUA
Japonia
SUA
Japonia
Finlanda
SUA
SUA
SUA

Electrice / Electronice
Tehnologie informatic
Tehnologie informatic
Bunuri de consum
Alimentaie / Buturi
Construcii de maini
Electrice / Electronice
Comer
Tehnologie informatic
Servicii financiare

Sursa: The Worlds Most Respected Companies Survey 2002, Pricewaterhouse Coopers & Financial
Times

Importana factorilor care influeneaz reputaia companiilor


(Opinii ale directorilor generali privind ponderea situaiilor n care factorii au fost considerai
importani i foarte importani)

Anglia (n=50)

(n=50)

Olanda

3
21.4
13.5

4
20.0
15.1

5
17.0
15.7

6
22.3
10.4

7
20.9
15.1

8
22.2
14.5

12.3

15.3

7.4

14.7

11.9

13.9

10.7

12.7

8.8

8.6

8.8

6.1

10.6

9.4

9.3

8.6

Acionarii

8.5

7.4

10.2

11.4

2.3

11.4

8.9

8.1

6
7
8
9
10
11
12

Analitii industriali
Analitii financiari
Internetul
Instituiile guvernam.
Legislativul
Posturile de radio, TV
Liderii sindicali

6.9
5.7
5.6
4.8
4.5
4.0
2.8

8.2
6.7
3.4
5.0
2.9
4.0
2.3

3.8
5.9
5.7
5.9
6.9
5.7
4.3

6.9
9.0
3.7
4.9
1.6
3.3
2.0

11.3
2.3
11.3
4.0
6.6
2.5
2.5

8.4
5.9
4.0
1.5
3.0
3.5
4.0

4.4
4.0
6.2
4.4
5.8
5.8
3.6

5.0
6.3
5.0
7.7
4.5
3.6
0.9

(n=50)

Italia

(n=52)

Germania

(n=50)

Canada

(n=51)

Belgia

2
17.7
15.3

0
1
2

Specificaie

(n=557)

SUA

1
20.2
14.2

A
Consumatorii
Salariaii
Reputaia directorului
general
Ziare, reviste

Nr. crt.

(col. 2-8)/7Val.

medii

Tabelul 1.5

(n=51)

(n=50)

(n=52)

(n=50)

(n=50)

Canada

Germania

Italia

Olanda

Anglia (n=50)

1.6

3.2

0.5

1.2

2.3

2.5

0.9

0.9

Specificaie

A
Organizaiile
neguvernamentale

(n=557)

Belgia

13

SUA

(col. 2-8)/7Val.

Nr. crt.

medii

41

Not: S-a notat cu n, numrul directorilor generali care au fost intervievai.


Adaptat dup Corporate Reputation Report, Hill & Knowlton, 2002, www.hillandknowlton.ca

Ameninri asupra reputaiei companiilor


(Opinii ale directorilor generali, exprimate n procente, prin luarea n considerare a trei rspunsuri)

Altele

(n=52)

20.4

21.0

24.0

19.3

18.9

18.8

18.4

22.6

18.4

12.4

14.5

14.1

23.4

21.1

23.1

19.9

15.7

15.5

17.2

14.8

14.7

5.3

21.1

21.2

12.5

18.0

13.2

11.9

8.7

14.3

12.9

8.2

10.4

10.3

12.5

14.8

4.5

11.3

8.2

11.0

9.9

15.0

10.5

7.4

11.5

4.5

10.2

10.3

6.1

5.6

6.8

7.4

9.4

3.8

5.4

4.1

6.4

2.1

1.4

8.9

8.7

20.3

0.7

2.7

(n=50)

(n=50)

(n=557)

Anglia (n=50)

Olanda

Afirmaii nefondate ale


oficialilor guvernamentali
privind sigurana produselor
Litigii sau probleme cu
organismele judectoreti
Critici ale companiei i ale
produselor pe Internet

Italia

Germania

(n=50)

Canada

(n=51)

A
Critici ale companiei i ale
produselor n media (ziare,
radio, TV)
Afirmaii nefondate ale
grupurilor de interese i ale
consumatorilor privind
sigurana produselor
Dezastre, accidente n
activitatea de producie
Comportament organizaional
neetic

Belgia

SUA

Specificaie

(col. 2-8)/7Val.

Nr. crt.

medii

Tabelul 1.6

Adaptat dup Corporate Reputation Report, Hill & Knowlton, 2002, www.hillandknowlton.ca

42

Conform opiniilor directorilor generali din companiile americane i


europene, mbuntirea reputaiei companiilor duce la: creterea vnzrilor i
mbuntirea performanelor organizaionale; promovarea tranzaciilor i a
iniiativelor strategice; recrutarea i meninerea celor mai buni salariai; creterea
atractivitii pentru aciunile companiilor.
a) Studiai cu atenie tabelele 1.4 1.6. Care sunt concluziile pe care le
desprindei?
b) Folosind categoriile ce desemneaz factorii favorizani i ameninrile
reputaiei companiilor (tabelele 1.5 i 1.6), analizai situaia concret pe
companii romneti. Ce concluzii desprindei?
7. Analizai principalele trsturi ale exercitrii funciilor managementului n
firmele americane, japoneze i romneti, prezentate n tabelul 1.7. Identificai
elementele distinctive ale exercitrii funciilor managementului n firmele
romneti cu capital de stat, n firmele strine cu filiale care opereaz n
Romnia i n firmele private cu capital autohton.
Particulariti ale exercitrii funciilor managementului
Tabelul 1.7
A.

Planificarea
SUA

Romnia

Japonia

Orientare prioritar pe
termen scurt

Orientare prioritar pe
termen scurt

Orientare prioritar pe
termen lung

Luarea individual a
deciziilor

Luarea individual a
deciziilor este dominant

Luarea n grup, prin consens,


a deciziilor

Antrenarea unui numr


mic de persoane n
3
luarea i transmiterea
deciziilor

Antrenarea unui numr


mic de persoane n luarea
deciziilor i transmiterea
lor printr-o filier
birocratic

Antrenarea unui numr mare


de persoane n luarea i
transmiterea deciziilor

Adoptarea deciziilor n
4 partea superioar a
piramidei ierarhice

Adoptarea deciziilor n
partea superioar a
piramidei ierarhice

Luarea deciziilor de la baza


piramidei ierarhice spre vrf
i invers

Luarea rapid a
deciziilor. Implementa5 rea este greoaie,
necesitnd unele
compromisuri

Luarea greoaie a deciziilor.


Implementarea este nceat, Luarea greoaie a deciziilor.
necesitnd unele
Implementarea este rapid
compromisuri

43

B. Organizarea
SUA
Responsabilitile sunt
1 individualizate foarte
clar pe fiecare salariat

Romnia
Responsabilitile sunt
individualizate pe fiecare
salariat prin fia postului

Structuri organizatorice Structuri organizatorice


2 formale (descentralizare formale (centralizare
organic)
birocratic)
Identificarea cu profesia
este mai puternic dect
adeziunea fa de firm.
3
Cultura organizaional
este orientat spre
competen i aciune

Identificarea cu profesia este


mai puternic dect
adeziunea fa de firm.
Cultura organizaional este
slab conturat, manifestndu-se unele practici i
mentaliti specifice
sistemului de comand

Japonia
Responsabilitile sunt
colective
Structuri organizatorice
informale (adaptabile)

Adeziunea fa de firm este


mai puternic.
Cultura organizaional are
trsturi distincte, foarte
puternice. Elementele
tradiionale sunt dominante

C. Antrenarea si coordonarea
SUA
1

Schimbri frecvente
ntre companii

2 Promovare rapid

Romnia

Japonia

Mobilitate redus ntre


firme

Mobilitate redus ntre


companii

Promovare relativ lent

Promovare lent

Loialitate pentru
profesie

Loialitate pentru profesie

Loialitate fa de firm

Evaluare frecvent a
performanelor

Evaluarea sumar a
performanelor

Evaluarea performanelor
pentru noii angajai

Promovarea se bazeaz
pe performane

Promovarea se bazeaz pe
Promovarea se bazeaz pe
vechime i criterii specifice criterii multiple

Atitudine ezitant n
6 formarea i perfecionarea personalului
7

Fonduri minime pentru


formarea i perfecionarea
personalului

Prevaleaz insecuritatea Prevaleaz insecuritatea


postului
postului

Liderul acioneaz ca
8 decident i ef al
grupului

De regul, eful formal nu


este i liderul grupului.

Formarea i perfecionarea
personalului este o investiie
pe termen lung
Angajarea se face pe via
Liderul acioneaz ca
mediator i membru al
grupului

44
SUA

Romnia

Japonia

Stil directiv, autoritar,


ferm

Este preferat stilul directiv,


autoritar

Stil paternalist

10

Opinii divergente care


afecteaz cooperarea

Opinii divergente care


afecteaz cooperarea

mbinarea valorilor, ceea ce


favorizeaz cooperarea

11

Confruntri fa n
fa

Confruntri fa n fa
ntre efi i subalterni

Orientarea spre armonie

12

Comunicaiile de sus n
jos sunt dominante

Comunicaiile de sus n jos


sunt dominante

Comunicaii de jos n sus

D. Controlul
SUA
Controlul se
1 efectueaz prin
superiori
Este orientat spre
2 performanele
individuale
Scopul const n
3 identificarea i
prevenirea greelilor

Romnia
Controlul se
efectueaz prin
superiori i organisme
specializate
Este orientat spre
respectarea
procedurilor i
normelor
Scopul vizeaz corectarea
greelilor, recuperarea
pagubelor i sancionarea
vinovailor

Japonia
Controlul se efectueaz
prin egali

Este orientat spre


performanele grupului

Scopul controlului vizeaz


salvarea imaginii

Adaptat dup H. Koontz, C. O'Donnell, H. Weihrich, Management, 8th ed., McGraw-Hill Book Co.,
New York, 1998