Manager

resurse
umane
Suport de curs

Proiect "Dezvoltare Antreprenorial i Relaionare n Mediul de

Afaceri (D.A.R.M.A.)", finanat prin Programul Operaional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013, Axa
prioritar 3 "Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a
ntreprinderilor", Domeniul major de intervenie 3.1 "Promovarea
culturii antreprenoriale".

I. Organizarea i coordonarea departamentului RU

1. Organizarea muncii. Organigrama.
Prin organizarea muncii se urmrete o grupare a activitilor, o
definire a responsabilitilor i a autoritii. Organizarea
presupune o definire a activitilor specializate att pe orizontal
(departamentarea), ct i pe vertical (niveluri ierarhice).
Definirea n detaliu a activitilor fiecarui departament i stabilirea
nivelurilor ierarhice, a modului de relaionare dintre acestea, a
fluxului comunicaional fac obiectul Regulamentului de Organizare
i Funcionare al companiei.
Definirea exact a departamentelor, a relaiilor de colaborare i
subordonare permite realizarea organigramei. Aceasta trebuie
construit astfel nct s raspund obiectivelor companiei, s
funcioneze ntr-un mediu dinamic, s evite ncrcarea
nejustificat cu resurse umane.
La dimensionarea resurselor umane n cadrul unei companii se
va ine seama de:
- dimensiunile companiei;
- obiectul de activite;
- diversitatea activitilor;
- competenele managerilor.
La baza activitii de organizare a muncii st definirea
activitilor omogene din punct de vedere al specificitii i
complexitii lor, permanente pe un loc de munc. Astfel se
definete postul, cea mai mic subdiviziune a organigramei. n
funcie de specificul activitilor/posturilor acestea pot fi integrate
n departamente specializate.
La trasarea sarcinilor postului se iau n considerare urmtoarele
elemente:
- volumul sarcinilor;
- autoritate;
- responsabilitate;
- legturile cu celelalte posturi.

In funcie de aceste criterii se definesc posturile de conducere i

posturile de execuie. Posturile de conducere definesc activiti i
responsabiliti complexe, autoritate, de coordonare a posturilor
de execuie. Acestea din urma presupun activiti specifice,
executarea unor lucrri etc., far a presupune i sarcini de
coordonare.
Analiza postului const n studierea acestora din punct de
vedere al atribuiilor ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de
pregtire necesar ocupantului su i al condiiilor de ocupare
Pe baza informaiilor oferite de analiza postului se realizeaz
descrierea postului, care conine: identificarea postului, stabilirea
rolului i poziiei acestuia, precizarea atribuiilor ce-i revin i
specificarea cerinelor privind educaia, experiena, trsturile de
personalitate, aptitudinile necesare ocupantului su, standardele
de performan, sau criteriile n funcie de care se evalueaz
performana angajatului care ocup postul.
Fia postului este un formular prin care se definesc:
- Cerinele pentru ocuparea postului;
- Relaiile n cadrul firmei, att pe orizontal ct i pe
vertical;
- Atribuiile, sarcinile, responsabilitile,
- Limitele de raspundere.
O structura a fiei postului poate fi urmtoarea:
1. Denumirea postului - se refer la titlul postului aa cum este
el prevazul n Nomenclatorul Clasificarea Ocupaiilor din
Romnia. Multe firme adopt i titulaturi ntlnite n companiile
strine sau n companiile multinaionale, care nu ntotdeauna i
gsesc corespondent n nomenclator.
2. Codul este cel prevazut n nomenclator, ns se pot atribui i
coduri interne, daca n cadrul companiei sunt codificate activitile,
departamentele.
3. Departamentul se refer la departamentul n care este
ncadrat postul. n cazul n care n cadrul companiei sunt mai
multe puncte de lucru, se specific i denumirea acestuia.

4. Definirea rolului principal descrie n linii generale scopul

postului respectiv
5. Definirea cerinelor se refer la:
- Studii minime, specializri
- Cerine fizice
- Cunotine de limbi straine, PC
- Cunotine specifice domeniului, de legislaie specific,
- Caracteristici i abiliti personale
- Nivel de experien pe un post similar.
6. Relaiile ierarhice se refer la relaiile n cadrul aceluiai
departament, relaiile cu celelalte departamente, cu alte instituii,
companii, organisme de stat etc. Aceste relaii pot fi:
- de subordonare: se specific funcia (managerului) n
subordinea cruia este;
- de coordonare: se specifica funciile pe care le
coordoneaz (le are n subordine)
- de colaborare: cu posturile din cadrul aceluia
departament, precum i cu alte departamente
- de reprezentare: n reprezentare cu bncile, instituiile
statului, alte companii etc.
7. Atribuii, sarcini, responsabiliti. n aceast etap se
stabilesc n detaliu activitile de ndeplinit, nivelul de
responsabilitate asupra activitilor desfaurate. Acestea sunt cu
att mai complexe, cu ct se urc n ierarhie.
8. Rspunderea. Se refer la rspunderea salariatului n cazul
ndeplinirii necorespunzatoare sau nendeplinirii atribuiilor ce-i
revin, pentru prejudiciile aduse companiei.
9. Titularul. Se specific numele titularului (angajatului) care va
ocupa postul respectiv.
10. Semnturile. Se vor specifica numele efului direct i a
efului de departament, cu viza directorului general i numele
aferente acestora, inclusiv numele angajatului.
11. Data se refer la data la care i-a fost nmnat fia postului;
aceasta trebuie s corespund cu data nceperii activitii
(ncheierii contractului de munc).

Fia postului este un instrument de informare, pe de o parte a

persoanei care ocup postul respectiv, iar pe de alt parte un
instrument de control al activitii angajatului.

2. Evidena resurselor umane

Dincolo de sistemele informatice utilizate la gestionarea
personalului, legislaia n vigoare presupune ca evidena
personalului s se realizeze n Registrul de eviden al salariailor.
Cteva reguli privind ntocmirea i completarea registrului:
- se intocmete n regim tipizat, conform modelului prevazut de
legislaia n vigoare
- se intocmete n format electronic - REVISAL
- se completeaz n ordinea ncheierii contractelor individuale
de munc
- cuprinde elementele de identificare a tuturor salariailor, data
ncheierii contractului individual de munca, data nceperii
activitii, modificarea i suspendarea contractului, durata
acestuia, durata muncii exprimata n ore/zi, ocupatia (funcia
si/sau meseria), respectiv codul acesteia potrivit Clasificarii
ocupatiilor din Romania (C.O.R.), data incetarii contractului i
temeiul legal al incetarii acestuia,
- fiecare operaiune efectuata n registru se certific, prin
semnatura i stampila, de ctre o persoan numit prin act
administrativ de ctre conducerea societii
- nscrierile n registru se efectueaz la data ncheierii
contractului individual de munc, precum i la data ncetrii
acestuia, n conformitate cu prevederile legii
- nregistrrile se efectueaz numai n limba romn, citet, cu
tu/pix negru. Corectarea erorilor din cuprinsul acestuia se
realizeaz prin bararea datelor nscrise eronat, astfel nct se
poat citi vechea nregistrare, i prin nscrierea dedesubt, n
culoare rosie, a datelor exacte. n cazul n care nscrierea nu
se poate face dedesubt, se bareaz ntregul rnd i se face
trimitere la noul rnd care conine datele exacte.

3. Analiza i gestiunea resurselor umane

Aspectele analizei potenialului uman vizeaz: numrul i
numrul mediu de salariai, structura (pe vrste, formare,

competen, dinamism, capacitate de adaptare), climat social i

motivare, competen i adaptabilitate, mobilitate, utilizerea
timpului de munc, eficiena utilizrii resursei umane.
Performanele organizaiei, capacitatea acesteia de a se
adapta rigorilor pieei concureniale, de a satisface n totalitate
cerinele acesteia i , n acelai timp de a-i maximiza profitul sunt
dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale
i financiare, precum i eficacitatea folosirii lor. De aceea,
asigurarea la timp a ntreprinderilor cu fora de munc necesar
sub aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea
raional a acesteia, influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea
sarcinilor de plan n cele mai bune condiii, ct i rezultatele
economico-financiare obinute de fiecare ntreprindere.
Obiectivele principale ale analizei asigurrii i folosirii forei de
munc n ntreprinderile industriale sunt:
- analiza gradului de aprovizionare cu personal din punct de
vedere cantitativ, structural i calitativ;
- analiza gradului de stabilitate a personalului;
- analiza utilizrii timpului de munc;
- analiza conflictualitii n relaiile de munc;
- analiza eficienii utilizrii personalului;
- elaborarea bilanului social ca instrument modern de analiz a
potenialului uman al organizaiei.
Influena factorul uman se regsete n majoritatea consecinelor
economico-financiare, avnd o contribuie esenial la valoarea
economic a ntreprinderii.
Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de
vedere cantitativ, structural i calitativ.
Necesarul de personal al ntreprinderii se stabilete n funcie de
obiectivele pe care aceasta le urmrete, de strategia pe care o
aplic, cunoscut fiind faptul c previziunea resurselor trebuie s
fie n concordan cu strategia de ansamblu al firmei.
Dimensionarea raional al numrului de salariai constituie o
problem deosebit de important n utilizarea eficient i crearea
condiiilor materiale pentru aciunea ntregului complex de factori
motivaionali. Pentru ca entitatea economic, s poat determina
n ce msur dispune de fora de munc necesar realizrii

obiectivelor sale este necesar o analiz concomitent i

cumulativ a urmatoarelor aspecte:
- cantitativ sau numrul persoanelor existente n cadrul
ntreprinderii;
- structural;
- calitativ sau nivelul de calificare al personalului existent.
Analiza gradului de asigurare cu personalul din punct de
vedere cantitativ
Pentru a-i desfura activitea n condiii optime, una din
cerinele de baz este asigurarea numrului de personal necesar
n conformintate cu volumul previzionat al produciei, structura
acesteia, resurse tehnice i tehnologice disponibile.
Analiza cantitativ a personalului se realizeaz prin utilizarea
urmtoarelor informaii:
a) Numrul total de salariai care include totalitatea personalului
existent n cadrul organizaiei, indiferent de tipul contractului
ncheiat (pe perioada nedeterminat sau determinat). Acest
indicator ofer informaii referitoare la ntregul disponibil de
personal ce poate participa la activitea ntreprinderii, neinnd
cont dac au fost prezeni la lucru sau au absentat n perioada de
calcul. Din aceste motive se apreciaz c fiind un indicator de
stoc al resurselor umane;
b) Numrul mediu al salariailor (cu contract de munc i
convenie civil), reprezint disponibilul mediu de personal
existent pentru o perioad determinat (lun, trimestru, an)
neinnd cont dac acetia particip sau nu la activitatea
ntreprinderii.
c) Numrul permanent de salariai se refer doar la personalul
care lucreaz n cadrul ntreprinderii pe baza unui contract de
munc ncheiat pe perioad nedeterminat.
d) Numrul temporar de salariai cuprinde titularii unui contract de
munc ncheiat pe o perioad nedeterminat.
e) Numrul efectiv de salariai prezeni la lucru exprimnd
numrul personalului prezent la lucru ntr-o anumit zi indiferent
de timpul de lucru efectiv.

f) Numrul efectiv mediu de salariai prezeni la lucru reprezint

disponibilul de pesonal prezent n medie pe zi la lucru n cadrul
perioadei luate n calcul.
g) Numrul maxim de salariai evideniaz limita superioar n
care se poate ncadra ntreprinderea, n funcie de volumul de
activite i productivitatea muncii.
n funcie de modificrile intervenite, n mrimea fiecrei categorii
de personal, se fac aprecieri asupra modului de asigurare a
ntreprinderii cu for de munc, stabilindu-se cauzele care au
determinat depirea sau nerealizarea personalului planificat. O
atenie deosebit trebuie s se acorde modificrilor care au avut
loc n numrul mediu de muncitori, deoarece aceast categorie de
personal particip n mod nemijlocit la ndeplinirea planului de
producie al ntreprinderii.
Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de
vedere structural
Pentru o investigare mai complex a gradului de asigurare cu
personal, se impune utilizarea unor criterii de structur, astfel :
- structura dup rolul deinut, ajut la determinarea numrului de
salariai implicai n activitile de baz ale ntreprinderii (personal
direct productiv, personal tehnic-operativ, ingineri, personal
financiar-contabil etc.), astfel nct managerii s poat aciona n
consecin n cazul implementrii unor decizii strategice. Spre
exemplu, n cazul unor decizii de ordin tehnic, cunoaterea
structurii personalului poate determina reducerea numrului
personalului direct productiv, concomitent cu creterea numrului
de personal tehnic-operativ (ingineri, personal pentru
supraveghere, ntreinere etc.) sau sporirea ntr-o mai mare
msur a acestora n raport cu numrul muncitorilor.
- structura pe sexe, permite o analiz a profilului activitii
ntreprinderii, a raportului dintre solicitarea fizic i cea
intelectual etc.;
- structura pe categorii de vrst, permite nu numai cunoaterea
fluxului normal al mobilitii, ci i dimensiunea experienei, ca
element al potenialului economic al resurselor umane;

- structura dup vechimea n munc, ajut la stabilirea gradului de

fidelitatea i mobilitate al personalului fa de ntreprindere (n
situaii n care ne referim la vechimea n cadrul aceleai
ntreprinderi), determinarea nivelului de pregtire, capacitii de
promovare, experienei acumulate (n situaii n care analizm
vechimea pe post sau pe profesie);
- structura pe naionaliti etc.
De asemeea n procesul de analiz este necesar s se studieze
raportul dintre numrul muncitorilor de baz i cei auxiliari,
precum i ntre numrul total de muncitori i celelalte categorii de
personal.
Pentru aprecierea corect a modificrilor intervenite n mrimea i
structura personalului unei ntreprinderi trebuie s se in seama
de schimbrile care au avut loc n profilul i structura
organizatoric a ntreprinderii.
Analiza modificrilor absolute intervenite n numrul muncitorilor
se poate adnci prin studierea modificrilor care au avut loc n
cadrul principalelor categorii de muncitori, pe profesii, calificri,
precum i pe secii i locuri de munc.
Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de
vedere calitativ
Cnd vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de
calificare al acestuia, ca o problem deosebit de important n
dimensionarea produciei i evoluia productivitii i muncii.
Nivelul de calificare a personalului reprezint o problem deosebit
de important n dimensionarea produciei i evoluia
productivitii muncii.
Analiza calificrii salariailor presupune urmrirea urmtoarelor
aspecte:
- evidenierea situaiei calificrii la un moment dat, ce poate fi
realizat prin structurarea personalului pe forme de pregtire i

10

perfecionare, ca de exemplu: absolveni ai colilor profesionale;

ucenicie la locul de munc; absolveni ai liceelor de specialitate;
absolveni ai nvmntului superior; absolveni ai unor cursuri de
specializare etc. Modificarea ponderii acestor categorii indic
schimbrile survenite n gradul lor de calificare;
- evoluia gradului de calificare a pesonalului;
- urmrirea concordanei dintre gradul de calificare a personalului
i complexitatea lucrrilor executate, modul n care este utilizat
fora de munc calificat.
Pentru a obine o productivitate ct mai ridicat i a-i ndeplini
obiectivele propuse, ntreprinderea trebuie s utilizeze munca cu
efien maxim, respectiv calificarea salariailor angrenai n
executarea lucrrilor s fie n conformitate cu gradul de
complexitate al acestora. Efectele calificrii salariailor se
propag, direct sau indirect, n toi indicatorii economico-financiari
ai ntreprinderii. Astfel, este influenat calitatea produselor,
productivitatea muncii, consumurile de materii prime i materiale,
timpul de fabricaie, exploatarea i ntreinerea utilajelor etc.
Pentru asigurarea, meninerea i adaptarea nivelului de calificare
la cerinele impuse de activitea desfurat, managerii trebuie
s acioneze n mai multe direcii, i anume o politic de recrutare,
selecii i ncadrare a personalului n concordan cu exigenele
impuse de progresul tehnic i tehnologic, pregtirea i
perfecionarea personalului ncadrat i suportarea cheltuielilor
aferente de ctre unitate. Nici o societate nu-i poate permite s
suporte financiar discordanele dintre volumul i complexitatea
activitii i volumul, structura i pregtirea personalului.
Un alt aspect important urmrit n cadrul analizei const n
studierea msurilor luate de ctre ntreprindere pe linia ridicrii
calificrii forei de munc. Totodat, folosirea raional a forei de
munc depinde de concordana dintre nivelul pregtirii forei de
munc i de nivelul nzestrrii tehnice a muncii. Orice decalaj care
apare poate avea efecte nefavorabile asupra economiei
ntreprinderii. Astfel, dac nivelul pregtirii este mai nalt dect
nivelul tehnic, atunci cheltuielile cu pregtirea sunt neeficiente, iar
dac nivelul tehnic este mai nalt dect nivelul pregtirii, atunci
investiiile productive devin neeficiente, tehnica fiind supus
pericolului uzurii morale.

11

Analiza stabilitii personalului

Asigurarea ntreprinderilor cu for de munc corespunztoare
sub aspect cantitativ, calitativ i strutural, precum i folosirea
raional a acestora sunt influenate ntr-o msur important i
de creterea stabilitii forei de munc n cadrul aceleai
ntreprinderi, prin reducerea circulaiei i fluctuaiei personalului.
Creterea stabilitii forei de munc permite ridicarea calificrii i
specializrii personalului, creterea productivitii muncii i
mbuntirea rezultatelor economico-financiare ale ntreprinderii.
Mobilitatea forei de munc aparea att sub forma intrrilor, ct i
a ieirilor, indiferent de cauza generatoare. Totui, trebuie s se
fac distincie ntre circulaie i fluctuaie.
Circulaia forei de munc, reprezint micarea personalului n
cursul unei perioade (intrri i plecri) determinat de cauze
social-economice sau obiective (pensionare, decese, transferuri,
restrngerea activitii, modificarea sarcinilor de producie i a
structurii organizatorice a ntreprinderii, schimbarea gradului de
nzestrare tehnic, plecri la studii sau pentru satisfacerea
stagiului militar etc.).
n cadrul plecrilor poate fi remarcat fluctuaia forei de munc,
ca un fenomen anormal, reprezentnd plecrile din ntreprinderi
determinate de cauze subiective: plecri fr aprobarea
conducerii ntreprinderii, demisii, desfacerea contractului de
munc pentru absene nemotivate i alte abateri disciplinare.
Poate s apar sub dou forme: fluctuaia efectiv sau activ,
respectiv plecrile, i fluctuaia potenial sau latent, sub forma
inteniei de a prsi ntreprinderea. Un coeficient de fluctuaie
ridicat n rndul noilor angajai trebuie s implice managerii n
efectuarea unei analize n ceea ce privete existena unor
probleme de integrare, influena unor condiii de mediu local,
satisfacia muncii i condiiile psihosociale i ergonomice din
ntreprindere etc.
Aceast analiz este necesar pentru evitarea unor costuri
suplimentare legate de angajarea sau formarea altor resurse

12

umane pentru a-i nlocui pe cei plecai. Prin micarea forei de

munc au avut loc anumite modificri de ordin calitativ i cantitativ
n structura personalului muncitor al ntreprinderii. n unele cazuri,
n locul numrului mediu efectiv al personalului, se ia n calcul
situaia forei de munc la nceputul perioadei cercetate, sau n
ultima zi a perioadei anterioare celei cercetate. n cazul produciei
ritmice se ia de regul media personalului, iar n cazul produciei
sezoniere numrul celor ocupai ntr-o anumit zi stabilit anterior.
Pentru caracterizarea forei de munc este necesar s
cunoatem:
- numrul existent la nceputul perioadei analizate;
- total intrri (noi angajai) n cursul perioadei analizate,
defalcat pe cauze;
- numrul existent la sfritul perioadei analizate.
Efectuarea unor studii cu caracter sociologic, pot pune n eviden
i aspecte privind inteniile personalului n ceea ce privete
rmnerea sau nu n cadrul ntreprinderii, cu motivaia respectiv.
Asemenea aspecte trebuie cunoscute de conducerea
ntreprinderii/organizaiei, n formularea politicii de personal.
Ridicarea stabilitii forei de munc are consecine pozitive
asupra activitii ntreprinderii, n timp ce creterea circulaiei i
ndeosebi a fluctuaiei are urmri negative, ducnd la scderea
productivitii muncii, nrutirea calitii produciei, folosirea
neraional a timpului de lucru, creterea cheltuielilor de producie
etc.
Principalele msuri ce pot fi ntreprinse de ctre ntreprinderi
pentru creterea stabilitii forei de munc sunt:
- aplicarea consecvent a principiilor cointeresrii materiale;
- perfecionarea normrii muncii;
- ridicarea calificrii;
- mbuntirea condiiilor de munc, de transport i de
locuit;
- crearea unui climat favorabil n colectivele de munc;
- respectarea normelor eticii i echitii;
- mbuntirea activitii de recrutare, pregtire i
promovare a personalului.

13

Analiza utilizrii timpului de munc

Analiza timpului de munc chiar dac nu face obiectul studiilor de
analiz financiar, poate furniza informaii importante n
aprecierea strategiei ntreprinderilor.
Analiza utilizrii resurselor umane vizeaz pe de-o parte latura
extensiv cantitativ, respectiv utilizarea integral a timpului de
munc, iar pe de alt parte latura intensiv calitativ, respectiv
economisirea timpului de munc necesar realizrii unui produs,
prestrii unui serviciu, executrii unei lucrri. Utilizarea integral a
timpului de munc constituie laturile importante de folosire
eficient a forei de munc. Analiza folosirii timpului de munc
urmrete descoperirea rezervelor existente pe linia utilizrii
complete a timpului disponibil, precum i a cauzelor utilizrii
incomplete a acestuia, evideniind efectele economice ale
mobilizrii rezervelor existente.
Analiza cantitativ a personalului pe baza indicatorului numr
mediu de salariai nu ia n calcul timpul de munc utilizat sau
neutilizat n activitea desfurat de ntreprindre, datorit
faptului c acesta se refer la persoanele aflate n evidena
societii, indiferent dac sunt prezente sau nu la lucru, dac
lucreaz sau nu integral n cadrul programului de lucru. n acest
sens, timpul de munc, maximizarea eficienei folosirii lui
reprezint o dimensiune strategic privind resursele umane
necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii.
n vederea utilizrii timpului de lucru este necesar s se studieze
modul de folosire a fondului de timp de munc n fiecare
ntreprindere, precum i efectele utilizrii incomplete a timpului de
lucru asupra principalilor indicatori ai activitii ntreprinderii. De
asemenea, trebuie s se precizeze cauzele pierderilor de timp, n
vederea lurii unor msuri corespunztoare pentru eliminarea lor.
Analiza conflictualitii n relaiile de munc
n general analiza conflictualitii se regsete n literatura de
specialitate ca parte integral a analizei utilizrii timpului de lucru.
Acest lucru se justific prin faptul c utilizarea timpului de lucru
este influenat de conflictele din cadrul organizaiei, conflictele de

14

munc constituindu-se astfel ca un factor determinant al

neutilizrii timpului de munc. Avnd ns n vedere actualele
condiii ale economei n tranziie, creterea numrului celor
disponibilizai, i implicit creterea omajului, existena unor
nemulumiri legate de nivelul salariilor, condiiilor de munc etc.,
considerm c analiza conflictualitii poate fi considerat parte
separat n analiza gestiunii resurselor umane.
n cadrul oricrei organizaii, relaiile dintre oameni, dintre
sindicate i patronatul genereaz o stare de conflict continuu,
stare ce trebuie aplanat pentru a nu genera n conflicte deschise
sau greve, ca form uzual de manifestare. Ca tipuri de greve se
au n vedere cele colective, sub forma nteprinderii colective a
lucrului i cele individuale, sub forma unor litigii ntre salariai.
Fiecare din aceasta manifestare a grevelor afecteaz direct tipuri
de munc i implicit performanele economico-financiare ale
ntreprinderii, gradul de stabilitate al personalului i randamentul
acestuia.
Analiza eficienei utilizrii personalului
Datorit condiiilor actuale ale economiei, procesului de reforme
structurale, manageri, indiferent de poziia lor ierarhic trebuie s
i intensifice tot mai mult eforturile n ceea ce privete
participarea lor direct la utilizarea i dezvoltarea resurselor
umane, contieni fiind de influena acestora asupra succesului
organizaiei. Apariia unor mecanisme care s asigure adaptarea
raional a numrului i structurii resurselor umane la necesitile
ntreprinderii a fost determinat de ideea unei utilizri eficiente a
acestora.
La momentul actual, se pare c nu exist un consens n ceea ce
privete definirea conceptului de eficien a utilizrii resurselor
umane. Cel mai adesea se face referire la modul de folosire a
timpului de munc, eficiena resurselor umane fiind definit din
punct de vedere cantitativ. Utilizarea eficient trebuie s in
seama i de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de
recrutare, selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea
resurselor umane. Din punct de vedere economico-financiar,
analiza eficienei resurselor umane se realizeaz pe baza a doi

15

indicatori, i anume: productivitatea muncii i profitul pe un

salariat.
Analiza eficienei resurselor umane pe baza productivitii
muncii
Productivitatea muncii este definit n literatura de specialitate ca
fiind fora productiv a muncii, adic sub forma capacitii
(posibilitii) forei de munc de a crea, ntr-o perioad de timp, un
anumit volum de bunuri i de a presta anumite servicii.
n ultim instan, caracterizeaz eficiena cu care este cheltuit o
anumit cantitate de munc.
Creterea nentrerupt a productivitii muncii constituie cel mai
important factor de sporire a volumului produciei, de reducere a
costurilor de producie i de obinere a unor acumulri bneti tot
mai mari, ceea ce permite asigurarea unui ritm nalt de dezvoltare
a economiei naionale i ridicarea nivelului de trai al populaiei.
De aceea, fiecare ntreprindere trebuie s se preocupe n
permanen pentru descoperirea i mobilizarea tuturor rezervelor
interne de creterea a productivitii muncii.
n analiza eficienei resurselor umane, nu ne referim la
productivitatea muncii n general, ci este necesar s folosim doi
indicatori derivai: productivitatea medie a muncii i productivitatea
marginal a muncii.
Analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza
profitului pe un salariat
Profitul pe un salariat (se are n vedere profitul aferent cifrei de
afaceri), pin capacitatea s informaional, reprezint un indicator
semnificativ pentru relevarea eficienei muncii.
Bilanul social-instrument
resurselor umane

modern

utilizat

analiza

Bilanul social se constituie ca un instrument nou de analiz a

gestiunii resurselor umane, din acest motiv fiind foarte puin
utilizat.

16

Una din rile n care utilizarea lui este obligatorie este Frana,
acesta fiind elaborat de ctre organizaiile care au mai mult de
300 de salariai.
Acest tip de bilan nu trebuie vzut ca o form de contabilizare a
resurselor umane ale ntreprinderii n sensul n care sunt
prezentate n bilanul contabil.
El se prezint sub forma unui tablou n care regsim informaii de
natur cantitativ, ce exprim starea i condiiile de munc din
organizaia care elaboreaz
Structurile informaionale (indicatorii) de baz care alctuiesc
bilanul social sunt grupate n apte capitole.
Capitole
Grupe de indicatori
1. Posturi de - Efective
munc
- Muncitori externi
- Angajri n cursul anului considerat
- Plecri
- Disponibilizri
- Handicapai
- Absenteism
2.
- Suma total a remuneraiilor
Remunerare
- Ierarhia remuneraiilor
i
alte - Modelul de calcul
cheltuieli
- Alte cheltuieli aferente
aferente
- Cheltuieli salariale globale
- Participarea financiara a salariailor
3. Condiii de - Accidente de munc i pe drum
igien
i - Repartiia accidentelor pe elemente materiale
securitate
- Boli profesionale
- Comitetul de igien i securitate
- Cheltuieli pentru securitate
4. Alte condiii - Durata
de munc
- Organizarea i coninutul muncii
- Condiii fizice de munc
- Transformarea organizrii muncii
- Cheltuieli pentru mbuntirea condiiilor de
munc

17

- Formarea profesional
- Concedii acordatea n scopul formrii
- Pregtirea (perfecionarea)
6.
Relaii - Reprezentanii personalului i delegaii
profesionale
sindicali
- Informare i comunicare
- Aplicarea dreptului muncii
7. Alte condiii - Aciuni sociale
de via care - Alte cheltuieli sociale
depind
de
organizaie
5. Formarea

Urmrindu-se nregistrarea schimbrilor intervenite pentru a putea

realiza comparaii, informaiile sunt prezentate pentru trei ani
consecutivi astfel nct ntreprinderea s poat determina efectele
pe care acestea le-au avut sau le au n activitea economicofinanciar desfurat.
Indicatorii cuprini n bilanul social mbrac forme de expresie
multiple: nominal (valoare absolut) fiind cel mai des ntlnit,
ordinal(calificare a elementelor), statistic (medii, mediane), de
raport (procentual) sau binar (da/nu).
Utilizatori datelor elaborate sunt reprezentanii sindicali, salariaii,
acionarii sau ali beneficiari externi, prin faptul c ofer un
diagnostic al punctelor tari i al disfuncionalitilor din cadrul
subsistemului social al organizaiei.
n situaia n care contabilitatea nu este n msur s evidenieze
costurile unei disfuncionaliti sociale, cum ar fi absena unui
muncitor de la locul de munc, nerespectarea anumitor detalii
tehnologice etc., bilanul social identific cmpul de analiz a unor
astfel de neajunsuri prin indicatori ce cristalizeaz insatisfaciile i
tensiunile.

II. Strategii de resurse umane

1. Conceptul de management al resurselor umane
18

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de

activiti referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor
umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al
comunitii, n general. Reprezint un complex de msuri
concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,
selecia, ncadrarea,utilizarea prin organizarea ergonomic a
muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii
contractului de munc i implic toate deciziile i practicile
manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii sau
resursele umane, care muncesc pentru organizaie.
Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul
ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor
factorilor.
Condiii
tehnice

Motivaia
pentru munc

Mediul de munc

OMUL

Relaiile n
colectivul de
munc

Preocupri
personale

Ali factori

Ce este MRU?
- ansamblul deciziilor care afecteaza att relatia dintre
patroni i salariati, dar i alte parti interesate;
- funciunea care faciliteaza utilizarea eficienta a oamenilor;
- ansamblul metodelor i tehnicilor manageriale care au ca
principal scop optimizarea performantelor angajatilor.
Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea
continua a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii
i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de
management necesit drept condiie primordial ca fiecare
manager s constituie un model de atitudine comportamental.

19

Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o

individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu
succes a Managementului Resurselor Umane presupune
existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem
de stimulare a angajailor i de recompensare a rezulatelor.

Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca

ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional
(planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i
crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite
asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor
organizaionale.
Prejudecati privind MRU
- Managerul de resurse umane are n subordine ntreg
personalul;
- MRU este apanajul psihologilor/economistilor/juristilor;
- Cei mai buni specialisti n resurse umane sunt cei care
folosesc cei mai multi termeni n limba engleza;
- Unii dintre conducatorii organizatiilor romnesti nu sunt
interesati de managementul resurselor umane deoarece
nu sunt bine pregatiti profesional;
- Oricine a lucrat cu oamenii se pricepe la managementul
resurselor umane.
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI RU
1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

20

2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i

sistemelor privind resursele umane cu misiunea i
strategia organizaiei;
3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a
capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii
eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
FUNCIILE MANAGEMENTULUI RU

Obiectivele managementului resurselor umane

Activitile de personal dintr-o ntreprindere au dou categorii de
obiective:
1. obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere
organizarea i planificarea resurselor umane;
2. obiective operaionale, de natur tactic i administrativ,
care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a
grupurilor de munc.
Responsabilitatea Managementului Resurselor Umane
Departamentul de resurse umane are urmtoarele responsabiliti
principale:

21

recrutarea i angajarea personalului pe baz de

competen;
elaborarea programelor de calificare i de perfecionare
adecvate obiectivelor ntreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar;
integrarea rapid a noilor angajai;
elaborarea programelor de carier pentru toi managerii
ntreprinderii.

Managerul departamentului resurse umane este subordonat

direct managerului general, care defineste responsabilitatile n
mod similar cu celelalte activiti importante din organizaie.
Managerul departamentului de resurse umane asigura
indeplinirea responsabilitatilor departamentului condus n ce
privete :
- Planificarea i managementul resurselor umane n
concordan cu obiectivele i managementul general al
organizaiei;
- Recrutarea i angajarea personalului pe principiul
competenei;
- Elaborarea programelor de calificare i/sau perfecionare
profesional;
- Elaborarea unui sistem de salarizare care s stimuleze
obinerea unor rezultate deosebite;
- Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciar a
personalului;
- Dezvoltarea comunicrii organizaionale;
- Integrarea rapid a noilor angajai i elaborarea programelor
de carier pentru ntregul personal al organizaiei;
- Dezvoltarea unei culturi organizaionale bazat pe un
puternic sistem de valori;
- Promovarea principiilor privind etica profesional.

Competenele specifice ocupaiei Manager resurse umane

(conform standardului ocupaional):
- Consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane

22

- Coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane

- Coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse
umane
- Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane
- Elaborarea strategiei de resurse umane
- Monitorizarea costurilor de personal
- Monitorizarea sistemului de relaii de munc al organizaiei
- Organizarea activitii departamentului de resurse umane
- Reprezentarea compartimentului de resurse umane
Rolul managerului de resurse umane

Activitile din domeniul managementului resurselor umane

1. Activiti strategice:
- organizarea i planificarea resurselor umane;
- analiza i proiectarea posturilor;
- managementul carierei;
- dezvoltarea RU.
2. Activiti de consultan:
- consilierea angajatilor
3. Activiti operaionale:
- recrutarea i selectia RU;
- evidenta RU;
- salarizarea personalului.
Succesul i supravieuirea organizaiilor n general i firmelor n
special este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de
munc. Asfel, organizaiile trebuie s se concentreze n primul

23

rnd asupra soluionrii n mod corespunztor a urmtoarelelor

probleme:

identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau

selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor
posturilor noi sau vacante;

identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele

mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile

egale de angajare i corectarea practicilor descriminatorii
anterioare sau a unor dezechilibre existente.
Particularitile resurselor umane
-

resursele umane reprezint organizaia,

timpul are o influen major asupra resurselor umane,

influen care se concretizeaz i n schimbarea mentalitilor,
obiceiurilor i tradiiilor,
resursele umane manifest o rezisten crescut la schimbare
compensat de o mare capacitate de adaptabilitate,

oamenii sunt autonomi i liberi,

resursele umane nu trebuie privite ca un cost, ele

reprezentnd una dintre cele mai importante investiii ale unei
organizaii, ale carei efecte devin din ce n ce mai evidente n
timp.

2. Planificarea capacitii forei de munc n funcie de

activiti
Pentru derularea eficient a proceselor, pentru ocuparea unui
numr optim de personal este necesar o planificare riguroas a
resurselor umane.
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea
oamenilor potrivii, n numrul necesar, cu abilitile, cunotinele
i experiena necesare n posturile potrivite, la locul i timpul
potrivit i cu un cost adecvat.
Fazele planificrii RU

24

Planificarea resurselor umane ajut pe de o parte la stabilirea

numrului optim de personal, dar asigur i posibilitatea
gestionrii corespunztoare a ncrcrii personalului.
I. Baza planificrii resurselor umane o reprezint definirea i
descrierea proceselor.
Procesele stau la baza funcionrii oricrei organizaii. Procesul
este o serie determinat de activiti, cu un punct de nceput i
sfrit bine delimitat, cu intrri i ieiri clar definite.
Un proces se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
- Timpul de derulare;

25

Costuri;
Rezultatul (calitatea rezultatului). Practic, activitile
desfurate n cadrul organizaiei se structureaz n procese
pe mai multe niveluri, alocndu-se responsabili pentru
fiecare proces n parte.

II. Dac procesele sunt cunoscute se poate planifica nevoia de

resurse umane. Paii planificrii resurselor umane sunt urmtorii:
- Detalierea procesului pe aciuni i estimarea frecvenei pe
sptmni de lucru;
- Definirea timpului normat necesar fiecrei aciuni din
proces;
- Evaluarea timpului necesar pentru derularea ntregului
proces (ct dureaz procesul, n zile, de la punctul de
nceput pn la punctual de sfrit);
- Determinarea gradului de utilizare a resurselor umane pe
luni calendaristice (capaciti planificate / capaciti
disponibile) - aceasta se realizeaz prin evaluarea timpului
utilizat pe activiti pe fiecare zi pe fiecare angajat n parte;
- nsumarea capacitilor de resurse umane planificate la
nivelul organizaiei i la nivelul anumitor posturi;
- Analiza periodic a gradului de utilizare a resurselor umane,
determinarea nivelului optim de personal necesar;
- Formularea msurilor pentru asigurarea ndeplinirii sarcinilor
fr ntreruperi.
Un punct critic al planificrii resurselor umane l reprezint
determinarea timpului mediu de executare a unor aciuni din
cadrul proceselor.
Din partea personalului, obiecia este c nu exist cazuri identice
i nu exist "clieni" identici. n aceste cazuri este nevoie ca
diferenele s fie evideniate, frecvena cazurilor s fie
determinat procentual i impactul lor n timp s fie evaluat. Dac
diferenele afecteaz cantitatea de timp alocat procesului n mod
semnificativ, pe baza acestor date trebuie actualizat timpul alocat
conform normativelor.
Un alt punct critic al planificrii l reprezint determinarea
gradului de utilizare a resurselor umane.

26

Gradul de utilizare a capacitii forei de munc msoar

capacitatea personalului disponibil (exprimat n zile sau ore de
munc), n raport cu cantitate de munc care poate fi ndeplinit
n condiii optime. Determinarea gradului de utilizare a
personalului necesit mult atenie i trebuie luate n calcul
perioadele inactive (concediilor de odihn, cazuri de boal,
formri profesionale, alte sarcini). Gradul de utilizare folosit n
planificarea personalului, este n medie 70-90%. Cu aceast
valoare real a gradului de utilizare a personalului sunt comparate
nevoile de resurse umane calculate pe baza proceselor. n urma
comparaiei, rezult n mod clar acele segmente de procese i
acele perioade n care vom avea exces sau lips de personal.
Pentru aceste perioade, conducerea organizaiei trebuie s ia
msuri prin care s poat administra n mod flexibil resursele
umane. Cu alte cuvinte, unde se va constata o lips de personal,
acesta s fie asigurat din timp, iar unde se va constata exces de
for de munc, personalul s poat ndeplini alte sarcini care pot
fi programate n diferite perioade ale anului.
Planificarea resurselor umane este o activitate continu.
Datorit schimbrilor organizaionale i ale portofoliului de
activiti, planurile trebuie s fie revizuite semestrial sau trimestrial
i, dup caz, datele referitoare la nevoile de personal sau
personalul disponibil trebuie actualizate.
Pentru planificarea resurselor umane este recomandat
utilizarea unui suport informatic (poate fi i un tabel Excel
dezvoltat intern), care s poat elabora planul pe baza datelor
introduse. Mult mai important dect suportul informatic este ca
procesul de planificare s se realizeze pe baza unor reguli unitare
la nivelul organizaiei.
Principale beneficii unei astfel de abordri n reorganizare:
- Contribuie la transparena proceselor i activitilor pe
fiecare structur organizatoric i persoan n parte
- Permite dimensionarea optim a personalului
- Arat care sunt activitile, structurile cu o nevoie mai mare
de resurse umane
- Permite prioritizarea obiectiv a activitilor n cadrul
organizaiei i descoperirea activitilor inutile

27

Ofer posibilitatea unei monitorizri mai riguroase a forei de

munc i contribuie la creterea eficienei angajailor
Ajut la procesul de planificare i bugetare.

Toate acestea permit anticiparea corect i ct mai obiectiv a

nevoilor de personal i elaborarea i dezvoltarea planurilor
specifice resurselor umane, care asigur un numr corespunztor
de angajai i o structur adecvat pe specialiti, pe niveluri de
pregtire, pe vrste.
Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea
nevoilor, strategiilor i filozofiilor privind resursele umane ale
organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii.
ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i
cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n
viitor?
Planificarea Resurselor Umane

Dimensiuni ale planificrii resurselor umane:

28

1. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane

exprim dimensiunea de baz a acestei activiti de personal,
manifestndu-se prin procesul continuu i sistematic, prin care
organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n
concordan cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.
2. Dimensiunea temporal (orizontul de timp).
Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada
de operaionalizare nu figureaz ca o component de sine
stttoare a activitii de planificare a resurselor umane, deoarece
aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important e cat de
departe e viitorul? Fiindc planificarea resurselor umane e foarte
strns legat de procesul de planificare organizaional,
orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane
trebuie s corespund cu acelea la care se refer planificarea
organizaional. Astfel, exist planul organizaiei pe termen scurt
(0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) i lung, consider necesar
elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare
din orizonturile de timp menionate.
Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmtoarea
structur:
MISIUNEA FIRMEI
FACTORI DE SUCCES
OPORTUNITILE /
PROVOCRILE
ANALIZA MEDIULUI
INTERN

OBIECTIVELE FIRMEI

STRATEGIA FIRMEI

STRATEGIA DE
PERSONAL

POLITICILE DE
PERSONAL
APLICAREA
POLITICILOR DE
PERSONAL
CONTROLUL
PERFORMANELOR I
PREVEDEREA

3. Recrutarea resurselor umane

29

ANALIZA MEDIULUI
EXTERN

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care

posed caracteristicile solicitate de posturile vacante i de
atragere a acestora n cadrul organizaiei.
Pentru recrutare se poate apela att la sursele interne ct i la
cele externe.
Criteriile de recrutare folosite sunt competena, potenialul de
dezvoltare i experiena.

Recrutarea resurselor umane n vederea realizrii obiectivelor

organizaionale are ca funcie principal atragerea de personal ct
mai pregtit profesional i meninerea acestuia n cadrul
organizaiei prin diferite ci stimulatorii. Identificarea i atragerea
de personal se poate realiza pe dou ci, recrutarea extern,
adic localizarea i atragerea de personal de pe piaa extern a
muncii i recrutarea intern, cea mai frecvent modalitate de
identificare i atragere de resurse umane, totui nu foarte
benefic pentru organizaie datorit posibilei pregtiri
necorespunztoare a candidailor. Cea mai de preferat asigurare
cu capital uman ar fi prin intermediul recrutrii externe, dei prin
costuri mai ridicate, pentru c asigur un contact permanent a
societii cu piaa muncii, iar competitorii doritori de a se angaja
posed n cele mai multe cazuri o calificare exceptional i mai
multe idei noi n ceea ce privete o mai bun desfurare a
activitii n cadrul firmei.
Recrutarea este un proces continuu, continuitatea este dat de:
- apariia de noi posturi;
- crearea de posturi vacante prin:
continuarea studiilor;
reconversie profesional;
fluctuaie;
invaliditate;
pensionare;
demisie;
concediere;
decese;
- retehnologizri;
- restructurri.
Activitatea de recrutare trebuie corelat cu strategia i valorile
organizaiei, cu piaa forei de munc i cu posibilitatea

30

organizaiei de a oferi stimulente i remuneraii confortabile pentru

angajai.
Planificar
ea
resurselor
umane

Analiza
posturilor i
proiectarea
muncii

Recrutarea

Transformare
Promovare
Recalificare
Rencadrare
Restituire
Dezvoltare

Selecia

Orientarea

Demisie
Pensionare
Deces

Fig.3.5 s-i
Necesarul
de Resurseurmtoarele
Umane
Orice recrutare trebuie
propun
obiective:
- s aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de
candidai, pentru ca s rein candidai de ct mai bun
calitate;
- s aleag candidai cu pregtire de specialitate
superioar, i care se arat interesai de organizaie;
- s ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i
bineneles cu costuri ct mai mici cu putin.

Datorit faptului c prin recrutare se ncearc meninerea

numrului de angajai la un nivel necesar i c aceasta impune
pentru organizaie anumite
cheltuieli,
determinate de
particularitile posturilor care urmeaz s fie ocupate i de
aciunea cererii i ofertei de for de munc n momentul
recrutrii. Costurile recrutrii personalului sunt determinate de
particularitile posturilor ce urmeaz a fi ocupate. n cazul
posturilor de complexitate joas, fora de munc fiind mai uor de
gsit i de atras, costurile sunt minime. Pe msur ce
complexitatea cerinelor pentru ocuparea posturilor crete,
numrul persoanelor care ar putea fi atras scade i se
repartizeaz, uneori pe o suprafa mai vast.
Avnd n vedere c prin recrutare organizaiile ncearc s-i
asigure i s-i menin calitatea forei de munc (aceasta fiind

31

una din principalele fore ale competiiei), ea trebuie s porneasc

de la eleborarea sau utilizarea de monografii profesionale.
Monografiile profesionale sunt instrumente deosebit de utile,
deoarece ele reuesc s circumscrie cu precizie poziia unei
profesii ntr-o organizaie, exigenele ei profesionale i umane.
Orice monografie profesional trebuie s cuprind urmtoarele
aspecte:
- denumirea sau titlul funciei ;
- locul n nomenclatorul de profesiuni;
- organizaia, departament, sector, secie;
- numr de pesoane ncadrate;
- obligaii profesionale(subaltern/superior);
- nivelul de dificultate al activitii i anume:
- responsabiliti;
- cunotine profesionale;
- experien.
- nivelul de salarizare;
- orarul de munc;
- standardele de activitate;
- munc izolat sau n echip;
- relaii profesionale;
- condiii de munc;
- mediul social al activitii;
- exigene fizice;
- instruirea necesar;
- metode de selecie profesional.
Dac monografiile profesionale sunt extrem de utile celor care
angajeaz, ele sunt aproape lipsite de importan pentru cei care
doresc s se ncadreze. Astfel c organizaiile elaboreaz
manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii despre:
- nivelul de salarizare;
- faciliti acordate angajatului;
- modul de rezolvare a problemelor personale ale
angajatului;
- planuri de economii;
- ajutor de boal;
- ajutor medical de urgen.
Recrutarea RU poate fi intern sau extern.

32

- Recrutarea intern. Majoritatea posturilor vacante sunt ocupate

prin recrutare intern, adic prin cutarea candidailor interni i
ncurajarea acestora n direcia solicitrii i/sau acceptrii
posturilor vacante. O metod important de recrutare intern este
prezentat de notificarea posturilor vacante angajailor existeniinformaiile despre posturile vacante sunt fcute cunoscute sub
forma comunicatelor afiate n locuri speciale. De asemenea,
managerii pot face recomandri cu privire la acei subordonai
care pot reprezenta candidai poteniali la posturile vacante.
- Recrutarea extern. Este procesul de cutare a candidailor din
afara companiei i de ncurajare a acestora pentru a solicita i/sau
accepta posturile vacante. Exist mai multe surse din care se
strng candidaii externi. Anunul publicitar este sursa de recrutare
cea mai des utilizat. Alte surse includ programele de recrutare
din instituiile superioare de nvmnt, ageniile de plasare a
forei de munc, recomandrile angajailor etc. Cei care
recruteaz stabilesc mai nti calificrile cerute i ulterior identific
persoanele care posed aceste caliti.
Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor
i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce
recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la
caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia.
Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane.
Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i
metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de
planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor
ce urmeaz s fie ocupate.
Cu alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal
sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i
cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.
Procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil
de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea
performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii,
pregtirea sau dezvoltarea personalului.
Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general
performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor

33

preocupri permanente pe linia performanelor implic

identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi.
Planificarea
personalului

Analiza
posturilor

Numrul posturilor
specifice ce trebuie
ocupate

Natura si cerintele
posturilor specifice

RECRUTARE

Surse?
Unde i cum?
Recrutri?
Stimulente?

Totalul
solicitanilor
calificai

SELECIE

Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie

Oferta de Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar

candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe
msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat ,
stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a
unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct
mai bun.

34

PIATA MUNCII

Din
alt
perspectiv, procesul
de
asigurare
cu
personal, poate fi privit
i ca o serie de filtre
sau un proces de triere
n
cadrul
cruia
solicitanii sunt filtrai
n urma unor activiti
specifice
domeniului
Resurselor Umane.

RECRUTARE

SOLOCITANTI

SELECTIE

PERSONAL
ANGAJAT

RETINERE

Fig. 3.7 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare.

Surse de recrutare
O etap deosebit de important a procesului de recrutare de
personal o prezint identificarea surselor de recrutare. Acestea
pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaiilor folosesc
ambele surse de recrutare. Procesul de asigurare cu personal din
interiorul organizaiei, presupune existena unei dinamici a
personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri,
demisii, concedieri, decese, n timp ce asigurarea cu personal din
exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i asigurarea
personalului.
Factorii interni i externi ai recrutrii
Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat
de o serie de constrngeri, de factori externi i interni:
Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c
modificrile n timp ale acesteia influeneaz procesul de
recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile
pe care le aplic organizaia sunt afectate de unele
schimbri n situaia pieei cum ar fi: tendinele

35

demografice, intrarea pe piaa de muncii a forei de munc

feminine sau de vrst naintat.
Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale (
exemplu locuina, transportul, magazine, etc.)
Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat
domeniului Resurselor Umane ce reglementeaz diferi
aspecte ale procesului de asigurare de personal.
Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu
personal, dar care, prin prevederile contractelor colective
de pot influena negativ procesul de recrutare;
Reputaia organizaiei care este destul de complex,
putnd fi pozitiv sau negativ, care poate atrage sau
respinge potenialii candidai
Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii
de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit
regim de munc i odihn, preferine care la rndul lor pot
fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile i
aptitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele
familiei, prietenilor, etc.
Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din
domeniul Resurselor Umane i n practicile manageriale
din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de
recrutare ct i potenialii candidai;
Situaia economico financiara a organizaiei, pentru ca
recrutarea personalului antreneaz unele resurse i
presupune anumite cheltuieli aferente procesului.
Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s
apar unele dificulti pot fi:
- Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte
din potenialii candidai n mod confidenial i fr
publicitate;
- Existena unor posturi mai speciale sau foarte
complexe pentru care potenialii candidai sunt
greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De
obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar
ocuprii este mai mare.

n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor

dificulti n procesul de recrutare al personalului este necesar
realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor

36

care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai
competitivi.
Recrutarea intern. O metod pentru recrutarea intern de
personal este aa numitul job posting. n acest context,
angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare,
scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s
solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit
naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie
pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recrutare a
personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o bun
proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel
aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se
recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea
cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut
la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia
nu trebuie neglijat.
Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane
dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a
posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform creia,
performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea
dovedii inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd
alte capaciti i aptitudini.
O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai
pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra
un part time job sau pot recomanda persoane dispuse s se
rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate
persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua
cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar.
Acest tip de recrutare are att avantaje ct i dezavantaje. Ca i
avantaje se pot meniona:
Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai
bine punctele slabe i cele tari ale angajailor.
Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c,
fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite
activiti superioare fa de postul deinut

37

Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai

eficient
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica,
tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre
acetia
Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor
angajai este mult redus
Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui
necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii
interne.
Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare
sunt stimulative
Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare
Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea
fa de organizaie. Dar de asemenea exist i anumite
aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc
recrutarea exclusiv din interior:
- Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu
tnr i nu favorizeaz promovarea de idei noi,
avangardiste,
neputndu-se
evita
ineria
manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa
ideilor noi;
- Promovarea doar pe criteriul vechimii i a
experienei neglijm competena putnd duna
organizaiei prin promovarea unor persoane
incompetente;
- Dac sperana de promovare nu se materializeaz
oamenii devin apatici, ceea ce duce la
demoralizare i n final la scderea performanelor;
- Implic dezvoltarea unor programe adecvate de
training care s permit pregtirea propriilor
angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.

Recrutarea din exterior se face prin metoda informal i prin

metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte
limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist
n organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la
persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni,
cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedii eficiente

38

dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai

pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care
candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul
pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea,
deoarece, aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i
folosete pentru angajarea personalului n birou i a celui de
conducere din seciile de producie. Totui exist riscul, ca, din
cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze
recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este
necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal,
metod ce presupune o audien mai larg.
Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare
de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru
pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l
dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate,
exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc,
micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de
specialitate.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul
ntreprinderii.
Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere
( vin persoane pregtite).
Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu
au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul
organizaiei.
Dar exist i o serie de dezavantaje:
Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse
mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ
sumare.
Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii
care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin
cunoscut i mai diversificat.
Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le
ansele de promovare, etc.

39

Metode de recrutare
1. Publicitatea - este cea mai clar metod de atragere a
candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie
s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea
gsirii de candidai buni. Obiectivele publicitii sunt:
- Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia
potenialilor angajai cu ali angajatori.
- Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice
ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre
post, companie i calificrile necesare.
- Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de
aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe
potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul.
nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la
ce dat. Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea
persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile i
experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare
alctuirii mesajului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor
de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i
locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage
spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste
informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i
resping, de exemplu localizarea postului.
Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori:
- Numrul i locul unde se afl potenialii candidai.
- Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca
publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un
numr suficient de candidai i care s aib pregtirea
necesar, la un cost ct mai mic.
- Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este
important n alegerea publicaiei n care va aprea.
- Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie
economic va fi citit de cei ce caut de lucru n acest
domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage
candidai mai muli dar mai puin pregtii.
2. Ageniile - Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea
personalului pentru secretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar

40

cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai

nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar
nelese. Exist mai multe feluri de agenii:
- Birourile de orientare i consiliere n carier (aparinnd de
AJOFM-uri) care nu percep tax. Aceste birouri se axeaz
pe gsirea locului de munc, nu pe servirea organizaiilor.
- Centre de consiliere, mediere i plasare pe piaa muncii
acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut
un loc de munc ct i pentru organizaii.
- Agenii de recrutare unde se remarc variaii mari n ceea
ce privete calitatea, preul i serviciile oferite. Unele s-au
specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n
recrutarea managerilor pe cnd alte sunt specializate n
consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-50% din
salariu plus cheltuieli.
3. Consultanii. Aceast metod se practic n multe ari.
Consultanii pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii
candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la
selecie. Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de
munc. Opional, organizaia poate s rmn anonim.
Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar
trebui parcuri urmtorii pai:
- Se verific reputaia consultantului prin intermediul
fotilor clieni ai acestuia.
- Verificarea experienei de specialitate.
- Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i
verifica acestuia calitile.
- Compararea taxelor.
Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:
- Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se
gsete o anumit categorie de muncitori, ceea ce
va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de
rspuns.
- Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind
organizaia de aceast munc.
- Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea
candidatului

41

4. Cutarea persoanei. Aceast metod este una dintre cele mai

complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile de
conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare.
Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu
caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii
ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel
domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul
i condiii de munc foarte atrgtoare.
5. Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate
fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur
actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate.
6. Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru
ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi
privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate
posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei
interesai.
Structura planului de recrutare
O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i
flexibil, fr improvizaii i fr adaptarea unor decizii de
circumstan luate de la o zi la alta.
Procesul de recrutare are urmtoarele componente:
- Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan
de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale
organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin
intermedierea managerilor, pentru s se cunoate dac
respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern
sau recrutare.
- Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att
organizarea aplicat ca punct de plecare ct i cea de
perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret
necesarul de recrutat.
- Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz
pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile
vacante datorit demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc.
- Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i
specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind

42

denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile,

mijloacele folosite.
- Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla
comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n
considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul.
Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare
influeneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze
care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele:
- Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz
recrutarea
- Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea
postului i n stabilirea surselor de recrutare
- Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult
mai dificil gsirea candidailor
- Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing.

4. Selecia Resurselor Umane

Selecia resurselor umane este procesul de alegere a celui mai
potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se
criterii specifice. La baza seleciei stau: pregtirea, aptitudinile i
capacitatea fiecrui candidat.
Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de
armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile
fizice i psiho intelectuale ale candidatului secionat. Angajaii
incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot
costa organizaia muli bani, timp i imagine.
Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este
important i pentru persoane care solicit funcia respectiv.
Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi
i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i
experiena s mai bine n alt funcie sau n alta poziie.
Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a
Mangementului Resurselor Umane care const n alegerea,

43

potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit

candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor,
planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului
care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali
candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai
competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selecia
profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci
examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o
repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc,
conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ. Astfel, prin
selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor
contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n
cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz
c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit,
satisfcut de ceea ce face.
n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie
de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dup o
perioad de timp se constat c cei selecionai nu d-au
satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o
desfoar. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o
persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional.
De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este
considerat doar o etap sau subprogram al aciunii complexe de
integrare, ncadrare n munc
Etapele procesului de selectie:
-

Trimiterea preliminar inand cont de informaiile deinute

despre respectiva persoan ;
Interviu preliminar;
Teste de inteligen;
Teste de aptitudine;
Teste de personalitate;
Referine privind performanele ;
Interviu diagnostic;
Examen medical;
Judeci personale.

44

Metode de selecie
Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se
afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care
au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i
organizatorice.
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de
metode: empirice i tiinifice.
Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe
recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de
prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei exist, i
unele practici controversate, promovate n Resurselor Umane i
care au aprut i la noi:
- Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice
i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii
unor relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea
trsturilor de caracter ale unor persoane.
- Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre
caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte
i conformaia craniului pe de alt parte ceea ce impune
studiul formei, proeminenei i neregularitile capului
- Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena
unor corelaii ntre caracter i desenul minii.
- Astrologia care se ocup de prevederea destinului
oamenilor prin poziia i micarea astrelor sau prin alte
fenomene cereti.
Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice
folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a
personalului.
Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i
acurateea. Validitatea se refer la gradul n care metodele de
selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca.
Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze
performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui s fie o
metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care
candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i
evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste
psihometrice, etc.

45

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:

Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu
att costul va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc
n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i
resursele folosite mai numeroase.
Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de
mult timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva
sptmni i cteva luni. Prioritatea const n faptul de a
seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul.
Greelile n selecie pot fi costisitoare i pot afecta
organizaia pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine
deosebite pentru aptitudini i caliti. Aici sunt incluse
condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini
de programatori, etc. Este recomandabil s le testezi
personal.
Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din
partea angajatorului, n aceeai msur n care
angajatorul are din partea sa.
Selecia personalului reprezint una din activitile de baz
ale managementului resurselor umane care, de regul, se
efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care
constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite
niveluri ierarhice.
Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai
multe puncte de vedere i anume:
- abordarea din perspectiv economic, este necesar
deoarece selecia creaz premisele unui randament sporit,
crete calitatea forei de munc, crete calitatea muncii, se
reduc accidentele de munc i se asigur supravieuirea n
concuren prin calitatea angajailor;
-

abordarea de natur psihologic va avea n vedere

interesele angajailor, aptitudinile individuale variabile,
nivelul de aspiraie, motivaia angajailor etc.;

46

abordarea sociologic a seleciei, va avea n vedere

repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din
cadrul grupului de munc;

abordarea medical va aduce n discuie contraindicaiile

nete pentru anumii candidai de a ocupa unele posturi.

Selecia reprezint procesul de identificare din ansamblul

candidailor, a persoanei sau persoanelor care corespund
cerinelor organizaiei i care reprezint cel mai mare potenial
profesional. n cadrul seleciei, managerii trebuie s determine
dac abilitile i cunotinele candidailor sunt adecvate postului
solicitat.
Pentru a face o estimare adecvat a candidailor, metodele de
selecie trebuie s fie valide. n contextul procesului de selecie,
conceptul de validitate se refer la capacitatea unui procedeu de
selecie (a unui test, de exemplu) de a prezice performanele
viitoare ale unui candidat.
Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare
nevoia de a alege ntre dou sau mai multe persoane, pentru
ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei
dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile
fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul/ii
postului.
n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se
pune problema de a alege supravalori, ci de a elimina n primul
rnd pe cei inapi i apoi de a alege prin diferenierea celor
rmai, pe cei mai buni.
Selecia propriu-zis
ntr-un examen de selecie se pleac n primul rnd de la cerinele
psihofiziologice, psihice i sociale ale fiecrei profesiuni, cerine
ce sunt sintetizate ntr-o profesiogram.
n mod detaliat o profesiogram cuprinde urmtoarele aspecte:
- obiectul i natura profesiei (descrierea activitii, a
principalelor operaii i a condiiilor de munc);

47

securitatea profesiuniii ( condiii de siguran pentru

anagjat);
condiii de microclimat (zgomot, temperatur, vibraii,
cureni de aer etc.);
fiziologia muncii profesionale (nsuiri fiziologice
necesare);
psihologia profesiei (aptitudini, nsuiri psihice);
sociologia profesiei (perspective sociale, statut social);
condiii de salarizare i promovare.

Dup eleborarea profesiogramei i stabilirea necesarului de

personal ce urmeaz a fi angajat, ncepe selecia propriu-zis.
Organizaiile pot folosi pentru selecia propriu-zis mai multe
metode, metode ce pot fi aplicate singular sau n mai multe
combinaii.
Cele mai frecvente procedee de evaluare i selectare a
candidailor n vederea ocuprii de posturi dintr-o organizaie sunt:
- folosirea de formulare de cerere de angajare;
- angajare pe baz de interviuri;
- angajare pe baza examenului obinut n cadrul
examenului de selecie, examen ce folosete diferite
baterii de teste.
Definirea i rolul interviului iniial
Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca
solicitantul s completeze formularele de cerere ale unui post, cu
scopul de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru
postul disponibil.
n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe
baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete
unele cerine i candidaii pentru a realiza sarcinile funciei oferite.
Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc:
- Interesul solicitantului pentru funcie.
- Locul de munc oferit.
- Plata ateptat.
- Disponibilitatea pentru munc.
- Calificarea minim necesar.
- Eventualele aspecte specifice.

48

Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a

determina dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la
procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast faz, unii
candidai pot fi eliminai.
Formularul de cerere pentru angajare. Completarea acestui
formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul iniial.
Aceasta servete unor scopuri variate:
- nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit
funcie.
- Baza de pornire i realizare a interviului.
- Servete cercetrii eficienei procesului de selecie i a
altor probleme de personal.
Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un
standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar
n ordinea, forma i stilul preferate de ctre angajator. n general
formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce
privesc datele personale , starea civil, adresa, informaii asupra
soului, soiei, pregtirea, coli absolvite, referine pentru
angajare, etc.
Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre
candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit
post. De asemenea, cererea de angajare conine, destul de des,
un spaiu sau o solicitare pentru oferirea de informaii
suplimentare.Este un document care conine o serie de date
privind pregtirea, experiena, starea sntii i alte informaii
care se pot folosi pentru estimarea capacitii unei persoane de a
presta o anumit munc. Deseori din cererea de angajare face
parte un curriculum vitae. Minimul de informaii regsit n
curriculum vitae ofer posibilitatea conducerii organizaiei s-i
formeze o prim impresie i s aprecieze dac acesta
corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau
s o promoveze. Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul
de plecare n orice proces de selecie i constituie unul din
mijloacele de triere preliminar a candidailor.
Pe baza acestor formulare se va face o prim triere a candidailor,
meninndu-se doar cei pentru care organizaia manifest interes.

49

C.V.-ul: definire, tipologie

Punctul de plecare n orice proces de selecie a C.V.-ul. El
mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i
reprezentanii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecie.
C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndemn
metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte
cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecioneaz
se convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana cea
mai potrivit pentru postul vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V.
echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale
anterioare i a modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s
conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia
profesional, experiena n domeniul de activitate, specific
postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz
cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, unei sau mai
multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis
de conducere. De asemenea sunt menionate i hobby-urile
aspecte ce exprim activitile extraprofesionale.
Tipologia C.V.-urilor - n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse
informaiile care au importan n ceea ce privete obinerea
carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimizate. Acest
lucru se poate face optnd tipul de C.V. favorabil. Boree i Thill
propun patru clase: cronologic, funcional, int, electronic.
C.V.-ul cronologic:
- Este cel mai tradiional mod de organizare a C.V.-ul.
- La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i
realizrile, evideniindu-se cel mai recent post.
- Abordarea cronologica este recomandat persoanelor
cu o bogat experien n munc i care doresc s
evolueze n aceeai carier.
C.V.-ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen
prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a
angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate.
C.V.-ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate
persoana s fac pentru un anumit angajator pe un anumit post.
Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie

50

capacitile deinute care sunt relevante pentru acel post i

realizrile curente.
C.V.-ul electronic: Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul.
P.C.-urile, citesc i extrag datele personale, aptitudini, educaie,
calificri, locuri de munc anterioare. Programul analizrii C.V.urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de candidai care
ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific. Calculatorul
face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai
sistematic. Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu
un numr mare de candidai.
Scrisoarea de intenie
Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie,
care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie
s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura sa, sunt
incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale
candidatului. Mai pot fi menionate aspecte cum ar fi salariul
actual, motivaia pentru noul serviciu etc.
Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite
persoane de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm
aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea
trebuie adresat efului compartimentului de personal sau
directorului de general.
Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul
exprim personalitatea candidatului fiind necesar s exprime
ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de
firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie.
Cu ct se va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este
mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului
pot fi valoroase pentru organizaie.
Interviul de selecie
Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat.
Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor
viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea
candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz

51

informaiile obinute despre candidat, n legtur cu

particularitile postului.
C.V., formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt
suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin
ntrevederea candidatului.
Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s
respecte urmtoarele aspecte:
Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i
cu cine trebuie s ia legtura.
Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s
atepte.
Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de
intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie
suficient timp pentru candidat.
Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de
intenie i formularul de nscriere naintea interviului,
pentru a tii ce ntrebri s pun.
Controlul interviului este foarte important, acesta
presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute,
culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost
obinute.
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu
vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond.
Abordarea realist a funciei presupune ca cel care
conduce interviul trebuie s ofere informaii corecte despre
postul pentru care se desfoar selecia, despre
organizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua,
propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul
insatisfaciei angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi
pasul urmtor.
Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.
Selecia resurselor umane pe baz de interviu
Interviul este o metod de selecie care presupune o conversaie,
relativ normal, care are drept scop evaluarea cunotinelor,
calitilor i abilitilor candidatului i oferirea de informaii
privitoare la organizaie i postul respectiv. Un studiu a artat c

52

majoritatea candidailor care ndeplinesc toate condiiile pentru a fi

admii sunt chemai la dou interviuri: primul interviu cu un
specialist n resurse umane i cel de-al doilea cu eful
departamentului n care se afl postul vacant.
Confruntarea care are loc n cadrul interviului nu este o
confruntare ntre dou pri egale. Pe de o parte, avem
reprezentantul organizaiei care este mputernicit s judece
aportul candidatului, n ceea ce privete cerinele postului. Pe de
alt parte, avem candidatul care i ofer fora s de munc i
care pe tot parcursul interviului are un singur interes i anume de
a obine oferta de angajare.
Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i
din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de
vedere al numrului de intervievatori sunt trei variante:
Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se
posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i
intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate,
tocmai existenei unui singur intervievator, care nu poate fi
controlat.
Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile
colective depesc problemele prezentate. Astfel, unul sau
mai muli vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori fac
parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din
departamentul de Resurse Umane precum i alte
persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care ar
pune candidatului ntrebare de specialitate asupra formrii
profesionale.
Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului
colectiv. Acesta este constituit dintr-un numr mare de
intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare pentru
candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim
dou ntrebri. Pe baza rspunsului candidatului membrii
consiliului de interviu i vor face o prere despre
aptitudinile i calitile, prere ce va conta la luarea
deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient
tocmai datorit numrului de intervievatori i calificrilor
diferite ale acestora

53

Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:

- interviuri structurale - folosesc un set de ntrebri
standardizate care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit
funcie. Aceste ntrebri sunt standardizate - chestionar oral,
tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai corect
obiectiv, i ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie
cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea iniial,
cnd numrul de candidai este mare. Este necesar s aib
ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu
candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot
aprea. La rndul su, acest tip de interviu mbrac trei aspecte i
anume:
- Interviul tradional const n faptul c ntrebrile sunt
axate pe activitatea din trecut, pe studii, scopuri n
carier. ntrebrile pot fi legate de post sau pot fi
ntrebri tipice.
- Interviul situaional ca i interviu pentru descrierea
comportamentului, ncepe cu o analiz amnunit a
postului. ntrebrile sunt bazate direct pe analiza postului
i sunt dublu-controlate de ctre experii de posturi
pentru a vedea dac interviul este demonstrabil n ceea
ce privete validitatea coninutului. Acest tip de interviu
aplic trei tipuri de ntrebri:
- primul tip este situaional sau ipotetic:
candidatul este ntrebat ce ar trebui s fac
dac s-ar confrunta cu o situaie care nu intr n
atribuiile postului;
- al doilea tip de ntrebri presupune cunoaterea
postului ca definire a termenului, explicarea
unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi
practice;
- al treilea tip de ntrebri se refer la bunvoina
de a se conforma cerinelor postului (schimburi,
deplasri, munc cu solicitare fizic).
- Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe
presupunerea c cel mai bun predicator al
performanelor viitoare este performana avut n
mprejurri asemntoare. Cei intervievai sunt rugai s
dea exemple cum au executat ndatoririle postului sau
cum au tratat n trecut problemele meseriei.

54

- interviuri nondirective - folosesc ntrebri generale, din care

sunt dezvoltate altele. Se folosesc n consultaii psihologice dar i
n procesul seleciei personalului. Cel ce conduce interviul pune
ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi,
intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i
formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip
de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea
obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste
interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri
generale i specifice, care nu sunt puse ntr-o anume, ordine
prestabilita. n interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate.
n acest tip de interviu exist riscul s nu se exploreze unele pri
importante din viaa i experiena candidatului sau unele idei din
viitor ale acestuia.
- interviuri stresante - este un tip special de interviu cu scopul de
a produce voit anxietate i presiune asupra candidatului pentru a
vedea cum reacioneaz. Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul
ia o atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare. Acest tip de
interviu se folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat se va
ntlni cu situaii cu un nalt grad de stres. De asemenea acest
interviu implic prezentarea unui grad mare de risc. El poate
genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului,
patronului i poate provoca rezisten din partea candidatului
asupra funciei oferite.
n ceea ce privete numrul intervievatorilor, atunci cnd sunt mai
muli, poart denumirea de interviu colectiv sau de grup. Fiecare
membru a grupului pune candidatului cel puin o ntrebare. Nu
sunt excluse interviurile cu un singur intervievator. Prin stresul
introdus n interviu se urmrete capacitatea celui intervievat de a
se comporta n situaii stresante. Menionm c toate tipurile de
interviu produc variate volume de stres, dar este recomandat ca
stresul provocat intenionat s nu fie excesiv n aa fel ca
intervievatul s nu mai fie capabil s i demonstreze calitile n
pregtirea sa.
n ceea ce privete profunzimea interviului, subliniem c un
interviu de profunzime este stresant, deoarece intrebrile
urmresc s msoare integral pregtirea i experiena
candidatului ntr-un anumit domeniu.

55

Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie s fie planificate i s aib

obiective raionale pentru evaluarea caracteristicilor importante
ale candidailor, caracteristici care nu pot fi evaluate prin alte
metode de selecie. n urma supunerii candidailor la interviu o
parte din candidai vor fi reinui fie pentru angajare imediat, fie
pentru prezentarea la etapa urmtoare de selecie i anume
testare, iar restul vor fi eliminai. n urma interviurilor, o parte din
organizaii vor ncheia selecia aici i vor reine doar pe cei care-i
angajeaz. Organizaiile mari nu-i ncheie selecia dup interviuri
i continu cu cei rmai dup eliminarea unei pri din cei
intervievai, cu examenul de selecie.
Tehnici de chestionare
Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea
informaiilor obinute. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai
semnificative dect altele. Tehnicile bune de interviu depind de
folosirea de ntrebri open ended, acele ntrebri la care nu se
poate rspunde prin DA / NU. ntrebrile de genul Ce? Cine?
De ce? Unde? sunt folositoare deoarece rspunsurile sunt
bogate n informaie
Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu:
ntrebrile ce rar d-au un rspuns adevrat: cum te-ai
neles cu superiorii sau colegii?
- rspuns aproape ntotdeauna foarte
bine.
ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa?
ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil,
sexul, naionalitatea etc.
ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care
intervievatorul are deja rspuns.
ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport,
politic deoarece sunt omoloage.
n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie s lanseze aprecieri,
ntreruperi, remarci, deoarece pot provoca feed back negativ la
candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se creeaz astfel piste false
care trebuie evitate. Acestea sunt:
- judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci
dup ce a acumulat totalitatea informaiilor despre candidat;
dar, adesea cel care intervieveaz i formuleaz o prim

56

impresie pe baza unor aspecte subiective ( mbrcminte,

modalitate de comportament etc. ).
- accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un
solicitant au o pondere important n aprecierea i decizia
asupra unui candidat. Se apreciaz c o informaie
nefavorabil are o greutate dubl mai mare dect una
favorabil, tot ce poate opri accesul candidatului la funcia
solicitat
- efectul de Halo: acesta poate apare atunci cnd se acord o
importan mai mare unei caracteristici a subiectului fa de
cum este ea n realitate i se acoper alte aspecte evidente
- prejudeci: - cel ce conduce interviul trebuie s-i
recunoasc eventualele prejudeci. Din studii s-a artat c
femeile sunt considerate inferioare ca personaliti, de cel ce
realizeaz interviul. Exist tendina ca intervievatorul s
favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemntor
din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experienei n
munc, etc. n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat
care nu este compatibil cu funcia pentru care candideaz sau
s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu
alte cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s
arate candidatului respins, motivele ce au fcut obiectul
respingerii.
- zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie
capabil s identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile
considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult dect
faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s obin o funcie,
este considerat c trebuie s treac de interviu i c, dac va
enuna foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin
urmare el va ncerca s de-a rspunsuri acceptabile, dar nu
trebuie ncurajate, tiut fiind faptul c, candidatul are tendina
de a le amplifica. Conductorul interviului trebuie s
evidenieze c un candidat este competent i cu perspective
de succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n
considerare n cursul unui interviu. Ordinea de importan a
variabilelor este urmtoarea:
- rspuns corect(6,29%);
- entuziasm(6,27%);
- maturitate(6,19%);
- echilibru emoional(6,08%);

57

fluen(5,82%);
potenial(5,80%);etc.
inteligena i experiena n munc ocup locurile 7
i 8. De asemenea conteaz atractivitatea,
mbrcmintea i vrsta solicitantului.
O importan deosebit o are examinarea fizic i medical,
aspect ce se impune la angajare. Astfel se verific starea
general a candidatului ct i anumite capaciti i aptitudini
psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui
post. Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie
realiste, justificate i adecvate cerinelor i condiiilor fiecrei
funcii. n anumite situaii, examenul medical poate include
examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA,
test genetice, etc.
-

Conducerea unui interviu

- Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil.
- Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin
maximum de informaie privind activitile desfurare anterior de
ctre candidat, motivaii, aspecte biografice, etc.
Totul se desfoar organizat:
Informaii biografice:
- pregtire colar, diplome deinute
- situaie familial, trecut, prezent
- situaie economic, prezent
Informaii despre activitatea profesional:
- Experien profesional
- Posturile ocupate i intervalele de timp aferente
- Funciile i responsabilitile avute
Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de
caracter observate.
Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul
creia se vor acumula aprecierile cu privire la rspunsurile date:
- I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
- II. Statutul economic:
- Observaii

58

- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert

- III. Experien profesional:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
- IV. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
- Rezultatul notaiilor: I, II, III, IV
- Observaii: Candidatul poate fi: recompensat sau respins.
Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia
s aib o dubl competen:
- Una de specialitate ( s cunoasc bine specificul
postului, problematica organizaiei )
- Una psihologic ( s tie s asculte, s fie obiectiv, s
sesizeze posibilele
contradicii din afirmaiile
candidatului, s rein esenialul.
Intervievatorul: Persoana ce intervieveaz, poate fi din cadrul
organizaiei, manager, directorul departamentului Resurselor
Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau
poate provenii din cadrul unei organizaii ce se ocup cu selecia
cadrelor. Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien,
complexitate cognitiv, abilitate, adaptabilitate social i detaare.
Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin
aceleai ntrebri pentru toi candidaii, tocmai pentru
obiectivitate.
Gestica trebuie s se reduc la minimum.
Intervievatul: Participarea la un interviu trebuie pregtit
punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei n cadrul creia
se dorete angajarea.
Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere
urmtoarele raionamente:
S nu vin cu rspunsurile de acas;
S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
S nu ezite cnd rspund la ntrebri;
Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;
S evite detaliile;
Informaia s fie exact, deoarece se verific;

59

S nu se subaprecieze, i supraaprecieze;
S manifeste interes real pentru postul vacant;

Evaluarea interviului
Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar
dac facem un bilan, al procesului ce trebuie s cuprind toate
elementele care au intrat n procesul de evaluare. Acest moment
poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului, doar c
aduc elementele necesare lurii deciziei de selecie i
mbuntire a procesului n viitor. n aceste condiii se impune
evaluarea candidailor.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de
evaluare a caracterului candidatului, evideniat n timpul
interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a
crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie
s aib un exemplu bine definit n termenii nivelului de
performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun
pentru fiecare intervievator i candidat.
n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate
acestea vor ine cont de mai multe aspecte cum ar fi: inuta,
punctualitatea, interesul artat pentru organizaie dac dosarul
este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu,
gestica, controlul emotivitii, eventualele ezitri, etc.
Selecia resurselor umane pe baz de teste
Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru
msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru
presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci
ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora.
Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i
calitile diferitelor persoane.
Un text bun are urmtoarele caracteristici :
- Este un instrument sensible, care stabilete diferenele dintre
candidai ;

60

- Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare

i individual s poat fi interpretat n funcie de aceast
statistic ;
- Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru ;
- Valid adic msoar caracteristicile pentru care a fost
conceput ;
- Relevant scopul su, adic s pun n eviden acele abiliti
specifice postuslui pentru care se face selecia ;
- S nu fie discriminatoriu ;
Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcin
unic de executat, pentru toi candidaii. Este un instrument
specializat ce implic multe condiii de aplicare i interpretare.
Specialiti afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n
procesul de selecie, dac sunt administrate corect.
Tipologia testelor pentru selecia Resurselor Umane
Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de
clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica n :
- teste creion-hrtie , sau pe aparate ;
- individuale sau colective ;
- cu timp limitat sau nelimitat ;
- cu participarea voluntar a subiectului sau fr ca acesta
s tie c este testat ;
- n situaii obinuite sau n situaii limit ;
- de performa sau proiective.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor :
- teste biomedicale i psihofiziologice ;
- de aptitudini simple i complexe de ndemnare ;
- de inteligen i perspicacitate
- de cunotine generale i grad de instruire
- teste de creativitate.
Teste de inteligen
Aceste teste sunt menite s msoare inteligena generat a
candidatului. Testarea inteligenei este un domeniu foarte
controversat, iar testele utilizate sunt n general departe de a fi
infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen const n
faptul c ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce nseamn

61

inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i

nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai
inteligenei. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate
pentru diagnosticare i din aceast cauz, inteligena este
grupat n mai multe domenii. Astfel avem aptitudini n
matematic, logic, rezolvarea problemelor, etc. Performanele
relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt
evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale
candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nite norme,
pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul fa de restul
populaiei n general sau intr-un domeniu specific. Testele de
inteligen permit msurarea cunotiinelor generale i a
capacitailor de judecat. Se calculez coeficientul de inteligen
C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit
domeniu nu este neaparat obligatoriu i inteligent. Testul C.I.
permite eveluarea posibilitaii de a nvaa i de a rezolva probleme
i nu acumularea de cunotiine.
Teste de aptitudini i abilitate
Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona
potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post i de a
executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi : aptitudini pentru
munca de birou ;aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate,
atenie, putere de observaie,aptitudini psiho-motrice, raiune,etc.
Testele de abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost
deva dobndite prin pregtire i experien. Un test de
dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.
Teste de personalitate
Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer
la comportamentul indivizilor i modul de vorganizare i
coordonare a acestuia n interactivele cu mediul. Este o
multitudine de teorii despre personalitate i prin urmare multe
tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmresc
msurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau
extravertire, stabilirea sau labilitatea afectiv a candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n
acest sens, care pot analiza rezultatele i s comunice motivaiile
i caracteristicile candidailor. Aici sunt incluse ambitice,
determinarea, aptitudinile de lucrul n echip,etc. n cazul utilizrii

62

testelorde personalitateo atenie deosebit va fi acordat eliminrii

factorilor ce ra putea duce la distorsionarea sau la integrarea
eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate
duce la concluzi eronate ; este necesar s se in cont de
condiiile materiale i ambilana n care se deruleaz activitatea
propriu-zis. Obinerea unor rezultate semnificative presupune
luarea n considerare i a stri psihice n care se afl subiectul :
impactul unor drame ale vieii cotidiene ;condiiile de adoptabilitate
la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-cultural,
experiena,reacia de reuite i esecuri, reacia la diferite aspecte
materiale) ; ambiana ; atitudinea evalurilor i ncrederea
subiecilor n corectitudinea evalurii.
Alte tipuri de teste
-

Testele de cunotin - Aceste teste pot fi generale, ultimate

de obicei cu cele de inteligen pentru selecia managerilor
sau profesionale, devenite obligatorii n administraia public
i n ntreprinderile bugetare.

Testele de interes - Se folosesc n anumite situaii ca

suplimente ale testelor de personalitate. Ele evalueaz
preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i
sunt prin urmare alicabile n cazul ndrumrii vocaionale

Testele de valoare ncearc s evalueze prerile, ceea

ce este dorit sau bun i nedorit sau ru .
Chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum
ar fi : conformare, independena, realizare, nclinaiile spre
orduine, orientarea spre ale scopuri.

- Testarea pe baza de psihograma - n sensul selecionrii

personalului de execuie, se utilizeaz prioritar teste pentru
identificarea calitilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii i
intelectuale ale candidaiilor precum i probele practice.
Candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi, n urma
examenului de selecie cu ajutorul testelor, o psihogram.
Aceast psihogram este o list a nsuirilor psihice i a gradului
de dezvoltare.

63

Model de psihogram
Categorii de
funcii i
nsuiri
I. Funcii
senzoriale

Caliti psihice

II. Funcii
psihomotorii

1. Fora muscular
2. Dexteritatea manual
3. Coordonarea manual
4. Timp de reacie
5. Fora
6. Rezistena la oboseal
1. Percepia mrimii
2. Percepia formei
3. Percepia adncimii i distanei
4. Percepia timpului
5. Percepia micrii
1.Memoria de scurt durat
- volum
- fidelitate
2. Memoria de lung durat
- volum
- fidelitate
- promptitudine

III. Funcii
perceptive

IV. Funcii
mnezice

Grad de
dezvoltare

1. Acuitate vizual
2. Sensibilitate cromatic
3. Adaptabilitate
4. Discriminare vizual
5. Rezistena la oboseala vizual
1. Sensibilitatea auditiv
2. Lrgimea spectrului auditiv
3. Discriminarea tonurilor
4. Capacitate de localizare
5. Rezistena la zgomot
1. Sensibilitatea olfactiv
2. Viteza de adaptare olfactiv
1. Sensibilitatea tactil
2. Capacitatea de discriminare a
formelor
1. Capacitatea de discriminare a
temperaturii
2. Viteza de adaptare termic
1. Sensibilitatea kinestezic
2. Capacitatea de meninere a echilibrului
3. Rezistena la ameeal
4. Discriminarea postural
1. Sensibilitate gustativ
2. Viteza de adaptare gustativ

64

V. Funcii
intelectuale

VI. Afectivitate
i motivaie

VII. Trsturi
de
personalitate

VIII.
Trsturi
biotipologice

1. Inteligena general
2. Gndirea concret
3. Gndirea abstract
4. Viteza operaional a gndirii
5. Flexibilitatea gndirii
6. Capacitatea de reprezentare
7. Capacitatea asociativ-imagistic
8. Originea asociailor
9. Atenia concentrat
10. Atenia distributiv
11. Volumul ateniei
12. Mobilitatea ateniei
13. Persistena (rezistena n timp)
1. Echilibrul emoional
2. Rezistena la stress
3. Persistena efectului
4. Capacitatea de automotivare
5. Lrgirea ariei motivaionale
1. Tipul temperamental dominant
2. Gradul de introversiune-extroversiune
3. Natura-rol-marc
4. Atitudinea fa de sine
5.Atitudinea fa de alii
6. Atitudinea fa de munc
7. Trsturi caracteriale
1. Sntatea fizic
2. Munca n picioare
3. Rezistena la oboseal
4. Rezistena la monotonie
5. Rezistena la condiiile mediului fizic

Din psihogram se elimin toate nsuirile care nu sunt

semnificative n exercitarea respectivei profesiuni. nsuirile
reinute capt un factor de pondere n funcie de importana lor n
activitate i se vor corela cu datele din profesiogram, reinnduse n final candidaii cu gradul cel mai mare de corelare cu
cerinele profesiogramei.
Pentru elaborarea psihogramelor se folosesc diferite teste sau
baterii de teste. Testul este o msurare obiectiv i standardizat
a nsuirilor psihice, o prob determinat, implicnd o sarcin de
indeplinit, identic pentru toi subiecii examinai i care este o
tehnic precis pentru aprecierea succesului sau eecului, sau
pentru cotarea numeric a reuitei (dup H. Piron).

65

Prin test nu se surprind trsturi psihologice n mod direct, ci doar

manifestri ale acestora n condiii date, de aceea funcia
predictiv este relativ determinat de aceast situaie.
Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind:
- tipul de informaie pe care-l solicit potenial;
- gradul de extindere i profunzime a informaiei pe care
o solicit;
- tipul de prelucrare a informaiei solicitate.
Testarea reprezint examinarea resurselor umane pentru
verificarea trasturilor relevante necesare ndeplinirii sarcinilor
proprii posturilor libere. Dei sunt disponibile numeraoase tipuri de
teste pentru a fi folosite de ctre organizaii, acestea se mpart, n
general, n urmtoarele patru categorii:
-

Teste de aptitudine msoar potenialul unei persoane de

a ndeplini o sarcin. O serie de teste de aptitudine masoar
inteligena general, n timp ce altele msoar aptitudinile
speciale, cum ar fi calificrile mecanice, funcionreti sau
vizuale.

Teste de realizri msoar nivelul calificrilor sau al

cunotinelor de care dispune o persoan ntr-un anumit
domeniu. Aceste calificri sau cunotine au fost obinute prin
diverse activiti de pregtire sau prin intermediul experienei
n respectivul domeniu. Exemple de teste privind calificrile
sunt testele de procesare i de folosire a tastaturii.

Testele de interes vocaional ncearc s msoare

interesul unei persoane fa de executarea diveselor tipuri de
activiti. Ele sunt folosite pe baza supoziiei c o serie de
oameni i ndeplinesc bine sarcinile ntrucat percep activitile
impuse de post drept simulatoare. Scopul de baz al acestui
test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care
gsete cele mai multe aspecte ale acelui post drept
interesante.

Testele de personalitate ncearc s descrie trsturile de

personalitate ale unei persoane n domenii cum ar fi
maturitatea emoional, subiectivitatea, onestitatea i
obiectivitatea.

66

Evaluarea testelor
Evaluarea se face prin compararea rezultatelor testelor cu
reuitele ulterioare ale candidailor ce au fost angajai. Pentru a fi
corecte aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad de timp
destul de mare i pe un eantion reprezentativ de candidai.

Alte metode de selecie

- Referinele - Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup
interviul de selecie. Cu toate c sunt cronofage i costisitoare
sunt considerate utile. i aceasta pentru c unii candidai omit
voluntari unele aspecte ale calificri i alte date de fond. Pentru a
preveni acest gen de atitudini se impun investigaii n acest sens,
asupra corectitudini i autenticitii datelor furnizate de candidat.
n situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea
candidatului, acesta poate fi eliminat. Muli angajatori trimit
referine tip, un document pro forma, care necesit doar bifarea
unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va
fi:
S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;
Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt
descriere a sarcinii i responsabilitilor ;
S se confirme c persoana care d referinele consider
candidatul de ncredere i onest ;
S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc
i colegi ;
S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva
comentarii.
- Centrele de evaluare - Deseori, testele sunt grupate ntr-o
gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest fenomen este
cunoscut sub numele de centrul de evaluare . n acest
context, candidaii sunt supui unei game de texte, fiecare strns
legat de unul sau mai multe aspecte ale postului, centru de
evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate a previzionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n
cauz. Concret, un centru de evaluare poate dura cteva zile i
implic alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include

67

mncare, cazare oferite ctorva analiti bine pregtii. Centrele de

evaluare se justific numai dac :
- postul face parte din managerul de vrf
- costurile pot fi uor absorbite
- gradul de valabilitate previzionrii pe care l ofer e destul de
mare
Aceast metod a fost aplicat prima dat de AT&T apoi
I.B.M. i Kodak. Corporaiile ce folosesc aceast metod, s-au
unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi periodice de
experien. Astfel, se studiaz comportamentul candidailor n
situaii unice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc,
n mod continuu att rezultatul concurenilor ct i pe cele proprii.
Bateriile de programe datorate de specialiti, permit evaluarea
candidailor, pentru fiecare zi de sarcin i aptitudine de
conducere. n acest context, se pot evalua urmtoarele aspecte :
-

Organizare corespondenei : candidaii primesc cca 20 de

documente caracteristice funciilor pentru care candideaz
(rapoarte, reclamaii, etc.). ntr-un interval de timp
determinat, ei trebuie s organizeze i s aprecieze
coninutul corespondenei, s stabileasc o erarhie dup
importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru
rezolvarea problemelor cu observatorul.

Formularea unor documente n scris : Canditatul primete

sarcina ca pe baza unor materiale informaionale s
conceap un document scris. De exemplu, rspunsul la o
reclamaie a unui client, luarea poiiei fa de un raport,
etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea
problemei.

Redactarea unei prelegeri : Dac tema e liber timpul

alocat va fi mai mic ; dac tema e stabilit de observatori
timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziie
informaiile necesare, iar prelegerea se susine n faa
observatorilor.

Dezbaterile n grup :
se apreciaz modul n care
candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie fiecare
candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care
conduce dezbaterea, o menine axat pe problem,
antreneaz participanii i cum o ncheie. n situaia n care

68

candidatul devine participant, se urmrete modul n care

i susine argumentele.
-

Asumarea de rol : Candidatul joac rolul unui manager i i

se d s soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea
se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup.

Jocurile de management : Se folosesc pentru managerii

de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a
unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente
i se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd
unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz
desfurarea jocului, care poate fi asistat uneori i de
calculator.

- Chestionarele - n funcie de obiectivele urmrite i de

informaiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin
intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trsturile de
personalitate n vederea imbuntirii comunicrii n cadrul
organizaiei, interese pentru orientarea candidailor dup
preferinele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilitii
solicitantului cu mediul de munc. Astfel, chestionarul asigur
obinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului i
evideniaz msura n care acesta corespunde cerinelor postului
vizat. Se recomand evitarea ntrebrilor care nu sunt
semnificative n aprecierea profesional sau cele ce vizeaz
intimitile vieii particulare.
- Examenul medical - Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat
la ocuparea unei funcii, n cadrul unei organizaii. Examenul
medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea general
de sntate,ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i
fizice specifice fiecrui candidat la ocuparea unui post. Acest
examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de
sntate a solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre
instituii i personal medical abilitat n acest sens. Standardele
medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate
cerinelor specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul
medical poate include examene specifice, de exemplu : testare
pentru droguri, testare genetic,etc.

69

- Contractul de management - Acesta asigur selecia

managerilor societilor comerciale i a regiilor autonome,
urmrind concordana dintre cerinele rezultate din analiza
postului i competenele, calitative i aptitudinile profesionale i
manageriale ale candidailor. Criteriile de seleciesunt
profesionale (pregtirea de specialitate i cunotinele n
domeniul relaiilor economice internaionale) i manageriale
(aptitudini decizionale, experien, managerial, absolvirea unor
cursuri de specialitate).
2.5 Motive de eliminare n urma proceselor de selecie:
- Lipsa unei pregtiri i a unor performane adecvate;
- Slbiciuni evidente
care rezult din aspectul i
comportamentul persoanei;
- Incapacitatea de a ndeplini standardele minime;
- Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare ;
- Aspecte negative de personalitate
- Informaii nefavorabile sau negative despre performanele din
trecut;
- Lipsa unei capaciti nscute a ambiiei sau a altor trsturi
necesare ;
- Inapt din punct de vedere fizic pentru post.
Unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, John Bramham i
David Cox, cercnd s dea un rspuns ct mai adecvat la
ntebarea: De ce au anumite persoane succes n obinerea unui
post? sugereaz c ntotdeauna candidaii de succes sunt:
- metodici, bine pregtii i bine organizai;
- entuziati i decii s ctige;
- interesai n a gsi un loc de munc i decii s obin unul;
- bine informai despre firm i de postul la care aspir;
- pregtii s sacrifice timp i efort pentru gsirea unui loc de
munc;
- capabili s nvee din eecuri.

70

III. Integrarea i motivarea angajailor

1. Integrarea socio-profesional
Aceasta etap are ca scop familiarizarea noului angajat cu noile
condiii de munc, facilitarea acomodrii acestuia cu noii colegi,
crearea unei atmosfere de siguran, de apartenen i aceast
sarcin revine supervizorului locului de munc, compartimentului
de personal.
Oferii informaii despre activitatea companiei (structur, activitate,
produse, servicii, politicile companiei):
- ncercai s ntocmii un manual al angajatului cu toate
aceste informaii;
- avei obligaia de a ntocmi un manual de reguli
(Regulamentul de Ordine Interioar), pe care s-l nmnai
noului angajat, eventual i Contractul Colectiv de Munc,
(avei obligativitatea de a-l ntocmi dac avei peste 21 de
angajai), precum i fia postului;
- eful direct are obligaia de a-i nmna fia postului,
precizndu-i n detaliu i precis drepturile i ndatoririle,
care sunt "obinuinele i tradiiile" colectivului sau ale
companiei.
Integrarea angajatului reprezint procesul de asimilare a unei
persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia la
cerinele de munc i comportament ale colectivului n cadrul
cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la grup. Pentru o
integrare rapid i eficace, noul angajat trebuie s primeasc att
informaii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare,
locul ocupat n contextul socio-economic, facilitile oferite
personalului ct i informaii referitoare la postul ocupat i
subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile,
componenele, responsabilitile, condiia de lucru, criteriile de
evaluare rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care
va colabora, etc. n acest sens, se va comanda utilizarea unei
mape de ntmpinare care s recunoasc toate informaiile utile,
precum i a unui mentor care s-l ajute pe noul angajat att n

71

munca s ct i n cadrul relaional cu colegii i superiorii rapid

izolat de colectivitate, atrgndu-i adversitatea celorlali.
Integrarea noilor angajai urmrete familiarizarea acestora cu
noul mediu profesional. Succesul integrrii depinde de o serie de
factori, printre care:
- Atmosfera general i calitatea relaiilor interumane din
organizaie. Un climat tensionat i conflictual ngreuiaz
adaptarea noilor venii.
- Proiectarea defectuoas a posturilor, ambiguitatea
sarcinilor, a responsabilitilor i relaiilor de subordonare
fac foarte dificil integrarea.
- Prezentrile preliminare realiste ale posturilor.
Informaii pentru noii angajai
- Istoricul organizaiei
- Structura organizaional
- Numele i titlurile persoanelor din conducerea superioar
- Produsele sau serviciile realizate
- Descrierea sumar a procesului de producie
- Politicile i regulile organizaionale
- Reguli privind disciplina
- Perioada de prob
- Avantajele materiale diferite
- Manualul angajatului
- Scri de salarizare i zilele de plat
- Concedii i srbtori legale
- Regimul pauzelor de lucru
- Programe de training
- Consiliere pentru dezvoltare pers.
- Retragere din activitate
- Servicii i asisten asigurate de organizaie
- Indemnizaii de asigurare
- Localizarea postului
- Sarcinile de munc
- Normele de securitate
- Obiectivele postului

72

Rezumat privind munca de ndeplinit

Relaiile cu alte posturi
STANDARDE DE PERFORMANTA aferente postului:
- Standardele de performanta sunt criterii pe baza
crora se evalueaz succesul n munc.
- Ele motiveaz eforturile angajailor de a le atinge.
- In stabilirea gradului de realizare a standardelor de
performanta se apeleaza la msurtori, corecie i
feedback.

Responsabilitile integrrii profesionale

Factorii de
rspundere
Compartiment de
Resurselor Umane
eful resortic

Supraveghetorul

Responsabiliti
- nscrierea angajailor pe statul de plat
- planificarea activitilor de integrare
- evoluarea activitilor de integrare
- explicarea structurii organizaiei
- prezentarea detaliat i precis a drepturilor i
ndatoririlor
- dialogul direct i periodic cu noi angajai
- controlul integrrii
- informaii despre atribuiile locului de munc
- sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea
noului angajat
- explicarea obinuitelor i tradiiilor organizaiei
sau ale grupului de munc
- adoptarea friciunilor i a succesiunilor pe care
le pot provoca iniiativele noului angajat

Cunoaterea noilor angajai cere timp, integrarea lor va depinde

de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul,
relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate spune c
integrarea noului angajat a luat sfrit, atunci cnd acesta e
capabil s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l
ocup. Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutor
angajatului ci i observarea acestuia pe o perioada
mai
ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele,
aspiraiile sale, ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i
participarea la realizarea obiectivelor firmei.

73

Programe i metode de integrare profesional

Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s
simt c aparin organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor.
Acest lucru se poate realiza numai dac noilor angajai li se
ncredineaz sarcini concrete i dac li se atribuie obiectele
precise cei noi venii simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii
i membrii grupurilor de munc trebuie s fie pregtii s
primeasc noii angajai. Informaiile necesare noilor angajai se
grupeaz n trei categorii:
- informaii generale asupra activitilor curente ale
organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o
desfoare.
- informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele,
misiunea, strategia politic a firmei, etc.
- informaii generate, de preferin scrise, regulamentele
de ordine interioar, faciliti de orice fel de care se
bucur n cadrul organizaiei.
Informaii necesare noului angajat
Poziia
noului
angajat
Noul angajat n cadrul
ntreprinderii

ncadrarea pe un post
nou n acelai
compartiment
ncadrarea pe un post
nou, n alt
compartiment n
aceeai unitate

Domeniile la care se refer informaiile

- organizaia i compartimentul n care se va
lucra
- atribuiile noului post
- persoanele cu care se va colabora
- relaiile cu noii efi i subordonai
- atribuiile noului post
- persoanele cu care se va colabora
- relaiile cu noii efi i subalterni
- atribuiile noului compartiment
- persoanele cu care va colabora
- relaiile cu noii efi i subalterni

Integrarea profesional efectiv la locul de munc se poate

realiza printr-un mare numr de procedee i metode care difer
de la o organizaie la alta. Acestea sunt: manualul noului angajat,
conferinele de ndrumare, instructajele, firmele de ndrumare,
lucrul sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de
scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un
anumit post (cazul executanilor) sau pentru potenialul su

74

(cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz

se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar
n cel de-al II-lea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unor
misiuni.
Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de
siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care
l va primi de la colegi i de eful direct. ndrumarea direct se
face din prima zi, cnd noul angajat e ndrumat de ctre un alt
salariat din cadrul ntreprinderii care e absolvent al aceleiai coli
ca i noul venit, face parte din acelai grup de munc, are volum
de confident al acestuia, de aprtor, evaluator dar i de aplanare
a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angajat lear putea procura.
Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntro perioad de dou, trei luni, prin toate compartimentele
organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ i i
consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun
cu eful comportamentului personal. ncredinarea unei misiuni
are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din
perioada programului de integrare, astfel, un salariat i explic
noului angajat cum e organizat firma, ce produse, pe ce piee i
vinde marfa. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul angajat are
misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor
oaspete ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un
caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale
cror concluzii i recomandri sunt aduse la cunotin conducerii
de vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu
nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este cu
punctele ei tari i slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate
cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz, i
poate identifica nivelul cunotinelor dar i la unele, calitile i
defectele.

2. Motivarea personalului
Prin motivaie se studiaz "de ce-ul" comportamentului angajatului
n cadrul companiei. De motivaia personalului depinde
implicarea, absenteismul i fluctuaia n cadrul companiei.
Absenteismul i fluctuaia mare conduc la costuri ridicate, fapt
pentru care trebuie studiai factorii care le influeneaz.

75

Fluctuaia are loc atunci cnd angajaii prsesc compania i

trebuie nlocuii. Cu ct aceast fluctuaie este mai mare, cu att
costurile nlocuirii angajailor este mai mare.
Civa dintre factorii care influeneaz fluctuaia sunt:
- salariul mic
- satisfacie scazut n munc
- munca dezorganizat
- climat stresant, conflictual
- oferta salarial mai atractiv
- inexistena unui sindicat puternic.
Factorii motivatori depind de la o presoan la alta. O persoan
mai n vrsta este motivata de stabilitatea locului de munc, un
manager poate fi motivat de mediul n care lucreaz, de salariul
pe care l primete ca recunoatre a meritelor lui. Salariu ramne
cel mai important factor motivator.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii
pentru activitatea depus i/sau rezultatele obinute: salarii,
sporuri, premii.
Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului,
acordate pe perioada angajarii, ct i dup aceea, datorit
statutului de fost salariat. Astfel de recompense pot fi:
- telefon i masina de serviciu
- decontarea cheltuielilor de transport
- acces gratuit la baza material a societii
- reduceri sau gratuiti la cumprarea unor produse sau
servicii
- asigurarea unei mase pe zi sau acordarea de tichete de
mas
- asigurri de sntate, de via etc. n sistemele private
- asisten medical gratuit etc.
- acces la cursuri de perfecionare
- posibiliti de avansare.
Cteva sfaturi pentu a avea un angajat mulumit:
- asigurai-le un loc de munc curat, cu tehnologie nou,
adaptat cerinelor pieei

76

asigurai-le un climat plcut de munc (aerisit, luminat,

nclzit etc.)
acordai-le drepturi care decurg din relaia de munc
respectai-i ca indivizi
apreciai-le reuitele
comunicai-le greelile
stabilii obiective ambiioase, care s incite la concuren
tratai angajaii n mod egal, nediscriminatoriu
informai-i permanent despre schimbrile ce au loc n
companie, despre situaia financiar, despre stadiul
ndeplinirii obiectivelor;
ncurajai noul i iniiativa;
stabilii un climat creativ, mrii libertatea de luare a deciziilor
controlati-v angajaii, vor fi mai multumii atunci cand le
sunt evaluate aciunile;
stabilii grile de salarizare, salarii egale pentru munc egal,
facei diferen prin recompensarea reuitelor;
ntocmii pachete salariale attractive;
organizai ieiri n afara programului de lucru n natur, la
diferite distracii.

n managementul modern, antrenarea subordonailor presupune

luarea n considerare a:
- psihologiei
- trsturilor
- aspiraiilor lor asigurndu-se motivarea i integrarea lor
afectiv n activitatea desfurat.
Definiie: motivaia este suma forelor, energiilor interne i externe
care iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n
atingerea unui scop.
Aceast definiie ne atrage atenia asupra a trei aspecte ale
motivaiei:
- ce anume energizeaz comportamentul uman (coninutul
motivaiei);
- spre ce anume este direcionat energia respectiv
(orientarea comportamentului spre un scop);
- cum acest comportament este meninut n cadrul unui
sistem de perspectiv (sperana).

77

TEORII MOTIVAIONALE
Teoria ierarhiei nevoilor, Piramida lui Maslow:
- Nevoi fiziologice nevoile pentru mncare, aer, ap etc.;
- Nevoi de siguran nevoile pentru securitatea fizic i
emoional a mediului;
- Nevoi de apartenen nevoile de iubire, de apartenen
la un grup, de acceptare de ctre semeni;
- Nevoi de stim i statut social dorina de a avea o
imagine impuntoare, de a primi atenie, recunotin i
aprecieri de la alii;
- Nevoi de autorealizare nevoi de mplinire i de
dezvoltare a ntregului potenial al individului.
Teoria E.R.D.:
- Nevoi existeniale;
- Nevoi relaionale;
- Nevoi de mplinire sau de dezvoltare.
Teoria realizrii nevoilor:
- de realizare;
- de afiliere;
- de autonomie;
- de putere.
Teoria fixrii scopurilor:
- fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea
ateniei acestuia asupra sarcinilor primite;
- scopurile determin creterea efortului; cnd avem un
obiectiv de atins ne strduim mai mult pentru realizarea lui;
- obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor, ele sporesc
persistena asupra sarcinii;
- dac avem un obiectiv de ndeplinit, acesta ne amintete
n ce direcie ne ndreptm i ct de important este
realizarea obiectivului;
- obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s
dezvolte noi strategii i planuri de aciune pentru
ndeplinirea lor.

78

Managementul recompenselor
-

Recompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i

nemateriale, prezente i viitoare, care se cuvin unui
angajat, att pentru munca depus ct i pentru calitatea
de salariat.

n elaborarea sistemului de recompensare trebuie s se ia

n considerare echitatea intern i competitivitatea extern
a acestuia. Echitatea intern se refer la asigurarea unui
echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi
diferite din cadrul organizaiei. Competitivitatea extern se
refer la msura n care recompensele organizaiei se
compar cu cele pe care le ofer organizaiile concurente.

3. Evaluarea performanelor resurselor umane

-

Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n

care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu.

Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor

slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional.

Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar

determinarea prealabil a criteriilor i a standardelor de
performan.

Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea

celor mai importante caracteristici de personalitate, a
responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice fiecrui
post.

Criteriile se compar cu standardele, care reprezint

nivelul dorit al performanelor.

Obiectivele evalurii performanelor profesionale:

- mbuntirea performanelor
- Planificarea resurselor umane
- Salarizare
- Promovare
- Perfecionare.

79

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace:

- Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei
posturilor;
- Standardele de performan trebuie comunicate (n scris)
anagajailor;
- Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile
n care angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii;
- Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i
comportamentul pe post al angajatului.
In funcie de scopul urmrit, pentru a elimina ct mai mult
subiectivismul, este indicat ca evaluarea s fie efectuat de mai
multe persoane, astfel: managerul direct, colegii de departament,
angajatul n persoan, persoane specializate pe anumite domenii,
dac este cazul.
Exist cazuri n care, evaluarea angajailor se face de ctre clieni.
Acest tip de evaluare este utilizat frecvent n sectorul serviciilor,
unde comportamentul personalului de servire este un factor
determinant n calitatea serviciilor.
Evaluarea angajailor permite identificarea punctelor slabe, a
potenialului i a nevoilor de pregatire profesional.
Cteva reguli pentru o bun evaluare:
- definii standardul (nivelul dorit) de atins; acesta trebuie s
fie clar, concis, pe ct posibil quantificabil;
- fii siguri c aceste standarde sunt cunoscute de ctre
angajai; acest lucru presupune edine de informare,
traininguri;
- efectuai traininguri periodice, acestea informeaz i
reamintesc angajatului importana atingerii standardelor
pentru realizarea obiectivelor companiei;
- definii
criteriile,
caracteristicile
de
personalitate,
responsabilitile i tipurilor de activiti dupa care se
efectueaz evaluarea;
- stabilii o periodicitate evaluarii;
- pentru luarea unei decizii corecte, efectuai n timp mai
multe evaluri i utilizai mai muli evaluatori, poate

80

managerului nu-i place un anumit angajat sau nu vrea s

supere pe nimeni;
- solicitai angajatului s-i fac o autoevaluare; dac este
sincer, el va contientiza care sunt punctele lui tari i
punctele slabe;
- solicitai colegilor de departament s fac o evaluare; vei
identifica care este relaia cu ceilali angajai, care sunt
problemele care afecteaz ndeplinirea activitilor, a
sarcinilor, dac sunt conflicte n echip, care este sursa
nemulumirilor;
- la nceputul perioadei de evaluare discutai cu angajatul
importana fiecrui criteriu din fia de evaluare;
- formularul de evaluare trebuie s conin minim 8 criterii
de evaluare a performanei care s fie importani sau
foarte importani pentru postul respectiv;
- pentru asigurarea transparenei, completai formularul n
dou exemplare, unul s-l nmnai angajatului.
Un moment pentru evaluarea angajatului este data de natere a
fiecarui angajat. Acest moment are unele avantaje i dezavantaje:
Avantaje:
- se evit aglomerarea efilor direci cu evaluarea
subordonailor n acelai timp;
- evaluarea are la baz o perioad lung de performane;
- noii angajai i cei promovai au evaluarea performanelor
i refacerea salariului analizate anual;
- angajatul nu va fi tentat s efectueze comparaii ale
nivelelor de performan sau a mririi salariului cu alii.
Dezavantaje:
- munca nu este legat de un ciclu specific;
- managerii cred c evalurile i rediscutrile de salar sunt
importante i sunt interesai s le "fac bine" angajailor.
Un moment bun de "evaluare" este momentul plecrii angajatului
din firm. Bineneles, nu este o evaluare a angajatului, ci se
urmarete identificarea motivelor pentru care persoana respectiv
prsete compania. Este posibil s primii un rspuns sincer,
avnd n vedere faptul c salariatul "nu mai are are nimic de
pierdut". Putei identifica dac motivele pentru care salariatul
prsete firma in de organizarea i climatul intern, este o

81

problem de adaptare sau a fost influenat de o ofert mai bun,

de o nou provocare.
Interviul la plecare presupune completarea a dou formulare, unul
de ctre salariat, i altul de ctre cel care realizeaz interviul sau
eful direct. Motivele pentru care pleac ar putea fi:
- relaiile cu colegii de munc;
- conflictele personale;
- calitatea primirii i integrrii n echip;
- mediul de munc;
- relaile ierarhice;
- salariul;
- timpul de lucru;
- organizarea muncii;
- penibilitatea postului;
- alocarea deficitar a sarcinilor;
- relaiile familiale;
- probleme de transport sau de locuin.
Acest interviu poate fi i o oportunitate de a identifica punctele
pozitive ale colaborrii cu salariatul respectiv.
Metode de evaluare
a. Interviul de evaluare
- Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu
subordonaii direci completnd o serie de formulare.
b. Centrul de evaluare
Un centru de evaluare este o procedur care utilizeaz multiple
tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri i decizii n
domeniul resurselor umane. Metoda are urmtoarele elemente
caracteristice :
- pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la
un anumit post se utilizeaz criterii predefinite
rezultnd din analiza atent a postului respectiv;
- metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de
evaluare : interviuri, teste, simulri;
- exerciiile sunt adaptate la coninutul postului pentru
care candideaz cel evaluat i sunt adesea simulri
pariale ale coninutului postului;
- metoda const n formarea unui grup de selecie din
care fac parte candidaii pentru un anumit post i se
procedeaz la observarea interaciunii dintre acetia;

82

sunt utilizai mai muli evaluatori, de obicei manageri

de la nivele ierarhice superioare;
evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a
diferitelor metode de evaluare utilizate.

EXERCIII DE EVALUARE:
a) Exerciiile in basket sunt exerciiile individuale cele mai
utilizate. Participantului i se da un co cu coresponden,
documente i alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze
anumite situaii cu problema i s ia o serie de decizii ntr-un
interval de timp limitat.
b) Jocurile de management i studiile de caz: angajailor li se
poate cere s elaboreze mpreun cu ali colegi, sau cu
evaluatorii, un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau
pentru un domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul
pune angajatului ntrebri pentru a obine informaii referitoare la o
serie de criterii comportamentale relevante pentru postul n cauz.
Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru preselecia
candidailor.
d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n
grup: cu i fr roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s
rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultani sau li se
pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc
mpreun o anumit sarcin.
e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o
informaie general, ca de exemplu faptul c un anumit angajat a
fost concediat i punnd ntrebri evaluatorului (care e bine
informat n aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea
sau incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize.
Participantului i se furnizeaz informaii complexe pe baza crora
trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii.
Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor i
sunt urmate de o discuie n cadrul grupului.

83

g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a

conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e
special instruit pentru un astfel de rol.
Motivele pentru care multe programe de evaluare
performanelor nu produc rezultate pozitive sunt urmtoarele:

Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru

mbuntirea performanelor, aceste lucruri trebuie s aib
loc mai des dect de dou ori pe an.

Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste

edine.

Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii

vor s termine cu acest aspect ct mai repede i fr dureri
cu putin.

Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se

descurc bine, iar nu s acorde feedback, ceea ce ar
presupune adoptarea unui ton critic, constructiv.

4. Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane reprezint setul de activiti
sistematice, planificate, special concepute de o organizaie, n
contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura
membrilor ei cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa
cerinelor prezente i viitoare ale posturilor.
Formarea i perfecionarea angajailor
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
- ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n
realizarea muncii lor;
- pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.
Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la
locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate
de metode i tehnici cum sunt: cursuri de formare cf.
HG129/2000, studii de caz, schimb de experien, coaching,
studiul individual, simulri, etc.

84

Formarea profesional a adulilor cuprinde formarea

profesional iniial i formarea profesional continu,
organizate prin alte forme dect cele specifice sistemului
naional de nvmnt.
Formarea profesional iniial a adulilor asigur pregtirea
necesar pentru dobndirea competenelor profesionale minime
necesare pentru obinerea unui loc de munc.
Formarea profesional continu este ulterioar formrii iniiale i
asigur adulilor fie dezvoltarea competenelor profesionale deja
dobndite, fie dobndirea de noi competene. -EXTRAS DIN OG
129/31.08.2000
DE CE S INSTRUIM PERSONALUL?
- Pentru integrarea noilor angajai,
- Mai mult siguran n diferite domenii de activitate,
- Facilitarea dezvoltrii profesionale a angajailor pe durat
lung,
- Actualizarea informaiilor necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor,
- Creterea anselor de dezvoltare a carierei,
- Prin munc eficient i mai rapid se asigur mai mult timp
liber angajailor i angajatorilor,
- Un obiectiv important al organizaiei este succesul i
suveranitatea profesional i personal a angajailor i a
managerilor,
- Satisfacerea cerinelor crescute n domeniul formrii
continue i a dezvoltrii/completrii cunotinelor.
Identificarea i analiza nevoilor de instruire
Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o
analiz complex, care const n definirea corect a obiectivelor
i a programelor de instruire, avndu-se n vedere c cei care se
pregtesc difer ca vrst, studii i experien. La stabilirea
acestor cerine, de regul, se pornete de la nivelul existent de
pregtire, evaluat prin testarea cunotinelor la nceperea
programului de perfecionare.

85

Compartimentul de instruire profesional centralizeaz informaiile

provenite de la direcii, servicii, agenii, integrndu-le n coninutul
Planului de formare profesional. Asigur de asemenea,
coordonarea derulrii programelor de formare i propune msuri
de mbuntire a pregtirii profesionale acolo unde este cazul,
dup ce au fost efectuate i chiar comunicate beneficiarilor (efilor
de compartimente) analize referitoare la rezultatele obinute de
angajai, avnd posibilitatea dezvoltrii unei politici de mobilitate a
angajailor n funcie de nivelul lor profesional.
Administrarea carierelor
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor
enumerm:
- Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;
- Extinderea i mbogirea coninutului muncii;
- Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;
- Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;
- Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de
carier.

5. Dezvoltarea organizaional
Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor
relaii sntoase ntre i in interiorul grupurilor i ajutorarea
grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea.
Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii
normative, reeducaionale, susceptibile de a afecta sisteme de
valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a
organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al
schimbrilor.
Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta presupune
o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o compun
i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse.
Cultura unei organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare
element rspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu
organizaiei. Pot exista desigur trsturi comune mai multor culturi
organizaionale, se pot asemna, dar nu se pot confunda.

86

Elementele culturii sunt forme de comportament nsuite de

membrii organizaiei. Cultura condiioneaz adesea aciunea,
avnd prin funciile sale efecte pe termen lung i scurt: astfel pe
termen scurt cultura organizaional este un cod care permite
membrilor organizaiei s neleag lumea care i nconjoar i s
acioneze corect, iar pe termen lung, cultura realizeaz o
adaptare i o integrare dinamic, care regleaz raporturile
organizaiei cu mediul su i relaiile interne dintre membri,
asigurnd coerena intern i extern a organizaiei.

6. Sntatea i securitatea la locul de munc

Misiunea i obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai n
msura n care resursele umane au o stare de sntate bun,
diminundu-se sau chiar eliminndu-se mbolnvirile profesionale
i accidentale de munc. n acest scop, o importan deosebit
are pe de o parte, supravegherea i asigurarea strii de sntate
a populaiei active, respectiv a personalului firmei, iar pe de alt
parte, asigurarea unor condiii de munc favorabile din punct de
vedere al mediului fizic i psiho-social.
Legea nr. 319 din 14 iulie 2006 Legea securitii i sntii
n munc
n cadrul responsabilitilor sale, angajatorul are obligaia s ia
msurile necesare pentru:
- asigurarea securitii i protecia sntii lucrtorilor;
- prevenirea riscurilor profesionale;
- informarea i instruirea lucrtorilor;
- asigurarea cadrului organizatoric i a mijloacelor
necesare securitii i sntii n munc.

7. Legislaia muncii modificrile Codului muncii

LEGEA 40/2011 se aplica ncepnd cu 01.05.2011.
Principalele nouti se gsesc explicate n diferite publicaii, n
sintez.

87

Pentru a stimula interesul cursanilor o s prezentm cteva

modificri:
Reglementari referitoare la CIM
- Obligativitatea formei scrise pentru ca CIM s produc
efecte juridice;
- Informarea angajatului cu Fia postului i criteriile de
evaluare profesional;
- Introducerea de clauze explicite n CIM - exemplu clauza de
mobilitate cu descrierea condiiilor asigurate de angajator.
- Revizuirea i flexibilizarea perioadei de proba la angajare.
- Completri privind suspendarea, ncetarea CIM i
obligativitatea nregistrrii demisiei;
- Concedierile colective n funcie de criteriile de evaluare
profesional, n corelare cu normele CE;
- CIM pe durata determinat, munca la Agent temporar - au
fost corelate cu Directivele CE.
Timpul de munc, munca suplimentar, concedii, repausuri
- Flexibilitate i oportuniti bilaterale pentru a se combina
munca, educaia i formarea profesional i timpul liber;
- Reglementri mai clare privind raspunderea angajatorului n
aceste direcii;
Salarizarea personalului angajat
- Se face distincie ntre salariul minim n diverse sectoare i
salariul individual, cu respectarea salariului minim garantat
stabilit prin lege;
- Plata prin card bancar.
Sntatea i securitatea n munc
- Sunt meninute prevederile din vechiul Cod.
Formarea profesional a salariailor
- Pe perioada participrii la cursurile de formare iniiate de
angajator, se pastreaz toate drepturile salariale cu
vechimea n munc aferent.
- Multe articole abrogate - referitoare la ucenicia la locul de
munc.
Regulamentul intern
- Obligativitatea introducerii n ROI a precizrilor privind
informarea angajailor cu fia postului i criteriile de evaluare
profesional.

88

IV. Tipuri i tipologii de management

n funcie de caracteristicile psihologice dar i de modul de
comunicare a managerului difereniem mai multe stiluri/tipologii de
management.

1. Stiluri de management
Stilul dominant se caracterizeaz printr-un comportament
orientat spre ocuparea unui post ct mai nalt n ierarhie, chiar
dac creaza n jur tensiuni, conflicte i nemulumiri. Managerii
care au un astfel de stil de conducere pun accent pe calitile lor
personale, iar succesul obinut de firm ntr-un proiect este
succesul lor personal nu al firmei. Astfel de manageri recurg la
crearea unui "grup de suport" care s i prezinte n interiorul firmei
cat i n exterior ca pe un om cu caliti i aptitudini deosebite. n
caz de eec, astfel de manageri nu vor recunoate niciodat c a
fost vina lor personal.
Stilul repulsiv caracterizeaz persoanele care se afl n poziii
inferioare de conducere i care nu doresc s fie promovate
ierarhic. Acetia iau decizii rapid dar far a exista o analiz real
i util a situaiei i care de cele mai multe ori se dovedete a fi
ineficient. Managerii cu un astfel de stil de conducere sunt
persoane care prezinta diverse complexe de inferioritate i nu au
ncredere n capacitatea lor.
Stilul indiferent caracterizeaz persoanele care se afl n poziii
inferioare de conducere i care nu doresc s fie promovate
ierarhic, dar dac sunt promovate pot fi chiar eficiente. Foarte
important este faptul c managerii cu un stil de conducere
indiferent au totui capacitatea de a-i crea o imagine clara i
reala despre propria persoan ct i despre ceilali.
Stilul autoritar este caracteristic acelor manageri care nu
accept sugestii sau observaii de la subordonai i sunt strict
preocupai de realizarea planificrilor i sarcinilor date. Aceti
manageri acord o importan deosebit organizrii i neglijeaz
activitatea de conducere. Un astfel de stil de conducere produce

89

apatie, nemulumire, distruge dorina

dezvoltare profesional a sbordonailor.

de

perfecionare

Stilul democratic caracterizeaz managerii care acord

subordonailor dreptul de a participa la stabilirea obiectivelor firmei
i a modului de realizare a acestora. Un atfel de stil va atrage
participarea activ i interesul subordonailor la realizarea
obiectivelor.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin lipsa interveniei
managerului n organizarea i coordonarea activitilor, acesta
intervenind spontan doar atunci cand situaia o cere.
Legat de capacitatea de luare a deciziilor, n funcie de cantitatea
de informaie de care dispunem, avem mai multe tipuri de
manageri, dup cum ilustreaz graficul de mai jos.

Un stil eficient de conducere, se poate spune c, se

caracterizeaz prin:
-

planificare eficient - care presupune consultarea tuturor

informaiilor ce sunt puse la dispoziie, stabilirea clar a
obiectivelor i sarcinilor de lucru, elaborarea unui program

90

de activiti realistic n care activitile s se poat realiza

n timp util chiar dac pot interveni perturbaii n activitate;
-

iniiere - care presupune un contact permanent cu grupul

de lucru, transmitere de sarcini, elaborarea de "standarde"
privind performana grupului;

control eficient - care const n verificarea atent dac

activitatea se ncadreaz n standardele elaborate,
msurarea progresului n realizarea activitilor i
elaborarea de aciuni i decizii n caz de nevoie;

cooperare - care se refer la ncurajarea iniiativelor,

crearea spiritului de echip, eliminarea tensiunilor i
nemulumirilor i acordarea de sprijin pentru cei care
doresc s progreseze;

informare continu - prin culegerea de informaii de la

membrii grupului de lucru, analizarea ideilor i propunerilor
ct i informarea grupului;

evaluarea continua - care const n verificarea gradului de

realizare a ideilor, planurilor i obiectivelor i acordare de
suport pentru ca grupul s se auto-evalueze.

Pentru a putea analiza n amnunt stilurile de conducere trebuie

s ncercm s descoperim care sunt relaiile din sarcinile i
activitile din firma i dorinele personale ale angajailor.
Avem urmatoarele tipuri de relaii:
- sarcini multe dar i dorine multe - suprapunerea crescut
ce presupune o relaie strns ntre activitile din firma i
dorinele personale ale angajailor;
- sarcini multe, dorine puine - o relaie de discordan ntre
sarcinile de lucru i dorinele angajailor;
- sarcini puine, dorine foarte multe;
- sarcini puine i dorine puine - att sarcinile ct i
dorinele angajailor sunt la un nivel redus.
Pornind de la aceste tipuri de relaii putem evidenia patru tipuri de
sisteme de conducere.

91

2. Sisteme de conducere
Sistemul autoritar - se caracterizeaz prin lipsa de ncredere n
angajai i n capacitile lor, iar deciziile se iau la nivel superior.
n acest tip de sistem vom gsi multe insatisfacii, nencredere de
ambele pri i chiar ostilitate, iar angajaii i ndeplinesc sarcinile
datorit sanciunilor. Stilul de conducere autoritar sau de comand
se caracterizeaz prin gradul sporit de control i de plasare a
responsabilitilor la nivelul conducerii.
Acest stil de conducere este cunoscut de foarte mult timp i este
ntlnit sub diferite forme i astzi. Pe de alt parte putem spune
c acest stil este cel mai prezent n ntreprinderile sau firmele cu
muli angajai, unde conducerea crede c angajaii nu au iniiativ
i le place s fie coordonai n tot ce fac, iar diviziunea muncii este
foarte puternic, fiecrui angajat revenindu-i executarea unei
anumite operaiuni. Prin acest mod de organizare a activitilor
conducerea i poate exercita controlul mai bine, deoarece
sarcinile sunt individuale i nu se lucreaz n grupuri sau echipe.
Acest stil prezint urmtoarele avantaje: procesul decizional este
simplu i deciziile se iau rapid, se asigur un control riguros al
actvitii, angajaii sunt pltii n funcie de modul n care i
execut sarcinile (att cantativ ct i calitativ).
n schimb acest stil prezint i unele dezavantaje cum ar fi
neutilizarea capacitii creative sau a aptitudinilor angajailor
deoarece acetia muncesc doar ca s i mentin locul de munc,
productivitatea nu este avantajat pe termen lung. Chiar dac pe
termen scurt acest stil de conducere d rezultate foarte bune, se
poate observa c relaiile cu angajaii i atitudinea lor se
"deterioreaz" n timp deoarece nivelul dorinelor personale ale
angajailor nu corespunde sarcinilor date de conducere.
Sistemul autoritar-binevoitor - este o variant mbuntit a
sistemului autoritar unde conducerea are mai mult ncredere n
angajai, iar deciziile se iau tot la nivel nalt, dar cu consultarea
prealabil a unor specialiti. Sistemul funcioneaz n continuare
tot pe sistemul de sanciuni i recompense, angajaii fiind tot
nemotivai n aciunile pe care trebuie s le ntreprind.

92

Sistemul consultativ - se caracterizeaz printr-un grad ridicat de

ncredere n angajai i n conducere. Deciziile se iau prin
consultarea angajailor, dar acetia de cele mai multe ori sunt
rezervai n a-i exprima prerile. Conducerea ia doar deciziile
importante, iar deciziile de o importan mai redus sunt lsate n
grija departamentelor. Acest sistem este mai eficient dect
primele dou deoarece motivaia material i cea moral sunt n
strns legatur i creeaz satisfacii mai mari.
Sistemul participativ - este organizat pe grupuri de lucru n care
fiecare angajat particip activ la luarea deciziilor i se implic n
realizarea sarcinilor i activitilor. Conducerea asigur i
coordoneaz doar relaiile dintre grupurile de lucru i traseaz
politicile generale ale firmei. Stilul de conducere participativ se
caracterizeaz prin:
- mediul deschis pentru discuii i decizii care este oferit
angajailor care n acest sistem particip activ la luarea deciziilor.
n acest fel angajaii nu mai sunt simpli angajai, n sensul general
al cuvantului, ci sunt tratai ca i colaboratori.
- viziunea deschis a conducerii, unde relaia util a dorinelor
personale i a sarcinilor de realizat va permite afirmarea i
dezvoltarea profesional.
Acest stil de conducere avantajeaz oamenii care doresc s i
asume anumite responsabiliti i care doresc s munceasc mai
mult folosindu-i creativitatea, capacitatea de inovaie i
aptitudinile.
Orict de ideal ar pare acest stil de conducere, exist totui i
cteva dezavantaje care in de personalitatea i interesele fiecrui
angajat n parte, de tendina de a adopta sarcina cea mai uor de
realizat chiar dac nu asigur gradul de performan sau
eficacitate necesar i procesul de luare a deciziilor necesit mai
mult timp dect n celelalte cazuri.
Foarte important de menionat este faptul c acest stil de
conducere se poate aplica cu succes doar n firmele mici la nivel
general i n firmele mijlocii la nivel de echipe sau departamente,
n cazul firmelor mari, cu muli angajai sistemul fiind dificil de
implementat.

93

3. Tipuri de manageri
Pentru a putea identifica tipurile de manageri trebuie s avem n
vedere urmtoarele criterii: modul de stabilire i ntreinere a
relaiilor, modul de realizare a sarcinilor i gradul de eficien a
procesului de conducere. n funcie de aceste criterii avem mai
multe tipuri de manageri dup cum urmeaz.
Altruistul are o nclinaie mai special spre modul de stabilire i
ntreinere a relaiilor umane.
Delstorul este caracterizat printr-un grad sczut de eficien a
procesului de conducere i un nivel de interes slab fa de relaiile
umane i sarcinile de realizat.
Autocratul pune accent numai pe realizarea sarcinilor, fiind
destul de rigid n relaiile cu ceilali care de obicei nu sunt tocmai
eficiente.
Ezitantul este preocupat n mod special de realizarea contactelor
i la modul de ntreinere a relaiilor umane, neacordnd foarte
mult interes rezultatelor obinute.
Promotorul este preocupat n mod deosebit de eficiena activitii
i de modalitile prin care se poate dezvolta activitatea, acordnd
un interes deosebit i relaiilor umane.
Birocratul este i el preocupat de creterea eficienei i
dezvoltarea activitilor, dar dorete s fac acest lucru numai prin
respectarea de regului i ordine rigide.
Autocratul este preocupat de creterea eficienei i de realizarea
sarcinilor dar uit de relaiile umane crora nici nu le d prea mare
atenie.
Realizatorul acord un interes sporit realizrii sarcinilor i
creterii eficienei dar i relaiilor umane. Putem spune c acest tip
de manager este unul ideal i reprezint imaginea "conductorului
adevrat".

94

Eficientizarea stilului propriu

eficieni.

de conducere.

Managerii

Din punctul de vedere al flexibilitii modului de conducere al

fiecrui manager n parte avem de a face cu manageri flexibili i
manageri impulsivi.
Managerii eficieni sunt cei care acord un interes sporit modului
de cooperare cu angajaii i cu superiorii (atunci cand nu ocup o
funcie de top-manager) i modului n care se poate eficientiza
activitatea de conducere prin creterea, sau cel puin meninerea,
nivelului de randament la o cot superioar.
In continuare vom analiza tipurile de manageri eficieni urmnd ca
n final s subliniem care sunt elementele de care trebuie s inem
seama pentru eficientizarea propriului stil de conducere.
Organizatorul, cum este firesc, pune accent pe organizare, tie
s i organizeze modul de lucru cu colaboratorii chiar dac uneori
acetia nu corespund nivelului su de ateptri, i de asemenea:
- acord angajailor dreptul la iniiativ att ct consider de
cuviin,
- poate fi influenat n luarea deciziilor de ctre angajai dac
nu este pus n pericol organizarea firmei,
- nu i exercit autoritatea prin intermediul regulilor,
ordinelor, procedurilor,
- este contient de poziia, drepturile i obligaiile sale,
- crede c ascensiunea se poate realiza experien,
rezultate sau vechime.
Participativul pune accent pe munca n echip i:
- se adapteaz la situaii noi,
- tie cum s relaioneze cu diferite tipuri de oameni,
- sarcinile pe care le deleag sunt pe msura capacitilor
angajailor,
- este influenabil de ctre angajai, dar ntr-un mod pozitiv
deoarece el tie c nu poi obine ceva far s dai la
rndul tu altceva,

95

atunci cnd apar situaii tensionate analizeaz cauzele

care le-au provocat i ine cont de personalitatea
angajailor care le-au provocat.

Realistul putem spune c:

- ine cont de relaiile ierarhice i le stabilete n funcie de
ncrederea pe care o are fa de angajat,
- ia decizii impreun cu angajaii sau cu cei care au o funcie
superioar,
- este orientat spre realizarea sarcinilor ntr-un mod ct mai
eficient,
- analizeaz cu mult realism att prerile proprii ct i pe
cele ale interlocutorilor,
- atunci cnd apar situaii tensionate prefer s discute cu
fiecare persoan implicat n parte.
Maximalistul putem spune c:
- i ncepe cariera de manager chiar dinainte s ajung n
aceast funcie, fiind interesat s obin rezultate i ajunge
la conducere exact pentru rezultatele pe care le-a obinut
indiferent dac are sau nu experien sau vechime,
- obinuiete s stabileasc sarcini ntr-un mod foarte precis
acordnd o foarte mare importan utilitii acestor sarcini
i innd cont de capacitile celui care le va executa i de
mediul i condiiile n care acestea vor fi executate,
- apreciaz strile tensionate ca fiind ceva normal,
maximalistul ncercnd s le rezolve ntr-un mod ct mai
util pentru ambele pri.
Intreprinztorul prezint urmtoarele caracteristici:
- prefer s coordoneze pe fiecare angajat n parte pentru
ca acesta s realizeze sarcinile ntr-un mod efficient,
- pune accent pe relaiile ierarhice care sunt constituite pe
baza competenelor,
- nu este influenat de ctre angajai dar nici nu i mpiedic
s vin cu idei noi,
- dorete s controleze activitile i modul de desfurare a
acestora,
- are n jur oameni care pot fi influenai i care i
manifest influena mai puin,

96

acord o importan deosebit iniiativei, pe baza creia i

promoveaz angajaii,
i place s dispun de autoritate i n cazul situaiilor
tensionate prefer confruntrile deschise.

Putem spune c cel mai potrivit tip de manager pentru

activitatea economic romneasc, adaptat la modul de
gndire i la trsturile noastre, este tipul participativ i
intreprinztor.
Cum s nu devenim un manager ineficient ?
Pentru a ti ce nu trebuie s facem pentru a deveni un manager
ineficient vom studia n continuare nite "exemple" negative de
manageri.
Birocratul prefer s comunice mai mult n scris furniznd
exagerat de multe detalii i n plus:
- nu are iniiativ i ateapt instruciuni de la un nivel
ierarhic superior,
- urmeaz aproape "orbete" instruciunile primite chiar
dac acestea ar putea periclita activitatea,
- este preocupat de partea formal a lucrurilor nu de
rezultate, iar n caz de nereuita va da vina ori pe superiori
ori pe cauze care nu au putut fi prevzute sau ndeprtate.
Paternalistul i demagogul simpatizeaz mult i pune accent pe
ideea de echip, familie dei aceste noiuni nu-i sunt prea clare,
i:
- prefer s nu discute despre autoritate, ierarhii,
- are n vedere satisfacerea nevoilor angajailor chiar dac
uneori acest lucru este numai de "faad" sau este contrar
obiectivelor firmei,
- poate fi influenat cu uurin de angajai far mcar s i
dea seama de acest lucru,
- are acces n diverse instituii datorit relaiilor.
Tehnocratul i autocratul este preocupat de funcia pe care o
ocup i de modul n care i poate pstra postul i n plus:

97

este caracterizat prin ambiii personale puternice care de

cele mai multe ori genereaz stri tensionate sau rivaliti,
caut mijloace prin care s i poat pstra funcia,
este autoritar dar nu ajunge n extrema negativ a
dictaturii,
nu i agreaz pe cei care nu au aceleai preri cu el i
ncearc s i ndeprteze,
este agresiv, foarte activ
atunci cnd ia decizii pune un foarte mare accent pe
fundamentarea mai mult tehnic dect logic sau
economic,
este preocupat de funcia pe care o ocup i face parte din
diferite grupuri pentru a-i asigura n continuare funcia.

Oportunistul urmrete ocaziile i momentele potrivite i:

- este instabil n relaiile interumane sau de afaceri, n
funcie de situaie i oportuniti,
- lucreaz mult cu compromisurile,
- dorete s i fie satisfcute dorinele personale prioritar
obiectivelor firmei,
- n situaii tensionate este nelinitit i vulnerabil fiind foarte
uor de influenat.
Utopistul modern este un tip relativ mai nou de manager, care
aparine oarecum timpurilor noastre i este ntlnit la persoanele
fr experien profesional sau de via i se caracterizeaz
prin:
- dorina de a fi un conductor exemplar, chiar dac
rezultatele nu sunt pe masur,
- are mult ncredere n oameni i n sistem i de obicei se
creaza dezechilibre,
- n situaii tensionate dorete ca lucrurile s fie discutate cu
crile pe fa i fiecare s spun liber ce gndete,
- simpatizeaz mult cu ideea de avangard, dei este
depait de ritmul n care se petrec lucrurile i nu are
destul experien, ba mai mult acioneaz puin
incontient,
- stabilete obiective i relaii ambiioase, care nu se tie
dac sunt i posibile.

98

Tipuri noi de manager

Datorit schimbrilor mediului de lucru din ultimul timp, stilurile de
conducere au suferit i ele o serie de schimbri, facndu-i
apariia noi tipuri de manageri.
n continuare vom analiza pe scurt principalele tipuri de "neomanageri".
Managerul transparent: consider c firma poate funciona doar
dac accesul la informaii este ct mai liber, transparent i
angajaii au acces la informaiile eseniale care in de vnzri,
salarii, planuri, strategii, etc.
Managerul radical: se axeaz strict pe ideea de afacere, este
preocupat de deschiderea de afaceri n condiiile schimbrilor
rapide de pe pia.
Managerul descurcre: crede c vremurile n care putea lansa un
produs/serviciu nou au trecut, iar acum avnd la dispoziie doar
nite bugete foarte reduse ntelege c funcia sa este s
mprumute, s cear fonduri, chiar s "fure" dac poate.
Managerul renascentist: consider c un bun manager va fi bun
indiferent de domeniul n care trebuie s activeze la un moment
dat (de la o societate de servicii bancare pn la cele de producie
de "erveele") i trebuie s posede cunotine din toate domeniile
importante: marketing, publicitate, finane, producie, etc.
Managerul uman: pune accent pe motivele personale ale
angajailor i ncearc s echilibreze nivelul nevoilor societii cu
cel al nevoilor angajailor.
Putem observa c tipul de manager descurcre i renascentist
dei sunt tipuri actuale, sunt totui sortite eecului.

99

4. Metode de conducere
Metoda de conducere este un ansamblu de reguli, principii i
proceduri care fac posibil funcionarea societatii.
n practic nu vom ntlni metode pure de conducere aa cum nu
ntlnim nici stiluri pure de conducere - ci metode i stiluri hibride
care poart caracteristicile mai multor metode n funcie de
trsturile psihologice ale managerului.
Din nenumaratele metode de conducere le putem enumera pe
urmatoarele:
- metoda de conducere prin planuri;
- metoda de conducere prin realizarea de obiective;
- metoda de conducere prin urmrirea rezultatelor;
- metoda de conducere pe baza de programe (proiecte);
- metoda de conducere prin excepie;
- metoda de conducere prin administrarea bugetelor;
- metoda de conducere prin intermediul sistemelor;
- metoda de conducere prin comunicare;
- metoda de conducere pe baze psihologice, sociologice i
motivare;
- metoda de conducere prin previziune;
- metoda de conducere participativ sau consultativ;
- metoda de conducere prin stimularea creativitii
(brainstormingul, sinectica, metodele Frisco, Delphi,
Philips 6-6, discuia panel, metoda ,,6-3-5'', etc.)
Metoda de conducere folosit de un manager nglobeaz mai
multe elemente din metodele de conducere.
Conducerea pe produs - este o metoda de conducere care se
bazeaz pe atribuirea de sarcini i responsabiliti n legatur cu
un proces de producie care are un rol important n viaa firmei.
Conducerea prin realizarea de obiective - are n vedere
stabilirea de obiective riguroase n privina tuturor aspectelor ce
in de funcionarea firmei. Aceast metod de conducere are de
obicei dou etape, prima etap const n evaluarea situaiei
economice pentru a stabili cu precizie scopurile i pentru a
elabora stategiile corespunzatoare, avndu-se n vedere istoria

100

economic a firmei. A doua etap const n stabilirea propriu-zis

a obiectivelor firmei i apoi se adopt strategiile cele mai potrivite.
Conducerea prin stimularea creativitii - const n conducerea
prin utilizarea de metode care stimuleaz creativitatea att
individual ct i n grup. n continuare vom analiza pe scurt cteva
din metodele cele mai des folosite pentru stimularea creativitii.
Brainstormingul
Cuvntul brainstorming este format din cuvintele brain (creier) i
storming (furtuna), adic un fel de "furtuna a creierelor" referindune la afluxul puternic de idei.
Pentru a organiza o edin de brainstorming trebuie s inem
cont de urmtoarele reguli:
- nu trebuie s emitem preri critice, deoarece astfel putem
inhiba creativitatea i imaginaia;
- imaginaia trebuie s fie necenzurat, fiind binevenite i
ideile abstracte sau chiar absurde;
- se pune accent pe cantitate, dup epuizarea ideilor
obinuite se va ajunge la ideile neobinuite, care pot fi
spectaculoase;
- trebuie ncurajate i stimulate asocierile de idei pentru
optimizarea unor idei deja existente.
Grupul de persoane care particip la edin va fi organizat
inndu-se cont de urmtoarele precizri:
- persoanele trebuie s i doreasc s participe, nu trebuie
"constrnse" n nici un fel;
- ntre membri nu trebuie s existe sentimente anoste, se
prefer membri care au stabilite ntre ei relaii colegiale,
amicale;
- toi membrii grupului sunt egali, nu trebuie s aducem n
grup angajai mpreun cu managerii sau efii de
departamente.
edina de brainstorming se va desfura astfel:
- durata timpului de lucru trebuie s fie de cel putin 30 de
minute i recomandabil de maxim 60 de minute. Atunci
cnd se dorete o durat mai lunga trebuie avute n
vedere unele pauze;
- anunarea membrilor grupului se face din timp, chiar cu o
sptmn nainte;

101

edina este condus de un leader i un secretar, care

conduc edina dar nu intervin;
membrii grupului pot expune o singura idee pentru o
intervenie, iar atunci cnd sunt necesare mai multe ideii
se folosete sistemul de apelarea prin rotaie.
grupul trebuie s fie asezat n cerc;
secretarul de edin noteaz sau nregistreaz toate
ideile;
nu se vor oferi recompense individuale ci de grup;
leaderul trebuie s expun problemele, s conduc
discuiile grupului pentru a nu divaga de la subiect i
propune idei de rezerv atunci cnd apar blocaje;
la sfritul edinei se stabilete un grup de evaluare,
alctuit din leader i 2-3 membri ai grupului i sunt
evaluate ideile care par s fi fost cele mai bune, iar apoi
sunt detaliate n scris.

Metoda Frisco - este o versiune modificat de brainstorming,

unde aciunile putem spune c sunt controlate, regizate chiar. n
cadrul acestei metode vom folosi 2 grupuri, primul grup este cel
de investigare, format din 12-15 persoane care trebuie s
analizeze rezolvrile clasice ale problemelor de discutat i n final
s realizeze o list de ntrebri care sunt ordonate astfel nct s
oreinteze discuiile celui de-al doilea grup care se va ocupa de
creaie i va fi format de aceast dat doar din specialiti n
domeniu, care cu ajutorul listei de ntrebri vor ncerca s
gaseasc soluii.
Lista de ntrebri trebuie s urmreasc simularea pe rnd a unor
stri de: optimism, pesimism, exuberan i n final
conservatorism.
Sinectica - este tot o metoda de stimulare a creativitati i este
format dintr-un grup cu doi conductori, unul care se ocup de
problemele de organizare i unul care joac rol de leader n
edin.
edina de creaie are o durat de desfurare cuprins ntre 2 i
3 ore i finalitatea aceasteia consta n gsirea unei soluii noi, unui
nou punct de vedere. Dup terminarea edinei se trece la
detalierea soluiei gsite i transpunerea ei n practic, apoi

102

urmeaz eperimentarea i dac rezultatele sunt conform

ateptrilor se va trece la sondarea pieei.
Deosebirea fa de brainstorming const n folosirea contientului
i nu a incontientului ca la brainstormin. Se face apel inspiraie,
la analizarea soluiilor gsite. Sinectica pune accent pe calitate i
nu pe cantitate deoarece prin sinectic se caut o soluie nu o
idee. edinta de sinectica se va desfaura astfel:
- trebuie s se creeze o atmosfer degajat;
- membrii grupului trebuie s aib relaii colegiale, amicale;
- leaderul trebuie s prezinte problema mai nti aa cum
este dat i apoi se trece la faza de prezentare a
problemei aa cum este neleas;
- analizarea problemei se face mai nti ntr-un mod detaat
pentru a se putea crea o vedere de ansamblu, i apoi se
trece la reformularea problemei ntr-o manier raional
pentru ca mai apoi s poat fi gsite soluiile;
- leaderul conduce discuiile, intervenind cnd este cazul cu
prezentarea de analogii.
Tehnica Dephi - este folosit atunci cnd se realizeaz previziunii
pe termen lung, deoarece se bazeaz pe cunotinele i
informaiile de specialitate i mai puin pe creativitate.
Modul de lucru n cadrul edinei pune accent pe consultarea
membrilor grupului prin rotaie pn cnd se obine o soluie n
unanimitate.
edina de lucru se desfoar astfel:
- numrul membrilor grupului este cuprins ntre cel puin 5 i
maxim 15 i acetia sunt specialiti n domeniul din care
face parte problema sau cel puin din domenii conexe;
- mai nti se are n vedere stabilirea problemei de discutat
i realizarea unui set de ntrebri la care s raspund
membrii grupului;
- se analizeaz rspunsurile primite i se reia consultarea
grupului ori de cte ori este necesar;
- n final se alctuiete o sintez a rspunsurilor primite i
membrii grupului trebuie s gseasc o soluie cu care s
fie de acord n unanimitate.
Metoda Philips 6-6 - este folosit atunci cnd la edin trebuie
s participe un numr mare de persoane, de obicei ntre 30 i 50.
Timpul de desfurare a edinei se mparte astfel: 4 minute

103

pentru organizare, 6 minute pentru lucrul n subgrupe de cate 6

persoane, 2 minute pentru raportul fiecrui delegat al
subgrupurilor. Dac facem un calcul simplu, pentru 30 de membri
timpul de desfasurare a edintei va fi de 4+6+(2 min * 5 grupe)=
20 minute. edina de lucru se desfoar astfel:
- prima etap, cea de organizare, const n expunerea
modului de desfurare i a scopului edinei, trecndu-se
imediat la expunerea problemei;
- a doua etap const n discuiile subgrupurilor formate din
cate 6 persoane, care se grupeaz imediat dup locul pe
care l ocup n sal, fiecare subgrup numete un delegat
care va susine rspunsul subgrupului i un coordonator
de subgrup care va avea grij de administrarea timpului
(cele 6 minute) astfel nct fiecare membru s poat
rspunde.
- a treia etap const n prezentarea n 2 minute a soluiilor
gsite de ctre delegatul fiecrui subgrup i atunci cnd
este cazul se cere intervenia membrilor subgrupului
pentru eventuale completri;
- ultima etap const n prezentarea de ctre conducatorul
edinei a soluiilor gsite i mai apoi clasificarea acestora
se poate face de ctre conductorul edinei sau de ctre
delegaii fiecrui subgrup.
Discuia Panel - const n utilizarea unui grup mic de persoane
reprezentative (eantionul panel) pentru a studia oral problema,
iar auditoriul va asculta i va interveni doar cu mesaje scrise.
Metoda ,,6-3-5'' - este o metod de stimulare a creativitii n
grup, la edin participnd 6 membri care dispun de o hrtie
mprit n 3 coloane. Conductorul edinei expune problema i
membrii grupului vor scrie cte o idee pe cele 3 coloane. n
urmtoarea etap foaia se transmite colegului din dreapta care va
relua cele 3 ideii i le va completa sau modifica, comenta. n final
foaia va fi transmis de 5 ori pn cnd toi membrii grupului vor
aduce completri ideilor de pe foaie. Conductorul edinei va
strnge foile i va discuta cu membrii grupului sau va utiliza foile
aa cum crede. Metoda se numete 6-3-5 deoarece dup cum ai
putut observa particip 6 membri, care emit 3 ideii, care sunt
reluate de celelalte 5 persoane pentru a se ajunge n final la un
numr limitat de idei.

104

V. Consiliere i colaborare
1. Tehnici de comunicare verbale i nonverbale
Comunicarea reprezint procesul de transmitere a informaiilor
ntre dou sau mai multe persoane, unele cu rol de emitor,
altele cu rol de receptor, sub forma mesajelor (sunete, litere, cifre,
cuvinte, semne scrise, gesturi, etc) prin intermediul unor canale
specifice. Elementele procesului de comunicare: emitor, mesaj,
canal, receptor, codificare/decodificare, feed-back i factori
perturbatori.
Etapele procesului de comunicare i mecanismele acestuia sunt:
1. Codificarea nelesului - selectarea anumitor simboluri
(cuvinte, imagini, expresii ale feei sau ale corpului, etc) capabile
s exprime semnificaia unui mesaj.
2. Transmiterea mesajului - deplasarea mesajului codificat de la
emitor la receptor prin canalele de comunicare (vizual, auditiv,
tactil sau electronic).
3. Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea
simbolurilor transmise i explicarea sensului lor. Aceste dou
procese sunt influenate de experiena trecut a receptorului, de
ateptrile i abilitile acestuia de a descifra i interpreta diverse
simboluri.
4. Filtrarea const n deformarea sensului unui mesaj datorit
unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt
determinate de handicapuri totale sau pariale (lipsa sau scderea
acuitii vzului, auzului, mersului, etc.) i limiteaz capacitatea de
a percepe stimuli i deci, de a nelege mesajul. Filtrele
psihologice se instaleaz ca urmare a unor experiene trecute ori
a unor sensibiliti, predispoziii. Ele pot afecta percepia i modul
de interpretare a mesajelor, dndu-le o semnificaie total sau
parial diferit fa de cea a emitentului.
5. Feed-back-ul ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul
su, emitorul verific n ce msur mesajul a fost neles corect
ori a suferit filtrri.

105

Comunicarea uman se concretizeaz n trei maniere:

comunicarea verbal - se refer exclusiv la sensul cuvintelor

transmise;
comunicarea paraverbal - tonul, vocea, ritmul vorbirii,
accentuarea cuvintelor;
comunicarea nonverbal - deine aproximativ 70% din
mesajele ce se transmit i se primesc ntr-o conversaie,
permite perceperea i reprezentarea realitii att vizual, ct i
auditiv, kinestezic sau olfactiv, i se refer la: limbajul trupului
(postura, fizionomia, mimica, gestica, privirea), proxemica
(distanele pstrate n timpul discuiei), vestimentaia i
accesoriile vestimentare, produse cosmetice utilizate, coafura,
etc.

Comunicarea verbal
Comunicarea uman se poate desfura pe cinci niveluri relativ
distincte:
1. Comunicarea intrapersonal este comunicarea n i
ctre sine. Fiecare fiin uman se cunoate i se judec pe sine,
i pune ntrebri i i rspunde, astfel ca aceast comunicare cu
propriul forum interior devine o surs de echilibru psihic i
emoional.
2. Comunicarea interpersonal este comunicarea ntre
oameni. Obiectivele acestei comunicri sunt multiple i extrem de
complexe: cunoaterea celor de lng noi, crearea i ntreinerea
legturilor umane, persuadarea interlocutorului, recunoaterea
valorii personale, satisfacerea nevoilor afective, de control i de
dominaie, etc. Comunicarea interpersonal direct presupune
iniierea de contacte personale nemijlocite i interactive ntre
oameni, pe cnd cea interpersonal indirect are nevoie de
mijloace i tehnici secundare de punere n contact uman
(scrierea, nregistrrile magnetice sau transmisiile prin unde sau
fibr optic).
3. Comunicarea de grup se deruleaz n colectiviti
umane restrnse, de maximum 11 persoane - echipe, familii,
cercuri de prieteni, colegi de redacii, etc. La acest nivel se
asigur schimburi de idei i emoii, se mprtesc experiene i
se caut soluii de rezolvare a problemelor, se iau decizii i se
aplaneaz conflicte.

106

4. Comunicarea public i are rdcinile n retorica

antic. Discursul public nu viza doar transmiterea de informaii, ci
mai ales schimbarea opiniilor i aciunilor publicului, influenarea
sentimentelor acestora. Eficiena unei astfel de comunicri se afla
deopotriv n minile oratorului i ale publicului su. n
antrenamentul unui orator erau studiate nu numai invenia,
compoziia i stilul, dar i emisia discursului, prezentarea static
(postura) i dinamica (gesticulaia) a vorbitorului. n zilele noastre,
orice gen de cuvntare, expunere sau prezentare susinut de
ctre o persoan direct n prezena unui auditoriu, mai mult sau
mai puin numeros, este o form de discurs public sau
comunicare public (ex: conferina, pledoaria, prelegerea,
comunicarea tiinific, luarea de cuvnt, prezentarea unui raport,
expunerea n faa unei comisii de examinare, prezentarea unui
spectacol etc).
5. Comunicarea de mas se refer la "producerea i
difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale i audiovizualede ctre
un sistem mediatic instituionalizat ctre un public variat i
numeros". Motivele care stau la baza consumului de mesaje
mediatice vizeaz informarea, construirea identitii personale,
integrarea i interaciunea social i divertisment.
Factori generali ai blocajelor n comunicare constituie n:
- diferenele de personalitate, percepie, de statut, de
cultur;
- lipsa de cunoatere, probleme semantice, dificulti n
exprimare,
- lipsa de interes a interlocutorului fa de mesajul transmis,
- emoiile, zgomotul.
n buna realizare a comunicrii organizaionale pot aprea
obstacole, rezultate fie a unor blocaje de comunicare n general,
fie ale unor factori specifici procesului managerial.
Cele mai frecvente obstacole sunt:
- personale - fiecare individ are o personalitate unic ce i
confer o manier proprie de comunicare;
- fizice - legate de caracteristicile individului, de starea lui
fizic, dar i de mediul n care se desfoar comunicarea;

107

sociale - referitoare la obiceiuri, tradiii, model social,

religie, statut social;
culturale - ce vizeaz nivelul de pregtire, limbajul,
vocabularul;
semantice - apariia unor nenelegeri generate de
folosirea unor sensuri conotative, a limbajului tehnic, a
jargonului, etc;
cognitive - apariia conflictelor generate de informaii
incompatibile cu sistemul de valori al individului sau care
sunt n contradicie cu unele decizii anterioare;
psihologice - legate de particulariti ale comportamentului
uman: emotivitate, timiditate, agresivitate, afectivitate.
Percepia fiecrui individ este considerat cea mai
important barier n interpretarea mesajului primit, pentru
c oamenii folosesc propriile repere i concepte n
judecarea altora;
ambientale - contextul n care are loc comunicarea,
zgomotul, condiiile spaiale;
manageriale - obstacolele sunt generate att de manageri,
ct i de subordonai;
organizatorice - apar ca o consecin a deficienelor n
circuitul ierarhic. Comunicarea informal, filtrarea (tendina
de a dilua sau a opri la un moment dat un mesaj aflat n
curs de transmitere) i lipsa timpului.

Pentru a mbunti eficiena comunicrii verbalizate, se

recomand focalizarea ateniei asupra urmtoarelor idei:
1. Ce dorim s comunicm? Chiar dac rspunsul pare simplu, nu
trebuie s omitem faptul c, de multe ori, pornim o comunicare
nainte de a fi reflectat ndeajuns la totalitatea ramificaiilor pe care
comunicarea noastr le poate avea n percepia celuilalt.
2. Cum dorim s o facem? Mai precis, ce limbaj vom folosi, limbaj
direct adaptat publicului-int.
3. Cui ne adresm? Emitorul va ine seama de experiena
anterioar, direct a publicului cu astfel de mesaje.
Comunicarea non-verbal
Cuvntul scris sau rostit nseamn limbaj verbal i comunicare
verbal. Oamnii nu se limiteaz doar la schimburi de cuvinte, ei

108

comunic i cu ajutorul altor semne - distane, mbrcminte,

gesturi, obiecte, paralimbaj, reprezentri grafice, tcre, etc.
Dei confuz i nesigur, limbajul trupului are ntotdeauna valoare
comunicativ. Faptul c mesajele nu pot fi citite mereu cu precizie
i la timp, nu nseamn c trupul nostru nu transmite n
permanen mesaje. Mai mult, el se poate constitui ntr-un
instrument ajuttor limbajului verbal - ca atunci cnd n timpul
vorbirii recurgem la gesturi pentru punctarea anumitor idei - sau
unul se subminare total a autoritii cuvntului. Puterea i
eficacitatea acestui tip de limbaj vin din subtilitatea sa. Uneori nu
e nevoie s utilizm cuvintele pentru a ntrerupe un vorbitor; l
putem descuraja manifestnd o nedumerire politicoas n
expresia feei i cltinnd capul n plan orizontal. Ca s continue,
nu trebuie s apelm dect la un zmbet sau un semn aprobator
(cltinarea capului n plan vertical).
Limbajul trupului leag limbi i culturi diferite, n sensul c are, de
cele mai multe ori aceleai semnificaii n toat lumea. Expresiile
corporale ale fericirii sau tristeii, mniei sau satisfaciei, acordului
sau dezacordului transcend culturi i limbi. Allan Pease propune
patru gesturi cu caracter larg de rspndire, dei semnificaiile lor
poart uneori o puternic amprent cultural sau social:
- gestul compus din ridicarea umerilor, ntinderea spre
nainte a palmelor deschise i nlarea sprncenelor
semnaleaz "nu tiu", "nu neleg".
- gestul "inel" sau "OK" n Frana semnific "zero" sau
"nimic", n Japonia poate nsemna "bani", iar n rile
mediteraneene este un semn pentru "gaur", utilizat de
cele mai multe ori pentru indicarea homosexualitii.
- gestul degetului mare ridicat poate avea trei nelesuri:
folosit de autostopiti, el semnalizeaz dorina acestora de
a fi luai n vehicul; este un semn de OK; ridicarea brusc
a degetului n sus confer gestului valoare insulttoare i
obscen.
- gestul victoriei popularizat de Winston Churchill n timpul
celui de-al doilea rzboi mondial.

109

Numeroasele semnale emise de trup n comunicarea uman se

pot ncadra n cinci registre: distana, vocea, postura, mimica i
gestica.
Studiul corelaiei dintre componenta spaial i cea
comunicaional face obiectul unei discipline numite proxemic.
Personalitatea fiecruia dintre noi se afl n strns legtur cu
patru categorii de distane interpersonale:
- zona intim (0-46 cm), care poate varia n funcie de
sigurana noastr de sine, identitatea i statutul social al
persoanelor cu care venim n contact;
- zona personal (46-122 cm), care variaz n funcie de
psihologia i temperamentul persoanelor;
- zona social (1.23-3.5 m), specific contactelor sociale i
relaiilor profesionale;
- zona public (peste 3.5 m), spaiul n care comunicarea i
relaia i pierd caracterul interpersonal.
Postura trupului se refer la inuta pe care o adoptm n mod
obinuit sau ntr-un moment anume, la micrile pe care le facem
pentru a ne modifica sau influena poziia corpului.
Cu ajutorul mimicii putem obine un reglaj fin al comunicrii
deoarece semnalele sunt prea evidente pentru a le putea trece cu
vederea: roul din obraji, paloarea sau congestia, micrile
muchilor faciali, direcia privirii, contactul vizual, micrile
capului, forma i trsturile feei. Se afirm, mai mult sau mai
puin argumentat, c fizionomia unei persoane (forma feei, a
nasului i a gurii) ne-ar putea ajuta s citim caracterul omului,
deoarece se ia tot timpul n calcul aspectul static, nnscut al feei
i nu expresia momentan.
Gestica face obiectul de studiu al kinezicii i este indispensabil
analizei discursului i conversaiei. Registrul gesticii cuprinde
micrile tuturor prilor trupului, precum i felul de a aciona n
cele mai variate instane n care oamenii se ntlnesc, se despart
sau rmn ctva timp mpreun.

110

Studiul raporturilor dintre gest i limbaj a condus la diferenierea

unui numr de 5 categorii de gesturi:
gesturi ilustratoare: aceste tipuri de gesturi nu exist niciodat
n afara limbajului, fac obiectul unei nvri sociale diferite de
la o cultur la alta i apar atunci cnd nu definesc n mod clar
persoane, timpul, poziia, posesia sau pluralitatea.
gesturi reglatoare: au rolul de a regla debitul vorbirii i lurile
de cuvnt (ex: mna ridicat indic dorina de a vorbi, mna
ridicat vertical indic cererea de a nu fi ntrerupt).
gesturi adaptoare: gesturi personale care i-au pierdut
finalitatea iniial i s-au ritualizat (ex: scrpinatul n cap sau
dup ureche, rosul unghiilor, luatul pe dup umeri, cnitul
pixului, etc).
gesturi-semnal: sunt gesturi involuntare care manifest
emoiile ncercate (frica, mnia, surpriza, etc.).
gesturile-emblem: sunt gesturi simbolice sau codate, a cror
semnificaie este determinat cultural (ex: gestul victoriei).

2. Egalitate de gen i nediscriminare

Din punct de vedere juridic, legislaia romneasc definete
conceptul de ,, egalitate de anse pentru femei i brbai ca
fiind ,,luarea n considerare a capacitilor, nevoilor i
aspiraiilor diferite ale persoanelor de sex masculin i
respectiv feminin i tratamentul egal al acestora.
Principiul egalitii de anse pentru femei i brbai este dezvoltat
n legislaia romneasc n urmtoarele domenii: domeniul
muncii, accesul la educaie, sntate, cultur i informare,
participarea la luarea deciziei, furnizrii i accesului la bunuri i
servicii.
n ultima vreme se discut intens despre directivele Uniunii
Europene despre angajamentele ce trebuie ndeplinite de
Romnia n baza acestora, ca Stat Membru al Uniunii Europene,
ncepnd cu 1 ianuarie 2007.
n ceea ce privete directivele europene n domeniul egalitii de
anse i de tratament pentru femei i brbai, fiecare directiv

111

corespunde uneia sau mai multor teme:

- plat egal pentru munc de valoare egal;
- tratament egal la locul de munc;
- tratament egal cu privire la sistemul de securitate social;
- tratament egal pentru angajai pe cont propriu;
- protecia maternitii;
- organizarea timpului de lucru ( standardele acceptate
pentru timpul de munc i cel de odihn );
- concediu parental ( contractul cadru referitor la concediul
parental de care poate beneficia oricare dintre prini );
- rsturnarea sarcinii probei n cazurile de discriminare pe
baz de sex ( n aceste cazuri sarcina probei revine
persoanei mpotriva creia s-a formulat cererea de
chemare n judecat, care trebuia s fac proba c nu a
svrit aciuni de discriminare pe baz de sex );
- nediscriminarea lucrtorilor cu norm redus ( mai
degrab femeile dect brbaii sunt lucrtori cu norm
redus ).
n prezent , legislaia care reglementeaz egalitatea de anse
pentru femei i brbai n Uniunea European cuprinde un numr
de 12 directive. La acestea se adaug alte numeroase
recomandri, decizii i opinii, pe teme ca : participarea la
procesul de luare a deciziilor, prevenirea i combaterea violenei
domestice, prevenirea i combaterea traficului de femei,
reprezentarea femeilor n mass media i publicitate.
Deciziile reprezint instrumentele legale direct aplicabile n statele
membre prin care instituiile comunitare pun n practic msuri de
ordin administrativ. Aceste decizii se adreseaz unui stat membru
al Uniunii Europene, unei persoane fizice i juridice ntr-un stat
membru al Uniunii Europene.
Recomandrile reprezint acele documente de poziie prin care
instituiile Uniunii Europene i fac cunoscut, din proprie iniiativ,
punctul de vedere cu privire la problematica specific.
Opiniile instituiilor Uniunii Europene sunt documente n care este
fcut public poziia acestor instituii n situaia n care este cerut
punctul lor de vedere ntr-un anumit domeniu.

112

Cel mai important act normativ privind egalitatea de anse pentru

femei i brbai este reprezentat de Legea nr. 340/2006 pentru
modificarea i completarea Legii 202/ 2002 privind egalitatea de
anse ntre femei i brbai, publicat n Monitorul Oficial al
Romniei, Partea I, nr 642, din 25 iulie 2006. Aceast lege
reglementeaz msurile pentru promovarea egalitii de anse
ntre femei i brbai, n vederea eliminrii discriminrii directe
dup criteriul de sex, n toate sferele vieii publice din Romnia.
Domeniile vizate de msurile pentru promovarea egalitii de
anse ntre femei i brbai i pentru eliminarea discriminrii
directe i indirecte dup criteriul de sex sunt:
- domeniul muncii
- domeniul educaiei
- domeniul sntii
- domeniul culturii i informrii
- domeniul participrii la decizie
- domeniul furnizrii i accesului la bunuri i servicii.
Legea ofer angajailor care se consider discriminai dup
criteriul de sex, dreptul de a formula sesizri i reclamaii (ctre un
angajator sau mpotriva lui) i s solicite sprijinul organizaiei
sindicale sau reprezentanilor salariailor din unitate pentru
rezolvarea situaiei, prin mediere la locul de munc. Dac acest
lucru nu se realizeaz, persoana angajat are dreptul s sesizeze
instituia competent, Inspecia muncii, fie s adreseze instanei
judectoreti competente, n a crei circumscripie teritorial i
are reedina sau domiciliul.
Principalele instituii care se ocup de problema egalitii de
anse i de tratament pentru femei i brbai n Romnia sunt:
1. Agenia Naional pentru Egalitatea de anse ntre Femei
i Brbai ( ANES ) este un organ de specialitate al
administraiei publice centrale, n subordinea Ministerului Muncii ,
Solidaritii Sociale i Familiei.
Care este scopul ANES ?
- promoveaz principiul egalitii de anse i tratament ntre
brbai i femei;
- asigur integrarea activ a perspectivei de gen n toate
politicile i programele naionale;

113

Care sunt atribuiile ANES?

- coordoneaz aplicarea strategiei i politicilor Guvernului n
domeniul egalitii de anse ntre femei i brbai;
- primete reclamaii sau plngeri privind nclcarea
dispoziiilor normative referitoare la principiul egalitii de
anse i tratament ntre femei i brbai i ai discriminrii
dup criteriul de sex, de la persoane fizice , persoane
juridice , instituii publice i private i le transmite instituiilor
competente n vederea soluionrii i aplicrii sanciunilor;
- elaboreaz
avize
consultative
privind
oportunitatea sancionrii faptelor de discriminare sesizate;
- propune Ministerului Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei
proiecte de acte normative, planuri naionale de aciune
pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai i asigur
aplicarea acestora ;
- avizeaz, la solicitarea Ministerului Muncii, Solidaritii
Sociale i Familiei , proiectele de acte normative iniiate de
alte autoriti, n vederea integrrii i respectrii principiului
egalitii de anse i de tratament ntre femei i brbai ntre
femei i brbai ;
- elaboreaz rapoarte , studii, analize i prognoze privind
aplicarea principiului egalitii de anse i de tratament ntre
femei i brbai n toate domeniile de activitate;
- elaboreaz, propune i implementeaz proiecte i programe
de parteneriat cu finanare intern sau extern ;
- coordoneaz sau implementeaz programele Comisiei
Europene privind egalitatea de gen ;
- este reprezentat n structurile de coordonare sau
gestionare a fondurilor ori programelor derulate n Romnia
de ctre Uniunea European, n vederea respectrii
principiului egalitii de gen la alocarea resurselor;
- reprezint Guvernul Romniei n organismele europene i
internaionale din domeniu i colaboreaz cu structuri
similare din alte ri;
- colaboreaz cu uniti centrale i locale, instituii de
nvmnt
i
de
cercetare,
cu
organizaii
nonguvernamentale care desfoar activiti n domeniul
egalitii de gen, la elaborarea i implementarea politicilor
publice care au drept scop realizarea egalitii de anse i
de tratament ntre femei i brbai;

114

sprijin formare funcionarilor publici i salariailor instituiilor

sau organismelor publice ori private n domeniul aplicrii
principiului egalitii de anse i de tratament ntre femei i
brbai;
urmrete, mpreun cu instituiile i autoritile publice
responsabile, aplicarea i respectarea tratatelor i
conveniilor internaionale la care Romnia este parte, n
domeniul drepturilor omului i a egalitii de anse.

2. Consiliul Naional pentru Combaterea Discriminrii (CNCD)

este autoritate a de stat n domeniul discriminrii , autonom cu
personalitate juridic aflat sub control parlamentar i totodat
garant al respectrii i aplicrii principiului nediscriminrii.
Care sunt atribuiile CNCD?
- armonizarea dispoziiilor din cuprinsul actelor normative sau
administrative care contravin principiului nediscriminrii;
- elaborarea i aplicarea politicilor publice n materia
nediscriminrii. Pentru aceasta, CNCD va consulta
autoritile publice, ONG-urile , sindicatele i alte entiti
legale care urmresc protecia drepturilor omului sau care
au un interes legitim n combaterea discriminrii;
- prevenirea faptelor de discriminare;
- medierea faptelor de discriminare;
- investigarea, constatarea i sancionarea faptelor de
discriminare;
- monitorizarea cazurilor de discriminare;
- acordarea de asisten de specialitate victimelor
discriminrii.
3. Instituii, autoriti publice autonome responsabile cu
promovarea egalitii de gen i eliminarea discriminrii directe i
indirecte bazate pe criteriul de sex, potrivit legii egalitii de anse
ntre femei i brbai:
- Comisia Naional n domeniul egalitii de anse ntre
femei i brbai (CONES): comisie consultativ interministerial
n domeniul egalitii de anse pentru femei i brbai. Activitatea
CONES este coordonat de preedintele Ageniei Naionale
pentru Egalitatea de anse ntre femei i brbai.

115

- Consiliile Judeene i a municipiului Bucureti n domeniul

egalitii de anse ntre femei i brbai (COJES) sunt
alctuite din reprezentani ai serviciilor publice deconcentrate, ai
organizaiilor sindicale i a asociaiilor patronale, precum i
reprezentani ai ONG-urilor de la nivel local.
- Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc asigur
respectarea principiului egalitii de anse i de tratament ntre
femei i brbai n domeniul aplicrii msurilor pentru stimularea
ocuprii forei de munc, precum i n domeniul proteciei sociale
a persoanelor nencadrate n munc.
- Casa Naional de Pensii i alte Drepturi de Asigurri
Sociale asigur aplicarea msurilor de respectare a egalitii de
anse i tratament ntre femei i brbai n domeniul administrrii
i gestionrii sistemului public de pensii i alte drepturi de
asigurri sociale.
- Inspecia Muncii asigur controlul aplicrii msurilor de
respectare a egalitii de anse i de tratament ntre femei i
brbai n domeniul su de competen.
Consiliul
Naional
de
Formare
Profesional
a
Adulilor, autoritate administrativ autonom cu rol consultativ,
asigur aplicarea msurilor de respectare a egalitii de anse i
tratament ntre femei i brbai n elaborarea politicilor i
strategiilor privind formarea profesional a adulilor.
- Agenia Naional pentru Protecia Familiei asigur aplicarea
msurilor i respectare a egalitii de anse i tratament ntre
femei i brbai n elaborarea politicilor i strategiilor privind
formarea profesional a adulilor.
- Agenia Naional pentru Protecia Familiei asigur aplicarea
msurilor de respectare a egalitii de anse i de tratament ntre
femei i brbai n domeniul combaterii violenei n familie.
- Institutul de Cercetare tiinific n Domeniul Muncii i
Proteciei Sociale i Institutul Naional de Cercetare
Dezvoltare pentru Protecia Muncii ,, Alexandru Darabont Bucureti sunt responsabile cu promovarea i asigurarea
egalitii de anse i de tratament ntre femei i brbai n
domeniile lor specifice de activitate.

116

- Ministerul Educaiei, Cercetrii i de Tineret, prin

inspectoratele colare teritoriale asigur includerea n planurile
de nvmnt , precum i n activitatea curent a unitilor de
nvmnt a msurilor de respectare a principiului egalitii de
anse i de tratament ntre femei i brbai .
- Ministerul Sntii Publice asigur, prin direciile de sntate
public judeene i a municipiului Bucureti, respectiv structurile
similare ale acestor direcii , aplicarea msurilor de respectare a
egalitii de anse i de tratament ntre femei i brbai n
domeniul sntii, n ceea ce privete accesul la serviciile
medicale i calitatea acestora, precum i sntatea la locul de
munc.
- Institutul Naional de Statistic sprijin activitatea i
colaboreaz cu Agenia pentru dezvoltarea statisticii de gen i
pentru implementarea n Romnia a indicatorilor de gen promovai
de Comisia European.
- Avocatul Poporului este autoritate public autonom i
independent fa de orice alt autoritate public. Colaboreaz cu
CNCD pentru soluionarea plngerilor privind egalitatea de anse
i tratament ntre femei i brbai pentru combaterea discriminrii
pe baz de sex.
- n ambele camere ale Parlamentului (Camera Deputailor i
Senat) exist cte o Comisie pentru egalitatea de anse ntre
femei i brbai, format din 11 deputai i deputate, respectiv 11
senatori i senatoare , care au ca principal atribuie promovarea
principiului egalitii de anse ntre femei i brbai n legislaia
naional.
- Confederaiile sindicale desemneaz, n cadrul organizaiilor
sindicale din uniti, reprezentani cu atribuii pentru asigurarea
respectrii egalitii de anse i tratament ntre femei i brbai la
locul de munc. Reprezentanii sindicali desemnai primesc de la
persoanele care se consider discriminate dup criteriul de sex
sesizri sau reclamaii, aplic procedurile de soluionare a
acestora i solicit angajatorului rezolvarea cererilor angajailor.

117

Discriminarea
Problematica discriminrii a fost introdus n legislaia
romneasc prin intermediul aderrii sau semnrii sau ratificrii
de ctre Romnia a actelor normative internaionale referitoare la
drepturile omului. Discriminarea reprezint , nainte de toate,
interzicerea i restrngerea folosirii drepturilor i libertilor
fundamentale ale omului.
Discriminarea pe criteriul de sex
Orice deosebire, excludere, restricie sau preferin, pe baz de :
ras, naionalitate, categorie social, convingeri, sex, orientare
sexual, vrst, handicap, boal cronic necontagioas, infectare
HIV sau apartenen la o categorie defavorizat care are ca scop
sau efect restrngerea sau nlturarea recunoaterii, folosinei sau
exercitrii, n condiii de egalitate, a drepturilor omului i a
libertilor fundamentale ori a drepturilor recunoscute prin lege, n
domeniul politic, economic, social i cultural sau n orice alte
domenii ale vieii publice. Orice difereniere, excludere sau
restricie bazat pe sex, care are ca efect sau scop mpiedicarea
sau anularea recunoaterii, beneficiului sau exercitrii de ctre
femei, indiferent de statutul lor matrimonial, pe baza egalitii
dintre brbai i femei, a drepturilor omului i libertilor
fundamentale, n domeniile politic, economic, social, cultural, civil
sau n orice alt domeniu.
Discriminarea direct
Conform Directivei Consiliului 2002/73/ EC, discriminarea
direct apare atunci cnd o persoan este tratat mai puin
favorabil dect o alt persoan este, a fost sau ar fi tratat ntr-o
situaie comparabil, pe temeiul apartenenei sale la un anumit
sex. Orice deosebire, excludere, restricie sau preferin, pe baz
de ras, naionalitate, etnie, limb, religie , categorie social,
convingeri, sex, orientare sexual, vrst, handicap, boal cronic
necontagioas, infectare HIV sau apartenen la o categorie
defavorizat, precum i orice alt criteriu care are ca scop sau
efect restrngerea sau nlturarea recunoaterii, folosinei sau
exercitrii, n condiii de egalitate, a drepturilor omului i a
libertilor fundamentale ori a drepturilor recunoscute prin lege , n
domeniul politic, economic, social i cultural sau n orice alte
domenii ale vieii publice.

118

Discriminarea indirect
Conform
Directivei
Consiliului
2002/73/EC, discriminarea
indirect apare atunci cnd o prevedere, criteriu sau o practic
aparent neutr ar pune persoanele de un anumit sex ntr-o situaie
dezavantajoas n comparaie cu o persoan de un alt sex, cu
excepia cazului n care acea prevedere, criteriu sau practic sunt
justificate n mod obiectiv de un scop legitim, iar posibilitile de
atingere a acestuia sunt adecvate i necesare. prin discriminare
indirect se nelege situaia n care o dispoziie, un criteriu sau o
practic, n apartenen neutr, ar dezavantaja n special
persoanele de un anumit sex, n raport cu persoanele de alt sex,
cu excepia cazului n care aceast dispoziie , acest criteriu sau
aceast practic este justificat obiectiv de un scop legitim, iar
mijloacele de atingere ale acestui scop sunt corespunztoare i
necesare .
Maternitatea nu poate constitui un motiv de discriminare
Aspectul cel mai important care trebuie subliniat de la bun nceput
n legtur cu maternitatea este c aceasta nu poate constitui
motiv de discriminare pentru femei. Legea 340 /2006 privind
egalitatea de anse ntre femei i brbai stabilete faptul c este
interzis s i se solicite unei candidate, n vederea angajrii, s
prezinte un test de graviditate i s semneze un angajament c
nu va rmne nsrcinat sau c nu va nate pe durata de
valabilitate a contractului individual de munc.
Discriminarea pozitiv
Aciunile pozitive au drept scop promovarea principiului
tratamentului egal pentru o categorie de femei sau brbai, care la
un moment dat este ntr-o poziie dezavantajoas n comparaie
cu majoritatea. Ele sunt iniiate pentru a oferi categoriei
defavorizate o serie de avantaje cu scopul stabilirii unor anse
reale n accesul la anumite drepturi. Baza legal a definirii i a
adoptrii unor msuri de discriminare pozitiv este
urmtoarea: Convenia asupra eliminrii tuturor formelor de
discriminare fa de femei.
Hruirea i hruirea sexual forme de discriminare bazat
pe sex
Hruirea sexual este un comportament nedorit, de natur
sexual, care afecteaz demnitatea femeilor sau brbailor. Acest
comportament nedorit poate fi de natur fizic, verbal sau non-

119

verbal: cererea unor favoruri sexuale, formularea unor observaii

indecente, comiterea unor gesturi ,aciuni i presiuni suprtoare
pentru persoana crora se adreseaz. Hruirea sexual apare,
cel mai adesea, la locul de munc i este considerat uneori ca
fiind un comportament normal, din cauza perpeturii unor
stereotipuri sexuale tradiionale.
Potrivit legii, pentru ca un anumit comportament s fie calificat
drept hruire sexual, trebuie s ndeplineasc mai multe condiii
cumulative :
- s fie n legtur cu sexul;
- s fie refuzat de persoana vizat;
- s reprezinte motivaia pentru o decizie care
afecteaz persoana hruit.
Ce obligaii are angajatorul privind prevenirea hruirii i a
hruirii sexuale la locul de munc?
Legea nr. 340 /2006 privind egalitatea de anse ntre femei i
brbai prevede i cteva obligaii pentru angajator, n vederea
prevenirii i eliminrii oricror comportamente, definite drept
hruire i hruire sexual:
- s prevad n regulamentele de ordine interioar ale
unitilor sanciuni disciplinare, n condiiile prevzute de
lege, pentru angajaii care ncalc demnitatea personal a
altor angajai, comind aciuni de discriminare;
- s asigure informarea tuturor angajailor cu privire la
interzicerea hruirii sexuale la locul de munc;
- s aplice imediat dup sesizarea sanciunilor disciplinare
mpotriva oricrei manifestri de hruire la locul de munc
Unde trebuie s apelezi :
- Instana judectoreasc, dac sunt ntrunite elementele
constitutive ale unei infraciuni, potrivit dispoziiilor Codului
Penal;
- Agenia Naional pentru Egalitate de anse pentru Femei
i Brbai ANES;
- Consiliul Naional pentru Combaterea Discriminrii CNCD;
- Inspectoratele teritoriale de Munc;
- Instana judectoreasc n proces civil. n acest caz se
acord scutirea de tax judiciar de timbru i se aplic
principiul rsturnrii sarcinii probei.

120

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUC, M. COMSA, N.GRIGORESCU,
A.A. LZROIU, S. LZROIU, M. PAN, L. POP, S.M.
STNCULESCU, 1999, Feele schimbrii. Romnii i provocrile
tranziiei, Ed. Nemira.
2. BONCIU Ctlin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed.
All Beck (Stimularea climatului organizaional favorabil competiiei
interpersonale pp. 79-120).
3. BUZRNESCU, tefan, 1995, Introducere n sociologia
organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic (cap.
13-21, pp. 156-220).
4. CHIRIC, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de
diagnoz i intervenie, Cluj-Napoca, Ed. SO.
5. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea
bazat pe principii, Ed. Alfa.
6. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998
tiina comunicrii, Humanitas (Administrarea informaiei, pp. 85-110).
7. De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale
comunicrii de mas, Polirom, (Socializarea i teoriile influenei
indirecte).
8. GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul
negocierii afacerilor. Uzane protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea
afacerilor pp. 21-207).
9. HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale,
Ed. Economic (Culturi organizaionale pp. 203-292).
10. IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului,
Editura Economic (Dimensiunile culturale i organizaia pp. 185-210).
11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaional, Ed. Economic,
(Comportament social i procese organizaionale, pp. 221-450;
Organizaia n ansamblu, pp.457-588).
12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul
esenial al marketingului n cadrul organizaiilor i al societii pp. 29-69).
13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane ,
Editura RAI (Strategii i politici n domeniul resurselor umane, pp. 105126).
14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira
(Cultura ca afacere, pp. 15-90).
15. MEREU, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaionale n
spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Ed. FIMAN.

121

16. MIGE, Bernard, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Polirom

(Stimularea ntreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea ntre industrie i
spaiul public, pp. 129-230).
17. NAISBITT, John, 1989, Megatendine. Zece noi direcii care ne
transform viaa, Ed. Politic.
18. NECULAU, Adrian, FERROL, Gilles, (coordonatori), 1988,
Psihosociologia
schimbrii,
Polirom
(Schimbarea
n
cmpul
socioprofesional pp. 121-160; Societile i comunitile n schimbare pp.
161-301).
19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management
universitar, Ed. LUX LIBRIS (Strategie managerial universitar, pp.
120-153).
20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL.
21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Msurarea
performanelor, Ed. All.
22. PRUTIANU, tefan, 2000, Manual de comunicare i negociere n
afaceri, Polirom (Surse de gafe intre-culturale pp. 147-158).
23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulena n politica mondial. O teorie
a schimbrii i continuitii, Ed. Academiei Romne (O perspectiv
organizat, pp. 1-36).
24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode i tehnici, Ed.
Expert.
25. SANDU, Dumitru, 1999, Spaiul social al tranziiei, Polirom, Iai.
26. Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998,
Psihosociologia rezolvrii conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp.
165-212).
27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaia adaptabil, ANTET (Muzeul
corporaiilor dinozauri, pp. 3-24).
28. VLSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaiile i cultura organizrii, Ed.
TREI (lucrarea integral).
29. VLSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte,
organizare, conducere, Ed. Paideia (lucrarea integral).
30. VLSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i
conducerii, Ed. Paideia (lucrarea integral).
31. ZAMFIR, Ctlin, VLSCEANU, Lazr (coord.), 1993, Dicionar de
Sociologie, Ed. Babel.
32. YORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G., 1998,
Managementul organizaiei, Ed. Economic.

122

Cuprins
I. Organizarea i coordonarea departamentului RU
1. Organizarea muncii. Organigrama
2. Evidena resurselor umane
3. Analiza i gestiune RU
II. Strategii de resurse umane
1. Conceptul de management al RU
2. Planificarea capacitii forei de munc
3. Recrutarea resurselor umane
4. Selecia resurselor umane
III. Integrarea i motivarea angajailor
1. Integrarea socio-profesional
2. Motivarea personalului
3. Evaluarea performanelor resurselor umane
4. Dezvoltarea resurselor umane
5. Dezvoltare organizaional
6. Sntatea i securitatea la locul de munc
7. Legislaia muncii modificrile Codului muncii
IV. Tipuri i tipologii de management
1. Stluri de management
2. Sisteme de conducere
3. Tipuri de manageri
4. Metode de conducere
V. Consiliere i colaborare
1. Tehnici de comunicare
2. Egalitate de gen i nediscriminare
Bibliografie
Anexa CD: Codul muncii, Legislaia muncii, CIM,
Bibliografie suplimentar

123

3
6
7
19
24
30
43
71
75
79
84
86
87
87
89
92
94
100
105
111
121

124