Diagnosticul Si Evaluarea Intreprinderii

5.
DIAGNOSTICUL I EVALUAREA
NTREPRINDERII
5.1. Cadrul general de abordare al diagnosticului
i evalurii ntreprinderii
5.1.1. Analiza de sistem
Analiza, n general, const n cunoaterea rezultatelor, factorilor,
cauzelor, rezervelor pe de o parte i n propunerea cilor de mbuntire a
performanelor n viitor, pe de alt parte.
n cadrul unei ntreprinderi analiza e realizat de specialiti
(compartimentul de stat major, dac exist) i de absolut toi conductorii,
indiferent de nivelul ierarhic. n mod normal analiza este ncorporat i n
activitatea executanilor, pentru locul de munc propriu.
Sursele de informaii folosite n cadrul unei analize sunt de dou proveniene:
1) obiectivele date de performanele planificate n perioadele
anterioare obiective diferite la cele trei nivele: strategic, tactic, operativ.
2) evidena datelor din ntreprindere, care poate fi de trei feluri:
a) evidena tehnico-operativ (de amnunt, de detaliu) cu un volum uria de
informaii, aceste informaii servind nevoile de analiz pe termen scurt.
b) evidena economic, cu informaii concentrate deja sub form contabil.
Aceste informaii servesc nevoile pe termen scurt i mediu (bilan) i ele sunt
baza sintezei performante la nivel de vrf n ntreprindere.
c) evidena statistic - servete nevoile de informare n termen lung i mediu,
fiind util n special n domeniul strategic i tactic.
Tipologia analizelor este foarte divers, sunt importante n practic analizele
complexe i analizele pe probleme, specifice perioadei din ciclul de via al
ntreprinderii.
Din acest punct avem urmtoarele tipuri de analize:
I. pentru perioada de structurare folosim analiza de potenial: este o
analiz complex absolut necesar pentru a demara n mod satisfctor
activitatea unei ntreprinderi.
II. pentru perioada de funcionare cu restructurare din cadrul ciclului de
via al ntreprinderii se remarc analiza de diagnostic care d potenialul la
nivel de ntreprindere sau de compartiment, clasnd starea firmei pe diverse
niveluri: de la stare de cvasifaliment la starea competitiv internaional.
Un alt tip de analiz pentru aceast etap a ciclului de via este analiza
funcionrii n perioada care nu face o diagnoz a firmei, ci n funcie de
aspectele alese, globale sau particulare, analizeaz funcionarea ntreprinderii
208 Inginerie Economic

ntr-o perioad dat, lund n considerare un numr mai mare de indicatori, de
aspecte. Evident, analiza va fi difereniat n funcie de perioada aleas pentru
analiz.
Dac este o analiz n zona strategic se iau n considerare anumite
aspecte strategice ce intr ca un capitol n studiul de fezabilitate.
Dac este considerat o perioad n sfera tactic sau operativ, analiza are un
caracter complex, economic, tehnic, managerial fiind folosite n primul rnd n
corecia traiectoriei la nivel de lun, trimestru, an.
Indiferent de tipologie, analiza de sistem se desfoar n ordinea invers a
desfurrii proceselor, parcurgnd cele patru etape.
1. categoriile analizei:
tipul analizei;
obiectivul analizei.
2. realizri i prevederi;
3. prognoza
4. concluzii i propuneri
SISTEME DE
Variabile de
intrare (U)
- comandate (Uc)
- perturbaii (Up)
PROCESE
PRODUCIE
Parametrii m
Variabile de
ieire (Y)
- de performan (Yp)
- intermediare (Yr)
Fig.5.1. Sistemul obiect al analizei

5.1.2. Analiza diagnostic
Aa cum am artat n paragraful de mai sus analiza diagnostic reprezint
un caz particular al analizei de sistem.
Analiza diagnostic constituie o aciune care urmrete n principal
msurarea performanelor organizaiei analizate i identificarea pe aceast baz
a cauzelor ce determin deficitele de performan, respectiv a celor mai
eficiente soluii de cretere a performanelor.
Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajut conducerea
ntreprinderii s neleag trecutul i prezentul i totodat s determine aciunile
de desfurat n viitor.
5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 209
Cazurile n care apare necesitatea unei analize diagnostic se pot separa

n dou mari categorii:
ntreprinderea este n dificultate;
ntreprinderea este sntoas cel puin aparent.
n primul caz, analiza diagnostic urmrete n principal identificarea
disfuncionalitilor, a cauzelor i a msurilor de remediere.
n cel de al doilea caz analiza se va orienta spre identificarea devitalizrilor
nc neevidente, dar generatoarea unor disfuncii viitoare.
Tipologia analizei diagnostic este variat:
a) n funcie de gradul de cuprindere:
analiz diagnostic global (mutifuncional);
analiz diagnostic parial (funcional).
b) n funcie de desfurarea n timp:
analiz diagnostic complet;
analiz diagnostic scurt.
c) n funcie de executant:
analiz diagnostic executat de consultani neutrii;
autodiagnoz.
Principalele obiective a cror realizare presupune realizarea analizei
diagnostic sunt prezentate mai jos:
restructurarea i privatizarea;
asocieri, constituiri de societi mixte, colaborarea cu parteneri
strini;
cunoaterea detaliat a unei situaii de criz n care se afl
ntreprinderea;
controlul managerial preventiv;
ncheierea / rennoirea contractelor manageriale;
aciuni de credite sau subvenii.
Aciuni de restructurare i privatizare: nu pot fi concepute i ntreprinse
n opinia noastra fr o cunoatere concret i complet a strii reale a
ntreprinderii vizate pentru a fi suspus unor astfel de transformri. Analiza
diagnostic va permite astfel pe de o parte cunoaterea strii generale a

ntreprinderii i evaluarea posibilitilor de mobilizarea a capitalurilor necesare
iar pe de alta parte va oferii posibilitatea ntocmirii documentaiei strict
necesare pentru trecerea la evaluarea patrimonial a ntreprinderii precum i
pentru elaborarea unor studii de fezabilitate i planuri de afaceri orientate
asupra unor obiective.
Asocieri, constituiri de societi mixte, colaborarea cu parteneri strini:
n aceste situaii, de obicei partenerii straini dar nu numai, efectueaza cu experi
proprii sau cu instituii neutre specializate o analiza diagnostic a posibililor
viitori parteneri de afaceri.
Cunoaterea detaliat a unei situaii de criz n care se afl
ntreprinderea: n situaiile de criz economic sau social cu caracter de
urgen trebuie cunoscute cauzele generatoare a acestor situaii limit pentru a
putea adopta decizii eficace i realiste, analiza diagnostic fiind astfel
instrumentul cel mai adecvat de lucru, mai ales dac este realizat de o
instituie neutr.
Controlul managerial preventiv: analiza diagnostic trebuie utilizat nu
numai n momente de criz ci mai ales ca un instrument de control curent al
modului n care este gestionat firma, avnd n acest context ca i obiective
elaborarea i/sau modificarea strategiei firmei pe termen scurt i mediu.
ncheierea/rennoirea contractelor manageriale: analiza diagnostic n
asemenea situaii poate oferii datele necesare n vederea stabilirii unor obiective
i criterii realiste, conforme cu starea actual a ntreprinderii precum i cu
perspectivele sale. De asemenea apelnd la o analiz diagnostic se pot evalua
rezultatele obinute la ncheierea unei etape.
Aciuni de credite sau subvenii: analiza diagnostic este n msur s
ofere informaii mult mai complexe dect o analiz strict financiar, lucru care
permite o caracterizare mai complet a solicitantului creditului.
5.1.3. Consideraii privind evaluarea
A. Definiii i clasificri privind evaluarea
A determina valoarea nseamn a determina acea calitate convenional
a unui obiect n urma unor calcule sau a unor expertize.
Valoarea este rezultatul unei abordri teoretice care ncearc s se ntemeieze pe
un fundament logic sau matematic ct mai riguros posibil, astfel nct putem
spune c valoarea nu este un fapt n sine ci o opinie a celui care o stabilete.
Prin urmare determinarea valorii se bazeaz deseori, pe prerile unor
experi care trebuie s vizeze neutralitatea, independena i obiectivitatea fa de
prile implicate, raporturile de fore de pe pia, etc.
La polul opus al valorii putem afirma c se gsete preul, n cursul unei

tranzacii, care este ceva tangibil o informaie real.
n mod uzual prin evaluare se nelege stabilirea valorii aproximative a
unui bun sau obiect. Asociind aceast noiune unui sistem economicoingineresc i abordnd-o din prisma ingineriei economice, poate fi definit ca
un ansamblu de tehnici, procedee i metode prin care se stabilete valoarea unui
bun, grupe de bunuri, active sau chiar sistemului considerat. Aceast operaie de
evaluare se face n scopul obinerii i oferirii de informaii cu privire la valoarea
ntreprinderii prin raportarea acestora la condiiile pieei.
Desigur spre deosebire de evaluarea de bunuri, evaluarea unei
ntreprinderi este mult mai complex, innd cont de faptul c ntreprinderea nu
este doar o mulime de bunuri deinute n patrimoniu, ci i un nume de marc, o
poziie n cadrul unei economii, o capacitate de a produce profit, etc.
De aceea evaluarea economic a unui sistem economico-ingineresc este
mai mult dect stabilirea valorii unor proprieti sau bunuri din patrimoniul
acestuia, cuprinznd i determinarea potenialului, capacitii acestuia de a
produce fluxuri n perioada urmtoare.
Astfel putem concluziona c evaluarea unei ntreprinderi poate fi
definit ca i ansamblul de metode i tehnici prin care se stabilete valoarea
acesteia la un moment dat, att ca i activitate de msurarea a bogiei reale ct
i a potenialului de a mri aceast valoare n perioada urmtoare. Desigur
valoarea determinat, practic a unei ntreprinderi este rezultatul unei judeci
bazat pe o apreciere n funcie de anumite criterii de comparaie, caracteristici,
calcule etc.
Valoarea stabilit de evaluator, are un caracter subiectiv, reprezentnd
opinia acestuia privind condiiile specifice ale ntreprinderii i innd seama de
ipotezele i aprecierile cuprinse n raportul de evaluare.
Principalele situaii care impun efectuarea unei evaluri sunt:
Aciuni juridice cu scop patrimonial (fuziune, lichidare, divizare);
Tranzacii comerciale de vnzare cumprare;
Necesitatea cunoaterii de ctre conducerea ntreprinderii a valorii
sistemului pe care-l conduc, precum i evoluia acestuia n timp;
Schimbri n ceea ce privete numrul i componena acionarilor;
Schimbri n ceea ce privete mrimea i structura capitalului;
Cotarea la burs.
Desigur n cazul evalurii n vederea unei tranzacii de vnzare
cumprare optica celor dou pri implicate este diferit.
Motivaii ale vnztorului:
Nevoia urgent de lichiditi;
Degradarea conjuncturii economice;

Scderea nivelului afacerii, a cotei de pia;
Modificarea tipului de proprietate(privatizare sau naionalizare);
Cauze naturale (motenitorii proprietarului nu doresc pstrarea
afacerii).
Motivaii ale cumprtorului:
Rentabilitatea afacerii;
Dorina de a-i consolida poziia pe pia;
Dorina de a avea propria afacere;
Diversificarea activitii pentru diminuarea riscului;
Integrarea pe vertical.
Necesitatea de a realiza evaluarea unei ntreprinderi este impus de
faptul c valoarea reflectat de evidenele contabile i cea stabilit prin evaluare
n majoritatea cazurilor nu sunt egale existnd abateri pozitive sau negative.
Abaterea pozitiv este generat
Alturi de factorii prezentai anterior, rezultatul unei evaluri mai
depinde i de criteriile folosite n evaluare, i anume:
1. Criteriile obiective determinate de metodele de calcul folosite pentru
pentru stabilirea valorii ntreprinderii, care folosesc instrumente matematice
adecvate.
2. Criterii subiective bazate mai mult pe intensitatea dorinei de a vinde
sau cumpra i care sunt fundamentate pe elemente psihologice (generate de
notorietatea afacerii) i pe elemente economice (generate de posibilitatea de a
cumpra o ntreprindere n condiii de monopol, sau ntr-o reea puternic).
Desigur o anumit diferen poate s apar i ntre valoarea stabilit n
urma unei evaluri i preul efectiv pltit, lucru cauzat i de contextul n care
are loc tranzacia:
Un vnztor i nici un cumprtor la preul de ofert;
Un cumprtor i nici un vnztor la preul de ofert;
Un cumprtor i un vnztor;
Un vnztor mai muli cumprtori;
Un cumprtor i mai muli vnztori;
Mai muli vnztori mai muli cumprtori.
Se poate afirma astfel c, calitatea unei evaluri este dat finalmemnte
de miestria evaluatorului, de a se apropia prin opinia sa asupra valorii de preul
de tranzacie efectiv.
O posibil clasificarea a evalurilor se poate face:
a) din punct de vedere al obiectului evalurii:
evaluri de bunuri;
b)
c)
d)
evaluri de grupe de bunuri;

evaluri de elemente intangibile;
evaluri de ntreprinderi sau subdiviziuni ale acestora;
din punct de vedere al scopului:
evaluri contabile;
evaluri administrative, efectuate n scopuri fiscale sau
pentru reactualizri;
evaluri economice care urmresc individualizarea entitii
supuse evalurii, avnd ca reper condiiile din pia la
momentul evalurii;
din punct de vedere al beneficiarului evalurii:
evaluri pentru proprietarii unei afaceri pentru a stabili baza
de negociere n vederea vnzrii;
evaluri pentru instituii fiscale sau financiar bancare, n
vederea constituirii unor garanii pentru credite, sau n
vederea unei impozitri;
evaluri pentru instituii sau organisme publice;
evaluri pentru instanele judectoreti atunci cnd apar
litigii legate de micarea sau modificarea patrimoniului unei
ntreprinderi;
evaluri pentru persoane fizice;
din punct de vedere al metodei de evaluare folosite:
evaluri patrimoniale;
evaluri pe baza capacitii beneficiare(prin randament,
rentabilitate);
evaluri mixte(le combin pe celelalte dou);
evaluri prin metoda comparaiilor de pia;
evaluri bursiere.
B. Categorii de valori folosite n evaluare

Valoarea unei ntreprinderi folosit n vederea unei evaluri economice
a acesteia, n funcie de scopul urmrit poate fi:
a) valoarea de inventar: care se fundamenteaz pe costurile generate de
achiziionarea i punerea n funciune a bunului respectiv cu ocazia intrrii n
patrimoniul firmei, adic pe costul istoric;
b) valoarea contabil net: care se determin prin scderea din valoarea
bunurilor materiale i financiarea aflate n patrimoniu, a datoriilor ntreprinderii,
fr a ine seama ns de capacitatea bunurilor de a genera profit;

c) valoarea contabil net corijat: prezint un vantaj important fa
precedenta pentru c se calculeaz innd seama de pieei i de starea n carea se
afl bunurile;
d) valoarea de reconstituire: reprezentat de suma de bani care trebuie s
fie investit pentru crearea unei ntreprinderi similare cu cea analizat, innduse seama de :
costul iniial de organizare al afacerii;
costul echivalent de achiziionare al utilajelor, instalaiilor, etc;
costuri privind resursele umane necesare;
costuri aferente costituirii reelelor de aprovizionare i desfacere;
pierderi nregistrate;
e) valoarea venal: echivalent a preului mediu ce poate fi obinut n
urma negocierii i vnzrii unei ntreprinderi de dimensiuni mici, care nc
funcioneaz dar se afl n declin, context n care vnztorul nu mai este
interesat de continuarea afacerii iar cumprtorul este contient c va trebui s
restructureze afacere;
f) valoarea de lichidare: utilizat n cazul ntreprinderilor falimentare,
fiind rezultatul vnzrii forate;
g) valoarea de rentabilitate: folosit n situaia ntreprinderilor
profitabile, fiind dat de capacitatea de a obine profit;
h) valoarea de randament: se determin prin calcularea dividendului
mediu anual i nu a profitului mediu anual ca n cazul precedent;
i) valoarea bursier: care se determin pentru firmele cotate la burs,
facnd produsul dintre cursul la burs al unei aciuni i numrul de aciuni
emise de ntreprindere;
j) valoarea de utilitate: care este echivalentul preului care ar trebui
pltit pentru achiziionarea la momentul actual a unui bun susceptibil de
aceleai condiii de folosin, de munc precum i aceeai durat de utilizare,
aceleai performane etc;
k) valoarea economic: echivalentul valorii propuse pentru negocieri n
vederea unei tranzacii;
l) valoarea de pia: rezultat n urma tranzacionrii, prin confruntarea
dintre cerere i ofert i poate avea abateri pozitive sau negative fa de
valoarea economic.
n subcapitolele urmtoare noiunile referitoare la analiza diagnostic,
precum i la evaluarea sistemelor economico-inginereti, vor fi abordate mai n
detaliu, avndu-se n vedere modele i metode concrete, dedicate de lucru.
5.2. Metodologia de analiz diagnostic a ntreprinderii

Din multitudinea de metode de analiz de diagnostic, ne propunem s
supunem ateniei n prima faz modelul CEMATT de analiz diagnostic
(Centrul de Management i Transfer Tehnologic) iar n a doua etap vom
prezenta modelul de diagnostic al profesorului Bileteanu,ncercnd desigur i
un studiu comparat al celor dou modele de diagnosticare.
n comparaie cu alte metodologii de analiz diagnostic, modelul
CEMATT, are urmtoarele caracteristici:
rspunde exigenelor diagnosticrii unor societi aflate n criz sau care
parcurg procese de tranziie, att prin structura lor ct i prin gradul nalt
de detaliere;
posibilitatea de cuantificare a rezultatelor analizei - fapt de maxim
importan;
reprezint un sistem deschis, extrem de adaptabil; prin varietatea
coeficienilor de importan atribuii criteriilor de analiz respectiv
ponderii cu care direciile de analiz intervin n evaluri globale, se
poate lrgi foarte mult aria tipologic a societilor comerciale n cazul
crora se poate aplica metoda;
face posibil obinerea unei evaluri, att a strii fiecrei direcii de
analiz, ct i a unei evaluri globale;
gradul de focalizare a analizei diagnostic asupra unor aspecte specifice
tranziiei i, n special, asupra unora din ,,maladiile cronice ale
ntreprinderilor romneti;
prezena unor direcii de analiz care n alte metodologii au o importan
redus (managementul calitii i al resurselor umane);
luarea n considerare a potenialului propriu de cercetare-dezvoltare,
care ar putea reprezenta un factor important de asigurare a succesului n
perioada urmtoare.
5.2.1. Modelul de diagnosticare CEMATT
Modelul de analiz diagnostic CEMATT este conceput ca un instrument
de diagnosticare multicriterial a strii unei societi comerciale, n vederea
fundamentrii opiunilor privind soluiile de restructurare i planurile strategice
pentru orientarea ei n ambiana actualei perioade.
Structura modelului este de tip euristic, deoarece el se refer la o
procedur de cutarea a unei inte necunoscute (evoluia strii ntreprinderii

analizate), bazat pe exploatarea incremental a acesteia, fcnd o serie de pai
ascendeni, prin folosirea unui numr de criterii folosite.
Aa, cum se observ din figur, procesul de diagnoz se realizeaz
parcurgnd 5 niveluri de evaluare:
I. Nivelul informaiilor primare;
II. Nivelul criteriilor;
III.Nivelul direciilor de analiz diagnostic;
IV.Nivelul societii comerciale;
V. Nivelul sugestiilor i propunerilor de aciuni privind strategia i
restructurarea.
Totodat, din analizele pe criterii i pe direcii de analiz rezult o serie
de praguri de alarm i direcii de analiz critice, care pot constitui baza pentru
elaborarea unor sugestii i propuneri de strategie i restructurare care s
orienteze managementul societii n stabilirea obiectivelor celor mai
importante pe termen scurt i mediu.
Criteriile
Criteriile adoptate trebuie s permit obinerea unei imagini complete a
strii ntreprinderii, cu evidenierea n primul rnd a punctelor critice, acelea
care vor determina principalele schimbri de adus pentru eliminarea
difuncionalitilor.
Pentru efectuarea analizei diagnostic a fost stabilit un set de mai multe
criterii considerate suficiente pentru a permite evaluarea strii ntreprinderii i,
totodat, pentru a evalua punctele critice sus menionate. Sistemul de criterii
trebuie considerat ca avnd un caracter deschis, n raport cu anumite
particulariti ale societii analizate, el putnd fi completat cu alte criterii
considerate, relevante, sau se poate renuna la altele considerate nerelevante.
Deosebit de important este stabilirea acelor criterii la care se
nregistreaz un prag de alarm, sub care apare riscul major ca, din acest unic
motiv, starea societii s se deterioreze, indiferent de calificativele obinute la
restul criteriilor sau pe ansamblul societii.
Direciile de analiz
Pentru o mai bun sistemetizare a investigaiilor, criteriile au fost
grupate n ase direcii de analiz (DAD). Aceast grupare nu face dect s
orienteze examinarea n cadrul analizei diagnostic asupra principalelor activiti
manageriale din ntreprindere, caracterizate prin funciuni sau tehnici de lucru
specifice.
Fiecare direcie de analiz poate fi considerat ca un subsistem a
sistemului general de management al societii, subsistem caracterizat prin
intrri i ieiri specifice. O astfel de abordare sistemic a analizei diagnostic

este facilitat practic de faptul c direciile de analiz corespund fiecare uneia
(sau unora) dintre principalele autoriti funcionale care fac parte din
conducerea unei societi comerciale i implicit a unui grup de persoane avnd
competene i autoriti nrudite.
Abordarea analizei diagnostic pe subsisteme astfel constituite permite
meninerea unei priviri globale asupra obiectivului analizei.
Direciile de analiz adoptate n cadrul modelului sunt urmtoarele:
Tab. 5.1. Direciile de analiz
Direcii de analiz
Funciuni sau subsisteme
DAD1
Managementul financiar
DAD2
Adaptare la cerinele pieei
DAD3
Managementul tehnic i de producie
DAD4
Managementul calitii
DAD5
Managementul general
DAD6
Managementul resurselor umane
Direcia de analiz diagnostic 1. (DAD-1 situaia financiar )

Scopul: DAD-1 Financiar, are drept scop evaluarea echilibrului dintre resursele
financiare i utilizrile tehnice la nivelul ntregii ntreprinderi.
Se au n vedere att resursele interne, ct i resursele externe, precum i
totalitatea utilizrii acestora n ciclul de schimb.
La baza evalurii st evoluia n timp (minim 3 ani) a unui set de
raporturi caracteristice echilibrului financiar.
Criteriile DAD-1
1. Ponderea capitalului mprumutat n cifra de afaceri
C..
Total datorii ale ntreprinderii
=
C.A.
Cifra de afaceri
Mod de calcul:
total datorii ale ntreprinderii = datorii (total);
cifra de afaceri = cifra de afaceri.
(5.1)

Semnificaia criteriului: raportul msoar ponderea n cifra de afaceri a
tuturor datoriilor ntreprinderii. Cu alte cuvinte, ct din cifra de afaceri anual ar
fi destinat acoperirii datoriilor dac acestea ar trebui pltite pe loc. Evident,
este de dorit un raport ct mai mic. Nu se poate indica o limit oarecare!
Evoluia conteaz.
Criteriul este considerat de importan medie i i se poate atribui
coeficientul de importan K = 2.
2. Evoluia fondului de rulment net global
EFRN =
Fondul de rulment net global

360
Cifra de afaceri
(5.2)
Mod de calcul:
fondul de rulment net global = Capitaluri proprii - Fondul de
participare a salariailor la profit + Provizioane pentru riscuri i
cheltuieli + Datorii financiare i asimilate - Active
imobilizate(total);
cifra de afaceri = cifra de afaceri.
Semnificaia criteriului: raportul msoar cte zile din cifra de afaceri
sunt acoperite de fondul de rulment net global. Mrimea n sine nu spune nimic,
dac nu i este evaluat trendul. O cretere continu este de dorit. Sursele sunt
evidente din chiar modul de calcul.
Criteriul este de maxim importan i i se poate atribui coeficientul de
importan K = 5 .
3. Rentabilitatea activitii
Capacitatea de autofinantare
RA =
Cifra de afaceri
(5.3)
Mod de calcul:
Capacitatea de autofinanare = rezultatul net al exerciiului Participarea salariailor la profit + Amortizri i provizioane;
Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.
Semnificaia criteriului : raportul msoar capacitatea ntreprinderii de
a-i crea resurse proprii pentru finanare din activitatea financiar i comercial.
Capacitatea de autofinanare exprim o potenialitate, o garanie de viitor, poate

fi o surs de mrire i dezvoltare a patrimoniului .
Evoluiile favorabile sunt n sens cresctor. Nu se pot da limite de
alarm dar un RA sub 0,1 este de neacceptat.
Criteriul este de importan medie i i se poate atribui coeficientul de
importan K = 2.
4. Rentabilitatea financiar
Profitul brut
(5.4)
Total venituri ale ntreprinderi
Mod de calcul :
Profitul brut = Rezultatul net al exerciiului + Impozitul pe profit;
Total venituri ale ntreprinderi = Venituri din exploatare (total) +
Venituri financiare (total) + Venituri excepionale (total).
RF =
Semnificaia criteriului: raportul msoar excedentul (sau deficitul) de

resurse financiare creat de funcionarea ntreprinderii, indiferent cine sunt
beneficiarii lui: aductorii de capital, ntreprinderea nsi, salariaii sau statul.
Nu este influenat notabil de reevaluri i nici de inflaie. D starea de sntate
global a afacerii, fr a lua n calcul amploarea capitalului antrenat.
Criteriul este de importan maxim i i se atribuie deci coeficientul de
importan K = 5 .
5. Productivitatea capitalului investit
Cifra de afaceri
(5.5)
PCI =
Active imobilizate nete
Mod de calcul :
Cifra de afaceri = cifra de afaceri;
Active imobilizate nete = Active imobilizate (total) + Stocuri
imobilizate.
Semnificaia criteriului: raportul msoar capacitatea imobilizrilor de
a crea produse i servicii vandabile. El evideniaz eficacitatea folosirii
capitalului investit n imobilizri i estimeaz atractivitatea afacerii pentru un
investitor (real sau potenial). Trendul favorabil este cel cresctor, dar totui
excesul de imobilizri fa de cifra de afaceri realizat nseamn risip de
capital.
Criteriul primete coeficientul de importan K = 1.

6. Evoluia ndatoririi nete
Total datorii ale ntreprinderii pe termen scurt
N=
(5.6)
Valori realizabile pe termen scurt
Mod de calcul:
Total datorii ale ntreprinderii pe termen scurt = Total datorii +
Amortizri i provizioane + Participare la profit;
Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante (total) Stocuri imobilizate.
Semnificaia criteriului : raportul msoar echilibrul dintre exigibilitate
i lichiditate la nivelul tuturor capitalurilor financiare i tehnice. El d
informaii despre capacitatea de plat pe termen scurt (sub un an) i despre
riscul falimentului. De asemenea, indic dac ntreprinderea poate efectiv s-i
utilizeze amortizarea fr a apela la credite.
Criteriul este de importan maxim, prin urmare coeficientul de
importan pe care l acordm este K = 5.
7. Remunerarea factorului uman
Total cheltuieli cu salariile
(5.7)
RFM =
Cifra de afaceri
Mod de calcul:
Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea
salariailor la profit;
Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.
Semnificaia criteriului: Experiena analizelor diagnostic i a
analizelor financiare de gestiune ne ndreptete s afirmm c trendul ratei
este extrem de semnificativ pentru o predicie pe termen scurt. Evoluiile
puternic ascendente indic totdeauna mari dificulti finaciare pe termen scurt.
Limita superioar admisibil este de 0,32 - 0,35 , depirea acestui prag
implic riscuri mari, inclusiv sociale. Pe de alt parte, nici valori sub 0,15 - 0,20
nu sunt admisibile.
Criteriul este de importan medie i prin urmare K = 2.
8. Rata autonomiei financiare
Capitaluri proprii
RAF =
Capitaluri proprii + Total credite bancare
(5.8)
Mod de calcul:
Capitaluri proprii = Capitaluri proprii - Fonduri de participare la
profit + Provizioane pentru riscuri i cheltuieli;
Total credite bancare = mprumuturi i credite bancare.
Semnificaia criteriului: Raportul msoar independena (sau
dependena) ntreprinderii fa de bnci. Sensul favorabil de evoluie este
cresctor, dar o autonomie foarte mare (peste 0,8) indic ns nefolosirea sursei
bancare de finanare.
Criteriul este de importan medie fiind depunctat din cauza influenelor
puternice a reevalurilor de active i astfel coeficientul de importan obinut de
el este K = 2.
9. Lichiditatea patrimonial
LP =
Active circulante nete

Obligatii curente
(5.9)
Mod de calcul:
Active circulante nete = Active circulante (total) - Stocuri
imobilizate;
Obligaii curente = Alte mprumuturi i datorii financiare + Total alte
datorii.
Semnificaia criteriului: Lichiditatea patrimonial msoar gradul de
acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active avnd lichiditate mare. Este,
deci, o garanie pentru creditori, sensul favorabil de evoluie fiind cel cresctor.
Criteriul este de importan marginal i are valoarea 1.
10. Viteza de rotaie a stocurilor de produse i de facturi nencasate
Stocuri de produse finite
(5.10)
VRSP =
360
Cifra de afaceri
VRSF =
Stocuri de facturi nencasate

360
Cifra de afaceri
Mod de calcul:
Stocuri de produse finite = Stocuri de produse;
Cifra de afaceri = cifra de afaceri;
Stocuri de facturi nencasate = Clieni i conturi asimilate.
(5.11)

Semnificaia criteriului: Rata evideniaz (tratat separat sau prin
nsumare) n cte zile poate fi recuperat contravaloarea produselor finite pentru
reluarea ciclului de schimb. Sensul favorabil de evoluie este cel descresctor.
Trendul vorbete i despre realismul politicii de marketing, despre corelarea
acesteia cu programarea produciei.
Criteriul este de importan marginal n evaluarea financiar i prin urmare
coeficientul de importan pe care i-l acordm este K = 1.
Direcia de analiz diagnostic 2. (DAD- capacitatea de adaptare la
cerinele pieei)
Scopul: Aceast direcie de analiz urmrete s evalueze capacitatea intrinsec
i extrinsec a ntreprinderii de a desfura activitatea de marketing i totodat
de a asimila numeroasele adaptri cerute de competitivitatea n medii
concureniale.
Criteriile DAD-2
1. Poziia ntreprinderii pe pia
Criteriul urmrete evaluarea global a poziiei economice i
conjuncturale a ntreprinderii pe piaa potenial i real n care i desfoar
activitatea. Pornind de la dimensiunea pieei, msura criteriului exprim nivelul
ptrunderii i ocuprii anumitor segmente de pia, calitatea reelelor de transfer
a produselor ctre beneficiari, nivelul de adaptare a performanelor produselor
la cerinele pieei, raporturile performan/pre etc.
Coeficientul de importan acordat criteriului este K = 5.
Tab. 5.2. Trepte de evaluare
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Conjunctura slab a ntreprinderilor pe pieele pe care activeaz, fr
perspective de mbuntire.
Poziie slab a ntreprinderii, din cauze interne. anse reduse de ameliorare
a situaiei cu resursele interne ale ntreprinderii.
Poziia ntreprinderii este de nivel mediu, existnd anse importante ca
situaia s poat fi sensibil ameliorat cu resursele interne ale ntreprinderii.
Poziia ntreprinderii este bun. Amplificarea aciunilor iniiate pentru
ocuparea poziiei deinute ar permite n scurt timp ocuparea unei poziii i
mai bune.
Poziia ntreprinderii pe piee este foarte bun, fiind competitiv att tehnic
ct i economic cu principalii concureni.
2. Capacitatea tehnico-tiinific de adaptare la cerinele pieei

Criteriul urmrete evaluarea contribuiei activitii de concepie
(cercetare-dezvoltare, proiectare) la formarea poziiei pe piaa ntreprinderii.
n acest cadru accentul este pus pe profunzimea i viteza adaptrilor

induse de activitatea de cercetare i dezvoltare.
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre
ntreprindere a unei poziii onorabile de piaa este nensemnat.
ntreprindere a unei poziii onorabile de piaa este sub nivelul cerinelor,
dar situaia poate fi ameliorat cu resurse care stau la ndemana
ntreprinderii.
Contribuia satisfctoare a compartimentelor de concepie la ocuparea de
ctre ntreprindere a unei poziii de nivel mediu de pia.
ntreprindere a unei poziii bune de pia este important i poate fi nc
sporit prin investiii minime.
ntreprindere a unei poziii foarte bun de pia este pozitiv i extrem de
important.
Coeficientul de importan acordat acestui criteriu este K =2.

3. Capacitatea economic de adaptare la cerinele pieei
Cu ajutorul acestui criteriu se urmrete evidenierea caracteristicilor
tehnico-economice ale produselor la formarea i meninerea poziiei pe pia a
ntreprinderii.
Acest lucru se impune ca fiind imperios necesar deoarece trebuie
urmrit cu atenie n permanen dinamica raportului performan/pre (Ni/ Pi).
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Rapoartele performan/pre pentru principalele grupe de produse realizate
de ntreprindere, semnificativ inferioare celor realizate de principalii
concureni.
Rapoartele performan/pre sunt inferioare celor realizate de principalii
concureni, dar dinamica evideniaz o evoluie pozitiv.
Rapoartele performan/pre sunt la nivele satisfctoare, dar analiza
evideniaz rezerve semnificative de ameliorare, n sensul posibilitii de a
atinge nivelele inferioare realizate de principalii concureni.
Rapoartele performan/pre sunt competitive cu acelea asigurate de
principalii concureni.
Rapoartele performan/pre sunt la nivel superior, aducnd o important
contribuie la poziia de lider a ntreprinderii pe pieele internaionale.

4. Contribuia activitii de marketing la consolidarea poziiei
ntreprinderii pe pia
Criteriul urmrete evaluarea contribuiei unor factori interni,
subsumai funciei de marketing a firmei, la ocuparea poziiei pe care
ntreprinderea o deine pe pia. ntr-un cuvnt, putem spune c acest criteriu
ncearc s evalueze calitatea i completitudinea activitii de marketing
desfurate n cadrul firmei. Coeficientul de importan acordat criteriului este
K = 1.
Calificativ
1
2
3
4
Trepte de evaluare
Funcia marketing este insuficient dezvoltat i utilizat n cadrul
ntreprinderii.
Funcia marketing desfoar o activitate slab i insuficient.
Funcia marketing este desfurat la un nivel satisfctor pentru a asigura
supravieuirea ntreprinderii la un nivel mediu de performan economic.
Funcia marketing aduce o contribuie important la meninerea de ctre
ntreprindere a unei poziii onorabile n cmpul concurenial i/sau
internaional.
Funcia marketing, desfurata sub forma unui larg evantai de aciuni,
aduce o contribuie decisiv la ocuparea unei poziii foarte bune pe piele
pe care activeaz ntreprinderea, respectiv pentru cucerirea unor noi
segmente de pia.
5. Strategia de marketing a ntreprinderii

Criteriul evalueaz gradul de adecvare (realismul obiectivelor,
asigurarea resurselor necesare, eficiena politicilor) al strategiei de marketing al
ntreprinderii, n raport cu obiectivul primordial care este meninerea poziiilor
ctigate pe pia, respectiv ctigarea unor poziii mai avantajoase.
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Strategia de marketing a ntreprinderii nu este consemnat ntr-un
document.
Strategia de marketing prezint un coninut relativ satisfctor, dar
aplicarea ei se realizeaz sub nivelul cerinelor.
Strategia de marketing prezint un coninut adecvat cerinelor i
posibilitilor ntreprinderii, reuind s determine evoluii pozitive ale
performanelor.
Strategia de marketing a reuit s determine mutaii semnificative n
evoluia ntreprinderii, sporind substanial competivitatea ei n raport cu
principalii concureni.
Strategia de marketing a avut o contribuie importanta la ocuparea de ctre
ntreprindere a unei poziii foarte bune pe pieele tradiionale, ct i la
ptrunderea pe noi pe piee extrem de atractive.
Importana acordat criteriului este marginal, prin urmare coeficientul

de importan obinut este K = 1.
Direcia de analiz diagnostic 3. (DAD-3 tehnologie)
inta acestei direcii de analiz const n evaluarea potenialului tehnic de
concepie al ntreprinderii, att sub aspectul nivelului la care se afl n prezent,
ct i al capacitii de a face fa cerinelor de schimbare n viitor.
Criteriile DAD-3
1. Cercetarea i proiectarea de produse noi.
Obiectul analizei acestui criteriu l constituie evaluarea posibilitilor pe
care le are ntreprinderea de a-i adapta (completa, moderniza, nnoi) oferta de
produse n raport cu cererile pieei.
Un indicator deosebit de important, care ne ajut s stabilim nota
acordat acestui criteriu este nivelul cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare,
care tabelar se prezint astfel:
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Cheltuieli de C-D raportate la cifra de afaceri (media pe 2 ani trecuti) se
situeaz sub 0,20 %, capacitile de C-D disponibile sunt foarte reduse i
nu ofer perspective de redresare n termen scurt i mediu.
Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 0,20 0,50 %, capacitile de C-D
disponibile sunt sub nivelul cerinelor, oferind unele perspective de
redresare.
Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 0,50 3 %, capacitile de C-D
disponibile se prezint la un nivel corespunztor cerinelor profilului actual
de produse.
Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 35 %, intreprinderea are un bun
potenial de C-D care poate fi angajat nrezolvarea unor obiective privind
dezvoltarea profilului cu noi grupe de produse.
Indicele cheltuieli C-D/CA peste 50 %, capacitile de C-D se situeaz la
un nivel superior, comparabil cu al ntreprinderilor concurente de pe pia
mondial.
2. Cercetarea i proiectarea metodelor de fabricaie

Obiectul acestui criteriu l constituie evaluarea posibilitilor ntreprinderii de a
concepe i dezvolta noi metode i procese de fabricaie, precum i de-a elabora
proiecte de inginerie a proceselor de fabricaie necesare adaptrii firmei la
cerinele pieei i asigurrii unei eficiene economice corespunztoare.

Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Potenialul de cercetare-proiectare de metode de fabricaie este foarte
sczut i nu ofer perspective de redresare pe termen scurt.
Potenialul de cercetare-proiectare de metode de fabricaie este sub nivelul
cerinelor, dar ofer unele perspective de mbuntire pentru tehnologii
convenionale.
Potenialul de concepie tehnologic se prezint la nivelul cerinelor
actuale.
Potenialul de concepie tehnologic poate fi angajat n elaborarea de
proiecte pentru nsuirea de noi procese tehnologice, la nivele superioare de
productivitate i de exigene de calitate.
Potenialul de concepie tehnologic se situeaz la un nivel superior, putnd
asigura proiectarea i aplicarea unor planuri avansate de retehnologizare.
3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecia mediului.

n cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale i a dotrii cu
echipamente tehnologice se face n funcie de trei parametrii principali :
nivelul de performan i posibilitile de exploatare n condiii de
competitivitate;
nivelul de poluare al mediului;
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Dotarea actual nu permite dect lucrri de tehnic inferioar.
Dotarea se bazeaz pe echipamente convenionale, cu performane medii, n
stare de uzur accentuat. Coeficient ridicat de uzura fizic i moral.
Echipamntele tehnologice sunt de performan medie. Coeficienii de uzur
fizic i moral sunt ridicai, dar o parte din utilaje au fost inute la zi ori
adaptri i modernizri.
Echipamentele tehnologice reprezentative sunt de performan superioar
sub aspectul automatizrii, manipulrii, a introducerii comenzilor numerice
i comenzilor asistate de calculator, etc.
Echiparea tehnologic se situeaz la un nivel ridicat de performan, similar
ntreprinderilor competitive pe plan internaional.
Coeficientul de importan K = 5.
4. ntreinerea echipamentului. Consumurilor de energie.
Obiectul analizei l constituie eficiena activitii compartimentului
mecano-energetic, sub aspectele:
asigurrii bunei funcionri a echipamentelor din dotare;
inerii sub control a consumurilor de energie.

Calificativ
1
Trepte de evaluare
Intreinerea se face la avarie. Nu exist o precizare clar a
responsabilitilor. Nu exist o eviden a indisponibilitilor accidentale.
Utilajele prezinta un grad avansat de deteriorare. Consumurile de energie
nu se urmresc.
Intreinerea este programat n cadrul unui sistem de ntreinere preventiv
care funcioneaz defectuos. Nivel general al calitii lucrrilor de
ntreinere nesatisfctor. Frecvena ridicat de ntreruperi de funcionare
accidentale. Consumurile energetice se urmresc, dar nu se consemneaz
msuri semnificative pentru reducerea lor.
Sistem de ntreinere preventiv, funcionnd fr neajunsuri majore, dar cu
durate relativ lungi de indisponibilitate a echipamentelor. Nivelul general al
calitii lucrrilor de ntreinere satisfctor. Frecvena redus a
ntreruperilor accidentale. Exist reglamentri organizatorice i msuri
tehnice privind reducerea consumurilor de energie.
Sistem de ntreinere preventiv, cu posibiliti de nlocuire rapid a
pieselor sau moduleleor cu frecvena mare de defectare. Nivelul general al
calitii lucrrilor de ntreinere este bun. Nu se produc ntreruperi
accidentale la echipamente a caror oprire are consecine negative asupra
procesului de producie. Reglamentrile organizatorice i msuri tehnice
privind reducerea consumurilor de energie sunt eficiente, cu rezultate
apreciabile.
Sistem avansat de ntreinere asistat de calculator, asigurant disponibilitate
ridicat a echipamentelor cheie i un grad nalt de funcionalitate a
echipamentelor de producie. Consumurile energetice corespund nivelurilor
uzuale pe plan internaional.
Acest criteriu este considerat de importan medie i, prin urmare, coeficientul

de importan acordat este K = 2.
5. Organizarea produciei. Productivitatea
Criteriul evalueaz productivitatea muncii, n principal, prin factorii care
condiioneaz indirect productivitatea: organizarea conducerii produciei i
nivelul diferitelor forme de pierderi nregistrate n proces.
Criteriul este de importan medie, prin urmare K = 2.
Calificativ
1
Trepte de evaluare
Aspectul general este dominat de murdarie i dezordine. Sunt evidente
pierderi importante prin ateptri i deplasri inutile.
Curenia i ordinea sunt satisfctoare. Locurile de lucru prezint un nivel
modest de organizare. Pierderi prin ateptri i micri inutile, consecine
ale neajunsurilor organizatorice i a itinerariilor tehnologice complicate,
sunt vizibile. Nu exist o eviden a productivitii realizate la produsele de
baz.

3
Fluxurile tehnologice sunt ordonate, aceasta ordine fiind n general

respectat. Exista un sistem de programare i urmrire, bazat pe evidene
scriptice i edinte operative de lung durat. Exist evidena privind
productivitatea realizat la unele produse, dar datele nu sunt relevante.
Fluxurile tehnologice sunt raionalizate, fiind structurate n mod
preponderent pe principii de specializare produs, comportnd insule
autonome i linii tehnologice. Sistemul de programare i urmrire a
produciei este descentralizat i asistat de calculator. Se asigur o bun
transparent a procesului de producie. Productivitatea realizat la
produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurenei.
Programarea i urmrirea produciei este integral asistat de calculator i
descentralizat la nivelul centrelor de producie. In general, procesul de
fabricaie este bine inut n mna, la toate nivelurile de management.
Transparena procesului este asigurat, cu o activitate birocratic minimal.
Priductivitatea realizat la produsele reprezentative se afl la nivel
concurenial.
6. Sistemul logistic
Sistemele logistice, care fac obiectul analizei la acest criteriu, reprezint un
ansamblu de funciuni i de resurse umane i materiale, a cror sarcin const n
efectuarea tuturor operaiilor de transport, manipulare i depozitare a
materialelor, semifabricatelor, sculelor i dispozitivelor etc.
La baza analizei stau schemele, organigramele i reglementrile privind
structura i funciunile sistemelor de transport i depozitare. Se verific dac
aceste sisteme sunt constituite ca atare, dac au funciuni clar reglementate, cu
precizarea atribuiilor la punctele de legtur ale sistemului logistic intern, cu
personalul care lucreaz direct n producie.
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Logistica intern neorganizat. Transporturi manuale, depozitri la sol
neordonate.
Transporturi interne parial (sub 50 %) mecanizate, pe trasee aleatorii.
Depozitri la sol n locuri marcate ca atare. Paletizare i containerizare sub
30 %.
Transporturi interne aproape integral mecanizate pe trasee marcate.
Paletizare i containerizare ntre 30 si 60 %. Depozitri n magazii ordonate
cu deservire manual.
Transporturi interne integral mecanizate pe trasee marcate i bine
ntreinute, parial programate. Automatizri locale. Magazii multietajate
mecanizate.
Transporturi interne telecomandate sau automatizate, la nivelul funciunilor
repetitive. Magazii multietajate mecanizate i automatizate, asistate de
calculator.
Importana criteriului este marginal i, prin urmare, coeficientul de importan

K = 1.
Direcia de analiz diagnostic 4. (DAD-4 calitate)
Aceast direcie de analiz urmrete stabilirea gradului de ncredere pe care-l
ofer ntreprinderea privind asigurarea unui nivel competitiv i permanent al
calitii produciei.
n acest scop se evalueaz gradul de implementare a sistemului de
conducere a calitii, definit prin normele ISO 9000, norme obligatorii pentru
Comunitatea European.
Criteriile DAD-4
1. Sistemul de conducere i asigurare a calitii (SQAC)
Principalul obiectiv al acestui criteriu const n stabilirea nivelului de
implementare a SQAC, sub raportul cuprinderii n sistem a tuturor activitilor
implicate, precum i a funcionrii corecte a tuturor elementelor componente ale
sistemului. Coeficientul de importan al criteriului este K = 5.
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Implementarea sistemului de conducere a calitii conform ISO 9000 i EN
45000 nu este abordat.
Intreprinderea se afl ntr-un stadiu incipient de elaborare a sistemului de
conducere a calitii conform ISO 9000 i EN 45000.
Intreprinderea a implementat sistemul n proporie de sub 50 % n raport cu
structurile organizatorice, responsabilitile, procedurile i nregristrrile
prevzute, aplicarea acestora fiind n curs de a devenii efectiv.
Intreprinderea a adoptat sistemul la specificul su propriu i l-a
implementat n proporie de peste 50 75 %. Exist planuri i programe
de calitate i se urmrete realizarea lor.
Intreprinderea a implementat i aplica sistemul n proporie de peste 75 %
fa de cerine. Este organizat sistemul de auditare intern a calitii. Se
pregtete certificarea sistemului la nivelul autoritilor naionale.
2. Verificarea calitii fabricaiei

Acest criteriu urmrete evaluarea particularitilor, precum i a
metodelor utilizate pentru verificarea calitii procesului de fabricaie, precum
i eficiena acestor verificri.
Criteriul este de importan medie, deci K = 2.

Calificativ
1
Trepte de evaluare
Nu exist o atribuire clar a funciunilor de verificare a calitii procesului n
diferite uniti de producie. Instruciunile tehnologice privind verificarea
procesului de fabricaie nu precizeaz metodele de verificare i aparatur.
Capabilitatea fabricaiei nu se verific.
Operaiile de control i metodele de verificare a fabricaiei sunt precizate
sumar n documentaia tehnologic, acestea fiind n mod preponderent lsate
la alegerea personalului de control. Calitatea fabricaiei este sub cea
admisibil. Capabilitatea de produse respinse la controalele finale este
importan.
Exist n mare parte intruciuni tehnologice de verificare a calitii fabricaiei
ntocmite de personal specializat. Se efectueaz analize sistematice asupra
cauzelor i locurilor care provoac defeciuni de calitate i se adopt msuri
coretctive corespunztor. Capabilitatea fabricaiei este aproape de limitele
admisibile. Cantitatea de produse respinse la controalele finale este n
diminuare.
Exist proceduri complete pentru efectuarea controlului de fabricaie. Se
asigur capabilitatea corespunzatoare AQL specifice i a proporie normal
de respingere la controalele finale. Este iniiat introducerea i extinderea
tehnologiilor avansate a calitii fabricaiei.
Sistemul de verificare a calitii fabricaiei este structurat i funcioneaz la
nivelul cerinelor internaionale n acest domeniu. La diferite niveluri de
conducere s-au elaborat planuri i programe de mbuntire a calitii
fabricaiei, a cror realizare se urmrete sistematic i care prevd aplicarea
pe scar larg a metodelor avansate de verificare a calitii fabricaiei.
3. Calitatea proiectelor
Analiza const n examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini i a
proiectelor de execuie pe baza crora se face punerea n oper. O problem
important care apare aici este gsirea procedurii de corelare n anumite cazuri
a cerinelor clienilor cu proiectele de care dispune firma.
Criteriul este considerat de importan marginal i coeficientul de
importan acordat n aceste condiii este K = 1.
Calificativ
1
Trepte de evaluare
Proiectele nu cuprind date eseniale privind calitatea i metodele de
verificare a acestora. produsele nu au fost supuse unor teste de calitate.
Proiectele nu au un coninut i o form de prezentare unitar, sub aspectul
definirii condiiilor de calitate i metodelor de verificare a acestora.
prevederile de acest fel sunt prezentate sporadic i sub nivelul cerinelor.
Condiiile de calitate impuse nu sunt suficient fundamentate. Produsele
fabricate nu au fost supuse integral testelor de calificare prevzute n
proiecte.
Proiectele conin elemente suficiente privind condiiile de calitate i

metodele de verificare, corect fundamentate i adaptate cerinelor specifice.
Verificarea se face de personal desemnat ca atare, cu implicarea n verificare
a tuturor. Produsele fabricate au fost supuse testelor complete de calificare
prevzute n proiecte.
Verificarea calitii proiectelor are caracter sistematic i face obiectul unor
proceduri speciale. Exist proceduri privind modificarea proiectelor i
asigurarea trasabilitii produselor. Produsele reprezentative au fost supuse
verificrilor de ctre instanele de certificare naionale.
Documentaia de proiectare corepunde integral condiiilor de calitate impuse
de ISO 9000 i EN 45000. Unele produse reprezentative au fost certificate
de instane internaionale.
4. Autoritatea funciei de calitate

Nivelul autoritii funciunii calitate se evalueaz, n principal, prin
felul n care organele de asigurare a calitii i exercit dreptul de a opri
procesul de producie sau punere n oper n cazurile n care nu sunt respectate
condiiile de calitate.
Coeficientul de importan acordat este K = 2.
Calificativ
1
2
3
Trepte de evaluare
Funciunea calitate nu are autoritatea opririi procesului de producie, la
niveluri operaionale.
Funciunea calitate deine, prin reglamentri interne, autoritatea opririi
produciei la niveluri operaionale, dar nu a fcut uz de ea, sau msurile
luate n acest sens nu au avut efect.
Funciunea calitate a fcut uz de autoritatea opririi produciei, n repetate
rnduri, cu efecte pozitive.
In ntreprindere este imprimat o atitudine consecvent de cretere a
autoritii funciunii calitate sub toate aspectele, inclusiv prin analiza
sistematic a defeciunilor de calitate i adoptarea de msuri corective. La
acestea contribuie coordonarea funciunii calitate la un nivel managerial
superior.
Autoritatea funciunii calitate este asigurat integral. La nivelul conducerii
superioare se analizeaz periodic situaia calitii, determinnd angajarea
tuturor compartimentelor i a resurselor necesare n aciunile pentru
creterea nivelului calitii.
5. Calitatea aprovizionrii
Acest criteriu urmrete evaluarea calitii produselor sau serviciilor
procurate de la subfurnizori, sub form de materii prime, componente sau
prestri de servicii, pentru a fi incluse n lucrarea final.

Analiza pornete de la concepia conform creia pentru calitatea
materiilor prime, semifabricatelor sau componentelor primite din afar
responsabilitatea revine integral celui care le pune n oper.
Criteriul este de importan marginal i, deci K = 1.
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Recepia calitativ a produselor de la furnizori nu este reglementat, fiind
lasat la latitudinea organelor de aprovizionare. Nivelul defeciunilor de
calitate pe produsele intermediare i finale, determinate de calitatea
furniturilor este ridicat i se menine ca atare, el nu este riguros urmrit.
Exist proceduri de recepie, dar ele sunt incomplete i aplicate fr rigoare.
Exist o eviden a nivelului defectelor de calitate determinate de
subfurnizori, urmrit n vederea reducerii acestora, dar fr efecte vizibile.
Exist i se aplic un sistem complet de reguli i proceduri privind recepia
calitativ a tuturor furniturilor, care se realizeaz de personal destinat acestei
activiti, cu metode i dotri adecvate.
Sistemul de mai sus privind recepia se bazeaz pe evaluarea furnizorilor. Se
constat diminuarea vizibil a defeciunilor de calitate determinate de
subfurnizori.
Sistemul de recepie a furniturilor este integrat n acorduri de parteneriat pe
termen mediu i lung cu subfurnizorii, incluznd colaborarea pentru
asigurarea calitii prin eforturi comune.
6. Costurile calitii
Acest criteriu evalueaz politica de calitate pe care o desfoar
ntreprinderea att prin msura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea
defectelor, ct i a celor determinate de noncalitate. Analiza costurilor trebuie
privit ca un instrument absolut necesar al managementului calitii.
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Nu exist o eviden a costurilor calitii.
Costurile pentru prevenire i noncalitate sunt urmrite, dar datele au un nivel
redus de ncredere.
Evidenele privind costurile calitii au un nivel satisfctor de cuprindere i
credibilitate. Volumul costurilor, precum i indicatorii uzuali de analiz a
acestora au evoluat n timp n mod favorabil.
Costurile calitii sunt procesate i analizate pe surse i proveniente. Pe baza
acestor analize se stabilesc msuri corective i se urmrete realizarea lor.
Rezultatele obinute prin inerea sistematic sub control a costurilor calitii
au condus la rezultate favorabile asupra costurilor i asupra nivelului
calitii produselor.
Direcia de analiz diagnostic 5. (DAD-5 management general)

Aceast direcie de analiz urmrete s evalueze pe de o parte calitatea
procesului managerial i, pe de alt parte, calitatea echipei manageriale. n
scopul evalurii sunt examinate strategia firmei, structura organizaional,
metodele i tehnicile manageriale precum i nivelul de informatizare implicat n
procesul de management.
Criteriile DAD-5
1. Strategia firmei
Criteriul evalueaz calitatea strategiei firmei ca un document sintetic care
exprim setul soluiilor i metodelor, prin intermediul crora se preconizeaz
atingerea obiectivelor viitoare, innd cont de resurse disponibile, ca i de
schimbrile i dificultile previzibile.
Calitatea strategiei firmei este o msur indirect a capacitii echipei
manageriale de a stabili obiective realiste de atins n viitor i de a utiliza cile
cele mai adecvate de atingere a acestora.
Criteriul urmrete evaluarea completitudinii i totodat a calitii
strategiei de firm. Esenial trebuie considerat prezena (sau absena) unei
concepii strategice, pe termen mediu i/sau lung i nu prezena unui anumit
document.
Criteriul este considerat ca fiind de foarte mare importan astfel K = 5.
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Nu exist un document care s consemneze startegia firmei, practic, nu se
poate vorbi de o viziune strategic a managementului.
Exist o startegie incomplet a firmei, coninnd multiple incongruene i
necorelri, imlementarea startegiei este extrem de slab.
Strategia firmei stabilete obiective realiste, politici eficiente de atingere a
obiectivelor, contribuind la meninerea poziiei la nivel mediu al firmei.
Strategia firmei a adus o contribuie insemnat la poziia bun deinut de
firma pe pia.
Strategia ofensiva a firmei, bazat n principal pe exploatarea intensiv a
avantajelor concureniale distincte i promovare larg a soluiilor de
inginerie a inovrii, a adus o contribuie decisiv la ctigarea unor poziii
foarte bune pe pia.
2. Calitatea procesului managerial

Acest criteriu evalueaz indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea
calitii procesului managerial iniiat i aplicat n cadrul ntreprinderii. n acest
scop, se vor investiga modul n care se realizeaz principalele funciuni ale
procesului de management: previziune, organizare, comand, coordonare i

control, se vor analiza sistemele decizionale utilizate la nivel superior i mediu,
n probleme de strategie.
Coeficientul de importan este K = 2.
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Proces managerial de nivel sczut (funciuni neglijate, demersuri
ineficiente, stil de conducere inadecvat etc.), slabe perspective de
ameliorare a situaiei fr schimbari n cadrul echipei manageriale.
Proces managerial axat n principal pe probleme curente ale activitii,
viziune startegic sub nivelul cerinelor.
Proces managerial de nivel mediu, se impune ranforsarea anumtor
funciuni-secvene ale procesului managerial.
Proces managerial de bun calitate, cu posibiliti reale de perfecionare
prin eforturile proprii ale echipei manageriale.
Proces managerial de foarte bun calitate, echivalent sau apropiat celui
utilizat de firmele conductoare n domeniul respectiv pe plan internaional.
3. Calitatea echipei manageriale

n acest caz se ncearc o evaluare nemijlocit att a caracteristicilor individuale
ale componenilor echipei manageriale de rang superior: competen,
experien, aptitudini, ct i ale echipei manageriale n ansamblul ei: stabilitate,
coeziune i complementaritatea componenilor, toate privite din punctul de
vedere al asigurrii unui proces managerial ct mai eficient.
Criteriul fiind de importan medie K = 2.
Calific
ativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este de nivel sczut, se
apreciaz c ameliorarea situaiei necesit msuri radicale.
Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este, pe ansamblu, sub
nivelul cerinelor, echipa conine, totui, unele individualiti cu un potenial
superior randamentului echipei.
Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este de nivel mediu.
Cu unele excepii, membrii echipei manageriale corespund cerinelor, echipa
managerial prezint rezerve semnificative de cretere a eficienei activitii
manageriale.
Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este foarte bun.
4. Structura organizaional a firmei

Investigarea urmrete evaluarea gradului de adecvare a schemelor de
organizare formal (structural) adoptate n cadrul firmei, cerinelor ndeplinirii
ct mai eficiente a obiectivelor firmei, innd cont de resursele disponibile,
restriciile care se impun, particularitile tehnologice, economice i culturale.
n particular, se va examina corespondena dintre organizarea procesual
i cea organizaional, modurile n care se utilizeaz structurile informale n
activitatea firmei, modaliti preconizate pentru adaptarea organizrii la
modificrile din mediul macroeconomic.
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Structura organizaional a firmei este n mod cert inadecvat.
Structura organizaional este parial inadecvat, conine segmente
(substructuri) care impiedic desfurarea unei activiti eficiente.
Structura organizaional este, n principiu, corespunztoare, dar nu este
adecvat n raport cu noile obiective startegice ale firmei.
Structura organizaional este n principiu bun, permind o evoluie n
direcia obiectivelor strategice ale firmei.
Structura organizaional asigur o foarte bun adecvare n raport cu
cerinele organizrii procesuale derivate din noua strategie i, totodat, o
bun adaptare a firmei la schimbrile din mediul macroeconomic intern i
internaional.
5. Metode i tehnici manageriale utilizate

Investigarea urmrete evaluarea adecvrii metodelor, tehnicilor i
instrumentelor manageriale utilizate n procesul managerial, n raport cu
obiectivele stabilite n strategia firmei, scopurile urmrite, cerinele de
optimizare a capacitii de munc a componenilor echipei manageriale i
motivarea ntregului personal pentru atingerea obiectivelor firmei.
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Metodele i tehnicile manageriale utilizate, cu unele excepii, sunt
inadecvate.
Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt n majoritatea cazurilor
adecvate, dar n multe cazuri nu asigur eficiena cea mai ridicat.
Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare unei
activiti de nivel mediu.
Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare i adecvate
strategiei firmei, respectiv particularitilor echipei manageriale.
Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt n totalitate corespunztoare,
corespunznd n majoritatea cazurilor chiar unor soluii optime.

Scopul principal este de a studia practica de conducere prin obiective,
precum i tehnicile utilizate pentru punerea ei n aplicare.
6. Sistemul informaional pentru management
Se urmrete evaluarea funcionalitii i eficienei sistemului informaional
managerial, modul de integrare al acestuia n procesul managerial, n structura
organizaional a firmei, legturile sistemului cu structurile interne i externe cu
care trebuie s realizeze schimb de informaii.
Evident, scopul principal al evalurii const n determinarea calitii
sistemului n raport cu cerinele specifice: evitarea redundanei inutile,
sintetizarea i compactarea datelor, fiabilitatea procesrii datelor i stocrii
informaiilor, asigurarea securitii i confidenialitii anumitor niveluri de date
i informaii.
Coeficientul de importan este K = 1
Calificativ
1
2
3
4
5
Trepte de evaluare
Sistem inadecvat, furnizeaz informatii cu distorsiuni, ntrzieri i cu nivele
necorespunztoare de sintetizare.
Sistem parial inadecvat, necesit reproiectri i unele dezvoltri.
Sistem corespunztor unor cerine de nivel mediu.
Sistem corespunztor procesului managerial utilizat, dar care nu poate
asigura cerinele unei strategii de firm ofensive, urmrind atingerea unor
obiective de nivel superior.
Sistem adecvat pentru satisfacerea unor cerine de nivel ridicat, derivate din
stilul i metodele echipei manageriale, respectiv o strategie dinamic i
expansiv a firmei.
Direcia de analiz diagnostic 6. (DAD-6 resurse umane)

Aceast direcie urmrete evaluarea complex a potenialului uman
existent. n scopul evalurii sunt analizate nivelele de salarizare, de
disponibilizare a personalului, competena profesional (selectare, instruire,
promovare), participarea personalului (motivare, disciplin, conflict de munc,
relaii cu sindicatele, organizarea muncii (normare, condiii de munc etc.)).
Trebuie avute n vedere tendine ce se manifest n ntreprindere precum
i climatul socio-profesional, ansele de deteriorare, meninere sau
mbuntire a stabilitii sociale a societii comerciale.
Criteriile DAD-6
1. Conducerea societii
Conducerea societii este asigurat de un manager i doi directori:
1. manager
2. director tehnic
3. director economic
4. director de marketing
Coeficientul de importan acordat: K = 5;
2. Managementul resurselor umane
Dup criteriile ,,orientare spre sarcini (S) i ,,orientare spre factorul
uman (U) se definesc cinci stiluri manageriale distincte:
1. Stilul autocrat (9.1), n care performana se realizeaz ca urmare a
eficienei activitilor tehnice; se acord o redus atenie facorului uman.
2. Stilul bazat pe armonie i climat (1.9).
3. Stilul de conducere bazat pe echip (9.9).
4. Stilul indolent (1.1), se caracterizeaz printr-o preocupare foarte
redus pentru activitatea economic, ct i pentru oameni.
5. Stilul echilibrat (5.5), se manifest printr-o preocupare constant i
echilibrat att pentru oameni ct i pentru activitatea economic.
Grila reprezint un instrument practic att pentru manageri de a se
autoaprecia n legatur cu preocuprile lor pentru activitatea desfaurat ct i
pentru oamenii din subordine.
Considernd c importana acestui criteriu este major coeficientul de
importan acordat este K = 5.
3. Nivelul salarizrii i al motivaiei personale
Criteriul evalueaz nivelul salarizrii personalului n raport cu media
naional pe industrie.
4. Analiza fluctuaiei personalului
O condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a forei de munc
existente n societate o constituie asigurarea stabilitii ct mai mari a acesteia.
Coeficientul de importan acordat acestui criteriu este K=5, deoarece
importana lui este foarte nsemnat.

5. Analiza structurii personalului
n cadrul acestui criteriu ne vom ndrepta atenia asupra structurii
personalului firmei sub mai multe aspecte: structura pe meserii, structura pe
sexe, structura pe categorii de vrste etc.
n contextul celor analizate coeficientul de importan acordat
criteriului este K=2.
6. Analiza utilizrii fondului de timp
Criteriul evalueaz: situaia normrii muncii, gradul de ncrcare al
personalului, structura personalului, definirea atribuiilor,etc.
Pentru evaluare se vor utiliza urmtoarele informaii: sistemul de normare,
structura personalului, fiele de atribuii ale personalului, sistemul de salarizare.
Coeficientul de importan acordat este K=1, deoarece are efecte
izolate.
7. Sisteme de angajare, promovare, testare
Criteriul evalueaz global preocupare i rezultatele obinute de
ntreprindere referitor la formarea i promovarea competenei profesionale la
toate categoriile de personal.
Coeficientul de importan este K=2.
8. Sindicate i conflicte de munc
Criteriul evalueaz grupul de factori care caracterizeaz relaia patronatsindicate n relaie direct cu strategia i performanele societilor comerciale
sau regiilor autonome: gradul de organizare sindical, reaciile sindicatelor n
momente dificile, capacitatea acestora de a sugera soluii viabile sau de
compromis etc. Pentru evaluare sunt folosite urmtoarele informaii:
statutul sindicatelor;
rapoarte statistice privind ponderea membrilor de sindicat din
totalul personalului, conflicte de munc declanate;
discuii cu directorul general, directorii executivi, liderii sindicali
privind aprecierea asupra modului de negociere patronat-sindicate.
Coeficientul de importan acordat criteriului K = 2.
Cuantificarea i procesarea informaiilor
Structura de principiu a algoritmului utilizat implic, nti de toate, la
nivelul celor 41 de criterii, grupate n cele 6 direcii de analiz, o raportare a
evalurii la o scar de raportare cu 5 trepte.
Operaia de raportare presupune evaluarea, pe baza ntregului volum de

informaii disponibile, a intensitii criteriului n raport cu unitatea de msur
specific adoptat pentru criteriul respectiv.
Mecanismul de evaluare este urmtorul:
a) Pentru fiecare criteriu sunt stabilite cte 5 trepte de evaluare,
furniznd calificativele Ni, n scara 1-5 puncte. Intervalul de msurare
reprezint, de regul, ecartul dintre o situaie de inadaptare total (sau aproape
total), i o situaie de satisfacere a unor cerine de nivel ridicat - internaional (5 puncte)
b) Pentru fiecare criteriu este stabilit un grad de importan, cruia i
corespunde un coeficient de importan (Ki), dup cum urmeaz:
Tab. 5.25. Coeficieni de importan
Grad de
Consecinele nendeplinirii criteriului
importan
a criteriului
Foarte important Extrem de grave, la nivelul ntregii firme
Grave, ns numai la nivelul unor secii sau
Major
compartimente
Secundar
Efecte izolate
Valoarea
Ki
5
2
1
c) Pentru criteriile foarte importante i majore, se definete suplimentar

i un ,,prag de alarm, sub care apare riscul major ca, din acest unic motiv,
starea firmei s se deterioreze rapid (independent de calificativele obinute la
restul criteriilor).
Acest prag de alarm este declarat atunci cnd sunt ndeplinite
concomitent urmtoarele dou condiii:
1) un criteriu foarte important (Ki = 5) a evaluat cu calificativul Ni
2 sau un criteriu major (Ki = 2) cu Ni = 1;
2) suplimentar, lund n considerare situaia i specificul firmei,
precum i interdependena criteriilor de evaluare, se apreciaz c s-a creat un
risc major (deci nu toate situaiile care satisfac condiia (1) sunt considerate
ca aflndu-se sub pragul de alarm).
n cadrul strategiilor de restructurare, respectiv a programelor de aciuni
corective, ,,verigile slabe relevate de pragurile de alarm, necesit, de regul,
intervenii corective prioritare.
d) n baza celor nj - calificative Ni i a coeficienilor de importan se
calculeaz nota agregat pentru direcia analizat (DADj) cu relaia:

nj
nj
NDADj= ( Ki * Ni)/( Ki)
(5.13)
Ni = calificativul criteriului I din cadru DADj;

Ki = coeficientul de importan al criteriului respectiv;
nj = numrul total de criterii din cadrul DADj.
e) Pe baza celor 6 note agregate, obinute pentru fiecare direcie de
analiz diagnostic, se calculeaz performana global cu relaia:
6
S = NDADj* Pj
(5.14)
unde:
Pj = coeficienii de ponderare ai DADj, adoptai astfel nct s fie
satisfcut relaia:
6
Pj = 1
(5.15)
Att rezultatele furnizate prin relaia (1) ct i relaia (2) se utilizeaz

rotunjite prin diferen sau exces, potrivit normelor uzuale de rotunjire.
n tabelul urmtor sunt prezentate ponderile pentru fiecare direcie de
analiz.
Tab. 5.26.Ponderea direciilor de analiz
DAD
Pj
1. Financiar
0,21
2. Adaptarea la cerinele pieei
0,17
3. Tehnologie
0,15
4. Calitatea produselor
0,17
5. Managementul general
0,15
6. Resurse umane
0,15
Nivelul sintezei globale

Direciile de aciune (DAK) se consider cele situate pe primele dou
trepte de evaluare. Aceste ,,verigi slabe vor necesita intervenii corective
prioritare n cadrul unei strategii de restructurare.
Procednd n continuare la agregarea celor ase calificative obinute pe

diferitele direcii de analiz, ntreprinderea va fi situat pe una din cele 5 trepte
ale scrii de restructurare industrial, pe scara celor 5 stele.
Tab. 5.27. Stare-strategii
Clasificarea
S
Calificativul
Faliment mascat
**
Situaie critic
(faliment
dup aproximativ
1 an)
***
Echilibru dificil
(faliment
dup aprox. 2 ani)
****
Adaptare
satisfctoare
*****
Viabilitate n
medii
concureniale
Strategii recomandate
tip / restructurare
Salvare parial
determinare centre de profit
secesiune
conservare, paz
vnzare, fuziune
Strategie de supravieuire
restructurare radical
restrngeri importante de activitate
schimbri importante de profil i piee
influx de capital sau transfer tehnologic
Strategie defensiv
restructurri importante
management activ
perfecionare management
regim sever de economii
influx de capital i know-how
Strategie ofensiv
noi obiective strategice
restructurare la nevoie
oprirea activitilor nerentabile
influx moderat de capital i know-how
Strategie ofensiv
dezvoltarea strategiilor ofensive de firm
dezvoltarea strategiilor funcionale
ofensive
eventuale restructurri minore de adaptare
Fiecare treapt de pe aceast scar corespunde cu un anumit portret robot de ntreprindere caracterizat succint n tabelul urmtor
Fiecrui astfel de portret robot i se asociaz o sugestie de strategie,
prezentat n acelai tabel.

5.2.2. Modelul de diagnosticare Bileteanu
Metodologia propus de profesorul Bileteanu const n principiu n
parcurgerea urmtoarelor etape:
delimitarea perspectivelor de abordare a diagnosticului, considernd c
exist patru perspective : economic, financiar, social i strategic.
n acest context diagnosticul general se obine prin agregarea
diagnosticelor pariale, a cror pondere n diagnosticul general este difereniat
cu ajutorul a patru coeficieni de importan, dup urmtoarea formul:
S=
S e + S f + S s + S st
100
++ +
(5.16)
identificarea nivelelor de organizarea ce urmeaz a fi diagnosticate

ncepnd cu primul nivel care este exterior ntreprinderii dar cu
inportan asupra funcionrii i apoi cu al doilea care este reprezentat
de ntreprinderea ce va fi diagnosticat din perspectiva potenialuluii su
uman, tehnic tehnologic, comercial i financiar.
alegerea sistemului de criterii capabil s surprind ceea ce este esenial
n existena i funcionalitatea activitii ntreprinderii.
stabilirea grilei pentru evaluarea criteriilor care cuprinde cinci stri:
Calificativ
Stare
Explicaie
Ecartul grilei
3
nesatisfctor
satisfctor
S1
S2
Corespunde n
foarte mic
msur
Corespunde
n mic
msur
Mediu
Bine
Foarte bine
S3
S4
S5
Mediu
Corespunde
n mare
msur
Corespunde n
foarte mare
mic msur
parametrizarea grilei de evaluare a criteriilor folosind funcia de

utilitate:
U(Si)= a Ni + b,
unde:
U(Si) utilitatea strii Si
a, b parametrii care se calculeaz astfel
(5.17)
a = 1/(Nmax-Nmin); b= Nmin/(Nmax-Nmin); obinnd astfel urmtoarele

utiliti: S1=0,00; S2=0,25; S3=0,50; S4=0.75; S5=1.00.
ncadrarea criteriului de diagnoz ntr-o anumit stare, cea mai ntlnit

situaie fiind aceea a exprimrii criteriului att ca valoare ct i ca
evoluie n timp, cnd ca i posibilitate de unificare a celor dou stri se
propune urmtoarea matrice:
Tab. 5.29. Diagrama stare-tendin
VALOARE ABSOLUT
TENDIN
Cretere
brusc
Cretere
lent
f. mic
nesatisfctoare
Stare foarte
proast cu
perspective
Stare
proast
Mic
satisfctoare
Medie
mediu
Mare
bine
f. mare
f. bine
Stare medie cu
perspective
Stare medie
Stare bun
cu
perspective
Stare bun
Stare
foarte
bun
Stare
bun cu
avantaj
Stare
bun cu
avantaj
Stare
medie
Stare
excepional
Stare
foarte
bun
Stare bun
Meninere
Stare foarte
proast
Stare proast
Stare medie
Scdere
lent
Stare
aproape de
catastrof
Stare
catastrofal
Stare foarte
proast
Stare
proast
Stare foarte
proast
Stare
proast
Scdere
lent
Ecartul grilei este urmtorul:

1. Stare catastrofal
2. Stare aproape de catastrof
3. Stare foarte proast
4. Stare proast
5. Stare foarte proast cu perspective
6. Stare proast cu avantaj
7. Stare medie
8. Stare medie cu perspective
9. Stare medie cu tendin proast
10. Stare medie cu avantaj
11. Stare bun
Stare
proast
cu
avantaj
Stare
medie cu
avantaj
Stare
medie cu
tendin
proast

12. Stare bun cu perspective
13. Stare bun cu avantaj
14. Stare foarte bun
15. Stare excepional
Utilitatea strilor se determin cu ajutorul funciei de utilitate prezentat
anterior, obinndu-se urmtoarele valori:
Tab. 5.30. Utilitatea strilor
0,21
0,50
0,78
0,28
0,43
0,71
0,14
0,28
0,43
0,07
0,14
0,28
0,00
0,14
0,28
0,93
0,86
0,57
0,43
0,36
1,00
0,93
0,71
0,64
0,57
acordarea coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu se

recomand s se fac de ctre o echip de specialiti, care vor compara
criteriile dou cte dou, stabilind o ierarhizare a acestora; coeficienii
vor fi numere ntregi mai mari de 1.
Interpretare rezultate
n funcie de valoarea lui S, ntreprinderea diagnosticat se poate afla n
urmtoarele situaii:
- S < 25, ntreprinderea se afl n stare critic, faliment iminent;
- 25 < S < 45, ntreprinderea se afl n zona nesigur, fiind posibil
att falimentul ct i redresarea,
- 45 < S < 75, starea ntreprinderii este bun, existnd toate premisele
dezvoltrii viitoare profitabile,
- S > 75, ntreprindere viabil n medii concureniale foarte puternice.
5.2.3. Studiu comparativ
Aa cum am precizat la nceputul subcapitolului anterior unul dintre
obiectivele acestei lucrri este i acela de a prezentarea un studiu comparativ al
celor dou modele de diagnosticare al ntreprinderii pe care anterior le-am
prezentat.
Pentru a putea fi urmrit mai uor, dar i pentru o rigurozitate mai mare
propunem ca acest studiu s fie structurat dup cum urmeaz:
Tab. 5.31. Studiu comparativ

Model
Criterii
Direcii de
analiz
Cadru de abordare
(niveluri, arii)
Dir.
Comp
CEMATT
- abordare pe ase direcii de
analiz;
niveluri
de
abordare:
informaii, criterii, direcii de
analiz, sinteza global, strategii
BILETEANU
- diagnosticarea ramurii de
activitate;
- diagnosticul economic general;
- diagnosticul pe patru direcii
de analiz
- niveluri de abordare:
informaii, criterii, direcii,
diagnostic economic general,
diagnostic global, strategii.
- direcii: management financiar, - diagnostic economic general,
adaptare la cerinele pieei,
diagnostic financiar, diagnostic
management tehnic i de
social-ecologic, diagnostic
producie, managementul
strategic
calitii, managementul
resurselor umane, management
general
- se utilizeaz un numr de
- se utilizeaz un numr de
aproximativ 41 de criterii, care
aproximativ 200 de criterii
sunt repartizate neuniform pe
simple pentru diagnosticul
DAD-uri, probabil funcie de pj. ntreprinderii i 14 pentru
- abordarea criteriilor se face pe diagnosticul ramurii de activitate;
un singur nivel.
- abordarea criteriilor se face pe
dou niveluri:
- criterii simple (aprox. 200)
- criteriicomplexe (aprox. 80)
Direcii strategice
de aciune
Sintez rezultate
Culegere i prelucrare informaii

- se bazeaz ntr-o proporie
mare pe informaii calitative
(obinute prin chestionare,
interviuri);
- aprecierea strii criteriilor se
face pe o scar cu cinci trepte,
fiecare criteriu primind un
calificativ (Nj=15) i un
coeficient de importan
(Kj={1,3,5}) prestabilit.
- se evideniaz semnale de
alarm pentru fiecare direcie de
analiz
- calificativul global se obine

prin
agregarea
rezultatelor
obinute pe direcii utiliznd i
ponderi prestabilite pj.
- ntreprinderea se va poziiona
pe una dintre cele cinci trepte
ale unei scale funcie de
numrul de staruri obinut
Pentru fiecare din cele cinci
ipostaze n care se poate gsi
ntreprinderea sunt precizate
direcii strategice de aciune
care vizeaz ansamblul su.
- se bazeaz ntr-o proporie mare

pe informaii cantitative
(rezultate din indicatori ce se
gsesc n documentele
ntreprinderii);
-aprecierea criteriilor cu matricea
compus stare-tendin. Fiecrui
criteriu i se atribuie o utilitate
calculat pe baza acestei matrici
folosind funcia de utilitate
Neumann-Morgenstern.
- coeficienii de importan se
stabilesc de la caz la caz, n
prealabil facndu-se compararea
i ierarhizarea criteriilor.
- se evideniaz att punctele
forte ct i punctele slabe ale
fiecrei direcii de analiz.
- calificativul global se obine
prin
agregarea
rezultatelor
obinute pe direcii utiliznd i
patru coeficienii ,,,, care se
stabilesc funcie de obiectivele
analizei;
- ntreprindere se poate gsi n
patru ipostaze, n funcie de
rezultatul obinut.
Sunt sugerate direcii de aciune
strategic pentru fiecare direcie
de analiz i ele trebuie s se
ncadreze n limitele stabilite de
direciile strategice impuse ca
urmare a diagnosticului economic
general.
Sintez rezultat,
strategii
Culegere i prelucrare
informaii
Direcii i criterii
Cadrul de
abordare
Tab. 5.32. Puncte forte-puncte slabe

CEMATT
BILETEANU
Puncte forte
Puncte slabe
Puncte forte Puncte slabe
Cadru de
Nu face
Diagnosticul
Cadru de
abordare
diagnosticul
domeniului de abordare,
simplu i bine
domeniului de
activitate
laborios solicit
structurat
activitate al
(ramurii) n
resurse
firmei
care activeaz substaniale i
firma
suplimentare,
Direcii de
- Repartizarea
- Direcia de
- Numr relativ
analiz
neproporional
analiz socio- mare de criterii
diagnostic
a criteriilor pe
ecoligic;
structurate pe
direcii;
- Direcia de
funciunile
- Numr de
analiz
ntreprinderii
criterii relativ
strategic.
mic.
- Abordarea
- Se bazeaz
- Abordarea
- Se bazeaz
criteriilor pe un ntr-o proporie
criteriilor
ntr-o proporie
singur nivel;
mare pe
utiliznd
mare pe
- Model
informaii
matricea
informaii
matematic
calitative;
bidirecional cantitative;
simplu, uor de - Coeficieni de
stare-tendin; - volum mare
aplicat, rapid.
importan
- stabilirea
de munc
prestabilii.
coeficienilor
pentru aplicare
de importan modelului;
funcie de
obiective.
- Poziionare
- La nivel de
- Utilizarea
- direcii de
ntreprinderii n direcii de
diagnostigram aciune
urma agregrii analiz
ei;
strategic la
rezultatelor pe
diagnostic se
- direcii de
nivel global.
unul dintre cele constat o stare
aciune
cinci niveluri;
dar nu se
strategice la
- direcii
stabilesc direcii nivelul
strategice de
de aciune;
fiecrei
aciune globale
direcii de
bine conturate.
analiz.

Att prezentarea celor dou modele de diagnosticare, ct i analiza
comparat a acestora nu au fost fcute cu scopul de-a evidenia eventualele
neajunsuri, care i datorit domeniului pot aprea n mod inerent, ci pornind de
la considerentul c sunt, dup prerea noastr, cele mai relevante modele de
diagnosticare i deci cele mai indicate a fi utilizate, dar care au n acelai timp
anumite puncte forte i puncte slabe, a cror cunoatere este imperios necesar
n momentul optrii pentru unul dintre ele.
Astfel considerm c o bun cunoatere a modelului de diagnosticare,
coroborat cu obiectivele diagnosticului, caracteristicile ntreprinderii analizate,
etc. contribuie la obinerea unor informaii ct mai relevante n vederea
evalurii corecte a ntreprinderii.
5.3. Evaluarea ntreprinderii

Aa cum am precizat n subcapitolele anterioare, din diverse motive
(dezvoltare, fuziune, lichidare, etc) la un moment dat este necesar diagnosticul
activitii unei ntreprinderi. Rezultatul acestui diagnostic, indiferent de
metodologia de lucru folosit, trebuie s ne ofere o expresie a strii
ntreprinderii per ansamblu la un moment dat.
Pentru a respecta principiile specifice ingineriei economice (P2=
focalizarea pe diferene n timp; P4=utilizarea unor uniti de msur
comparabile, obinuite) apare necesitatea determinrii expresiei valorice a
acestui rezultat, prin conversia rezultatelor pariale ntr-o unitate de msur
unitar, adic prin evaluare se va determina valoarea rezultatului diagnozei.
5.3.1. Metode de evaluare a ntreprinderii
Printre factorii care influeneaz activitatea de evaluare a unei
ntreprinderi, putem afirma ca se numr i metodele de evaluare propriu-zise,
care n literatura de specialitate sunt grupate n:
- metode clasice;
- metode bursiere;
- alte metode.
I. Clasificarea metodelor din prima categorie se poate face n funcie de
modul de abordare al ntreprinderii n:
1. Metode de evaluare patrimonial: care consider c valoarea ntreprinderii
este dat exclusiv de suma valorii elementelor patrimoniale (terenuri, stocuri
etc).
Optica de evaluare patrimonial se bazeaz pe faptul c ntreprinderea are

valoare deoarece componentele sale patrimoniale au valoare ele nsele. Astfel se
poate afirma c n cazul utilizrii unei metode de evaluare patrimoniale
principala problem este determinarea valorii acestor active.
Informaiile necesare pentru a utiliza metodele de evaluare patrimonial
sunt centralizate n bilanul contabil, dar uneori ele trebuie retratate pentru a
elimina influena unor factori precum:principiile contabile care obstrucioneaz
reflectarea valorii actuale, priviliegerea aspectului juridic asupra celui
economic, aspecte fiscale, etc.
La rndul lor valorile utilizate de metodele de evaluare patrimonial,
dup modul de determinare al lor se mpart n:
a) valori patrimoniale determinate pe baza activului i pasivului, astfel vom
avea:
Activul net contabil (ANC), caz convenabil pentru proprietarii a cror
ntreprindere a fost constituit cu mult timp n urm, acumulndu-se un
important patrimoniu dar a crui rentabilitate are tendina s stagneze.
Ca i modalitate de calcul efectiv optm pentru urmtoarea formul:
ANC = Activ real Datorii totale
(5.18)
Activul real este considerat ca fiind diferena dintre activul total al
firmei i activul fictiv, care se refer la elementele din activ care sunt
considerate non-valori, deoarece n cazul unei tranzacii nu pot da natere unui
flux de numerar (Exemplu: cheltuieli de constituire, de cercetare dezvoltare,
nregistrate n avans, diferene de conversie etc)
Pentru utilizarea acestei valori, indiferent de relaia de calcul utilizat se
pornete de la urmtoarele trei premize: c exist concordan ntre inventarul
scriptic i cel faptic; c admitem lichiditatea creanelor i exigibilitatea
obligaiunilor la scaden; c valoarea ntreprinderii este dat de valoarea
patrimoniului net contabil.
Activul net contabil corectat (ANCC) caz n care sunt eliminate
dezavantajele metodei anterioare, prin corectarea bilanului contabil ca urmare a
unor reevaluri, al cror scop este eliminarea influenei unor factori ca: evoluia
preurilor, deprecierea monetar, utilitatea activelor ntreprinderii,etc.
Ca i modalitate de calcul efectiv optm pentru urmtoarea formul:
ANCC = AC R - Dt,
(5.19)
Unde:
AC activul contabil;
R diferene de reevaluare;

Dt datorii totale.
Acest model se bazeaz pe: operarea cu valoarea economic a bunurilor
nu cu cea contabil; utilizarea unui bilan economic care se obine fcnd
reevaluri; determinarea valorii ntreprinderii pe baza patrimoniului net
corectat.
Activul net de lichidare (ANL) care poate fi considerat un caz
particular al metodelor prezentate anterior i care se adopt dac ntreprinderea
se afl n dificultate i se urmrete lichidarea acesteia.
Dac lichidarea ntreprinderii este unica alternativ neexistnd anse de
redresare, valoarea activului net de lichidare se determin n dou etape:
- determinarea ANL, pornind de la ANC;
- decotarea ANL, direct proporional cu riscurile i dificultile
lichidrii.
Dac ntreprinderea este redresabil, determinarea valorii de
tranzacionare se va face parcurgnd urmtoarele etape:
- aprecierea activului net i a capacitii beneficiare ca urmare a
considerrii posibilitii de redresare;
- calculul unei valori la termen pornind de la activul net i
capacitatea beneficiar;
- aplicarea unei decotri la valoarea la termen;
Valoarea ntreprinderii redresabile se poate calcula astfel:
VT = (VT/(1+t)n) FIN
(5.20)
Unde,
VT este valoarea la termen a societii;
FIN reprezint reconstituirea fondurilor proprii de ctre cel ce preia
ntreprinderea;
t rata de actualizare;
n numrul de ani ntre data relurii activitii i cea a evalurii la
termen.
Valoarea matematic (VM): care se determin ca diferen ntre
valoarea de utilizare a elementelor de activ i datoria total.
b) valori patrimoniale determinate pe baza activelor utilizate n exploatarea
ntreprinderii, astfel vom avea:
Valoarea substanial: care se determin lund n considerare, numai
elementele din patrimoniu care contribuie la realizarea obiectului de cativitate.
Se cunosc trei expresii sau mrimi ale acestei valori, dup cum urmeaz:
- Valoarea substanial brut:
unde,
VSB = AC + A1 A2,
(5.21)
AC reprezint activele corijate ca urmare a reevalurilor;

A1 reprezint activele neevideniate n bilan dar care particip la
activitatea de exploatare;
A2 reprezint activele evideniate n bilan dar care nu particip la
activitatea de exploatare.
- Valoarea substanial redus:
VSR = VSB Dnf,
(5.22)
unde,
Dnf reprezint totalul datoriilor nefinanciare.
- Valoarea substanial net:
VSN = VSB Dt,
(5.23)
unde,
Dt reprezint total datorii.
Modelul se caracterizeaz prin aceea c: nu ia n considerare elementele
de activ care nu sunt folosite n activitatea de exploatare(indiferent dac sunt
sau nu evideniate de bilan); valoarea bunurilor cu care opereaz este cea
economic i nu cea contabil; stabilete valoarea ntreprinderii pe baza
bilanului economic.
Capitalurile permanente necesare exploatrii: care reflect valoarea
capitalului necesar pentru a crea o ntreprindere identic cu cea evaluat,
capitalul referindu-se la elementele cuprinse n activul bilanului i nu la
resursele utilizate pentru finanare. Se poate determina astfel:
CPNE = INExC + NFR + IL + I,
(5.24)
unde,
INExC imobilizri nete pentru exploatare corectate;
NFR necesarul de fond de rulment;
IL imobilizrile n leasing;
I imobilizrile nchiriate.
Pentru a calcula capitalurile permanente necesare exploatrii, trebuie s
avem n vedere faptul c: nu se includ imobilizrile financiare; dac trezoreria
este pozitiv, adic FR>NFR, excedentul obinut se consider ca un activ n
afara exploatrii; nevoia de fond de rulment este o valoare previzionat.
2. Metode de evaluare financiare: care consider c valoarea ntreprinderii
este dat de rezultatele care se obin n urma utilizrii componentelor
patrimoniale. Esena acestor metode deriv din teoria utilitii, care atribuie o

anumit valoare unui bun achiziionat numai n msura n care acesta ofer o
anumit satisfacie.
Modelele de evaluare financiare pot fi clasificate dup urmtoarele
criterii:
a) dup modul de detrminare a mrimii actuale a rezultatelor viitoare, avem:
Valori obinute prin capitalizare(orizontul de timp analizat este
infinit);
Valori obinute prin actualizare(orizontul de timp este limitat);
b) dup rezultatul folosit n calcule, se remarc:
Valori de randament, cnd se folosete dividendul;
Valori de rentabilitate, cnd se folosete profitul;
Valori determinate pe baza cash-flow-ului;
A. Valori obinute prin capitalizare
Valoarea unei ntreprinderi se poate determina prin capitalizare n
situaia n care, pentru perioada urmtoare nu se preconizeaz o fluctuaie
puternic a rezultatelor obinute.
Capitalizarea reprezint n mod efectiv transformarea unor valori
constante la infinit n valori actuale, prin utilizarea unei mrimi numit rat de
capitalizare.
n funcie de valena pe care o acordm noiunii de rezultat se remarc
urmtoarele dou modele:
Modelul capitalizrii profitului (valoarea de rentabilitate continu):
1
(5.25)
VR = p = p k ,
r
unde,
VR valoarea de rentabilitate continu;
p profitul net mediu anual;
r rata de capitalizare;
k coeficient multiplicator.
Modelul capitalizrii dividendului(valoarea de randament limitat
continu):
D
(5.26)
VR = ,
r
unde,
D dividendul mediu anual;
r rata de capitalizare.
B. Valori obinute prin actualizare

La acest model se apeleaz n situaia n care pentru perioada urmtoare
se poate determina pentru fiecare an de previziune nivelul rezultatului iar ntre
valori exist diferene de la an la an.
Actualizarea este o metod cu ajutorul creia se poate asigura
comparabilitatea veniturilor i cheltuielilor care se nregistreaz n perioade
diferite de timp, prin utilizarea unei mrimi numit rat de actualizare.
n funcie de valena pe care o acordm noiunii de rezultat se remarc
urmtoarele dou modele:
Modelul actualizrii profitului (valoarea de rentabilitate limitat)
utiliznd preuri constante sau curente:
- n preuri constante:
d
1
1
VRA = Pr ct
+ Vrez
,
(5.27)
t
d
t =1
(1+ e)
(1+ e)
unde,
Prct profitul net n preuri constante n anul t;
e coeficient de actualizare;
Vrez valoarea rezidual.
- n preuri curente:
1
1
+ Pr cc2
VRA = Pr cc1
+ ...... +
1
2
(1+ e) (1 + if 1)
(1+ e) (1 + if 1)(1 + if 2)
(5.28)
1
1
+ Pr cc5
+ Vrez
5
5
(1+ e) (1 + if 1)....(1 + if 5)
(1+ e) (1 + if 1)....(1 + if 5)
unde,
Prcc profitul net n preuri curente;
if rata inflaiei.
limitat):
Modelul actualizrii dividendului (valoarea de randament

- n preuri constante:
d
VRA = Dct
t =1
1
1
,
+ Vrez
t
d
(1+ e)
(1+ e)
unde,
Dct dividend n anul t n preuri constante;
- n preuri curente:
(5.29)

1
1
+ Dcc2
+ ...... +
2
(1+ e) (1 + if 1)
(1+ e) (1 + if 1)(1 + if 2)
, (5.30)
1
1
+ Dcc5
+ Vrez
5
5
(1+ e) (1 + if 1)....(1 + if 5)
(1+ e) (1 + if 1)....(1 + if 5)
VRA = Dcc1
unde,
Dcc dividendul n preuri curente.
Metoda actualizrii cash-flow-ului:care este considerat la ora
actual cea mai modern i complex metod de evaluare, fiind numit i
metoda de actualizare a fluxurilor viitoare.
Cash-flow-ul poate fi definit ca:
- Fluxul de lchiditi ce urmeaz a fi generat de o investiie, dac este
utilizat pentru a evalua rentabilitatea unei investiii;
- Modificarea trezoreriei nete ca urmare a ansamblului de operaiuni
desfurate, dac este utilizat pentru evaluarea unei ntreprinderi.
Se impun urmtoarele dou precizri n ceea ce privete utilizarea
acestei metode:
Estimrile se vor face n preuri curente, care includ i influena
inflaiei. Excepia o constitue rile n care rata anual a inflaiei este peste 10%
caz n care pentru a se evita evoluia ratei inflaiei se procedeaz astfel:
- fie se calculeaz toate fluxurile financiare viitoare ntr-o moned
mai puin influenat de inflaie (USD, EURO);
- fie se utilizeaz preuri constante.
Proiecia cash-flow-urilor viitoare se face urmrind viabilitatea i
rentabilitatea ntreprinderii n viitor, n corelaie cu impactul economic al noilor
investiii de dezvoltare, modernizare,etc.
Calcularea valorii ntreprinderii prin metoda actualizrii fluxurilor
de disponibiliti ce revin direct aciunilor:
n
CFt
Vrez ,
(5.31)
VI =
+
t
n
t =1 (1+ r )
(1+ r )
unde,
CFt cash-flow-ul net disponibil aferent anului t;
Vrez valoarea rezidual;
r rata de discontare (costul capitalului propriu);
n perioada de previziune explicit.
Desigur cash-flow-ul net disponibil se determin prin nsumarea cashflow-ului operaional ca rezultat al activitii curente, a cash-flow-ului
investiional ca rezultat al activitii investiionale i a cash-flow-ului rezultat

din activitatea de finanare.
3. Metode de evaluare combinate: care fac o abordare a ntreprinderii din
punct de vedere patrimonial dar i din prisma rezultatelor, cercnd eliminarea
dezavantajelor pe care le implic utilizarea numai a metodelor patrimoniale sau
financiare i obinerea unui rezultat al evalurii care s fie ct mai real.
II. A doua mare categorie de metode de evaluare cu o frecven mare de
utilizare o constitue metodele de evaluare bursiere, care preiau informaiile
oferite de burs i le adapteaz condiiilor impuse de evaluarea ntreprinderii.
Desigur evaluarea bursier a sistemelor economico-inginereti se bazeaz pe
cusul aciunilor, care este influenat de factori interni i externi i care arat
modul n care ntreprinderea este apreciat pe piaa financiar.
Datorit faptului c, cursul bursier este supus influenelor interne i
externe pentru a utiliza metodele de evaluare bursier, trebuie s avem n vedere
urmtoarele aspecte:
Evoluia cursurilor perioadei anterioare i a politicii de dividend (se
studiaz retrospectiv caracteristicile fundamentale ale ntreprinderii,
cu scopul de a previziona evoluii viitoare);
Fenomenele pieei care pot influena aprecierea titlurilor
independent de performanele intrinseci ale ntreprinderii
n mod practic evaluarea aciunilor se face estimnd evoluia cursului
perioada urmtoare, pe baza rezultatelor trecute i curente, la care se aplic
aciunea de actualizare.
Funcia de calcul a valorii actuale a unei aciuni are urmtoarea
expresie:
V0 = f(D,PN,g,t,d,PER),
(5.32)
unde,
V0 valoarea actual a unei aciuni;
D dividendul unei aciuni;
PN profitul net anual;
g rata de cretere a dividendului sau profitului;
t rata de actualizare sau capitalizare;
d rata de distribuie a profitului net;
PER multiplicator bursier sau coeficient de capitalizare bursier.
Metodele de evaluare bursier se clasific n urmtoarele dou categorii:

1. Metode de evaluare pe baza dividendelor
Se pornete de la premiza c valoarea unei aciuni este egal cu suma
actualizat a dividendelor viitoare anticipate generate la aciunea respectiv.
Printre cele mai utilizate modele de determinare a cursului aciunilor pe baza
dividendelor se numr i urmtorul model pe care-l supunem ateniei(modelul
Irving Fisher):
n
Dt + Vn
,
(5.33)
V0 =
n
t
t =1 (1+ k)
(1+ k)
unde,
V0 valoarea aciunii;
Dt dividendul pltit n anul t;
k rata de rentabilitate cerut de acionari;
t numr de ani de previziune;
Vn valoarea aciunii la sfritul perioadei de previziune.
Un alt model de determinare a valorii unei aciuni pe baza dividendelor,
des utilizat este modelul Gordon-Shapiro, care se deosebete de primul prin
aceea c orizontul de timp pentru care se face previziunea este considerat
infinit.
n acest context desigur c valoarea bursier a ntreprinderii va fi
obinut fcnd produsul dintre valoarea aciunii i numrul de aciuni.
2. Metode de evaluare a ntreprinderilor n cretere
n aceast situaie se pleac de la premiza c, orizontul de timp pentru
care se face estimarea rezultatelor este obligatoriu finit, referindu-se strict la
perioada n care are loc creterea dividendelor i considernd c g>k (rata de
cretere a dividendelor este mai mare dect rata de rentabilitate cerut de
acionari) i nu invers.
O alt particularitate a acestor metode este utilizarea indicatorului notat
cu PER care se numete multiplicator bursier sau coeficient de capitalizare
bursier i care ne arat n ct timp se recupereaz investiia fcut prin
cumprarea unei aciuni pe seama beneficiilor primite de investitori sub form
de dividende.
Unul dintre cele mai utilizate modele de determinare a PER ului este i
cel al lui Bates, care propune calcularea unui PER actual n funcie de cinci
variabile:
Rata de rentabilitate cerut de acionari (k);
Perioada de cretere a dividendului (n);
Rata de cretere a beneficiului pe aciune pe aceast perioad (g);
Rata de distribuie a dividendelor (d);
PER-ul la care acionarul va trebui s revnd aciunea pentru a

realiza rata de rentabilitate cerut de el (PERn);
Formula de calcul efectiv propus de Bates este:
M + 10d B
,
(5.34)
m=
A
unde,
m PER constant n anul zero;
M PER prevzut n anul n;
d rata de distribuie a dividendelor;
n
1+ k
1+ g
;
(1 A) .
A =
B =
(5.35)
1+ g
g k
Este demn de remarcat faptul c ceatorul modelului a stabilit tabele de
calcul, pe coloane gsindu-se ratele de rentabilitate cerute de acionari n raport
cu rata de cretere anual a dividendului situat pe linie, pentru diferite perioade
de cretere (n =110).
n aceast context valoarea bursier ntreprinderii se poate determina astfel:
(5.36)
Vb = PER profitu ln et / aciune nr .aciuni .
III. n a treia categorie mare de metode de evaluarea sistemelor
economico-inginereti putem plasa metodele de evaluare bazate pe goodwill.
Aceste metode pornesc de la premiza c valoarea unei ntreprinderi nu de
reduce doar la veniturile viitoare sau la o sum de active, ci este dat i de
valoarea unor active necorporale, de cele mai multe ori nenregistrate n bilan,
care determin un anumuit avantaj competitiv.
Aceste elemente suplimentare luate n considerare la evaluarea unei
ntreprinderi sunt legate de afacere i reprezint condiii sau factiri care
influeneaz activitatea de ansamblu a ntreprinderii fiind definite ca fond
comercial sau goodwill. Dei aceste dou noiuni de foarte multe ori sunt
definite ca fiind identice, ele totui nu sunt echivalente:
Fondul comercial cuprinde elementele referitoare la : emblem,
denumirea ntreprinderii, vadul comercial, marca, renumele
comercial, ataate unui fond comercial;
Goodwill-ul este o noiune mai cuprinztoare i reprezint
capacitatea unei ntreprinderi de a produce supraprofit datorit unei
bune reputaii.
Astfel putem spune c noiunea de goodwill, regrupeaz urmtoarele
elemente, care reprezint sursa sa:
Elemente legate de patrimoniul ntreprinderii: calitatea

imobilizrilor, calitatea construciilor etc;
Elemente legate de producia ntreprinderii: calitatea produselor i
serviciilor, renumele produselor i serviciilor,capacitatea de a crete
nivelul calitii etc;
Elemente legate de personalul ntreprinderii: nivel de pregtire,
relaii conducere personal, micarea personalului, performanele
managerilor etc;
Elemente legate de clientela ntreprinderii: numrul i calitatea
clienilor, fidelitate, atitudine fa de ntreprindere etc;
Elemente legate de relaiile cu instituiile publice:calitatea relaiilor
cu bncile, organismele fiscale etc;
Elemente legate de furnizorii ntreprinderii: posibilitatea de a alege
furnizorii, calitatea ofertei acestora etc;
Elemente legate de concuren: numrul i poziia concurenilor,
calitatea etc.
Se poate afirma deci fr nici o rezerv c goodwill-ul este expresia
tuturor elementelor care dei sunt nemateriale i necontabilizate n bilan fac ca
valoarea unei ntreprinderi s fie mai mare dect valoarea activului su.
Pornind de la aceste premize, definite anterior, putem determina
valoarea unei ntreprinderi ca fiind:
VI = ANCC + GW , rezultnd deci c
(5.37)
GW = VI VP ,
unde,
VI valoarea ntreprinderii;
ANCC activul net contabil corectat;
VP valoarea patrimonial;
GW valoarea goodwill-ului
Ca i metode de determinare efectiv a goodwill-ului i implicit a valorii
ntreprinderii reinem:
Metoda bazat pe capitalizarea supraprofitului: care consider c
valoarea goodwill-ului va fi egal cu suma capitalizat a supraprofitului obinut
pe o perioad de timp nelimitat, la o rat de capitalizare r:
P i ANC(ANCC)
,
(5.38)
GW =
r
unde,
P profit net mediu anual estimat;
i rata de rentabilitate a ramurii;
r rata de actualizare care include pe lng rata neutr i o prim de risc

aferent goodwill-ului;
astfe valoarea ntreprinderii va fi:
VI = ANC +
P i ANC(ANCC)
.
r
(5.39)
Metoda bazat pe actualizarea supraprofitului: care consider c

supraprofitul este mult mai posibil s fie obinut pe parcursul unei perioade
limitate de timp, mprit n n perioade. Deci valoarea goodwill-ului va fi
egal cu suma actualizat a supraprofitului pe un orizont finit de timp la o rat
de actualizare r:
P i ANC(ANCC)
,
t =1
(1 + r ) t
n
GW =
(5.40)
dac lum n considerare faptul c profitul care se actualizeaz este constant pe

un numr finit de perioade avem:
1 (1 + r ) n
GW = (P i ANC(ANCC) )
,
(5.41)
r
astfel valoarea ntreprinderii va fi:
P i ANC(ANCC)
,
t =1
(1 + r ) t
sau
1 (1 + r ) n
VI = ANC + (P i anc)
r
n
VI = ANC +
(5.42)
(5.43)
5.3.2. Etapele procesului de evaluare al ntreprinderii

Activitatea de evaluare a unei ntreprinderi se desfoar n majoritatea
situaiilor, n baza unui contract ncheiat ntre echipa de evaluare i beneficiarul
sau cel care a cerut aceast lucrare. Contractul trebuie s cuprind specificaii
cum ar fi:
prile contractante;
scopul evalurii;
obligaiile prilor contractante;

baza i metodele de evaluare care vor fi folosite;;
modul de evaluare al elementelor patrimoniale;
existena unei clauze de confidenialitate;
valoare contract i condiii de plat;
clauze de for major.
Evaluarea efectiv a unui sistem economico-ingineresc cuprinde trei

faze: faza pregtitoare, faza de realizare i faza concluziilor. Fiecare dintre cele
trei faze prezentate anterior are la rndul su mai multe etape.
I. Faza pregtitoare sau de acomodare cuprinde:
1. Cunoaterea preliminar: etap n carea se ia legtura cu factorii
decizionali din cadrul ntreprinderii pentru a se primi de la acetia informaiile
i documentele necesare evalurii. La sfritul acestei etape evaluatorul va avea
o imagine de nasamblu asupra ntreprinderii i problemelor cu care se confront
managerii acesteia.
2. Pregtirea propriu-zis: etap n care se planific activitatea de
evaluare, se viziteaz ntreprinderea i se verific datele i informaiile anterior
culese.
Vizitarea ntreprinderii urmrete eliminarea semnelor de ntrebare
privind:
mijloacele de acces i de transport;
amplasamentele industriale;
fluxurile de producie;
condiiile de munc etc.
Informaiile necesare evalurii care sunt culese n aceast faz se refer
la:
elemente de identificare i istoricul firmei;
informaii comerciale: produse i servicii, poziia pe pia,
furnizori, clieni, concureni, reeaua de distribuie, etc.
informaii juridice: dreptul de proprietate i folosin asupra
elementelor patrimoniale, proprietate intelectual, dreptul muncii
etc;
fora de munc: structur, eficiena utilizrii, comportament i
disciplin, migraiune etc;
activitatea desfurat: evoluia produciei, capacitilor,
vnzrilor, tehnologiilor de fabricaie etc;
perspectivele tehnice, economice i comerciale;

organizarea activitii: structura organizatoric, regulament de
organizare i funcionare etc;
informaii contabile i financiare;
informaii comunicate de parteneri.
II. Faza de realizare const n:

1. Diagnosticarea strii ntreprinderii etap care const n utilizarea unei
metodologii de lucru clare, cu obiective precise, n vederea determinrii
strii actuale globale a ntreprinderii dar uneori i pe subuniti
strategice de afaceri, pe funciuni, etc, evideniind totodat punctele
forte i punctele slabe ale acesteia.
2. Evaluarea propriu-zis care const n aplicarea unui set de metode de
evaluare, pentru a obine o valoare ct mai real a ntreprinderii.
III. Faza concluziilor cuprinde etapele de finalizarea ale activitii de
evaluare:
1. ntocmirea raportului de evaluare, motivnd metodele de evaluare
folosite i exprimnd opinia evaluatorilor cu privire la rezultatul obinut;
2. tocmirea documentaiei de prezentarea ntreprinderii, care va
cuprinde toate informaiile necesare oricrui investitor interesat.
5.3.3. Competena i calificarea evaluatorului
Chiar dac nu exist reglementri ale instituiilor guvernamentale cu
privire la activitatea de evaluare, fiind considerat o profesie liber, ea se
desfoar dup proceduri i standarde profesionale i etice care implic
responsabilitatea oricrui evaluator.
Pentru a face fa acestor cerine profesionale i etice orice evaluator
trebuie s fie o persoan cu o bun reputaie, care s poat demonstra c:
a obinut o diplom universitar sau postuniversitar adecvat, la un
institut de nvmnt recunoscut, are cel puin trei ani de experien
i poate demonstra c printr-un program de pregtire relevant i-a
sporit cunotinele n mod continu;
are suficiente cunotine i experien n evaluarea activelor
corporale de o anumit categorie, iar pentru anumite pri cerute de
evaluare unde are o experien mai puin relevant ntiinat clientul,
nainte de acceptarea lucrrii;
ndeplinete toate cerinele legale, regulamentare, etice i

contractuale legate de lucrare;
are o asigurarea profesional proproional responsabilitilor
asumate pentru fiecare lucrare.
Desigur evaluatorul n anumite situaii trebuie s cear asisten
specializat de la specialiti n domeniu, pentru a-i duce la bun sfrit misiunea
i ntotdeauna s fie nu doar competent ci i independent fr a avea vreun
conflict actual sau previzibil. Dac totui un asemenea conflict exist este
esenial i obligatoriu ca el s fie declarat clientului.
n funcie de raporturile existente ntre evaluator i ntreprinderea
evaluat, acesta se poate gsi n dou ipostaze:
a) Evaluator intern: care poate fi managerul sau un funcionar calificat
corespunztor i care nu are interese financiare sau politice semnificative(nu
deine mai mult de 5% din capitalul social sau vreo funcie n cadrul unei
autoriti publice).
b) Evaluatorul extern independent care nu a avut n ultimele 24 de luni
i nici nu are n prezent vreo legtur pecuniar cu clientul, exceptnd plata
evalurii executate conform contractului, i a declarat n scris orice orice
implicare trecut sau prezent cu proprietatea evaluat sau cu prile interesate
sau legate de proprietate pe ultimele 24 de luni.
Cunoscnd condiiile pe care un evaluator trebuie s le ndeplineasc,
pentru a respecta standardele profesionale i etice, precum i poziia pe care o
poate avea f de obiectul evalurii, vom enumera n continuare cteva dintre
obligaiile acestuia n relaia cu clienii si i anume:
prezentarea concluziilor i rezultatelor evalurii clientului;
pstrarea confidenialitii asupra rezultatelor i netransmiterea
acestora dect cu permisiunea prealabil, scris a clientului;
executarea unei lucrri de evaluare doar ntr-un domeniu n care
este calificat sau asocierea cu evaluatori care au calificarea
necesar;
acceptarea de-a executa o lucrare doar pentru un singur client n
situaia cnd exist mai multe solicitri pentru aceeai lucrare.
Concluzionnd putem afirma c n activitatea practic, de evaluare
efectiv a unei ntreprinderi trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte
deosebit de importante:
1. evaluarea unei ntreprinderi nu se rezum doar la aplicarea unor
metode de calcul i respectarea unor algoritmi matematici, ci este rezultatul
aciunii de diagnosticare care a dus la identificarea punctelor slabe i a

punctelor forte ale ntreprinderii;
2. valoarea unei ntreprinderi nu trebuie stabilit utiliznd o singur
metod, ci prin utilizarea a cel puin trei metode din grupe diferite;
3. valoarea estimat la un moment dat se modific datorit influenei
factorului timp;
4. prin evaluare nu se stabilete valoarea real a unei ntreprinderi ci
doar se estimeaz cea mai apropiat valoare care poate fi negociat cu ocazia
unei posibile tranzacii;
5. dac este cazul valoarea stabilit prin evaluare poate fi comparat
cu valoarea unor ntreprinderi similare care au fost tranzacionate anterior.

Diagnosticul Si Evaluarea Intreprinderii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diagnosticul Si Evaluarea Intreprinderii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

5.

208 Inginerie Economic

Fig.5.1. Sistemul obiect al analizei

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 209

Cazurile n care apare necesitatea unei analize diagnostic se pot separa

210 Inginerie Economic

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 211

La polul opus al valorii putem afirma c se gsete preul, n cursul unei

212 Inginerie Economic

Degradarea conjuncturii economice;

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 213

evaluri de grupe de bunuri;

B. Categorii de valori folosite n evaluare

214 Inginerie Economic

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 215

5.2. Metodologia de analiz diagnostic a ntreprinderii

216 Inginerie Economic

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 217

intrri i ieiri specifice. O astfel de abordare sistemic a analizei diagnostic

Adaptare la cerinele pieei

Managementul tehnic i de producie

Managementul resurselor umane

Direcia de analiz diagnostic 1. (DAD-1 situaia financiar )

218 Inginerie Economic

Fondul de rulment net global

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 219

Capacitatea de autofinanare exprim o potenialitate, o garanie de viitor, poate

Semnificaia criteriului: raportul msoar excedentul (sau deficitul) de

220 Inginerie Economic

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 221

Active circulante nete

Stocuri de facturi nencasate

222 Inginerie Economic

2. Capacitatea tehnico-tiinific de adaptare la cerinele pieei

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 223

n acest cadru accentul este pus pe profunzimea i viteza adaptrilor

Coeficientul de importan acordat acestui criteriu este K =2.

224 Inginerie Economic

5. Strategia de marketing a ntreprinderii

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 225

Importana acordat criteriului este marginal, prin urmare coeficientul

2. Cercetarea i proiectarea metodelor de fabricaie

226 Inginerie Economic

3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecia mediului.

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 227

Tab. 5.10. Trepte de evaluare

Acest criteriu este considerat de importan medie i, prin urmare, coeficientul

228 Inginerie Economic

Fluxurile tehnologice sunt ordonate, aceasta ordine fiind n general

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 229

Importana criteriului este marginal i, prin urmare, coeficientul de importan

2. Verificarea calitii fabricaiei

230 Inginerie Economic

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 231

Proiectele conin elemente suficiente privind condiiile de calitate i

4. Autoritatea funciei de calitate

232 Inginerie Economic

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 233

Direcia de analiz diagnostic 5. (DAD-5 management general)

2. Calitatea procesului managerial

234 Inginerie Economic

3. Calitatea echipei manageriale

5. Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii 235