27

CAPITOLUL 2.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CONOTATII CONCEPTUALE
Dintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este aceea
care, n mod cert, a cunoscut cea mai puternic mutaie n cursul ultimelor trei
decenii; aceasta exprim de fapt, modificrile profunde ale percepiei pe care o
au ntreprinderile fat de personalul propriu.
n numeroase ntreprinderi, n ultimii ani, eful de personal a cedat locul
su unui director, responsabil cu dezvoltarea resurselor umane"; acesta a
devenit un consilier influent si ascultat al conductorului firmei. Trebuie
subliniat totui faptul c aceast evoluie recent nu este n realitate dect
rezultatul unei transformri lente si progresive (de aproape un secol si jumtate)
a funciunii sociale n ntreprinderi, ce a parcurs cteva etape importante.
2.1. ETAPELE EVOLUIEI FUNCIUNII DE PERSONAL

Istoric vorbind, serviciul sau departamentul responsabil de problemele sociale

n ntreprindere (recrutare, selecie, remunerare etc.) s-a structurat progresiv n ultimul
secol, n ansamblu, evoluia funciunii de personal a parcurs ase mari etape:
a)Mijlocul secolului XlX-leapn la primul rzboi mondial: existena n
marile ntreprinderi a ctorva servicii speciali/ae (angajare, centre de ucenicie).
b)Perioada interbelic: organizarea progresiv a serviciilor de personal,
n marile ntreprinderi, nsrcinate cu respectarea disciplinei organizrii muncii
si administrarea personalului.
c)Anii cincizeci-saizeci: se observ dezvoltarea unei legislaii sociale
din ce n ce mai restrictive, serviciile de personal sunt dirijate de administratori,
avnd o puternic tent juridic si preocupare pentru respectarea legii.
d)Sfritul anilor aizeci pn n 1975: este o perioad de ruptur cu
perioada precedent dominat de cantitativ. Calitativul devine preponderent,
preocuprile umaniste domin funcia social. Este de asemenea epoca
descoperirii (sau redescoperirii) interlocutorilor sociali ai ntreprinderii, n
sfrit, este marea epoc a satisfaciei n munc.
e)Deceniul 1975-1985: aceast perioad a nsemnat intrarea funciunii
de personal n domeniul gestiunii reale a resurselor la nivelul angajrii, a

28

Capitolul 2

formrii, a remunerrii, a duratei muncii. Se dezvolt instrumentele de lucru

specifice, iar cadrele funciunii de personal devin veritabili gestionari.
f) Perioada actual: confruntat cu multiple provocri lansate de mediul
su ambiant (tehnologic, economic, social), ntreprinderea i mobilizeaz toate
resursele de prim rang, n cadrul crora pe primul loc claseaz oamenii ce o
alctuiesc. Cercurile de calitate, calitatea total, managementul participativ,
proiectul de ntreprindere sunt tot attea practici la care funciunea de personal
particip n mod hotrtor.
Putem afirma c funciunea de personal si-a cucerit un veritabil statut de
funciune strategic n ntreprinderile cele mai avansate de astzi.
Aceast scurt si incomplet istorie a funciunii sociale n ntreprinderi
poate fi completat de date asupra evoluiei originii responsabililor de personal care, (dup cum indic tabelul de mai jos), ntre 1970 si 1990 au devenit
veritabili profesioniti ai acestei funciuni (provenind, eventual, din alte domenii
ale ntreprinderii):
Pregtirea cadrelor
1970
1990
- Militari fr diplome de specialitate

18%

5%

- Juriti

48%

9%

- Liceniai n tiine politice sau economice

34%

45%

100%

41%
100%

- Cadre provenite dintr-o funcie important din

ntreprindere, liceniai sau nu

Dar analiza mutaiei funciunii sociale nu are sens dect dac ea clarific
percepiile diferite, chiar opuse, pe care le au n ansamblu ntreprinderile asupra
personalului. Exist, efectiv, dou concepii despre personal, care se nfrunt
n mod obinuit, cnd sunt luate n apreciere legturile ntre economic si social; prima concepie, dominant pn n jurul anului 1980, iar a doua, dup
aceast dat:
- concepia tradiional n care socialul si economicul sunt declarate
incompatibile,personalul este deci perceput ca un cost care trebuie minimizat;
- o concepie renovat, n care se afirm o adevrat sinergie ntre social
si economic, impersonalul este perceput ca o resurs care trebuie optimizat.
22. FUNCIUNEA RESURSE UMANE - O NOU ACCEPIUNE A
FUNCIUNII DE PERSONAL
Funciunea de personal a evoluat sensibil n cursul ultimelor decenii; ea
s-a transformat, progresiv, m funciunea resurse umane.

Funciunea de
personal

2
9

22.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Schimbarea denumirii funciunii de personal este o schimbare de

perspectiv si de practici. Concepia tradiional despre personal perceput ca
un cost care trebuie minimizat a fost nlocuit de o nou concepie care consider personalul ca o resurs a crei utilizare trebuie optimizat.
Aceast mutaie este exprimat sintetic de ctre un reputat specialist n
domeniul resurselor umane: Managementul resurselor umane este o viziune
contemporan a funciunii; oamenii din ntreprindere sunt resurse care trebuie
mobilizate, dezvoltate i asupra crora trebuie s se investeasc. Aceste resurse
sunt primele resurse strategice ale ntreprinderii; nsi funciunea a devenit
prioritar i a dobndit statutul de funciune strategic".
O dat cu dobndirea statutului de funciune strategic, a avut loc
concomitent si schimbarea esenial a locului si poziiei ocupate n structura
ntreprinderii, devenind nemijlocit conectat la conducerea general a firmei
(exprimat schematic n figura 2.3.).
Conducerea general a
ntreprinderii (Strategia
global a firmei)

obiectivele
ntreprinderii
integrarea
aspectelor sociale

Managementul
resurselor umane din
ntreprindere (Strategia
social a firmei)

Motivarea si obinerea adeziunii

la obiectivele firmei
Adaptarea si formarea lucrtorilor
n funcie de nevoile ntreprinderii
Fig. 2.1. Locul managementului resurselor umane n conducerea
general a ntreprinderii
Creterea apreciabil a rolului managementului resurselor umane n
managementul modern s-a fcut sub incidena a doi factori:
- aprecierea factorului uman ca resurs vital pentru firm;
- legtura direct dintre managementul resurselor umane si eficienta
economic.
n schema tradiional a ntreprinderii, funciunea de personal privea
salariaii prin prisma modului n care acetia executau, n mod "disciplinat"
anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini si dispozitive tehnologice
sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut conceptele de "for de munc"

30

Capitolul 2

sau "mn de lucru", reflectnd obiectivul preponderent al conducerii firmei

clasice: amplificarea produciei si a productivitii.
n firma modern, managementul resurselor umane ia n considerare
fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice, a cror
rezultate sunt urmrite si apreciate printr-un sistem de evaluare a performantelor.
Eforturile fiecrui angajat sunt stimulate si recompensate, printr-un sistem
propriu, care urmrete s motiveze aciunile fiecruia si s le canalizeze n
direcia unor rezultate profitabile pentru firm
Managementul resurselor umane poate fi definit ca ansamblul
activitilor i deciziilor orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
- previziunea si planificarea necesarului de personal
- asigurarea unui personal de calitate prin recrutare si selecie
- integrarea judicioas a personalului
- evaluarea si conducerea carierelor profesionale
- dezvoltarea resurselor umane
- organizarea raional a muncii
- utilizarea optim a factorului uman n beneficiu firmei, al angajailor si
al comunitii
- salarizarea si stimularea material material si moral a angajailor
- informarea si comunicarea
- relaiile sociale n cadrul firmei (relaiile inter-personale si de munc)
- managementul conflictelor organizitionale
ns obiectivul primordial al managementului resurselor umane este de
a gsi posibiliti de integrare a personalului, n viziunea managementului
resurselor umane integrarea reprezint ansamblul metodelor prin care se
urmrete apropierea sau coincidenta (n coninutul lor compatibil si
complementar) intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele firmei.
Scopul declarat al integrrii este s orienteze energiile salariailor n
direcia realizrii obiectivelor firmei, respectiv integrarea n strategia general
a ntreprinderii.
Mijloacele folosite urmresc s reduc sursele de tensiune si s stimuleze
factorii care motiveaz personalul, dezvolt sentimentul de apartenen la firm
etc. Dac politica de integrare reuete, lucrtorii accept obiectivele fixate si
i folosesc propriile energii pentru propirea firmei, n acest context, un specialist francez n managementul firmei (Antoine Riboud) afirma c
ntreprinderile cele mai performante vor fi acelea n care conducerile lor
stabilesc mpreun cu salariaii schimbrile tehnologice, coninutul muncii,
schimbrile din raporturile sociale interne".
Metodele, tehnicile si procedeele de integrare ale salariailor n politica
general a firmei sunt: conducerea prin obiective; actionariatul salariailor;
sistemele de cointeresare si promovare profesional a lucrtorilor; cercurile de
calitate; identificarea unei culturi a ntreprinderii; elaborarea unui proiect al

Funciunea de
personal

3
1

ntreprinderii; formarea i perfecionarea personalului etc.

Putem afirma c, n esen, managementul resurselor umane se
concentreaz n trei direcii prioritare;
- adaptarea (adecvarea) calitativ si cantitativ a resurselor umane la
nevoile prezente si viitoare ale ntreprinderii;
- integrarea obiectivelor de rentabilitate si de dezvoltare a ntreprinderii
cu obiectivul dezvoltrii resurselor umane;
- optimizarea performantelor resurselor umane n scopul participrii lor
la obiectivelor globale ale ntreprinderii.
222. NOUA ABORDARE A PROBLEMELOR N OPTICA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Evoluia funciunii de personal a produs modificri n abordarea
problemelor privind conducerea oamenilor.
Schimbrile nregistrate n modul de abordare a problemelor de ctre
managementul resurselor umane comparativ cu optica tradiional a funciunii
de personal se pot prezenta sintetic astfel:
Problema la care
face referin

Modul de abordare:
n optica managementului
n optica funciunii de personal (tradiional)
resurselor umane
personal (tradiional)

Natura sarcinilor

- administrarea personalului (ncadrare,

salarizare); - aplicarea prevederilor
dreptului muncii

Cunotinele
necesare

juridice si administrative

- administrarea personalului; - definirea

si aplicarea unei politici sociale; politic de relaii umane; - politic de
integrare si motivare; - comunicaii si
negocieri

- juridice si administrative; economice, psihologice,

psihosociologice
Orizontul
- termen scurt; - termen mediu: plan
termen scurt
problemelor studiate
de pregtire profesional; plan de
perspectiv profesional pentru
salariai
- jurist; - fost
Responsabilul
- absolvent de nvmnt superior
militar
funciunii
(n unele cazuri specializarea
Managementul resurselor umane")
Preocuprile
- respectarea legislaiei; - calculul salariilor; - - integrarea strategiei sociale n
prioritare
aplicarea metodelor si tehnicilor de organizare strategia general a ntreprinderii; a muncii
dezvoltarea uman si social a
ntreprinderii ca organizaie; asocierea personalului la proiectele
ntreprinderii
Noiuni utilizate
- for de munc, mn de lucru
- resurse umane
Modul de abordare a - n mod global, ca mas de oameni capabili
- ca individualiti, ca personaliti
personalului de ctre s munceasc
distincte, cu nevoi, aspiraii, interese,
manageri
idealuri si comportamente specifice
Principiul funda- n funcie de munca depus
- n funcie de rezultatele obinute
mental de salarizare
Activitatea de
- nesemnificativ
- esenial
evaluare a
performantelor
Stimualarea iniia- susinut si promovat pnn sistemul
- absent; iniiativa salariailor este, regul,
tivei salariailor
de salarizare si prin procedurile de
considerat ca o afectare a autoritii efilor
promovare n funcie
ierarhici
Titularul funciei
- ef de personal
- director al resurselor umane

32

Capitolul 2
223. CONINUTUL FUNCIUNII RESURSE UMANE

n concepia managementului resurselor umane, funciunea resurse umane

a ntreprinderii are o dubl finalitate:
- realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale
ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane si sociale cu restriciile
economice ale firmei;
- coordoneaz activitile (circumscrise funciunii) ce se grupeaz n
urmtoarele zece domenii:
- administrarea parsonalului;
- gestiunea personalului;
- calculul costurilor cu personalul;
-formarea profesional;
- dezvoltarea social;
- informarea si comunicarea;
- mbuntirea condiiilor de munc;
- relaiile sociale;
- consilierea conducerii de vrf n privina gestiunii personalului;
- relaiile externe.
a) Administrarea personalului cuprinde:
- nregistrarea personalului: ntocmirea dosarelor individuale, a fiselor
personale, nregistrarea micrilor de personal, statistica efectivelor eto.
- aplicarea dispoziiilor legale si reglementare n ntreprindere;
- administrarea remunerrii: stabilirea si urmrirea salariilor individuale,
a primelor, a reinerilor din salariu;
- calculul unor cheltuieli sociale pentru pensii, omaj eto.
- calculul si repartizarea unor avantaje sociale pentru salariaii
ntreprinderii etc.
b) Gestiunea personalului include activiti referitoare la:
-ntocmirea previziunilor privind necesarul de for de munc (cantitativ,
calitativ, pe specialiti, calificri etc.)
-recrutarea personalului;
-ncadrarea personalului;
-proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariailor care le
ocup;
-implementarea unor decizii privind personalul (promovri, schimbri
din funcie, sancionri, concedieri eto.)
c) Calculul costurilor cu personalul:
- elaborarea unui sistem de remunerare flexibil i stimulativ i

Funciunea de personal

33

urmrirea aplicrii acestuia;

- elaborarea i urmrirea bugetului costurilor cu personalul;
- gsirea unor modaliti de reducere a costurilor salariale prin utilizarea
ct mai raional a personalului;

d) Formarea profesional cuprinde cteva sarcini principale:

- identificarea nevoilor privind formarea profesional;
- elaborarea planului de pregtire profesional a lucrtorilor;
- desfurarea aciunilor prevzute n planul de formare profesional;
- evaluarea rezultatelor obinute.
e) Dezvoltarea social se refer la urmtoarele sarcini:
- organizarea raional a muncii pn la nivelul fiecrui loc de munc;
- definirea posturilor de lucru;
- adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii si la modificrile
volumului de activitate al ntreprinderii n raport cu cerinele pieei;
- promovarea unor metode participative (cercuri de calitate);
- aplicarea unor instrumente de participare financiar (actionariatul
salariailor)
f) Informarea i comunicarea includ o serie de activiti menite s
ofere elemente sintetice i periodice, att conducerii ntreprinderii ct i
salariailor privind: ntreprinderea i mersul activitii; evoluiile tehnologice,
comerciale i organizatorice din cadrul ntreprinderii; resursele umane:
calitatea, structura, motivaiile i randamentul acestora, n acest scop se
utilizeaz diferite mijloace: jurnalul ntreprinderii, afiajul, sistemele audio
vizuale, reununi de lucru etc.
g) / mbuntirea condiiilor de muncvizeaz prioritar:
- asigurarea tuturor condiiilor care s conduc la uurarea muncii;
- urmrirea condiiilor de securitate i igiena muncii;
- organizarea corespunztoare a activitilor sociale (cantine-retaurant,
centre de vacant i petrecere a timpului liber)
h) Relaiile sociale se axeaz pe rezolvarea ctorva probleme:
- cine conduce reuniunile cu delegaii personalului (conductorul
ntreprinderii sau titularul funciunii resurse umane);
- cine conduce ntlnirile cu sindicatele;
- cine se ocup de negocierile anuale ale contractului colectiv de
munc;
- cine se ocup de alte negocieri (protecia social, sistemul de participareactionariat al salariailor etc.)

34

Capitolul 2

- examinarea revendicrilor salariailor (salarii, condiii de munc, de

ncadrare eto.)
- rezolvarea reclamaiilor si solicitrilor salariailor naintate de ctre
reprezentanii personalului;
- elaborarea regulamentului de ordine interioar etc.
i) Consilierea conducerii de vrf n probleme de gestiunea personalului,
cu referire deosebit la:
- procedurile si metodele de gestiune ale personalului;
- tratarea cazurilor individuale (formarea profesional, orientarea
specializrii profesionale);
- soluionarea conflictelor individuale;
- rezolvarea conflictelor colective.
j) Relaiile externe ale compartimentelor sau direciei de resurse umane
dinr-o ntreprindere se stabilesc cu:
- organizaiile si organismele care se ocup de problemele muncii si
ocrotirilor sociale;
- organizaiile de sindicat de la nivel de ramur, subramur sau organizaii
inerprofesionale;
- instituiile de nvmnt;
- organizaiile locale eto.
22A. MISIUNILE STRATEGICE ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE: A ACHIZIIONA, A STIMULA IA
DEZVOLTA COMPETENELE

Managementul resurselor umane se definete n termeni de influen

exercitat asupra salariailor, n acest sens se afirm c managerul este persoana
a crei eficacitate se poate evalua nu a prin rezultatele propriilor decizii, ci
prin efectele aciunile si deciziile adoptate de subordonaii si.
Pentru ca deciziile i aciunile ntreprinse de ctre subordonai s conduc
la realizarea obiectivelor n condiii de eficien, este necesar ca acetia s posede,
nr-o msur satisfctoare, competene. Acest termen este considerat ca fiind
esena contribuiei managamentului resurselor umane la strategia ntreprinderii.
n anul 1982, o lucrare teoretic importan fcea din conceptul de
competen un concept central n teoria clasificrii organizaiilor. Ceea ce
cldete o organizaie - scria autorul - este ansamblul competentelor pe care le
posed membru care o compun"
Un alt autor, Y. Cannac, abordnd problema competenei arat c pentru
ntreprindere a devenit o necesitate absolut de a se bate pentru dezvoltarea

Funciunea de personal

35

competenelor fiecruia; n mod efectiv, ntreprinderea trebuie s fie competent, pentru a rmne sau a deveni competitiv. Din acest motiv, ntreprinderea
trebuie s obin angajamentul tuturor, de la directorul general pn la lucrtorul
operator, cci reuita aciunilor sale depinde n mare parte de gradul su de
competent din care fiecare deine o parte.
Dar ceea ce constituie importanta conceptului de competent, este c el
descrie ntr-o manier exhaustiv aportul unic si esenial al resurselor umane
n ntreprindere, n lucrarea sa, Maurice Bommensath definete competenta
indivizilor ca incluznd totdeauna trei caracteristici:
cunotine (le savoir): un mix" de cunotine tehnice si manageriale;
pricepere (le savoir faire): rod al experienei si al practicii;
cunoaterea regulilor de convieuire (savoir-vivre): expresie a
sinergiei poteniale a indivizilor atunci cnd ei tiu s lucreze n grup.
La nivel de ntreprindere, competenele ntreprinderii sunt definite deY.
Cannac,ntr-o alt lucrare, ca fiind combinaiipertinente a acestor cunotine i
deci ca nite capaciti, constituite de-a lungul timpului pe care ntreprinderea le
deine n oamenii care o alctuiesc". Iar misiunea de a asigura competene n
ntreprindere revine managementului resurselor umane; prin importana sa, aceast
misiune capt a dimensiune strategic. Altfel spus managementul resurselor
umane trebuie s fie orientat cu prioritate spre asigurarea gestiunii competenelor
ntreprinderii, promovnd practici pentru a le achiziiona, a le stimula i bineneles
a le dezvolta. Acestea sunt cele trei misiuni eseniale, de importan strategic
ale managementului resurselor umane. Ele sunt dezvoltate n continuare.
ACHIZIIONAREA COMPETENELOR

n cadrul acestei misiuni, funciunea resurse umane furnizeaz

ntreprinderii competene distincte, de care ea are nevoie pentru a-si realiza
obiectivele. Definirea nevoilor presupune c ntreprinderea are pus la punct un
sistem de gestiune previzional a resurselor umane destinat s evalueze
cantitativ si ndeosebi calitativ tipurile de competene solicitate pe un termen
lung (adesea 5 ani)
Dar, pentru a prevedea nevoile, este vital pentru ntreprindere de a-si fi
dezvoltat mai nainte, n primul rnd, proceduri de definire a posturilor (sau
funciilor), permindu-i s dispun de profiluri de posturi (adic tipul de
competene necesare pentru a menine posturile) si n al doilea rnd, un sistem
de clasificare, reflectnd importana relativ a competenelor necesare unele
n raport cu altele.
Abia dup ce si-a pus n ordine aceste practici si proceduri diverse,
ntreprinderea va putea trece la achiziionarea competenelor de care are nevoie,
fie din surse interne fie prin recrutare extern.

36

Capitolul 2
STIMULAREA COMPETENELOR

ntreprinderii nu-i servete la nimic achiziionarea competenelor adecvate

dac indivizii care le posed nu sunt motivai pentru a le utili/a n mod efectiv
n activitatea lor profesional. Misiunea managementului resurselor umane se
poate defini aici ca o misiune de optimi/are a performanei exprimat n
urmtoarea egalitate, adaptat dup celebra ecuaie" a psihologului american
Vroom:

Performana - f (competene x motivaie)

Aceast misiune se realizeaz n mod corect prin: stabilirea unui sistem
de salarizare echitabil si motivator; folosirea unor proceduri obiective de
apreciere a performanelor; proliferarea managementului participativ
(nglobnd practicile de ameliorare a condiiilor de munca), pentru a nu cita
dect cele mai importante practici ale managementului resurselor umane menite
s stimuleze competenele.
Pentru ca aceast a doua misiune s poat fi ndeplinit este necesar ca
funciunea resurse umane s poat identifica si ndeosebi s recunoasc la
salariai competenele necesare pentru realizarea obiectivelor. Aceast
recunoatere nu se refer n mod obligatoriu la o apreciere cantitativ
(financiar), ct mai ales la o recunoatere calitativ a competenelor fiecruia,
(oricare ar fi poziia ocupat) pe care conducerea trebuie s ncerce s le
mobilizeze n mod inteligent.
DEZVOLTAREA COMPETENELOR

Aceast a treia misiune este fundamental n cadrul unei perspective

strategice. Este necesar ca n mod efectiv funciunea resurse umane s poat
face s evolueze competenele ntreprinderii n funcie de orientrile ei strategice;
si aceasta ntruct, este limpede c ntre dezvoltarea competenelor ntreprinderii
si reuita strategic este o legtur direct.
Dezvoltarea competeneelor este frecvent neleas ca sinonim cu
formarea profesional organizat de ctre ntreprindere. Este adevrat c
practicile formrii sunt absolut primordiale n acest proces de dezvoltare a
competenelor, dar ele nu sunt singurele; ntreprinderile pot (si acest lucru se
remarc din ce n ce mai mult n prezent) s acioneze n direcia ameliorrii
practicilor de informare si de comunicare care conduc adesea la lrgirea
cmpului competenelor fiecruia n ntreprindere printr-o mai bun cunoatere
a competenelor deinute de alii.
n aceeai optic, practicile de promovare si de gestiune a carierelor

Funciunea de personal

37

permit funciunii resurse umane s structureze dezvoltarea competentelor

ntreprinderii. Ele solicit funciunea prin capacitatea sa de a organiza aceast
dezvoltare n cadrul gestiunii previzionale a resurselor umane (abordat la
misiunea de achiziionare a competentelor). Aceast dimensiune previzional
este cheia participrii funciunii resurse umane att la punerea n aplicare a
stategiei ntreprinderii, dar mai ales la elaborarea sa.
22.5. STRUCTURILE FUNCIUNII RESURSE UMANE

Problemele de personal sunt n parte tratate de ctre specialiti n

administrarea personalului, iar o alt parte de conductorii compartimentelor
si locurile de munc. Se poate spune c funciunea resurse umane este partajat
cu linia ierarhic; aceasta nseamn c toate persoanele responsabile cu
eficacitatea si rezultatele unui grup de munc sunt inevitabil si responsabili ai
personalului si deci sunt raportai n primul rnd la gestiunea acestuia. Dar
dincolo de simple aciuni de gestiune a personalului aceti responsabili sunt
nsrcinai si cu antrenarea lui.
ntr-o ntreprindere de comer, de exemplu, eful compartimentului
vnzri nu se mulumete doar s recruteze buni vnztori. El va cuta si mijloace
de a-i motiva, de a-i dinamiza, rspunznd ateptrilor lor, greutilor
ntmpinate, oferindu-le sprijin sau sanctionndu-i, dac consider necesar; el
practic deci managementul operaional''al oamenilor.
Deciziile trebuie s fie luate de ctre conductorii operaionali, crora le
sunt propuse sugestii (sfaturi, ndrumri) emannd de la direciile funcionale.
La fel ca juristul sau contabilul, directorul direciei resurse umane consiliaz si
asist conductorii operaionali, dar nu are nici o autoritate direct asupra altor
salariai dect cei din cadrul direciei sale. Se poate spune, deci, c direciile
(serviciile) de resurse umane sunt n esenfuncionale n msura n care rolul
cadrelor din toate serviciile constau si n a geran mod direct formarea, protecia
muncii, disciplina, bazndu-se pe politici de personal care asigur o unitate de
tratare n ansamblu.
Din aceste considerente, efulpersonalului" de odinioar a devenit astzi
n ntreprinderile competitive un personaj deosebit de important, fcnd parte
din statul-major al direciei generale si exercitnd simultan un triplu rol:
- specialist n administrarea personalului;
- consilier m materie de politici si tehnici de gestiune a pesonalului;
- iniiator si un coordonator al aciunilor de inovare social si de mana
gement participativ.
Acest rol poate fi proiectat n cadrul unor structuri centralizate sau
descentralizate.
- / n cazul funciunii centralizate, direcia resurselor umane este n con-

38

Capitolul 2

tact direct cu fiecare ef de unitate pentru a asigura menirea sa de consiliere si

de control. Aceasta necesit ca acest ef s aib mai muli interlocutori n cadrul
direciei resurse umane, acetia alternnd n funcie de subiectul tratat.
In cazul funciunii descentralizai; fiecare unitate posed n cadrul ei
un responsabil privind resursele umane, subordonat efului ierarhic al unitii,
n acest caz, direcia de personal transmite ansamblul informaiilor, si
procedurilor sale unui singur interlocutor din unitate; acest interlocutor joac
rolul de specialist permanent local pe lng eful unitii.
Alegerea ntre centralizare si descentralizare depinde nu numai de
obiectivele directorului direciei resurse umane si ale direciei generale, ci si de
specificul ntreprinderii (dimensiune, structur, varietate si dispersie teritorial
a unitilor proprii).
Nu exist un tip universal de structur a funciunii resurse umane.
Chemate s trateze probleme diferite, specifice fiecrei ntreprinderi, direciile
de resurse umane sunt diferit structurate; ntreprinderile pot opta pentru diverse organigrame ale direciei resurse umane conform specificului lor.
Astfel, n ntreprinderile mici si mijlocii (cu efective pn la 300 de
salariai) se organizeaz un compartiment (serviciu) de resurse umane. Structura
acelui compartiment poate fi schematizat n forma urmtoare:

Administrarea
personalului

Salarizare

Efective de personal
Recrutare
ncadrare

Asigurri sociale
omaj

'Protecia muncii
'Serviciul medical

Sarcini importante, cum sunt formarea personalului si relaiile

cu partenerii sociali sunt ndeplinite de ctre eful de serviciu.
n ntreprinderile de mari dimensiuni, n care structura se descentralizeaz
n uniti subordonate, funciunea resurse umane se organizeaz ca direcie
funconal (direcia resurse umane) desfurat pe dou niveluri: la nivel central (I) si la nivel de unitate (II)
n mod tradiional, departamentul resurselor umane a fost considerat ca
fiind funcional. Rolul lui a fost de a susine si oferi informaii conducerii si nu
de a lua decizii.
Activitatea acestui departament o putem considera ca o activitate de
deservire. Ea nici nu fabric nici nu comercializeaz, dar deservete pe cei ce

Funciunea de personal

3
9

DIRECIA RESURSE UMANE

I LA NIVEL CENTRAL

Plan social
Studii generale

Relaii cu
reprezentanii
personalului

Conducerea
perspectivei
profesionale

Tablou de bord
Statistici
Efective

Formare Centru de
formare

Recrutarea
personalului

Asigurri sociale
omaj

Protecia muncii
Serviciul medical

H LA NIVEL DE UNITATE

Salarizarea
personalului

Administrarea
personalului

execut aceste activiti n conformitate cu necesitile respective.

Indiferent de mrimea ntreprinderii si de organizarea funciunii resurse
umane, pentru buna derulare a activitilor este obligatorie existenta unor posturi
care s ndeplineasc atribuiile specifice acestei funciuni:
- director (ef serviciu) al resurselor umane;
- responsabil cu gestiunea personalului;
- responsabil cu formarea profesional;
- responsabil cu recrutarea si ncadrarea personalului;
- responsabil cu efectuarea studiilor, aprecierilor asupra personalului.
- DIMENSIUNEA Direciei resurse umane"

Diferite studii au fost ndreptate asupra indicatorului specific:

Efectivul funciunii Resurse umane"
Efectiv total al ntreprinderii
O anchet realizat n 470 de ntreprinderi americane a dovedit c exist
n medie un angajat n cadrul Direciei (serviciului) resurse umane la fiecare o
sut de salariai. Procentajul variaz dup mrimea ntreprinderii: de la l ,8%
pentru ntreprinderile mici, pn la 0,7% pentru ntreprinderile cu mai mult de
1.000 de salariai.