233

CAPITOLUL 12.

MANAGERII ORGANIZAIEI
Activitatea managerial este o activitate complex care are menirea s
contribuie la derularea eficient a eforturilor oamenilor n procesul muncii.
Desfurat de ctre oameni, conducerea vizeaz n finalitate omul; din punct
de vedere al raporturilor umane, a conduce nseamn a explica, a influenta, a
convinge, a motiva pe alii pentru a realiza anumite obiective, printr-o inteligent
utilizare a efortuluii uman. Exercitarea conducerii presupune existenta unor
persoane care efectueaz personal si n mod organizat activiti specifice
procesului de management; aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de
manageri.
12.1. DEFINIREA MANAGERULUI

Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite,

care orienteaz, coordoneaz si dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei
organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajaii
care dein n cadrul organizaiilor funcii de conducere ce implic atribuii care
condiioneaz derularea corespunztoare a componentelor procesului de management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control
-evaluarea; ei reprezint factorii principali ai oricrui proces de conducere,
influennd direct, prin activitatea si deciziile lor, aciunile si comportamentul
altor persoane.
Conceptul de manager" sau cadru de conducere" se regsete n
literatura de specialitate prin definiri si opinii diferite, mai ales din punctul de
vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul american PDrucker
include n cadre" nu numai conductorii propriu-zisi ci si specialitii si alte
persoane care pot lua decizii cu influent asupra activitii firmei,
exceptndu-i totodat pe maitri.
P.Bolinet este de prere c un conductor este o persoan care i obine
rezultatele prin alii, ntr-un mod asemntor, M. Parker Follet definete
managerul ca o persoan care stpnete arta de a determina realizarea unor
scopuri cu ajutorul oamenilor".
A. Tabachiu consider c orice persoan care ocup o funcie de

234

Capitolul 12

conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un cadru de conducere,

indiferent de treapta ierarhic pe care se afl.
Specialitii din tara noastr consider c definirea managerului necesit
separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre prerea c
managerul este reprezentat de persoana care exercit procesul de conducere
n virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitilor cuprinse n funcia
pe care o ocup.
Calitatea procesului de management si, implicit, a rezultatelor obinute
de o unitate economic depind ntr-o msur apreciabil de conductorul ei.
Din acest punct de vedere, specialitii afirm c nu exist firme cu rezultate
bune sau rele, ci bine sau ru conduse.
Apreciind importanta decisiv a conductorului pentru succesul firmei
de afaceri, James Burnham n lucrarea The managerial Revolution " (publicat
la New York n 1941) a impus n mod tranant noiunea de manager ca vector
al inovaiei si eficientei. El a definit managerii ca un grup social capabil s
organizeze o ntreprindere n spirit novator si expansionist, a accentuat cu
pregnant rolul esenial, dinamic al managerului performant si a pus n evident
primatul managerial.
Ideea de mare valoare si actualitate lansat de lucrarea lui Burnham este
aceea c orice societate are nevoie de buni manageri; numai aa economia ei
poate s prospere prin expansiune, modernitate, competitivitate si eficient.
n acelai context, Alfred Chandler susine c firma de afaceri modern
a devenit o instituie viabil abia dup ce mna vizibil" a conducerii s-a
dovedit a fi mai eficient dect mna invizibil " a forelor pieei n coordonarea
fluxului de resurse din cadrul economiei, ntreprinderile nu pot dobndi o
rentabilitate durabil fr ca managerii lor s aplice o strategie si fr a crea
ierarhia de conducere capabil de a lua locul pieei de desfacere n planficarea,
coordonarea si urmrirea activitilor proprii; altfel spus, managerii decid ansele
de supravieuire a firmelor.
Managerul este n esen liantul, catalizatorul, fora care conduce
schimbarea, coordonarea si controlul ntr-o organizaie. Sarcina lui este s
realizeze ambianta propice pentru ca efectul grupului s fie orientat n sensul
n care indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai sczut volum
al unor resurse (input-uri) ca: bani, timp, efort, disconfort si materiale.
Cine sunt ns cei mai buni manageri? Aceasta este o problem a valorilor.
Cei mai buni manageri fac ca lucrurile s mearg" cum trebuie. Am putea
spune c exist o singur funcie a managementului si aceasta const n faptul
c managerii pun lucrurile n micare. Poate c pare prea simplist, dar acesta
este un truism.
Misiunea managerilor ntr-o organizaie este aceea de a transforma
sarcinile acesteia n aciuni concrete n vederea atingerii unor obiective. Ei

Managerii organizaiei

235

acioneaz pentru reducerea risipei i maximizarea eficienei, i motiveaz

subordonaii s munceasc i muncesc cu plcere i pasiune pentru organizaie,
i exercit munca de conducere fr a-i exterioriza strident prezena, dar dac
munca lor discret nu ar fi corespunztoare, -ar instala haosul.
Managerii valoroi nu sunt supraoameni, sunt pur i simplu profesioniti
abili care pot determina oamenii s munceasc. Ei sunt oameni receptivi, care
acioneaz pe baza cunotinelor acumulate dintr-o varietate de surse; acestea
le permit s neleag leciile trecutului i s anticipeze viitorul.
12.2. CATEGORII DE MANAGERI

n general, managerii sunt clasificai dup nivelul ierarhic la care se

situeaz i dup sfera activitilor i atribuiilor incluse n zona lor de
responsabilitate.
Astfel, dup nivelul ierarhic, managerii se grupeaz n trei categorii:
a) Managerii de nivel inferior (sau managerii din prima linie) sunt aceia
care lucreaz direct cu executanii, neavnd n subordine ali manageri, n aceast
categorie sunt inclui supraveghetorii, maitrii; ei exercit funcii ale
managementului, iar subordonaii lor sunt numai muncitorii.
b)Managerii de nivel mediu sunt ntlnii la mai multe niveluri ierarhice
ale organizaiei. Ei pot avea n subordine a executani direci ct i ali
manageri. Spre exemplu, eful seciei are n subordine a ingineri, economiti
care pot fi executani ct i maitri, care sunt manageri.
c) Managerii de nivel superior sunt reprezentai de un grup relativ
restrns (managerul general, directori executivi) care au n subordine toate
celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei.
Dup sfera activitilor coordonate, managerii din cadrul unei firmei se
mpart n dou categorii:
a) Manageri funcionali care cuprind n zona lor de responsabilitate o
singur activitate a firmei sau o grup de activiti circumscrise unei funcini a
firmei (producie, comercial, personal eto.)
b) Manageri generali care desfoar activiti cu caracter integrator,
conducnd uniti complexe din cadrul unei firme, cum ar f i o filial sau o
divizie operativ independen. Ei sunt responsabili pentru toate activitile
specifice unitii respective (producie, comercial-marketing, finane, personal
eto.) O firm mic poate avea un singur manager general, dar o mare firm
poate avea mai muli, corespunztor numrului de filiale, dizivii sau a altor
uniti complexe din care este format.
Managerii de la orice nivel ierarhic planific, organizeaz, coordoneaz,
antreneaz i controleaz, ntr-un cuvnt desfoar procese de management
n virtutea competenelor i rolurilor care definesc profesia de manager.

236

Capitolul 12

123. CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE MANAGERILOR

Indiferent de profesia de baz, nivelul postului, de profilul firmei

(respectiv natura activitii), persoanele cu funcii de conducere prezint aceleai
trsturi eseniale. Aceste caracteristici definitorii ale managerilor se exprim
n legtur cu sarcinile de munc proprii conductorilor si se pot sintetiza n
urmtoarele:
a) Dubla profesionalizare
Managerul este situat ntr-un sistem de atribuii cu o mare si diversificat
problematic. Ca atare, managerul nu poate fi un individ unilateral. Dubla sa
specializare implic pe lng cunotinele solicitate de competenta profesional
si cunotine temeinice de management ct si cunotine din domenii adiacente
tiinei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdicia
muncii, igiena si protecia muncii.
Conductorul specializat unilateral este un profil perimat. Actualitii i
aparine conductorul modern, dublu profesionalizat: specialist si manager.
b) Obinerea mediat a rezultatelor
Fiecare conductor obine rezultatele urmrite n mod mediat, prin
colaboratorii si, prin membrii colectivului care i este subordonat. Utiliznd
mijloace de influenare - determinare a colaboratorilor si subordonailor,
conductorii contribuie ntr-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor
urmrite; aceasta este particularitatea fundamental a muncii managerului, care
o plaseaz n sfera relaiilor psiho-sociale. Acest lucru face necesar capacitatea
de a dezvolta un sistem eficace de relaii sef-subordonati si de relaii ntre
subalterni care s susin un climat de munc deschis performantelor. Mai este
necesar si un comportament finalist al managerului, care s influeneze
comportamentul subordonailor si s-1 orienteze spre obinerea unor rezultate
corespunztoare obiectivelor stabilite.
c) Caracterul accentuat creativ al activitii desfurate
Aproximativ 80% din munca managerului o reprezint confruntarea cu
situaii si probleme noi, inedite crora trebuie s le fac fat prin soluii, adesea
riscante. De aceea, munca de conducere este situat n categoria activitilor
superioare, apreciindu-se c managerii trebuie s fie capabili prin creativitate
si inovare s fac fat cu succes tuturor problemelor generate de schimbrile
tehnice, tehnologice, economice, sociale cu care se confrunt organizaia.
Rezultatele muncii de conducere se concretizeazntr-o producie" original,
expresie a utilizrii unor atribute indispensabile creativitii: curiozitate si
inventivitate; imaginaie; receptivitate la nou; iniiativ; for creativ.

Managerii organizaiei

237

d) Autoritatea i responsabilitatea juridic i moral

n exercitarea atribuiilor sale, managerul acioneaz n primul rnd prin
autoritatea cu care este investit oficial, la numirea n funcie; aceasta este
autoritatea oficial (formal sau de jure"). Ea asigur conductorului
legitimitate, puterea de a decide, superioritate (efie) si confer suport oficial
fermitii deciziilor adoptate.
Pentru ca fora de influenare a managerului asupra salariailor s fie
deplin, autoritatea oficial trebuie completat cu autoritatea personal (de
,Jacto") care este susinut de un set de supori subiectivi: prestigiu profesional;
experien; abilitatea de a lucra cu oamenii si de a-i antrena; priceperea de a
organiza activitatea subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace si a le
pune n practic; modul n care tie s se impun n fata subordonailor.
Autoritatea personal este latura autentic, solid si durabil a autoritii
managerului, care se concretizeaz n superioritate, ascendent cert asupra
subordonailor, n respectul si ncrederea deplin a acestora.
Cele dou laturi ale autoritii se pot gsi n raport de coexistent sau n
raport de disjunctie. n prima situaie, autoritatea de facto" a managerului
susine si ntrete autoritatea formal, n cea de-a doua situaie, putem asista
la tensiuni si disfunctii de natur organizational si decizional.
Responsabilitatea managerului definete ndatoririle de a cror
ndeplinire fiecare manager rspunde. Ea confer managerului un anumit statut
n ierarhia organizaiei si n fata subalternilor.
e) Suprasolicitarea
n desfurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului este
determinat att de coninutul activitii sale (probleme diverse si dificile ce
trebuie rezolvate; stress-ul" decizional la care conductorul este suspus n
permanent; fragmentarea excesiv a muncii cauzat de solicitri extrem de
diversificate, aprute intempestiv; solicitri externe, fr legtur direct cu
atribuiile si nivelul su de decizie etc.) ct si de extinderea timpului de lucru
zilnic dincolo de timpul de munc reglementat oficial.
Specialiti au identificat cteva cauze care conduc la suprasolicitarea
managerilor:"
- Utilizarea neraional a timpului de lucru care poate fi determinat
de:
- rezolvarea si abordarea unor probleme care sunt n sfera de competent
a subordonailor;
- edine numeroase si lungi, dovedind o organizare defectuoas;
- antrenarea n prea multe activiti, de multe ori fr legtur direct cu
atribuiile proprii de munc;
- rezolvarea corespondentei, convorbirile telefonice, convorbirile cu

238

Capitolul 12

persoane din cadrul organizaiei i n mod deosebit cu cele din afara ei;
- lipsa unui progam zilnic de munc sistematic sau nerespectarea acestuia
de ctre manager.
- Stilul defectuos de munc manifestat prin:
- abordarea unor probleme insuficient pregtite;
- prelungirea nejustificat a lurii unor decizii prin discuii interminabile;
- neacordarea unei suficiente independente subordonailor si tendina de
a rezolva totul singur, (ignorndu-se metoda delegrii) fapt ce conduce la
dispersarea eforturilor prin contactul cu prea muli oameni si probleme.
- Slaba prgtire profesional i/sau indisciplina (att a colaboratorilor
ct si a subordonailor), fapt care determin frecvente intervenii ale managerului
pentru rezolvarea sarcinilor subordonailor sau colaboratorilor.
Existena unor sisteme informaionale neperformante care fac dificil
informarea si ngreuneaz luarea deciziilor.
Suprasolicitarea produce o serie de consecine asupra conductorilor,
cele mai fecvente fiind:
- Permanenta criz de timp (o anchet efectuat printre managerii de
vrf din diverse organizaii a stabilit c doar 16% din conductorii intervievai
au apreciat c timpul de lucru zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilor
ce le revin.)
- Epuizarea fizic i nervoas, determinnd diminuarea randamentului
personal al managerilor si apariia unor modificri vizibile n comportamentul
lor (nerbdare, impulsivitate, nervozitate, irascibilitate) ce contribuie la
deteriorarea climatului de munc.
- Afectarea strii de sntate a mangerilor. Statisticile arat c orice
persoan ncadrat mai mult de 5 ani ntr-o funcie de conducere important
este afectat de mbolnviri ale sistemului nervos, cardio-vascular sau ale
aparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea boli ale conductorilor").
Evitarea suprasolicitrii si a consecinelor acesteia depinde n esen de
modul de organizare si desfurare a activitii managerului care, urmrind o
mbinare acceptabil ntre eficienta muncii sale si gradul de solicitare la care
este supus) trebuie s urmreasc permanent:
- concentrarea asupra problemelor eseniale si delegarea ctre subordonai
a problemelor de rutin sau de important secundar;
- folosirea unor programe de munc zilnice care (chiar dac nu sunt
respectate integral) ofer o baz pentru desfurarea raional si organizat a
timpului de lucru a managerului;
- pregtirea, desfurarea si finalizarea corespunztoare a edinelor;
- utilizarea eficace a secretariatului;
- folosirea corespunztoare a metodelor si tehnicilor moderne de mana
gement;

Managerii organizaiei

239

- ncadrarea i reinerea n cadrul organizaiei a unor colaboratori valoroi

i utilizarea raional a capacitii lor profesionale.
12.4. COMPETENELE I ROLURILE MANAGERILOR

n prezent i n perspectiv, ntreprinderile vor aciona ntr-un mediu

turbulent i instabil. Acest lucru solicit schimbarea prioritilor
managementului. Accentul se pune, de acum nainte, pe dobndirea capacitii
de reacie rapid la evoluiile mediului, pe contactul permanent cu clienii i
obsesia calitii, simplitatea organizrii i a structurilor,, dezvoltarea culturii
organizaiei, inovarea permanent, mobilizarea resurselor umane prin
delegare, munca n echipe autonome, propagarea spiritului de ntreprindere
i aciunea conductorilor pentru a genera entuziasmul n cadrul unitilor
lor. Toate aceste schimbri, observate n practica celor mai performante firme,
se rspndesc astzi cu repeziciune (ca expresie a nevoii firmelor de a rspunde
provocrilor actuale ale mediului) i impun managerilor noi competente i
roluri.

12.4.1. COMPETENELE CADRULUI DE CONDUCERE

Pe baza unor studii privind activitatea managerilor din Frana, doi
specialiti au identificat ase competene eseniale pe care cadrul de conducere
trebuie s le dobndeasc i s le dezvolte pentru a-i putea juca rolul de
manager: trei competente generale i trei competente specifice.
A) Trei competene generale pe care el este determinat s le desfoare
n multiple ocazii, ntr-un mod cvaipermanent:
a) A se exprima i a comunica (managementul relaiilor)
Cnd coordoneaz grupurile de munc sau anim un cerc de calitate,
cnd asigur instruirea personalului sau cnd poart o negociere, managerul
trebuie s se exprima oral i s comunice cu una sau mai multe persoane. Pentru
aceasta, el trebuie s fie capabil:
- s se adapteze interlocutorului;
- s explice;
- s argumenteze;
- s asculte;
- s se exprime ntr-un limbaj care faciliteaz nelegerea.
b) A rezolva probleme (managementul informaiei, deciziei i aciunii).
n mod curent, managementul se definete ca arta de a transforma
informaii n aciuni" sau arta de a obine rezultate prin animarea oamenilor ".
Aceasta nseamn c activitatea esenial a managerului este de a rezolva

240

Capitolul 12

probleme, de a transforma probleme n soluii, administrnd mai bine resursele

pe care le are la dispoziie.
Rezolvarea problemelor este un demers, un proces care cuprinde diferite
faze sau etape. Secvena clasic este urmtoarea:
- formularea problemei;
- analiza situaiei;
- cutarea soluiilor;
- adoptarea deciziei;
- declanarea aciunii;
- controlul.
c) A-i administra timpul (managementul timpului)
Gestiunea propriului timp este o realitate cu care cadrul de conducere se
confrunt zilnic. Unele cercetri arat c 86% din managerii de nivel superior
declar insuficient timpul de lucru normal pentru a-si ndeplini sarcinile ce le
revin.
Timpul este o resurs rar, strategic si neregenerabil. A administra
mai bine propriul timp, nseamn a ameliora eficacitatea si productivitatea.
Gestiunea timpului este mai nti o problem de voin sau de motivare ct si
de practic sau de antrenament. Un demers practic, frecvent prezentat de
specialiti, recomand cteva modaliti utile pentru mai buna administrare a
timpului:
- a defini obiectivele personale si profesionale;
- cunoaterea modului n care se folosete propriul timp de munc;
- nsuirea tehnicilor de gestiune a timpului: a stabili liste de prioriti; a
ntocmi programul zilnic de activitate; a structura programul de munc; a se
concentra asupra problemelor eseniale; conducerea eficace a edinelor;
utilizarea delegrii; respectarea timpului de munc a colaboratorilor etc.
B) Trei competene specifice, pe care managerul este nevoit s le pun
n aciune n situaii si ocazii precise:
a) A negocia:
- misiunile si funciile;
- obiectivele;
- delegrile;
- analiza rezultatelor;
- schimbrile.
b) A antrena (a anima):
- o reuniune (edin) de lucru;

Managerii
organizaiei

24
1

3 COMPETENE GENERALE
A SE EXPRIMA
IA COMUNICA

A REZOLVA
PROBLEMELE

A-I ADMINISTRA
TIMPUL

- Managementul
relaiilor

- Managementul
informrii, deciziei
i a aciunii

- Managementul
timpului

A NEGOCIA

A ANTRENA
(A ANIMA)

- misiuni i funcii
- obiective
- delegri
- analiza rezultatelor
- schimbrile

- o reuniune de lucru
- un grup de munc
- un cerc de calitate
- un grup de proiect

3 COMPETENTE SPECIFICE
- un grup de munc;
- un cerc de calitate;
- un grup de proiect.
c) A forma (a instrui):
- periodic (n etape)
- prin edine de informare;
- la locul de munc.
12.4.2. ROLURILE ESENIALE ALE MANAGERULUI

ntr-o lucrare, care i-a ctigat o notorietate mondial, specialistul american

Henry Mintzberg face o abordare a rolurilor specifice muncii managerilor. Pe

242

Capitolul 12

baza unei aprofundate documentri i cercetri de teren asupra coninutului i

caracteristicilor muncii cadrelor de conducere din S.U.A., autorul ajunge la
concluzia c munca managerilor poate fi descris cel mai riguros i realist nu
prin prisma celor cinci funcii ale managementului (previziune, organizare,
coordonare, antrenare i control) aa cum se procedeaz de obicei, ci prin
identificarea i analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. H. Mintzberg
distinge zece roluri pe care le grupeaz pe trei domenii, dup cum urmeaz:
a) rolurile de reprezentare, de leader i de contactor de persoane, care se
nscriu n domeniul interpersonal;
b) rolurile de monitor, dieminator i purttor de cuvnt, care se refer la
domeniul informaional;
c) rolurile de ntreprinztor, mnuitor de difunctionalitti, alocator de
resurse i negociator, care aparin domeniului decizional.
n acest ultim domeniu, Cyntia Pavett i Alan Lau au mai inclus nc un
rol: acela de expert tehnic.
12.5. CAPACITATEA MANAGERIAL

Managementul oricrei firme reprezint un proces integral cu o

ascendent pe multiple planuri. El instituie o relaie complex ntre patru
elemente: capacitatea managerial, calitatea resurselor umane, capacitatea
productiv a firmei i mediul ambiant. Dintre toate acestea, capacitatea managerial reprezint, elementul de care depinde ntr-o msur hotrtoare calitatea
procesului de management i implicit rezultatele firmei; rezultatele sunt n ultim
instan expresia capacitii manageriale.
12.5.1. CONCEPTUL DE CAPACITATE MANAGERIAL

Capacitatea managerial a constituit subiect de cercetare pentru muli

specialiti, fr a se ajunge la o unitate de vederi privind coninutul acestui
concept. Dei se refer la aceeai resurs, diveri autori menioneaz capacitatea
managerial sub denumiri diferite: profilul conductorului, caracterologia
managerului, cerinele conductorului, fizionomia cadrului de conducere,
leadership"(semnificnd arta de a conduce i calitile managerului),
capacitatea de concepie.
Prerile exprimate concord numai parial. Unii autori chiar neag
posibilitatea de a se stabili aria elemenetelor definitorii ale capacitii
manageriale, afirmnd c ncercrile care -au ntreprins pentru a stabili o list"
a acestora nu au dat rezultate practice; unii consider importante pe unele dintre
ele, n timp ce ali autori pe altele.
Astfel, R.W. Merry consider drept componente definitorii ale capacitii

Managerii organizaiei

243

manageriale: calitile, nsuirile, aptitudinile si cunotinele.

A. Ackerman concepe capacitatea managerial ca pe o sum de caliti
care permit conductorului s fac fa cu succes solicitrilor specifice postului:
cunotine, aptitudini, experien, comportament, potenial fizic si psihic.
Ali specialiti identific acest concept cu capacitatea de concepie,
caracterizat prin: inteligen; imaginaie; raionament logic pentru analiz si
stabilirea relaiilor ntre diferite fenomene: experien, gndire constructiv;
capacitatea de a oferi soluii noi, originale.
Un numr apreciabil de autori concep capacitatea managerial ca pe un
sumum de cunotine si aptitudini care se obin prin efort si care sunt dificil de
conservat n condiiile mutaiilor multiple si complexe cu care se confrunt
managerii: ele trebuiesc mbuntite, perfecionate si adaptate la dinamica
schimbrilor pentru ca managementul s rmn performant, ntruct nici un
produs al firmei nu poate fi a de bun nct s duc n spate o echip de
conducere depit, limitat.
Conform altor concepii, capacitatea managerial se compune din trei
elemente de baz: cunotinele n domeniul conducerii, responsabilitate social, talent managerial. Cunotinele de management se pot dobndi;
responsabilitatea social se educ si se impune; telenul, uneori nnscut, se
contureaz, se educ si se dezvolt n procesul muncii.
Mai recent, dup opiniile unor specialiti, elementele componente ale
capacitii manageriale sunt grupate n: caliti (energie, stabilitate emoional,
intuiie); aptitudini, cunotine, comportament. Alte preri se refer la atributele
necesare pentru desfurarea activitii manageriale, n acest sens citnd: caliti,
cunotine, calificare, abilitate n utilizarea diferitelor instrumente manageriale.
Din cele prezentate, se remarc faptul c autorii menionai abordeaz n
general conceptul de capacitate managerial ca pe un ansamblu de trsturi si
caliti nmagazinate n persoana managerului, deci, ca potenial; nu se face
nici o referire la atragerea si utilizarea acestui potenial n procesul productiv,
ignorndu-se de fapt poziia definitorie a capacitii manageriale: aceea de
resurs atras n activitatea economic, de factor de producie multivalen.
mi exprim opinia c o abordare si tratare corect a conceptului de capacitate managerial trebuie s reflecte dubla ipostaz a acestuia (a se vedea
schema anexat):
a) Capacitatea managerial ca potenial: o sum de caliti, trsturi,
cunotine si experien necesare managerului pentru a exercita funciile
conducerii; deci o resurs - potenial utilizabil;
b) Capacitatea managerial ca f actor deproducie
Potenialul capacitii manageriale devine factor de producie numai
activizat, adic atras si utilizat n activitatea firmei, potenndu-i competitivitatea
si eficiena; neutiliza, acest potenial risc s rmn o simpl promisiune.

244

Capitolul
12

TRASATURI
DETERMINATE WE
PERSONALITATE

B,

ACUMULARE DE
CAPTAL UMAN

b. CtpadlBla dr *

T*ftiK*neiiHjl jn re-

tunde Mr
^ Aptitudinile

TOU .

aplica tHHll c.
Capacitate de s^ndfM

1. Cipidutc* de previn
4LH

CA POTENTIAJ,

APACITATEA MANAGERIALA

SFIKIT
JNTREKHNZTOR

ATJTUDIIMI:

vrziiiNE:

l^fOVATOAHE

PROSPECTIVA

COMPETENA SI
RESPONSABILITATE

Managerii organizaiei

245

12.5.2. POTENIALUL CAPACITATE MANAGERIALE.

ELEMENTE CONSTITUTIVE

Lund n apreciere abordrile i exprimrile diverilor specialiti i

nelegnd rolul major al managerului n angrenajul funcional al firmei, consider c putem defini potenialul capacitii manageriale ca fiind: un sistem de
trsturi (nsuiri), caliti, cunotine i experien acumulat n persoana
managerului, alctuind premisele necesare desfurrii n bune condiii a
funciilor conducerii.
Majoritatea specialitilor n management atest existena unui sistem
de valori comune la toi conductorii, uor de identificat; aceste nsuiri
reprezint componentele potenialului capacitii manageriale. Ele au fost
clasificate i prezentate n diferite variante de diveri autori, fie utilizndue anumite criterii de clasificare, fie n scop didactic, pentru a fi studiate
metodic.
Apreciez c o grupare sintetic i relevant a componenelor definitorii
ale potenialului capacitii manageriale se poate prezenta n urmtoarea
configuraie:
A) Trsturi determinate de personalitate
B) Caliti intelectuale
C) Acumulare de capital uman (cunotinele i experiena)
A) Trsturile determinate de personalitate
Fiecare om este o personalitate: ea se definete drept configuraia unic
n care se cristalizeaz n cursul evoluiei individului totalitatea sistemelor de
adaptare rspunztoare de conduita sa".
Personalitatea managerului reprezint considerarea omului sub raportul
funciilor pe care le ndeplinete n cadrul social i a funciei formal instituionale.
Personalitatea conductorului este una din problemele centrale i complexe ale
analizei factorului uman i constituie subiect de studiu n psihologie n general,
i n psihologia managementului n special.
Prerile specialitilor converg n a considera personalitatea o rezultant
a patru factori:
- constituia i temperamentul subiectului;
- mediul fizic (climat, hran);
- mediul social (ar, familie, educaie);
- obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedene
(mod de via, igien alimentar etc.)
Studiul personalitii managerului abordeaz cele trei compartimente (sau
dimensiuni) ale acesteia:
a) Temperamentul i resursele energetice;

246

Capitolul 12
b) Aptitudinile;
c) Caracterul.

a) Temperamentul i resursele energetice

Temperamentul reprezint temelia natural a personalitii; este prima
dimensiune, cea mai simpl si mai limpede a acesteia. Temperamentul si
resursele enegetice confer latura actional a personalitii.
Managerul reprezint un sistem dinamic care, n relaiile lui cu mediul,
uzeaz de o anumit energie intern. De aceea, ntre conduita managerilor exist deosebiri dinamico-energetice. Fiecare sistem nervos dispune de o for
sau energie, reprezentnd diverse niveluri, de la slab la foarte puternic. De aici
si rezistenta diferit la suprasolicitri de la un individ la altul: unii rezist cu
uurin factorilor stresanti, situaiilor critice, n timp ce alii nu rezist nici la
solicitri de nivel mijlociu, mbolnvindu-se.
Tipurile nervoase sunt de provenien ereditar si ele nu se modific pe
parcurs, trecnd de la o tipologie la alta; intervin mici modificri odat cu vrsta,
dar nu se ajunge la treceri de la un tip la altul.
Activitatea nervoas SQ realizeaz prin cele dou procese fundamentale:
excitaia (proces de aciune pozitiv, declansatorie) si inhibiia (proces cu
aciune negativ, de reinere). Aceste dou procese sunt mereu mpreun si nu
totdeauna dispun de aceeai for. Cnd sunt egale, omul este echilibrat; cnd
inhibiia este mai slab ca excitaia, omul este neechilibrat. Din acest punct de
vedere se cunosc patru tipuri nervoase care explic temperamentele:
- coleric (puternic, neechilibrat, excitabil);
- sangvinic (puternic, echilibrat, mobil);
- flegmatic (puternic, echilibrat, inert);
- melancolic (slab).
Fiecare din cale patru tipuri prezint anumite particulariti si trsturi
(pe care nu le abordm), ce imprim fiecruia dintre ele o manifestare si
exprimare funcional specific.
Clasificarea n cele patru tipuri este o realitate, dar aproximativ si
oarecum sintetic, n fapt, tipurile temperamentale sunt mai puin categorice;
mult mai frecvente dect tipurile pure" sunt situaiile intermediare": unii
oameni nu sunt la fel de slabi si alii la fel de puternici, ci exist o multitudine
de niveluri sau grade de energie nervoas. Temperamentul rezult din felul n
care se manifest fiecare: dinamic sau domol, agresiv sau flegmatic.
Particularitile de tip temperamental influeneaz toate actele umane,
ritmul si intensitatea lor. Cele mai vizibile manifestri ale temperamentului se
refer la motricitate, care exprim gradul de mobilitate al proceselor nervoase
proprii unei persoane; o variabil constant este viteza reaciilor si n general a
rapiditii cu care se produc restructurrile, adaptarea si dezadaptarea.

Managerii organizaiei

247

Tipul de temperament se exprim n activitatea psihic, n atenie, vorbire,

sfera vieii emoionale. De aceea, temperamentul poate fi definit ca un corespondent comportamental si psihic al tipului de activitate nervoas superioar,
el fiind doar cea mai general caracteristic dinamoenergetic.
n cazul managerilor, elemenetele ce in de aceast caracteristic sunt:
sntatea, vigoarea, ndemnarea, energia si echilibrul, stpnirea de sine: toate
aceste caliti fiind solicitate expres si derivate din necesitatea de a imprima
tonusul favorabil activitii proprii si a celei a subordonailor, de a menine un
climat de munc destins, de a nfrunta si soluiona eficient problemele ce apar
inevitabil n procesul managerial.
b) Aptitudinile
Definite ca un complex de nsuiri psihice care condiioneaz posibilitile
omului n diverse forme de activitate, aptitudinile mbrac n cazul
managementului o dubl ipostaz:
- aptitudini legate de meseria de baz, care n cazul existentei lor, asigur
dobndirea competentei de specialitate;
- aptitudini manageriale (de conductor), necesare n desfurarea
muncii de conducere.
n literatura de specialitate au fost exprimate diverse opinii privind
aptitudinile specifice managerului si s-au formulat diferite grupri ale acestora.
Cel mai frecvent ntlnim gruparea aptitudinilor managerului n:
- aptitudini naturale, incluznd: bunul simt, clarviziunea, simul realului,
al posibilului, viziunea de ansamblu;
- aptitudini umane (sau sociale) care se refer la miestria managerului
de a lucra cu oamenii, sintetiznd cunotinele si abilitatea de: a antrena
subordonaii n realizarea obiectivelor propuse prin crearea unor puternice
motivaii; de a cunoate si nelege gndurile si sentimentele oamenilor; de a-i
forma si educa, de a colabora cu ei n mod creator; de a realiza un climat favorabil
muncii si dezvoltrii;
- aptitudini psihice, exprimate prin activitatea de concepie prin care
oamenii iau decizii.
ntr-o exprimare mai concis, aptitudinile reprezint un segment important al potenialului capacitii manageriale, nsumnd ansamblul nsuirilor
necesare, posibil a fi puse n valoare de ctre manager. Sunt recunoscute ca
indispensdabile managerului aptitudinile:
- capacitatea de comunicare, de a menine un contact permanent cu
colaboratorii si subordonaii si de a exprima o atitudine deschis si flexibilitate
comportamental;
- utilizarea adecvat a normelor i controlului;
- adaptabilitatea;

248

Capitolul 12

- simul esenialului;
-flerul;
- intuiia;
- spontaneitatea;
- capacitatea de a cunoate oamenii i abilitatea de a-i dirija i antrena;
- capabilitatea de a adopta decizii eficace, bazate pe informare exact i
o analiz temeinic a alternativelor decizionale, urmrind sesizarea i utilizarea
oportunitilor ce apar pentru afirmarea i ntrirea poziiei firmei;
- stpnirea de sine n condiii de stress.
Sunt interesante referirile care se fac privitor la legturile dintre aptitudini
i talent. Unii specialiti americani susin c talentul managerilor este un factor
hotrtor n obinerea succeselor i c n condiiile actuale rolul conductorilor
talentai crete nencetat. Se consider uneori c talentul este ceva nnscut;
foarte sugestiv, Tudor Muatecu afirma c talentul este o carier cu care te
nati".
Alte opinii susin c una din explicaiile talentului este dezvoltarea multilateral a aptitudinilor la care se adaug pasiunea pentru activitatea respectiv.
Talentul este o mbinare specific de diferite aptitudini, nu expresia unei
singure aptitudini, dezvoltat la maximum, suprasolicitat aa cum se crede.
Oamenii talentai dispun de rezerve de alte aptitudini care influeneaz
energetic i ofer modele originale creaiei.
Legea fundamental a dezvoltrii talentului este multilateralitatea, evident centrat pe aptitudinile implicate de profesiunea aleas, ntre aptituduini
i talent exist o deosebire calitativ: n vreme ce aptitudinea condiioneaz
reuitantr-o activitate, talentul se recunoate dup originalitate, el presupunnd
obinerea de rezultate originale.
c) Caracterul
Caracterul, spre deosebire de temperament, nu apare de la natere, el
este o formaie dobndit.
Dei temperamentul imprim caracterului anumite influente, (configuraia
individual nativ imprimnd caracterului aceste influente), caracterul se
contureaz treptat, pe parcursul vieii, la formarea lui participnd voina, emoia
i intelectul care se ntreptrund mbinndu-e n definirea acelor trsturi sau
nsuiri exprimate n conduit.
De aceea, se poate vorbi despre caracter ca fiind un derivat al ierarhizrii
continuturilor cognitive, emotive i conative ale individualitii ntr-o structur
superioar cu anumite constante.
Caracterul se definete ca mod de manifestare a personalitii n relaiile
omului cu mediul i cu ine, mod reglat de normele sociale ale comportrii n
cadrul sistemelor ocial-itorice; el reprezint cea mai nalt i sintetic formaie

Managerii organizaiei

249

a personalitii, fiind considerat nucleul esenial al acesteia.

Caracterul rezult din integrarea n anumite modaliti de orientare si
conduit a ntregii experiene de viat; n caracter se manifest esena social a
omului, configuraia sa psihic si se obiectiveaz profilul si valoarea lui moral.
Caracterul se exprim prin sistemul de atitudini fat de oameni, fat de
viat, de propria persoan, fat de munc.
Atitudinile, (denumite empiric si trsturi de caracter) reprezint poziii
selective ale oamenilor fat de diversele laturi ale realitii; avnd o constituie
complex, atitudinile sintetizeaz n ele o serie de nsuiri psihice, exprimndu-se cu necesitate n conduit.
Atitudinea, ca manier relaional, este deci o modalitate de raportare la
o anumit latur a realitii, ns ceea ce este esenial pentru raportare nu este
latura comportamental exterioar, ci latura psihic, interioar a atitudinilor.
Acestea au la baz un motiv, o trebuin, un interes sau o convingere, iar motivele
care dau natere atitudinii determin o tendin, o emoie, un sentiment.
n structura atitudinii intr si unele acte intelectuale privind reprezentarea
unor fenomene, orientarea dup unele idei, aprecierea situaiilor, raionament
moral.
Se afirm c trsturile de caracter (atitudinile) se formeaz prin nsuirea
unor modaliti de comportare; relaia devine componenta caracterului pe
msur ce se interiorizeaz. Acestea sunt atitudinile pe care muli cercettori le
consider ca elemente componente ale caracterului; iar de aici caracterul este
neles ca un sistem de atitudini stabile si specific individuale, avnd o
semnificaie moral si definind omul ca membru al societii.
n coninutul lor, atitudinile se intercoreleaz si se ntreptrund, alctuind
structura caracterial a individului, care construit treptat, n cursul vieii, este
o reflectare rezumativ a tuturor mprejurrilor de viat, un rezultat final al
tuturor exercitiilor de raportare si de acionare, pe care le-a prilejuit viata omului.
n aceast desfurare, pe parcursul vieii se contureaz caracterul, acesta
fiind susceptibil de restructurri, de mbuntiri.
n ceea ce-1 privete, atitudinile managerului (ca elemente componente
ale caracterului acestuia) i determin comportamentul managerial n cadrul
procesului de conducere. Caracterul managerului este apreciat dup fapte, dup
ceea ce el demonstreaz prin conduit. De aceea trsturile caracteriologice
ale managerului sunt situate n fruntea ierarhiei calitilor considerate
indispensabile unui conductor; ele sunt numeroase si variate incluznd:
sinceritatea si francheea, sociabilitatea, cordialitatea, fermitatea, integritatea,
onestitatea, perseverenta, curajul, modestia, loialitatea, corectitudinea.
Caracterul managerului, privit ca un sistem de atitudini cu semnificaii
definitorii psiho-socio-morale trebuie privit ca o modalitate de interaciune, de
interdependent si ntreptrundere a atitudinilor si nu o sum a acestora.

250

Capitolul 12

Atitudinile managerului se afl n corelaie cu aptitudinile, n unele

puncte chiar se ntreptrund, alctuind un complex unitar.
Ambele, componente de baz ale personalitii, definesc valoarea
managerului ca subiect creativ si moral, aceasta fiind cu att mai mult cu ct
mediul social l apreciaz dup posibilitile de aciune intelectual si creativ,
dup profilul su moral si, ntr-o mult mai mic msur i ncearc si-i apreciaz
rezistenta si mobilitatea sistemului su nervos.
Aptitudinile nu se reduc numai la structurile intelectuale ci presupun si
relaii cu emoiile, cu sentimentele. Uneori, emoia face ca o anumit activitate
s dea rezultate deosebite, n timp ce lipsa emoiei, a sentimentelor s duc la
involuie, la insucces. Dar, sentimentele, motivaiile sunt integrate n caracter:
sunt oameni cu un caracter negativ, dar de valoare si, oameni cu caracter valoros,
dar care nu si-au putut dezvolta aptitudinile.
Caracterul slab, fr voin la o persoan cu aptitudini poate duce la
destrmarea acelor aptitudini si invers, un caracter valoros, activ, cu ncredere
n forele proprii, dezvolt aptitudinile, conducndu-le spre reuite. Neconcordantele de sens ntre caracter (atitudini) si aptitudini sunt frecvent
ntlnite.
Aptitudinile si atitudinile managerului se constituie n cadrul aceluiai
proces, sub influenta acelorai mprejurri de viat si activitate, ele vor fi mereu
intercalate, contingente. Ele pot fi cptate de oameni care difer mult n ceea
ce privete trsturile si capacitile nnscute.
Majoritatea neconcordantelor dintre aptitudinile si atitudinile managerului
se rezolv n cele din urm n viata practic datorit experienei, n afar de
experien, un corectiv important este simmntul de rspundere moral. Cu
toate acestea, echilibrarea nu nseamn egalitate ntre aptitudini si atitudini: o
astfel de egalitate nici nu se poate concepe, de vreme ce aptitudinile sunt inegal
realizate iar multe din atitudini se afl n raporturi contradictorii.
ntre cele trei componente ale personalitii (temperament, aptitudini si
caracter) exist anumite relaii. Temperamentul este de baz, nnscut, n vreme
ce caracterul i aptitudinile se formeaz; ambele ns presupun o punere n
valoare a resurselor temperamentale, aa nct, n cele din urm, temperamentul
este pus n slujba acelor aciuni prin care se definesc aptitudinile si acele relaii
prin care se definete caracterul.
Aprecierea calitativ a personalitii nu se confund n genere cu
determinarea temperamentului. Personalitatea privete coninutul, sensul,
valoarea atitudinilor si actelor n vreme ce temperamentul se refer la
caracteristica lor funcional.
Personalitatea unui conductor se manifestm conduit si n activitate.

Managerii organizaiei

251

Trsturile de personalitate ale managerului au o important excepional

pentru optima funcionare a sistemului condus: n ansamblu, personalitatea
conductorului modern este maximal n multitudinea disponibilitilor ei,
focalizate asupra realizrii obiectivelor. Lipsurile, deficientele nu sunt admise,
personalitatea managerului relevndu-se printr-un sistem excepional.
Fora pe care o reprezint propria personalitate va aciona n sensul de a
mobiliza subordonaii n nfptuirea obiectivelor, va face din el un exemplu ce
se bucur de stima si ncrederea deplin a angajailor, va contura managerul
eficient care trebuie s fie nendoielnic o personalitate care gndete, o
personalitate dinamic si creativ.
B) CALITILE INTELECTUALE
Definirea potenialului capacitii manageriale nu este posibil fr
referirea la un sistem de caliti intelectuale; el reprezint a doua grup de
trsturi care l contureaz, n aceast grupare sunt incluse:
a) inteligenta;
b)capacitatea de a recunoate, accepta si aplica noul;
c) capacitatea de gndire si de concepie;
d)memorie;
e) imaginaie;
f) capacitatea de previziune.
a) Inteligena
Inteligenta este neleas ca posibilitatea de a descifra situaii complexe,
a le ptrunde sensul, adic realizarea superioar a nelegerii; ea este capacitatea
de a efectua activiti care sunt caracterizate prin: dificultate, complexitate,
adaptabilitate la un scop, valoare social, realizare original.
Inteligena ofer managerului posibilitatea de a gndi raional, de a
aciona eficient n raport cu obiectivele propuse si-i asigur un grad nalt de
adaptare la condiiile de mediu si de moment.
Deci, inteligenta exprim latura creativ a gndirii; ea apare si se
dezvolt numai n procesul de comunicare a individului cu mediul. Inteligenta
se exprim n mod concret prin modul de orientare si aciune a managerului n
diferite situaii sau mprejurri, premitndu-i surprinderea facil a sensului
fenomenelor si relaiilor logice dintre ele si s determine fr dificultate
esenialul, s-si comute rapid atenia de la o situaie la alta, s mbine ntr-un
mod nou, original cunotinele si s gseasc cu uurin soluii pentru rezolvarea
situaiilor dificile.
ncercrile de a dezvlui coninutul concret al conceptului de
inteligen" nu a ajuns la definiri certe; un asemenea demers era si greu de
realizat ntruct inteligenta nu este legat de un coninut real, n fond ea fiind o

252

Capitolul 12

trstur general a gndirii. Inteligenta utilizeaz diferite funcii psihice (memoria, imaginaia, gndirea) si le organizeaz n vederea atingerii scopului
propus, dar nu se confund cu ele; inteligenta este mai degrab o sintez (un
rezultat al nativittii, al nvturii, a tuturor relaiilor cu lumea, a ntregii
activiti umane) ce se exprim printr-o serie de factori, din care frecvent sunt
citai: memoria, vorbirea, cursivitatea, vocabularul, capacitatea de a stabili
corelaii dintre idei etc. Din punct de vedere al potenialului capacitii
manageriale, factorul cel mai important este stabilirea de corelaii ntre idei si
fora corelativ, si nu neaprat viteza cu care se realizeaz aceast corelaie.
Legat de definirea si nelegerea noiunii de inteligen" o ntrebare a
fost frecvent formulat: care este geneza inteligenei, depinde ea de cunotinei
Rspunsul ce se poate exprima este c inteligenta nu se confund cu cantitatea
de cunotine (cu gradul de pregtire): a fi inteligent si a fi pregtit nu sunt
caliti echivalente.
Izolat de orice coninut de cunotine, abordat n mod abstract,
inteligenta este considerat un dar nnscut si imuabil, exprimat prin capacitatea
general a unui individ de a se adapta n mod contient la noile cerine sau prin
capacitatea de a dezlega cu ajutorul gndirii o problem nou. Abordat n
mod concret, inteligenta aparine laturii operaionale a activitii intelectuale,
ca fiind o constant de restructurri, combinaii, reversiuni, transformri,
nsemnnd, deci, operativitate mental; de aici si aprecierile fcute despre unii
manageri c sunt inteligeni, c le merge mintea", iar despre alii, dimpotriv,
c sunt manageri slabi, caracterizai prin reducia inteligentei, prin inerie mental.
O serie de specialiti, adepi ai managementului empiric, afirm c mai
important dect inteligenta de tip clasic (sclipirea nativ), individual, proprie
fiecrei mini, este inteligenta organizat; format pe baza nsuirii tehnicilor
perfecionate si ale practicii managementului, ea permite soluionri eficace n
problemele conducerii, n aceast accepiune inteligenta se identific cu
capacitatea de a rezolva problemele, acesta fiind indicatorul principal. Existenta
inteligentei este un mare avantaj, ns de o maxim utilitate pentru manager
sunt si cunotinele teoretice si practice de conducere; practica managerial a
dovedit c exist conductori de firme care obin rezultate excepionale fr a
fi excepional de inteligeni.
b) Capacitatea de a recunoate, a accepta i a aplica noul Managerul, prin
rolul su deosebit n ansamblul economico-social al firmei, concretizat n
actele sale decizionale, se situeaz pe un plan n care se resimt cu o acuitate
deosebit incidentele profundelor transformri care se produc n societatea
contemporan. Aceste transformri de amploare sunt determinate de
revoluia tiintifico-tehnic contemporan, de mutaiile politice,

Managerii organizaiei

253

economice, valutare, comerciale, etc.; ele se resimt n activitatea managerilor.

Pentru a fi n continuare eficient, ntr-un context de competitivitate care i
impune din ce n ce mai net criteriile si rigorile, activitatea managerului trebuie
s se nscrie n coordonatele acestor transformri.
Desfurarea unor activiti manageriale urmnd preceptele si folosind
metodele si tehnicile de lucru de acum cteva decenii este un fapt anacronic,
care, cu ct ritmul si profunzimea transformrilor sunt mai mari cu att efectele
negative sunt mai ample; pentru a le contracara este necesar formarea capacitii
de a recunoate, acepta si promova noul, generator de transformri profunde,
benefice. Integrat deplin n aceste transformri activitatea managerilor
evolueaz rapid, se modernizeaz pe planul coninutului (sfer de cuprindere,
direcii prioritare de preocupri) si al formelor de manifestare (stil de munc,
influenarea climatului organizational) nscriindu-se n coordonatele eseniale
de creativitate-inovare, caracter tiinific, pluridisciplinaritate si eficacitate.
Modernizarea activitii manageriale din toate domeniile si de la toate
nivelurile conduce la potentatea capacitii prin dobndirea unor valene sporite
si calitativ superioare, condiionnd amploarea creterii eficientei economice.
c) Capacitatea de gndire i concepie
Metodele, tehnicile si instrumentele operative manageriale nu pot fi
nsuite si aplicate n managementul firmei fr formarea unei elevate gndiri
manageriale, capabile s depeasc reziduurile incompetentei, ineria si
stereotipurile.
Capacitatea de a gndi clar, de a se orienta cu uurin n activitatea
practic, reprezint o preioas calitate a unui bun manager. Ajutndu-se de
logic, gndirea asigur interpretarea corect a informaiilor, conducnd la luarea
unor decizii raionale.
Gndirea managerial este o noiune vast. Ea poate fi tratat pe plan
filosofic, psihologic, sociologic, economic. Pentru domeniul nostru este esenial
abordarea din punct de vedere social-economic.
Gndirea managerial este un proces psihic esenial care, bazndu-se
pe cunotinele elaborate social-istoric, accede la structuri interne, la relaii
necesare pentru a cunoate si nelege ceea ce este general si esenial n management. Gndirea managerial opereaz cu noiuni de management prin care
nelegem uniti informaionale, selectiv condensate, referitoare la un domeniu
al managementului. Ea se construiete n procesul cunoaterii si aciunii
manageriale; la fiecare nou demers ea se mbogete si se structureaz,
deschiznd noi perspective pentru cunosterea si aciunea managerial.
Gndirea managerial se angajeaz simultan n dou direcii: de
interiorizare reflexiv si de exteriorizare experimental, n aceast interaciune
reproductivul si productivul se mijlocesc reciproc, alternativ, se separ si se

254

Capitolul 12

recunosc. Din acest punct de vedere gndirea managerial poate fi definit ca

modalitatea superioar de comunicare cu mediul managerial al firmei; n
consecin, ea devine parte integrant a existentei managementului, semnalnd
si mijlocind toate aciunile de conducere, ghidnd n permanent activitatea
managerului.
Eficacitatea gndirii manageriale, se probeaz prin raportare la mediul
firmei, la interrelatiile cu acesta, precum si la rezultatele concrete ce se obin;
ea depinde de resursele informaionale, motivationale si aptitudinale ale
managerului.
n esen, gndirea managerial reprezint un proces vital, de depire
cognitiv a obstacolelor ce apar n managementul firmei, n acest proces este
implicat decizia ca instrument al gndirii manageriale,
Orice manager, indiferent de ascuimea inteligentei si nivelul su de
pregtire este un om al practicii. Toat gndirea lui abstract, toate
disponibilitile sale teoretice sunt valorificate si absorbite n aciuni practice;
gndirea teoretic lumineaz calea practicii si se verific prin practic. Dar
gndirea teoretic trebuie s fie completat de gndirea practic, necesar pentru
rezolvarea problemelor curente din activitatea managerial.
Strns legat de gndirea managerial se prezint capacitatea de
concepie. n structura sa intern, gndirea opereaz cu un sistem de informaii
(sub form de noiuni si cunotine generalizate despre realitate) care sunt puse
n micare cu ajutorul operaiilor mentale; acestea vehiculeaz noiunile si
cunotinele n diferite forme: aditiune si asociere, multiplicare si diviziune,
ordonare, subordonare, coordonare, incluziune etc.
Capacitatea de concepie a managerului, din punct de vedere psihologic,
reprezint un ansamblu armonios de operaii ale gndirii (analize, sinteze,
generalizri, concretizri, abstractizri) ca si de caliti ale acesteia ca:
profunzimea, supleea, rapiditatea. Aceast capacitate exprim n fond,
priceperea managerului de a interveni prompt si raional n aprecierea situaiilor,
lund decizii eficace.
Aceast calitate i permite s sintetizeze faptele, s prevad aciunea unor
factori n viitor, gsind soluii mai bune dect pn n prezent. O asemenea
calitate devine mai important si mai necesar, cu ct nivelul de conducere
este mai ridicat, constituind unul din criteriile de baz pentru promovarea
conductorilor.
Managerul nzestrat cu capacitate de concepie apreciaz situaiile dup
fapte reale, msurabile, printr-o munc intelectual proprie, aprofundat, nu
dup aparente, el elimin rutina si schematismul, iar toate deciziile adoptate si
msurile de aplicare a lor sunt produsul gndirii sale sau rezultatul gndirii
participative.
Important pentru orice manager este dobndirea si dezvoltarea

Managerii organizaiei

255

individualitii n gndire i concepie, ct i a potenialului de selectare i de

sistematizare a informaiilor i cunotinelor i de tratare inteligen a acestora.
d) Memorie
Alturi de gndire, memoria este apreciat ca una din calitile
intelectuale ale managerului; ea permite stocarea informaiilor i cunotinelor.
Memoria este considerat drept condiia de baz a desfurrii normale
a activitii psihice, fr a fi un proces psihic independent juxapu celorlalte.
n afara memoriei este de neconcepu desfurarea unei activiti
contiente, direcionae, raionale. Dac memoria lipsete sau este slab,
individul ar trebui ca de fiecare dat s ia de la capt procesul de cunoatere
sau de rezolvare, pe baza ncercrilor i erorilor.
Cele dou feluri de gndire (reproductiv i productiv) ajut a nelege
mai uor cine este inteligent sau cine are numai memorie; gndirea reproductiv
nseamn a nelege ceva i a reda ceea ce -a nsuit, n timp ce gndirea
productiv, (ca nivel superior) pe baza celor nsuite, produce i adaug ceva
nou, deci descoper, soluioneaz, propune eto.
e) Imaginaie
Imaginaia nseamn un mod nou i diferit de percepie i nelegere.
Managerul modern trebuie s manifeste o total disponibilitate spre
schimbare, aceasta fiind singurul mijloc de a laa libertatea imaginaiei creative prin care se evit tradiionalul, ceea ce este mediocru i comun; numai
cutnd schimbarea, managerul provoac, activeaz i stimuleaz imaginaia.
Imaginaia managerului este considerat izvorul viu al unei conduceri
novatoare; imaginaia inovai v este vectorul autentic a unei veritabile puneri
sub tensiune" a firmei conduse.
Ca funcie a creativitii, imaginaia pretinde managerului s transforme
aceast funcie, -o mbunteasc i -o dezvolte la nivel mai nal, n general, pentru creativitate este proprie aceast direcie a transformrii, n structura
ei un loc prioritar avndu-1 performana de fantezie. De multe ori, pn li se
recunoate aceast trstur, managerii creativi sunt socotii faneziti; se nate
o lupt ntre gndirea reproductiv i sondajul imaginaiei.
Apelul la imaginaie este determinat de faptul c aceasta i permite s
cerceteze necunoscutul: ceea ce este obscur, impenetrabil pentru observaia
direct, inaccesibil raionamentelor logice, le rezolv imaginaia. Ambele/orme
ale imaginaiei (reproductiv i creativ) formeaz combinaii i imagini noi
prin asociaii originale.
Spre deosebire de imaginaia reproductiv (a lucrurilor enunate clar i
concepute uor), imaginaia creativ aduce ceva nou, fr nimic comun cu
trecutul, propune deseori soluii inimaginabile, de neconcepu pentru cei

256

Capitolul 12

stpnii de imaginaia lor reproductiv.

Imaginaia este indispensabil creativitii, spiritului novator. Ea este n
acelai timp si o condiie de realism. Viaa socio-economic evolueaz aa de
rapid nct numai managerii cu o imaginaie ndrznea se pot menine n cadrul
procesului real si actual al inovrii, competitivitii si dezvoltrii.
f) Capacitatea de previziune
Legat de imaginaie, capacitatea de previziune ajut managerul s
scruteze viitorul. Imaginaia combin si construiete evenimentele, ale cror
consecine si desfurri le prevede; socializat, imaginaia d posibilitate
managerului de a se transpune n situaii sociale, de a le nelege, prevedea si
rezolva n mod favorabil.
Datorit capacitii de previziune, conductorul poate analiza, planifica
si aciona naintea firmelor concurente, fapt ce-i confer un plus de
competitivitate n mediul dinamic, n care se produc rapid mutaii de amploare.
Capacitatea de previziune a managerului modern se sprijin pe o gndire
ndrznea, care elimin practici nvechite de conducere si promoveaz curajul
de a-si nsui riscuri rezonabile, motivaia pentru reuit, atracia pentru
neprevzut, judecat intuitiv, gndirea explorativ (prelungirea n viitor a
tendinelor din trecut si prezent).
Capacitatea de previziune trebuie exprimat ntr-o atitudine favorabil
fa de prevedere; ea trebuie integrat n cadrul firmei de afaceri sub forma
unei strategii coerente de dezvoltare.

C) ACUMULARE DE CAPITAL UMAN (CUNO INTE I

EXPERIEN)
Obinerea de rezultate bune n munca de conducere este condiionat de
nivelul de pregtire al managerilor. Practica managementului a demonstrat
indubitabil c pe lng nsuirile nnscute, pe lng trsturile caracterologice
pozitive si un nivel intelectual ridicat, potenialul managerului depinde hotrtor
de un veritabil angrenaj de cunotine privind principiile, metodele si tehnicile
de management (care se dobndesc prin nvare), deprinderi si priceperi ce
contribuie la ndeplinirea la un nivel mai nalt a funciei manageriale exercitate.
n cartea sa The Profession of Manager", Louis Allen subliniaz c
dei succesul n conducere depinde n bun msur de calitatea managerilor,
definirea riguroas a personalitii necesar acestora nu este primordial, ci
conteaz n primul rnd, capacitatea lor de a-si nsui (prin nvare) si aplica
metodele si tehnicile, evoluate de management.
Ali specialiti fac aceleai consideraii cu privire la raporturile ce trebuie
s existe ntre capacitile personale ale managerului si nivelul pregtirii sale
generale si n domeniul problemelor specifice de management, artnd c, dac
experiena dobndit n munca de conducere asigur formarea treptat a unor

Managerii organizaiei

257

caliti necesare prestrii acestei munci la un nivel calitativ corespunztor, ea

s fie dublat de nsuirea temeinic a unui volum sporit de cunotine generale
si pe planul metodelor si tehnicilor tiinifice de management.
Este vorba, deci, de acumulare de capital uman", de cunotine
profesionale obinute printr-o pregtire de nivel superior la care se adaug si
experiena dobndit.
Valoarea serviciilor unui manager depinde de nivelul calificrii lui si
acest nivel poate fi de regul ridicat prin eforturi srguincioase. Perspectiva
unui venit sporit din vnzarea serviciilor lor i determin pe manageri s studieze
cu srguint si perseverent; aceast perspectiv exercit o presiune constant
si permanent asupra lor s dobndeasc capabiliti" care le vor permite s
furnizeze altora servicii mai valoroase.
Educaia ca funcie social util, este cea mai costisitoare investiie de
capital pe care umanitatea a cunoscut-o vreodat. Ea se recupereaz prin
integrarea eficient a lucrtorului intelectual (managerului) ntr-o organizaie
productiv.
Pregtirea unui manager se realizeaz prin absolvirea diferitelor forme de
pregtire general si de specialitate, prin efortul propriu susinut pentru
perfecionarea n conformitate cu cerinele funciei ndeplinite, prin experiena
de munc si viat acumulat. Trebuie precizat c nu se poate cere unui manager
s fie un depozit" de cunotine; este firesc ca multe din cele nvate s se uite,
dar important este ca ceea ce rmne, dup ce s-au pierdut detaliile nesemnificative,
s constituie un angrenaj de cunotine bine sistematizate si fundamentate, pe
baza cruia s poat asimila uor si, cu un coeficient apreciabil de creativitate si
adaptabilitate, documentrile sintetice ale specialitilor si informaiile receptate
necesare rezolvrii problemelor, fundamentrii si adoptrii deciziilor.
Educaia managerial poate fi tratat n sens extensiv si n sens restrictiv. /
n sens extensi v educaia managerial ne apare ca un fenomen de dezvoltare,
de constituire a managerilor n subieci ai aciunii de cunoatere pentru ca prin
comunicare si exerciiu, s se ajung la modificarea sau modelarea
comportamentului n integrarea n activitatea si relaiile manageriale. / n sens
restrictiv, prin educaie managerial se nelege un sistem de aciuni dirijate si
organizate n scopul de a contribui la determinarea si realizarea formaiunii
profesionale manageriale a unei persoane sau a unui grup.
i ntr-un caz si n cellalt ne aflm n fat unor aciuni si influente
exercitate voluntar n vederea atingerii unor scopuri: n primul caz este vorba
de modificri comportamentale; n cel de-al doilea caz se pune problema
asigurrii unei formri profesionale manageriale.
Educaia managerial include si instrucia managerial, prin care se
nelege un sistem de comunicare si influenare organizat a cunotinelor
manageriale. Ea se integreaz n procesul global al educaiei manageriale, este

258

Capitolul 12

subordonat obiectivelor acesteia si const din predare si nvare. Educaia

managerial urmrete formarea unei personaliti integrate n management si
apte de autodepsire printr-o continu perfecionare.
Efectele aciunii celor dou procese (formare si perfecionare) se fac
simite n ridicarea continu a nivelului potenialului disponibil al managerilor,
conform relaiei lui P. Demarne:
Formare + Experien + Perfecionare = Potenialul actualizabil
n cadrul relaiei, formarea asigur potenialul de baz, iar experiena si
perfecionarea asigur actualizarea acestuia, meninerea la un nivel continuu
crescnd a cunotinelor si formelor de realizare a diferitelor activiti. Mai
mult, relaia relev faptul c experiena si perfecionarea adaug plusuri de
cunotine si dezvoltri de aptitudini n domeniul formrii de baz a managerului.
Aceasta subliniaz o dat n plus necesitatea realizrii procesului de
perfecionare n mod difereniat, n funcie de nivelul dobndit n urma pregtirii
profesionale de baz si de experiena ctigat ulterior.
Experiena are un rol de seam n constituirea potenialului capacitii
unui manager; ea const n anumite cunotine personale care se obin din
activitatea practic, stagii de pregtire, schimburi de experien cu persoane
care au preocupri comune.
Experiena nu este sinonim cu empirismul; ea trebuie privit ca un element dinamic, ce se mbogete continuu cu date si cunotine noi care asimilate
n mod organizat au menirea s stimuleze mobilitatea n gndire, operativitatea
si eficienta n aciunea managerial.
Experiena permite conductorului s gseasc soluii corecte si operative n problemele cu caracter receptiv, s deprind organizarea raional a
activitii, s se orienteze cu uurin n situaii noi putnd s aprecieze
problemele n complexitatea si realismul lor, s cunoasc si s lucreze mai
bine cu oamenii valorificndu-le superior eforturile si evalundu-le corect
munca, s previn comiterea erorilor adoptnd decizii juste: sintetiznd, se poate
afirma c pe baza experienei n munca de conducere, activitatea managerial
i sporete eficacitatea.
Experiena este n esen o practic dobndit ntr-un singur mod, cel
al repetiiei constante; ea se realizeaz printr-o practic folosit continuu pn
ce devine o a doua natur a managementului, un reflex, un automatism.
Munca managerial, ca orice activitate, elaboreaz sisteme automatizate
de acte operaionale, prin intermediul crora scopul propus se atinge mai repede
si mai eficient. Aceste sisteme automatizate si generalizate sunt numite
deprinderi. Ele reprezint componente automatizate, de ordin executiv ale
oricrei activiti, caracterizate prin reducerea controlului contient. Prin
intermediul lor, activitatea se realizeaz spontan si facil, cu un efort voluntar
diminuat; fr deprinderi, orice activitate s-ar realiza cu mult efort si cu un

Managerii organizaiei

259

randament sczut, n plus formarea unor deprinderi manageriale corecte si bine

consolidate asigur concomitent att o cretere a gradului de cuprindere a
managementului firmei ct si o bun calitate a acestuia.
Dei automatizate, deprinderile nu trebuie considerate ca fiind cu totul
n afara controlului contient. i aceasta, pentru c, pe de o parte, perfecionarea
deprinderilor se datoreaz si participrii controlului contient, al managerului;
pe de alt parte, folosirea selectiv si adecvat a deprinderilor manageriale
reprezint o activitate contient, n care automatizarea nu nseamn absenta
controlului managerial asupra activitilor de care acestea sunt legate, ci numai
trecerea concentrrii ateniei de la detaliile aciunii asupra ansamblului ei. De
aceea, se poate afirma c managerul este stpn pe deprinderile sale, putnd
interveni s le modifice intensitatea si configuraia general.
n procesul de conducere, deprinderile manageriale reprezint moduri
de aciuni si operaii consolidate prin exerciiu; ele favorizeaz nsuirea
temeinic a cunotinelor manageriale si aplicarea lor n practica managerial
unde ele mbrac forme complexe nglobnd o serie de deprinderi simple cum
ar fi: deprinderea de a selecta problemele eseniale (simul esenialului");
deprinderea de a ordona anumite aciuni manageriale; deprinderea de a alege si
utiliza anumite metode si tehnici manageriale; deprinderea de a utiliza anumite
instrumente de control etc.
n formarea si consolidarea deprinderilor manageriale, exerciiul
constituie condiia fundamental. Prin exersare, se reiau repetat si n mod selectiv
componentele activitii manageriale, insistndu-se contient asupra
corectitudinii lor; si tot prin exersare se reduce efortul voluntar si contient
depus n efectuarea aciunii si se diminueaz timpul de executare a ei.
Procesul de formare a deprinderilor manageriale este complex si de
durat; deprinderile manageriale se achiziioneaz treptat, procesul de formare
a acestora parcurgnd mai multe etape:
- etapa iniial, de cunoatere, a activitii manageriale respective n
care are loc familiarizarea prealabil a managerului cu aciunea n cauz;
- etapa de organizare i sistematizare a deprinderilor pe msura exersrii
activitii n procesul de nvare; n aceast etap operaiile disparate se
coreleaz si devin mai precise, managerii urmresc contient realizarea fiecrei
operaii si caut s lege componentele aciunii ntre ele. Ei intervin si analizeaz
calitatea fiecrei operaii si ncearc eliminarea erorilor comise;
- etapa automatizrii deprinderilor. Ca efect al unor exerciii sistematic
efectuate, componentele aciunii se automatizeaz. Operaiile se sudeaz, se
elimin operaii eronate sau inutile; viteza de execuie creste si de mbuntete
calitatea executrii lor;
- etapa superioar a formrii deprinderilor manageriale o constituie
perfectarea si desvrirea lor n practica managerial.

260

Capitolul 12

Putem concluziona c pentru orice manager, pe lng pregtire i

cunotine, experien bogat, dobndit printr-un stagiu ndelungat n activitatea
practic se dovedete deosebit de important. Generaii de conductori i-au
desfurat activitatea managerial pe baz de intuiie i experien. Practica,
experiena, -a dovedit cel mai bun profesor, priceperea de a conduce se deprinde
parial n procesul exercitrii ei; dintre toi conductorii de succes nu -a ntlnit
nici mcar unul nscut" manager. Toi au trebuit s nvee s fie conductori,
s exerseze conducerea pn cnd aceasta a devenit deprindere, obicei sau
practic (cum o numete P. Drucker).
Experiena ns, nu poate fi verificat i nici nu se poate transmite n
ntregime altora; mai mult, ea conine i o sczut receptivitate la nou, putnd
deveni o frn n activitatea managerului, conducnd la rutin, imobilism i
perpetuarea utilizrii unor metode de aciune perimate. Devine astfel valabil
constatarea: nu e primejdios c nu tim unele lucruri, ci este periculos doar
faptul c cunoatem i folosim attea lucruri care astzi nu mai corespund".
Numeroi specialiti afirm c astzi pentru a conduce eficient nu mai
este suficient experiena; a conduce exclusiv pe seama experienei nseamn a
conferi n mod inerent managerului un statut rutinier i inert. Aceast manier
de conducere concepe " viitorul n funcie de trecut, ignor noul i creativitatea
i conduce la stagnare.
Pentru ca nvtura din experien s poat constitui un stimulent n
activitatea de conducere, trebuie s fie complementar cu o atitudine creativ,
dinamic a managerului, generat de un nivel ridicat de cunotine. Experiena
nedublat de un nivel ridicat al cunotinelor tinde s devin insuficient pentru
a face fat noilor condiii ale mediului concurential. Iat n acest context prerea
lui Paul Samuelon: Managerul de astzi arat tot mai puin ca un self-mademan i ntr-o tot mai mare msur ca un absolvent al lui Harvard Business
School care i-a nsuit temeinic abilitile manageriale printr-un program
special de training".
ntr-adevr, fr o asemenea pregtire solid este puin probabil c
managerul va reui s fac fat sistemului complex de funcii manageriale.
Fr a cunoate mecanismele intime ale lurii unei decizii, circumstanele n
care aceasta se nate i efectele care pot fi scontate, managerului i va fi dificil
s aleag varianta optim. Fr a-i cunoate i a-i nelege n profunzime
triplul su rol: social (de armonizare a relaiilor interumane), informaional i
decizional, probabilitatea reuitei se reduce considerabil.
Putem conchide c numai printr-o mbinare armonioas ntre experien
i cunotinele acumulate prin pregtirea trainic i continu a managerului se
poate determina amplificarea potenialului capacitii manageriale, garant al
succesului n activitatea de conducere, printr-o utilizare creativ, centrat pe
eficient.

Managerii organizaiei

261

12.5.3. CAPACITATEA MANAGERIALA CA FACTOR DE

PRODUCIE. VALENE DEFINITORII

Una din caracteristicile oricrui sistem socio-economic (n cadrul cruia

se nscrie si firma de afaceri) o constituie finalitatea, adic tendina de a evolua
n vederea realizrii anumitor obiective. Dar, realizarea acestor obiective nu
are loc automat, n virtutea unor legi, proprii sistemului.
Analiznd universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natur
ordinea tinde s se transforme n dezordine", rezult c starea entropic este
caracteristic si sistemelor socio-economice. n aceste condiii, firmele de afaceri
ca sisteme, trebuie s se adapteze permanent influentei unor factori perturbatori
(exogeni si endogeni) care se opun sau ngreuneaz realizarea obiectivelor
prestabilite. Aceast adaptare, autoreglare a funcionrii firmei se realizeaz
prin intermediul activitii managerilor care, n esen, reprezint o nlnuire
de decizii interdependente. Iar calitatea deciziilor depinde de capacitatea managerial a decidentului; aceasta ns, nu rezult dintr-o simpl nsumare sau
combinaie static de insusiri. Potenialul capacitii manageriale, n stare latent, nu produce nimic; el poate fi cel mult o promisiune. Atras n activitatea
economic a firmei si stimulat corespunztor, capacitatea managerial probeaz
nivelul de performant dobndit de conductor si i exprim propriile valene
printr-o integrare activ, dinamic, n procesul de conducere.
Numai prin exprimarea valenelor sale, funcionale si operaionale,
capacitatea managerial - potenial (determinat de trsturile de personalitate,
calitile intelectuale, cunotine si experien) devine un veritabil factor de
producie - o resurs de munc de tip special caracterizat prin:
A)Spirit ntreprinztor;
B) Atitudine inovatoare;
C) Viziune prospectiv;
D)Competent si responsabilitate;
E) Eficient.
A) SPIRIT NTREPRINZTOR
Managerul de tip nou, poart pecetea spiritului ntreprinztor; el este
un om ncreztor n forele proprii, este dispus s accepte riscuri i neinfluenat
de mentalitatea care ridic sigurana la rangul de deziderat suprem. El nu este
un super-star, ci un om care conduce o firm i spune un permanent nu"
stagnrii; el este ambiios, energic, ncreztor n propria capacitate i dornic
s lucreze dinamic."
David Hyman definete spiritul ntreprinztor" ca fiind abilitatea de a
crea produse si servicii si de a organiza obinerea de produse si servicii;
managerul gestioneaz, fcnd uz de aceast abilitate, ansamblul sistemului de

262

Capitolul 12

factori de producie; el efectueaz alegerea factorilor n raport cu scopul pe

care si-1 stabilete, atrage aceti factori si i aduce n starea activ, necesar
utilizrii lor combinate n procesul de producie plasat sub controlul su.
Spiritul ntreprinztor, ca valen a capacitii manageriale, ilustreaz n
economia contemporan, n primul rnd, un timp de comportament de esen
activ i novatoare; n al doilea rnd, spiritul ntreprinztor se afirm ca un
declanator i animator al iniiativei, dinamicii i transformrilor la nivel
microeconomic.
Pentru managerul ntreprinztor iniiativa si dinamismul sunt expresii
definitorii. Atribute volitionale, iniiativa si dinamismul se manifest pregnant
la managerii druii fr rezerve muncii; pentru acetia, a concepe un plan,
pentru a iniia o aciune si a-i asigura succesul, reprezint una din cele mai mari
motivaii, mai ales c, de regul, orice iniiativ oportun se soldeaz cu un
spor de eficient.
Ca posibilitate de a concepe si realiza o aciune nou, iniiativa se dovedete
dificil. Activitile specifice firmei se deruleaz n forme tradiionale, folosinduse metode si procedee verificate si acceptate; ori iniiativa nseamn ieirea din
tipare rutiniere, eliminarea strilor inerte si lichidarea habitudinilor comode.
Iniiativa apare ca expresie a managerului ntreprinztor de a-si manifesta
inventivitatea si independenta n alegerea cilor, mijloacelor si procedeelor
pentru ndeplinirea unor obiective sau aciuni, sau de a-si asuma altele noi.
Iniiativa imprim aciunii voluntare o orientare dinamic mai precis spre
scopul fixat; ea nu nseamn hazardare, ci gndire ampl mbinat cu
responsabilitatea pentru urmrile aciunilor proprii. Iniiativele corecte mresc
eficienta aciunilor, pe cnd cele inspirate din simplificare si improvizaie conduc
la eec. Un manager modern este capabil ca, prin iniiative adecvate, s adapteze
mersul firmei la condiiile nou create, impuse de modificrile n mediul extern
sau intern; pentru aceasta, iniiativele utile si oportune trebuie s fie valorificate
dinamic. Numai astfel ele vor aduce un plus de competitivitate si eficient
pentru firm; numai n acest fel iniiativa personal a managerului si dinamismul
su vor constitui o for motrice a capacitii manageriale.
Abilitile ce se cer ntrunite n persoana managerului, pentru a putea
gestiona efectiv un asemenea proces complex, sunt diverse ca natur si ca grad
de formare. Ele trebuiesc exprimate, exercitate activ prin aciunile ntreprinse
si deciziile adoptate; este vorba de aptitudini de strateg, de decident, de administrator, de investitor, de manager de proiect, de comerciant, de negociator si
chiar de executor al unor aciuni cu caracter operaional, dar si de supervizor si
controlor al activitii proprii si a colaboratorilor.
Exercitarea acestor abiliti, specifice spiritului antreprenorial, confer
managerului competena antreprenorialff' probat prin ndeplinirea unor
funcii cum sunt:

Managerii organizaiei

263

- sesizarea oportunitilor si a anselor, respectiv a faptului c, ntr-un

anumit context si la un anumit moment, o anumit aciune are anse de succes
si c, deci, se justific promovarea ei;
- formularea unui proiect al propriei sale aciuni si definirea condiiilor
concrete, posibil de controlat de ctre el nsui, care ar face ca acest proiect s
devin fezabil; promovarea propriu-zis a proiectului, prin asumarea unei
iniiative si punerea ei n practic, gestionnd procesul de demarare a unei noi
afaceri, sau a unei schimbri radicale ntr-o activitate economic n curs;
- manifestarea unei nalte receptiviti la inovaii si perceperea schimbrii
ca pe o ocazie si nu ca pe o ameninare;
- crearea climatului antreprenorial orientat spre iniiativ, dinamism si
inovare;
- evaluarea sistematic, sau mcar aprecierea performantelor obinute
ca manager inovator si ntreprinztor, ct si dobndirea deprinderii de a le
mbunti.
Competenta antreprenorial reprezint un element de propulsare spre
succes a managementului firmei, fiind n deplin acord cu cerinele economiei
contemporane bazat prin excelent pe inovare tehnologic si pe dinamica
schimbrilor calitative; n acelai timp, ofer managerului o ridicat capacitate
de fructificare a resursei de progres care este libera iniiativ.
B) ATITUDINE INOVATOARE
Specialitii consider c aproximativ 80% din munca managerului
reprezint confruntarea cu o diversitate de situaii noi de conducere, inedite,
crora acesta trebuie s le dea o rezolvare prin soluii, adesea riscante. De aceea,
munca de conducere este situat n categoria activitilor superioare, apreciinduse c managerii trebuie s fie capabili prin creativitate si inovare s gseasc
pe o cale independent idei si soluii care s ofere cele mai potrivite metode de
rezolvare a tuturor problemelor. Se poate afirma fr nici o reticent c un bun
conductor este si un inovator n abordarea si soluionarea problemelor
domeniului condus. Un bun cadru de conducere nu numai c poate, dar trebuie
s aib o atitudine inovatoare, s promoveze creativitatea si s opereze
transformri dnd fru liber imaginaiei si inteligentei. Inovarea se instituie ca
un aspect definitoriu al muncii managerului; iar rezultatul acestei munci se
caracterizeaz printr-o producie" original, specific, expresie proprie a
utilizrii unor atribute indispensabile creativitii si inovrii: curiozitate si
sensibilitate la probleme a cror rezolvare implic operarea unor schimbri;
inventivitate; flexibilitate n gndire; motivaie puternic pentru succes si for
activ n nfruntarea dificultilor; priceperea de a lucra cu oamenii; curajul de
a-si asuma riscul.
Funcia de manager, n special la nivelurile cele mai nalte implic

264

Capitolul 12

problema schimbrii, a transformrii. Au trecut timpurile cnd o firm putea

rmne rentabil, continund vreme de trei generaii s fabrice lavabouri, bi
i capace de canal cu aceleai trei tipare consacrate" afirma Antony Jay.
Schimbarea a devenit preocuparea principal a conducerii superioare,
iar proiectele de dezvoltare sunt corelate cu transformrile pronosticate n
domeniul profilului, tehnologiei, cererilor, ritmului natalitii, obiceiurilor,
gusturilor, repartiiei populaiei, rezervelor energetice, produciei de materii
prime si alte considerente de acest gen. Odat cu modificarea acestor factori,
activitatea firmelor trebuie s se modifice si ea pentru a le putea face fat.
Dar schimbarea poate fi numai de dou feluri: imitativ si creativ. Te
poi transforma mergnd pe o cale btut, urmndu-i pe ceilali sau apucnd un
drum nou, situndu-te n frunte. Exist posibilitatea de a depista cum au
reacionat alte firme n transformrile prevzute sau au reuit s le valorifice,
dar exist si alternativa de a descoperi idei originale, nedescoperite nc de
alii. Cel ce procedeaz astfel este un creator, un inovator n sensul deplin al
cuvntului.
Indubitabil, transformarea nu constituie o activitate secundar, ci este o
parte integrant a funciei de conducere. Schimbarea este elementul esenial al
conducerii, iar iniiativa de a fi primul care introduce schimbrile nseamn a
da dovad de atitudine inovatoare; ea trebuie s constituie un aspect permanent al muncii conductorului de firm care vede schimbarea ca pe ceva sntos,
benefic si folosete inovarea cape un instrument specific managerului, mijlocul
prin care el caut mereu schimbarea, i rspunde si o exploateaz ca pe o ocazie
pentru diferite afaceri sau diferite servicii. Numai schimbarea ofer totdeauna
ocazia pentru ceva nou si deosebit. De aceea, inovarea const ntr-o cutare
organizat si cu un scop bine definit, de schimbri si n analizarea sistematic
a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi inovrii economice sau
sociale. De regul, acestea sunt schimbri care s-au petrecut deja sau sunt pe
cale s se petreac. Majoritatea copleitoare a inovrilor de succes exploateaz
schimbarea. Inovarea este actul care nzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea bogie, ntr-adevr, inovarea creaz un mijloc. Nu exist un
mijloc pn cnd omul nu gsete o ntrebuinare pentru ceva din natur, pe
care, n felul acesta l nzestreaz cu valoare economic. Nu exist resurse mai
mari n economie dect puterea de cumprare". Dar puterea de cumprare
este creaia unui manager inovator, n aceast accepiune inovarea este mai
degrab un termen socio-economic dect unul tehnic. Ea poate fi definit ca
schimbare a randamentului posibilitilor; ea poate fi definit mai curnd n
termeni de cerere dect de ofert, sau ca schimbnd valoarea si satisfacia
obinut de consumator din posibiliti.
Aprecierea oricrei inovri este n funcie de efectul pe care-1 produce
asupra ambiantei. De aceea ntr-o firm inovarea trebuie s fie ntotdeauna

Managerii organizaiei

265

orientat spre pia. Inovarea care se orienteaz spre produs este capabil s
obin realizri spectaculoase n tehnologie fr a aduce profituri ncurajatoare;
si nu este de succes. O inovare care pare foarte mare poate deveni n final nimic
altceva dect virtuozitate tehnic, iar inovrile cu pretenii intelectuale modeste
pot deveni afaceri gigantice si foarte profitabile (un exemplu oferindu-1 firma
Mc.Donald).
Promovarea inovrii presupune o anumit strategie inovatoare.
ntr-o firm funcionnd n virtutea ineriei se presupune c vor exista n
continuare actualele game de produse si servicii, actualele piee si reea de
desfacere, tehnologii si procese, n consecin, primul obiectiv al strategiei unei
astfel de firme este de a perfeciona ceea ce exist sau este stabilit.
Prin contrast, o strategie inovatoare presupune c orice lucru existent
este supus degradrii si va trebui curnd modificat sau nlocuit. Deviza dominant a strategiei unei firme bazate pe inerie se formuleaz prin: mai bine i
mai mult ".Pentru firma inovativ deviza va fi: nou i diferit". Fundamentul
strategiei inovatoare l constituie nlturarea a ceea ce este vechi, desuet, depit.
Firmele inovative nu cheltuiesc nici timp si nici resurse pentru a menine ceea
ce aparine trecutului. Un prim postulat al acestei strategii este c numai
abandonarea sistematic a trecutului poate elibera resursele si n special cadrele
capabile, cele mai preioase dintre resurse, pentru a lucra n direcia noului. Un
al doilea postulat al acestei strategii l constituie recunoaterea clar a faptului
c eforturile inovatoare trebuie s vizeze departe, n general, efectuarea unei
modificri minore adus unui produs existent este tot att de dificil ca
inventarea unuia nou; n ambele cazuri procentul de euare a inovrilor este, n
mod firesc, ridicat.
n consecin, strategia inovatoare i propune mai curnd crearea unui
nou tip de activitate dect un produs nou n cadrul unui sortiment deja stabilit.
Obiectivul eforturilor inovatoare const n a realiza ceva substanial diferit; dar
numai efectul asupra pieei si a consumatorilor decide dac avem de-a face cu
un produs cu adevrat nou.
Iar pentru a fi competitivi, managerii trebuie s caute cu un scop precis
sursele schimbrii si simptomele ei, care indic oportuniti favorabile care
odat identificate trebuiesc valorificate cu promptitudine; numai n condiia
valorificrii ei rapide, inovarea devine un imperativ si primul factor al capacitii
competitive al firmelor moderne.
C) VIZIUNE PROSPECTIV
Teoria si tehnicile managementului clasic presupuneau continuitate si
stabilitate a ambiantei sociale. Acestea nu mai exist. Managementul are si va
avea si n viitor o ambiant nesigur, n rapid schimbare, caracterizat prin
stres si nelinite. Problemele care se pun se refer la cum s se depisteze

266

Capitolul 12

pericolele sau prilejurile favorabile ale mediului ambiant, cum s se nfrunte

schimbrile si conflictele, cum s se supravieuiasc sau s se obin reuite
ntr-o lume de schimbri rapide asupra crora firmele individuale si chiar cele
mari nu vor exercita dect un control redus sau chiar deloc.
n aceste condiii, afirma P. Drucker, trebuie cunoscut i neles
ntotdeauna mecanismul economic al sectorului n care se acioneaz, pentru c
n afaceri, singurul element previzibil este eecul; pe de alt parte, recompensa
este foarte substanial cnd tii ce trebuie s f aci". Ori, pentru a ti ce s fac,
managerii devin nevoii s elaboreze studii proprii prin care s prospecteze, s
anticipeze si s msoare amploarea schimbrilor din mediul economic, tehnic si
tehnologic, managerial, social si politic, intern si internaional. Conductorii
firmelor care ignor astfel de studii risc s nu se adapteze la cerinele mediului
ambiant naional si internaional, scznd capacitatea lor competitiv, ceea ce va
duce la faliment. Supravieuirea pe termen lung a firmelor este sensibil determinat
de capacitatea prospectiv si previzional a acestora. Previziunea tiinific pe
termen lung si scurt este indispensabil pentru gsirea soluiilor de adaptare a
firmei la schimbrile ce intervin, n vederea evitrii ocurilor viitorului. Adaptarea
continu devine o necesitate si un sistem obinuit, n vederea adaptrii continue
la schimbri, acestea trebuie cunoscute, msurate si controlate. Conducerea
firmelor trebuie s cunoasc: ce schimbri vor interveni n domeniul tehnicii si
tehnologiilor de fabricaie n ramura n care acioneaz, ce evoluie vor avea
preturile, ce modificri intervin n cerinele cumprtorilor, care sunt tendinele
n domeniul managementului etc.
Pentru aceasta, firmele au nevoie de cadre manageriale cu o manifest
atitudine prospectiva, dinamic care pregtesc" viitorul n scopul asigurrii
n timp a condiiilor adecvate realizrii obiectivelor propuse; aceast pregtire
necesit pe lng stpnirea corespunztoare de ctre manageri a metodelor si
tehnicilor specifice de scrutare si reprezentare a viitorului si o stare de spirit
prospectiv si previzional creia i este proprie tratarea problemelor de azi n
termenii cerinelor de mine, aprecierea apriori si nu aposteriori a efectelor
deciziilor luate, forarea viitorului pentru a deveni azi. Aceasta nseamn o
conducere n viziune anticipai v, ce se manifest prin abordarea si soluionarea
problemelor de management predominant prin prisma necesitilor viitoare,
innd seama de perspectiv si stabilind obiective pe termen lung pe baza
informaiilor bogate si multilaterale; este ceea ce se cheam management
previzional, care se impune ca o form de manifestare a spiritului prospectiv si
previzional al managerilor dinamici care urmresc nu numai stabilirea
obiectivelor ce trebuie atinse ci si a cadrului de desfurare si coordonare a
eforturilor actuale si viitoare, necesare atingerii acestor obiective. ntr-un mediu
n rapid micare si schimbare managementul previzional devine o form
obligatorie de realizare a procesului de conducere.

Managerii organizaiei

267

Devine evident necesitatea folosirii unor noi forme de gndire n stiluri

de aciune si a provocrii de mutaii n sistemul de management prin integrarea
termenilor: prospectiv, previziune, strategie, planificare.
Studiul viitorului capt un caracter sistematic si este tratat din multiple unghiuri si pe variate planuri urmrindu-se ntotodeauna conturarea unei
pluraliti de strategii posibile de dezvoltare, de variante de evoluie care
complic si n acelai timp faciliteaz alegerea cii efective de urmat. De
aceea, managerul trebuie s fie un strateg de anvergur care determin
performantele si direciile pe termen lung ale firmei, asigurnd o formulare
minuioas, o implementare adecvat si o continu evaluare a strategiei (prin
strategie nelegnd punerea de acord a resurselor disponibile cu mediul, pentru
a asigura atingerea obiectivelor la nivel ct mai nalt posibil). Pentru aceasta
managerul strateg asigur formularea si implementarea planurilor si realizarea
activitilor legate de problemele care, fie sunt vitale pentru firm, fie privesc
ntreaga firm, fie sunt de o important permanent pentru firm. El trebuie
s aib totdeauna n vedere problemele eseniale ale firmei, s surprind
perspectiva lor pe termen lung, urmnd s asigure permanent adecvarea firmei
pe care o conduce la mediul continuu schimbtor n condiiile meninerii la
un nivel superior a competitivitii acesteia, n acest context, pentru manager
devine hotrtoare adaptabilitatea sa la un mediu din ce n ce mai complex,
caracterizat prin incertitudine si purttor al unei competiii acerbe.
Adaptabilitatea are dou fete: una individual, primul care are a rspunde
stimulilor mediului fiind chiar managerul, care trebuie s recepteze toate
semnalele venite din interiorul firmei, ca si pe cele din exteriorul ei, s le
prelucreze si s ia deciziile corespunztoare pentru a asigura buna funcionare
a firmei; cea de-a doua, la nivelul firmei: adaptndu-se pe sine, managerul va
trebui s-si adapteze nsi organizaia noilor activiti. De puterea de adaptare
a organizaiei depinde, de multe ori chiar supravieuirea ei. Iar pentru a se
adapta, firma are nevoie de flexibilitate, de o flexibilitate dat chiar de propria sa structur. Structura organizatoric reprezint mai mult dect casetele
unei scheme; ea reprezint ansamblul interaciunilor n relaiile de coordonare
care leag tehnologia, obiectivele si resursele umane ale organizaiei pentru
a asigura atingerea obiectivelor acesteia. O astfel de nelegere a noiunii de
structur a firmei devine deja o premis a succesului pentru c, aa cum
noteaz Fred Luthans: cerinele de flexibilitate, adaptabilitate la schimbri
i nvingerea incertitudinilor mediului sunt printre cele mai mari ncercri
crora trebuie s le fac fat un numr tot mai nsemnat de organizaii
moderne ".
Firmele de afaceri si mediul ambiant au evoluat si vor evolua mpreun
n relaiile complexe de cauz si efect, iar managerii trebuie s acioneze la
ndemnurile ambiantei printr-un spirit prospectiv si previzional, care s susin

268

Capitolul 12

capacitatea lor de a face fat unei ambiante n schimbare; ei trebuie s proiecteze,

s prevad, s plnuiasc si s anticipeze viitorul, s peasc n viitor cu
inteligent si nu s-1 ntmpine orbete.
D) COMPETEN I RESPONSABILITATE
Mutaiile profunde care s-au produs n esena si formele de realizare a
managementului modern generaz exigente sporite, unele cu totul noi, pentru
cadrele manageriale; acestea sunt obligate s dobndeasc prin ci adecvate de
instruire cunotinele necesare si s-si dezvolte aptitudini n direciile impuse
tocmai de aceste exigente calitativ superioare. Aceasta nseamn
profesionalizarea muncii de conducere, dobndirea (prin pregtire teoretic si
practic de un anumit gen si nivel) unei ridicate competente specializate:
competena managerial ce nglobeaz si exprim cunotine, aptitudini si
atitudini; ea este esenial pentru reuita si meninerea n funcie a managerului
modern. Munca de conducere posed astzi atributele unei profesiuni care
implic exigente specifice pentru cel ce o exercit, iar n raport cu satisfacerea
acestora se apreciaz nivelul de competent profesional a managerului. A fi
competent este atributul ce contureaz profilul profesional al managerului
modern; iar competenta reprezint o condiie a autoritii conductorului.
Competena formal (organizational, instituional) confer
managerului autoritatea formal, de jure" (ce definete limitele n cadrul
crora are dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale si
exercitrii atribuiilor). Competenta (autoritatea) formal se atribuie managerului
la numirea n funcie; ea i asigur legitimitate, putere de a dispune, superioritate
(efie) si confer suportul oficial deciziilor adoptate.
Competenta formal este necesar, dar nu si suficient n exercitarea
conducerii; ea trebuie nsoit de competena (autoritatea personal), real
dobndit prin prestigiul profesional (exprimat prin nivelul de pregtire si
experien) si susinut de o serie de supori subiectivi: tact, principialitate,
curaj, fermitate si exigent, solicitudine, modestie, omenie, farmec personal,
abilitate de a lucra cu oamenii si a-i antrena. Numai competena profesional
nate autoritatea profesional, real, (defacto") ca expresie autentic, solid
si durabil a autoritii personale ce se concretizeaz n ascendent cert,
superioritate recunoscut si (ca atare) acceptat, respect si ncredere deplin
din partea salariailor; ea confer posibilitatea impunerii fr dificulti a
influentei managerului asupra subordonailor.
Competena (autoritatea) personal, profesional este rezultatul unui
proces complex, ntregit de suportii subiectivi prezentai anterior, ns nu
adugai aritmetic, ci ca o sintez a capacitii de a exercita conducerea la nivelul
cerinelor, al exigentelor; ea contribuie la amplificarea forei autoritii formale
pe baza compatibilitii managerului cu funcia ncredinat, dovedit prin

Managerii organizaiei

269

capabilitate. Coexistnd cu competena formal i sustinnd-o, competenta

profesional confer autoritii managerului posibilitatea exercitrii si exprimrii
ei depline, n ansamblul su, fcnd posibil si facilitnd realizarea n bune
condiii a sarcinilor manageriale.
n procesul managerial, corelativul autoritii l reprezint
responsabilitatea. Nu exist autoritate fr responsabilitate (fr obligaia de a
rspunde de aciunile ntreprinse) aa cum nu exist responsabilitate fr
autoritatea necesar.
Responsabilitatea conductorului definete obligaiile de a cror
ndeplinire acesta rspunde, d socoteal; ea stabilete statutul formal al
managerului n ierarhia firmei, n plus, responsabilitatea nate relaia dintre
ef si subordonat, ntre conductor si condus; fiind o obligaie de a duce la bun
sfrit o sarcin, ea nu este deloc redus sau afectat prin delegare, managerul
fiind n ultim instan cel care rspunde de realizarea tuturor problemelor
ncredinate. Mai mult, specificitatea activitii conductorului imprim
responsabilitii acestuia o particularitate: ea se extinde si asupra rezultatelor
activitii depuse de subalternii acestuia. De aceea, managerul aflat n fruntea
unei colectiviti, are de ndeplinit un mandat de nalt responsabilitate economic si social care i determin un loc distinct n cadrul firmei si confer
actelor sale implicaii si dimensiuni apreciabile.
Fundamentul economic al responsabilitiii rezid n principal n
calitatea firmelor de a fi productoare de bunuri economice si surse ale creterii
economice n dependent hotrtoare de capacitatea managerial a
conductorilor. Pe acest fond managerul investit cu prerogativele autoritii
formale, de jure ", dublat de cea a competentei defacto ", trebuie s
exprime o inut responsabil care s constituie pentru colectiv un element de
referin, un reper atitudinal, imprimnd prin deciziile, aciunile si comportarea
sa un stil de munc si de aciune care s insufle rspundere si s
instituie coresponsabilitatea ca o stare de spirit generalizat, suport al unui
climat de ordine si stabilitate n cadrul firmei.
Fundamentul social al responsabilitii const n puterea de
constrngere i de motivare a firmei si a managerilor si,prin rspunderile
sociale n care acetia sunt angajai n patru zone de responsabiliti sociale.
Astfel spus, firma si managerii ei au obligaii fat de patru grupuri: acionarii,
care au furnizat capitalul datorit cruia firma acioneaz; angajaii care
furnizeaz munca productiv; clienii care cumpr produsele si serviciile;
guvernul care stabilete o reglementare presupus conform interesului general si care preleveaz impozite asupra firmei. Firma si managerii ei nu au
alt opiune pe termen lung dect s constate responsabilitatea pe care i-o
atribuie publicul. Responsabilitatea social este deci o for care limiteaz
libertatea de aciune a managerului; ea introduce o nou exprimare a

270

Capitolul 12

managerilor n cadrul firmei i fa de mediul ambiant.

Astzi mai mult ca oricnd se impune unirea ntr-un singur angrenaj, a
responsabilitii cu competena, a rspunderii cu iniiativa si dinamismul. O
asemenea relaie trebuie s conduc la interconditionarea dialectic dintre
valorile profesionale (competenta) si valorile morale.
Valoarea profesional a managerilor constituie garania ndeplinirii
competente a sarcinilor, selectarea si prelucrarea informaiilor si elaborarea
unor decizii eficace; iar valoarea moral contribuie la integrarea managerilor
n firm ntr-o manier contient de responsabilitatea, locul, rolul si menirea
lor social si economic.
E) EFICIENA
n orice abordare a problematicii eficientei managementului exist permanent ntrebarea: Ce anume determin eficienta conducerii ntr-o firm?"
dar foarte rar se pune ntrebarea: De ce ar trebui s existe eficient? "; aceasta
ntruct scopul eficienei apare ca o necesitate evident, este considerat de la
sine neles.
Exist ns un aspect ct se poate de special al eficientei manageriale:
eficienta se recomand ca valena primordial a capacitii manageriale si se
arat a fi crucial pentru autodezvoltarea omului, pentru dezvoltarea firmei,
pentru realizarea si viabilitatea societii moderne. Sarcina major a
conductorului este s fie eficient. Indiferent n ce tip de firm lucreaz,
conductorului i se cere n primul rnd s coordoneze realizarea operaiunilor
necesare. i aceasta deoarece i se cere s fie eficient; el datoreaz eficient
firmei pentru care lucreaz, ntruct este pltit pentru a fi eficient.
Majoritatea managerilor posed o inteligent si imaginaie ridicat, iar
nivelul lor de cunotine tinde s fie elevat. i totui, nu toi ocupanii posturilor
de conducere sunt oameni de mare eficient; se pare chiar c exist o slab
corelaie ntre eficienta unui om si inteligenta, imaginaia si cunotinele pe
care le posed. Oameni strlucii sunt deseori surprinztor de ineficieni. Pe de
alt parte, in fiecare firm exist oameni fr strlucire" care sunt foarte
eficieni; ei trudesc din greu si ajung primii la telul urmrit. Aceasta dovedete
c o capacitate - potenial devine eficient numai prin efort susinut, sistematic.
Inteligenta, imaginaia si cunotinele sunt resurse eseniale, reprezentnd un
preios potenial, dar numai munca si eficiena le transform n rezultate.
Eficienta este atribuia fundamental a managementului n cadrul unei firme.
Managementul nu produce ceva eficient n sine. El nu produce un produs fizic,
care s mbrace o form obiectual. Gndirea lui specific este "aciunea" lui.
El produce cunotine, idei, informaii, decizii.
Prin poziia si contribuia sa, de factor de decizie, managerul afecteaz
capacitatea firmei de a aciona si de a obine rezultate. Ca "personaj" central al

Managerii organizaiei

271

firmei, managerul trebuie s ia decizii i s-i asume responsabilitatea pentru

consecinele aplicrii lor.
Munca intelectual a managerului nu se definete prin cantitate si nici prin
cost. Ea se definete prin rezultatele sale. Productivitatea, pentru manager, ca
lucrtor intelectual, este capacitatea de a obine realizarea n condiii de
raionalitate a obiectivelor urmrite. Ea nseamn eficient. i numai producnd
eficient capacitatea managerial a conductorului este un veritabil factor de
producie prin care societile si economiile dezvoltate de astzi au devenit si
rmn competitive. Condiia este ca aceast capacitate managerial s fie
integrat judicios n organizaiile productive.
Eficienta merit prioritate datorit necesitilor firmei. Totodat merit
prioritate si ca valen a capacitii manageriale, care confer conductorului
accesul la realizare si performant.
Dar n ce se identific eficiena managerului! Poate fi considerat
talent sau ea se poate nva!
- Dac eficienta ar fi un talent cu care se nasc oamenii (dup cum se nasc
talentai la muzic sau pictur), nu am fi ntr-o situaie favorabil, deoarece se
tie c numai o mic minoritate se nate foarte talentat n oricare dintre aceste
domenii. De aceea, singura soluie ar fi gsirea din timp a oamenilor cu potenial
ridicat de eficient si pregtirea lor ct mai bine pentru a le dezvolta talentul;
dar sunt puine sperane de a gsi n acest fel destui oameni pentru toate funciile
de conducere ale societii moderne, ntr-adevr, dac eficienta ar fi un talent,
civilizaia noastr ar fi foarte vulnerabil si lipsit de trinicie; ca o civilizaie
de mari organizaii, ea depinde de un numr de oameni capabili s fie manageri
(factori de decizie) cu un nivel satisfctor de eficient.
- Pe de alt parte, dac eficienta managerial se poate nva se nasc
totui unele ntrebri: n ce const ceea ce trebuie nvat?; este o materie care
se nva n form sistematic si prin concepte?; este o deprindere care se nva
precum nva un ucenic?; sau este un exerciiu care se nva fcnd mereu
aceleai lucruri elementare?
n ncercarea de a rspunde, trebuie s pornim de la un lucru: c nu exist personalitate eficient". Managerii eficieni ca factori de decizie, difer
mult n temperament si aptitudini, n proceduri si practici, n personalitate,
cunotine, interese, deci n aproape tot ce disting fiinele umane. Conductorii
eficieni difer la fel de mult ca medicii, profesorii sau artitii; ei difer la fel de
mult ca si cei ineficieni si nu pot fi cu adevrat difereniai de cei ineficieni ca
tip, personalitate sau talent. Ceea ce toi aceti conductori au n comun sunt
practicile, care le ofer capacitatea de a obine efectuarea a ceea ce trebuie n
mod eficient; iar aceste practici sunt aceleai, indiferent unde lucreaz
managerul.
Cu alte cuvinte, eficiena, ca valen a capacitii manageriale este un

272

Capitolul 12

complex de practici. Iar practicile pot fi ntotdeauna nvate, ntruct sunt

uimitor de simple si se pot nelege uor; dar o bun execuie a lor este extrem
de grea.
Managerul trebuie s admit ideea c va fi ineficient dac nu va face
eforturi pentru a n vata s fie eficient. Practicile trebuiesc nsuite prin repetare,
practicndu-le ncontinuu pn devin reflex condiionat si obicei bine
nrdcinat. Astfel spus, nu exist motiv ca cineva cu o dotare normal s nu
dobndeasc capabilitatea de a fi eficient. Miestria si strlucirea" n funcia
managerial s-ar putea s-1 ocoleasc, ntruct pentru excelent" s-ar putea
s fie nevoie (alturi de practici) de nsuiri si talente deosebite.
Dei eficienta se poate nva, categoric ea nu poate fi predat; aceasta
ntruct eficiena managerial m\ este o materie, ci o autodisciplin. n esen
sunt cinci practici (cinci deprinderi ale mintii) care trebuie nsuite pentru a
dobndi eficienta managerial:
a) utilizarea raional a timpului;
b) concentrarea asupra obiectivelor, activitii si rezultatelor firmei;
c) utilizarea productiv a capacitilor (umane, materiale);
d) concentrarea asupra sferelor majore;
e) adoptarea unor decizii eficiente.