57

CAPITOLUL 4.

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Dup stabilirea necesarului de personal, urmeaz o alt aciune important: asigurarea resurselor umane necesare. Este vorba de un proces prin
care organizaia urmrete s se doteze" cu personal corespunztor, adic s
atrag si s pstreze n cadrul ei competenele necesare. Acest proces complex
este alctuit din trei componente: recrutarea, selecia si integrarea personalului.
4.1. DEFINIREA RECRUTRII

Asigurarea si dezvoltarea unor resurse umane de calitate ncepe cu

atragerea oamenilor potrivii pentru a munci n cadrul organizaiei. Succesul n
aceast prim etap poate nsemna succesul ntregii operaiuni; eecul poate fi
un dezastru.
Recrutarea resurselor umane este activitatea permanent de identificare
si atragere n timp util a unor candidai ce ndeplinesc condiiile necesare pentru
ocuparea posturilor existente sau pentru cele de perspectiv.
Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie se
nfiineaz posturi noi, cnd cele existente devin vacante, (prin plecarea
titularului: pensionare, demisie, concediere, transfer) sau cnd exist perspectiva
ca unele posturi s devin vacante, ns, chiar si n perioada de sistare a
angajrilor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare
pentru a se menine continuitatea canalelor de recrutare; de aceea, recrutarea
trebuie conceput ca o activitate permanent, continu.
n funcie de complexitatea aciunii si domeniile de aplicare, recrutarea
se diferentieaz n dou tipuri:
- recrutarea general, se realizeaz prin metode simple, uzuale: anunuri
n pres, radio, televiziune; apelarea la oficiile forelor de munc etc. Acest tip
de recrutare se utilizeaz n special pentru recrutarea personalului calificat pentru
activiti mai puin complexe ct si pentru recrutarea personalului pentru munci
necalificate;
- recrutarea specializat, se utilizeaz la recrutarea personalului cu nalt
calificare sau pentru funcii de conducere. Ea necesit o perioad de cutare
mai ndelungat si o atenie maxim; de aceea, de regul, se deruleaz sub
ndrumarea conducerii de vrf a organizaiei.

58

Capitolul 4

Sursele de recrutare investigate pot fi: ntreprinderi cu tradiie care recurg

la reduceri de personal, universiti, alte instituii de nvmnt.
4.2. PROCESUL DE RECRUTARE

Procesul de recrutare a candidailor n vederea ncadrrii trebuie s

parcurg cteva etape:
A - identificarea nevoii de recrutare;
B - analiza solicitrii de recrutare;
C - definirea (descrierea) postului;
D - specificarea cerinelor pentru ocuparea postului;
E - prospectarea surselor de recrutare: sursa intern si sursa extern
A) IDENTIFICAREA NEVOII DE RECRUTARE.
Aceasta poate fi fcut de ctre efii compartimentelor (sau unitilor)
din structura organizatoric a ntreprinderii. Apariia nevoii de recrutare poate
fi cauzat de existenta unor posturi vacante sau apariia nevoii de nfiinare a
unor noi posturi, datorit sporirii volumului activitii, n aceste situaii eful
compartimentului se adreseaz printr-un referat efului ierarhic, solicitnd
ncadrarea personalului necesar.
O problem, adesea ignorat, este distincia dintre nevoile pe termen
scurt i pe termen lung ale postului. O persoan poate fi recrutat pentru a
acoperi o nevoie presant, dar temporar; problema care poate s apar ulterior
este ce s facem cu persoana cnd nevoia dispare.
Ritmul schimbrilor tehnologice, n special, face ca aceasta s fie o problem din ce n ce mai frecvent, n mod tradiional, posturile erau considerate ca
fiind poziii care vor rmne n esen neschimbate de-a lungul vieii active a
deintorilor lor. Acest lucru nu mai este astzi posibil; iar lucrtorii manifest
rezisten la introducerea unor noi tehnologii (care le amenin locurile de munc
i reduc cererea pentru meseriile pe care ei se ateptau sale practice o via ntreag).
Odat ce oamenii se altur unei organizaii, ei devin parte component
a unei structuri de putere. Este deci, de ateptat ca ei s se intereseze de
perspectivele de promovare si siguran pentru cei cu aceeai pregtire. Aceasta
nseamn c este necesar ca managerii s anticipeze presiunile pe care angajaii
poteniali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvoltantr-un anume sens,
sau pentru a rmne ntr-un anumit stadiu.
Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt si lung trebuie avut n vedere
ori de cte ori se fac angajri, n particular, ritmul progresului tehnic este att
de rapid nct trebuie s ne ntrebm dac o persoan va fi pregtit si capabil
s se adapteze la schimbrile radicale si foarte probabile ale structurii postului.
Este cunoscut faptul c n unele cazuri, se consider c problemele imediate au
prioritate si c dificultile ulterioare datorate incapacitii de a face fa noului

Recrutarea resurselor umane

59

pot fi rezolvate prin redundant. O minim prudent recomand ns, s angajm

o persoan cu aptitudini si calificare ce face adaptarea mai facil (n comparaie
cu solicitanii ce posed o specializare prea ridicat)
B) ANALIZA SOLICITRII DE ANGAJARE
Analiza solicitrii de angajare se face de ctre eful ierarhic cruia i s-a
naintat referatul mpreun cu serviciul (sau direcia) de resurse umane din
ntreprindere; aceast analiz are ca scop stabilirea oportunitii respectivei
solicitri, n acest sens, se verific dac s-a inut seama de sarcina de cretere a
productiviti muncii si dac volumul de activitate previzional justific existenta
postului cerut etc. Dac analiza confirm necesitatea si oportunitatea existentei
postului, trebuie s se vad si dac se poate recurge la unele soluii provizorii:
lucru cu program incomplet, contract de munc pe durat determinat etc.
C) DEFINIREA (DESCRIEREA) POSTULUI
O definire clar a postului ne poate lmuri n privina genului de persoan
pe care o cutm si n acest fel vom avea mai multe anse de a o gsi.
Prima ntrebare trebuie s fie ntotdeauna: chiar avem nevoie de cineva
pentru acest post? " Faptul c postul exist nu nseamn c si este necesar s
mai existe. Dac postul a rmas vacant, avem posibilitatea de a-1 desfiina;
putem decide s transferm sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau
s-1 pstrm vacant pn cnd se schimb circumstanele.
Chiar i atunci cnd posturile sunt bine conturate este important s ne
amintim c cerinele s-ar putea s se fi schimbat. Sarcinile actuale care au fost
ndeplinite pn acum s-ar putea s nu mai corespund unor circumstane diferite.
Managerul s-ar putea s nu fie contient de unele dintre ajustrile care sau petrecut la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea
cerinelor unui post ar putea fi atribuiile prezente, n baza crora s se elaboreze
o descriere actualizat a postului. Pe de alt parte, prezentarea pe care un salariat
o face postului ocupat de el s-ar putea s nu fie precis, sau s-ar putea s reflecte
ceea ce el face efectiv si nu ceea ce ar trebui s fac. De aceea, managerul
respectiv trebuie s ia n considerare modificrile pe care el si ceilali le cred
necesare pentru un post anume.
Este posibil chiar ca postul s nu trebuiasc s fie ocupat, fie pentru c
nu mai are obiectul muncii, fie pentru c sarcinile din structura sa pot fi
redistribuite altor posturi. Peter Drucker d un astfel de exemplu n cartea sa
Practica managementului"'.
Timp de 20 de ani un mare antier naval a avut probleme n ocuparea
unui post de nivel superior. Niciodat nu au avut pe cineva cu adevrat pregtit
pentru a-l ocupa. i oricine l ocupa se afla n curnd n conflict cu ceilali.
Dar timp de 20 de ani postul a fost ocupat ori de cte ori devenea vacant, n cel
de-al 21-lea an un nou preedinte a ntrebat: Dar ce s-ar ntmpla dac nu

60

Capitolul 4

l-am scoate la concurs?" .Iar rspunsul a fost: Nimic" i aa s-a descoperit

c postul fusese creat pentru a realiza o funcie care devenise de mult inutil."
S-au ntlnit situaii n care identificarea clar a coninutului i obiectivelor
unui post s-a finalizat abia dup ce candidaii au fost intervievai. Raionamentul
iniial referitor la postul respectiv devenise inadecvat si ntrebrile puse n timpul
interviului au condus la o mai corect apreciere a ceea ce era cu adevrat necesar.
n alte cazuri, rezultatul a fost chiar scoaterea la concurs a unui post
redefinit si reluarea ntregii proceduri. Sau, ca si n exemplul lui P. Drucker, se
poate constata c nu mai este nevoie de nici o angajare.
n aceste cazuri consolarea este aceea c eroarea iniial a aprecierii
incorecte a coninutului real al postului nu a fost agravat de o angajare bazat
pe o redefinire inadecvat a postului.
D) SPECIFICAREA CERINELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI
O dat ce am realizat o definire (descriere) corect a postului si am
echilibrat nevoile pe termen scurt si lung, pasul urmtor este s se clarifice
cerinele impuse pentru ca o persoan s poat ndeplini efectiv sarcinile din
structura postului, adic s schim caracteristicile persoanei (profilul personal)
adecvate pentru a-1 ocupa. i aici exist cteva riscuri.
Primul risc l constituie tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe
personalitatea ocupantului anterior al postului, cutnd o copie la indigo a
acestuia; iar dac acesta a fost necorespunztor, s cutm o persoan complet
opus. Trebuie s evitm aceste dou atitudini; fiecare om este unic, iar
persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt si ele diferite.
O alt capcan este excesiva minuiozitate n descrierea persoanei pe
care o cutm, prezentnd-o ca un model perfect. Exist adesea convingerea
c numai un model de perfeciune poate ndeplini corect sarcinile postului
ncredinat. Numai c ansele de a gsi o asemenea persoan sunt mici. Chiar
dac am gsi-o, performantele sale nu vor fi deosebite din cauza lipsei de scop
si motivare; iar rezultatul va fi c ne va prsi curnd pentru o ofert mai tentant.
Cea mai comun greeal n descrierea profilelor personale este folosirea
unor fraze pretenioase, vagi i fr sens: bine motivat", cu aptitudini de
comunicare", excelent om de echip", entuziast si angajat". Ele sunt mai
degrab epitete fr valoare. Chiar dac noi credem n ele, orice candidat ne va
putea convinge c i se potrivesc.
Pe de alt parte, nu este bine s fim prea riguroi n descrierea profilului
personal, introducnd criterii nejustificat de restrictive.
Cele mai nepotrivite criterii sunt limitrile de vrst; muli oameni le
consider o form de discriminare la fel de nociv ca cea sexual sau rasismul.
Restriciile arbitrare referitoare la experien sunt la fel de nejustificate;
experiena este mai degrab calitativ dect cantitativ.
Impunerea de calificri specifice este si ea prea limitativ; exist adesea

Recrutarea resurselor umane

61

disproporii ntre calificare i experien.

Un bun profil personal va cuprinde ntotdeauna informaii clare.
O modalitate pentru a obine o list de specificaii caracteristice pentru
profilul personal al candidatului la ocuparea unui post este utilizarea planului
n apte puncte descris de Alee Rodger. Domeniile pentru care trebuie formulate cerine includ:
1. Fizicul, manierele si comportamentul
2. Pregtirea:
a) profesional
b) experiena
3. Nivelul general de inteligen
4. Aptitudini speciale
5. Preocupri
6. Caracter
7. Circumstane
Unii specialiti sunt de prere c ar trebui adugat si un al optulea factor:
motivaia pentru un anumit post.
Este evident c trebuie acordat atenie ierarhizrii diferitelor cerine.
Dac este posibil, este bine s urmrim msura n care persoanele care ocup
deja acelai post sau posturi similare ntrunesc condiiile impuse noului venit.
Trebuie s lum n considerare a postul, cat si solicitantul n ansamblul lor,
astfel nct solicitantul s fie apreciat ca personalitate fr a ne pierde n detalii.
Mai trebuie s lum n considerare si ceea ce reprezint o bun adecvare"
a unei persoane la un post. O persoan foarte inteligen s-ar putea s nu fie
adecvat unui post de rutin. Probabilitatea apariiei problemelor legate de
angajarea unor oameni prea buni pentru un anumit post este din nefericire n
cretere cnd nivelul raei omajului se menine ridicat. O persoan inteligen
care este plictisit de un post s-ar putea s lucreze mai prost dect o persoan
mai puin inteligen, care nu se plictisete la lucru. Performanele celor alei
dup cerinele impuse vor furniza si ele unele indicaii referitoare la calitatea
listei de specificaii privind profilul personal al candidatului.
O atenie trebuie acordat identificrii diferenelor dintre experiena
profesional anterioar a unei persoane si postul pe care l solicit. O persoan
care s-a achitat admirabil de sarcini ntr-un post, nu va lucra n mod obligatoriu
bine si nr-un post diferit, mai ales dac acest post diferit impune responsabiliti
superioare. Exist mult adevr n principiul lui Peer Lawrence referitor la
oameni care urcnd n ierarhie tind s-si ating propriul nivel de incompeten.
E) PROSPECTAREA POSIBILITILOR DE RECRUTARE Aceast
aciune cuprinde investigarea a dou surse poteniale de candidai:
sursa intern si sursa extern, a) Sursa intern

62

Capitolul 4

De regul, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariailor

ntreprinderii, urmrindu-se o recrutare intern a posibililor candidai. Multe
organizaii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anunare intern a posturilor
vacante, pentru a demonstra tuturor candidailor (ca si personalului existent)
c angajrile se efectueaz corect. Instituiile publice sunt obligate s fac si
anunuri externe pentru posturile libere.
Pentru recrutarea intern se folosesc diverse modaliti, cum ar fi:
- informarea angajailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afisaj, note
de serviciu, publicarea n buletinul de informare al ntreprinderii etc.;
- consultarea fiselor salariailor pentru a depista potenialii candidai la
ocuparea postului;
- utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere,
pe baza lor putndu-se stabili candidaii ce ntrunesc condiiile pentru ocuparea
postului.
Prioritatea acordat recrutrii interne se justific prin avantajele efective
pe care aceasta le ofer:
- influenarea pozitiv a climatului de munc (dac numirea n funcie
este fcut cu corectitudine);
- reducerea fluctuaiei personalului (ansa promovrii diminund
considerabil tentaia plecrilor din cadrul ntreprinderii);
- constituie un stimulent important pentru acumularea de cunotine si
autoperfectionare n meserie sau profesie;
- reprezint una din condiiile generrii elanului organizational, ce
contribuie la transformarea salariailor n membri activi, implicai dinamic n
politica si cerinele activitilor specifice firmei;
- contribuie la diminuarea unor disfunctii: absenteismul, dezinteresul si
lipsa de implicare, randamentele sczute.
Pe lng avantaje, opiunea pentru recrutarea intern conine si unele
limite:
- dificulti datorate trecerii de pe un post pe altul;
- operarea unor promovri incorecte, unii efi ierarhici facilitnd
promovarea unui subaltern mediocru, numai din dorina de a-1 ndeprta
din compartimentul su;
- promovri si numiri n funcie pe criterii subiective si nu pe baz de
competent;
- persoanele care nu au fost promovate devin apatice;
- noii venii sunt situai pe poziii inferioare n comparaie cu vechii
angajai si n acest fel se mpiedic infuzia de snge proaspt" si
promovarea ideilor noi.
b) Sursa extern
De regul, organizaiile recurg la recrutarea personalului din sursa ex-

Recrutarea resurselor umane

63

tern atunci cnd nu reuesc s identifice n interiorul lor candidai adecvai

pentru posturile vacante.
Unii specialiti consider prospectarea extern a posibilitilor de angajare
ca un mijloc de mbuntire a procesului propriu-zis de recrutare, ntruct
recurgerea la sursa extern asigur:
- posibilitatea comparrii candidailor interni cu solicitanii externi ai
postului si alegerea celui mai bun candidat;
- cunoaterea mai bun a situaiei existente pe piaa forei de munc;
- creterea calitativ a potenialului uman al organizaiei prin aport de
snge nou" (atragerea unor specialiti si lucrtori de valoare).
Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza n mod direct
sau indirect.
/ n mod direct recrutarea se realizeaz prin legtur n scris sau oral cu
sursele furnizoare de for de munc:
- candidaturi directe fcute organizaiei de ctre diferii solicitani
(numrul si calitatea ofertelor venite din partea candidailor sunt o consecin a
imaginii pe care o are firma n public);
- contactarea viitorilor absolveni ai liceelor, colegiilor, universitilor
etc. (este o form activ de recrutare, practicat de firmele competitive cunoscut
sub denumirea de vntoare de competente");
- apelarea la firme specializate n recrutarea si plasarea personalului, sau
apelarea la asociaii profesionale care dispun de servicii de plasare a
personalului;
- angajarea elevilor si studenilor pe durata vacantei de var;
- apelarea la oficiile de munc si protecie social si la centrele teritoriale
de nregistrare a omerilor;
- contacte permanente cu trgurile de locuri de munc;
- efectuarea de vizite n ntreprinderile care recurg la reduceri de per
sonal calificat n meseriile specifice activitii firmei.
/ n mod indirect recrutarea se realizeaz prin utilizarea mass-media
(anunuri n presa local sau central, la posturile de radio sau televiziune).
Pentru a fi eficace, publicitatea trebuie s se fac prin cel mai adecvat
mijloc de comunicare; anunul trebuie s fie difuzat pe o arie suficient de ntins
pentru a fi receptat de un numr mare de persoane.
Dac decidem s dm un anun, formularea acestuia prezint o important
decisiv. Formulrile sumare sau inexacte pot atrage muli candidai nepotrivii
si vom pierde, apoi, mult timp selectndu-i. Pe de alt parte, formulrile prea
restrictive si neatrgtoare i pot descuraja pe candidaii buni.
n plus, majoritatea celor care se ocup de recrutri manifest tendina
de a-si prezenta organizaia ntr-o imagine ct mai favorabil si n culori att de
atrgtoare, nct realitatea, odat descopetit de ctre candidat va fi
dezamgitoare.

64

Capitolul 4

Anunul ideal va atrage un numr destul de mic (de obicei ntre 15 i 30)
de candidai adecvai. Realizarea acestui lucru nu este deloc uoar; managerii
pot apela la sprijinul unui profesionist (fie din propriul departament de resurse
umane, fie din exterior).
Anunul difuzat trebuie s retin atenia celor crora li se adreseaz si s
provoace un rspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul
anunului trebuie s fie bine conceput, interesant, atractiv si clar formulat si s
conin toate informaiile de care candidatul are nevoie pentru a se decide:
- numele firmei, adresa, domeniul de activitate, mrimea, obiectivele
urmrite;
- denumirea postului vacant, compartimentul, obiectivele si perspectiva
profesional;
- cerinele pentru ocuparea postului: pregtire (studii, experien),
aptitudini profesionale, cerine speciale (cunoaterea unor limbi strine,
vrst, aspect fizic plcut etc.);
- avantaje oferite: salariu, pregtire, posibiliti de promovare, alte
avantaje.
43. CONDIIILE UNEI RECRUTRI JUDICIOASE

Pentru ca activitatea de recrutare a resurselor umane s-si ating scopurile

propuse, este necesar s ndeplineasc o serie de condiii:
A) s porneasc de la un plan de recrutare a resurselor umane judicios
alctuit;
B) s investigheze din vreme sursele poteniale de personal si s utilizeze
cele mai adecvate metode de recrutare;
C) s respecte cteva reguli practice privind recrutarea personalului.
A) PLANUL DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
Ca instrument managerial la dispoziia conductorului Direciei resurse
umane",planul de recrutare stabilete cursul de desfurare al acestei aciuni,
care trebuie s se concretizeze n atragerea unui personal competent si
competitiv, garanie a asigurrii unor produse si servicii concurentiale.
Orice plan de recrutare judicios trebuie s ia n considerare: ieirile naturale de personal (pensionri, plecri etc.); modificrile impuse de schimbrile
intervenite n volumul si structura activitii firmei; permanentele schimbri
intervenite n mediul ambiant.
Fundamentarea planului de recrutare presupune un demers logic, care
cuprinde urmtoarele etape:
a) Studiul politicii de personal a organizaiei pe baza creia urmeaz s
se elaboreze o politic de recrutare flexibil, care s reflecte schimbrile
frecvente de natur economic, tehnologic, juridic, politic etc.; ea trebuie

Recrutarea resurselor umane

65

s urmreasc aceste schimbri ntr-o manier previzional, anticipativ.

b)Culegerea informaiilor necesare n planificarea recrutrii. Aceasta
pornete de la studierea obiectivelor generale ale organizaiei. Culegerea
informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, asupra urmtoarelor
probleme:
- dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin
recrutare extern;
-care sunt proiectele de dezvoltare, (pe termen scurt si mediu), si volumul
produselor si serviciilor ce urmeaz a se realiza;
- ct este dispus firma s cheltuiasc pentru punerea n aplicare a unei
politici de recrutare continue.
Aceste informaii nu sunt uor de obinut; unele echipe manageriale nu
le dein, iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea
informaiilor necesare l are cel care organizeaz interviul.
c) Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora; se obin
informaiile privind: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competentele
si responsabilitile atribuite fiecrui post.
d)Preliminarea fluctuaiei personalului se poate determina prin
estimarea unui coeficient de fluctuaie a personalului (pe total si pe categorii
de personal) pentru perioada de timp luat n considerare.
e) Determinarea necesarului de personal se realizeaz pornind de la
previziunea volumului si structurii produselor si serviciilor ce urmeaz a se
realiza n perioada avut n vedere. Raportnd volumul valoric al produciei la
nivelul productivitii muncii planificate, se calculeaz numrul de personal
necesar. Lund n considerare si ipoteza modificrii numrului de personal
(datorit fluctuaiei) se corecteaz necesarul de personal calculat, cu coeficientul
estimat de fluctuaie, determinndu-se necesarul real de personal.
f) Calculul nevoilor de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a
necesarului de personal cu structura si numrul personalului existent.
Din comparare pot rezulta urmtoarele situaii:
- Personalul existent este suficient pentru perioada de previziune avut
n vedere; n acest caz, procesul se ncheie pn la modificarea valorii factorilor
luai n considerare (volumul activitii, structura si dinamica acesteia, fluctuaia
personalului etc.)
- Nevoia de personal devanseaz posibilitile interne de asigurare a
acesteia; doar o parte din nevoia de personal poate fi asigurat prin recrutare
intern, restul urmeaz a fi recrutat n afara firmei.
Trebuie specificat c, n aciunea de fundamentare a planului de
recrutare, compartimentele de resurse umane trebuie s coopereze cu managerii
compartimentelor, unitilor sau locurilor de munc. Fiecare manager trebuie:
s analizeze fora de munc din subordine (numeric, calitativ i n structur)
i pe aceast baz determin cine va fi promovat, transferat, concediat,

66

Capitolul 4

pensionat etc.; s analizeze ce posturi noi apar ca urmare a extinderii volumului

de activitate sau creterii responsabilitilor. Dac analiza indic faptul c
sunt necesare noi posturi, managerul respectiv transmite superiorului su
solicitarea de a le aproba. Iar dac aceste propuneri sunt raionale, ele trebuie
aprobate.
B) METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Rezultatele
recrutrii sunt influenate si de metoda de recrutare utilizat.
Cele mai cunoscute metode practicate pentru recrutarea personalului sunt
prezentate sintetic n tabelul de mai jos:

Metode
de
recrutare

Caracteristici, avantaje, limite

Apelarea la
reeaua de
cunotine

-Const n a apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi informaii despre
persoanele interesate s ocupe posturile vacante;
- Este prima metod la care se apeleaz, fiind considerat mai puin costisitoare;
-Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, rudelor, prietenilor, aprecierile i
recomandrile avnd adesea o ncrctur afectiv, influennd n mod subiectiv
rezultatul recrutrii;
- Pot interveni presiuni n scopul angajrii unor persoanej
- Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitata;
-Se adreseaz i unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv,
consumnd timp n mod inutil;
- Timpul consumat pentru recrutare este mare.

Publicitate

- Este metoda folosit cel mai frecvent;

-Cnd este corect conceput, poate atrage candidaii potrivii pentru posturile spec
ificate'
-Cnd formulrile sunt sumare sau inexacte, pot atrage muli candidai nepotrivii
(i se va pierde mult timp cu selecia lor), jar formulrile prea restrictive i
neatrgtqare i pot descuraja pe candidaii buni;
- Nu pot fi analizate rspunsunle nesatisfctoare;
- Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare utilizate;
-Realizarea scopului urmrit depinde i de numrul de cititori interesai (fr serviciu,
sau care doresc s-i schimbe locul de munc) de ocuparea postului anunat.

Cutarea
- Este metoda cea mai complex, fiind recomandat pentru recrutarea personalului
competentelor pentru funcii de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de
specializare;
-Vizeaz n mod direct localizarea i identificarea celor mai competeni candidai,
ct i motivarea acestora;
-Folosind o sfecif icare precis, complex i detaliat, rezultatele nu sunt afectate de
factori nerelevani;
- Candidaii neavnd o susinere" subiectiv, pot fi apreciai corect;
-Criteriile de recrutare fiind clar prestabilite, inspir ncrederea candidailor n
obiectivitatea recrutrii.
Folosirea
consilierilor

- Asigur o recrutare de calitate cnd consilierii posed o competent ridicat;

Fiierul cu
poteniali
angajai

- Conine informaii despre potenialii angajai;

- Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete i sincere i
nu constituie surse de erori i interpretri._________________________

Recrutarea resurselor umane

67

C) REGULI PRACTICE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR

UMANE
Pentru ca recrutarea s fie eficace este necesar s se urmreasc
respectarea ctorva reguli verificate n practica managerial. Dintre acestea,
un rol esenial l au urmtoarele:
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi,
detaliate sub forma descrierii (definirii) posturilor;
- efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat
(pentru personal de administraie, muncitori calificai, muncitori
necalificati etc.);
- alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;
- efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale si
obiective;
- textul anunului trebuie s fie astfel conceput nct s incite atenia, s
fac o informare exact asupra cerinelor postului si n acelai timp real
(fr a descrie posturile ca fiind mai bune dect sunt n realitate);
- s nu se denigreze firmele concurente (care recruteaz personal de
aceeai specialitate) cu scopul atragerii celor mai competeni candidai;
este o dovad de slbiciune si lips de profesionalism.
**
*

Recrutarea resurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales n ce

privete posturile de rspundere.
Costurile directe vor include anunuri publicitare, onorariile ageniilor
de consultant si cheltuielile de cltorie ale candidatului. Costurile indirecte
vor cuprinde: timpul cheltuit de managerii si consilierii pe probleme de personal; rezultatele modeste si erorile n munc ale persoanei nou ncadrate pe
durata curbei de nvare"; diminuarea gradului de satisfacie a clienilor si
scderea moralului echipei.
Dac se realizeaz o alegere proast, efectele negative pot fi ruintoare.
Pe de alt parte, dac firma nu reusesete s identifice cea mai adecvat persoan,
i poate pierde poziia competitiv; aceast persoan va fi n mod sigur
descoperit de una din firmele concurente, care va beneficia de contribuia
acesteia.
Recrutarea poate fi mare consumatoare de timp si resurse, ns majoritatea
managerilor consider c ea merit aceast cheltuial.