VIRGIL PETRO VICI

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

VIRGIL PETROVICI

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
ediia a II-a

LEDA & MUNTENIA l

CONSTANTA 1999

I.S.B .N.: 973-98805-2-5

I.S.B .N.: 973-9286-41 -O
Tehnoredactare computerizat:
MARIANA OLTEANU

CUVNT I NAINTE
Realizarea acestei cri este rezultatul a 5 ani de studii si documentare n
domeniu si a unei experiene practice de peste 15 ani n activiti specifice
managementului resurselor umane.
Lucrarea nu ncearc o tratare exhaustiv a problematicii managementului
resurselor umane, ci abordeaz doar acele aspecte care au relevant pentru
cunoaterea si profesionalizarea activitii de conducere, punnd la dispoziia
managerilor unele cunotine din acest domeniu.
Intenia mea nu a fost de a colecta principii, metode si tehnici, ci de a
crea o nou viziune n managementul resurselor umane. Aceasta nseamn o
nou abordare a problematicii resurselor umane n contextul economiei de pia,
care s determine un nou mod de a gndi si a percepe fenomenele economice si
sociale n care sunt implicate resursele umane si de a promova schimbarea n
toate domeniile eseniale: recrutarea, selecia, integrarea, evaluarea, motivarea,
pregtirea si promovarea etc.
Am ncercat s fundamentez ideea c managementul resurselor umane
este viziunea contemporan a funciunii de personal. Managerii firmelor de
succes consider salariaii componeni de baz ai organizaiei si nu doar simpli
executani; angajaii sunt resurse care trebuie dezvoltate si n care trebuie s se
investeasc, s li se stimuleze spiritul creator si s fie motivate astfel nct
fiecare s ofere firmei ct poate mai mult si mai bine. Resursele umane trebuie
considerate resurse strategice ale firmei, funcionarea lor devenind prioritar,
nregistrnd statutul de funciune strategic.
Resursa uman constituie factorul activ, creativ si coordonator al
activitii din cadrul firmei. Factorul uman este singurul capabil s asigure
coerent si raionalitate activitii economice si s contribuie decisiv la sporirea
eficientei; la dotare egal, rezultatele diferite dintre firme similare au o singur
explicaie: calitatea diferit a resurselor umane. De aceea, pentru a putea
funciona, supravieui si prospera, firma de afaceri trebuie s fie capabil s
identifice, s selecteze si s retin un personal de calitate. Un personal cu o
bun calificare este un adevrat activ al firmei, n anumite meserii, capacitatea
firmei de a concentra personal cu nalt calificare devine un factor strategic

cheie si un element esenial al capacitii concureniale.

Conducerea oamenilor reflect cel mai bine dimensiunea artistic a
managementului, arta de a conduce oamenii" ca un raport social inter si pluripersonal, interaciune care apare ca o necesitate obiectiv, determinat de
societate, cu structurile ei ierarhice specifice, n aceste condiii, conductorii
trebuie s cunoasc pe lng tehnic si tehnologie si caracteristicile, specificul
resurselor umane, care nu pot fi niciodat cunoscute cu precizia celorlalte
categorii de resurse ale firmei. Tot ce e omenesc e complex, contradictoriu,
oscilatoriu. De aici, dificila sarcin a managerilor de a conduce oamenii; fora
de munc nu este un factor de producie oarecare, ci, dimpotriv, este cel mai
sensibil la schimbri si cel mai imprevizibil n reacii. Logic s fie aa, ntruct
n spatele sintagmei for de munc" se afl destine si existene umane,
confruntate cu dramatica problem a supravieuirii.
Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei firme de afacei
este cea care face din managementul resurselor umane competena esenial
pentru toi managerii; ea nseamn se exploateze inteligent cunotinele
individuale, talentele, imaginaia si creativitatea pentru binele comun.
nreaga perioad de dominare a sistemului politic si economic autoritar
centralizat a fost marcat de diferenieri drastice fa de preceptele si practicile
de conducere din rile cu economie de pia. Schimbrilor profunde, proprii
tranziiei la economia de pia i corespund schimbri, transformri calitative
rapide, orientate de la inferior la superior n domeniul managementului. Evident, este necesar un nou tip de management, fundamentat pe sistemul de valori
specific economiei de pia, care prin concepte, instrumente si mod de aplicare
s fie n msur s determine remodelarea si funcionarea eficace a societilor
comerciale.
i poate c cea mai semnificativ schimbare pe care trebuie s-o
nregistreze conducerea firmelor romneti n perioada de tranziie este n
domeniul managementului resurselor umane. Vechile practici bazate pe
autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun accent pe dezvoltarea
indivizilor ca membrii importani si cooperani ai echipei de lucru. Dictatul
planificrii centralizate cedeaz locul analizelor si aciunii managerilor n cadrul
organizaiilor individuale autonome, n care orice om bine pregtit si motivat
poate s ofere ceva valoros managementului.
Conductorii organizaiilor si ndeosebi ai firmelor din Romnia trebuie
s contientizeze c nu mai pot conduce folosind aceleai principii si mijloace
ca n trecut; cunotinele, calitile, aptitudinile si deprinderile managerilor ntro economie concurenial nu au nimic comun cu ceea ce n economia dirijat
reprezentau criterii de promovare" ntr-o funcie de conducere, dup cum nici
rolul lor nu a rmas acelai. Iar apelarea la experien nu mai reprezint un atu.

Aceast reorientare poate fi greu de acceptat de managerii n vrst,

formai n tiparele economiei de comand. Ei nu pot renuna uor la vechile
practici, iar asimilarea cunotinelor de management n regim de urgent" nu
d roade n toate cazurile. Acest proces de asimilare si schimbare se lovete de
un element care se schimb foarte greu, ntruct are o mare ncrctur inerial:
mentalitatea. Managerii romni trebuie s nu uite c promovarea ntr-un post
de conducere presupune o mare competent si responsabilitate, iar odat ajuni
acolo ei trebuie s tie c prima lor funcie este aceea de a fi un sprijin pentru
ceilali si primii slujitori ai organizaiei, iar nu stpnii discreionari ai acesteia.
Pn cnd aceast filosofie nu va fi bine neleas si implementat este ndoielnic
c n Romnia managementul resurselor umane va putea oferi ceea ce ofer
firmelor din rile civilizate: un remarcabil avantaj competitiv.
Pe fondul acestor consideraii, apreciez ca oportun evidenierea
principalelor raiuni care m-au determinat s elaborez aceast lucrare, n primul
rnd, dorina de a ntreprinde o abordare sistematic a fondului principal de
probleme ce reprezint coninutul managementului resurselor umane. n al doilea
rnd, intenia de a contribui la reliefarea principalelor elemente teoreticometodologice (aplicabile n managementul resurselor umane n condiiile
economiei de pia) si la reconsiderarea factorului uman n cadrul organzatilor.
n al treilea rnd, imboldul de a materializa sub aceast form preocuprile
practice manifestate constant timp de peste 15 ani n domenii specifice
managementului resurselor umane.
Raportat la obiectivele si coninutul lucrrii, prezentul volum se adreseaz
n egal msur conductorilor de la toate nivelurile organizaiilor economice
(manageri generali, directori executivi, efi de compartimente), specialitilor
n management, ntreprinztorilor particulari, studenilor din nvmntul economic, tehnic, juridic.
Sunt contient c aceast lucrare, care ncearc s prezinte managementul
resurselor umane ntr-o nou viziune, este perfectibil, n consecin, m declar
receptiv la sugestiile si observatile constructive ale cititorilor, ce vor fi utile
pentru viitoarea ediie.
nchei aceste rnduri introductive aducd mulumiri clduroase
conductorilor societilor comerciale si asociaiilor care au sponsorizat sau
susinut apariia acestei lucrri.
n final, mulumesc Asociaiei Generale a Economitilor filiala Constanta
si Editurii Muntenia" pentru sprijinul acordat publicrii acestei lucrri.
Constanta,
21 septembrie 1999

Autorul

Nimeni dintre noi nu va putea

s se nalte nici mcar cu un
deget peste msura lui.
IISUS HRISTOS

CAPITOLUL 1.

DIMENSIUNEA UMANA A
ORGANIZAIILOR
Amploarea procesului de management este determinat nu numai de
multitudinea si diversitatea activitilor care trebuie desfurate si armonizate,
ci si de modalitile diferite de alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de
intrri ale sistemului reprezentat de organizaie (materii prime, utilaje, energie,
informaii, personal), resursa uman este cea care sintetizeaz si exprim cel
mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. De aceea,
una din caracteristicile definitorii ale managementului organizaiei este situarea
n centrul preocuprilor sale a factorului uman, n toat complexitatea sa (ca
subiect si ca obiect al conducerii) si n strns interdependent cu resursele si
mijloacele sistemelor n care este integrat prin prisma obiectivelor ce-i revin.
Iar calitatea resurselor umane si administrarea acestora sunt considerate ca fiind
decisive pentru viabilitatea si eficienta oricrei organizaii.

1. DEFINIREA I ROLUL RESURSELOR UMANE I N

CADRUL ORGANIZAIILOR
Ca resurse economice, resursele umane au o dubl apartenen:
- pe de o parte la sfera demografiei, prin potenialul de munc oferit1
P =P d N
m

ad

n care: P - potenialul de munc

Pad - populaia activ disponibil dz
- durata medie a zilei de munc Nz
- numrul de zile lucrtoare
- pe de alt parte la sfera economiei, prin randamentul utilizrii resurselor
umane (productivitatea factorului munc).
Acestei duble apartenenete i corespunde si o dubl determinare, resursele
de munc formndu-se si evolund n strns dependent cu evoluia celor

12

Capitolul l

dou domenii (social i economic).

Resursele umane reprezint ansamblul aptitudinilor fizice si intelectuale
native, mpreun cu cunotinele dobndite (prin nvare si calificare) si
experiena acumulat n viata activ si utilizate n activitile specifice fiecrei
organizaii.
Atrase si utilizate n activitile organizaiilor, resursele umane
reprezint factorul de producie hotrtor, activ i determinant, al crui rol
rezid n urmtoarele:
- resursele umane produc si reproduc ceilali factori de producie
(resursele natural-materiale, capitalul, resursele informaionale) si asigur
combinarea lor ntr-o manier eficace;
- resursa uman ndeplinete un rol hotrtor n procesul transformrii
resurselor naturale n bunuri si servicii, reprezentnd singurul factor de producie
capabil s produc valori noi;
- factorul uman este singurul factor generator al creativitii si inovrii
(sugestiv apare afirmaia lui A. Einstein: ntr-o bun zi, mainile vor putea
rezolva toate problemele, dar niciodat, nici una din ele nu va putea pune
vreuna");
- resursa uman este unica resurs dotat cu capacitatea de a-si cunoate
si nvinge propriile limite;
- factorul uman este singurul capabil s asigure coerent si raionalitate
activitii economice si s contribuie decisiv la sporirea eficientei (la dotare
egal, rezultatele diferite dintre organizaii similare au o singur explicaie:
calitatea diferit a resurselor umane).
Resursele umane constituie deci, factorul activ, creativ si coordonator al
activitii din cadrul organizaiilor; de aceea, pentru a putea funciona,
suprevieui si prospera, organizaiile trebuie s fie capabile s selecteze, s
integreze, s formeze si s retin n activitate un personal de calitate.
Cu cine voi lucra? este una din cele mai importante probleme pentru
orice manager, a crei rezolvare se poate concretiza:
- fie printr-o politic de personal pe termen lung, de asigurare si dezvoltare
a resurselor umane (incluznd selecia, formarea si perfecionarea personalului);
- fie prin aciuni ad-hoc", n condiiile apelrii la piaa forei de munc.
Resursele umane integrate n activitatea organizaiei se prezint ntr-o
structur neomogen, cu componeni avnd calificri, specializri si poziii
ierarhice variate, trsturi de personalitate diferite; ele trebuie conectate la
realizarea obiectivelor organizaiei. Intervenia resurselor umane n cadrul
organizaiei este mijlocit de instrumente manageriale printre care un rol
semnificativ revine sistemului de norme (de munc, de personal, de conducere,
de deservire etc.) si structurilor organizatorice; acestea permit si faciliteaz
mobilizarea personalului, cooperarea, corelarea intereselor individuale cu cele

Dimensiunea uman a organizaiilor

13

ale organizaiei, toate conducnd la amplificarea eficientei utilizrii resurselor

umane.
n concluzie, organizaia se ntemeiaz pe capacitile, personalitatea si
rezultatele indivizilor care o alctuiesc. Un personal valoros, cu o bun calificare
este un adevrat activ al organizatieil iar capacitatea managementuluii de a
concentra personal de nalt calitate devine un factor strategic cheie.

2. RESURSELE UMANE: UN ELEMENT ESENIAL AL

CAPACITII CONCURENIALE
Organizaiile trebuie s contientizeze c resursele umane sunt un factor
esenial al capacitii lor concurentiale.
Profesorul Dave Ulrich de la Universitatea din Michigan identific sase
mari tendine2 care influeneaz locul resurselor umane n avantajul competitiv
pe care l poate avea o organizaie.
a) Prima tendin vine din sfera demografiei. Procesul de mbtrnire "
a angajailor (ponderea salariailor n vrst ntre 35 si 55 ani va depi 51 % n
anul 2000); scderea nivelului de educaie a angajailor din numeroase
organizaii; criza competenelor"; acestea sunt doar cteva din provocrile
demografice.
Ceea ce este nelinititor este c dei marea majoritate a organizaiilor si
a firmelor de afaceri sunt contiente de provocarea demografic, mai puin de
10% dintre ele se pregtesc pentru aceasta.
b)A dou tendin este influenta pe care o exercit atitudinile angajailor
fat de clienii firmelor de afaceri.
Serviciul oferit clientelei a devenit un instrument al competitivitii si
este evident c atitudinea angajailor influeneaz performanta comercial a
unei ntreprinderi. Politicile n domeniul resurselor umane trebuie, deci, s
asigure explicarea tuturor angajailor, pentru a nelege de ce sunt ei importani
pentru organizaie si cum pot ei s o susin printr-o atitudine pozitiv fat de
clieni.
c) A treia tendin const n a nva (de ctre managerii firmelor)
elaborarea unor noi contracte de munc cu angajaii proprii.
Noiunea de securitate a locului de munc este pe cale de dispariie n
America de Nord. Companiile nu mai pot s garanteze locuri de munc pe
toat durata vieii; de aceea ele ncep s ofere n schimb alte avantaje salariailor
(La compania General Electric, nu se mai vorbete despre securitatea locului
de munc, n schimb, compania se angajeaz n trei direcii fat de angajai:
mai nti, s-i consulte n toate deciziile manageriale care pot s-i intereseze;

14

Capitolul l

apoi, le ofer anse de cretere profesional; n sfrit, le asigur un sistem de

remunerare competitiv.)
d)A patra i a cincea tendin constau n gestiunea schimbrii i respectiv
n aciunea strategic.
ntreprinderile trebuie s nvee s administreze schimbarea i de a o
face acceptat de ctre salariai.
A aciona strategic, nseamn a te ntreba cum i unde vor fi alocate
resursele i ce direcie trebuie s aleag firma, innd cont de conjunctur. Multe
ntreprinderi se poticnesc n acest proces. Managerii de vrf elaboreaz planuri
de aciune i strategii globale; din nefericire toate aceste demersuri nu au nici
un efect dac ele nu sunt explicate i mprtite salariailor.
e) A asea tendin n privina resurselor umane este crearea unei
organizaii fr bariere".
ntreprinderile rup din ce n ce mai frecvent barierele care exist ntre
conducere i angajai i ntre firm, clienii i furnizorii si. Este cazul
ntreprinderilor japoneze, dar deja numeroase companii nord-americane i
europene le urmeaz exemplul.

3. ABORDAREA DIMENSIUNII UMANE A

ORGANIZAIILOR
Managementul modern presupune o concepie itemic cu privire la
administrarea resurselor financiare i tehnologice ale organizaiilor, dar
presupune n primul rnd administrarea personalului angajat, a oamenilor.
Activitatea de conducere este n primul rnd, un proces social, avnd n vedere
raporturile pe care trebuie s le stabileasc managerul cu oamenii care pun n
valoare celelalte resurse ale organizaiei3.
Administrarea oamenilor" presupune, ns, o alt concepie, alte metode
dect cele cu privire la gestiunea resurselor economice i a proceselor tehnice;
i aceasta pentru c individul inclus n procesul conducerii, fie colaborator sau
subordonat, se constituie ca un sistem de personalitate cu comportament
probabilistist i autoadaptiv"; aceasta nseamn c reaciile individului la
timulii exteriori (ai mediului) nu se nscriu totdeauna n raportul univoc cauzefect. n conducerea grupurilor umane, nu totdeauna aceeai cauz este urmat
de acelai efect; mai mult, deseori, unele efecte nu par a avea o cauz imediat
i evident.
Problemele umane cu care se confrunt managementul la nivelul
conduceruii personalului unei organizaii (cum ar fi: diversele forme de tensiune;
tendine de agresivitate i contestare a autoritii; neacceptarea unor competente

Dimensiunea uman a organizaiilor

15

si ierarhii; absenteismul; lipsa de angajare la efort) pot fi abordate si tratate

numai cu mijloace specifice psihosociale.
Dac armonizarea social-uman a unei organizaii este fundamental
dezechilibrat, netinnd seama de bazele comportamentale ale omului (ca sistem
de personalitate specific, cu motivaiile sale specifice), orice alte msuri de
natur tehnic nu vor putea ameliora producia si rezultatele. De aceea,
managementul modern trebuie s ia n apreciere dimensiunea uman a
organizaiilor si s se particularizeze printr-o puternic expresie psiho-social,
de esen uman.
3.1. ORGANIZAIA MODERN I POSTULATELE
MANAGEMENTULUI CLASIC

Orientarea clasic n managementul contemporan este reprezentat de

concepia lui Frederick Taylor care, la nceputul secolului XX, fcnd cercetri
n direcia raionalizrii muncii n condiiile unei producii de mas (specifice
industriei americane), pune bazele concepiei organizarea tiinific a muncii"
bazat pe descompunerea muncii n sarcini, operaii, faze si micri, ceea ce a
permis o alt viziune cu privire la fluxul tehnologic si atribuiile muncitorului
n comparaie cu organizarea manufacturier.
Alturi de Taylor, la fundamentarea concepiei managementului clasic
au mai contribuit: sociologul Max Weber, un practician, Henry Ford (care a
pus n practic cu succes principiile acumulate pn atunci n teoria
managementului) si puin mai trziu francezul Henry Fayol si sociologul
american L. Gulick. Toi acetia au cutat s rspund nevoii epocii lor, de
organizare superioar a muncii n condiiile trecerii de la forma de producie
meteugreasc la producia de serie mare, pe band; aceasta a condus la
descompunerea muncii n elementele sale primare, muncitorul devenind din
meteugar un operator care servea prin cteva micri maina la care lucra, n
acest fel, muncitorul a fost aservit mainii, devenind o anex a ei, n schimb a
crescut enorm productivitatea pe un muncitor. Operaiile simple si reduse ca
numr puteau fi desfurate acum si de noua mas de emigrani (semianalfabei,
necalificati si necunosctori ai limbii engleze) care invadaser Statele Unite la
nceputul secolului.
Concepia clasic n management poate fi rezumat n jurul a trei mari
principii:
a) A dezvolta o abordare tiinific cu scopul de a determina metoda cea
mai eficace de a munci; aceasta presupunea a studia si clasifica cu precizie
ndemnrile tradiionale si empirice ale lucrtorilor cu scopul de a formaliza
practicile si de a le organiza ntr-o asemenea manier nct s poat fi impuse

16

Capitolul l

lucrtorului ca dispoziii absolute n executarea muncii (the one best way"}

b)Conturarea clar a concepiei de executare a muncii, eliminnd orice
drept al lucrtorului operativ n materie de organizare a muncii si afirmnd
rolul preponderent al conductorilor (tehnostructura si liniile ierarhice) n
definirea metodelor de munc si a modalitilor de execuie a acesteia.
c) A seleciona individul cel mai abil" pentru a ndeplini munca definit
astfel ( the rightmanfor the rightjob"), a-1 pregti s munceasc n maniera
cea mai eficace posibil si a-i controla performanta.
Diviziunea, raionalizarea si controlul muncii constituie fundamentele
managementului clasic. Taylor a reuit s mobilizeze un ansamblu de forte si
s instituie un sistem care se vroia infailibil, (deoarece se sprijinea pe un demers
tiinific) concretizat n cteva practici:
- descompunerea la maximum a activitii complexe n activiti simple,
uor de neles si de ndeplinit de orice operator cu pregtire profesional redus;
- stabilirea sarcinilor proprii de munc ale lucrtorului operativ pn n
cele mai mici detalii;
- supravegherea strict a realizrii acestor sarcini si a utilizrii timpului
de munc pn la nivel de faze si micri;
- stimularea energiei productive a lucrtorilor prin corelarea salariului
cu randamentul muncii;
- sincronizarea ritmului mainii cu ritmul de lucru al muncitorului (de
fapt obligarea factorului uman de a se acomoda cu ritmul ridicat al mainii) si
transformarea acestuia ntr-o anex a mainii;
- lipsa complet a gndirii ergonomice (practic negativ); nu se fcea o
individualizare a locului de munc n funcie de natura solicitrilor, fapt ce
conducea la accentuarea discordantei dintre capacitatea psihosomatic si
fiziologic a operatorului si solicitrile mainii.
Taylorismul, cu virtuile sale (ameliorarea fr precedent a
randamentelor) si neajunsurile sale (alienarea lucrtorului; dezumanizarea
muncii; descalificarea operatorilor) a marcat istoria ntreprinderii industriale
moderne si a avut un impact apreciabil asupra dezvoltrii societii industriale 4.
Strduindu-se s promoveze raionalizarea muncii, Taylor a plasat propunerile
sale n domeniul alocrii optimale a resurselor umane si a introdus unele
elemente de baz ale gestiunii personalului, cum ar fi: definirea postului,
formarea personalului, sistemul de remunerare, ntr-o oarecare msur, proiectul
su s-a nscris n procesul rezolvrii problemelor sociale; dar Taylor a fost mai
mult atent la mecanismele de alocare a resurselor dect la specificul dimensiunii
lor umane. i nu poate fi negat c taylorismul a ajuns s impun o reducie a
imaginii individului pentru a satisface si justifica un model de organizare n
care acesta trebuia s fie calibrat". Cum remarca foarte corect G. Morgan,
caracteristica principal a taylorismului nu este aceea c Taylor a cutat s

Dimensiunea uman a organizaiilor

17

mecanizeze organizarea muncii i a fiinelor umane, ci gradul n care a putut

s realizeze aceasta".
Nu este deci de mirare c erodarea principiilor si practicilor tayloriene a
fost n parte rezultanta avansrii progresive a factorului social n organizaii
ct si a capacitii crescnde a organizaiilor de a percepe favorabil dimensiunea
lor uman.
3.2. DEZVOLTAREA RAIONALITII SOCIALE N
ORGANIZAII

Contestarea modelului taylorian se va contura rapid n prima jumtate a

secolului XX. Critica acestuia s-a nscut din conjugarea unor factori diveri
provenind din micrile sociale, din progresul tiinific ct si din realitile
economice.
Sindicatele nu au ntrziat s vad n taylorism expresia desvrit a
exploatrii brutale (condiii proaste de munc, total lips de consideraie) a
indivizilor de ctre sistemul productiv si au cutat modaliti de aciune menite
s determina conductorii ntreprinderilor s amelioreze condiiile de munc si
statutul salariailor.
Exacerbarea principiului maximizrii profitului n detrimentul intereselor
lucrtorilor, tratai ca simpli purttori de for vital, necesar produciei, a
condus la apariia (concomitent cu introducerea si generalizarea metodelor
tayloriene), problemelor umane (absenteism, apatie, lips de implicare) si a
conflictelor de munc violente, cu repercusiuni economice deloc neglijabile,
afectnd stabilitatea economic a firmelor de afaceri.
Aceste realiti au generat ndoieli asupra viabilitii sistemului taylorian
si a capacitii sale de a optimiza raionalitatea global a ntreprinderilor.
De aceea, n deceniile patru si cinci, fr a nega importanta principiilor
organizrii tiinifice a muncii promovate de concepia clasic (reprezentat de
Frederick Taylor, Henry Ford si Henry Fayol), managementul a adoptat noi
idei care au imprimat conducerii firmelor mai mult flexibilitate si adaptare la
imperativele moderne. Tipul rigid de organizare taylorist (cu o intensitate si un
ritm de munc ce nu corespundea totdeauna posibilitilor psihosomatice a
lucrtorului) se cerea nlocuit, pe msura creterii nivelului de pregtire
profesional si de instruire a personalului si a schimbrilor n tehnologie.
Devenise evident trecerea la o alt concepie care, concomitent cu stingerea
conflictelor radicale de munc si a tensiunilor, s permit adaptarea operatorilor
la noile tehnologii, creterea productivitii si a ataamentului personalului
fat de obiectivele ntreprinderii. Aceast nou gndire a fundamentat concepia
relaiilor umane (Human Relations) n management.

18

Capitolul l

3.2.1. CONCEPIA RELAIILOR UMANE

n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale, n condiiile creterii
activismului social i a problemelor ridicate de criza economic din 1929-1933,
-a impus o mai mare atenie fat de om i de problemele ale. Devenise deja
evident c locul individului n cadrul organizaiei nu mai poate fi acela de simpl
rotit ntr-un angrenaj mecanic; individul poate fi att un potenial purttor de
conflicte, dar i de mari resurse de creativitate i progres.
ntre 1924-1927, un pihoociolog, Elton Mayo, a alctuit o echip
multidiciplinar, format din economiti, psihologi, specialiti n ergonomie,
tehnicieni i a ntreprins o cercetare la compania Western Electric din Statele
Unite, care fabrica material electric pentru telefoanele Bell i era cunoscut
pentru rezolvarea unor probleme sociale (pensii, asigurri de boal, petrecerea
timpului liber al lucrtorilor, diverse faciliti i avantaje).
Studiul a aprofundat investigaiile n special n patru domenii:
relaia productivitate - factori de mediu;
relaia productivitate - factorul uman;
raportul dintre superiori i subordonai n grupurile de munc;
formarea i funcionarea grupurilor informale n colectiviti mari.
La ncheierea studiului -au desprins cteva concluzii:
interdependenta factorilor tehnici i umani n cadrul organizaiilor;
complexitatea nevoilor umane;
exprimarea coeziunii grupurilor legate printr-un ansamblu de relaii
informale;
necesitatea ca ntreprinderea s realizeze o organizare a muncii capabil
s integreze diferitele ale dimensiuni;
importanta practic a aplicrii principiilor ergonomice.
n urma studiului -a ajuns la un rezultat aparent paradoxal la un grup de
salariai: reaciile grupului nu variau itemic n funcie de variaiile factorilor
de mediu (luminozitate, temperatur, spaiu, zgomot, poziie de lucru etc.);
acest grup se constituise iniial dup relaiile afective (ce ineau de vechimea n
aceeai formaie de munc, comunitatea de etnie, peocupri comune, vecintate)
dintre membrii si, ceea ce a determinat ca nivelul de productivitate s fie relativ
nalt i stabil, indiferent de variaiile celorlali factori.
Acesta a fost punctul de plecare n evidenierea rolului relaiilor afective
i emoionale n crearea climatului propice performantei, a spiritului de echip,
a creterii satisfaciei n munc, a minimizrii conflictelor i n ameliorarea
eficientei.

Dimensiunea uman a organizaiilor

19

Peluarea rezultatelor acestei cercetri de ctre managementul modern a

condus la crearea concepiei relaiilor umane (Human Relations), care a fost
prima abordare real a dimensiunii umane a organizaiilor; ea s-a strduit s
promoveze ideea importantei realitii sociale n schema organizatoric si a
cutat s scoat individul din abstracia mecanicist n care taylorismul l plasase
definitiv. Fora de munc nu mai poate fi considerat un factor de producie
oarecare; dimpotriv, este cel mai sensibil la schimbri, cel mai imprevizibil n
reacii. Logic s fie aa, deoarece n spatele sintagmei for de munc" se afl
destine i existene umane, confruntate cu dramatica problem a supravieuirii.
La fel, grupul uman nu mai este apreciat ca o sum de brae de munc,
de instrumente de execuie, ci ca un ansamblu de tipuri de personaliti
umane complexe ce pot constitui att factori de conflicte si dezechilibre, dar si
un imens potenial de creativitate si eficient.
Pentru manager, trebuie s constituie un adevr axiomatic faptul c fiecare
din colaboratorii si, constituie un sistem de personalitate, cu anumite trsturi
de temperament si caracter ce determin un anumit comportament si o anume
reacie fat de un proces sau altul, fat de persoana conductorului si fat de
deciziile sale.
Dei principiile, regulile, standardele elaborate de management pentru
ansamblul organizaiei au n vedere nevoile, dezideratele fiinei medii,
managerul trebuie s contientizeze c n utilizarea lor are de-a face cu
individualiti umane, foarte diferite, inegale n numeroase privine,
generatoare de stri tensionale, neadaptri si chiar conflicte. Conductorul este
acela care trebuie s-si aduc toi colaboratorii n situaia cea mai propice de
conlucrare care s permit realizarea obiectivelor n condiii de raionalitate;
numai aa va reui s valorizeze eficace cea mai preioas resurs a organizaiei:
resursa uman, ns realizarea obiectivelor (deosebit de important pentru orice
organizaie) nu trebuie obinut n detrimentul demnitii umane; nu prin
demolarea valorilor, ignorarea nevoilor si prin nivelarea personalitilor se poate
ajunge la maximum de succes, ci prin nelegerea faptului c fiecare om este un
unicat. Aceast fiin unic si inimitabil trebuie tratat cu respect, indiferent
de poziia ei n cadrul firmei (preedinte sau simplu muncitor) si cu deferent,
lund n considerare abilitile, aspiraiile, cunostiintele, trsturile de temperament si de caracter5.
Devine necesar pentru manager s-si nsueasc prin antrenament
deprinderi care s-i permit o abordare a grupului condus, ca o resurs de
creativitate, n contextul creterii nivelului de cultur general si instruire a
salariailor, a aspiraiilor lor, managerul trebuie s-si elaboreze un model de
comportament6 prin care:
- s promoveze relaiile umane n cadrul organizaiei printr-o permanent raportare la oameni, la nevoile si dezideratele acestora;

20

Capitolul l

- s influeneze angajarea la efort a salariailor;

- s urmreasc instaurarea unui veritabil spirit de echip n organizaie,
care s stimuleze cooperarea si coresponsabilitatea;
- s depisteze eventualele cauze de conflict si s ncerce prentmpinarea
acestora;
- s defineasc cu rigoare obiectivele urmrite si s le aduc la cunotin
angajailor;
- s impun un sistem de promovare competititv, exclusiv dup
competenta profesional si capacitatea de a promova spiritul de echip corelat
cu un sistem adecvat de stimulare material si moral;
- s dezvolte un sistem deschis al creativittiii personale si de grup;
- s se concetreze pe problemele eseniale ale ntreprinderii privind: piaa,
tehnicitatea, fiabilitatea si costul produsului, profitabilitatea.
Este clar, deci, c scoal relaiilor umane", subliniind neajunsurile
concepiei tayloriene si punnd n evident unele aspecte fundamentale ale
comportamentului uman, deschide calea unei schmbri veritabile n cadrul
organizaiilor. Necesitatea administrrii umane " a personalului si a dezvoltrii
politicilor sociale a devenit tot mai evident si se nscrie n mod obiectiv n
alctuirea si preocuprile organizaiilor.
3.2.2. RELAIILE UMANE I SISTEMUL PATERNALIST

Foarte aproape de concepia relaiilor umane" se afl asa-numitul paternalism ", care n managementul din diferite zone ale lumii a fcut o adevrat
scoal, n principal n Japonia si Italia, forme incipiente existnd si n Romnia
ntre cele dou rzboaie mondiale (la regia Cile Ferate Romne)
Ideea de baz a concepiei paternaliste susine ca organizaia s preia
satisfacerea unor nevoi economice, sociale si afective ale salariailor, acetia
fiind introdui n sistemul paernalisf pe msura implicrii lor, sub raportul
performantei si adeziunii la obiectivele organizaiei. Se urmrete astfel s se
asigure asistenta medical prin instituii proprii, locuine din fondurile
ntreprinderii, calificare si perfecionare profesional pe cheltuiala firmei,
prioritate n angajarea membrilor de familie ai salariailor cu vechime, trimiterea
la odihn sau tratament, avantaje diferite pentru personalul cu vechime
ndelungat si merite deosebite n cadrul organizaiei.
Organizaia solicit n schimb salariailor: implicare si angajare la efort;
disciplin; profesionalism; adeziune la obiectivele organizaiei si ataament
fat de prestigiul social al firmei; neimplicare n aciuni revendicative inoportune
sau n manifestri de destabilizare social si economic a organizaiei.
Toate aspectele relevate au menirea de a forma la salariai convingerea

Dimensiunea uman a organizaiilor

21

c organizaie formeaz si se comport ca o familie si c n cadrul ei trebuie s

existe o unitate, ca n familie; iar managerul se constituie ca pater familias"
(de aici termenul de paternalism"), protector si obiectiv, aspru si drept, iubit
si respectat, fat de care ai, ns si putin team.
33. ABORDAREA MOTIVAIEI

ncepnd din anii cincizeci, au fost elaborate importante lucrri n

domeniul motivaiei. Inspirate direct din ideile scolii relaiilor umane, lucrrile
lui Abraham Maslow, vor relua ideea c orice individ acioneaz pentru c el
este motivat si specific apoi c esenialul motivaiilor sale este determinat de
un ansamblu de nevoi ierarhizate.
Aceast ierarhie conine cinci mari tipuri de nevoi:
- nevoi fiziologice, cuprinznd diverse satisfacii elementare, cutate de
orice fiin uman: a bea, a mnca, a dormi;
- nevoi de securitate asociate cu aprarea integritii individului (n
fata diverselor pericole ce-1 amenin): sigurana locului de munc, economii,
asigurri;
- nevoi sociale, legate de procesul de afiliere, apartenen si participare
a individului la un grup sau o colectivitate;
- nevoi de recunoatere incluznd: stim, recunoatere si apreciere din
partea semenilor, prestigiu, statut social;
- nevoi de autorealizare exprimnd necesitatea de mplinire a forelor
proprii n activitate.
Toate aceste nevoi exist n stare latent la fiecare individ, dar
manifestarea lor concret este subordonat unei distribuiri ierarhizate astfel
nct nevoile superioare" nu pot fi n mod real solicitate dect dac nevoile
de ordin inferior" au fost mai mult sau mai puin satisfcute.
n pofida caracterului discutabil a acestei ierarhizri a nevoilor (combtut
de altfel, de unele verificri empirice) teoria lui Maslow rmne un important
studiu de referin asupra motivaiei.
ntr-adevr, demonstrnd complexitatea comportamentului uman prin
diversitatea nevoilor care se afl la originea sa, se poate aprecia impactul pe
care l poate avea aceast formalizare a motivaiei asupra metodelor de gestiune
a organizaiilor, ntruct ele consider dimensiunea uman ca un factor esenial
al eficientei.
Ideile lui Maslow au inspirat numeroi cercettori nord-americani; dintre
acetia se remarc Frederick Herzberg, ale crui lucrri s-au difuzat rapid.
Herzberg refuz ierarhizarea nevoilor, deoarece el consider c acestea pot s
se manifeste simultan; totodat el admite existenta unui alt principiu de

22

Capitolul l

clasificare, bazat pe deosebirea dintre factorii de ambiant si factorii de

satisfacie.
O serie de observaii si de experiene i-au permis lui Herzberg s
formuleze c dou tipuri de factori concur la determinarea comportamentului
n munc:
- Factorii de ambian incluznd: condiiile de munc; politica firmei si
metodele de gestiune; remunerarea; formele de ncadrare; relaiile interpresonale
(cu efii, cu colegii, cu colaboratorii). Rolul esenial al acestor factori este de a
anihila nemulumirile, insatisfaciile.
- Factorii de motivare (de satisfacie), singurii n stare s produc
satisfacia salariatului; acetia sunt: autorealizarea; recunoaterea muncii si a
efortului; responsabilitile; posibilitile de promovare; coninutul muncii.
Motivarea n munc nu se poate datora n mod direct factorilor de
ambiant, deoarece ei nu au consecine asupra satisfaciei salariailor. Oricare
ar fi intenia generoas" a politicilor sociale ale unor ntreprinderi, ele vor fi
fr efect asupra motivrii salariailor; cel mult ele vor contribui la meninerea
unui climat social stabil. A mobiliza resursele umane presupune din partea
ntreprinderii o capacitate de a promova factorii cu adevrat motivatori.
Dei concluziile formulate de Herzberg si analizele sale nu constituie un
avans teoretic major, ele au permis accentuarea importantei conceptului de
mobilizare a resurselor umane n organizaii, artnd limitele unei aciuni
centrate numai asupra condiiilor de munc si aducnd unele explicaii
dezacordurilor constatate. Abordarea motivaiei dezvoltat de Maslow si
Herzberg ia n considerare ceea ce motiveaz individul dar nu abordeaz explicit procesele care s permit s se neleag cum anume este motivat individul.
Acest lucru s-au strduit s-1 fac susintorii teoriei motivaiei cognitive.
Pentru teoreticienii motivaiei cognitive fiina uman va adopta un
comportament anume dac el gndete c acesta poate s-1 conduc la scopul
dorit. Aceast abordare reia unele prelungiri ale teoriei behavioriste insistnd
asupra faptului c nelegerea rezultatului aciuni este la fel de hotrtor asupra
motivaiei ca si definirea nevoii. Comportamentul va rezulta n acest caz din
procesul urmtor:
| NEVOIE |----> \ STIMUL 1----> \ ACIUNE 1----> \ REZULTAT]
Altfel spus, hotrrea de a se angaja ntr-o aciune (motivaia M) depinde
de valoarea acordat diferitelor consecine posibile ale acestui comportament
(valen V) si de probabilitatea subiectiv atribuit producerii acestor consecine
(speran S)
M = VxS
Formula sugereaz deci c motivaia va fi nul, inexistent, dac valena

Dimensiunea uman a organizaiilor

23

sau sperana vor fi egale cu zero.

Dac efortul n munc conduce la un rezultat tangibil (adic considerabil
si sigur) efortul va fi fcut de cel care are aceast ambiie, iar nu de ctre cel
care nu acord nici o valoare acestui rezultat. La fel, efortul nu va fi consimit
dect dac cel care se angajeaz n aciune se ateapt s gseasc satisfacia
cutat.
Aceast teorie, care propune de altfel un model mai elaborat dect cel
prezentat aici, subliniaz c determinarea motivaiei depinde strict de percepiile
si de capacitatea de a alege a individului.
Motivaia individual rezult, n consecin , dintr-un fel de alchimie
complex creia nu-i percepem nc dect contururile incerte. Orice aciune,
viznd s motiveze salariaii se va izbi de diversitatea receptivitii lor si nu va
putea avea impact real dect asupra celor care vor recunoate o ocazie de a-si
satisface o oarecare ateptare.
Teoria motivaiei actualizeaz coordonatele opiunii individuale, n mod
necesar subiectiv, fcnd din factorii mobilizatori un ansamblu cu geometrie
variabil, a crui nfiare adecvat domeniului se schimb dup o procedur
totdeauna inedit. Motivaia individual este totui una din variabilele cheie
ale reuitei ntreprinderilor, cum arat observaiile realizate de Peters si
Waterman (n lucrarea Preul excelenei") n Statele Unite si de ctre Seryex
si Archier (/ nreprinderea de tipul al treilea) n Frana. Motivarea nu se
poate realiza prin reete universale. Fiecare individ are viata sa proprie, obiective
personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan n armonie cu scopurile
productive ale ntreprinderii. Motivarea este mai mult o cutare dect un rezultat.
De asemenea, confruntate cu probleme concrete care le impulsioneaz
spre experimentri nencetate, ntreprinderile au neles treptat importanta
motivrii, evalund efectele negative ale lipsei de motivare.
Mobilizarea resurselor umane, care exprim conceptual aciunea de
aderare a personalului la dezvoltarea ntreprinderii a devenit astzi una din
prioriti pentru multe organizaii, deoarece ele o consider ca o prghie a
performantei. Aceast aciune, pentru a declana adeziunea, nu se poate realiza
dect pornind de la un numitor comun al aspiraiilor individuale unde dezvoltarea
persoanei este perceput ca fcnd pereche cu dezvoltarea ntreprinderii.
Esenial este ca aceste eforturi s produc o dinamic n care fiecare s gseasc
raiunea implicrii sale.
Cutnd mai ales, prin mobilizarea si valorificarea resurselor umane,
implicarea salariailor n munca lor si n structura organizatoric, ntreprinderea
s-a lrgit" pentru a deveni treptat (dup prerea sociologilor) un autentic loc
de producie social unde tind s se reconcilieze logici mai mult sau mai puin
contradictorii.

24

Capitolul l
3.4. ABORDAREA CULTURII ORGANIZAIEI

Apariia conceptului de cultur n conducerea organizaiilor este relativ

recent, dar difuzarea sa n diferite sfere ale managementului a fost rapid si a
cunoscut o apreciabil dezvoltare.
Dei nu este uor de dat o definiie precis si univoc a culturii
organizaiei, nimeni nu se ndoiete astzi c aceast este o realitate eficace n
cadrul ntreprinderii. Ea imprim caracterul specific al funcionrii sale, adic
modurile proprii" de a realiza, de a gndi si de a reaciona.
Cultura organizaiei cuprinde n mod cert cel puin trei caracteristici:
- este un sistem composit, format din multiple elemente care alctuiesc
viata si funcionarea unui grup social si productiv: idei, valori, roluri,
regulamente, obiective, proceduri, reguli, norme, nsemne, instrumente,
metodologii;
- este un sistem simbolic, care alimenteaz credina de care grupul ntreprindere are nevoie pentru a-si construi idealurile si de a da un sens, (altul
dect cel economic) aciunii sale;
- este un sistem efectiv, productor si produs, de unde managementul se
inspir pentru a sublinia ce au comun toi membrii unei organizaii si de a-i
unifica si integra n jurul acestui numitor comun".
Acest concept (cultura organizaiei) a fost cu atta uurin introdus n
management pentru c pe de o parte el mbogete concepia noastr despre
ntreprindere, iar pe de alt parte el justific eforturile conducerii resurselor
umane pentru promovarea mecanismelor de integrare a personalului.
ntr-o lucrare consacrat culturii ntreprinderii, M. Thevenet afirm:
cultura organizaiei prezint interes pentru management dac i numai dac
ea permite sporirea anselor de eficient"1 El precizeaz de altfel c aceasta
poate determina n special urmtoarele domenii:
- amplificarea cunoaterii realitii din cadrul organizaiei;
- formarea gndirii strategice, la care amelioreaz diagnosticul si punerea
n aplicare a strategiei;
- contribuie, pe plan etic, la realizarea unui cadru stimulativ de aciune a
managerului.

4. UMANIZAREA ORGANIZAIILOR I ELANUL

ORGANIZAIONAL
Ideea de baz a concepiei relaiilor umane " n managementul modern
const n a considera c factorul esenial pentru succesul organizaiilor l

Dimensiunea uman a organizaiilor

25

reprezint calitatea oamenilor, exprimat prin comportamente, atitudini i prin

mentalitate (mai creativ i ofensiv); omul este factorul activ n cadrul
organizaiei, fora de propulsie a succesului, furitorul de profit. Devine astfel
necesar umanizarea" organizaiilor, prin cultivarea unor relaii mai umane
ntre manager i salariai. Pentru management apare deosebit de profitabil s
investeasc n om", n primul rnd sentimente, afeciuni, atitudini,
comportamente, s confecioneze roluri i s le ofere colaboratorilor i
subordonailor, toate acestea neolicitnd resurse financiare, ci numai efort n
pregtirea managerului, autosupraveghere, un comportament adecvat i de ce
nu, arta de a manevra oamenii. Toate acestea pot contribui la amplificarea
gradului de loialitate fat de organizaie i fat de obiectivele ale i n final la
crearea elanului organizaional, influennd n mod apreciabil sporirea
competitivitii i rentabilitii.
Sociologic vorbind, grupurile cu scop, organizaiile formale, desemneaz
aceeai realitate: grupuri mari de oameni care interactioneaz pe baza unor
norme bine precizate (de obicei scrise) n vederea atingerii unor obiective
prestabilite.
Viata n astfel de organizaii (ntreprinderi, instituii, partide politice,
asociaii profesionale etc.) i are un ritm al ei. Elanul organizaional poate fi
evident sau, dimpotriv, abia sesizabil8. De asemenea, el poate fi susinut,
amplificat sau, n sens contrar, diminuat, suprimat, n ce mod? Pentru a rspunde
la aceast ntrebare este necesar s definim termenii.
Prin elan organizational"melegem voina membrilor organizaiei de
a aciona pentru atingerea scopurilor stabilite. Aa cum remarca Loui C.
Schroeter ntr-o lucrare de succes, determinarea de a realiza constituie esena
elanului; el este o calitate potenial general distribuit n fiecare organizaie" 9.
Aprinderea flcrii elanului - arat n continuare specialistul american - solicit o atmosfer favorabil autoactualizrii, implicrii i autorealizrii.
Pornind de la lucrarea lui Schroeter, este util s comentm principiile
declanrii i meninerii elanului organizaional, scond n evident ceea ce
umanizeaz viata organizaiilor indiferent de ce tip sunt ele: normative,
utilitarite, coercitive etc.
ELANUL ORGANIZAIONAL SE MENINE ATTA TIMP CT
EXIST UN INTERES VITAL

Fora intern care determin dezvoltarea organizaiilor rezult din

nelegerea mutual a ceea ce este vital pentru individ i grupul cu scop din
care face parte. Vital" are aici o semnificaie apropiat celui din filoofia

26

Capitolul l

intuitionist a lui Henri Bergson, pentru care devenirea ar fi guvernat de

principiul elanului vital". Prin interes vital subnelegem orientarea spre
atingerea scopului pentru care organizaia a fost creat; toi membrii organizaiei,
la toate nivelurile piramidei ierarhice contientizeaz c telurile organizaiei
corespund aspiraiilor lor. De aici decurge implicarea social a indivizilor.
Implicarea social reprezint gradul n care o persoan sau un grup uman
se identific psihologic cu valorile si scopurile social-generale, acioneaz pentru
realizarea lor si apreciaz c ele au o important major pentru viata proprie,
pentru personalitate si colectivitate, pentru stima de sine si imaginea colectiv 10.
Oamenii se implic social numai cnd egalitatea, dreptatea si demnitatea devin
permanenete ale existentei de fiecare zi. Implicarea, n sensul declanrii si
susinerii elanului organizational, depinde, firete, de tipul de organizaie la
care ne referim, ntr-un fel se raporteaz la scopurile organizaiei salariaii unei
ntreprinderi si n alt fel membrii unui club sportiv sau aderenii unei organizaii
de tip utilitarist. ntr-o ntreprindere comercial, de exemplu, entuziasmul
participrii la realizarea produciei se va stinge repede dac oamenii nu vor
avea asigurat un salariu mulumitor si dac nu vor fi recompensai pentru munca
bine fcut, ntr-o astfel de organizaie oamenii se implic pe baza unui calcul
precis: ce dau si ce primesc. Opiunea ncadrrii unei persoane ntr-o astfel de
organizaie se face prin prisma sumei avantajelor materiale si nemateriale pe
care le poate obine (de obicei n cadrul acesteia), comparativ cu suma eforturilor
pe care va trebui s le depun tot n acest cadru. Compararea eforturilor cu
avantajele are loc si dup ce individul s-a integrat n organizaie, rmnnd
acolo atta timp ct comparaia i se pare avantajoas din punctul lui de vedere.
Dar satisfacia fat de un anumit nivel al recompensei este relativ, cci uneori
individul nu este nemulumit de nivelul la care este el recompensat, ci face
comparaie ntre recompensa lui si a celorlali membri din aceeai organizaie
sau din alte organizaii.
Doi sociologi americani (D.W. Smithburg si V.A. Thompson) au formulat
teoria echilibrului organizaiei", care poate fi rezumat astfel:
- orice organizaie reprezint un sistem de comportamente;
- n schimbul contribuiei la realizarea scopurilor, membrii organizaiei
obin anumite avantaje (salarii, recompense, stim, promovri, prestigiu etc.);
- sursa avantajelor rezid n contribuiile aduse (munc, cotizaii s-a.)
sau primite (donaii, ajutoare financiare, mprumuturi etc.);
- intensitatea implicrii depinde de echilibrul contribuii-avantaje.
Organizaia va supravieui (conchid cei doi sociologi ct timp va fi
solvabil, adic ct timp va putea aduna attea contribuii ct este necesar pentru
distribuirea avantajelor.
Trebuie s precizm c teoria echilibrului organizaiei se aplic ntr-un

Dimensiunea uman a organizaiilor

27

mod specific instituiilor cu caracter voluntar (asociaii profesionale, sportive,

partide politice eto.)- Dei astfel de organizaii sunt de tip normativ si aderarea
membrilor se face liber, recunoscndu-se superioritatea normelor si valorilor
sociale promovate (proclamate), totui militanii (dac nu toi membrii) urmresc
si obinerea unor avantaje, inclusiv materiale, nu numai morale (prestigiu social, sattis ocupaional eto.)- O organizaie care confer membrilor si numai
datorii si obligaii, fr nici un fel de avantaje este un nonsens!
Pe de alt parte, elanul organizaional depinde nr-o mare msur de
stilul de management 3\ conductorilor; entuziasmul subalternilor sporete cnd
conductorii i asum riscuri rezonabile, cnd fixeaz obiective tangibile si
mai ales dac explic inteligibil ce trebuie nfptuit, de ce este necesar acest
lucru si cnd s se realizeze un obiectiv sau altul. Mai departe, cum (prin ce
metode, cu ajutorul cror tehnici si procedee) se vor realiza obiectivele rmne
la latitudinea celor ce se implic, a oamenilor care accept sarcina si i fac din
ea scop al activitilor imediate si de perspectiv. Mai trebuie adugat ceea ce
sociologul Amiai Ezioni observa cu privire la relaia dintre implicare si tipul
de exercitare a autoritii: cnd autoritatea se exercit coercitiv, participarea la
activitatea organizaiei este alienativ; dac se recurge la modaliti remunerative, membrii organizaiei se vor implicam mod calculativ; numai afirmarea
normativ a autoritii duce la implicarea moral11.
Putem spune, deci, c geneza si amplificarea elanului organizaional
depind de un complex de factori. Combinarea modalitilor remunerative si
normative de exercitare a autoritii duce, foarte probabil, la implicarea social.
- CONDIIILE AMPLIFICRII ELANULUI ORGANIZAIONAL

Studiile si cercetrile psihosociologice de teren n diferite tipuri de

organizaii (ntreprinderi industriale si agrare, de comer si turism, spitale, uniti
militare, asociaii profesionale, partide politice, instituii de cult, instituii de
nvmnt si cultur eto.) au permis formularea unor enunuri (reguli empirice)
referitoare la condiiile susinerii elanului organizaional, pe care le putem
sintetiza astfel:
- existena ncrederii mutuale ntre conductorii si membrii organizaiei;
- caracterul colectiv al obiectivelor declarate;
- promovarea competenei la toate nivelurile organizaionale;
- definirea clar si evaluarea corect a obiectivelor;
- participarea tuturor membrilor organizaiei la stabilirea obiectivelor;
- organizarea informal (psiho-afectiv) s susin organizarea formal
(oficial);
- mobilizarea resurselor creative ale tuturor membrilor organizaiei;
- tratarea cu atenie a problemelor personale;

28

Capitolul l

- recompensarea adecvat a realizrilor de excepie;

- ncurajarea formrii de noi conductori n cadrul organizaiei;
- orientarea conductorilor att spre realizarea obiectivelor organizaiei,
ct si spre nevoile de dezvoltare si realizare a oamenilor din subordine;
- efii s se constituie n exemple personale pozitive pentru subalterni;
- membrii organizaiei s fie atrai la fundamentarea si elaborarea
deciziilor, prin promovarea managementului participativ;
- s existe convingerea c organizaia n ntregul ei corespunde nevoilor
societii;
- s se formeze o atitudine favorabil schimbrii organizationale , n
acord cu evoluia societii;
- fluidizarea circulaiei informaionale pe vertical si pe orizontal, rapid
si ctre toi membrii organizaiei;
- tratarea cu atenie a informaiilor neoficiale (zvonurilor) pentru ca
acestea s nu dezavantajeze activitatea;
- s fie ncurajat comunicarea de jos n sus;
- rezolvarea prin negociere a conflictelor;
- s existe o preocupare general pentru realizri superioare.
Aceste cteva reguli de susinere a elanului organizational, chiar
prezentate fr o riguroas sistematizare, pot ghida comportamentul personalului
din cadrul organizaiilor, ca grupuri cu scop, pentru a le orienta aciunile si
activitile pe coordonate de raionalitate si eficient.

REFERIRI BIBLIOGRAFICE
1. Adam Smith - Avuia naiunilor. Cercetare asupra naturii si cauzelor ei",
Edit. Academiei Romne, 1959.
2. G. Des Roberts - Le affaires", 29 mar 1991.
3. Haralambie Ene - Concepia relaiilor umane n management", n Revista
de management Nr. 1/1992.
4. J.P. Citeau - Gestion des ressources humaines", Edit. Masson, Paris, 1995.
5.0. Nicolescu (coordonator) - Management", Edit. Didactic si pedagogic,
Bucureti, 1992.
6. Keith Davis - Human Relations and Organizational Behavior", Mc. Graw
HUI, 1964.

Dimensiunea uman a organizaiilor

29

7. M. Thevenet - La culture d'entreprise", P.U.F., Paris, 1993.

8. Septimiu Chelcea - Umanizarea instituiilor" n revista Alternative '90, nr.
8/1990
9. Louis C. Schroeter - Organizational Elan" Edit. Asociaiei Americane de
Management, New York, 1970.
10. Septimiu Chelcea - Cunoaterea de sine - condiie a nelepciunii", Edit.
Albatros, 1986.
11. Amitai Etzioni - Le organizations modernes", Duculot, 1971.