185

CAPITOLUL 10.

CONFLICTELE ORGANIZATIONALE
Organizaia reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti,
mentaliti, educaie, sisteme de valori si comportamente diferite. De aceea,
meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie, n orice organizaie
apar si se manifest diferite conflicte, dezacorduri si contradicii ca urmare a
faptului c pe baza condiiilor concrete apar diferite idei, tendine si interese n
legtur cu soluionarea diferitelor probleme, de natur tehnic, economic,
organizatoric si social. Competiia si cooperarea se realizeaz, oriunde si
oricnd, pe fondul unor elemente conflictuale, cu amplitudini si evoluii diferite
de la un caz la altul.
Conflictul este o componen a vieii de grup; iar apariia conflictelor
trebuie privit ca o stare fireasc, n cea mai mare parte inevitabil.
10.1. ABORDRI I CONCEPII PRIVIND CONFLICTELE
ORGANIZATIONALE

Prezentat iniial nr-o lumin nefavorabil, termenul conflict" are o

conotaie negativ. Cnd cadrul de desfurare a conflictului este locul de munc,
acest termen este total dezagreabil; el poate aduce dup sine un climat de lucru
nefavorabil, sanciuni sau chiar concedieri.
n aceast accepiune ponflictui a fost definit ca o stare tensional
(nelinite; ostilitate; rezisten; agresiune deschis; opoziie; interaciune
antagonic) ce apare atunci cnd dou sau mai multe pri din cadrul organizaiei
trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie si a
realiza un obiectiv sau a soluiona o problem si cnd:
- interesele lor sunt diferite;
- aciunile unei pri determin reacii negative la alii;
- prile se acuz reciproc, fiind incapabili s soluioneze controversa.
Prile aflate n conflict i influeneaz colegii, colaboratorii sau prietenii,
care fie c se altur grupului, fie rmn n expectativ. Aa timp ct conflictul
rmne nerezolva, performanele organizaiei sunt afectate, iar relaiile de
munc ale celor implicai direct (si prin extensie, ale ntregului grup), sunt
deteriorate.

186

Capitolul 10

Privitor la rolul pe care conflictele l au n cadrul organizaiilor, prerile

sunt divergente, existnd abordri si concepii diferite.
Concepia managementului clasic.
H. Fayol, F. Taylor si M . Weber au fost cei dinti care au abordat n
lucrrile lor, semnificaia cooperrii pentru eficacitatea activitii manageriale.
Abordarea clasic a conflictului interpersonal sau intergrupuri consider
c apariia acestuia se datoreaz exclusiv unor disfunctionalitti n mecanismele
organizaiei, nclcrii unor principii si reguli ale managementului tiinific.
Pentru aceti clasici ai managementului, declanarea i derularea
conflictelor era perceput ca extrem de duntoare, consumatoare de energie
si de timp, subminnd coordonarea si determinnd, n consecin, diminuarea
eficientei. (De exemplu, conflictul dintre compartimentele Producie" si
Aprovizionare " pot conduce la o reducere a volumului activitii pe ansamblul
firmei.)
Concepia comportamental
Adepii acestei scoli de management accept existena conflictului ca
pe un f apt inevitabil. Conflictele apar chiar si n cadrul celor mai solide familii.
Cu att mai mult, n grupurile organizationale pot apare conflicte ntre angajaii
care au legtur cu obiectivul urmrit de manager. Ceea ce trebuie s l preocupe
pe manager nu este eliminarea cu orice pre a tuturor conflictelor, ci doar a
acelora care se dovedesc reale obstacole n calea realizrii obiectivelor. i ce
mai trebuie s l preocupe este temperarea conflictului, atunci cnd consider
c a luat o amploare prea mare, ameninnd prin aceasta realizarea performantei
propuse.
Mai mult dect att, se consider c unele surse si niveluri ale conflictelor
se dovedesc benefice, ntruct confruntarea si dezacordul pot deveni instrumente
de stimulare a inovaiei si schimbrii.
n concluzie, problema real ce trebuie pus n discuie nu este cea a
conflictului n sine, ci aceea a modului n care el poate fi canalizat si direcional,
deoarece printr-o manevrare abil, chiar si conflictul potenial distructiv si
costisitor pe plan economic, poate fi transformat, putnd aduce avantaje n
plan organizational.
Teoria interacionist
Mai radical dect concepiile anterioare, aceast teorie abordeaz
conflictul ca.promotor al schimbrii i progresului (Conflictul este smna
din care rsare i apoi crete progresul").
Specialitii nord americani, adepi ai acestor teorii, consider c pentru
viata organizaiilor conflictele inter-personale reprezint o necesitate.
Conflictele sunt fluidul vital al organizaiilor solide, cu un climat stimulativ,
aflate n expansiune. Conflictele stimuleaz creativitatea, ncurajeaz inovaiile
si autodepsirea.

Conflictele organizaionale

18
7

Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia

proceselor organizaionale si a pregti terenul pentru schimbare. Conflictul poate
da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd
conduce la un comportament creativ.
Conflictul inter-grupuri poate duce la creterea coeziunii grupului si a
loialitii dintre membrii lui; grupul devine astfel mai bine organizat, crescnd
capacitatea sa de orientare n vederea ndeplinirii obiectivelor.
Realitatea relev c fiecare organizaie i are propriul nivel optim de conflict care stimuleaz activitatea si poate fi pus n corelaie cu performanta pozitiv.
S-a constatat c atunci cnd nivelul conflictelor este prea sczut, acesta semnaleaz
o stare de apatie si dezinteres general; inovaia nu se produce, schimbarea se
realizeaz greu, iar organizaia se adapteaz cu mare dificultate la mediu. O
perpetuare a acestei situaii poate pune sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea
organizaiei. Pe de alt parte, un nivel prea ridicat al conflictelor poate conduce
la aceleai situaii limit. Conflictele prea frecvente, de ampl intensitate, care
antreneaz ambiii si patimi reflect neconcordanta de interese, incompatibilitatea
caracterelor, un management defectuos. Exemplul cel mai concludent este cel al
conflictelor de munc ntre patronat si sindicate, care provoac ntreruperi ale
produciei, pierderea clienilor si considerabile pierderi financiare.
Corelaia dintre nivelul performantelor n organizaie si starea conflictual
n cadrul grupului poate fi prezentat sub form grafic cu ajutorul unei curbe
care ilustreaz c performanta managerial nregistreaz o evoluie pn cnd
atinge un punct optim (B), n funcie de evoluia strii conflictuale, dup care
urmeaz o descretere, pe msur ce se amplific starea conflictual.
Nivelul
performanelor
organizaiei
nali

Nivelul conflictelor
organizaionale
(starea conflictual)

Sczut sau
inexist

Optim

I nalt

188

Capitolul
10

Relaia direct nivelul conflictelor - starea conflictual i implicaiile

asupra organizaiei pot fi exprimate sintetic n cele trei situaii (A, B, C) astfel:
Situaia

Nivelul

Implicaii asupra organizaiei

conflictelor

Nivelul
performantelor

Sczut sau
inexistent

NEGATIVE. Slab adaptare la mediu.

Capacitate de nnoire redus. Creativitate
la nivel minim, Apatie. Stagnare.

Sczut

Optim

POZITIVE. Dinamism i interes ridicat

nalt

pentru realizarea obiectivelor. Preocupare

pentru inovare i schimbare. Creativitate i
adaptare rapid la schimbrile mediului.
C

nalt

NEGATIVE. Risip de energie i timp.

Sczut

Orientare exclusiv ctre anumite interese

sau obiective. Dereglarea activitilor.
Coordonare dificil. Stare de haos. Diminuarea eficientei.

Trebuie fcut meniunea c n abordarea conflictelor organizationale

se constat o diferen apreciabil ntre teorie si practic. Dei teoria confirm
c funcionarea corect a organizaiilor presupune o anumit rat (considerat
normal) a contradiciilor si conflictelor, atitudinea majoritii practicienilor
este de a elimina conflictele organizationale.
Aceast contradicie a fost sintetizat de ctre A. Maslow astfel: n
general, managerii de nivel superior apreciaz valoarea conflictelor i a
competiiei. Ei sunt de acord c acestea sunt un ingredient necesar n viata
organizaiei, ns aciunile lor demonstreaz o preferin pentru evitarea
conflictelor ori de cte ori este posibil". Aceast atitudine ambivalen este
explicat de specialiti prin cteva argumente:
- toleranta foarte redus la conflict a unor oameni; pentru acetia
conflictele si contradiciile nu fac dect s le slbeasc puterea de munc si
s-i demoralizeze;
- comportamentele si valorile tolerante si anticonflict au determinri
profunde, legate de caracteristicile de personalitate ale indivizilor, de mediul
familial din care provin, de valorile culturale, etice si religioase. Prin educaia
tradiional conflictele printi-copii sau dintre copii au fost sistematic descurajate
si aplanate. coala promoveaz ideea ordinii, a disciplinei si rigorii n procesul
educaional. Dar n mod deosebit, doctrinele religioase sunt ntemeiate pe
tolerant, linite si pace sufleteasc;

Conflictele organizaionale

189

- n marea majoritate a cazurilor competenta managerial este evaluat

i recompensat prin lipsa conflictelor.
Odat intrate n componenta culturii organizaiei, valorile anti-conflict
tind s descurajeze si s elimine toate divergentele, ntr-o asemenea viziune
general si tradiional, armonia, satisfacia si linitea sunt atribute ale unui
climat apreciat ca pozitiv, n timp ce conflictul, nemulumirea si dezacorduil
sunt cotate (n bloc) ca surse de disfunctionalitti. Aceast concepie innd de
teoria si practica timpurie a managementului (care consider conflictul ca avnd
un caracter disfunctional, fiind un ru care trebuie nlturat ct mai repede
posibil) este perimat, n ultimii ani, concepia privind conflictul organizational
a fost substanial reconsiderat; noua concepie consider conflictul ca ceva
inevitabil, iar sarcina managerului este de a-1 stpni, de a-1 soluiona ntr-un
mod care s contribuie la creterea performantelor organizaionale.
10.2. TIPURI DE CONFLICTE

Conflictele organizaionale sunt numeroase si diverse. De aceea o

clasificare a acestora, apare necesar si util.
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra evoluiei activitii
organizaiei, conflictele pot fi:
- Conflicte funcionale
Se manifest ca o confruntare de idei ntre indivizi sau grupuri, care
stimuleaz ameliorarea activitii prin soluii mai bune problemelor care le-au
generat si contribuie la creterea performantei organizaiei. Cazurile cele mai
frecvente sunt contradiciile ce apar ntre persoane sau compartimente care
particip la realizarea unor obiective comune; acestea pot fi de acord cu
obiectivele urmrite, dar pot intra n conflict n privina modalitilor de realizare
a acestora.
Conflictele funcionale fac ca indivizii si organizaiile s devin mai creative si mai productive, mpiedic situaiile de stagnare, elimin tensiunile,
faciliteaz efectuarea schimbrilor, asigur o motivaie superioar personalului,
contribuie la creterea gradului de organizare, coeziune si loialitate a grupului.
De aceea, conflictele funcionale sunt considerate deosebit de utile organizaiilor,
fiind apreciate ca o tensiune creativ si dinamizatoare a energiilor individuale
si de grup.
- Conflicte disfuncionale
n aceast categorie intr orice contradicie, confruntare sau interaciune
ntre persoane ori grupuri, a cror desfurare mpiedica realizarea obiectivelor
organizaiei. Conflictul de munc intervenit ntre conducere si sindicate si
materializat n grev (parial sau total) reprezint un astfel de conflict
disfunctional.

190

Capitolul 10

ntruct absorb energiile individuale i organizaionale i le canalizeaz

spre obiective diferite de ale organizaiei, conflictele difunctionale se manifest ca tensiuni negative, cu efecte distructive, att pentru indivizi ct i pentru
organizaie (reducerea eficientei, scderea ctigurilor, diminuarea forei competitive, pierderea clienilor etc.)- Dac din punct de vedere teoretic aceast
delimitare a conflictelor (n funcionale i difunctionale) este perfect valabil
i util, pe plan practic o asemenea departajare este mai delicat. Deseori
conflictul pozitiv i funcional se poate transforma n negativ i difunctional.
Ceea ce ngreuneaz i mai mult gestionarea acestor energii este faptul c,
momentul n care un conflict pozitiv se transform n negativ este, de cele mai
multe ori, imposibil de anticipat spre a putea fi prevenit. Acest punct de cotitur
este influenat de numeroi factori: contextul; starea emoional a indivizilor;
gradul de coeziune al grupului; toleranta la conflict i la stres. Frecventa i
intensitatea cu care conflictele funcionale se transform n difunctionale ct
i vulnerabilitatea la conflictele difunctionale sunt dependente de tipul
organizaiei (De exemplu, organizaiile sportive profesioniste, politia, pompierii
sunt mult mai vulnerabile la conflictele difunctionale dect spitalele,
universitile, institutele de cercetri etc.)
b) Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict (al sferei de
cuprindere) exist urmtoarele tipuri de conflicte:
- Conflict intrinsec individului, care apare atunci cnd un individ nu
tie cu precizie ce trebuie s fac i ce anume se cere de la el, cnd cerinele
muncii pe care trebuie -o presteze sunt n contradicie cu alte cerine sau cu
valorile proprii, sau cnd individul consider c munca pe care o desfoar
este sub posibilitile ale. O astfel de stare stimuleaz acutizarea celorlalte
categorii de conflicte.
- Conflict interpersonal, instalat ntre doi sau mai muli indivizi care
aparin aceluiai grup, fie sunt situai n grupuri (formale sau informale) diferite.
De regul, asemenea animoziti sunt cauzate de diferentele de personalitate
sau apar i se amplific datorit unor stri afective negative (antipatie, invidie,
dispre, ur etc.)
- Conflict ntre indivizi i grupuri are de multe ori la baz relaiile
interperonale tensionate, existente ntre indivizi i grupuri.
- Conflict ntre grupuri (formale sau informale), are de regul un caracter
complex, att datorit genezei i cauzelor apariiei lui ct i prin efectele pe
care le poate angrena i metodele manageriale ce trebuie folosite pentru
soluionare.
Acest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflict
organizational. Multiplicarea energiilor negative, a animozitilor, a tensiunilor
la scara grupului solicit n cel mai nalt grad abilitatea managerului pentru a le
deturna de la tendina distructiv i a le canaliza spre creativitate, idei noi i

Conflictele organizaionale

191

soluii constructive. De aceea, stingerea" unor astfel de conflicte intr n

competenta managerilor superiori.
Conflictele ntre grupuri apar adesea ntre sectoarele funcionale si cele
de producie sau ntre conducerea administrativ si sindicate.
c) Din punct de vedere al coninutului lor, conflctele se pot mpri n
dou categorii: conflicte eseniale (de substan) si conflicte afective.
- Conflictele eseniale (de substan) sunt provocate de existent unor
obiective diferite si se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii
i satisfac propriile necesiti prin intermediul grupului. Reducerea strilor
conflictuale se obine prin orientarea aciunii grupului spre acele obiective care
permit realizarea unui consens; si cu ct obiectivul este mai clar definit, mai
concret, cu att ansele de soluionare a conflictului sunt mai mari.
Atunci cnd realizarea obiectivului presupune competiia pe baza
standardelor de performant, (iar grupurile ader la un astfel de sistem), starea
conflictual poate conduce la progresul organizaiei, dezacordurile si
contradiciile stingndu-se pe msur ce se ating diferite praguri de satisfacie
individual. (Este cazul conflictelor de munc dintre administraie si sindicate,
care se atenueaz pe msura ameliorrii performantelor organizaiei.)
O form aparte a conflictelor eseniale o constituie conflictul dintre
generaii. Dei fr prea mare consistent la nivelul macro-grupurilor, cu
caracter eterogen, el se manifest n grupurile de mai mici dimensiuni si deriv
din modul de abordare a problemelor, din metodele folosite, sau din esena si
rapiditatea schimbrilor. Acest tip de conflict este mai puternic n organizaiile
cu un sistem de conducere autoritar, n care cei care dein posturile de decizie
cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena si
vechimea ndelungat; deciziile se adopt empiric, prin raportare la situaiile
trecute, schimbrile sunt lente si neesentiale, iar promovarea se face o dat cu
naintarea n vrst si nu pe baza competentei (care deine un rol minor n
prefigurarea carierei).
- Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz
relaiile interpersonale. Starea de suspiciune, ostilitatea, antipatia, diferentele
de educaie, de caracter si comportament sunt, de regul, sursele acestui tip de
conflict.
d) n funcie dedurata i modul de evoluie, se disting trei tipuri de
conflicte:
- Conflictul spontan. Este declanat de cauze aleatorii, aprute brusc.
Gama de situaii care pot provoca astfel de conflicte este larg, de la situaiile
excepionale si pn la problemele curente, cotidiene. Apariia si evoluia acestor
conflicte in de ineditul uman si de aceea ele sunt greu de prevzut. De obicei,
conflictele spontane sunt de scurt durat si se manifest la nivel interpersonal.
- Conflictul acut. Este generat de cauze evidente si are o evoluie scurt,

192

Capitolul 10

dar cu manifestri intense. Grevele ocazionale, provocate de nemulumiri

salariale ori de condiiile de lucru reprezint un astfel de conflict. Posibilitatea
de le preveni si stopa este sporit n comparaie cu celelalte categorii de conflict.
- Conflictul cronic. Este provocat de cauze ascunse, care in de latura
secret a personalitii (ambiii, dorina de putere, inamicitii, ranchiun, vechi
rfuieli etc.) Acumulate si combinate n timp, aceste cauze, greu de depistat,
genereaz conflicte mocnite, cu evoluie lent si de lung durat. Sunt mai
frecvente la nivel interpersonal, dar se pot dezvolta si ntre compartimente,
grupuri informale, conducere si sindicate.
103. CAUZELE GENERATOARE ALE CONFLICTELOR

Exist mai multe cauze care contribuie la declanarea conflictelor

organizationale. Investigaiile referitoare la cauzele conflictelor au condus la o
relativ difereniere a acestora n ceea ce privete conflictele interpersonale si
ntre grupuri.
103.1. CAUZE ALE CONFLICTELOR INTERPERSONALE

La nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concur la apariia

conflictelor sunt:
a) Diferenele personale: Conflictele provenite din diferentele personale
sunt poate cel mai greu de rezolvat. Oamenii sunt diferii, iar deosebirile dintre
ei, care pot contribui, adesea, la generarea conflictelor sunt numeroase:
- Diferene n pregtirea profesional, capacitatea de munc i
rezistena la efort
Aceste diferente sunt inerente n orice organizaie si conduc la
suprasolicitarea unor angajai competeni si laboriosi prin repartizarea unor
sarcini si obligaii suplimentare (depsindu-se sfera lor de atribuii) si
subsolicitarea altor salariai, mai puin capabili profesional. La nceput, dorind
s fac dovada capacitii lor profesionale angajaii srguinciosi accept cu
satisfacie si ncredere sarcinile suplimentare, ulterior cu resemnare, pentru ca
apoi, perpetuarea acestei nedrepti s provoace un justificat sentiment de revolt; conflictul apare firesc, prin comparaia muncii depuse de angajatul competent cu munca omologilor lui.
- Diferene n percepii i ateptri
Venind ntr-o nou organizaie, un individ aduce cu el o experien
anterioar, obinuine deja formate si nevoi specifice. Din acest motiv,
interpretarea dat evenimentelor, relaiile cu ceilali si ateptrile proprii difer
considerabil de la individ la individ. Ceea ce pentru ceilali poate fi corect,

Conflictele organizaionale

193

pentru un individ poate fi incorect si imoral.

- Diferene de personalitate i stil de munc
Organizaiile nu au ajuns nc la o asemenea abilitate n selecia
personalului nct s se asigure nu numai o compatibilitate a angajatului cu
postul, dar si o compatibilitate interpersonal n cadrul grupurilor formale.
Astfel, n mod obinuit, n cadrul acestor grupuri se regsesc indivizi cu
personaliti (temperamente, resurse energetice, aptitudini, caractere si
comportamente) diferite. Alturi de extravertii (sanguini si colerici), persoane
deschise, comunicative, dinamice, optimiste, se vor afla introvertiii (melancolici
si flegmatici), interiorizai, leni, metodici, pesimiti.
Trsturile de personalitate genereaz stiluri de munc si de stabilire a
relaiilor diferite. O persoan dinamic, cu un mod de lucru bine organizat,
adept a relaiilor deschise, cordiale, va sfri prin a fi iritat de o alta care
lucreaz lent, greete frecvent si care nu comunic; dac cele dou persoane
se vor situa pe poziia ef - subordonat, conflictul este iminent.
Pe de alt parte, orice persoan are tendina de a dezavua un
comportament opus comportamentului propriu. O persoan dinamic si
productiv va fi permanent iritat dac este obligat s lucreze cu o alta avnd
un randament redus si incapabil s duc o lucrare pn la sfrit. Este sigur c
ineficientul este la rndul lui, exasperat de capacitatea de munc si metoda
celuilalt, iar conflictul poate izbucni oricnd.
Nu de puine ori, n componenta organizaiilor se regsesc angajai cu
comportamente dificile, care n timp ajung angajai-problem". n opinia
experilor n comportament antisocial, oamenii cu adevrat dificili sunt rari. n
schimb, oricine poate avea, la un moment dat, un comportament (conduit)
dificil; aadar, ar fi o greeal s se confunde un om dificil cu o conduit dificil.
Studii recente arat c doar 6% din angajai sufer de sindromul antipaticului
pur-snge",n timp ce 94% din acetia doresc cu adevrat s fie acceptai de
grup. Cteva tipuri de comportamente dificile, uor de recunoscut n practic
sunt: irascibilul; cusurgiul; vicretul; brfitorul; ncurc-lume; ncpnatul;
flecarul. Toate aceste tipuri comportamentale dificile pot provoca deseori
conflicte, ca urmare a reaciilor emoionale pe care le genereaz.
b) Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar n cazurile
cnd:
- angajatul nu este convins de necesitatea si utilitatea executrii unei
sarcini sau de modul de efectuare stabilit;
- managerul ia decizia fr participarea persoanei sau grupului interesat,
dei acetia au o mare experien practic si competent n domeniu;
- lipsa de claritate n fixarea atribuiilor si sarcinilor, fapt ce poate duce
la interferene si tendine de extindere a prerogativelor unor persoane n dauna
altora.

194

Capitolul 10

c) Cauze generate de modul de evaluare a activitii personalului

Lipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale ale
managerului de a aprecia activitatea diferiilor angajai poate provoca
nemulumiri si contradicii. Pentru cei mai muli lucrtori, evaluarea meritelor,
acordarea calificativelor si recompenselor se cuvine a fi fcut nu att pe baza
calitilor lor profesionale si generale, sau prin comparaie cu alte persoane, ci
a comparrii rezultatelor individuale cu exigentele si sarcinile ce le revin pe
postul respectiv.
n acest sens, practica trebuie s concure la formarea convingerii c nu
este suficient ca un angajat s-si creeze o imagine de om capabil", ntruct
mai devreme sau mai trziu, lucrtorii care obin rezultate bune, prin munc
struitoare si permanent vor fi promovai, iar recompensele lor vor fi mai
mari.
Stimulentele si sanciunile, ca efort al evalurii activitii oamenilor sunt
de foarte mare important. Fiecare apreciere nefondat, subiectiv, este resimit
ca nedreapt, fapt ce provoac deseori apatie si dezinteres pentru munc, repulsie
fat de organizaie si adversitate fat de conducerea acesteia.
d) Cauze datorate dificultilor personale sau vieii de familie
Rezolvarea birocratic a problemelor personale ale angajailor, forma
autoritar a discuiilor, neacordarea cu calm a explicaiilor necesare, fac ca
salariaii mai timizi, care nu-si pot formula ferm solicitrile s plece de la
conducere nemulumii, cu problema nerezolvat sau incomplet rezolvat; iar
acest fapt se va repercuta n rezultatele activitii lor si n atitudinea fat de
organizaie si conducerea ei.
De asemenea, o serie de mprejurri nefericite din viata de familie
(dezmembrare, boal, deces, copii dificili etc.) influeneaz negativ randamentul
si calitatea muncii angajatului; n asemenea cazuri, lipsa de nelegere (din partea
managerului) pentru problemele dificile pe care le traverseaz subordonatul,
poate avea drept consecin fie cderea acestuia ntr-o stare depresiv, fie
manifestarea lui agresiv.
e) Diferenierile ierarhice accentuate
Existenta unui numr mare de niveluri ierarhice, accentuat difereniate
prin simboluri ale puterii (birou separat, cu anticamer si linie telefonic direct, spaiu de parcare rezervat, main la dispoziie din partea firmei etc.),
precum si niveluri de salarizare exagerat difereniate pot constitui frecvente si
puternice surse de conflict. Fiecare angajat va urmri o poziie superioar si
mai mult putere n cadrul organizaiei; el i va orienta aciunile cu prioritate
n direcia ascensiunii sale n ierarhie, neglijndu-si problemele si sarcinile
proprii, ceea ce va da natere, inevitabil, conflictelor.
f) Comunicarea defectuoas
O categorie destul de frecvent de conflicte poate apare din cauza proastei

Conflictele organizaionale

195

comunicri, deficienelor din sistemul informaional, determinnd o informare

deficitar. Un mesaj important poate ajunge cu ntrziere, o instruciune a efului
poate fi greit neleas, folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la
interpretri personale, sau factorii de decizie pot s ajung la concluzii diferite
pentru c folosesc surse de informare diferite.
Oferirea unor informaii insuficiene, trunchiate sau folosirea unor
metode, mijloace si canale de transmitere inadecvate, proasta circulaie a
informaiilor din cauza organigramelor suprancrcate la nivelurile ierarhice
inferioare, inabilitaea factorilor decizionali n asigurarea transparenei"
manageriale, sunt manifestri specifice care pot conduce la o comunicare
defectuoas, n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o
reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia si argumentele
celeilalte pri, s gseasc cele mai acceptabile soluii, schimbnd n mod
deschis si sincer informaii relevante si descoperind cauzele reale ale conflictului.
Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele si
cunotinele celeilalte, iar nencrederea, confuzia si nenelegerile putnd fi
diminuate n mod sensibil.
Deoarece comunicarea defectuoas nu afecteaz puternic sistemul personal de valori (ca n cazul cauzelor legate de diferenele personale) confruntrile
tind s fie mai puin emoionale. Denda ce dificultile de informare au fost
nlturate, prile pot rezolva conflictul cu minimum de resentimente.
g) Incompatibilitatea cu funcia
Conflictele generate de incompatibilitatea cu funcia, cu rolul deinut n
cadrul organizaiei, sunt alimentate de particularitile personale ct si de o
informare deficitar. Pe de o parte, individul aduce cu sine, din organizaia
unde a lucrat anterior pattern-uri funcionale si comportamentale care pot fi
diferite de cele existene n organizaia unde lucreaz n prezent, putnd apare
conflicte ntre el si ceilali componeni ai compartimentului de munc. Pe de
alt parte, sursele diferite de informaii specifice fiecrui individ si
compartiment, precum si orientrile diferite ale acestora (satisfacia clienilor,
calitatea produselor, sporirea eficienei, respectarea prevederilor legale etc.)
determin apariia unor conflicte. Acest gen de conflicte poate fi uor rezolvat
prin intervenia unui factor de decizie superior care traseaz obiectivele fiecrui
compartiment / individ si canalizeaz excesul de zel si personalitate pe un fga
constructiv.
h) Stresul
O alt surs major de conflicte este stresul. Conflictele generate de
diferenele personale si incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate de un mediu
stresant. Stresul face s scad ncrederea reciproc, s creasc enocenrismul,
si s reduc participarea la procesul de luare a deciziilor. Acestea sunt condiii
ideale pentru apariia conflictelor interpersonale.

196

Capitolul 10

O important surs de stres o constituie incertitudinea. Cnd salariile,

ndatoririle, strategia firmei, poziiile ierarhiei se schimb foarte des, apar
frustrri, angajaii nereusind s se adapteze schimbrilor cu aceeai rapiditate
cu care acestea se produc.
Acest gen de conflicte sunt frecvente n economiile n tranziie, unde se
aplic programe de reform profund, generatoare de schimbri majore. Sunt
conflicte foarte puternice, care dispar pe msur ce schimbrile sunt asimilate
si intr n obinuin, iar nivelul de stres scade.
i) Hruirea sexual
Hruirea sexual reprezint o surs destul de comun de conflicte
interpersonale n cadrul organizaiilor. Dei veche de cnd lumea, ea s-a impus
ateniei specialitilor doar n ultimile dou decenii.
Pe plan teoretic, dei se constat absenta unui cadru conceptual unic,
recunoscut si acceptat, ct si a unei cercetri paradigmatice, exist totui o
multitudine de ncercri de a defini si delimita hruirea sexual ca o problem a vieii organizaiei. Una din tendinele cele mai evidente este de a aborda
hruirea sexual ca pe o problem de rol; n aceast accepiune, hruirea sexual
la locul de munc se declaneaz cnd un brbat consider c rolul sexual al
femeii este superior rolului ei de lucrtor. Cercetri empirice privind hruirea
sexual a femeii la locul de munc dezvluie c aceasta este rezultat al
preponderentei rolului sexual exprimat prin ateptri bazate pe sex, irelevante
si nepotrivite la locul de munc.
Edgar Schein meniona nc din 1978 c stereotipiile privind rolul sexual
afecteaz deciziile de selecie si evaluare a performantei reale a femeii la locul
de munc. Femeile supuse hruirii sexuale nregistreaz un nivel ridicat al
distresului, cu simptome psihice si psihologice, nsoite de dereglri ale
performantei n munc, ns teama provocat femeii de abuzul de putere tipic
hruirii sexuale face ca acest conflict s nu se manifeste n mod deschis.
j) Sexismul
O alt surs de conflict este sexismul. Aceast practic include orice
situaie n care exist un tratament difereniat al sexelor prin care se promoveaz
o discriminare economic si social. Spre exemplu, un ef care i selecteaz
colaboratorii numai din rndul brbailor respingnd tinerele femei (pe
considerentul c acestea se cstoresc, au copii, si nu-si pot ndeplini
corespunztor sarcinile de serviciu) este un practicant al sexismului.
1032. CAUZE ALE CONFLICTELOR DINTRE GRUPURI

n cadrul organizaiilor pot interveni conflicte ntre grupurile formale si

ntre acestea si grupurile informale. Cele mai frecvente cauze ale conflictelor
intergrupuri sunt:

Conflictele organizaionale

197

a) Existena unor obiective diferite

n cadrul organizaiilor, grupurile tind s devin specializate si s se
diferenieze ca scopuri, obiective si personal, ntre compartimentele specializate
ale organizaiei se dezvolt adesea conflicte generate de obiectivele pariale
urmrite de acestea, chiar si atunci cnd se urmresc aceleai scopuri
organizaionale. Spre exemplu, ntre serviciile Producie", Aprovizionare"
si Costuri" care trebuie s colaboreze la nnoirea unor produse si reducerea
preturilor, pot interveni uor conflicte de obiective; soluiile tehnice
spectaculoase, dar prea costisitoare avansate de serviciul Producie " pot conduce la o depire a plafonului costurilor si la o schimbare total a strategiei de
aprovizionare.
n general, conflictele determinate de existenta unor obiective diferite
sunt alimentate si de alte condiii, ntre care, cel mai frecvent, apar alocarea
resurselor si sistemele de evaluare si recompensare. Cu ct resursele alocate
(financiare, materiale, umane, informaii) sunt mai limitate, cu att diferentele
de obiective apar mai evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare.
Sistemele de evaluare si recomense pot amplifica si ele conflictele, n
cazul cnd evaluarea si recompensarea se fac lund n apreciere doar
performantele proprii ale unor grupuri; ceea ce se uit n acest caz este faptul
c nici o performant de grup nu poate fi plasat n afara organizaiei, ntruct
ea este totdeauna obinut cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri.
n aceeai ordine de idei, procedeele de evaluare si recompensare a
performantelor diferitelor grupuri pot intensifica sau atenua starea de conflict;
de regul cu ct managerii de nivel superior reliefeaz mai mult performantele
anumitor compartimente, ale cror obiective sunt diferite de ale altora, cu att
mai repede se ajunge la un conflict acut.
b) Schimbrile n structura organizatoric
Astfel de schimbri pot stimula conflictul prin instalarea strii de
nesiguran, prin redimensionarea puterii si prin schimbarea modului de
subordonare.
c) Diferenele n percepie
De obicei, diferentele n percepie nsoesc diferentele n obiective.
Apartenena la un anumit grup formal (compartiment), creeaz o serie de
stereotipii n gndire care pot genera conflicte, susinute de diferente de statut
si cliee mentale aplicate altor compartimente, funcii sau persoane. De exemplu,
exist n practica ntreprinderilor tradiia de a considera c sectoarele de cercetare
sunt mai prestigioase dect cele de producie. De asemenea, chiar n condiiile
n care diferentele de statut dintre diverse grupuri (compartimente) sunt
neglijabile, fiecare grup va ncerca s le exagereze, peiorativ, pe ale altora;
astfel se pot auzi frecvent expresii cu caracter globalizator ca: toi cei de la
contabilitate sunt nite birocrai" sau toi cei promovai n funcii de conducere

198

Capitolul 10

devin arogani i agresivi" n condiiile n care diferenele dintre grupuri sunt

amplificate, iar sereoipiile sunt consolidate, relaiile inter-grupuri se
deterioreaz, iar conflictele se dezvolt.
d) Interdependenele structurale
Munca devine interdependen atunci cnd dou sau mai multe
componene ale structurii formale (posturi, funcii si compartimente) depind
una de alta pentru a-si putea rezolva sarcinile. Tendina de cretere a
dimensiunilor organizaiei face ca numrul dependenelor reciproce s se
multiplice, iar pericolul conflictului potenial s creasc progresiv.
n practica organizaiilor apar zilnic conflicte ntre compartimente, dei
acestea ar trebui s colaboreze perfect, ntruct de aceast colaborare depinde
nsi realizarea obiectivelor organizaiei. Conflictele ntre compartimente exist sub form laten, ca o consecin a modului de proiectare a structurii,
manifestndu-se cu o intensitate mai mare sau mai mic n funcie de importana
deciziei ori problemei ce trebuie realizat n comun de compartimentele care
acioneaz n interdependen.
Relaiile dintre compartimentele unei organizaii pot fi afectate de
reaciile unor compartimente fa de necesitile celorlalte, de corectitudinea
schimbului de informaii sau de atitudinea membrilor unui compartiment fa
de celelalte compartitmene si membrii acestora, n aceste cazuri, conflictele
inter-grupuri se manifest prin filtrajul sau blocarea informaiilor, prin
supraevaluarea necesitilor proprii (cu scopul de a limita posibilitilor
celorlalte compartimente), precum si prin lips de ncredere si comunicare
insuficient.
e) Normele culturale i sistemul de valori
- Normele culturale pot determina a cauzele ce pot declana un con
flict ct si modalitile de desfurare ale acestuia. Aa se explic faptul c n
Japonia, unde predomin virtuile culturii confucianiaste (munc asidu, aciune
n colectiv si respect pentru autoritate), un comportament conflicuial este mai
puin acceptabil. Managerii japonezi acord mai mult atenie armoniei grupului
chiar dect performanelor individuale; de aceea posibilitatea apariiei
conflictului este mult mai redus dect n rile anglo-saxone sau n rile de
origine latin unde sunt dominante alte norme culturale si o alt atitudine fa
de conflict, iar acceptarea confruntrilor n cadrul organizaiilor se pune n ali
termeni.
- Sistemul de valori poate genera conflicte viznd ndeosebi aspectele
etice, probitatea moral si corectitudinea cu care este exercitat puterea n cadrul
organizaiei. Astfel de diferende afecteaz a alegerea obiectivelor ct si a
metodelor. Acest tip de conflict are, probabil, cea mai larg rspndire n rile
pos-comunise, n care sistemul de valori se contureaz cu mare dificultate,
dintr-o mixtur de principii si metode preluate din valorile democraiei si din

Conflictele organizaionale

199

practicile comuniste, n funcie de propriile raionamente, pe care factori de

decizie ncearc s le impun, prin for, celeilalte pri. Confruntarea se
deruleaz dup principiul care pe care", iar orice ncercare de soluionare a
conflictului seamn mai degrab cu un dialog ntre surzi".
Pe fondul incompetentei, lipsei de viziune si inadaptibilittii la schimbri,
unii manageri, cu ampl experien decizional n sistemul totalitar, recurg fie
la metode si practici autoritare, preluate din arsenalul dictaturii si promovate n
for, fie, din dorina supravieuirii pe post, promoveaz msuri populiste (salarii
mari, premii, sporuri, angajri de personal), f ar a lua n considerare contextul
economic si repercusiunile acestor msuri asupra evoluiei viitoare a firmei, n
ambele cazuri, apar conflicte disfunctionale cu urmri asupra viabilitii si
competitivitii firmei.
f) Interesele grupurilor
O alt surs de influenare a conflictului o constituie interesele grupurilor.
Diferenierea intereselor de grup se reflect n modul n care satisfacia unui
grup antreneaz insatisfacia altuia. Interesele si standardele nalte pot duce, n
funcie de nivelul conflictului de interese, fie la confruntare, fie la colaborare.
Dac interesele sunt nensemnate, confruntarea este mai redus, dup cum mai
redus este si posibilitatea de apariie a conflictului.
g)Dependena de resurse limitate
Fiecare organizaie are un acces limitat la resurse (bneti, materiale,
personal, spatii destinate activitii etc.). De aceea, dezvoltarea unor componente
structurale (compartimente, activiti) afecteaz posibilitile de extindere a
celorlalte. Ca urmare a alocrii resurselor pe componente structurale, apar si
cauzele generatoare de conflicte.
h) Nemulumirea f a de statutul social i profesional
n cadrul organizaiilor, unele grupuri au un statut social si profesional,
considerat de ceilali angajai, mai elevat;, acest lucru poate constitui o alt
cauz de conflict structural. De exemplu, relaiile dintre compartimentele de
producie si administraia multor firme se exprim prin interaciuni si
sentimente ce definesc o stare conflictual. Managerii de producie consider
c persoanele din conducerea administrativ ncearc s le submineze
autoritatea si s le limiteze libertatea de aciune, c au o viziune lipsit de
perspectiv, nu neleg esena problemelor si au tendin de a trata birocratic
problemele si a le complica. Pe de alt parte conducerea administrativ consider c managerii din producie opun rezistent inovrii, solicit o autonomie
exagerat, nu coopereaz cu conducerea administrativ, ignorndu-i n mod
deliberat sfaturile, solicit sprijin numai n cazuri extreme, iar cnd se produc
greeli iremediabile consider c vinovai sunt doar conductorii din
administraia firmei.

200

Capitolul 10
10.4. DINAMICA I CONSECINELE CONFLICTELOR

De obicei, conflictele organizaionale nu apar brusc; ele nregistreaz o

evoluie n timp, care marcheaz o acumulare treptat a strilor tensionale, n
dinamica lor, conflictele parcurg cinci stadii:
- Starea latent a conflictului, n acest stadiu exist condiiile declanrii
conflictului, fr ns ca acestea s fie sesizate. Caracterul limitat al resurselor,
dorina de autonomie, neconcordanta dintre scopurile personale si cele ale
organizaiei, inacceptarea controlului, starea de declin a organizaiei sunt cauze
care pot influenta instalarea conflictului latent.
- Contientizarea conflictului. Acum conflictul este cunoscut, neles
si recunoscut de ctre cei implicai n conflict sau de ctre alte persoane din
afara grupurilor sau persoanelor implicate. elurile divergente nu genereaz
conflictul dect n momentul n care aceast divergent este sesizat.
Conflictul contientizat este nc ntr-o faz incipient, cnd prile nu
au reacionat nc afectiv. Mai nti apare sentimentul de opresiune; ameninrile
sunt percepute, dar ele nu sunt considerate ca fiind suficient de importante
pentru a lise acorda atenie. Odat focalizat atenia asupra acestor stri, situaia
conflictual este resimit, recunoscut si ncepe s-i preocupe pe toi cei
implicai n conflict.
Conflictul contientizat nu devine ntotdeauna conflict resimit. Oamenii
pot s nu fie de acord cu privire la o problem, dar aceasta nu genereaz n mod
automat, resentimente sau ostilitate.
- Acutizarea strii conflictuale const n accentuarea strii tensionale.
Conflictul este inevitabil, dar el nu a fost nc declanat.
- Declanarea conflictului, n acest stadiu, conflictul se manifest fi
si devine vizibil chiar si pentru cei neimplicati direct n conflict.
- Sfritul conflictului. Acum are loc schimbarea condiiilor iniiale,
care au declanat conflictul; noile condiii create permit fie cooperarea, fie vor
duce la declanarea unui nou conflict.
Desigur, aceast succesiune a stadiilor ciclului conflictual are doar un
caracter teoretic - metodologic; n realitate, conflictul este un proces cu o
dinamic complex si care poate evolua n forme extrem de diversificate. De
pild, este posibil, ca n unele cazuri, conflictul s se sting nainte de a atinge
ultimul stadiu al modelului prezentat. De asemenea, este posibil ca nu toate
prile aflate n conflict s se gseasc concomitent n aceeai stare
conflictual.
n privinaconsecinelor conflictelor, trebuie fcut distincia ntre
efectele produse de conflictele funcionale si cele disfunctionale; n timp ce
conflictele funcionale sunt motivante si generatoare de idei, favorabile
creativitii si schimbrii, conflictele disfunctionale conduc la o irosire de

Conflictele organizaionale

201

energie, de timp i bani, greu de cuantificat cu exactitate i rareori recunoscut

ca risip de ctre protagoniti.
Consecinele conflictelor disfuncionale constau n: animoziti,
resentimente, team, insatisfacii, frustrare, absenteism, stres, randament sczut
i adesea prsirea locului de munc.
n cadrul grupului specialitii n comportamentul organizational
identific o serie de consecine ale conflictelor disfuncionale care produc
modificri n interiorul grupului. De regul, aceste modificri se instaleaz ca
urmare a continurii sau escaladrii unor conflicte acute ori cronice,
concretizndu-e n:
- Creterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninrile externe fac ca
membrii grupului s abandoneze temporar diferentele de opinii i s devin
mult mai ataai grupului. Diferendele interne tind s se estompeze. Statutul de
membru al grupului devine o int de atins deoarece aceasta ofer sigurana
puterii prin numr. Membrii grupului sunt mai unii, coeziunea crete pentru a
putea riposta atacului grupului advers sau pentru a ataca ei nii.
- Apariia unui lider autoritar, n mod paradoxal n timpul intensificrii
conflictelor, grupurile sunt dispuse s tolereze o conducere mai autoritar.
Membrii grupurilor resping liderii democratici, care practic stiluri consulta
tive i solicit un lider puternic i autoritar. Grupul devine mai bine structurat
i organizat.
Exemplele de lideri sindicali incisivi i de o virulent extrem, aprui
n Romnia ncepnd cu anul 1990 se explic i prin dorina unor grupuri de
presiune, formate n interiorul organizaiilor sindicale, care au propulsat n fat
asemenea persoane, care s le impun prin for interesele.
- Concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului. De regul, n
timpul conflictelor, membrii grupului sunt mult mai exigeni cu munca pe care
o desfoar, n acelai timp, atenia membrilor grupului se focalizeaz pe
atingerea obiectivului major. Scad preocuprile pentru satisfacerea intereselor
proprii n favoarea obiectivelor i activitilor de grup.
- Amplificarea loialitii, n condiii de conflict fiecare grup pretinde de
la membrii si mai mult loialitate i supunere, pentru a se cldi un front comun ".
Grupul solicit tuturor membrilor ase conformeze la normele i regulile grupului.
ntruct obiectivele i interesele grupului le prevaleaz pe cele individuale, se
ateapt ca fiecare s tind s devin mult mai loial grupului. Iar un comportament
care s probeze loialitate fa de grup presupune abandonarea intereselor personale
i substituirea lor cu interesele grupului. Solicitnd loialitate, grupul recurge la
constrngeri asupra membruilor si; astfel, chiar i meninerea unor relaii
informale cu membrii grupului advers poate fi etichetat ca lips de loialitate i
sancionat cu excluderea din grup a unor membri.

202

Capitolul 10

- / ntre grupurile aflate n confliclpot apare consecine cu efecte nega

tive asupra ntregii organizaii, ntruct fiecare grup percepe cellalt grup ca pe
un inamic. Printre astfel de consecine, cel mai frecvent se ntlnesc:
- Percepiile eronate, n timpul conflictului, n cadrul fiecrui grup se
instaleaz o serie de convingeri greite. Fiecare grup tinde s prezinte amplificat
propria important si dezvolt (prin persuasiune) o opinie proprie exagerat de
favorabil privind rolul pe care l are pentru bunul mers si chiar, pentru
supravieuirea organizaiei. Performantele sunt supraestimate, orgoliile sunt
activate, iar membrii grupului ncep s aib distorsiuni de percepie, conturnd
o imagine deteriorat a realitii. Ei tind s sesizeze numai prile bune ale
propriului grup, negndu-i slbiciunile; percep doar prile negative ale celuilalt
grup, negndu-i forele. Fiecare grup este capabil s-si dezvolte un stereotip
negativ al grupului cu care se afl n conflict.
Ceea ce se uit este faptul c nici un grup nu este mai important dect
altul si c numai mpreun pot realiza performantele organizaiei.
- Polarizarea opiniilor, valorilor i atitudinilor
Situaia de conflict ofer grupului ocazia de a-si exercita presiunea asupra
celor care au alte idei si planuri dect cele ale grupului. Iar comparaiile dintre
propunerile, soluiile, mentalitile proprii grupului si cele ale grupului advers
sunt lipsite de obiectivitate, ntruct grupurile se identific exclusiv cu ideile
susinute. Membrii grupului tind s asculte doar ceea ce corespunde poziiei
lor si stereotipului creat de ei. Fiecare grup ascult atent si i aprob doar pe
reprezentanii proprii; cnd i ascult pe reprezentanii celuilalt grup, o fac doar
pentru a le gsi greeli. Astfel, lipsurile proprii sunt prezentate n lumin
favorabil, n timp ce propunerile celorlali sunt eliminate cu aversiune ptima.
Atunci cnd grupurile se ntlnesc n vederea tratativelor se observ cu uurin
c prile comune sunt trecute cu vederea, n timp ce deosebirile sunt n permanent scoase n relief. Particularitile si avantajele poziiei proprii sunt scose n
evident n timp ce ale adversarului sunt ignorate. Ca urmare, are loc o
concentrare a prerilor, valorilor si atitudinilor.
Potrivit acestei polarizri, exist compartimente si uniti eficiente si
ineficiente, conductori competeni si incompeteni, ntrebarea care frmnt
grupurile este pe ce poziie se situeaz fiecare?"
Gndirea polarizat duce la simplificarea problemelor, la abordarea lor
ntr-un stil antagonic. Rupi de realitate, oamenii nu mai urmresc lichidarea
conflictului ci nfrngerea, eliminarea adversarului.
- Deteriorarea comunicaiilor. Este evident mai ales n cazul n care
realizarea sarcinilor necesit ca grupurile respective s-si furnizeze reciproc
informaii. Grupurile aflate n conflict tind s limiteze sau s filtreze informaiile
furnizate adversarului fr a contientiza c asemenea atitudine are consecine
asupra altor sectoare si, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performante.

Conflictele organizaionale

203

10.5. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ORGANIZAIONALE

Managementul conflictelor constituie una dintre cele mai interesante

componente ale managemtnului resurselor umane, implicnd cunoaterea
aspectelor comportamentelor individuale si de grup si avnd o semnificaie
aparte pentru practica conducerii.
n principiu ^nanagementui conflictelor presupune cunoaterea si
operationalizarea metodelor adecvate de soluionare a disputelor, contradiciilor
si dezacordurilor din cadrul organizaiilor.
Este important si necesar ca managerii s cunoasc gama posibilitilor
de tratare si stpnire a conflictelor organizaionale. Ei trebuie s tie si s fie
convini c managementul conflictelor necesit o abordare contextual a
acestora, lund n apreciere si analiz condiiile si situaiile concrete (contextul)
n care ele se produc. Cunoscnd esena si cauzele proprii conflictelor, managerii
pot prentmpina sau (dup caz) pot tempera si orienta desfurarea conflictelor
n cadrul unor limite controlabile.
n aceast accepiune, managementul conflictelor apare ca un proces al
crui coninut include o succesiune de aciuni menite s identifice cauzele
confruntrilor si gsirea soluiilor de eliminare a tensiunii. Aceste aciuni se
deruleaz n urmtoarea ordine succesiv:
- Identificarea precis a subiectului disputei. Are un rol esenial,
soluionarea oricrui conflict plecnd de la cunoaterea exact a subiectului
su si de la cauzele care l alimenteaz. Un conflict imprecis definit, ale crui
cauze sunt neclare, nu va putea fi tratat" corespunztor iar gsirea soluiilor
de eliminare a tensiunii va avea puine anse de reuit.
- Analiza prealabil a tipului de conflict, a conjuncturii specifice
apariiei lui, precum si a posibilelor consecine ale soluionrii sale.
- Selectarea metodei adecvate pentru rezolvarea disputei. Managerii
trebuie s fie contieni c nu exist metode perfecte de soluionare a conflictelor
si nici reete de rezolvare a disputelor cu aplicabilitate universal; ceea ce trebuie
s fac este s ncerce s aleag cea mai potrivit metod de soluionare pentru
fiecare tip de conflict.
- Restrngerea terenului de disput i extinderea posibilitilor de
rezolvare, n soluionarea unui conflict, aceste dou aspecte se gsesc ntr-o
relaie de interconditionare. ngustarea terenului de disput este la fel de im
portant ca lrgirea gamei posibilitilor de soluionare, ngustarea spectrului
divergentelor nseamn limitarea la acele aspecte specifice, a cror soluionare
este realizabil, permitndu-se identificarea unui numr mai mare de soluionri
pariale, n acest caz poate fi aplicat tehmcsrelaxrii limitate care const n
realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi
separate de aspectele generale si mai importante ale disputei, ale cror soluionri

204

Capitolul
10

sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, fr

alternative de rezolvare, la o disput cu o gam mai larg a posibilitilor de
soluionare, care pot fi profitabile pentru ambele pri.
Dac cele dou pri nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un ter,
care s asigure medierea, concilierea sau arbitrajul.
n soluionarea conflictului, implicarea managerului este, deseori,
hotrtoare; intervenia lui trebuie s ia n considerare trei niveluri de implicare:
- nivelul strategic, care vizeaz stabilirea exact a obiectivului urmrit;
- nivelul tactic, care presupune alegerea corect a metodei de soluionare;
- nivelul operaional, care urmrete aplicarea metodei alese si aciuni
concertate spre soluionarea disputei, fr a scpa din vedere obiectivul
urmrit.
Aa cum am mai afirmat, pentru manager, esenial este alegerea corect
a metodei de soluionare a disputei, adic a metodei adecvate fiecrei situaii
conflictuale. Pentru aceasta el trebuie s cunoasc o ct mai larg palet de
metode pe care, apoi s aib priceperea si tactul de a le aplica cu succes. De
aceea, consider c este util o prezentare a metodelor de soluionare a conflictelor
cu cea mai larg utilizare; cu precizarea c alegerea si aplicarea fiecrei metode
trebuie s se fac n funcie de contextul situaiei conflictuale.
Lund n apeciere gradul de satisfacere a intereselor prilor aflate n
disput, sunt cunoscute cinci metode de soluionare a conflictelor (prezentate
n tabelul de mai jos) aplicabil n diferite situaii contextuale.

Metoda

Evitare

Gradul de
satisfacere a
intereselor prilor
aflate n conflict

Managerul este
necooperant.
Ignor problema
conflictual sau
evit (neag)
abordarea ei.
Interesele ambelor
pri sunt neglijate.

Situaii contextuale

-Problema nu este important sau alte probleme

au devenit importante i presante.
-Nu exist nici o posibilitate de a-si satisface
interesele.
-Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect
rezolvarea problemei.
-Pentru a permite oamenilor aflai n disput s se
calmeze si s-i formeze o perspectiv mai clar
asupra desfurrii evenimentelor.
- Sunt necesare informaii suplimentare.
-Alte persoane pot rezolva conflictul nr-un mod
mai convenabil.
- Problemele par a fi simptomatice.

Conflictele organizaionale

20
5

Confruntare

Managerul este
necooperant. E
hotrt s realizeze
propriile interese
n dauna celeilalte
pri.

-1 n problemele vitale pentru firm, cnd manageri

sunt convini c punctul lor de vedere este cel
corect.
- Cnd rapiditatea lurii deciziei este de o maxim
important.
- n probleme importante, care impun aplicarea unor
aciuni nepopulare (restructurarea activitii,
reducerea numrului de personal, introducerea unor
reguli disciplinare ferme).
- mpotriva persoanelor care profit de atitudinea
tolerant a conducerii (aplicarea unor msuri de
sancionare, concedieri etc.)

Colaborare

Managerul este
cooperant i
ncearc s
satisfac interesele
ambelor pri

- Combinarea opiniilor contrare.

- Cnd obiectivul propriu este de a nva,

Este o cale de
mijoc, ntre
cooperare i
satisfacerea
exclusiv a
intereselor proprii.
Ambele pri au
interese
nesatisfcute n

- Obiectivele urmrite sunt importante, dar riscul

Managerul este
cooperant i dispus
s satisfac
interesele celeilalte
pri, n dauna
propriilor interese.

- Cnd se ajunge la concluzia c propriile

Compromis

Aplanare

soluionnd probleme.
- Gsirea unor soluii care s integraze interesele
de important major.
- Realizarea unui consens general prin luarea n
considerare i satisfacerea intereselor tuturor.
declanrii unui conflict este prea mare.
- Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n
aplicare idei care se exclud reciproc.
- Pentru realizarea temporar a unui echilibru.
- Pentru asigurarea unei retrageri onorabile"
atunci cnd colaborarea sau competiia nu poate
duce la un rezultat pozitiv n privina satisfacerii
propriilor interese.

raionamente nu sunt corecte.

- Pentru a permite ca o alt variant, mai bun, s
fie aplicat.
- Pentru a demonstra decent, n situaia cnd
agresivitatea celeilalte pri ar presupune un
comportament propriu inacceptabil (limbaj,
manifestri, atitudini, replici etc.)
- Cnd probelemele sunt mai importante pentru
adversari sau pentru a le da satisfacie, cu scopul
meninerii relaiilor de colaborare.
- Pentru a obine credit social n prespectiva apariiei
unor probeleme viitoare mai importante.
- Pentru a minimiza pierderile.
- Cnd situaia este scpat de sub control.
- Cnd armonia i stabilitatea sunt vitale.

206

Capitolul 10

Dintre cele cinci metode menionate, compromisul este cea mai

rspndit. Ea este folosit adesea pentru soluionarea conflictelor dintre
grupurile care solicit repartizarea sau mprirea unor resurse. Se ncheie
frecvent compromisuri atunci cnd resursele sunt insuficiente si cnd nici unul
din grupurile aflate n conflict nu este suficient de puternic pentru a impune
celuilalt condiiile sale. Astfel, membrii grupurilor opozante renun la o parte
din propriile obiective pentru a soluiona conflictul. Managerii care adopt
metoda compromisului obin concesii de la fiecare grup opozant si le orienteaz
ctre o soluie acceptabil pentru toi. Compromisul nu satisface complet nici
una din pri, dar acestea sunt de acord c soluia aleas este cea mai bun
pentru a stinge conflictul.
Evitarea, dei nu este o metod deosebit de eficace este relativ des
practicat, mai ales n cazul conflictelor care survin ntre compartimente
independente.
Evitarea const n adoptarea unei atitudini pasive fat de conflict.
Angajaii implicai nu fac nici o ncercare de a nelege sau elimina cauza
conflictului, iar managerul neag existenta conflictului.
Aparenta linite dintre grupuri este obinut cu preul unor efecte negative asupra climatului si moralului angajailor. Iar conflictul se transform n
realitate din acut n cronic.
Colaborarea este o metod frecvent recomandat, dar puin practicat
ntruct utilizarea ei presupune existenta capacitii de a depi ambiiile
personale, orgoliile, percepia greit a realitii.
Prin colaborare, prile aflate n disput i accept reciproc obiectivele
si acioneaz mpreun pentru a obine cel mai bun rezultat. Identificarea si
soluionarea problemelor aflate la baza conflictului sunt condiionate de
sinceritate si ncredere reciproc.
Managerii care se implic n stingerea conflictului prin colaborare
acioneaz alturi de grup pentru a gsi cea mai bun soluie.
Aplanarea spre deosebire de evitare se particularizeaz prin aceea c
una din prile aflate n disput renun la opiniile sau chiar la interesele proprii,
permind celeilalte pri s obin ceea ce este deosebit de important pentru
ea. Divergentele sunt minimalizate n ncercarea de a ajunge la o nelegere.
Managerul implicat de rezolvarea problemei decide care este soluia cea mai
bun si care se poate realiza cel mai rapid.
Confruntarea este metoda care prezint avantantajul soluionrii cu
rapiditate a unor probleme aflate n disput. Limita esenial a aplicrii ei const
n faptul c este perceput de angajai ca o form de exercitare discreionar a

Conflictele organizaionale

207

autoritii managerului. Chiar dac situaia conflictual este aplanat, efectele

secundare" produse (frustrare, animozitate, dezamgire) deterioreaz climatul
psiho-social din cadrul organizaiei si pot constitui sursele unor conflicte ulterioare.
Coexistena panic. Este o metod pasiv, cu larg rspndire n
organizaii. Practicarea ei se bazeaz pe tolerarea punctelor de vedere ale
adversarului fr a se ncerca influenarea lui. Se omit n mod tacit obiectivele
si normele grupurilor aflate n conflict, se caut punctele de vedere comune si
se nbu diferendele.
Uneori se constat chiar ncercri de colaborare n domeniul n care
obiectivele si opiniile enunate conin elemente comune. Coexistena panic
nu nseamn colaborare, ntruct nu se fondeaz pe acceptarea poziiilor si
obiectivelor prii adverse ci doar pe tolerarea lor; adversarii se tolereaz ntruct
nici unul din ei nu deine suficien putere n cadrul organizaiei pentru a-si
impune voina.
Neglijarea conflictului. Exist situaii cnd neglijarea conflictului este
posibil. El nu pare important si nici nu d semne s se amplifice, iar managerul
consider c acesta se rezolv de la sine".
Neglijarea conflictului, acceptarea perpeturii sale mocnite " poate produce n timp efecte duntoare bunului mers al activitii: deteriorarea climatului
social; reducerea cooperrii; scderea alarmant a productivitii si deprecierea
situaiei financiare.
Metoda medierii presupune apelarea la persoane neutre (mediatori)
pentru a interveni ntre prile aflate n conflict.
Metoda medierii poate fi folosit n dou variante, n funcie de specificul
si condiiile concrete ale conflictului: medierea prin reprezentani si medierea
prin confruntare direct (,/ace toface").
Medierea prin reprezentani se practic atunci cnd rezolvarea inte
gral a conflictului prin discuii directe ntre grupurile n disput are puine
anse de reuit din diverse motive: exist o multitudine de preri n cadrul
fiecrui grup; membrii grupurilor nu sunt solidari; trsturile de personalitate
si comportament ale membrilor grupului aflate n conflict mpiedic rezolvarea
integral a conflictului prin discuii directe.
Metoda este indicat cnd sunt necesare decizii rapide (chiar dac
imperfecte) de atenuare a tensiunilor pentru a se preveni un eec total.
Medierea prin reprezentani poate fi aplicat numai dac exist
certitudinea c membrii grupului nu vor respinge hotrrile adoptate de
reprezentanii si n privina soluionrii conflictului.
ntr-o prim faz, mediatorul se ntlnete, pe rnd, cu reprezentanii
fiecrui grup; acetia comunic, la nceput, exclusiv prin mediator. Mediatorul
are un rol activ n identificarea cauzelor conflictului, a punctelor de consens si

208

Capitolul 10

a dezacordurilor. El caut s ndrume reprezentanii spre soluii acceptabile

ambelor grupuri.
n a doua faz, mediatorul, n exercitarea atribuiilor ce-i revin, exercit
o gam larg de aciuni:
-Pregtirea discuiilor comune, plecnd de la discuiile separate, purtate
cu reprezentanii prilor n conflict si de la informaiile culese si transmise
acestora.
-Controlul discuiilor, meninerea ordinii n abordarea subiectelor n
discuii, calmarea momentelor de tensiune si stimularea reprezentanilor de a
aciona cu obiectivitate si a adopta o atitudine constructiv.
-Stimularea empatiei, ndemnnd reprezentanii s se situeze pe poziia
celorlali, ncercnd astfel s i neleag mai bine punctele de vedere.
-Formularea propunerilor, pe baza informaiilor obinute de la cei doi
reprezentani si prezentarea lor n discuia comun.
-Medierea prin confruntare direct se practic atunci cnd prezenta
membrilor grupului la discuii poate facilita rezolvarea conflictului si cnd exist
o serie de condiii speciale: membrii grupului sunt unii n jurul unei opinii;
implementarea soluiei necesit acordul grupului, ntruct membrii grupului
nu vor accepta soluiile si compromisurile la adoptarea crora nu au fost
consultai; exist suficient timp pentru a adopta cele mai bune soluii n situaia
dat.
Toi membrii grupului sunt antrenai n rezolvarea conflictului.
Mediatorul are un rol mai puin activ, rezumndu-si aciunile la canalizarea
corect a discuiilor, asigurarea ordinii discuiilor si eliminarea momentelor de
tensiune.
Reprezentanii grupurilor conduc ntrunirile comune si dirijeaz grupurile
ctre gsirea unor soluii stabilind:
-obiectivele proprii si cerinele fat de cellalt grup;
-regulile de desfurare a ntrunirilor comune, succesiunea vorbitorilor
din cadrul grupului astfel nct s fie meninut ordinea si coerenta tratrii
problemelor n timpul discuiilor;
-limita manifestrilor si a atitudinilor ostile;
-procedurile de reducere a dezacordului si cile de depire a conflictului;
-modalitile de aplicare a soluiei adoptate n comun.
-Modificarea variabilelor structurale. Multiplicarea si intensificarea
conflictelor pot fi un simptom al ineficientei sociale a structurii organizatorice.
Metoda i propune s elimine sursele de conflict generate de proiectarea
defectuoas a structurii, stabilirea incorect a obiectivelor, multiplicarea
nivelurilor ierarhice etc.
Studierea grupurilor informale, luarea n considerare a reelelor de putere,

Conflictele organizaionale

209

a obiectivelor individuale n paralel cu gradul si sistemul de motivare pot oferi

soluii de reproiectare a structurii capabile s diminueze tensiunile dintre indivizi,
grupuri, interese generale si interese personale.
Soluionarea autoritar. Reprezint una din cele mai vechi si mai
frecvente metode de rezolvare a conflictelor dintre grupuri. Managerul cunoate
cauzele dezacordului si soluioneaz conflictul dup cum consider de cuviin
si comunic grupurilor decizia sa. Membrii grupurilor accept, de obicei,
hotrrea managerului, chiar dac nu sunt de acord cu ea.
Atribuirea unor obiective stimulative grupurilor opozante. Obiectivele
fixate sunt de mare complexitate, si nu pot fi rezolvate doar de unul din grupuri
ntruct solicit competenta profesional si experiena diferit a grupurilor aflate
n conflict. Realizarea obiectivelor atribuite necesit ca grupurile s lucreze
mpreun; n acest fel energia si atenia grupurilor sunt abtute de la conflict si
sunt canalizate spre realizarea obiectivului comun.
Acutizarea conflictului este folosit de ctre unii manageri foarte abili
pentru a suprima un conflict mocnit", existent de mai mult vreme. Managerul
prezint conflictul ca pe o situaie intolerabil, care trebuie s fie ct mai grabnic
nlturat si transmite soluionarea lui (ntr-un termen precizat) n sarcina celor
direct implicai n disput; dac nu vor reui acest lucru, persoanele n cauz
vor trebui s prseasc organizaia. Datorit socului pe care-1 produce poziia
clar si ferm exprimat de manager asupra persoanelor implicate, un conflict
ascuns, care s-ar fi manifestat mai trziu, ntr-o form mult mai grav, poate fi
suprimat cu operativitate.
Acutizarea este o tehnic special a managementului conflictelor. Este
considerat o tehnic direct si riscant de soluionare a disputelor; dac un
manager nu este sigur de reuit este de preferat s nu apeleze la aceast metod.
Acutizarea conflictului trebuie considerat ca o ultim soluie.
Desigur, metodele prezentate nu sunt singurele modaliti de rezolvare a
conflictelor, ele pot fi mbogite cu o mulime de variante, tehnici si proceduri.
Condiia de baz a utilizrii acestor metode este aceea a adaptrii lor la context, adic la specificul si cerinele fiecrei situaii conflictuale n parte.
10.6. CONFLICTELE COLECTIVE DE MUNC

Conflictele colective de munc pot s apar n derularea raporturilor de

munc dintre cele dou pri contractuale: conducerea organizaiei, pe de o

210

Capitolul 10

parte i salariaii acesteia (ori majoritatea lor), pe de alt parte. Conflicte colective
pot avea loc si ntre conducere si anagajatii unui compartiment sau subunitate
din cadrul organizaiei.
Conflictele colective de munc sunt generate de nesatisfacerea intereselor
profesionale cu caracter economic si social ale salariailor, organizai sau
neorganizati n sindicate.
Obiectul conflictelor colective de munc poate cuprinde o palet larg
de probleme: aspecte privind salarizarea; condiiile de munc; drepturi si
obligaii ale patronatului si salariailor etc.
n conflictele colective de muncprganizaia este reprezentat de patron (individual sau colectiv), n mod direct sau prin mputernicii, iar salariaii
sunt reprezentai prin sindicate sau de reprezentani ai acestora, alei prin vot
(n cazul n care nu sunt organizai n sindicate).
Se consider conflict colectiv de munc, numai dac cel puin jumtate
plus unu din numrul membrilor de sindicat, sau din numrul salariailor (acolo
unde nu exist sindicat), sprijin revendicrile formulate fat de conducerea
organizaiei.
Nu constituie conflicte colective de munc litigiile dintre salariai si
organizaii, a cror soluionare este supus altor reglementri legale dect Legea
pentru soluionarea conflictelor de munc nr. 15/1991, cum ar fi drepturi bneti
neacordate sau prejudicii suferite datorit nerespectrii contractului individual
de munc; litigiile de munc avnd ca obiect modificarea unilateral sau
desfacerea contractului de munc din iniiativa unitii, mpotriva crora
salariatul se poate adresa instanei judectoreti; revendicrile pentru a cror
rezolvare este necesar adoptarea unei legi.
10.7. GREVA - FORM EXTREM DE MANIFESTARE A
CONFLICTELOR DE MUNC

Greva constituie o ncetare colectiv si voluntar a lucrului de ctre

angajai cu scopul realizrii unor revendicri profesionale, crora conducerea
refuz s le dea curs. Greva este o form extrem de manifestare a conflictelor
de munc; ea antreneaz perturbarea funcionrii unor ntreprinderi si instituii,
aducnd prejudicii att organizaiei ct si grevitilor, clienilor sau beneficiarilor.
Conform legislaiei din Romnia, hotrrea de declarare a grevei poate
fi luat de sindicate, cu acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor si.
Pentru angajaii neorganizati n sindicate, hotrrea de declarare a grevei se ia
prin vor secret, cu acordul a cel puin jumtate din numrul acestora. Pe durata
grevei, angajaii i menin toate drepturile ce decurg din raporturile de munc,

Conflictele organizaionale

211

cu excepia drepturilor salariale.

Greva este organizat i condus de organul sindical sau, dup caz, de
reprezentanii salariailor, care stabilesc forma si durata acesteia.
Greva poate fi de avertisment sau grev propriu-zis.
- Greva de avertisment nu poate avea o durat mai mare de 2 ore (dac
se face cu ncetarea lucrului) si trebuie s precead cu cel puin 48 de ore greva
propriu-zis.
- Greva propriu-zis poate fi declarat numai dac, n prealabil, au fost
epuizate toate posibilitile de soluionare a conflictului de munc, prin
procedurile de conciliere si dac momentul declanrii a fost adus la cunotina
conducerii de ctre organizatori, cu 48 de ore nainte.
n situaia n care, dup declararea grevei, jumtate din membrii de
sindicat, sau jumtate din salariaii care au hotrt declararea grevei renun la
grev, aceasta trebuie s nceteze.
Conform prevederilor Legii nr. 15/1991, greva poate fi declarat numai
pentru aprarea intereselor profesionale cu caracter economic si social al
salariailor. Ea nu poate viza: realizarea unor scopuri politice; anularea msurii
desfacerii contractului de munc de ctre unitate, ncadrarea sau schimbarea
din funcie a unei persoane; modificarea clauzelor contractului colectiv de
munc, a unui acord realizat anterior sau a unei hotrri definitive a comisiei
de arbitraj prin care s-a soluionat un conflict colectiv de munc.
Dup amploarea grevei se disting dou forme principale: greva
general si greva parial.
Greva general poate cuprinde o ntreprindere, o ramur sau ntreaga
economie. Este forma cea mai sever, paraliznd activitatea n domeniul n
care s-a declanat.
Greva parial cuprinde doar o parte din personalul dintr-o ntreprindere
(personalul din unele subuniti, anumite categorii de personal).
Grevele la nivelul organizaiilor se pot prezenta n urmtoarele forme:
- Greva la locul de munc (greva braelor ncruciate") n care
lucrtorii sunt prezeni la locul de munc, dar nu muncesc, rmnnd inactivi
pe durata grevei;
- Greva de limitare a timpului de lucru, n care se reduce durata timpului
de lucru;
- Greva de ncetinire a ritmului de lucru, n care lucrtorii nu ntrerup
munca, dar reduc ritmul de lucru;
- Greva de debraiaj, care const n opriri scurte si repetate ale lucrului;
- Greva tromboz sau sectorial, care se produce ntr-un loc strategic al
ntreprinderii, paralizndu-i activitatea;
- Greva turnant, care afecteaz, n mod succesiv, toate sectoarele de
activitate;

212

Capitolul 10

- Greva de zel, n care lucrtorii nu nceteaz munca, dar reduc n mod

vizibil randamentul;
- Greva cu ocuparea ntreprinderii, n care lucrtorii rmn n
ntreprindere, ocup punctele strategice i nu permit desfurarea lucrului;
- Greva, japoneza", este greva fr ncetarea lucrului; salariaii nainteaz
conducerii revendicrile i ateapt rezolvarea lor;
- Grev coktail n care se folosesc mai multe forme de grev, combinate
fr o anumit ordine;
- Greva spontan, care se declaneaz fr intervenia sindicatului, sau
contrar opiniei acestuia;
- Greva de solidaritate\, are drept scop sprijinirea salariailor din alte
ntreprinderi, aflai n grev sau pe punctul de a intra n grev pe baza comunitii
de interese economice, profesionale i sociale.
Reacia patronatului la declararea grevei poate fi, n caz extrem, lockout-ul", adic nchiderea ntreprinderii i concedierea n mas a lucrtorilor,
pentru a-i fora pe acetia s accepte condiiile impuse de patronat.
Participarea la grev este liber. Nimeni nu poate fi constrns s
participe la grev sau s refuze s participe. Fapta persoanei care prin
ameninri ori violente mpiedic sau oblig un salariat sau un grup de salariai
s participe la grev sau s munceasc n timpul grevei constituie o
infraciune.
Salariaii care nu particip la grev i pot continua activitatea, dac este
posibil.
Organizatorii grevei mpreun cu conducerea firmei, au obligaia ca pe
durata acesteia s protejeze bunurile unitii i s asigure funcionarea continu
a instalaiilor a cror oprire ar putea constitui un pericol pentru viata i sntatea
oamenilor, ori ar cauza pagube irecuperabile.
Participarea salariailor la grev nu nltur rspunderea lor material,
contravenional, civil sau penal, dup caz, dac faptele svrite n timpul
grevei atrag, potrivit legii, aceast rspundere.
Pe durata grevei, conducerea firmei nu poate fi mpiedicat -i
desfoare activitatea de ctre salariaii aflai n grev sau de ctre organizatorii
acesteia.
Participarea la grev sau la organizarea acesteia, nu reprezint o nclcare
a obligaiilor de serviciu ale salariailor i nu poate avea consecine negative
pentru greviti sau organizatori.
Nu pot declara grev:
a) salariaii care dein funcii de specialitate n aparatele Parlamentului,
Guvernului, ministerelor, altor organe centrale ale administraiei de stat,
prefecturilor, primriilor, funcii de procurori sau judectori, personalul
Ministerului Aprrii Naionale, al Ministerului de Interne i al unitilor din

Conflictele organizaionale

213

subordinea acestor ministere, precum si personalul militarizat din unitile aflate

n subordinea Ministerului Justiiei;
b) salariaii din unitile sistemului energetic naional, din serviciile
operative ale reactoarelor nucleare, din unitile cu foc continuu care, prin oprire,
prezint pericol de explozie, precum si cei din unitile care execut produse
pentru nevoile de aprare a trii.
n cazul unui conflict colectiv de munc n sistemul energetic naional,
n serviciile operative ale reactoarelor nucleare, n unitile cu foc continuu sau
n care este implicat personalul civil din unitile M.A .N. si M.L, organele
sindicale sau reprezentanii salariailor sunt obligate s rezolve revendicrile
prin conciliere direct si cu participarea delegatului Ministerului Muncii si
Proteciei Sociale.
c) personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel, de
la plecare si pn la ntoarcerea n tar, nu poate declara grev. Personalul
mbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilion romnesc poate declara
grev numai cu respectarea normelor stabilite prin convenii internaionale
ratificate de statul romn.
n unitile sanitare, farmaceutice, de nvmnt, telecomunicaii, ale
televiziunii, n unitile de transporturi pe calea ferat, inclusiv cele de reparat
material rulant, n unitile de transporturi fluviale, n unitile de aviaie
civil si cele de stat care asigur transportul n comun si salubritatea
localitilor, precum si aprovizionarea populaiei cu pine, lapte carne, gaze,
energie electric, cldur si ap, greva este permis cu condiia ca organizatorii
s asigure serviciile eseniale, dar nu mai puin de o treime din activitatea
normal.
10.8. SOLUIONAREA CONFLICTELOR COLECTIVE DE MUNC

Conflictele colective de munc, chiar acelea de mic intensitate, au

consecine negative din punct de vedere ergonomie, tulburnd climatul psihosocial din cadrul organizaiei, sustrgnd atenia personalului de la sarcinile
de munc ce i revin, n detrimentul realizrii cantitative si calitative a
produciei de bunuri sau a prestrilor de servicii. De aceea, prin soluionarea
si aplanarea conflictelor de munc se urmrete restaurarea echilibrului de
forte ntre partenerii social-economici si asigurarea mult doritei pci
sociale".
Soluionarea conflictelor colective de munc se poate realiza pe
urmtoarele ci:
- concilierea direct;
- concilierea organizat de Ministerul Muncii si Proteciei Sociale;

214

Capitolul 10
- soluionarea prin instanele judectoreti;
- soluionarea prin arbitraj;

Concilierea direct
Dacnr-o organizaie exist premisele declanrii unui conflict colectiv
de munc, organul sindical sau reprezentanii alei ai salariailor nesindicalizai,
au obligaia s sesizeze n scris conducerea unitii asupra acestei situaii.
Sesizarea va cuprinde revendicrile salariailor si motivarea lor, precum si
propunerile de soluionare. Conducerea firmei este obligat s o primeasc si
s o nregistreze. Dac revendicrile au fcut obiectul unor discuii cu
conducerea, procesul-verbal ncheiat n edina respectiv poate ine loc de
sesizare a salariailor.
Conducerea firmei este obligat s rspund tot n scris celor ce i-au
naintat sesizarea, n termen de 48 de ore, precizndu-si punctul de vedere pentru
fiecarea dintre revendicrile formulate.
Dac nu s-a rspuns la toate revendicrile formulate sau rspunsurile
date sunt considerate nesatisfctoare, conflictul de munc se consider
declanat.
Concilierea organizat de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale
Dac n urma concilierii directe, conflictul de munc a fost totui
declanat, sindicatul sau reprezentanii alei ai salariailor nesindicalizai
sesizeaz n scris Ministerul Muncii si Proteciei Sociale prin Direcia
judeean de munc i protecie social", n vederea continurii concilierii.
Aceasta constituie o procedur prin care, n timpul negocierilor ajunse n
impas, o ter persoan organizeaz si acord n continuare asisten n vederea
stingerii litigiului existent prin restabilirea echilibrului de fore; acest al treilea
partener n negociere se limiteaz la sugestii, propuneri, argumente, fr s
ia decizii.
n sesizare se arat clar obiectul conflictului colectiv de munc, motivarea
acestuia, precum si persoanele delegate s reprezinte n conciliere sindicatele
sau, dup caz, salariaii.
n termen de 24 de ore de la nregistrarea sesizrii, M.M P.S. desemneaz
delegatul su care va participa la concilierea conflictului colectiv de munc.
Acesta, n termen de 48 de ore de la desemnarea sa, comunic conductorului
unitii sesizarea primit si convoac prile s participe la conciliere nr-un
termen de cel mult 7 zile de la nregistrarea concilierii.
Din delegaia sindicatului pot face parte si delegai ai federaiei sau
confederaiei la care sindicatul este afiliat.
Delegaii participani la conciliere trebuie s aib mputernicire n scris
din partea sindicatului, respectiv a patronului.

Conflictele organizaionale

215

Procedura de conciliere se ncheie n ziua n care au fost convocate prile,

n afar de cazul n care ele hotrsc, de comun acord continuarea ei.
n ziua concilierii, M .M P .S. verific mputernicirile delegailor prilor
si struie ca acetia s caute s realizeze concilierea. Susinerea prilor si
rezultatele dezbaterilor se consemneaz ntr-un proces-verbal care se semneaz
de ctre pri si de ctre delegatul M.M.P.S.
Soluiile adoptate de comun acord sunt obligatorii pe ntreaga durat
stabilit pentru ambele pri aflate n conflict, devenind parte integrant a
contractului colectiv de munc.
Revendicrile nesolutionate, mpreun cu punctele de vedere ale fiecrei
pri se consemneaz si ele n procesul-verbal menionat.
n mod obligatoriu, cei care au fcut sesizarea pentru efectuarea
concilierii, comunic salariailor rezultatele acesteia.
Soluionarea conflictelor colective de munc prin instanele
judectoreti
Se poate recurge la soluionarea conflictelor colective de munc prin
instanele judectoreti sau prin arbitraj numai n cazul cnd primele dou forme
de conciliere nu au dat rezultate, iar starea conflictual se menine. Asemenea
momente se situeaz, de obicei, fie cu puin timp nainte de declararea grevei,
fie n cursul desfurrii ei.
Curtea Suprem de Justiie, la sesizarea conducerii ntreprinderii n care
s-a declanat un conflict colectiv de munc, poate s suspende pe un termen de
cel mult 90 de zile nceperea sau continuarea grevei, dac prin aceasta ar fi
afectate interese majore pentru economia naional sau interese de ordin
umanitar.
Sesizrile adresate Curii Supreme de Justiie se soluioneaz n termen
de 7 zile de la nregistrarea lor. Hotrrile pronunate sunt definitive.
n timpul grevei, organizatorii continu negocierile cu conducerea
ntreprinderii n vederea satisfacerii revendicrilor care au constituit motivele
ncetrii colective a lucrului. Dac organizatorii grevei refuz s continue
negocierile, rspund patrimonial pentru pagubele cauzate unitii.
n cazul n care organizatorii grevei si conducerea unitii ajung la un
acord, greva nceteaz.
Conductorul unitii, cnd apreciaz c greva a fost declarat ori se
continu fr respectarea legii, se poate adresa judectoriei n raza creia i
are sediul unitatea, cu o cerere pentru constatarea nendeplinirii condiiilor legale pentru declanarea sau continuarea grevei. Judectoria poate hotr, fie
respingerea cererii conducerii unitii, fie admiterea ei, hotrnd ncetarea grevei,
considernd-o ilegal, mpotriva acestei hotrri se poate declara recurs, n
cazul n care dispune ncetarea grevei ca fiind ilegal, instanele decid obligarea

216

Capitolul 10

celor vinovai la plata despgubirilor cerute de unitate pentru pagubele care iau fost cauzate.
Soluionarea conflictelor de munc prin arbitraj
Dac n 20 de zile de grev prile nu au ajuns la o nelegere si dac
continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei naionale
sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii si Proteciei sociale poate
solicita soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de
arbitraj.
Iniiativa M.M.P.S. se comunic n scris prilor din conflictul colectiv
de munc. La data comunicrii se suspend continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. Lista persoanelor care
pot fi desemnate ca arbitri se stabilete o dat pe an de M.M .P.S., dintre
specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic si alte profesii, cu consultarea
sindicatelor si a Camerei de Comer si Industrie.
Fiecare parte aflat n conflict desemneaz un arbitru, la care se adaug
al treilea arbitru desemnat de M.M.P.S.
Comisia de arbitraj examineaz documentaia pe care i-o pun prile la
dispoziie, precum si argumentele lor. Dup aceea, invit prile, cu care discut
argumentele acestora si se pronun printr-o hotrre definitiv, n termen de
24 de ore de la ncheierea dezbaterilor. Hotrrea se comunic imediat prilor
spre aplicare, avnd caracter obligatoriu, n acest fel, conflictul de munc
nceteaz.
**
*
Interzise vreme de peste patru decenii, n timpul regimului comunist,
conflictele colective de munc si formele lor cele mai severe, grevele, au
fost din nou prezente n peisajul socio-economic romnesc dup decembrie
1989.
Mineriadele",grevele de la S.N.C.F.R., ale oferilor, ale personalului
din sistemul energetic naional au cunoscut un grad ridicat de ncrncenare si
violent si au zdruncinat fragilul nostru edificiu democratic si au adus pagube
imense economiei naionale.
Sindicatele nu au avut capacitatea de a nelege c unitile economice
nu pot oferi salariailor mai mult dect produc si c satisfacerea solicitrilor
sindicale trebuie s aib suport economic. Sindicatele au formulat numeroase
revendicri, dar nu s-au implicat si n gsirea soluiilor economice pentru
satisfacerea acestora.
Schimbarea din funcie a multor manageri ai ntreprinderilor de stat n
cursul anului 1990 a fost ntr-un fel justificat; transformrile radicale de

Conflictele organizaionale

217

dup 1989 necesitau noi echipe de manageri care s promoveze iniiativ si

un nou stil de conducere. Procedura schimbrii din funcie a managerilor
(prin alegeri democratice") este, ns, criticabil, ntruct managerii, ca
reprezentani ai patronatului nu pot fi numii si schimbai din funcie dect de
patronat. Ori la noi, schimbarea managerilor a fost promovat de jos n sus;
aceasta a afectat nsi bazele organizrii firmelor, echilibrul si repartiia
atribuiilor si competentelor n triunghiul puterii" (proprietari - management - sindicate), n multe ntreprinderi, pe fondul,,eclipsei patronatului",
sindicatele au preluat unele funcii ale acestuia impunnd alegerea" unor
manageri populisti, agreai de salariai ntruct promiteau sigurana locurilor
de munc si salarii mari. Rezultatul acestei microrevoluii permanente" a
fost cel mai adesea catastrofal: managerii si-au pierdut legitimitatea de
reprezentani ai patronatului si autoritatea de drept si au fost deseori schimbai
din funcie tot de salariaii care-i numiser, nerbdtori s constate succese
rapide si majorri salariale. Desele schimbri ale managerilor nu au permis
elaborarea si implementarea unor strategii de redresare, iar n ntreprinderi sa instalat dezorganizarea si haosul, cu implicaii dezastruoase asupra situaie
economico-financiare.
Este nevoie ca echilibrul n cadrul ntreprinderilor s fie restabilit; iar
unitatea si puterea sindicatelor trebuie s fie garania echilibrului dintre cei doi
mari cooperatori: patronatul si salariaii. Acest echilibru corespunde strii
economice a ntreprinderii si i permite acesteia s realizeze un profit suficient,
din care s se asigure dezvoltarea sa prin investiii, precum si o salarizare
mulumitoare a angajailor.
Deci, n esen, echilibrul trebuie s nsemne temperare; din partea
patronatului, temperarea trebuie s duc la evitarea tentaiei acumulrii lacome
n detrimentul salariailor, iar din partea sindicatelor temperarea trebuie s
conduc la evitarea preteniilor salariale exagerate, care ar pune n dificultate
competitivitatea sau chiar existenta ntreprinderii.
Prin urmare, confruntarea trebuie nlocuit cu cooperarea ntre patronat
si sindicate, bazat pe sinceritate si bun intenie. Pentru aceasta este nevoie ca
sindicatele s-si formeze cadre proprii (economiti, juriti) capabile s neleag
fenomenul economic si s efectueze analize mpreun cu patronatul si pe aceast
baz s stabileasc n mod realist posibiliti si soluii constructive pentru
revendicrile salariailor.
Experiena a artat c cele mai complexe probleme i pot gsi rezolvarea
prin dialog ntre pri, dac exist sinceritate si dorin de soluionare
constructiv. Metodele actuale de aciune sindical, bazate pe for, hituiala
si nencredere s-au dovedit contraproductive, avnd drept rezultat tensionarea
raporturilor management - salariai, deteriorarea climatului social intern al
ntreprinderilor si uriae pagube materiale.

218

Capitolul 10

Trebuie ntrit convingerea c vremea grevelor de tip nvechit, bazate

pe ideea luptei de clas este de mult depit. O nou er s-a deschis, aceea a
rezolvrii problemelor prin cooperare ntre clase, prin formarea n cadrul fiecrei
firme a unui parteneriat social n care - dup cum afirma managerul unei firme
britanice - att patronul ct i salariaii se afl toi n aceeai barc i trebuie
s vsleasc n aceeai direcie"