309

CAPITOLUL 14.

AMPLIFICAREA CAPACITII
MANAGERIALE A CONDUCTORILOR
DIN ROMNIA
Tranziia de la un sistem la altul, radical diferit se dovedete a fi un
proces deosebit de complex, cu implicaii mult mai profunde si de lung durat
dect se anticipase.
Trecerea de la centralism la autonomie (pe fondul unui decalaj apreciabil
n substituirea vechilor structuri si mecanisme cu altele noi, specifice economiei
de pia, precum si n absenta sau insuficienta cadrului legislativ), a condus n
fapt la o dezarticulare a relaiilor orizontale si verticale, la secionarea legturilor
comerciale si de cooperare dintre agenii economici, la anihilarea sistemului
informaional si de gestiune, la lipsa de perspectv asupra cerinelor si
oportunitilor mediului economic, iar drept corolar, la scderea si nerealizarea
n lan a produciei si productivitii, la blocaje financiare, accentundu-se si
mai mult criza sistemelor productive, a cror aciune se desfoar n mod
haotic.
Conducerile ntreprinderilor de stat (devenite societi comericale)
eliberate de ingerina statului n activitatea lor economic si dobndind o
larg autonomie actional si decizional, au dovedit frecvent c nu tiu s
utilizeze aceast libertate n folosul firmei; ele au fost incapabile s preia,
ntr-un termen relativ scurt, atribuiile si competentele ndeplinite anterior de
centralele economice si ministere, si s le exercite la un nivel calitativ
corespunztor.
ndrumate, controlate si sprijinite (pn n 1990) de cte ori era nevoie
de ctre stat, n ciuda unor existente agitate, ntreprinderile nu-si puneau
problema supravieuirii; din aceast perspectiv, modificarea brusc a statutului
lor (prin transformarea n societi comerciale si abandonarea lor de ctre stat)
a provocat un puternic soc, accentuat n mare parte de accesul tot mai dificil la
procurarea resurselor financiare si materiale si de doza apreciabil de aleatoriu
care caracterizeaz mediile economice, social si politic n etapa tranziiei.
Noutatea si complexitatea problemelor crora au trebuit s le gseasc
soluii au surprins conducerile societilor comerciale total nepregtite.

310

Capitolul 14

Obinuite s acioneze sub impulsul unor ordine si dispoziii primite de la

forurile superioare, majoritatea conducerilor societilor comerciale si-au
pstrat comportamentul inerial, dovedind o acut lips de preocupare pentru
conturarea direciilor de dezvoltare n perspectiv, lips datorat parial si
inadecvrii sistemului instituional, organizaional si legislativ, n contextul
unei nelegeri greite a libertilor sporite de decizie si aciune, conferite
agenilor economici din sectorul public, ct si exacerbrii ncrederii n
semnalele si forele pieei (care este departe de a se fi format), conducerile
ntreprinderilor au renunat la plan ca important instrument al managementului,
considerndu-1 desuet; n consecin, majoritatea societilor comerciale nu
au elaborat propria strategie de dezvoltare, (care s-i permit o structurare
organizatoric adecvat si supravieuirea si succesul n raport cu concurena),
ci au manifestat preponderent preocupri pentru gsirea unor soluii de moment la problemele cu care se confrunt. O asemenea mentalitate si lips de
gndire prospectiv, (n condiiile unui mediu devenit tot mai incert) la care
s-au asociat influenele nefavorabile necunoscute (dezagregarea sistemului
relaional si informaional dintre agenii economici, organizarea structural
inadecvat, lipsa motivaiei, dereglemenarea brusc eto.) au determinat n
final o aciune haotic a societilor comerciale si reacii adaptive ntrziate
si spontane, reglajul realizndu-se cu pierderi nsemnate de resurse materiale,
financiare si umane.
n cadrul societilor comerciale s-au constituit diverse compartimente
de specialitate, (marketing, consulting, resurse umane eto.) fr ca aceasta s
nsemne soluionarea problemei restructurrii organizatorice a acestora si (cu
a mai puin) a flexibilizrii si adaptrii ei la cerinele si exigenele mediului
extern, a timp ct schimbarea denumirii nu a fost, de regul, nsoit de o
modificare de fond a respectivelor componene structurale. La aceasta se adaug
creterea, nu ntotdeauna justificat, a numrului elementelor structurale
(compartimente, funcii, niveluri ierarhice), fapt ce a determinat
supradimensionarea configuraiei structurii, alungirea piramidei ierarhice si
implicit ngreunarea procesului decizional, amplificarea costurilor de conducere
si reducerea mobilitii structurilor organizatorice, ceea ce a afectat sensibil
capacitatea de adaptare a societilor comerciale.
Statutul ambiguu al managerilor, caracterizat prin definirea imprecis
a atribuiilor, competenelor si responsabilitilor ce le revin n gestionarea
patrimoniului ncredinat, ct si al raportului cu principalul acionar, precum
si exercitarea actului administrativ pe fondul presiunilor si revendicrilor
sindicale au condus la declanarea sub diferite forme, a unei crize manageriale
si de autoritate; ea a fost amplificat de avalana de probleme si cerine, de
conservarea comportamentelor dobndite n perioadele anterioare (dar si de
comportamentele anormale dobndite de manageri n perioada tranziiei), de

Amplificarea capacitii manageriale a conductorilor din Romnia 311

conflicte sociale, toate conjugate, mrind sentimentul de derut ct si teama

pentru pierderea statutului si poziiei sociale dobndite.
Putem concluziona c n perioada 1990-2002 managementul romnesc,
n ansamblul su, nu a ajuns s ntruneasc atributele unui management
performant. Aceast realitate nemultumitoare a fost alimentat, cumulativ, de
mai multe cauze:
- modul de selecie i promovare a managerilor, operationalizat uneori,
dup alte criterii dect competenta;
- insuficienta cunoatere afundamentelor economiei de pia si nivelul
redus de aprofundare a conceptelor teoretice si
metodologice ale
managementului;
- cunotine reduse n domeniul marketingului i lipsa de
experien
n domeniul afacerilor;
- persistena, la o mare parte a managerilor, a unei mentaliti i
atitudini
revolute, ct si a unor comportamente ineriale, sau (n unele cazuri)
deviante
(marcate printr-o prelevare a intereselor personale, prin
dezinteres si
neimplicare, prin diluarea responsabilitii fat de problemele firmei).
Atenuarea pn la eliminare a acestor cauze cu efect negativ asupra
nivelului managementului romnesc constituie de fapt, direcii de amplificare
a capacitii manageriale a conductorilor din tar noastr.
Acestea se stuctureaz pe dou paliere:
- primul, este cel al sporirii potenialului capacitii manageriale;
- al doilea, este cel al formrii profilului managerului performant, ca
sintez a valenelor capacitii manageriale.
14.1. SPORIREA POTENIALULUI CAPACITII
MANAGERIALE A CONDUCTORILOR

Amplificarea potenialului capacitii manageriale a conductorilor se

poate asigura pe dou ci:
- prima, printr-o selecie i o promovare judicioas i obiectiv a
managerilor;
- a doua, prin ridicarea, pe multiple planuri, a nivelului de pregtire a
managerilor.
14.1.1. SELECIA SI PROMOVAREA PERSONALULUI DE
CONDUCERE

Selecia i promovarea adecvat a managerilor este mijlocul principal

prin care se poate realiza ncadrarea n posturile de conducere a unui personal
cu un potenial managerial corespunztor.

312

Capitolul
14

Schema 14.1. Direcii de amplificare a potenialului capacitii

manageriale
1) SELECIA
Si

PROMOVAREA judicioas si.

obiectiv a MANAGERILOR
-

Criterii de promovare:
- criteriul profesional
- criteriul psiho-fizic
- criteriul etic

Se urmrete:
o personalitate bine conturat
caliti intelectuale
cunotine temeinice

- 2) FORMAREA I

PERFECIONAREA MANAGERILOR
A) n
domeniul
teoretic

B) I n
domeniul
pragmatic
aplicativ

C) I n
domeniul
psihosocial

Principiul educaiei
permanente

- nsusirea fundamentelor economiei de pia

- Aprofundarea fundamentelor teoretice si metodologice
ale
managementului
- Dobndirea de cunotine n domeniul afacerilor
- Dobndirea unei vocaii strategice
- Formarea unei concepii de munc axat pe ordine,
rigoare
si randament
- Folosirea de metode si tehnici avansate de management
- Un stil de conducere adecvat
- Schimbarea mentalitii manageriale
- O stare de spirit adecvat economiei de
pia
- nsusirea codului moral al managerului

- Fundamentul activitilor de selecie si promovare l constituie

evaluarea corect a managerilor. Evaluarea reprezint activitatea de

comensurare si comparare a rezultatelor obinute, a potenialului (fizicointelectual, profesional si managerial) cu obiectivele si cerinele postului
ocupat. Evaluarea este o activitate dificil (solicit tactul si subtilitatea),
si de mare responsabilitate, ntruct o evaluare greit se poate solda, fie
cu demobilizarea persoanelor incorect apreciate, fie cu prejudicii
economice si sociale, datorate promovrii unei persoane nepotrivite
postului (care va presta un management greit sau iresponsabil).

Amplificarea capacitii manageriale a conductorilor din Romnia

313

Efectuat de organe specializate sau de superiorii ierarhici, evaluarea,

pentru a fi corect trebuie s ndeplineasc n principal dou cerine: s fie
complex si s adapteze coninutul evalurii specificului nivelului ierarhic si
al cerinelor postului (astfel nct s se reflecte personalitatea individual si
potenialul profesional si de management n raport cu acestea).
Instrumentul de efectuare a evalurii cuprinde o serie de metode si tehnici
utilizate: metoda convorbirii, interviul, ancheta, metoda testelor psihologice,
delegarea etc.
Pentru ca selecia s constituie baza unei promovri corecte a managerilor,
trebuie s urmreasc realizarea atent a unor aciuni: stabilirea criteriilor de
selecie; alegerea persoanelor care corespund criteriilor stabilite; alctuirea
tematicii; testarea; stabilirea persoanelor si a prioritilor pentru ocuparea unor
posturi de conducere n prezent si n pespectiv.
Promovarea managerilor, fiind o expresie a motivrii pozitive, trebuie
(pentru a avea efectele pozitive scontate) s respecte trei criterii:
a) Criteriul profesional care reflect:
- efectele potenialului profesional, exprimate prin criterii de strict
specialitate: nivelul de realizare a obiectivelor individuale; contribuia
direct
la realizarea unor obiective generale ale firmei; nivelul realizrilor
profesionale
personale.
- efectele potenialului de management, exprimnd realizrile si
rezultatele obinute n exercitarea funciilor managementului
potrivit
coninutului si specificului postului ocupat.
b) Criteriul psiho-fizic, urmrind nivelul adecvrii aptitudinilor,
calitilor, vrstei, sexului, capacitii de munc la cerinele solicitate de postul
de conducere vizat.
Pe baza acestui criteriu se evalueaz: tipul de manager si stilul de management; climatul de munc promovat; relaiile cu subordonaii; atitudinea fat
de nou si superior; starea de sntate; capacitatea de efort.
c) Criteriul etic, are n vedere aspecte legate de comportamentul si inuta
moral, de atitudini si trsturi de caracter.
n funcie de specificul postului de conducere, sau de cerinele acestuia
la un moment dat, ordinea de prioritate a acestor criterii se poate stabili
difereniat.
Evaluarea corect asociat cu o selecie atent si o promovare pe baza
principiilor enumerate, trebuie s asigure instalarea n posturi de conducere a
unor manageri care s posede cele trei elemenete de baz ale potenialului
capacitii manageriale, pe care T. Farnsworth le numea calitile principale
ale managerului, pe care acesta trebuie s le perfecioneze continuu:
- o personalitate bine conturat i respectat care s asigure audienta si
aprecierea necesar a deciziilor sale n rndul subalternilor;

314

Capitolul 14

- caliti intelectuale pentru a utiliza inteligent i competent bagajul de

cunotine;
- cunotine temeinic fundamentate pentru a fi capabil s verifice
calitatea informaiilor primite.
14.12. APLICAREA NIVELULUI DE PREGTIRE AL MANAGERILOR

Dei selcia corespunztoare a managerilor este o aciune deosebit de

important ea nu asigur de la ine ascensiunea acestora spre profesionalism i
performant; pentru aceasta, selecia trebuie nsoit deformare i perfecionare,
adic de instruire i nsuire de noi cunotine prin diferite forme de pregtire:
- nvmnt universitar n domeniu managementului;
- cursuri pot-univeritare, pentru managerii de nivel superior i mediu,
organizate n intitutii de nvmnt superior;
- cursuri tip M.B .A., respectiv cursuri pot-univeritare de 1-2 ani,
urmate
de tineri care au acumulat deja experien la niveluri de conducere mai
mici i
care sunt avui n vedere pentru promovarea n funcii de conducere
importante;
- instruiri periodice, organizate n cadrul unitilor economice, cu
participarea specialitilor din instituii de cercetare i nvmnt;
- schimburi de experien cu uniti economice similare din tar i
din
strintate.
Toate aceste forme se completeaz cu actualizarea permanent, prin
studiu individual, a cunotinelor de management (n funcie de cerinele fiecrui
manager i de atribuiile ale), alctuind mpreun ceea ce n rile dezvoltate
se cheam sistemul deformare i perfecionare permanent n domeniul
managementului", care asigur ridicarea nivelului de pregtire al
managerilor.
Pentru noi, devine imperios necesar modificarea mentalitii i atitudinii
fat de formarea i perfecionarea managerilor; ea trebuie conceput ca o
activitate permanent (dar dinamic i flexibil), direcional spre amplificarea
capacitii manageriale a conductorilor, care s devin capabili s apropie
procesele de management de raionalitatea i eficienta att de necesar
re vitalizrii economiei.
Necesitatea continuitii formrii i perfecionrii managerilor se
fundamenteaz pe principiul educaiei permanente; valabil pentru toate
categoriile de personal, acest principiu se impune ndeosebi managerilor datorit
unor realiti i cerine actuale:
- creterea profesionalizrii managementului, impus de: amplificarea
complexitii fenomenelor economico-ociale; creterea exponenial a
volumului de informaii oferit managerilor n condiiile extinderii prelucrrii
automate a datelor; multiplicarea instrumentarului pus la dispoziia practicii de

Amplificarea capacitii manageriale a conductorilor din Romnia

315

ctre teoria managementului;

- inovarea mai accentuat n teoria managementului comparativ cu
celelalte domenii i caracterul tot mai pronunat creativ al conducerii;
- dezvoltarea unei culturi manageriale, stimulate de procesele de
restructurare si/sau privatizare;
- criza de manageri performani, reclamat de organizaiile economice.
ntelegerea sensurilor principiului educaiei permanente, reclamat de
cerinele si realitile amintite, ct si de ansamblul nnoirilor cu care managerii
se confrunt, contribuie la dobndirea si dezvoltarea individualitii n gndire,
a capacitii prospective, a capacitii de selectare si de sistematizare a
informaiilor si cunotinelor.
n prezent si n perspectiv, la baza activitii manageriale din toate
domeniile, precum si n elaborarea programelor de formare si perfecionare a
managerilor, trebuie s stea orientrile strategice.
Necesitatea depirii dificultilor majore cu care se confrunt managerii
romni n condiiile cadrului intern de desfurare a reformei si a celui extern
(determinat de mutaiile ce se produc n economia mondial) impune cteva
orientri n formarea si perfecionarea managerilor; acestea se pot grupa pe
cele trei planuri de manifestare ale managementului:
- teoretic;
- pragmatic - aplicativ;
- psiho-sociologic.
A) / n domeniul teoretic trebuie urmrite cteva cerine.
a) / nsuirea fundamentelor economiei de pia Aceast cerin
condiioneaz calitatea aciunii manageriale, capabilitatea managerilor de
orientare judicioas si gestiune eficient a activitii unitilor economice
conduse.
Conceptele fundamentale ale economiei de pia cuprind principalele
noiuni, mecanisme si instrumente specifice, pe care se axeaz politicile la nivel
macroeconomic si strategiile de firm la nivel microeconomic: categorii de
piee si funcionarea lor; cererea, oferta si elasticitatea lor; concurenta,
mecanismul pieei si reglarea preturilor; politica monetar si fiscal; problemele
omajului si ale inflaiei; eficienta utilizrii resurselor; rolul economic al statului;
avantajele comparative si competitive n comerul internaional.
Asimilarea acestor concepte trebuie privit ca o necesitate prioritar din
cteva raiuni:
- mbogirea instruciei economice a managerilor (n marea lor majoritate
cu pregtire de baz tehnic) care posed doar sumare cunotine
economice;
- cunoaterea aprofundat a mecanismelor economiei de pia si operarea

- 316

Capitolul 14

eficace cu instrumentele specifice acesteia;

- nelegerea de fond a funcionrii economiei si perceperea corect a
schimbrilor din cadrul ei, ct si a politicilor si strategiilor de firm la nivel
microeconomic, toate contribuind la luarea unor decizii manageriale oportune
si eficace.
b) Aprofundarea fundamentelor teoretice i metodologice ale
managementului. Este o cerin indubitabil a practicrii unei conduceri
performante si a diminurii elementelor de empirism si improvizaie n
prestaia unor manageri. Stpnirea acestor fundamente si mai ales utilizarea
lor adecvat, n mod creativ n practica managerial pot fi asigurate printr-o
gam larg de forme de pregtire (prezentate anterior) si prin studiu indi
vidual continuu.
ntrensuirea i stpnirea corespunztoare a fundamentelor
managementului si aplicarea (folosirea) n activitatea practic a cunotinelor
si abilitilor dobndite trebuie s existe un echilibru. Fat de procesul de
nvare, procesul de aplicare este incomparabil mai dificil, fiind ngreunat de
dificulti neprevzute. Aplicarea presupune (pe lng capacitatea de a folosi
creativ cunotinele acumulate si abilitatea si perseverenta tratrii problemelor
manageriale ntr-o viziune evoluat), ameliorarea modalitilor de rezolvare si
folosirii metodelor moderne de conducere, eliminarea atitudinilor contrare
cursului reformei si a practicilor depite, care frneaz dezvoltarea economic
si afirmarea creativitii.
c) Dobndirea de cunotine n domeniul afacerilor, este o cerin
indispensabil pentru practicarea managementului modern si competitiv.
Cunoaterea si folosirea abil a cunotinelor specifice afacerilor reprezint
mbinarea organic teorie-practic, armonizarea laturilor tiinific
(fundamentele tiinei economiei si ale conducerii) si pragmatic ale
managementului.
nsusirea rapid, de ctre manageri a cunotinelor de afaceri este o cerin
imperioas, generat de schimbarea radical de rol si statut a unitii economice,
care dintr-o simpl unitate de producie" s-a transformat ntr-o afacere",
fapt ce confer managementului acesteia o arie de aciune incomparabil mai
larg si responsabiliti sporite.
B) / n domeniul pragmatic - aplicativ aciunile de perfecionare a
managerilor trebuie orientate n patru direcii.
a) Dobndirea unei pronunate vocaii strategice, nct managerii s
aib o viziune cuprinztoare asupra evoluiei n perspectiv a ntreprinderii si a

Amplificarea capacitii manageriale a conductorilor din Romnia

317

existenei ei pe plan local, naional i internaional i s fie capabili s

prospecteze analitic viitorul i s anticipeze modificrile care se vor produce n
cererea de produse i servicii, n tehnologii i n viaa economic n general.
Aceasta necesit practicarea managementului previzional, concentrat pe
anticiparea schimbrilor i pregtirea ntreprinderii pentru a le nfrunta.
b) Formarea unei concepii de munc axat pe ordine, rigoare i
randament.
n primul rnd, trebuie neleas necesitatea vital a eradicrii
deficienelor cronice ale majoritii ntreprinderilor romneti, materializate n
nivelul sczut al productivitii:
- pstrarea upraefectivelor, a personalului balast";
- existena unui sistem informaional ncrcat, care nu este axat pe
excepii, utiliznd o formulariic greoaie i care nu se dovedete
capabil s
furnizeze informaiile indispensabile adoptrii unor decizii eficace;
- insuficienta reponabilizare a cadrelor de conducere i de execuie
datorit lipsei de precizie a atribuiilor ce le revin;
- practicarea insuficien a delegrilor de autoritate i a descentralizrii
activitilor, determinat de definirea n termeni vagi a
responsabilitilor.
Eliminarea acestor deficiene necesit o concepie de munc axat pe
rigoare i randament i implic o serie de aciuni:
- o analiz atent a organizrii structurale i renunarea la excedentul de
personal;
- ntocmirea n termeni precii a tuturor documentelor de exprimare a
structurii organizatorice (R.O .F., organigram, fia postului);
- utilizarea efectiv a fiei postului ca principal instrument de
reponabilizare a personalului i ca reper de referin pentru
evaluarea
performanelor individuale i aprecierea i remunerearea fiecrui
angajat;
- reproiectarea sistemului informaional al ntreprinderii, pentru a
rspunde cerinelor de raionalitate i a fi capabil s asigure informarea
operativ
i complet a tuturor managerilor;
- aplatizarea structurii organizatorice i acordarea unor largi prerogative
decizionale efilor de diviziuni organizatorice;
- extinderea utilizrii delegrilor de autoritate i accentuarea
descentralizrii activitilor n vederea flexibilizrii structurale a ntreprinderii
i creterii vitezei de reacie la modificrile produse n mediul de aciune.
c) Folosirea unor metode, tehnici i intrumente evoluate, pentru
mbuntirea prestaiei manageriale
Definind nivelul de profesionalizare a conducerii, calitatea
instrumentarului folosit constituie una din aspectele deficitare ale muncii

318

Capitolul 14

managerilor romni; aceasta explic lipsa de reacie adecvat la numeroasele

oportuniti si eficacitatea redus a multor decizii.
Acest instrumentar trebuie s cuprind metodele si tehnicile utilizate
curent de firmele performante din rile dezvoltate: metodele si tehnicile
cercetrii operaionale pentru optimizarea deciziilor (aplicabile la rezolvarea
problemelor de stocuri, de alocarea resurselor, tip fire de ateptare", de
programare, de nlocuire a echipamentelor, de concurent ntre firme), arborele
decizional, metode de stimulare a creativitii (brainstorming, sinectica), de
pe viziune (metoda scenariilor, modelarea), tabloul de bord, diagnosticarea,
folosirea ratio-urilor economico-financiare etc.
Utilizarea metodelor si tehnicilor enumerate solicit folosirea
calculatorului electronic, pentru a putea analiza condiiile si implicaiile
diferitelor variante de rezolvare a fiecrei probleme si s identifice soluia cea
mai potrivit.
d) Dobndirea abilitii de a practica un stil de conducere adecvat care
s realizeze antrenarea salariailor la realizarea obiectivelor unitii n condiii
de eficient si s asigure stimularea intens a acestora pentru a-si mbunti
propriile performante.
Un stil de conducere adecvat este acela care se adapteaz la situaiile cu
care se confrunt managerii si la personalitatea proprie, irepetabil a fiecrui
subordonat. Acest stil de conducere nu este exclusivist; el nu este doar autocrat, democrat sau participativ, ci o mbinare reuit a acestora, care variaz n
funcie de situaia concret si de personalitatea subordonailor.
Astfel, n situaii de criz sau de maxim solicitare a eforturilor si n
raporturile cu salariaii cu rezultate slabe, se recomand adoptarea unui stil de
conducere preponderent autoritar. Pentru celalalte situaii si n relaiile cu restul
salariailor, stilul adecvat este cel democrat, tinznd spre modelul participativ.
Capacitatea de adecvare a stilului de conducere, n funcie de factorii
menionai, depinde de experiena si abilitatea managerului, de particularitile
lui temperamentale si caracterologice si de climatul existent n ntreprindere.
C) / n domeniul psihosociologic
Formarea si perfecionarea managerilor presupune o viziune integratoare
att a cunotinelor economice, manageriale, comerciale, de afaceri, ct si a
celor psihosociolgice.
Recunoaterea amplelor efecte, cu caracter catalizator si respectiv
inhibator, al elementelor psihosociologice (ca dimensiune invizibil" a
conducerii) o reprezint printre altele, importanta tot mai evident acordat
caracteristicilor psihosociologice ale managerilor n procesele de evaluare,
selecie, formare, perfecionare si promovare.

Amplificarea capacitii manageriale a conductorilor din Romnia

319

Educaia conductorilor romni n domeniul psihosociologic trebuie s

vizeze:
- schimbarea mentalitii;
- o stare de spirit adecvat economiei de pia;
- nsuirea codului moral al managerului.
a) Schimbarea mentalitii manageriale
Un element cu rol important al potenialului capacitii manageriale este
mentalitatea.
Multiplu determinat, mentalitatea conductorului, n pofida caracterului
su abstract, i pune (ndeosebi prin valenele motivationale) o puternic
amprent asupra calitii muncii de conducere.
ntelegerea, de ctre managerii romni, a profundelor schimbri specifice
reformei si mai ales adaptarea la ele, impun cu necesitate schimbarea
mentalitii manageriale, neleas ca o transformare de proporii sociale.
Dar n ce const aceast schimbare de mentalitate?
- n primul rnd, ea se refer laacomodarea managerilor cu noile
realiti, cu faptul c ei trebuie s acioneze ntr-un mediu socioeconomic
deschis, schimbtor, care le pune probleme necunoscute pn acum.
- Apoi, nseamn obinuirea managerilor de a lucra ntr-un mediu
marcat de risc i incertitudine, total diferit de cel anterior, cu care erau
obinuii,
unde iniiativa venea ntotdeauna de sus si trebuia transmis spre baza
piramidei;
altfel spus, nseamn deprinderea managerilor de a gndi nu att
vertical, ci
orizontal, cu o privire larg n jurul propriei ntreprinderi, cu un simt
foarte
acut de receptare a stimulilor pieei.
- n al treilea rnd^ nvee a gndi n profunzime, s poat analiza
introspectiv firma pe care o conduc, s-i depisteze neajunsurile si
punctele forte
si s stabileasc ntre firm si mediul n care evolueaz o relaie
ct mai
armonioas.
- n al patrulea rnd, este necesarmodificarea atitudinii fa de
utilizarea resurselor.
Nivelul la care se situeaz parametrii economico-financiari ai multor
ntreprinderi semnaleaz necorelri evidente ntre producie, productivitate,
salarii, norme; acesta este rezultatul modului rudimentar de abordare a
problemelor de fond ale produciei de ctre manageri, caracterizat prin dezinteres
fat de consumurile exagerate de resurse, prin acoperirea neglijentelor si
carenelor n activitate pe seama majorrii preturilor.
Aceast stare de lucruri este incompatibil cu economia de pia, care
impune cu stringent utilizarea raional a resurselor si o atitudine responsabil
fat de munc, productivitate si calitate.
- n sfritepdarea de comoditate i de indiferen f a de soarta (n

320

Capitolul 14

timp) firmei pe care o conduc. Pentru aceasta, se cere cultivat ataamentul

nelimitat fat de firm si intensificarea perseverentei si participrii n realizarea
obiectivelor firmei.
Avnd o mare ncrctur inerial, mentalitatea este greu de schimbat;
aceasta presupune pe de o parte un demers gnoseologic, iar pe de alta un demers
axiologic. n ceea ce privete procesul gnoseologic, o maxim important revine
cunoaterii ct mai exacte a noilor realiti si n acelai timp nsuirea noilor
cunotine teoretice si practice, n ce privete demersul axiologic (valorizator),
activitatea practic joac un rol hotrtor; managerii vor trebui s aleag singuri
dintre noile cunotine pe acelea pe care le consider relevante pentru activitatea
lor, si tot singuri vor trebui s-si stabileasc prioritile si obiectivele si s
acioneze astfel nct acestea s fie atinse. De altfel, trebuie neles c pentru
reuita procesului de tranziie, este esenial ca schimbarea s plece de la
nivelurile inferioare ale organizrii social-economice (deci de la fiecare firm)
si s se propage spre vrful piramidei.
Schimbarea mediului socio-economic, restructurarea sa profund, nu mai
trebuie neleas ca o problem a puterii executive si legislative a statului.
Acestea sunt responsabile numai pentru crearea unui cadru favorabil schimbrii;
pentru schimbarea n sine, responsabilitatea revine fiecrei uniti economice,
n acest context, rolul managementului, de promotor al schimbrii, devine cu
att mai evident.
b) O stare de spirit adecvat economiei de pia
Dobndirea de ctre manageri a unei stri de spirit adecvate
caracteristicilor economiei de pia (concurent, dinamism, eficient)
constituie o cerin primordial a tranziiei managementului.
Proprie ntreprinderilor si managerilor de succes, aceast stare de spirit
se manifest pe plan atitudinal, comportamental si acionai, sintetiznd cteva
trsturi definitorii, adecvate condiiilor economiei de pia:
- iniiativ si dinamism;
- receptivitatea la tot ce este nou, superior si progresist si capacitatea de
a-1 aplica rapid si eficace;
- sensibilitate fat de valorile autentice profesionale si morale;
- permanent dorin de informare;
- interes accentuat si continuu pentru autoperfectionare si mbuntirea
propriilor performante;
- disponibilitate pentru comunicare sincer si constructiv;
- capacitatea de a evalua obiectiv si realist succesele si eecurile;
- preocupare obsesiv pentru identificarea oportunitilor de afaceri si
de dezvoltare a ntreprinderii.
Determinate de trsturile de personalitate si caracterologice ale

Amplificarea capacitii manageriale a conductorilor din Romnia 321

managementului, aceste caracteristici sunt stimulate de climatul socio-economic

bazat (din ce n ce mai mult) pe etica afacerilor, pe o nou atitudine fat de
munc, pe parteneriat; avansarea progresiv spre economia de pia va
transforma aceast stare de spirit ntr-o cerin si o trstur distinctiv a unui
manager autentic.
c) / nsuirea codului moral al managerului
Eficacitatea demersurilor manageriale pe termen lung depinde de
credibilitatea managerului n raporturile lui cu subalternii si cu toate
persoanele (fizice si juridice) din mediul extern; iar aceasta se bazeaz pe
moralitatea lui, pe msura n care actele lui si comportamentul adoptat,
contureaz un profil moral, ce corespunde valorilor etice si prevederilor
cadrului legislativ normativ.
Codul moral al managerului, consacr acestuia poziia de reper etic n
cadrul ntreprinderii si n societate, exemplu de probitate prefesional,
corectitudine n relaiile cu colaboratorii, promotor al eticii n afaceri; accesul
spre aceast poziie, de simbol moral, este posibil doar prin respectarea regulilor
eseniale, care alctuiesc de fapt codul moral, de etic managerial:
- contientizarea faptului c activitatea de conducere incumb
responsabiliti deosebite fat de proprietari, salariai, clieni,
comunitatea n
cadrul creia acioneaz firma;
- promovarea managementului profesionist, bazat pe instruire
perma
nent, excelenta prestaiei si perseverent n realizarea obiectivelor
stabilite;
- s-si influeneze subordonaii prin puterea exemplului personal;
- s-si trateze cu consideraie colaboratorii, acordnd aceeai atenie
drepturilor si intereselor acestora ca si propriilor drepturi si interese;
- s-si sprijine permanent subordonaii n eforturile de afirmare personal
si consacrare profesional;
- n tot ce ntreprinde, s urmreasc respectarea adevrului, legilor
si
onestitii n afaceri; n acest fel i ctig si-si menine reputaia de
caracter
onest, moral si bun cetean.
142. FORMAREA PROFILULUI MANAGERULUI PERFORMANT

Rolul cu totul deosebit al managerilor n aceast perioad, de tranziie

este incontestabil. Conductorii mpreun cu echipa managerial trebuie s
anime implementarea msurilor reformei si s le adapteze, ntr-o manier
raional la specificul colectivelor pe care le conduc; iar sincronizarea ritmului
schimbrilor interne ale ntreprinderii cu cel al schimbrilor radicale (si tot mai
frecvente) din mediul ei de aciune, potenialul de a genera constant profit si a
asigura expansiunea acesteia chiar ntr-un mediu insuficient favorizant si extrem

322

Capitolul 14

de turbulent, devin dovezile cele mai relevante ale nivelului capacitii

manageriale a conductorilor de ntreprinderi. Se argumenteaz astfel, c unul
din principalii vectori, vectori operaionali ai tranziiei i reprezint managerii.
Ei sunt ageni executivi, cei care aplic att concepiile legislative ct si
elementele tiinifice si metodologice, pe care le transpun n practic si obin
rezultate. Deci, dac dorim rezultate mbuntite, n noile condiii grele,
complexe, ale acestei perioade si n perspectiv va trebui s avem manageri
performani si o viziune managerial coerent.
Tranziia managementului romnesc presupune ascensiunea acestuia spre
performant, prin amplificarea capacitii manageriale a conductorilor de
ntreprinderi. Concomitent este necesar reconsiderarea percepiei activitilor
manageriale; managerul a ncetat s mai fie un dispecer de sarcini" cu
posibiliti limitate de a rezolva diferite probleme. El trebuie s devin un
autentic conductor, o sintez superioar a valenelor capacitii manageriale
ca factor de producie; iar profilul su trebuie s exprime:
- un ntreprinztor;
- un om de concepie;
- un leader;
- un om al rezultatelor, un realizator.
A) Managerul - un ntreprinztor
Asigurarea reuitei n competiia naional si internaional se bazeaz
pe dezvoltarea si afirmarea spiritului antreprenorial susinut de profesionalism
managerial. Specialitii apreciaz c realizrile deosebite ale economiei japoneze
si sud-coreene se datoreaz n mare msur calitii de ntreprinztor al
managerilor din aceste ri, spre deosebire de managerii clasici. Aceasta
presupune iniiativ si dinamism, dorin si capabilitate de a se angaja n aciuni
noi, care incumb o semnificativ doz de risc; dorina de asumare a unor
competente si responsabiliti sporite; disponibilitate pentru confruntare, pentru
competiie loial, dispoziie efectiv de a se angaja n aceasta si a-i accepta
rezultatul.
Activitatea antreprenorial a managerilor de succes se caracterizeaz prin
cteva trsturi dominante:
a) Atitudine hotrt n asumarea si realizarea sarcinilor. Constituie
cea mai important caracteristic a managerului-ntreprinztor, care i ofer
posibilitatea de a depi obstacolele importante n activitate si i poate compensa
chiar unele slbiciuni.
Managerii-ntreprinztori sunt hotri, disciplinai, persevereni n
ndeplinirea sarcinilor asumate. Ei nu ezit n fata problemelor dificile, dar se
dovedesc realiti, renunnd la timp la sarcinile nerealizabile.

Amplificarea capacitii manageriale a conductorilor din Romnia

323

b) Obsesia oportunitii. Managerii-ntreprinztori au obsesia

oportunitii si se orienteaz spre valorificarea ei maxim. Ei se informeaz
temeinic despre perspectiva afacerii, nevoile clienilor, situaia concurentei,
oportunitile de afaceri. Obsesia oportunitii ghideaz antreprenorii n
realizarea cerinelor care condiioneaz reuita afacerilor.
c) Aciune n condiii de risc i incertitudine. Managerii acioneaz n
condiii de incertitudine, stress si competiie; condiiile pieei se modific mereu,
apar clieni noi, surprizele sunt inevitabile, existnd o permanent doz de risc.
Prin aciunile lor, managerii risc banii asociailor si propria reputaie; de aceea
ei nu se pot hazarda, ci acioneaz asumndu-si un risc calculat ca raport ntre
posibilitatea de succes si eec, cutnd s maximizeze performantele si s
minimizeze pierderile.
d) / ncredere n sine, curaj i putere de adaptare .Managerii
ntreprinztori sunt persoane independente, cu o mare ncredere n sine. Ei
dovedesc curaj, si nu acioneaz sub spectrul fricii de eec, cunoscnd c teama
neutralizeaz motivaia reuitei. Ei au o mare putere de adaptare la sarcinile
dificile, cu probabilitate ridicat de eec si i asum responsabilitatea n caz de
nereuit. Totodat, nva din experiena eecurilor pentru a evita problemele
similare n viitor.
e) Motivaia autodepirii. Managerii ntreprinztori sunt animai de o

puternic dorin de a-si atinge propriile obiective ndreptate spre o

permanent
dezvoltare a firmei. Ei au dorina de putere si poziie social, dar motivaia
care i
stimuleaz n cel mai nalt grad este expansiunea afacerii, motivaia
autodepsirii.
e) Cunotine i abilitate de om de afaceri. Prin trecerea la economia
de
pia, unitile economice se transform din simple uniti de
producie, n
afaceri, managerilor revenindu-le competente si responsabiliti sporite n
acest
domeniu. Achitarea de aceste responsabiliti presupune caliti de om de
afaceri
si cunotine n acest domeniu (noiuni si elemente tehnice de natur
financiar,
comercial, contractual, de asigurri, folosite n contactele si
negocierile cu
clienii, furnizorii, partenerii de afaceri, bncile si organizaiile
publice,
sindicatele etc.). Detalierea acestor elemente este n sarcina
specialitilor si
consilierilor managerului, dar n exerciiul negocierilor si
tranzaciilor,
managerul are rolul hotrtor, de abilitatea si cunotinele lui de om de
afaceri
si de negociator, depinznd ncheierea tranzaciilor n termeni ct mai
favorabili
pentru firma pe care o reprezint.
g) Crearea firmei de tip antreprenorial. n economia modern, firma

antreprenorial este aceea care reuete s creeze o pia nou si un nou

324

Capitolul 14

consumator; ea are o politic antreprenorial care nseamn:

- nvingerea rezistenei la schimbare, ntegerea inovrii ca o necesitate;
- aviditate de lucruri noi;
- diagnosticarea strilor ntreprinderii, pentru a o face mai performant;
- provocarea pentru educaie permanent, care s vizeze toate categoriile
de personal si n primul rnd, cele care ocup funcii de conducere;
- realizarea creterilor productivitii si a capitalului.
B) Managerul - om de concepie. Managerul modern trebuie s fie un
om de concepie. El trebuie s gndeasc, s imagineze, s proiecteze noul, s
se manifeste ca un inovator; el trebuie s caute schimbarea si s o valorifice ca
pe o ocazie.
Atitudinea inovatoare a devenit trstura esenial a managerului
modern. Iar capacitatea de generare a ideilor si a programelor de schimbare
este una dintre cele mai importante resurse ale ntreprinderilor. Valorificarea
acestei resurse presupune realizarea unei ntreprinderi inovative care s se
impun pe pia prin potenialul su creativ (tehnic,tehnologic, comercial,
organizational etc.) precum si prin capacitatea sa de a valorifica deplin acest
potenial, devenind performant n ceea ce privete calitatea si preul produselor
si/sau serviciilor realizate.
Obiectivul central al strategiei ntreprinderii inovative l constituie
stimularea unei inovri permanente care s se axeze pe realizarea de noi activiti
si produse, cunoscut fiind c ritmul nnoirii a devenit unul dintre cele mai severe criterii n competiia dintre ntreprinderi. Aplicarea acestei strategii impune
ca ntreprinderea s devin deosebit de receptiv la cerinele pieei (n continu
diversificare si rafinare) si la schimbrile mediului si s-si amplifice capabilitatea
de a sesiza si a se adapta rapid la aceste cerine, satisfcndu-le integral si n
condiii de economicitate.
Ca om de concepie, managerul este echivalentul unui catalizator n
procesul de generare a ideilor inovatoare, care s conduc la realizarea
ntreprinderii inovative de succes; el cunoate c aceast realizare se bazeaz
pe aciuni bine coordonate, urmrind urmtoarele cerine:
a) Promovarea managementului participativ.Realizarea unei inovri
permanente, face necesar ca ntreg personalul s participe la generarea ideilor
necesare transformrii ntreprinderii. Pentru aceasta, trebuie demolat mitul
infaibilitii efului", specific conducerii autoritare; n locul lui, este promovat
principiul coparticiprii, coresponsabilittii, competentei si utilitii fiecrui
angajat n promovarea schimbrii. Iar calitatea de a inova si a aplica idei
inovatoare, s fie criteriul prioritar de apreciere a personalului, nssi
promovarea, ca form de motivare a personalului, va trebui s tin seama n cel

Amplificarea capacitii manageriale a conductorilor din Romnia

325

mai nalt grad de capacitatea creativ de a transforma ideile de schimbare

ntr-un sistem de lucru eficient.
n planul aciunii manageriale, aceasta presupune promovarea metodelor
managementului schimbrii si inovrii permanente.
n planul inovrii salariailor, acest obiectiv nu poate fi atins dect prin
promovarea metodelor managementului participativ si delegrii autoritii.
b) Crearea unui climat inovator n cadrul ntreprinderii. Acest climat
presupune crearea condiiilor stimulative pentru participarea salariailor la
generarea si implementarea ideilor inovatoare ntr-o arie care s cuprind toate
aspectele funcionrii ntreprinderii: economice, comerciale, tehnologice,
organizationale, manageriale etc.
Ideile inovatoare, genernd schimbare si solicitnd eforturi
suplimentare nu sunt uor acceptate; ele pot produce la salariai reacia de
respingere a schimbrii si pot genera contradicii interne, mergnd pn la
conflicte sociale.
Principala contradicie, care se creaz pe parcursul transformrii
ultraradicale a ntreprinderilor romneti, este aceea ntre mentalitatea
personalului (format n decenii de activitate ntr-un mediu specific economiei
centralizate) si cerinele si exigentele economiei de pia (care impun imperativul
major al inovrii si schimbrii). Aciunea adecvat pentru atenuarea acestei
contradicii este schimbarea culturii organizationale (a mentalitilor, a
cutumelor, ateptrilor si comportamentelor personalului) care s conduc n
principal la nelegerea si acceptarea de ctre salariai a direciei si sensului
schimbrilor ca pe un interes comun, al lor si al ntreprinderii.
n sfritclimatul inovator presupune inovarea cape o stare permanent a ntreprinderii, generatoare a unui continuu influx de idei creative din
partea ntregului personal.
c) Organizarea unui grup de promotori ai schimbrii". Dei n
ntreprinderea inovativ ntreg personalul este antrenat n furnizarea ideilor
pentru schimbare, succesul depinde decisiv de existenta unui grup de persoane
puternic motivate, cu mare capacitate de creativitate, cu prestigiu profesional
si autoritate informal consolidat; acest grup de promotori ai schimbrii"
este selectat cu atenie de ctre manager dintre conductorii de compartimente,
specialitii n diferite domenii, lideri de sindicat, ct si dintre alte persoane
capabile s participe la efortul comun de transformare inovativ a
ntreprinderii.
Managerul ntreprinderii trebuie s anime acest grup, s organizeze
dezbaterile de idei, s-i stimuleze originalitatea gndirii si interesul continuu
pentru generarea ideilor, pentru inovare.

326

Capitolul 14

d) Perceperea mediului extern al ntreprinderii ca o surs a ideilor

inovatoare. Managerul ntreprinderii inovative nu accept c ideile originale
pot proveni numai din interior. El urmrete cu atenie mediul extern pe care-1
consider o important surs a ideilor de schimbare; furnizorii, clienii si
partenerii de afaceri pot furniza idei valoroase despre direcia de schimbarea a
ntreprinderii.
Important se poate dovedi si apelarea la firme de consultant managerial care prin diagnosticare profesionist neutr, prin proiecte de strategii, pot
oferi pachete preioase de idei inovatoare.
C) Managerul - leader
Exist opinia c n timp de pace, o armat i poate ndeplini bine misiunea
dac dispune de administratori si manageri buni. Dar, n timp de rzboi, o armat
nu poate aciona cu succes fr leaderi.
n economia liber, concurential, orice pia este un rzboi",
ntreprinderile trebuie s susin acest rzboi economic provocat de
intensificarea fr precedent a concurentei att pe piaa intern, ct mai ales
pe cea internaional; astzi ntreprinderile din orice domeniu au nevoie de
conductori autentici, cu clarviziune si siguran n aciune, de adevrai
leaderi.
n trecutul apropiat, se cerea directorilor de ntreprinderi s scoat un
nou produs dup un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupunea
o planificare minuioas, o organizare raional etc., adic un bun management. Astzi, conductorii firmelor trebuie s aplice tehnologii mai performante,
s implementeze relaii sociale de tip japonez, s creeeze noi uniti de producie
performante, s-si imagineze ci de cretere total inedite, n aceste condiii un
bun management nu mai este suficient. Sunt necesari conductori care s
transforme cultura organizaiei pentru a o face mai competitiv; nevoia de leaderi
se resimte la toate nivelurile ierarhice, dar mai ales la nivelul managementului
superior al organizaiei.
Se pune ntrebarea, care este diferena ntre un manager si un leader.
Dei cele dou noiuni par a avea un neles comun, sensurile lor sunt diferite.
Nu orice manager este un leader. El devine leader numai dac reuete s
dobndeasc capabilitatea de a influene si a orienta personalul,prin mijloace
n principal necoercitive, spre realizarea obiectivelor urmrite. Pentru aceasta
el trebuie s fie un model pentru ceilali, s tie si s poat s-si motiveze si
s-si inspire colaboratorii, s creeze un mediu n care angajaii s fie ncurajai
s lucreze, n acelai context, R. Kreitner afirm c managerii devin leaderi
capabili s-i inspire pe ceilali, prin ndeplnirea rolului de model si adaptndu-si stilul de conducere la cerinele fiecrei situaii.

Amplificarea capacitii manageriale a conductorilor din Romnia

327

n calitate de leader, pe lng rolul de model comportamental i

atitudinal, managerul trebuie s fie catalizatorul ntregului sistem de relaii
interumane la nivelul propriei ntreprinderi. El nu este doar eful care
distribuie sarcini; el este si un maestru, un pedagog care formeaz oameni,
delegndu-le putere. El trebuie s asigure o strns cooperare conducnd la
un accentuat spirit de echip capabil s menin o coeziune pozitiv a grupului
cu care lucreaz. Dar mai ales, leaderul trebuie s posede apacitatea de a
motiva oamenii. Aceasta (subliniaz J.Adair) este determinat de
entuziasmul i anagajamentul propriu leaderului, de fora lui de a transmite
celorlali acest entuziasm i a-i pasiona. La aceasta de adaug si abilitatea
de a folosi variate mijloace pentru a imprima colaboratorilor si subordonailor
motivaia de a munci: crearea condiiilor pentru o munc semnificativ si
atractiv; responsabilizarea colaboratorilor; oferirea de recompense, mai ales
materiale s-a.
Managerul devine leader doar dac este neles si acceptat ca atare de
ctre grupul cu care lucreaz. Acelai autor, J. Adair susine aceeai idee,
preciznd: Dac cineva deine unpostde manager, el nu va fi un leader dect
dac funcia sa va fi acceptat fr rezerve, entuziast, de ctre cei care lucreaz
cu el".
Pe lng aspectele relevate, trebuie s adugm c managerul, ca leader,
trebuie s se bazeze pe o nou viziune, pe o strategie inteligent, care s asigure
permanent, la un nivel superior, competitiv, adecvarea ntreprinderii la mediul
aflat ntr-o continu schimbare si s determine performantele si direciile de
aciune pe termen lung ale acesteia.
ntre calitile proprii leaderilor pot fi menionate:
- o bun cunoatere a grupului condus si a sectorului de activitate (pia,
concurent, produse, tehnologii, personaliti cheie, stimulente care
motiveaz
indivizii);
- relaii n cadrul ntreprinderii si n cadrul sectorului de activitate;
- o bun reputaie si antecedente de succes n diferite afaceri (conferindui notorietate);
- nsuiri intelectuale si aptitudini (capacitate de analiz, raionamente
sigure, gndire strategic si multidimensional, sensibilitate fat de
semeni,
nelegerea naturii umane, capabilitatea de a crea bune relaii de munc si
de a
motiva oamenii;
- caliti morale (integritate, onestitate);
- o motivare puternic de a fi leader.
Orientate prin gndire si aciune, aceste caliti prefigureaz leaderul
autentic, exprimat prin patru caracteristici:
- viziune; realism; curaj; credibilitate.

328

Capitolul
14

l
VIZIUNE

REALISM

CREDIBILITATE

CURAJ

Fig. 14.2. Caracteristicile leaderului autentic

(Adaptare dup Modelul celor patru coluri ale leaderului" propus de P.
Koesenbaum)
a) Viziunea presupune aptitudinea de a distinge perspectiva n toat
vastitatea ei; aceasta necesit o gndire ampl, grij constan pentru viitor,
atenie permanent asupra schimbrilor mediului si claritate n percepie.
Viziunea unui leader se degaj dinr-un spirit prospectiv i penetrant,
susinut de un raionament abstract si analitic; astfel, leaderul-vizionar este
capabil s stabileasc raporturi logice, s descompun si s analizeze o
problem n multiplele sale aspecte.
Viziunea leaderului se bazeaz pe o gndire sistematic i strategic si
pe utilizarea unui mare volum de informaii. Acestea i confer posibilitatea
nelegerii superioare a sensului evoluiei mediului extern ntreprinderii si a
implicaiilor acestei evoluii asupra firmei sale ct si formarea unei viziuni de
perspectiv asupra ntreprinderii sale, conform cu evoluia mediului extern.
Leaderul este capabil s transforme aceast viziune nr-o strategie coerent pe
care s o comunice pn la cele mai de jos niveluri ierarhice.
Dar cel mai important lucru este c leaderul tie s fac organizaia s se
identifice cu obiectivele strategice, realiznd un veritabilparteneriat social.

Amplificarea capacitii manageriale a conductorilor din Romnia 329

Conceput ca o relaie tripolar ntre salariai, manageri i acionari,

parteneriatul social nu poate fi realizat dect dac relaiile ntre aceti
parteneri se bazeaz pe ncredere reciproc, condiia absolut necesar
cooperrii.
Realizarea parteneriatului social impune n prealabil schimbarea
culturii organizaionale. Aceasta se poate realiza printr-un program de educaie
industrial care trebuie s conving salariaii de interesul lor comun cu
obiectivele firmei, s contribuie la crearea strii de ncredere reciproc ntre
salariai, manageri i acionari i s gseasc formele de colaborare organizat
prin care se realizeaz parteneriatul social.
Cheia educaiei industriale este nelegerea faptului c ncrederea
reciproc se cldete prin: informare, consultare, negociere i asociere la decizie;
acestea sunt cele patru elemente care susin cooperarea i fundamenteaz un
veritabil parteneriat social.
b) Realismul. El implic acceptarea faptelor, realitilor i respingerea
iluziilor
Realismul presupune contactul cu lumea exterioar (cu economia, cadrul
legislativ, concurenta, cultura mediului etc.) i perceperea nedenaturat a
realitilor acesteia.
Pentru a fi realist, leaderul trebuie s obin informaii numeroase i
obiective asupra realitii care l nconjoar; pe baza acestora, acord atenie
nevoilor pieei i cerinelor imediate ale clienilor i ntreprinde aciunile practice menite s asigure supravieuirea firmei pe care o conduce.
c) Curajul. Caracteristic dominant a leaderului, curajul nseamn
acceptarea riscului de a aciona, de a-i asuma pericolele inovrii, de a se expune
n fata eecului sau a rezistentei la schimbare a diferiilor factori de interese,
de a fi perseverent ntr-o aciune n condiii nefavorabile.
Aceast caracteristic presupune o atitudine ofensiv i incisiv,
autonomie i independent n gndire, nelegerea dezaprobrii i a arbitrariului.
d) Credibilitatea. Ca o alt dimensiune a leaderului autentic, credibilitatea
nu se obine prin numirea n funcie; ea se dobndete prin activitate, prin
ctigarea prestigiului profesional i este susinut de substana moral a
managerului leader (probitate, respectarea regulilor eticii afacerilor, cinste
ireproabil, principialitate, loialitate).
Managerul - leader se bucur de o credibilitate de necontestat n relaiile
cu persoanele care reprezint principalele grupe de interese: acionarii,
sindicatele (salariaii), colaboratorii apropiai, clienii i partenerii de afaceri,
organele administraiei de stat i locale, opinia public.

330

Capitolul 14

D) Managerul - un om al rezultatelor, un realizator

Managerul performant trebuie s fie un implementator; el i echipa lui
de conducere trebuie s tie s obin rezultate, adic s realizeze scopurile
propuse n condiii de eficient ridicat. Pentru aceasta, aciunile sale trebuie
s aib n vedere:
a) Acordarea unei atenii prioritare resurselor umane urmrind:
- dezvoltarea resurselor umane si organizarea eficace a eforturilor pentru
a obine rezultate imediate si de perspectiv;
- cunoaterea calitilor si defectelor subalternilor pentru a lucra cu ei
difereniat, angajndu-se att pe planul relaiilor umane ct si pe cel al
relaiilor
de serviciu;
- s obin un climat social favorabil, (caracterizat prin armonie, coeziune
si cooperare) si s procedeze cu tact si abilitate pentru aplanarea
diferendelor si
soluionarea strilor conflictuale;
- s realizeze o motivare superioar a personalului armoniznd interesele
individuale cu cele ale membrilor colectivului si ale ntreprinderii;
b) Susinerea promovrii creativitii. Este receptiv la prerile

altora,
nu le respinge ideile; consider schimbarea ca pe o oportunitate, si
susine
consecvent promovarea creativitii, a inovrii.
b) Preocupare permanent pentru valorificarea superioar a

celorlalte
resurse (materiale, financiare, informaionale);
b) Exigen ridicat pentru calitate si randament. Urmrete si

pretinde
randamente nalte fixnd norme ridicate. Consider randamentul si
calitatea
piloni de baz ai competitivitii;
e) Comunicare fluen i folosirea sistemelor informaionale moderne;
F) Angajare personal total n realizarea obiectivelor preconizate.
Ca om al rezultatelor, ca realizator, managerul performant poart pecetea
competenei, cldit pe un elevat prestigiu profesional si pe o inut moral
impecabil. Este responsabilizat n cel mai nalt grad de destinul comun al
ntreprinderii si a salariailor ei. i mai ales este dominat de obsesia permanent a conductorului performant: eficiena.