Conform dicionarului explicativ cuvantul, a schimba, este definit astfel:

1. a nlocui un obiect cu altul sau o persoan cu altcineva

2. a ceda un obiect, un bun, pentru a lua altul n locul lui
3. a da unui obiect sau unui lucru o alt form, alt aspect; a modifica, a
transfera. 1
Schimbarea organizaional, n concepia lui Cummings poate fi definit ca
o stare de tranziie ntre starea actual i o stare viitoare spre care tinde
organizaia 2
Aadar schimbarea reprezint nlocuirea, modificarea sau transformarea in
form i/sau coninut a unui obiect, proces sau fenomen. 3
Schimbarea organizaional nu trebuie fcut la ntmplareci trebuie s fie
temeinic fundamentat, prin cunoasterea cauzelor sau a factorilor care justific
necesitatea acesteia, care favorizeaz schimbarea:4
- evoluia n domeniul tehnologiilor, care genereaz, implicit, schimbri n
natura muncii executanilor i managerilor, ce vizeaz, n principal, creterea
nivelului de cunotine profesionale i manageriale. n aceste condiii, managerii
trebuie s posede un bogat bagaj de cunotine n consens cu ultimele evoluii din
1http://dexonline.ro/definitie/schimbare

Cummings, G.T., Warley, G.G., Essential of Organization

Development and Change, South Western Publishers, 2000. p.24
2

Burdu Eugen, Tratat de management, ediia a II-a ,Editura Pro

Universitaria, 2012, p. 575
3

Petrescu, I., Fundamentele managementului organizaiei

abordri moderne, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005, p.146-149.
4

domeniul teoriei i practicii manageriale, s dea dovad de aptitudini n domeniul

comunicrii, al relaiilor inter-umane, s neleag i s asigure funcionarea
eficient a sistemului n ansamblul su;
- explozia cunotinelor, care conduce la schimbri n interiorul
organizaiilor i n mediul lor ambiant extern. Aceasta ridic noi exigene pentru
managerii organizaiilor pe linia descoperirii de noi idei i cunotine, a
transpunerii acestora n produse i servicii care s asigure creterea prestigiului, a
productivitii i competitivitii organizaiilor;
- accelerarea ritmului nvechirii produselor, ceea ce impune reducerea
perioadei de proiectare i a ciclului de producie, creterea capacitii de adaptare a
managerilor la noile condiii ca expresie a unui management al schimbrii
performant.
- mbuntirea continu a condiiilor de munc, care impune o serie de
schimbri decizionale, organizaionale, motivaionale etc., care s contribuie la
reducerea absenteismului, a accidentelor de munc, a instabilitii for ei de munc,
la creterea gradului de satisfacie i de implicare a personalului n activitatea
desfurat.
Evoluia n domeniul tehnologiilor precum utilizarea unor tehnologii
sofisticate produce schimbri ale naturii muncii, aadar pentru funcionarea unoi
noi echipamente mai complexe este indispensabil ca personalul s aib capacitatea
i pregtirea necesar.
Aceast evoluie n domeniul tehnologiilor este tot mai frecvent i de
profunzime i determin o schimbare n organizaii care trebuie condus i
controlat de ctre managerii acestora.

Durata de via a produselor scade, iar organizaiile pentru a face proba

suprafeei lor trebuie s reduc ciclul de producie i a perioada de proiectare.
Managerii organizaiilor trebuie s aib capacitatea de a schimba pentru a putea
dezvolta managementul schimbrii.
Condiiile de munc reprezint un alt factor care influeneaz schimbrea
organizaional. Aadar este necesar mbuntirea condiiilor de munc, pentru a
reduce fluctuaile forei de munc, a accidentelor de munc i a absenteismului,
constituind astfel o serie de schimbri n cadrul organizaiei.
Schimbrile privind natura forei de munc, i anume schimbri pentru o
generaie din ce n ce mai instruit, pentru creterea ponderii femeilor ce vor lucra
cu norm ntreag ntr-o organizaie, constituie o influen major asupra
organizaiilor trebuind s realizeze o serie de schimbri n activitatea lor. Inclusiv
ponderea creterii muncii intelectuale poate cauza o schimbare i n pregtirea
managerilor, acetia se vor confrunta cu probleme privind angajarea, selecia,
promocarea i motivarea personalului.
Managementulschimbarii este un proces care permite unei organizatii s
modifice orice parte a structurii sale astfel nct s poat face fa n mod eficient
ntr-un mediu n continu schimbare. Acesta include activii menite s asigure
sprijin, acceptare, aprobare pentru modificrile i schimbrile necesare i
convenite. Scopul este de a controla schimbrile n timp ce se menine integritatea
i calitatea serviciilor din mediul de producie. Conceptul i practica de gestionare
a schimbrii a devenit totmai popular n rndul organizaiilor n ultimii ani.5

5https://www.scribd.com/doc/226217249/Modele-Ale-Schimbarii

1.1.

Principalele etape i metode folosite n procesul de schimbare

organizaional
Conform modelului general al schimbrii organizaionale, totalitatea
lucrrilor necesare pentru proiectarea, conceperea i implementarea unei
schimbri, pot fi redate n urmtoarele etape: declanarea schimbrii, crearea
unei viziuni, gsirea unei politici de susinere, motivarea schimbrii,
conducerea schimbrii i susinerea schimbrii.
1. Declanarea schimbrii
Procesul de schimbare organizaional pornete de la observarea unor
modaliti de mbuntire a activitii organizaiei sau a unui departament din
respectiva organizaie.

Pot aprea probleme referitoare la slaba calitate a

produselor, conflicte ntre departamente, absenteism, competitivitate, eficiena

economic a utilizrii factorilor de producie.
Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune,
identificarea principalelor dificulti cu care se confrunt organizaia, a
oportunitilor de dezvoltare i fundamentarea raporturilor de colaborare dintre
specialistul n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz
s se realizeze schimbarea.
Aceast etap din cadrul procesului de schimbre organizaional pregtete
condiiile desfurrii celorlalte etape ale schimbrii i dezvoltrii evideniind
principalele preocupri viitoare ale specialitilor n schimbare. Activitiile
cuprinse n aceast etap fluctueaz prin prisma complexitii opiunii luat n
legtur cu specialitii folosii pentru planificarea i implementarea schimbrii.
Aadar dac se aleg specialiti n schimbarea din interiorul i din afara
organizaiei, aceste activiti vor fi mai complexe, datorit nevoii de a colecta
informaii care s ajute la definirea problemelor .

2. Motivarea schimbrii
Orice schimbare admite trecerea de la o stare curent la o alt stare viitoare,
necunoscut, ceea ce provoac o anumit rezisten att din partea indivizilor, ct
i din partea organizaiei ca ansamblu de persoane. Aadar, sarcina principal a
managementului se afl n motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce
implic, o pregtire a schimbrii i mai ales nvingerea rezistenei la schimbare.
Realizarea unei schimbri depinde de nevoia simit de oameni pentru
schimbare. Astfel trebuie ca oamenii s simt un disconfort n situaia curent a
organizaiei pentru a-i determina s ncerce noi modaliti de comportament. ns
ar fi un lucru dificil, deoarece un om renun greu la obiceiurile lui.
3. Crearea unei viziuni
Viziunea reprezint starea viitoare n care se dorete a ajunge prin
schimbare.
tiind avantajul i unde se va ajunge dup schimbare, convingerea
personalului nu va mai fi extrem de dificil, astfel personalul observ c
schimbarea are la baz raiuni acceptabile i c procesul de schimbare este necesar.
Exist i posibilitatea ca viziunea s scoat n eviden dezavantaje majore
ale schimbrii, astfel se poate ajunge la diminuarea moralului organizaiei.
Elaborarea unei viziuni este un pas important n orice proces de
management al schimbrii, iar managerii trebuie sa-i ncurajeze pe salaria i s
participe la dezvoltarea unei viziuni. Elaborarea unei viziuni este un proces
puternic influenat de valorile i preferinele oamenilor i felul n care vad ei
organizaia n starea dorit.
4. Gsirea unei politici de susinere
n general organizaiile se caracterizeaz printr-o diversitate de preferine i
interese ale indivizilor i/sau grupurilor care le compun. Muncitorii urmresc s

aib condiii de munc bune i foarte bune, s fie pltii n timp ce managerii sunt
interesai de factorii de producie. Compartimentul de marketing este precupat de
inventarea i dezvoltarea unor noi produse, iar compartimentele de producie sunt
preocupate de fabricarea eficient a acelorai produse.
n aceste condiii, att indivizii, ct i grupurile se tem de schimbarea
preconizat prin faptul c ar putea influena puterea pe care o dein, n sensul c
unii vor pierde din putere, iar alii vor ctiga. Cei care vor ctiga n putere vor
favoriza schimbarea, pe cnd cei care pierd din putere, vor cuta s menin starea
de fapt. Apar astfel conflicte de interese n procesul schimbrii, care trebuie
soluionate de ctre cei care conduc schimbarea n organizaie, prin adoptarea unei
politici de susinere a procesului de schimbare.
5. Conducerea schimbrii
Implementarea schimbrii presupune traversarea de la starea curent a
organizaiei la o stare viitoare dorit, ns aceast trecere nu se realizeaz instant,
ci presupune o perioad de tranziie, n care organizaia observ condiiile
necesare pentru a ajunge la starea dorit .
6. Susinerea schimbrii
Dup implementarea schimbrii aceasta trebuie susinut pentru a membrii
organizaiei s nu revin la situaia dinaintea schimbrii.