Universitatea din Petroani

Facultatea de tiine

MANAGEMENTUL STATEGIC AL
AFACERILOR

LUCRARE DE MASTERAT

Conductor tiinific
Conf. Univ. dr. ec. Isac Claudia
Absolvent
PUNESCU (URSACHI) RAHELA MIHAELA

Petroani
2011
1

Universitatea din Petroani

Facultatea de tiine

MANAGEMENTUL STATEGIC AL
AFACERILOR

ANALIZA CULTURII
ORGANIZAIONALE LA
S.C. MATEX S.A. DEVA

Conductor tiinific
Conf. Univ. dr. ec. Isac Claudia
Absolvent
PUNESCU (URSACHI) RAHELA MIHAELA

Petroani
2011
2

CUPRINS

CAPITOLUL I......................................................................................................................5
ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE...........................5
1.1. Conceptul de cultur organizaional.....................................................................5
1.1. Funciile culturii organizaionale...........................................................................8
1.1.2. Factori determinani ai culturii organizaionale..................................................9
CAPITOLUL II..................................................................................................................18
CULTURA ORGANIZAIONAL N FIRMELE ROMNETI.............................18
2.1. Elemente de influen ale culturii naionale asupra culturii organizaionale. 18
2.2. Consecine comunismului ce influeneaz cultura organizaional n Romnia
.........................................................................................................................................19
2.2.1. Cultura de tip birocratic....................................................................................19
2.2.2. Cultura de tip antreprenorial.............................................................................21
CAPITOLUL 3....................................................................................................................22
ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE LA S.C. MATEX S.A. DEVA.......22
3.1. Date generale...........................................................................................................22
3.2. Prezentarea unor indicatori de resurse umane....................................................23
3.2.1. Asigurarea cu fort de munc a societii comerciale.......................................23
3.2.2. Circulaia si fluctuaia personalului..................................................................24
3.2.3. Gradul de stabilitate a personalului...................................................................27
3.2.4. Gradul de echilibrare a personalului.................................................................29
3.2.5. Pregtirea profesional a personalului..............................................................30
3.2.6. Formarea personalului......................................................................................32
3.2.7. Structura personalului dupa sex........................................................................32
3.3. Managementul resurselor umane i cultura organizaional n prezent...........34
3.3.1. Structura organizaional..................................................................................34
3.3.2. Selecia i ncadrarea personalului, formarea i dezvoltarea culturii
organizaionale............................................................................................................35
3

A. Analiza funcional a activitii compartimentului personal, nvmnt, relaii

sociale.....................................................................................................................35
B. Funciile compartimentului personal................................................................35
C. Selecia personalului n scopul ncadrrii..........................................................36
D. Stabilirea nevoii de recrutare.............................................................................36
E. Analiza cererii de recrutare................................................................................36
F. Definirea coninutului postului...........................................................................36
G. Prospectarea intern a posibilitatilor.................................................................36
H. Prospectarea extern a posibilittilor................................................................37
I. Trierea candidailor.............................................................................................37
J. ntocmirea chestionarelor..................................................................................37
K. Interviurile.........................................................................................................37
L. Testele................................................................................................................38
M. Decizia final....................................................................................................39
3.4. Prezentarea chestionarelor i analiza rezultatelor..............................................39
3.4.1. Chestionarul instrument al cercetrii de management...................................39
3.4.2. Analiza rezultatelor...........................................................................................41
CONCLUZII I PROPUNERI.........................................................................................47
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................50
ANEXE................................................................................................................................52

CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

1.1. Conceptul de cultur organizaional

Noiunea de cultur organizaional a fost lansat pentru prima data de A. Jay,
care afirma: Este cunoscut de ceva timp despre organizaii c sunt instituii sociale cu
obiceiuri i tabuuri; ele sunt instituii politice, autoritare si democratice, pacifiste i
rzboinice, liberale i paternaliste. Jay se referea la cultura organizaional, dei conceptul
era puin cunoscut la acea vreme.
Ca o definiie de ansamblu, conceptul de cultura organizaionala 1 se refera la tot
ceea ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i
obiceiuri care exista ntr-o organizaie. n componenta culturala putem distinge unele
elemente vizibile cum ar fi: comportamente i limbaj comun, ritualuri i simboluri dar
preponderent avem componente mai puin vizibile: percepii i reprezentri despre ce e
valoare n organizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a munci bine i a te
comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.
Cultura organizaional, reprezint un complex de comportamente, practici si
sisteme de valori care asigura si guverneaz coeziunea membrilor si. Bazele culturii
organizaionale stau n cultura naional pentru ca regulile, normele, valorile regsite ntr-o
organizaie i au sorgintea n regulile, normele si valorile promovate la nivelul culturii
naionale. Cultura organizaional, aadar, nu se confunda cu viziunea, misiunea sau
strategia organizaiei.
Pentru Edgar Schein, cultura organizaional vizeaz cteva elemente constitutive:
regulile de comportament, normele care se dezvolta n cadrul grupelor de munca, valorile
dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica unei
organizaii fata de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru
funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern
i n relaiile cu mediul nconjurtor.
Importana studierii culturii organizaionale este data de valenele practice pe care le
prezint acest instrument utilizat, tot mai des, n potenarea performantelor firmei.

Thomas J. Peters si Robert H. Waterman - In Search of Excellence Ed: Profile Books Ltd 2004

Pe plan mondial, interesele cu privire la identificarea culturii unei organizaii, a

locului i rolului ei n reuitele sau eecurile ce marcheaz evoluia firmei sunt relativ
recente. Specialistul american Theodore Szelnic, n anul 1957, s-a preocupat pentru
identificarea i definirea culturii organizationale. Ulterior, studiile efectuate asupra unor
companii americane de succes, precum IBM, Hewlett-Packard, Procter&Gamble, Delta
Airlines, Du Pont, Kodak si Digital Equipement au demonstrat influenta deosebita a
culturii organizaionale asupra performantelor economice ale acestor companii.2
n general, cultura unui popor se refer la comportamentul membrilor acelui
popor, la modul n care acetia nteleg valorile, credinele, normele i premisele care i
caracterizeaz. Aceast cultur este nsuit i asumat de catre membrii societii, avnd
drept consecin o influen evident asupra comportamentului lor.
La fel cum un popor deine o cultur naional, aa i n cadrul unei organizaii de
afaceri se contureaz o cultur, denumit cultur organizaional, care reflect, simplu
spus, modalitile n care lucrurile sunt executate aici. n cele ce urmeaz vom ncerca
realizarea unei imagini ct mai complete asupra semnificaiei acestei noiuni de cultur
organizaional cu ajutorul unor definiii i opinii de natur academic.
Gary Jones, n lucrarea intitulat Comportament organizaional3, definete
cultura organizaional din dou perspective: informal i formal. Prin urmare, n mod
informal, cultura organizaional poate fi perceputa ca fiind stilul, atmosfera sau
personalitatea unei organizaii. Toate aceste elemente care compun noiunea de cultur
organizaional sunt diferite de la o organizaie la alta.
Cultura organizaional a unei marii organizaii multinationale nu poate fi identic
cu cea a unei ntreprinderi mici i mijloci din ara noastr.
Din punct de vedere formal, acelai autor definete cultura organizaional ca
fiind reprezentat de credinele, valorile i ipotezele mpartite, care exist ntr-o
organizaie.4 Din aceast definiie rezult c aceast cultur este o percepie care exist la
nivelul organizaiei i nu la nivelul indivizilor care fac parte din organizaia n cauz. Prin
urmare, indivizii care au niveluri diferite de educaie i aparin unor niveluri ierarhice
organizaionale diferite au tendina de a descrie cultura organizaiei n termeni similari.
Tocmai la aceste aspecte se refer i caracterul mpartit al culturii, menionat n definiia
de mai sus.
2

E.Burdu, Ghe. Cprrescu Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999

Gary Johns Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998

Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora Bucureti, 1999

Anthony Jay, n anul 1967, n lucrarea Management and Machiavelli 5, afirma:

Este cunoscut de ceva timp despre corporaii ca sunt instituii sociale cu obiceiuri i
tabuuri i ca muli sociologi le-au studiat i au scris despre ele. Dar ele sunt, de asemenea,
instituii politice, autoritare si democratice, pacifiste i rzboinice, liberale si paternaliste.
nc de atunci, Jay vorbea despre cultura organizaional, dei termenul nu se crease nca.
Interesant este si definiia data culturii organizaionale de ctre autorul A. Strati : Cultura
organizaional reprezint un ansamblu de simboluri, convingeri i modele de
comportament nvat, produs i recreat de oameni care i dedica energia i munca vieii
unei organizaii. Este exprimata n proiectarea organizaiei i a muncii, n manifestrile
construite ale culturii i n serviciile pe care organizaia le produce.
Alexandru Puiu, n lucrarea Management analize i studii comparative 6,
definete cultura organizaional ca fiind un ansamblu structurat al rezultatelor materiale
i spirituale ale organizaiei, integrnd un sistem de valori i convingeri care este cultivat i
transmis sistematic n rndul membrilor si i n afara unitii respective.
Studiul culturii organizaionale reprezint astzi o preocupare constant a cercettorilor,
managerilor, companiilor, datorit rolului acesteia n cadrul oricrei organizaii. Aa cum,
prin studiul culturii naionale se pot stabili asemnri sau diferene ntre culturi,
identificndu-se att punctele forte, ct i punctele slabe ale unei entiti, studiul culturii
organizaionale permite diferenierea i dup acest criteriu a ntreprinderilor contemporane.
ncepnd cu anii 80, n lucrrile de specialitate s-au expus diverse opinii privind
rolul culturii organizaionale n cadrul firmei, precum i o serie de raporturi dintre cultura
organizaional i cultura naional, dintre cultura organizaional i performanele
economice ale unei companii.
Performanele sczute sau eecurile multor ntreprinderi romneti se datoreaz, n
mare parte, incapacitii acestora de adaptare la cerinele pieei i la regulile sale de
funcionare. n acest context, cultura organizaional joac un important rol. Practic,
necunoaterea de ctre muli manageri romni a importanei culturii organizaionale a fcut
imposibil susinerea unor performane ridicate.
Cultura organizaional este deseori numit i cultura corporaiei sau corporatist 7,
deoarece termenul de cultur este deseori folosit pentru a descrie mediul intern din cadrul
unei mari corporaii. Dar, noiunea de cultur poate fi folosit pentru a descrie i mediul
5

Anthony Jay, Management and Machiavelli, Ed: Softcover, Pearson Education, Ltd. 1967

Alexandru Puiu , Management: analize si studii comparative, Ed: Independenta Economica, Pitesti, 2003

Emile Durkheim, Diviziunea social a muncii, Ed: Albatros 2001

intern la nivelul unei organizaii nonprofit, a unei agenii guvernamentale, a unei asociaii
caritabile, administrative etc.
Cultura este important pentru o organizaie deoarece i ajuta pe indivizi s
acioneze conform valorilor pe care ei le mprtesc i a altor aspecte ale culturii
organizaiei, prin comportamentul lor avnd un impact semnificativ asupra eficacitaii
organizaionale.
O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale cnd
cultura sprijin obiectivele organizaionale, este larg mpartit i este adnc interiorizat
de catre indivizii din organizaie. Dar, exist i situaii n care cultura organizaional poate
influena n mod negativ activitatea desfurat la nivelul unei organizaii, atunci cand ea
este larg mpartait i bine interiorizat, dar influeneaz comportamentul angajailor n
direcii care sunt departe de obiectivele organizaionale.
1.1. Funciile culturii organizaionale
ntr-un asemenea context, se apreciaz c, funciile culturii organizaiei pot fi8:
de furnizare a unui ecran protector ntre individ i lume (cultura controleaz
gradul de filtrare al ateniei);
de integrare social a membrilor organizaiei i de adaptarea a sistemului social
(organizaia) la mediul aflat ntr-o continu schimbare;
de atingere a scopurilor organizaiei prin direcionarea salariailor i grupurilor de
salariai;
de meninere a unor modele socioculturale morale pozitive pentru organizaie i
societate, prin intermediul pstrrii i transmiterii valorilor i tradiiilor benefice att
organizaiei, ct i societii, n general;
de producie a elementelor materiale i spirituale ale organizaiei;
de contribuii la creterea produciei materiale i spirituale ale societii n care
organizaia i desfoar activitatea;
de transformare a omului din uniti biosociale ntr-o unitate a spiritului social. 9
1. integrarea salariailor n cultura organizaionala a firmei, ntr-un anumit mod de a
munci, de a convieui;
2. direcionarea activitii salariailor n vederea realizrii obiectivelor propuse;
8

Ionescu Gheorghe, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti 1996
Popescu Manolea Cultura Organizaional; note de curs;

3. pstrarea i transmiterea, n interiorul i exteriorul firmei a imaginii, valorilor i

tradiiilor organizaiei;
4. protecia salariailor firmei fata de ameninrile mediului social, economic, politic;
5. sursa pentru obinerea de avantaje competitive strategice.
1.1.2. Factori determinani ai culturii organizaionale
Factorii care influeneaz cultura organizaiei
Dup cum se cunoate, culturile se dezvolt dintr-o varietate de surse; astfel, cele
mai importante surse sunt cultura naional i viziunea sau misiunea fondatorilor
organizaiei. Cum, att aspectele subiective (valori, ipoteze, ateptri), ct i cele obiective
(comportamente observate, ritualurile, poze ale eroilor) ale culturii organizaiei se
formeaz i se dezvolt n timp ca un rspuns la cele dou probleme majore: de integrare
intern i de adaptare extern, este clar c, n lupta pentru supravieuire pe care orice
organizaie o duce, adaptarea la un mediu din ce n ce mai competitiv, determin evoluia
culturii organizaiei.
Mai mult dect att, cealalt important surs, fondatorii, sunt ei nsui purttori ai
culturii lor naionale. Astfel c, viziunea fondatorului ce se va reflecta n cultura
organizaiei este i ea influenat de valorile, credinele, percepiile societii n care
fondatorul s-a format ca om.
Cultura naional. Personalitatea10 unei organizaii nu poate fi neleas dect
cu ajutorul culturii naionale. Fiind o entitate social, organizaia presupune un ansamblu
de personaliti, de programe mentale individuale i colective. Programarea individual
ncepe n familie, continundu-se la coal, n anumite grupuri sociale, la locul de munc i
n viaa social. Cultura naional este programarea colectiv a gndirii dobndit prin
creterea i maturizarea ntr-o anumit ar.
Conform rezultatelor cercetrii ntreprinse de Hofstede11, culturile sunt
difereniate n funcie de cele cinci dimensiuni: distan fa de putere, evitarea
incertitudinii, masculinitate/feminitate, individualism/colectivism i orientare pe termen
scurt/lung.12
10

Nicolescu O., Verbonciu I., Fundamentele managementului organizaiei, Ed: Tribuna Economic,
Bucureti 2001
11

Geert Hofstede International Studies of Management and Organization, Ed. Power in Organizations,
New York, 1977
12

Manulescu A. - Managementul resurselor umane, Ed: Economic Bucuresti 2007

Ultima dimensiune fiind descoperit mpreun cu cercettorul de origine

canadian Michel Bond. Distana fa de putere se refer la gradul n care membrii
societii accept o distribuie inegal a puterii n ara lor. n culturile cu distan mic fa
de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili iar diferenelor de putere
nu li se acord o prea mare importan. n culturile cu distan mare fa de putere,
inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenelor de
putere li se acord o mare importan.
Printre rile cu distan mic fa de putere se numr i SUA, Canada, Marea
Britanie, Danemarca, Austria etc.. Valori mari ale distanei fa de putere au i rile latine
(att cele latine europene ct i cele latino-americane), precum i rile asiatice i africane.
Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt ameninai de
situaii incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii pun un
accent deosebit pe reguli i reglementri, pe confort i siguran. Culturile cu o evitare
slab a incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate i securitate, asumarea de
riscuri fiind foarte apreciat.
Din grupa rilor cu o evitare puternic a incertitudinii fac parte Grecia,
Portugalia, Belgia, Japonia, Iugoslavia etc. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii
include Marea Britanie, Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA etc.
Individualism/colectivism. Societile colectiviste pun accent pe puterea grupului
i pe loialitatea mutual fa de familie sau clan. Societile individualiste tind s
sublinieze independena, iniiativa individual i intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie,
Canada, Olanda, Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ri. Panama, Venezuela,
Guatemala, Indonezia, Ecuador i Pakistan se numr printre cele mai colectiviste, Japonia
situndu-se undeva la mijloc, iar Iugoslavia ocupnd locul 33/35 din totalul de 53 de ri
cercetate.
Masculinitate/feminitate. Culturile masculine difereniaz sexele, sprijin
dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai feminine accept
roluri mai fluide ale sexelor, subliniaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii,
rezolvarea conflictelor fcndu-se prin compromis i negociere. Sexul este o caracteristic
involuntar ca i naionalitatea i de aceea efectul lor asupra programrii noastre mentale
are un puternic caracter involuntar.
rile cu indice de masculinitate ridicat, conform studiului lui Hofstede, sunt
Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveia i Mexic. Punctaje care indic masculinitate
medie au toate rile anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud,
10

Australia etc. Statele Unite i Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ri
funcie de indicele lor de masculinitate. Primele cinci ri cu indicele de feminitate mare
sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca i Costa Rica.
Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt
accentueaz stabilitatea i sigurana personal, respectul pentru tradiie, investiii puine i
rezultate rapide. Culturile avnd o orientare pe termen lung tind s pun accent pe
perseveren, respectarea cerinelor, chibzuin i respect pentru obligaii sociale. rile
caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia i
Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea
Britanie i Statele Unite. Cultura naional constituie deci un fond comun pe baza cruia se
stabilesc diferenele ntre culturile organizaionale. Multe din componentele unei culturii
deriv din culturile naionale ale respectivelor organizaii. De exemplu, anumite simboluri
i sloganuri ale unor organizaii sunt derivate ale culturii lor naionale. Valorile culturale
ale Japoniei, destul de colectiviste, determin orientarea organizaiilor din aceast ar spre
munca n echip, cu succesele cunoscute. Performana economic obinut de organizaiile
din Japonia se datoreaz orientrii pe termen lung a acestei ri i indicelui mare de
masculinitate.
Fondatorii organizaiei. De regul, n noile organizaii care se formeaz,
culturile dezvoltate de ctre acestea reflect adesea imaginea i orientarea indivizilor
implicai n iniierea organizaiei.
Deci, fondatorii puternici au un impact esenial asupra culturii care se formeaz.
De fapt, cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia.
Fondatorii stabilesc o cultur timpurie prin prezentarea i cultivarea unei imagini a ceea ce
ar trebui s fie o organizaie.
De regul, fondatorii nu sunt constrni nici de beneficiarii organizaiei, nici de
anumite filozofii n stabilirea misiunii organizaiei. n cazul n care organizaia este de
dimensiuni mai mici, fondatorii i pot impune viziunea cu uurin asupra tuturor
membrilor organizaionali. n asemenea situaii, cultura unei organizaii rezult att din
experiena primilor membri organizaionali, ct i din ceea ce nva prima dat acetia.
Este, de asemenea, posibil ca o cultur s apar n timp fr intervenia unui
individ cheie. Grupul de munc este creat de o autoritate formal din cadrul organizaiei,
considerat a fi reea de grupuri de munc. Formarea grupului de munc este influenat de
o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate,
11

experien, pregtire, atitudini, credine), sarcinile de ndeplinit, modul de acordare a

recompenselor.
Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea
atingerii unor scopuri, compatibilitii dintre personaliti, atitudini, credine i valori ale
indivizilor, nevoia de apropiere etc..
Indiferent de modul de formare i de cauzele care l-au determinat, grupul de
munc, prin natura lui i numrul de membrii, va afecta percepiile privind natura culturii
organizaionale. Aa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de munc,
aduce n organizaie credine, atitudini, valori, comportamente specifice din a cror
summum rezult cultura organizaiei.
Implicarea angajailor n misiunea grupului influeneaz direct percepiile
culturale. Mai mult dect att, relaiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru
procesul de formare i evoluie a culturii organizaiei, determinnd n mod hotrtor
direcia i sensul n care aceasta se dezvolt.
Proprietarii firmei i pot exercita influena asupra culturii organizaiei n funcie
de numrul i tipul lor (persoane fizice i/sau juridice). n cazul n care exist un singur
patron sau un numr redus de proprietari, influena lor poate fi mai profund.
Managerii. Muli cercettori sunt de acord c elitele culturale sunt cele care
structureaz cultura organizaiei, dar nu trebuie neglijai nici managerii de la celelalte
nivele ierarhice.
Desigur, influena managerilor asupra culturii este direct proporional cu nivelul
ierarhic la care acetia se afl. La acelai nivel ierarhic, influena difer de la manager la
manager, deoarece nivelul de pregtire, personalitatea, experiena i stilul de conducere nu
sunt la fel.
Managerii influeneaz cultura organizaiei ndeosebi prin stilul lor de
management. Un manager distant fa de subordonai le poate afecta acestora performana
i satisfacia muncii.
Desigur, un bun manager, n care angajaii au ncredere i crora le ofer un model
de comportament pozitiv, poate influena n mod benefic eficacitatea organizaional, prin
intermediul culturii organizaiei.
Personalitile din cadrul organizaiilor. n foarte multe cazuri, nici fondatorii i
nici elitele nu sunt considerate a fi personalitile organizaiilor respective, ci anumii
salariai, uneori chiar de la nivele ierarhice inferioare. Prin personalitile lor puternice,
salariaii respectivi se pot impune n cadrul organizaiilor, fie prin rezolvarea unor
12

probleme majore ale acestora, devenind eroi, fie prin impunerea valorilor lor personale,
contribuind astfel la schimbarea i dezvoltarea culturii organizaiilor i devenind nite
actori importani pe scena organizaiilor respective.
n timp, dei exist o cultur format pe baza valorilor fondatorilor, cultura ncepe
s urmeze obiectivele organizaiei, obiective care pot s presupun i schimbri de direcie
pentru organizaie. n acest caz, cultura iniiat de fondator provoac conflicte n contact cu
noua cultur care ncepe s se afirme.
n urma analizei unui asemenea aspect, se poate trage concluzia potrivit creia
cultura unei organizaii poate s reflecte:
valorile eseniale ale fondatorilor;
valorile elitei culturale (managementului de vrf), n cazul n care nu a
existat o cultur iniial a fondatorilor;
ambele seturi de valori (ale fondatorilor i elitei culturale), dac exist;
interaciunea dintre nclinaiile i prezumiile fondatorilor i propria
experien a salariailor.
Obiectivele organizaiei. Stabilirea precis a obiectivelor, ataamentul i
implicarea angajailor fa de acestea sunt elemente eseniale pentru modelarea culturii
organizaiei. O cultur organizaional trebuie s sprijine atingerea obiectivelor
organizaionale. Influena asupra culturii organizaiei exist, n sens negativ ns, i cnd
obiectivele nu sunt cunoscute.
Caracteristicile organizaionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultur ce se
dezvolt n cadrul organizaiei. ntre complexitatea culturii organizaiei i mrimea firmei
(care poate fi exprimat prin numrul de angajai, cifr de afaceri etc) exist un raport
direct proporional.
Dimensiunile organizaiei. Marile organizaii tind s aib o cultur dominant i
mai multe subculturi dezvoltate datorit gradelor nalte de specializare. De altfel,
organizaiile de mari dimensiuni genereaz apariia i dezvoltarea unor subculturi la nivel
de sedii sau filiale, la nivel de departamente sau grupuri de munc, la nivel de produse sau
tehnologii. Aceste subculturi pot determina modificri ale culturii organizaiei respective
dac organizaia nu dezvolt o cultur integratoare care s poat controla respectivele
subculturi (diviziuni ale culturi organizaionale).

13

Acest aspect este aproape inexistent n cadrul micilor organizaii care promoveaz
o cultur omogen i stabil, cu rdcini adnci n conformarea social a membrilor la
valorile culturale ale organizaiei.
Istoria firmei reprezint un factor de mare importan n evoluia culturii
organizaiei, mai ales c, ea difereniaz culturile noi de cele vechi, oferind posibilitate
observrii procesului de aculturaie. Faza ciclului din viaa a firmei poate constitui un
factor important n dezvoltarea culturii unei organizaii.
Restriciile i facilitile economice ale unei organizaii determinate de situaia
economic a firmei influeneaz cultura organizaional.
Tradiia i trecutul organizaiei. Modul n care a fost constituit o organizaie
(fundaie, asociaie familial, instituie public, firm particular, public sau mixt etc.) i
perioada n care a fost nfiinat transmit, n timp, o serie de credine, atitudini i valori,
regsite n prezenta personalitate a organizaiei respective.
Dac o firm are un trecut ndelungat i o tradiie bogat, reuind s nving, n tot
acest timp, mai multe probleme dificile de supravieuire, va avea o cultur puternic.
Dac firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiie datorit fluctuaiei de
membrii i unor probleme de supravieuire nerezolvate, va avea o cultur slab, indiferent
dac indivizii din cadrul firmei pot avea prezumii individuale foarte puternice.
Perenitatea valorilor i concepiilor. Acest factor intern organizaiilor este cel mai
puternic factor de meninere i consolidare a culturii organizaionale. Credinele, atitudinile
i valorile larg mprtite de membrii dau putere personalitii organizaiei. Meninerea i
consolidarea valorilor culturale ale organizaiei asigur cadrul de stabilitate necesar
creterii i impunerii ei pe pia.
Procesele de recrutare i socializare a personalului. n general, organizaiile
recruteaz i promoveaz oameni capabili s se adapteze culturii organizaiilor respective,
eliminndu-i pe cei care le-ar putea provoca situaii de criz. Organizaiile mari au
programe speciale de orientare a noilor venii i de promovare a valorilor culturale proprii
organizaiei.
Socializarea desemneaz procesul de formare a personalitii conform modelelor
culturale, valorilor, normelor organizaiei i grupului sau grupurilor din care face parte
individul.
Procesul de socializare rezolv multe din problemele angajailor, contribuind
astfel la procesul de formare a culturii organizaionale. Desigur, organizaiile i pot
14

socializa singure membrii sau pot apela la ageni externi, dar, n ambele cazuri, se remarc
consecinele procesului de socializare asupra tipului de cultur.
Indiferent de tipul de socializare practicat de ctre organizaie, remarcm dou
trsturi: este continu i, adesea, existena ei nu este contientizat de membrii
organizaiei.
Factori tehnici i tehnologici. Aceti factori determin mari diferenieri ntre
culturile ce aparin diferitelor organizaii, iar n rndul acestora, n funcie de profilul
activitii desfurate n anumite ramuri ale economiei.
Tehnica i tehnologia utilizat de ctre organizaii coroborate cu un mediu
tehnologic dinamic, determin influene importante asupra culturii organizaionale,
regsindu-se, sub o form sau alta, n elementele componente ale culturii organizaiilor.
Astfel c, organizaiile respective vor promova credine, valori, norme, modele de
comunicare i de comportament generate de existena a unei anumite tehnologii i a unui
anumit grad de nzestrare tehnic.
Organizaiile constituite i dezvoltate n ramuri caracterizate prin schimbri
tehnologice rapide, vor promova credine, valori i norme orientate spre schimbare,
performan tehnic i economic, implicarea personalului, cooperare i lucru n echip,
genernd un anumit tip de cultur organizaional. Tehnologiile diferite dintr-o organizaie
pot genera i promova diferene apreciabile chiar i n cadrul aceleiai culturi
organizaionale. Apar astfel subculturile aparinnd diferitelor tehnologii, produse,
departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaii.
Factori juridici. Aceti factori se manifest n mod direct, pozitiv sau negativ,
pentru organizaiile care aparin altor culturi dect celei naionale i, n mod indirect,
tuturor organizaiilor naionale. Modul de respectare i de interpretare a legislaiei n
vigoare ntr-o ar poate genera anumite credine, atitudini i valori pentru membrii
organizaiei. Mai mult dect att, legile urmresc n principal protecia drepturilor,
capitalului i justiiei, iar luarea n considerare a eficienei economice face parte dintr-un
plan secundar. Cnd mediul juridic include elemente contradictorii (aa cum este cazul
Romniei i a altor ri foste socialiste), influena lui asupra culturii organizaionale este
negativ, funcia de protecie a culturii organizaiei trecnd pe primul plan.13
Mediul economic al firmei reflect starea economiei naionale care se reflect i la
nivel organizaional. Astfel, multe culturi sunt n proces de formare sau de aculturaie
datorit fie restructurrilor, retehnologizrilor i modernizrilor, fie prelurilor, fuzionrilor
13

Nicolescu O. Verbuncu I. - Management, Ed. Economica Bucuresti, 1996

15

sau achiziiilor generate de evoluia ciclic a economiei (avnt, stagnare, depresiune,

criz). Spre exemplu, criza economiei romneti se reflect n comportamentul firmelor, n
misiunea i strategia lor.
Beneficiarii organizaiilor. Fiecare dintre noi, n cea mai mare parte a vieii
noastre, suntem membrii unor organizaii, fie c vrem sau nu. n funcie de obiectivul
general pentru care s-au constituit organizaiile, acestea pot fi organizaii lucrative i
organizaii non-profit. Organizaiile non-profit au aprut din necesitatea coordonrii
eforturilor unor indivizi, n vederea realizrii unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu
sau imposibil de atins.
n funcie de activitatea desfurat de organizaii pentru atingerea scopurilor lor,
beneficiarii organizaiilor pot fi difereniai i tratai ca pri componente ale culturii
organizaiei. Clientul are ntotdeauna dreptate este un slogan des utilizat de ctre
organizaiile care, i construiesc strategii axate pe client, dac necesitile clienilor i
satisfacerea lor reprezint valori reale i pozitive.
Comun tuturor organizaiilor, n actualul context economic mondial, este
orientarea lor spre client. TQM-ul (Managementul Calitii Totale) este o ncercare de a
realiza mbuntirea calitii n plan organizatoric i procesual. Astfel c, organizaiile sunt
privite ca nite seturi de procese cu furnizori i clieni interni (conform strategiei TQM,
membrii organizaiei sunt considerai clieni interni acesteia) iexterni, toate fiind orientate
ctre ndeplinirea cerinelor clienilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul
trebuie pus pe implicarea att a managerilor, ct i a forei de munc din organizaie.
Beneficiarii organizaiilor pot contribui la formarea i evoluia culturii organizaionale n
msura n care sunt considerai importani pentru organizaii. De regul, membrii
organizaiilor, impregnai cu valori, atitudini, credine provenite din cultura naional,
profesional, de grup etc, vor gsi propriile lor soluii culturale la problemele aprute,
determinnd direcia i profunzimea culturii organizaionale.

16

CAPITOLUL II
CULTURA ORGANIZAIONAL N FIRMELE ROMNETI

2.1. Elemente de influen ale culturii naionale asupra culturii organizaionale

Cultura naional reprezint un sistem organizat de nelesuri (meanings) pe care
membrii unei colectiviti le atribuie persoanelor i obiectelor inserate n aceea
colectivitate.14
Cultura naional servete drept context cultural pentru cultura organizaional.
n ceea ce privete specificul culturii romneti, exist cteva elemente care exercit o
influen pregnant asupra culturii unei organizaii:
-

oameni care n ciuda unei jumti de secol de industrializare forat

pstreaz nc esena lor rural, profund conservatoare, funcionnd nca pe baza
unor presupoziii fundamentale i credine seculare, vechi de peste dou mii de
ani;

oameni care triesc nc ntr-un timp an-istoric 15, care transmit informaii
printr-o comunicare cifrat, conservatoare i care nu reuesc s neleag prea bine
importana timpului pentru succesul unei organizaii, deoarece pentru ei timpul
este indestructibil legat de ritmurile naturii i nu de cele impuse de o lume a
afacerilor;

oameni care asemeni Meterului Manole au nvat s accepte c ceea ce

contruiesc ar putea fi oricnd distrus i care caut cu disperare s confere un sens
existenei lor;

oameni care precum pasrea Phoenix i strmoii Lupi sunt gata sa renasc
i s construiasc o lume nou.

Aceste sunt valorile pe care romnii le aduc cu ei n cadrul unei organizaii.

14

Rohner, R,P. ,,Toward a Conception of Culture for Cross-Cultural Psychology, Journal of

Cross-Cultural Psychology (June 1984), pp, 111-13
15

Huu Carmen Aida Cultura organizaional i transfer de tehnologie : Ed. Economic Bucureti 1999

- 17 -

2.2. Consecine comunismului ce influeneaz cultura organizaional n

Romnia
Consecinele ndoctrinrii comuniste ce influeneaz cultura organizaional n
Romnia pot fi rezumate astfel:
(a) credina c trebuie s existe cineva acolo sus care s ia deciziile, s
controleze i s emit judeci de valoare. De aici, carene serioase n abordarea
comunicrii interumane care se desfoar de regul vertical-descendent, fr asigurarea
feed-back-ului la nivel formal;
(b) teama (frica) nc activ, mai ales la nivel subcontient c, dac cineva i
exprim n mod deschis opiniile personale, acel cineva ar putea suferi consecine grave.
Aceast tendin se transfer i se extinde la nivelul tuturor relaiilor interumane, de la
suspiciune (la nivel individual) la secretomanie n privina stocrii i manipulrii unor
date crora li se acord o importan mai mare dect cea real;
(c) lipsa de ncredere n cuvntul rostit (tendina de a cuta sensuri ascunse n tot
ceea ce se afirm);
(d) nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa factorilor de decizie i
control, si, implicit a autoritii (indiferent sub ce forme se nfieaz aceasta);
(e) dihotomia conceptual ntre efortul n munc i succes, ntre munc i
satisfacie i ntre performan i recunoatere/recompens;
(f) credina distorsionat c toi trebuie s fie egali n mizeria general.
Desi de mare diversitate i complexitate, se pot totui identifica dou tipuri
distincte de cultur organizaionala n Romnia, acceptnd ipoteza c aceste dou
categorii reprezint extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie: cultura
birocratic tipic pentru firmele proprietare de stat, firmele n curs de privatizare,
firmele foste de stat n perioada post-privatizare, instituiile publice, instituiile militare i
cultura antreprenorial (n curs de formare) tipic pentru firmele private constituite dup
1990.
2.2.1. Cultura de tip birocratic
Acest tip de cultur este puternic, inerial, arogant, focalizat spre interiorul
sistemului i extrem de politizat. Exist i variaii naturale de la o industrie la alta, dar
nu exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii
biunivoce strategie-caracteristici culturale sau al adaptrii culturale la mediu/context.

- 18 -

Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile i total nepregatite pentru efortul
cerut de adecvarea strategic (exist dou condiii eseniale pentru ca o organizaie s se
alinieze i s motiveze angajaii pentru a obine performane crescute i pentru a avea
succes: s dezvolte o cultur organizaional puternic i s existe compatibiliti ntre
cultura i mediul extern organizaiei) i de adaptare.
Pentru a se putea vorbi de adecvare strategic, trebuie s existe mai nti o
preocupare strategic coerent, ns majoritatea organizaiilor caracterizate de acest tip de
cultur nu au planuri strategice bine conturate. Reticena pentru planificarea de orice fel
cu implicaii negative asupra performanelor att pe termen scurt ct i pe termen mediu i
lung provine mai ales din credina dezvoltat n epoca planificrii centralizate c,
orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu au nici o legatur cu planurile, pentru c acestea
din urm graviteaz n domeniul utopiei. Bariera psihologic creat de aceasta mentalitate
acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice realiste i, mai ales, n
calea implementrii lor eficiente n cadrul organizaiilor.
Imobilitatea

cultural

-care

determinat

diminuarea

considerabil

performanelor organizaiilor de tip birocratic - reprezint poate caracteristica cea mai

pregnant a culturilor birocratice. Ea se constituie din elemente cu efect de barier n calea
adaptrii culturale la variaiile contextuale, precum: lipsa de ncredere, de motivaie i de
implicare; lipsa de receptivitate pentru nvarea continu, promovarea creativitii i
inovrii; lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile ntreprinse; lipsa
de preocupare conjugat pentru toi clienii cheie (care nu sunt percepui nc pe de-antregul ca fiind clieni cheie).
O alt trstur distinctiv pentru organizaiile de tip birocratic const n existena
unei discrepane semnificative ntre valorile proclamate i aciunile reale: managementul
de vrf al firmei de exemplu este mai preocupat de gloria trecut a acesteia (pe care o
popularizeaz i o transfer fr discernmnt n prezent) dect de implementarea unor
planuri eficiente care s conduc la performana n domeniul calitii i la satisfacia
clienilor, elemente care ar putea susine i reconstrui n mod real reputaia/imaginea
negativ a organizaiei. Aceasta atitudine nu face dect s produc mai multa confuzie,
nencredere i lipsa de respect n cadrul organizaiei, conducnd n cele din urm la crearea
unui haos comunicaional ntre management i treptele subordonate.
Exist totui i unele aspecte valorice pozitive, precum respectul tradiional pentru
profesionalism, care poate genera o baz de putere favorabil promovrii unor schimbri
reale.

- 19 -

Deocamdat ns, aceast valoare dei pozitiv - determin relaii dificile

(ostile) ntre membrii organizaiei i o atitudine de apatie i indiferen fa de procesul
muncii, al crei impact dezastruos se reflect n principal n sfera productivitii.
2.2.2. Cultura de tip antreprenorial
Acest tip cultural se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat,
fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Majoritatea noilor
ntreprinztori nu dein ns cunotine i capaciti necesare pentru crearea unei
perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern, dei exist
totui suficient entuziasm, dedicare i de cele mai multe ori intuiie a direciei i
sensului de orientare a firmei. Viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei sunt
comunicate angajailor, determinnd astfel un sim al apartenenei, al implicrii i al
angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei. Baza de credine i valori specifice
ncepe s se contureze i s se structureze, dar, deocamdat, nu exist o preocupare
coerent i constant pentru fixarea unor obiective realiste sau pentru conceperea unor
strategii/planuri de aciune concrete n cadrul acestor firme.
De o mare nsemntate pentru momentul actual este efortul de construcie a noi
semnificaii prin promovarea unor valori precum: respect i consideraie pentru clieni,
angajai i comuniti; preocupare pentru calitatea produselor/serviciilor oferite;
creativitate, contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal laolalt cu
dezvoltarea firmei.16 n cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i
lipsa de control asupra propriilor aciuni sunt treptat nlocuite cu mai mult ncredere i
participare, iar frica ncepe s dispar ca urmare a recunoaterii deschise a faptului c erorile
fac parte din natura uman i a oferirii de oportuniti de a decide/aciona i de a prelua riscuri
i responsabiliti. Astfel, mndria de a aparine comunitii firmei, respectul de sine i pentru
toi membrii sistemului funcioneaz ca stimulente pozitive pentru realizarea unor rezultate
performante.
Din nefericire, n ciuda tuturor eforturilor, problema interpretrii timpului nu este pe
deplin identificat i recunoscut ca atare, persistnd nc i n cadrul culturilor
antreprenoriale i avnd un impact negativ asupra productivitii i calitii ntregii activiti.

16

Huu Carmen Aida Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Ed. Economic Bucureti 1999,
p.112

- 20 -

CAPITOLUL 3
ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE LA S.C. MATEX S.A.
DEVA

3.1. Date generale

S.C. MATEX SA DEVA are sediul social in municipiul Deva, str. Dorobanilor,
nr.34, jud. Hunedoara, nregistrat la Oficiul Registrului Comerului sub nr. J20/49/1991,
TELEFON: 054.221150; 054.213925; 054.221542;TELEFAX: 054.225264;
Modul de constituire.
S.C. MATEX SA DEVA s-a constituit n baza Legii nr. 15/1990 prin preluarea
patrimoniului de la estoria de Mtase nfiinat n anul 1974, prin investiie nou.
Domeniul de activitate al societtii.
Domeniul de activitate al societii este meninut de la data infiintrii acesteia i
const in producerea i comercializarea de testuri tip mtase din fire artificiale i sintetice
cu destinaia cptuseli pentru imbracminte, articole pentru imbracminte exterioar, haine
sport i articole tehnice.
Locul societii pe plan local.
In activitatea industrial a Municipiului Deva ct i a judetului Hunedoara suntem
singura societate cu acest profil de producie.
Graf. 3.1

3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Pondere personal / populatie Deva (%)

dec.89

dec.96

- 21 -

dec.07

dec.09

Evoluia ponderii personalului SC MATEX S.A. in totalul populaiei active a

Municipiului Deva: dec. 1989 2,75 %, dec. 1996 1,5 %, dec. 2007 0,7 %, dec. 2009
0,4 %
Fora de munc.
In prezent in societate activeaz 366 salariai, din care:
Graf. 3.2

Pers. productiv

Pers TESA

Structura personalului S.C. MATEX S.A. pe categorii.

328 personal productiv (89.6 %), 38 personal TESA (10.4 %)17
3.2. Prezentarea unor indicatori de resurse umane
3.2.1. Asigurarea cu fort de munc a societii comerciale
Personalul din cadrul societii n 2009 se prezint in structur astfel:
Tabel nr. 3.1.
Structura personalului la S.C. MATEX S.A.
Nr.
crt.

Categorii de personal
Total personal, din care:

Numr

366

100

1.

Personal de conducere

0,5

Personal administrativ i de specialitate

20

5,5

3.

Personal productiv, din care:

326

89,1

3.1.

Tehnic productiv, maitri

1,9

3.2.

Muncitori, din care:

319

87,2

17

Documentele ntreprinderii, documente de personal 31.12.2009

- 22 -

3.2.1.

Direct productivi

145

39,6

3.2.2

Indirect productivi i deservire general

174

47,6

4.

Personal auxiliar (activitti neindustriale, paz,

pompieri)

18

4,9

Analiza structurii personalului conform schemei de funcionare, arat c

personalul productiv (326) reprezint 89,1 %. Aceasta nseamn c personalul indirect
productiv este urmrit i controlat n ceea ce privete ncrcarea timpului de lucru cu toate
c nu exista norme de producie riguros elaborate.
La nivelul anilor 2007 2009 asigurarea societtii cu personal se prezint astfel:
Tabel nr. 3.2.
Structura personalului n dinamic
Nr.crt.

Categoria de personal

2007
Nr.

1.

2008
%

Nr.

2009
%

Nr.

Muncitori din care

-direct productivi

434

58,6

349

56,5

264

51,0

-indirect productivi

223

30,2

195

31,5

189

36,6

-deservire generala

13

1,8

10

1,6

1,7

1,2

1,5

1,5

61

8,2

55

8,9

48

9,2

740

100

618

100

518

100

2.

Tehnico productivi

TESA
TOTAL GENERAL

3.2.2. Circulaia si fluctuaia personalului

Avnd n vedere c la S.C. MATEX S.A. exist o circulaie i o fluctuaie a
personalului, n ultimii ani, am considerat necesar s analizez urmtorii indicatori:

coeficientul circulaiei la intrri;

Coenficientul circulatiei la intrri (%)

total intrari (Tabel nr. 3.3.)

100
total general (Tabel nr. 3.2.)

coeficientul circulaiei la ieiri;

- 23 -

Coenficientul circulatiei la ieiri (%)

total iesiri (Tabel nr. 3.4.)

100
total general (Tabel nr. 3.2.)

coeficientul circulaiei totale;

Coenficientul circulatiei totale (%)

Miscare totala personal (Tabel nr. 3.4.)

100 ,
total general (Tabel nr. 3.2.)

unde
Micarea total de personal = Total intrri + Total ieiri

coeficientul fluctuaiei forei de munc

Coenficientul fluctuaiei forei de munc (%) =

Demisie Desfacere CM din motive disciplinare (Tabel nr. 3.4.)

100 ,
total general (Tabel nr. 3.2.)

Tabel nr. 3.3.

Intrri personal
Nr. crt.

SPECIFICATIE

TOTAL INTRARI, din care:

Numar personal / %
2007

2008

2009

2010

13/1,7

11/1,8

2/0,4

0/0

3/0,4

1.

Repartitie OMF

2.

Reangajat dupa pensie

3.

Reangajat dupa armata

6/0,8

8/1,3

4.

Angajat prin transfer

4/0,5

3/0,5

2/0,4

5.

Reangajat dupa ingrijirea copilului

6.

Repartitii scoli profesionale

Din datele prezentate rezult un coeficient de circulaie la intrri de 1,7% in 2007,

care a crescut in 2008 la 1,8 %, iar la sfarsitul anului 2009 a sczut la 0,4 % i in 2010 la 0
(zero).

Tabel nr. 3.4.

- 24 -

Ieiri de personal
Nr.
crt.

SPECIFICATIE

Numar personal / %
2007

TOTAL IESIRI, din care:

2008

2009

2010(31.12)

185/25

163/26,4

192/37,1

67/18,3

116/15,7

90/14,7

155/29,9

52/17

10/1,4

7/1,1

3/0,6

2/0,5

5/1,4

1.

Reduceri personal

2.

Plecari la cerere
(Demisii)

3.

Transfer

4.

Desfacere contract de
munca motive
disciplinare

7/0,9

2/0,4

5.

Decese + pensionari+
boala

27/3,6

39/6,3

27/5,2

7/1,9

6.

Demisii

7.

Ingrijire copil

14/1,9

25/4,0

5/1,0

8.

Stagiu militar

11/1,5

2/0,3

1/0,3

9.

Alte cauze

MISCARI TOTALE DE
PERSONAL

198/26,7

174/28,2

194/37,5

67/18,3

NUMAR MEDIU
PERSONAL

740/100

618/100

518/100

366/100

n ceea ce priveste ieirile de personal, numrul total a fost de 185 persoane in

2007, 163 persoane in 2008, 192 persoane in 2009 si 67 persoane in 2010 (pana la 01.05);
coeficientul de circulaie la ieiri fiind de 25,0 % in 2007 inregistrand o crestere la sfarsitul
anului 2009 de 37,1 %.
Micarea total a forei de munc a fost de 198 persoane in 2007 si a crescut la
194 n 2009, ceea ce reprezint un coeficient al circulatiei totale de 26,7 % in 2007, creste
de la 28,2% in 2008 i la 37,5% la sfaritul anului 2009, iar pentru patru luni ale anului
2010 este de 18,30%.
Reducerea numrului de personal s-a fcut in corelaie cu producia fizic
realizat si programat a se realiza pe baza comenzilor i contractelor existente.

- 25 -

Raportnd numrul celor plecati la cerere i prin desfacerea contractului de munc

pe motive disciplinare la numrul de personal, se obine coeficientul de fluctuaie care in
2007 a fost de 2,3%, in 2008 de 1,1 %, iar in 2009 de 1,0%,valori ce se inscriu n limitele
normale.
3.2.3. Gradul de stabilitate a personalului
Gradul de stabilitate a forei de munc este indicatorul ce reprezint ponderea
personalului cu o vechime mai mare de 3 ani in societate, fiind reversul fluctuaiei i
circulaiei.
Gradul de stabilitate a personalului (%) =

personal cu vechime mai mare de 3 ani in societate (Tabel nr. 3.5.)

100
total personal (Tabel nr. 3.5.)

Structura forei de munc dup vechime in societate se prezint la 31.12.2009

astfel:
Tabel nr.3.5.
Structura personalului dupa vechime
Nr.
crt

Categoria de
personal

TOTAL,din care:

1.

Personal
conducere

2.

Personal
administrativ
si
specialitate

3.

3.1.

Personal
productiv,
care:

de

Total
Nr./ %

Vechime in munca (ani) nr. pers. / %

Pana la
3 ani

35
ani

610
ani

16

39

48

76

137

4,4

10,7

13,1

20,8

51

366/100

11-15
ani

16-20
ani

Peste
20 ani

2/100

20/100

15

20

40

25

11

33

40

60

177

4,9

10,1

12,3

18,4

54,3

de
326/100

din

Tehnic
productiv, maistri

7/100

- 26 -

3.2.

4.

Muncitori
care:

din

319/100

- direct
productivi

145/100

- indirect
productivi si
deservire
generala

174/100

Personal auxiliar

18/100

14,3

42,8

42,9

16

33

39

57

174

10,3

12,2

17,9

54,5

15

30

84

5,5

37,5

10,3

20,7

58

25

24

27

90

4,6

14,4

13,8

15,5

51,7

15,7

22,2

44,4

16,7

Analiznd vechimea in munc pe categorii de personal i pe grupe de ani

vechime, se constat o pondere ridicat a personalului cu o vechime cuprins intre 11 20
de ani si peste 20 de ani, ceea ce reprezint:la categoria personal tehnic productivi
maistri, ponderea este de 14,3 % intre 11 15 ani, 42,8 % intre 16 20 ani si de 42,9 % cu
o vechime de peste 20 ani; la categoria muncitori, aceasta pondere este 12,2 % intre 11-15
ani, 17,9 % intre 16 20 ani si 54,5 % peste 20 ani.
Din analiza tabelului se constat ca pe total personal ponderea o reprezint
grupele cu vechime intre 11-20 ani (84,9 %)
3.2.4. Gradul de echilibrare a personalului
Pentru a putea afla gradul de echilibrare a personalului, din structura personalului
dup vrst se exclud categoriile extreme de vrst, cel mai tnr personal, respectiv cel
mai n vrst personal.
Gradul de echilibrare a personalului este indicatorul ce reprezint ponderea
personalului cu vrste cuprinse intre 26 40 de ani din total personal (exclusiv personal de
conducere).
Gradul de echilibare a personalului (%) =

personal cu varsta intre 26 si 40 ani - personal de conducere (Tabel nr. 3.6.)

100
total personal (Tabel nr. 3.6.)

- 27 -

n anul 2010, structura personalului pe categorii de varst se prezint astfel:

Tabel nr.3.6.
Structura personalului dup vrst
Nr.
crt.

Categoria de
personal

1.

Personal de
conducere

2.

3.

3.1

3.2

1822
ani

Nr. / %
2/100

Personal
administrativ si de
specialitate

20/100

Personal productiv,
din care

326/100

Tehnico- productiv

17/100

Muncitori, din care:

-direct productivi

-indirect producivi si
deservire generala
4.

TOTAL

Personal auxiliar
(activitati
neindustriale, paza,
pompieri)
TOTAL PERSONAL

319/100

145/100

174/100

18/100

366/100

23-25
ani
-

Numar personal / %
26-30 31-35 36-40
ani
ani
ani
-

Peste
40 ani

50

50

15

20

45

20

16

33

40

67

170

4,9

10,4

12,3

20,6

52,1

14,3

42,8

42,9

16

33

39

64

167

10,3

12,2

20,1

52,4

10

15

32

82

4,1

6,9

10,3

22,1

56,6

10

23

24

32

85

25,7

13,2

13,8

18,4

48,9

16,7

22,2

50

11,1

16

39

48

86

177

4,4

10,7

13,1

23,4

48,4

Aplicand formula de calcul se observ c gradul de echilibrare a personalului este

de 47,3 % .

- 28 -

Analiznd vrsta personalului pe categorii de structur, se constat o pondere de

100% a personalului in vrsta de 36 ani in funciile de conducere.
La categoria de muncitori ponderea mai mare este dat de grupele de varst intre
peste 40 ani (52,4 %) si 31 40 ani (32,3%).
Se poate observa c aproape jumtate din personalul administrativ (45%) si
jumtate din cel auxiliar (50%) este reprezentat in categoria de vrst 36 40 ani.
3.2.5. Pregtirea profesional a personalului
Calificarea personalului:
Obinerea calificrii personalului se realizeaz prin:

calificare le locul de munc;

coala profesional n meseriile de :

- estori, finisori, confecioneri;

- meserii mecanice (lctui, strungari, frezori);

coala de maitri.

liceu de specialitate;

coal postliceal (tehnicieni, proiectani, desene si contexturi)

nvmnt superior de specialitate.

Cursurile de calificare se organizeaz de personalul deja angajat pentru:

personal redistribuit conform cerinelor produciei;

adaptarea personalului la procesul tehnologic de producie ca urmare

a schimbrii tehnologiilor de fabricaie.

Structura forei de munc din punct de vedere al pregtirii profesionale se prezint
astfel la 31.12.2009:
Tabel nr.3.7.
Structura personalului n funcie de pregtirea profesional
Nr.
crt.

Categoria de Total
personal
Nr/%

Forme de pregtire profes. (Nr. pers./ %)

Studii
superi-

Sc. de
maitri

Liceu

Sc.
tehn.

oare

Scoli
profesionale

Calif.
la loc
de
mun-

Necalificati

TOTAL, din

366

- 29 -

38

109

196

care
1.

2.

3.

3.1.

3.2.

4.

Personal de
conducere
Personal
administratie
si
alta
specialitate
Personal
productiv, din
care:
Tehnic
productiv

100

1,6

1,9

10,4

1,1

29,8

53,6

1,6

100

10

20

12

100

20

60

20

326

26

97

196

2,1

29,8

60,1

26

97

196

30,4

61,4

19

106

13,1

73,1

78

90

44,8

51,8

100
7

100

Muncitori,
din care:

319

- direct
productivi

145

- indirect
productivi si
deservire
ganarala

174

Personal
auxiliar
(activit.
neindustriale
paz
pompieri)

18

100
-

100

8,2
-

100

20

13,8
-

100

3,4

100

12

- 63

66,7

33,3

Se constat o foarte bun pregtire profesional la categoria muncitori, ntruct

91,8% din acetia au absolvit scoli profesionale si cursuri de calificare de specialitate.
Ponderea personalului cu studii superioare reprezint 1,6 % din total personal.
Din personalul administrativ se observ c 60% au liceul, si 20% au studii
superioare.
Majoritatea personalului auxiliar (66,7%) are calificarea la locul de munc

- 30 -

3.2.6. Formarea personalului

Se realizeaza astfel:
- pentru absolvenii colilor de maistri se urmreste un program de integrare,
urmat de schimbarea salaririi conform grilei de salarizare;
- pentru absolvenii de invatamant superior exist programe de adaptare de 3 6
luni, dupa care, in functie de rezultate, se acord sporuri de competent (incadrarea pe post
cu salariul conform grilei).

3.2.7. Structura personalului dupa sex

Avnd n vedere c domeniul de activitate al societii influeneaz structura
personalului dup sex, n toate categoriile de personal ponderea cea mai mare o are
personalul feminin.
Personalul de conducere este reprezentat integral de ctre femei, iar personalul
auxiliar este n totalitate masculin.
La categoria personalului productiv, marea majoritate a personalului este de sex
feminin.
Tabel nr. 3.8.
Structura personalului dup sex
Nr.
crt.

Categoria de personal

TOTAL
Din care

BARBATI
Nr.

FEMEI

Nr.

1.

Personal de conducere

100

2.

Personal administrativ
si de specialitate

20

15

17

85

3.

Personal productiv,
din care:

326

71

21,8

255

78,2

100

3.1.

Tehnic productiv,
maistri

3.2.

Muncitori, din care:

319

64

20,6

255

79,4

-direct productivi

145

20

13,8

125

86,2

-indirect productivi si
deservire generala

174

44

25,3

130

74,7

18

18

100

Personal auxiliar

- 31 -

TOTAL PERSONAL

366

92

25,1

274

74,9

Se observ preponderena femeilor n principalele sectoare de activitate ale

societii.
Ca urmare, numrul de zile de concediul medical se mentine ridicat, aa cum se
observ din statistica prezentat mai jos:
Tabel nr.3.9.
Numr de zile de concediu medical
ANUL

Nr. personal mediu

scriptic

Boal

Numar zile
ngrijire copil Absene
maternitate
nemotivate

Absene
motivate

1998

740

17.176

4.174

1008

3.784

2007

618

15.041

3.060

843

2.871

2008

518

13.036

1.948

536

1.876

2009

366

5.015

770

140

740

3.3. Managementul resurselor umane i cultura organizaional n prezent

3.3.1. Structura organizaional
Structura organizaional la S.C. MATEX S.A. este organizat 3 niveluri:
Nivelul I Conducerea strategic reprezentat de Adunarea General a
Acionarilor
Managerul General in a crui subordine se afl direct urmtoarele functiuni:
- birou programare, urmrire, organizare;
- compartiment control tehnic de calitate,laboratoare;
- birou mecano-energetic;
- personal salarizare, invatamant;
- birou administrativ;
- birou aprovizionare;
- paza PSI;

- 32 -

Managerul Economic ce coordoneaza functiunile:

- financiar, analize economice, pret de cost;
- contabilitate;
- statie calcul;
- birou import export, marketing, desfacere

Nivelul II Conducerea functional reprezentat de:

- Sef birouri sau compartimente funcionale;
- Sefi secie
Nivelul III Conducerea operativ, format din:
- Sefi ateliere;
- Sefi formatii de lucru

3.3.2. Selecia i ncadrarea personalului, formarea i dezvoltarea culturii

organizaionale
A. Analiza funcional a activitii compartimentului personal, nvmnt,
relaii sociale
Compartimentul personal, invatmant, relaii sociale este subordonat directorului
general.
Compartimentul realizeaz ndeplinirea programelor unitii n domeniile
asigurarii, ncadrrii i promovrii personalului, pregtirii i perfecionarii salariatilor.
n realizarea activittii sale compartimentul rspunde de:
-

asigurarea necesarului de personal corespunztor unitii;

calificarea, recalificarea i policalificarea forei de munc;

perfecionarea pregtirii profesionale;

aplicarea i urmarirea respectrii reglementrilor legale privind activitaile de

personal nvatmant;

colaboreaz la elaborarea i reactualizarea Regulamentului de Ordine Interioar;

asigur i realizeaz documentele i lucrrile care decurg din aplicarea legilor cu

privire la pensiile de asigurari sociale i urmreste asigurarea condiiilor de munc
corespunztoare conform Codului Muncii i a celorlalte acte normative.

- 33 -

B. Funciile compartimentului personal

Funciile compartimentului sunt :
-

asigur necesarul de personal pe meserii si specialitti pentru activittile din

unitatea conform normativului aprobat de Comitetul director;

stabileste pe baza cerintelor din subunitti si n limitele programelor necesarul de

personal pentru calificare, recalificare si policalificare;

rspunde de organizarea i functionarea potrivit legii a comisiilor de incadrare i

promovare n munc a personalului;

urmreste ncadrarea n munc i adaptarea noilor angajai n colectivele de

salariai;

rspunde si efectueaz toate lucrrile privind evidena personalului, completarea si

pstrarea carnetelor de munc i registrelor generale de eviden a salariailor;

efectueaz lucrrile privind evidena i micarea salariailor;

intocmete dosarele de pensionare a salariailor;

elibereaz i vizeaz legitimaiile de serviciu;

asigur evidenta sanciunilor administrate personalului.

C. Selecia personalului n scopul ncadrrii
Procesul de recrutare i selecia angajailor trebuie s parcurg urmtoarele etape:

- stabilirea nevoii de recrutare; - analiza cererii de recrutare; - definirea coninutului

postului; - prospectarea intern a posibilitilor de angajare; - prospectarea extern a
posibilitilor de angajare; - trierea candidailor; - ntocmirea chestionarelor; - interviurile;
- testele; - decizia final.
D. Stabilirea nevoii de recrutare
Poate fi facut de catre o sectie sau atelier de producie, respectiv serviciu, birou
din structura organizatoric.
Apariia nevoii de personal se poate datora cererii unui nou post sau apariiei,
existenei unui post vacant.
In aceste situaii, eful compartimentului respectiv de producie se adreseaz
sefului ierarhic cruia i este subordonat i solicit incadrarea unei persoane.

- 34 -

E. Analiza cererii de recrutare

Se face de ctre compartimentul ierarhic ce are in subordine serviciul sau biroul
ce a facut cerera de incadrare impreun cu serviciul de resurse umane, avand ca scop
stabilirea oportunitatii respectivei solicitri i se verific daca s-a inut cont de soluiile
pentru cresterea productivitaii muncii.
Analiza cererii de recrutare trebuie s aprofundeze i o serie de elemente ce
caracterizeaz postul vacant (nivelul de conostine solicitat, experiena, calitai
psihologice).

F. Definirea coninutului postului

Presupune stabilirea sarcinilor i atribuiilor ce vor reveni noului angajat.
Cuprinsul postului se reflect n fisa postului, aceasta trebuind s caracterizeze ct
mai real postul respectiv, ea trebuie prezentat candidatilor respectivi.
G. Prospectarea intern a posibilitatilor
n general posturile vacante sunt propuse n mod prioritar angajatilor
ntreprinderilor.
Pentru recrutarea intern se folosesc diferite modalitti:
-

informarea salariailor intreprinderii prin diferite mijloace;

folosirea fielor salariailor pentru gsirea potenialilor candidai i adresarea unor

oferte acestora pentru a candida la postul respectiv.
In cazul recrutrii interne apar i unele inconveniente legate de dificultile

trecerii de pe un post pe altul i promovarea unor subalterni mediocri.

H. Prospectarea extern a posibilittilor
Se face dintr-o serie de raiuni :
-

dorina de a compara candidaturile interne cu solicitrile de candidaturi externe

pentru a imbunti procesul de recrutare.

necesitatea cunoasterii situaiei de pe piaa muncii;

imposibilitatea de a gsi n intreprindere candidaii pentru postul vacant.

Pentru prospectarea extern a posibilittilor de angajare a personalului,

intreprinderea poate folosi mai multe mijloace:

-

candidaturile directe fcute firmei de catre diferiti solicitanti;

- 35 -

anunurile fcute n presa local sau central;

solicitarea unor firme specializate n recrutarea de personal.

I. Trierea candidailor
In urma eliminrii treptate a diferitelor faze, se reduce numarul de candidaturi.
Prima faz a trierii candidatilor are n vedere analiza scrisorilor i a curriculum

vitae trimise de candidai, n raport de exigenele postului (experiena, pregtire

profesional, varsta).
Faza urmtoare a trierii const n completarea unor chestionare standard de ctre
persoanele a cror candidaturi au fost reinute.
J. ntocmirea chestionarelor
Chestionarele trebuie s dea posibilitatea ntreprinderii s-i formeze o imagine
clar asupra candidatului i n ce msura corespunde acesta cerintelor postului vacant.
K. Interviurile
Dup studierea dosarelor de candidatur, selectia candidailor presupune ca etapa
distinct interviurile cu acei candidai care au fost reinuti dup dosarele lor de candidatur.
Interviul are ca scop s informeze candidatul asupra ntreprinderii, postului vacant
i cerinelor acestuia, precum i s dea posibilitatea candidatului s prezinte informaii ct
mai ample privind trecutul sau profesional i aspiraiile sale n perspectiv.
Conducerea unui interviu are mai multe etape:
a) primirea candidatului (trebuie s se fac ntr-un cadru adecvat)
b) culegerea de informaii
n aceasta faz trebuie s se deina maximum de elemente privind activitile
desfsurate anterior de candidat, motivaiile sale, acestea urmrindu-se dup un plan
structural astfel:
-

informatii biografice

pregtirea scolar, diplome obinute;

situaia familial n trecut

situaia economic n prezent

informaii privind activitatea profesional:

experiena profesional;

posturile ocupate, cauzele plecrilor;

- 36 -

ce funcii a indeplinit i ce sectoare de activitate cunoate;

ce responsabiliti i-a asumat pe diferite planuri.

Dup interviu se elaboreaz, de catre specialistul care a condus interviul, o fi de

evaluare n care se apreciaz experiena candidatului, calitile acestuia privind

desfsurarea dialogului, coninutul rspunsurilor date, motivaiile sale.

L. Testele
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pot fi supui la anumite
teste, prin care se urmrete:
-

s se cunoasc punctele slabe ale candidatului, care pot constitui restricii

pentru postul respectiv;

s se stabileasc o ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe

cele cerute de postul vacant.

Pot exista:
-

teste psihometrice (au n vedere anumite aptitudini ale candidatului n raport de

cerine);

- teste clinice (urmresc s caracterizeze personalitatea candidatului);

-

testele de situaii (const n verificarea candidatului asupra modului n care ar

proceda n situaia confruntrii cu probleme specifice postului pe care
candideaz).
Se poate recurge i la un examen de prob (se ncredinteaz candidatului

efectuarea unei activitti, lucrari, ntr-un timp determinat innd cont de calificarea i de
specificul postului).
M. Decizia final
Candidatii care au fost reinuti dup fazele de interviu i teste sunt prezentai
conducatorului ierarhic al compartimentului, unde se afl postul vacant, pentru o discuie
interviu, decizia final pentru angajarea unui candidat fiind luat de responsabilul ierarhic
al postului vacant.
Dup decizia de incadrare a unui candidat trebuie s se incheie cu acesta un
contract de munca.

3.4. Prezentarea chestionarelor i analiza rezultatelor

- 37 -

3.4.1. Chestionarul instrument al cercetrii de management

Chestionarul este un instrument folosit n cadrul majoritii metodelor de cercetare
direct.
Cuprinde un numar de intrebri referitoare la obiectivele cercetrilor la care
subiecii alei urmeaz s dea rspunsuri, constituind n acelasi timp un instrument de
inregistrare primar a informaiilor culese.
ntocmirea unui chestionar presupune o multitudine de operaiuni pregtitoare,
formularea corect a intrebrilor i o serie de operatiuni de verificare, aceste trei faze
trebuind coordonate de ctre un specialist i respectate riguros.
n prima faz (pregtitoare) se delimiteaz cu exactitate obiectivele chestionrii,
ele rezultand din defalcarea obiectivului cercetrii de management i stabilirea acelor
obiective din cadrul lor pentru care chestionarul reprezint cel mai potrivit instrument de
cercetare.
n aceast faz se indic cu exactitate gradul de detailiere a informaiilor de care
este nevoie, modul lor de inregistrare i prelucrare ulterioar.
n faza a doua se stabileste numrul i tipul intrebrilor i se trece la formularea
lor.
In aceast munc, alturi de specialiti de management sunt atrai psihologi,
sociologi, statisticieni, cunotintele lor de specialitate fiind de mare folos in intocmirea
corect a chestionarului.
n ultima faz se efectueaz o cercetare de prob prin care se urmrete verificarea
chestionarului i se fac ultimele retuuri privind formularea intrebrilor i ordinea lor.
Partea practic a acestei lucrri incepe cu intocmirea chestionarelor, analiza
rezultatelor obinute la aceste chestionare, incheindu-se partea de concluzii i propuneri.
Instrumentele de cercetare folosite in analiza gradului de motivaie i implicare n
activitile societii, al comportamentului organizaional al personalului au fost:
-

un chestionar motivaional al angajailor (vezi Anexa 2);

un chestionar de evaluare a aptitudinilor efilor de departamente (vezi Anexa

3);

un chestionar al mentalitii managerului (vezi Anexa 4)

Criteriile de la care s-a pornit n intocmirea chestionarelor au fost:

opiunea pentru profesie, cu punctele urmatoare: tentaia social, tentaia

material, nevoia personal de a practica meseria, conjunctura, cadrul familial,
influena familiei sau a mediului, orientarea din punct de vedere al colilor
- 38 -

absolvite;
-

opiunea pentru actualul loc de munc la care se adaug conjunctura de moment

i tentaia pentru profilul instituiei;

punctul de vedere asupra condiiilor de munc, ambiana fizic i dotarea

tehnic;

perceperea colectivului de munc sub aspectul facilitrii personale, unde intr

starea de bine i integrarea profesional;

aprecierea strii de satisfacie a persoanei, cu urmtoarele puncte: salariul

pentru munca depus, salariul pentru importana muncii depuse, salariul in
comparaie cu salariul mediu pe economie;

timpul liber.
Practica arat c n ntocmirea chestionarului trebuie respectate cteva reguli:

dimensiunea chestionarului nu poate depasi 15 20 ntrebri;

ntrebrile trebuie s fie cat se poate de scurte, concise;

subiecii nu pot fi obligai s completeze chestionarul;

se elimin din chestionar toate ntrebrile tendenioase, ipotetice, emotive,

insuficient de clare.
n funcie de locul lor n cadrul chestionarului exist mai multe tipuri de intrebri:

ntrebri introductive cu rolul de a introduce subiectul n problematica

cercetrii;

ntrebri de trecere cu rolul de a pregti trecerea de la o grup de ntrebri

la alta;

ntrebari de filtru n care se precizeaz c la urmtoarele intrebri, indicate

prin numrul lor, se raspunde numai dac la intrebarea anterioar raspunsul a
fost afirmativ sau negativ;

ntrebri bifurcate - care indic numarul intrebrilor la care se va rspunde n

continuare, dac raspunsul la intrebarea anterioar a fost da ;

ntrebri de identificare sunt plasate la sfarsitul chestionarelor, referindu-se

la datele personale ale subiectului, rspunsurile obtinute servind la prelucrarea
informaiilor culese.
3.4.2. Analiza rezultatelor
n urma rezultatelor obinute din chestionarele aplicate, s-a efectuat o analiz ce se

bazeaz pe prezentarea grupului investigat.

- 39 -

Testarea a fost realizat pe un grup de 28 de angajati. Ca pregtire profesional, se

remarc n structura grupului un procent de 10,71 % membri cu studii superioare; 3,57 %
membri cu liceu + calificare la locul de munc; 3,57 % membri cu scoala post liceal;
7,14% membrii cu liceu; 57,16 % membrii cu scoala profesional; 17,85 % membri cu
scoala general.
S-au luat n considerare i varsta i vechimea n munc, n intreprindere i la locul
de munc.
Prezentam exprimarea procentual pentru fiecare variabil personal, lund ca pas
statistic intervalul de 5 ani. Vrsta grupului investigat prezint o ntindere cuprins ntre 20
50 ani, cu urmtoarea repartizare:
Tabel nr. 3.10.
Exprimarea variabilei personale
Sub 20 ani
14,28 %
20 25 ani

25 %

25 30 ani

21,42 %

30 35 ani

14,28 %

35 40 ani

14,28 %

40 50 ani

10,71%

Se observ c ponderea procentual privind variabila vrst aparine intervalelor

pn la 30 ani.
Variabila vechime vizeaz vechimea n munc i vechimea n alte firme:
Tabel nr.3.11.
Variabila vechime
Sub 5 ani

28,57 %

5 10 ani

30,14 %

10 15 ani

14,28 %

15 20 ani

17,85 %

Peste 20 ani

7,14 %

- 40 -

Se constat c ponderea o dein intervalele pn la 10 ani, putnd spune c este

vorba de un grup tnr.
Este recomandabil o vechime de peste 10 ani n cazul funciei de conducere,
aceast vechime trebuind s fie suficient pentru acomodarea i formarea deprinderilor de
conducere a celor examinai.
Analiznd variabila sex, majoritatea e reprezentat de femei (85,7 %), n timp ce
brbaii reprezint un procent de 14,3 %.
Starea civil prezint un procent mai mare al angajailor necstorii (42,8 %),
urmai de angajaii cstorii cu copii (39,2 %) i angajaii cstorii fr copii (18 %).
Starea sntii grupului se prezint foarte bine, majoritatea angajailor fiind
sntoi, aceasta fiind i o consecin a vrstei tinere a grupului.
Ca o concluzie general, desprindem faptul c grupul examinat este relativ tnr,
cu potenial bun i resurse pentru satisfacerea exigentelor posturilor.
Majoritatea membrilor grupului investigai consider c colile absolvite i-au
ajutat la alegerea profesiei de baz (71,5 %).
Cei intervievai nu sunt interesai pentru constituirea unei imagini pentru
ntreprindere (57,14 %) i nici a unei imagini personale (46,4%).
Concluzia ce se desprinde este indiferena angajailor faa de imaginea
ntreprinderii i imaginea personal, acetia trebuind stimulai (motivai) pentru o
cointeresare mai mare.
Cei ce au ales postul actual pentru asigurarea unei cariere (14,3%) sunt n
majoritate membri cu studii superioare.
O mare parte a membrilor grupului (57,14 %) nu sunt mulumii financiar de
postul ocupat n cadrul ntreprinderii, majoritatea angajndu-se pentru avantaje materiale
(57,14 %), n timp ce pe motivul unor posturi vacante s-a angajat un procent de 28,57 %.
Problemele firmei nu-i preocup pe angajai n timpul liber (60,7 %), aceasta i
datorit gradului lor de pregtire.
Deci, acest grup este nemulumit de situaia financiar pe care o ofer derularea
posturilor n cadrul ntreprinderii, considernd c nu sunt remunerai pe msura muncii
depuse.
n ce privete factorii ce pot influena succesul activitii din ntreprindere,
prerile au fost mprite astfel : 35,7% consider ca factor dotarea tehnic ; 42,85%
competena profesional, iar 21,42% relaiile dintre angajai.

- 41 -

Majoritatea angajailor (85,7%) consider ca exist perioade n care se simt

stresai, acest stres datorndu-se urmtorilor factori :
-

starea sntaii (14,28%);

situaia financiar (53,59%);

probleme familiale (17,85%);

divergene la locul de munc(14,28%).

Dei o mare parte dintre angajai se simt stresai din cauza situaiei financiare,

majoritatea se simt capabili s rezolve problemele n situaii de stres (78,57%).

n legtur cu principiul omul potrivit la locul potrivit, majoritatea rspunsurilor
(71,42%) au fost pozitive, n sensul c acest principiu este respectat n ntreprindere.
Dintre toi cei intervievai, 64,2% au rspuns c nu-i intereseaz succesul n
termeni competitivi .
Grupul examinat prezint o structur stabil, puternic i echilibrat, chiar dac se
simte stresat n unele perioade, tie s-i rezolve problemele, rezist la tensiuni, are for i
putere pentru activitile susinute.
Este bine s se pun accentul pe o motivaie mai puternic, inclusiv prin metode
nesalariale de motivare.
Majoritatea membrilor grupului (60,7%) consider c salariul este mai mare dect
cel mediu pe economie, ns nu justific munca depus, fiind nemultumii de nivelul
acestuia.
La acest fapt se mai adaug unul referitor la sursele complementare pentru
majorarea veniturilor, unde un procent de 75% au rspuns c nu au alte surse
complementare, in timp ce 25% au surse complementare cu activiti diferite de cele din
ntreprindere.
n ceea ce privete relaiile cu colegii, 92,85% au rspuns pozitiv.
85,71% consider c derularea activitilor din ntreprindere trebuie s fie
influenat de atmosfera de lucru plcut, destins.
Atitudinea fat de un coleg nou este de o mare receptivitate i ajutor pentru
integrarea noului venit in grup (53,57%) ; 39,28% consider c sunt comunicativi, iar
7,14% sunt indifereni fat de noul venit.
Referitor la relaiile cu conducerea firmei, 75% dintre angajai consider c sunt
bune, 21,4% consider c sunt satisfctoare, iar 3,57% spun c sunt rele.
Din totalitatea angajailor intervievai, 64,28% au rspuns c discut cu
conducerea despre probleme referitoare la locul de munc, la salariu, la munca prestat, la

- 42 -

familie, in timp ce un procent de 35,72% au rspuns c nu prea discut cu cei din

conducere astfel de probleme.
Dintre angajai, 75% consider c nu au fost sancionai pentru greelile pe care
le-au fcut n timpul desfurrii activitii din ntreprindere, n timp ce 25% au fost
sancionai.
Referitor la ideea ca munca s fie bine fcut, majoritatea (78,58%) au rspuns
afirmativ, in timp ce 21,42% au rspuns c le este indiferent acest lucru.
efii de departamente susin c organizeaz cu colaboratorii ntlniri pentru
trasarea viitoarelor sarcini i c i pun la curent subordonaii cu obiectivele firmei sau ale
departamentului pe care l conduc. Majoritatea afirm c sunt dispui s ia totul de la
nceput n cazul unei eventuale nereuite. Este preferat stilul de conducere partenerial, dar
depinde i de situaia concret din activitatea practic.. efii de departamente declar c
reuesc s coordoneze activitatea departamentului spre obiectivele propuse, dar ei tiu c
acest lucru nu este simplu i recunosc faptul c uneori nu le reuete n totalitate. Atunci
cnd apar divergene de opinii, efii de birouri ncearc s menin controlul asupra
fondului discuiei. Chiar dac uneori nu se poate evita abaterea de la problemele puse in
discuie, efii se strduiesc s aplaneze pe ct posibil divergenele de opinii. efii de
departamente au o mare disponibilitate de a-i asculta pe ceilali, manifestnd interes i fiind
dispui s aprecieze ceea ce este bun i ncearc pe cat este posibil s manifeste tolerant n
fata unor perturbaii venite din partea unor participani la discuii.
Angajaii aflai in funcia de efi de birouri susin c nu-i doresc o promovare n
ierarhia firmei, deoarece riscurile i responsabilitile nu-i atrag, chiar dac motivul
financiar ar putea fi punctul forte al acceptrii promovrii.
Acetia mai susin c prefer s lucreze singuri, sau cu un coleg i doar uneori cu
o echip. Sfera manageriala a fost testat prin chestionarea unui singur manager:
managerul general. Acesta declar c a mai ocupat funcii de conducere i c se simte un
bun organizator, ns nu tie cu certitudine dac are sau nu capacitatea de a-i conduce pe
alii.
Managerul se apreciaz ca fiind consecvent n ceea ce ntreprinde i c-i poate
asuma, i chiar o face, activiti laborioase i dificile, dar atunci cnd este pus in situaia de
a lua decizii este rapid i totui nu un juctor.
Managerul general afirm c l intereseaz prerea angajailor despre persoana lui
dar in limitele interesului profesional, i c este interesat de constituirea unei imagini a
propriei persoane, dar mai ales a ntreprinderii.

- 43 -

Acest conductor de societate comercial ne declara c nu este adeptul riscurilor

majore, prefernd un risc mediu i c i este foarte clar care este rolul su pentru a face ca
firma s aib succes, manifestnd fat de cei din jur toleran, fiind rbdtor i
comunicativ.
Managerul general urmrete ca obiective pentru firma sa: nivelul cifrei de afacere
ridicat, o rat a profitului mare i o calitate a resurselor umane corespunztoare posturilor
pe care le ocup fiecare, preferabil o calitate superioara.
Atunci cnd apar tensiuni ntre manageri i ceilali angajai, acesta ncearc s
demonstreze c tensiunile sunt produse de dorina tuturor ca lucrurile s mearg bine.
n munca de conducere, pentru a aciona n vederea obinerii unor rezultate mai
bune, managerul afirm c l stimuleaz grijile i responsabilitile aciunii respective.
n cadrul firmei, el nu are ncredere dect n persoanele al cror comportament l
poate prevedea, fapt nvat din experiena sa n funcii de conducere, susinnd i c
angajaii ar trebui s tie c nu depind doar de el n privina aprecierii i promovrii lor
numai ntr-o mic msur.
Managerul nu ignor la subordonaii si loialitatea, stabilitatea i vechimea n
firm, nici respectarea riguroas a reglementarilor interne, dar apreciaz i libertatea unora
dintre subalterni n a rezolva obiectivele unitii. El realizeaz o comunicare acceptabil cu
subordonaii, manifestnd interes pentru calitatea factorului uman care intr n firm.
Dei n funcie de conducere, managerul general ncearc s supravegheze i s
verifice angajaii pentru a fi la curent n orice moment cu situaia i mersul ntreprinderii.
El afirm c nu decide singur n privina sistemului de retribuire, evaluare i
promovare a personalului ns nu poate spune dac responsabilitile tuturor angajailor
sunt bine alese de ctre acetia.
Managerul general ncurajeaz salariaii n a-i exprima nemulumirile i ncearc
pe ct este posibil s corecteze situaiile acolo unde depind de el.
Obiectivele firmei le sunt comunicate angajailor de ctre efii de departamente,
apelnd i la un sistem de supraveghere i urmrire a gestionrii afacerilor.
Din cele analizate, putem trage concluzia c grupul examinat este competent,
relaiile dintre colegi i cu conducerea fiind bune i atmosfera de lucru ncercnd s se
menin ca fiind una plcut.

- 44 -

CONCLUZII I PROPUNERI
Din analiza activitii societii comerciale MATEX S.A. Deva, precum i din
analiza chestionarelor i a discuiilor purtate cu personalul de specialitate, putem trage
urmtoarele concluzii:

Nu se urmaresc consumurile pe locuri de munc pentru a vedea unde i de ce

se consum mai mult decat este prevazut n norme;

Aprovizionarea cu materiale se face defectuos i cu ntarzieri;

Tehnologiile cu care se lucreaz sunt rudimentare, din aceasta cauz crescnd

numarul accidentelor de munc;

Muncitorii nu sunt motivai ndeajuns, singura lor satisfacie pentru munc

depus fiind renumeraia din fiecare lun;

Exista indisciplina, nu toti efii stpnind pe deplin situaia;

Pauzele de masa, din 15 minute se transform uneori n 45 minute, avnd

efecte negative asupra productivitii muncii;

Uneori, la negocieri nu este invitat nici un muncitor pentru a-i prezenta

prerea, ci numai sefii direci;

Teama pierderii locurilor de munc (omajul) care poate aprea n urma

restructurarilor din urmatoarea perioad, a fcut ca muncitorii s dea dovada
de mai mult seriozitate n desfsurarea i realizarea sarcinilor de plan,
numrul zilelor de concedii nepltite i medicale s scad.

Din punct de vedere al managementului, al evaluarii comportamentului

organizaional, se relev atat puncte tari ct i puncte slabe :
Puncte tari :

Problemele cele mai complexe de soluionat pentru manageri sunt cele din
sfera organizarii produciei, ei trebuind s asigure desfsurarea normal a
fluxului productiei, n condiii dificile (lipsa pieselor de schimb, uzura moral
i fizic a utilajelor, goluri n aprovizionare).

n aceste condiii improvizaia, ingeniozitatea n a identifica soluii n situatii

critice, devin calitti indispensabile pentru manageri, el trbuind s aib
capacitatea de a gsi soluii n absena unor condiii, a utilajelor de calitate, a
resurselor financiare i chiar a timpului.

- 45 -

Lipsa de motivaie i de disciplina a salariailor, conjugate cu mijloacele

puine de care dispune un conductor, constituie o alt problem, managerul
trebuind s menin funcionalitatea unui proces de producie n condiiile n
care salariaii sunt slab motivai pentru a urmri performana profesional.

O abordare ce este la indemana managerului, este tipul specific de relaii umane

ce se dezvolt la nivelul unor posibilitai modeste de care dispune legal i
organizaional conducerea: o anumit ntelegere din partea salariailor, mici
favoruri, inelegerea problemelor personale ale fiecruia, trecerea cu vederea a
unor acte de indisciplin de gravitate mai mic, stimularea motivatiei morale i
orgoliul profesional.
Punctele slabe ale experienei manageriale constau ntr-o subdezvoltare a
unor capaciti manageriale, mai ales a celor implicate de relaiile de piat:

inabilitatea n a analiza cerinele pieei, atat a consumatorului cat i cele

privind relaiile cu celelalte firme;

lipsa deprinderilor, a abilittilor necesar pentru dezvoltarea autonom a

produciei i a proiectrii ei pe termen lung i lipsa unor cunostine n domeniu
strategiilor de dezvoltare;

dificulti n a crea o atmosfer uman centrat pe performan.

Perioada trecut a provocat o serie de deformri n cultura manageriala cum ar

fi:
-

slaba dezvoltare a capacitii de leaderi a managerilor;

obisnuina de a improviza n detrimentul calitii produselor;

ignorarea calitii ca principal condiie a competitivitaii;

lipsa de responsabilitate privind mersul firmei, pierderea capacitii de

identificare cu performanele acesteia;

automulumirea cu propriile performane i cu pregtirea profesional;

stilul de conducere este inc instabil;

reaciile managerilor fat de schimbare sunt nc destul de confuze;

neglijarea catorva probleme ale resurselor umane din intreprindere, si a

culturii organizaionale.

Propuneri:
Depairea situaiei de criz comportamental n care se afl firma analizat,
presupune rezolvarea urmtoarelor probleme:

- 46 -

restructurarea firmei prin dezvoltarea capacitilor manageriale, prin programe

de training si asistena social;

formularea unor obiective clare pe termen mediu i scurt;

conceperea i implementarea unor strategii adecvate pentru realizarea

obiectivelor propuse;

programe de dezvoltare a resurselor umane, care trebuie s vizeze atat

managerii cat i ceilali membrii ai firmei.

Managerul trebuie s fie contient i preocupat de calitatea factorului uman din

firm, iar angajaii s inteleag c ascensiunea intreprinderii coincide cu prosperitatea lor.
Aceast relaie de reciprocitate are un efect pozitiv pentru intreaga activitate a
firmei, iar pentru ca acest efect s se menin constant trebuie ca managerul s fie
preocupat de realizarea unor condiii optime de munc i s clarifice conceptul de
motivaie.
Oamenii trebuie s tie cum s munceasc i s cunoasc care va fi rsplata pentru
obinerea unor rezultate de exceptie, ei trebuie sa fie siguri c aceasta rsplat se va aplica.
Recompensele nu trebuie sa apar doar in cazul unor rezultate excepionale, ci pot
s se manifeste in mod gradat chiar in activitatea curent.
Managerul trebuie s vin in intampinarea angajatilor in ce priveste dorinele lor
i s aib capacitatea de a-i detemina pe acetia s fac, s realizeze ceea ce se dorete.
Pe lang bani sau avantaje materiale, oamenii doresc multumire psihic,
angajaii muncind mai mult pentru venituri psihice, deoarece o mare parte din aciunile lor
nu sunt motivate din dorina de a se simti importani.
Un manager bun trebuie s-i plaseze angajaii pe picior de egalitate la start,
avansandu-i in funcie de rezultatele proprii.

- 47 -

BIBLIOGRAFIE
1. Baileteanu Gh. - Diagnosticul si eveluarea firmei, Ed. Mirton, 1994
2. E. Burdu, Ghe. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei, Ed.
Economic, Bucureti, 1999
3. Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A., Miles M. - Managementul schimbarii
organizationale, Editura Economica, Bucuresti, 2008
4. Drucker P. - Inovatia si sistemul antreprenorial, Ed.Enciclopedica, Cluj, 1993
5. Dumitrescu M. - Introducere in management si management general, Ed.
Eurounion, Oradea, 1995
6. Durkheim E.- Diviziunea social a muncii, Ed: Albatros 2001
7. Emilian R. - Introducere in metodologia cercetarii stiintifice economice, ASE
Bucuresti, 1985
8. Emilian R., coord. - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 2007
9. Gary Johns Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998
10. Ionescu Gheorghe - Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic,
Bucureti 1996
11. Huu C.A. - Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Ed. Economic
Bucureti, 1999
12. Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora Bucureti, 1999
13. Lefter V., Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Didactic si
Pedagogica, Bucuresti, 1995
14. Manulescu A. - Managementul resurselor umane, Bucuresti, 2007
15. Mihuleac E. - Stiinta managementului, Ed. Fundatiei Romania de Maine
Bucuresti, 1996
16. Mihu I., Petelean A. - Management general, Editura Dimitrie Cantemir, Tg.Mures, 2009

- 48 -

17. Missoum G., Minard J.L. - Lart de reussir, Ed. DOrganisation, Paris 2007
18. Morar I., Iosif Gh. - Psihologia muncii industriale, Ed. Didactica si Pedagogica,
Bucuresti, 1996
19. Nicolescu O., Verbuncu I. - Management, Ed. Economica Bucuresti, 1996
20. Puiu Al. - Management: analize si studii comparative, Ed: Independenta
Economica, Pitesti, 2003
21. Popescu Manolea - Note de curs
22. Thomas J. Peters si Robert H. Waterman - In Search of Excellence, Ed: Profile
Books Ltd 2004
23. Datele firmei documente de personal

- 49 -

ANEXE
Anexa 1

ORGANIGRAMA S.C. MATEX S.A. Deva

BIROU FINANCIAR
BIROU CONTABILITATE
STATIE CALCUL

CTC LABORATOR

Atelier
Finisaj Textil

BIROU MEC. ENERG

BIROU
APROVIZIONARE
BIROU IMPORT
EXPORT

Atelier

Confectii

Textile

MARKETING
DESFACERE
BIROU
ADMINISTRATIV

PAZA PSI

- 50 -

MANAGER
ECONOMIC

COMPARTIMENT

MANAGER GENERAL

Atelier
Tesatorie

BIROU PROGRAM. URM

ORGANIZARE

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

Atelier
creatie

Goblen

BIROU PERSONAL
SALARIZARE

Anexa 2
Chestionar motivaional al angajailor
1. Ai ales postul actual pentru a v asigura o carier ?
a) Da
b) Nu
c)

Nu tiu precis

2. n ce msur v satisface postul actual din punct de vedere financiar ?

a) Sunt mulumit
b) Satisfctor
c) Nu sunt mulumit
3. Care a fost motivul angajrii dvs. la SC MATEX SA Deva?
a) posturi vacante
b) avantaje materiale;
c) perfecionare profesional;
d) nevoia de afirmare sociala.
4. Problemele firmei v preocup i n timpul dvs. liber ?
a) Da in ce msura ?
b) Nu
5. Care factori influenteaz mai mult asupra succesului activittii dvs. din firm ?
a) Competena profesional;
b) Dotarea tehnic;
c) Stilul de conducere;
d) Relaiile dintre angajai;
d) Enumerai alti factori posibili.
6. Exist perioade din timpul dvs. de lucru n care v simtii stresat?
a) da
b) nu

- 51 -

7. Care sunt cauzele stresului dumneavoastr ?

a) starea sntii
b) situaia financiar;
c) nerealizarea la timp a obligaiilor de serviciu;
d) probleme familiale;
e) divergenele de le locul de munc;
f) altele - care?
8. Avei capacitatea de a rezolva problemele firmei n situaii de stres?
a) da
b) nu
9. n firma unde lucrai dvs. principiul omul potrivit la locul potrivit este
respectat ?
a) da
b) nu
10. Ai ales postul actual n lipsa unui loc de munc mai bun ?
a) da
b) nu
11. Considerai c suntei pltit conform muncii depuse n cadrul firmei ?
a) da
b) nu
12. Unde se situeaz salariul dvs., n comparaie cu salariul minim pe economie ?
a)este mai mare
b) este mai mic
c) nu justific munca depus
13. Avei surse complementare pentru a v majora veniturile ?
a) da
b) nu

- 52 -

14. Care sunt relaiile dvs. cu colegii ?

a) foarte bune
b) bune
c) de indiferen
d) tensionate
15. Credei c derularea activitilor de firma trebuie s fie influenat de
atmosfera de lucru destins ?
a) da
b) nu
c) nu stiu
16. Care este atitudinea dvs., vis- a-vis de un nou angajat ?
a) sunt receptiv, l ajut sa se integreze;
b) sunt comunicativ;
c) sunt indiferent ( nu m intereseaz)
17. Care sunt relaiile dvs. cu conducerea firmei ?
a) foarte bune;
b) bune;
c) rele;
d) de reletiv indiferen
18. Discutai cu seful despre opiniile dvs., referitoare la locul de munc, la salariu,
la munca pe care o prestai, la familie ?
a) da
b) nu
c) nu prea
19. Ai fost sancionat pentru greelile pe care le-ai fcut n cadrul activitii dvs.?
a) da
b) nu
c) nu am fcut greeli

- 53 -

20. V preocup ideea ca munca s fie bine fcut ?

a) da
b) nu
21. Ai fost ncurajat n pregtirea dvs. profesional ?
a) da
b) nu
22. V preocup succesul n termeni competitivi ?
a) da
b) nu

- 54 -

Rspunsurile la chestionarul motivaional al angajailor

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

1
a
a
c
a
b
b
b
a
a
b
a
a
b
b
a
a
a
a
b
a
a
a

2
B
C
A
B
B
A
B
A
A
B
B
C
A
B
A
B
C
A
B
A
A
A

3
B
C
D
B
A
A
B
A
B
A
B
C
B
B
A
A
B
C
B
A
B
B

4
B
C
D
b
d
a
b
a
a
a
b
c
b
b
a
a
c
c
a
a
b
b

5
B
B
A
B
D
A
A
A
B
A
A
A
B
B
A
A
B
A
A
A
B
B

6
a
b
d
a
b
a
a
a
a
b
a
a
b
d
a
a
d
a
b
a
a
a

7
B
C
D
B
A
A
B
A
B
A
B
C
A
B
A
B
B
A
B
A
B
B

8
b
c
d
b
a
a
b
a
a
a
b
c
a
b
a
b
b
c
b
a
b
b

9
a
a
c
a
b
b
d
a
a
b
a
a
b
b
c
b
c
a
b
a
a
a

10
b
c
d
b
a
a
b
a
b
a
b
c
b
b
a
c
c
a
b
c
b
b

11
b
c
a
b
b
a
b
b
a
a
b
a
b
b
a
a
b
a
a
a
b
b

12
b
a
c
b
a
a
b
a
a
a
b
a
b
b
a
a
d
a
a
c
b
b

13
b
b
d
a
d
a
b
a
b
a
b
a
b
b
a
b
b
c
a
c
b
b

14
b
c
d
a
b
a
b
a
a
a
b
a
b
b
a
b
b
c
b
c
a
a

15
b
c
d
a
b
a
d
a
a
b
a
a
b
b
a
a
b
c
b
a
a
a

16
b
a
c
b
d
a
b
a
a
a
b
c
b
b
a
a
c
c
b
a
b
b

17
b
b
d
b
d
b
e
b
b
b
a
a
a
b
a
a
b
c
b
c
b
b

18
b
c
d
b
d
b
e
b
a
a
a
a
b
b
a
c
b
c
b
a
b
b

19
b
c
d
b
a
a
d
b
a
a
b
c
a
d
a
a
b
a
b
a
b
b

20
b
c
d
b
a
a
d
b
b
b
b
c
a
b
a
a
b
a
b
a
a
b

21
a
c
d
a
b
a
b
a
a
a
b
c
a
a
c
b
a
a
b
a
a
a

22
b
c
a
b
a
a
a
a
a
b
a
a
b
b
a
b
a
a
b
a
b
b

23
b
b
a
b
b
a
a
b
a
a
a
a
b
b
a
b
b
a
a
a
b
b

24
b
b
d
a
b
a
e
b
a
a
b
c
b
b
b
a
b
a
b
a
a
a

25
b
b
d
b
b
a
b
a
b
b
b
c
b
a
b
a
b
c
a
c
b
a

26
b
c
d
a
a
a
d
a
a
a
a
a
b
a
a
b
b
a
b
a
b
b

27
b
c
d
a
b
a
b
a
a
a
b
a
b
b
a
b
b
a
b
a
b
b

28
B
b
a
a
a
a
e
a
a
a
a
a
b
b
a
a
b
a
b
a
b
a

Anexa 3
Chestionar pentru evaluarea aptitudinilor sefilor de departamante
1. Organizai cu colaboratorii dvs. ntlniri n care v trasai viitoarele sarcini, s
urmrii derularea n bune condiii a altor atribuii?
a) da
b) nu
2. V punei la curent subordonaii cu obiectivele firmei sau ale departamentului
pe care l conduceti ?
a) da
b) nu
3. Putei lua totul de la capat n caz de nereusit ?
a) da
b) nu
4. Ce stil de conducere preferai ?
a) autoritar
b) partenerial
a) depinde de situaia concret
5. Reuiti s coordonai activitatea departamentului nspre obiectivele propuse ?
a) lucrul acesta nu este foarte simplu
b) am avut ocazia s m conving c nu pot realiza cu consecven acest
lucru
a) da, mi reuete bine
6. n cazul unor divergene de opinii, reuii s mentinei controlul asupra
fondiului discuiei ?
a) m strduiesc, dar nu reuesc ntotdeauna
b) da
c) cnd m enervez risc s m abat de le problem

- 56 -

7. Cum se manifest disponibilitatea dvs. de a asculta ?

a) l las pe celalalt s vorbeasca i l ascult
b) Sunt nclinat s m gndesc la altceva i s l ntrerup pe celalalt
c) M strduiesc s l ascult, dar nu-mi reuete de fiecare data
8. Cum v comportai n cazul unor perturbaii datorate participanilor la discuii ?
a) m deranjeaz
b) reueti s ii sub control situaia
c) nu-mi reuete ntotdeauna aa cum a vrea
9. Aspirai la promovare n ierarhia firmei
a) da
b) nu
10. Lucrai cu plcere cu o echip ?
a) da, acest lucru mi face plcere
b) prefer s lucrez singur sau cu un coleg
c) uneori
Rspunsurile la chestionarul pentru eveluarea aptitudinilor efilor de
departamente
INTREBARI

SUBIECTI
1

10

- 57 -

Anexa 4
Chestionar al mentalitii managerului

1. Ai mai lucrat n funcii de conducere ?

a)

b)

nu

2. Considerai ca avei capacitatea de a-i conduce pe alii ?

a)

da

b)

nu

c)

nu tiu

3. Suntei un bun organizator ?

a) da
b) nu
c) nu tiu
4. V putei asuma activitile dificile i laborioase ?
a)

da

b)

nu

5. Ct de rapid luai decizii ?

a)

foarte repede

b)

repede

c)

nu mi place

d)

numai presat.

6. Suntei consecvent ?
a) da
b) nu

- 58 -

7. V intereseaz prerea angajailor despre persoana dvs.?

a)

da

b)

nu

8. Suntei interesat de constituirea unei imagini pentru persoana dvs. sau pentru firm ?
a)

Da

b)

Nu

9. Care este genul de risc care v convine ?

10.

a)

total

b)

cu msura

c)

nu-mi place riscul

Suntei tolerant, rbdtor, comunicativ ?

a)

da

b)

nu

11. Ca manager, v este clar care este rolul dvs. n a face ca firma s aib succes ?
a) da
b) nu
12.

Care din urmtoarele obiective le avei n vedere pentru firma dumneavoastr?

a)

nivelul cifrei de afaceri

b)

rata profitului

c)

valoarea patrimoniului

d)

numrul de clieni

e)

gama de servicii oferite

f)

sector de piaa

g)

numr angajai

h)

beneficii pentru firma

- 59 -

i)
13.

calitatea resurselor umane

La apariia anumitor tensiuni ntre dvs. i majoritatea personalului pe care l

conducei, cum v comportai ?

a)

se produce o ruptura i voi cuta sa plec din acel colectiv;

b)

ncerc s demonstrez c tensiunile sunt produse de interesul,

pasiunea i dorina noastr, a tuturor, ca lucrurile s mearg bine;

c)

voi renuna la criticarea deficientelor i a greelilor pe care le

observ
14.

Ce v stimuleaz n munca de conducere pentru a aciona n vederea obinerii unor

rezultate mai bune ?

a)

cointeresarea materiala i statutul social pe care l da postul

b)

competiia nevzut cu ali manageri;

c)

grijile i responsabilitile aciunii respective mi dau

satisfacie i m stimuleaz
15.

Avei ncredere n subordonai ?

a)

Da, acord multa ncredere subordonailor

b)

Am ncredere doar n persoanele al cror comportament l pot

c)

Nu acord prea (mare) multa ncredere subordonailor

prevedea;

16.

Considerai c subordonaii trebuie s tie c depind de dvs. n privina aprecierii i

promovrii lor ?
a)

da, n mare msur

b)

nu, fiecare subordonat este independent fata de mine n

privina carierei i a poziiei ce o va ocupa n ierarhia ntreprinderii

c)
17.

da, dar intr-o foarte mica msur

Ce apreciai mai mult la subordonaii dvs.?

a)

loialitatea, vechimea i ataamentul fa de ntreprindere

b)

respectare cu strictee a reglementarilor interne

- 60 -

c)

libertatea unora din subalterni pentru a rezolva obiectivele

firmei;
18.

19.

20.

21.

Ce prere avei despre comunicarea ce o realizai cu subalternii ?

a)

uneori m descurc foarte greu

b)

comunic foarte uor cu subordonaii

c)

o comunicare acceptabila

Suntei interesat de calitatea factorului uman ce intra in firma?

a)

da

b)

nu

V supravegheai / verificai angajaii ?

a)

da

b)

nu

n privina sistemului de retribuire, evaluare i promovare a personalului, decidei

singur ?

22.

23.

a)

da

b)

nu

Considerai c responsabilitile angajailor sunt bine nelese de ctre acetia?

a)

da

b)

nu

c)

nu tiu

ncurajati angajaii n a-i exprima nemulumirile? Dac acestea sunt ntemeiate,

vei ncerca s corectai situaia ?

24.

a)

da

b)

nu

Cum putei comunica in mod eficient obiectivele firmei, angajailor ?

a)

direct

- 61 -

25.

b)

prin efi de departamente

c)

prin edine la nivelul firmei

Avei informaii necesare pentru a urmri cat de bine sunt gestionate afacerile?
a)

da

b)

nu

Rspunsurile le chestionarul mentalitii managerului

Subiect
1

INTREBARI
1 2

1
0

1
1

1
2

1
3

1
4

1
5

1
6

1
7

1
8

1
9

2
0

2
1

2
2

2
3

2
4

2
5

a c

- 62 -