Bibliografie:

G. Cprrescu, D.G.Sancu, G.Aron

Management - Editura Universitara, Bucureti,
2013
G. Cprrescu, D.G.Sancu, G.Aron Practica
managementului in organizatia moderna Editura Universitara, Bucureti, 2013
G. Cprrescu, D.G.Sancu, G.Aron
Management. Intrebari de control si teste grila
- Editura Universitara, Bucureti, 2013

Punctaj:

70% - nota examen;

20% - nota proiect de semestru;
10% - participare activa la orele de sinteza /
seminar

Cuprinsul cursului:

Capitolul 1 Fundamentele teoretice ale managementului organizatiei (pag.

7 - 12)

Capitolul 2 Procesul de management si functiile managementului (pag. 15

- 23)

Capitolul 3 Formarea si dezvoltarea stiintei managementului (pag. 26 - 38)

Capitolul 4 Managerul (pag. 41 - 45)

Capitolul 5 Lider si lidership (pag. 48-51)

Capitolul 7 Functiunile organizatiei (pag. 67-73)

Capitolul 8 Cultura organizationala (pag. 75- 96)

Capitolul 9 Decizia de management (pag. 101-104)

Capitolul 10 Strategia organizatiei (pag. 107-123)

Capitolul 11 Structura organizatorica (pag. 131-168)

Capitolul 12 Sistemul informational (pag. 170-186)

Fara capitolele 6 si 13

Fundamentele teoretice ale managementului

organizatiei
Accepiunile generale ale managementului
Definirea i caracterizarea tiinei managementului
Obiectul de studiu al managementului organizaiei
Evoluia managementului ca tiin

Accepiunile generale ale managementului

Disciplin tiinific

Proces

Centru decizional

Carier profesional

Definirea i caracterizarea tiinei managementului

Definiiile tiinei managementului suport dou mari categorii de abordri:

pragmatice caracterizate prin accentul pus asupra modalitilor de combinare eficient i
coordonare a diferitelor categorii de resurse n vederea realizrii scopurilor organiza iei;

teoretice caracterizate prin reliefarea necesit ii i importan ei legit ilor, principiilor i

instrumentarului specific care poate fi nvat i ulterior aplicat, n diverse domenii ale
activitii umane.

Managementul organizaiei ca tiin - studiaz procesul de management i relaiile

generate de acesta pentru a identifica, sistematiza i generaliza legi, principii, reguli,
concepte, pe baza crora se pot concepe noi metode i tehnici capabile s contribuie la
creterea eficienei i eficacitii activitilor desfurate.

Definirea i caracterizarea tiinei managementului

Trsturile managementului organizaiei:

tiin economic de sintez

Are caracter interdisciplinar
Puternic caracter aplicativ
tiin centrat asupra omul organizaional

Managementul tiinific const n aplicarea principiilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor

furnizate de tiina managementului n practica social.

Obiectul de studiu al managementului organizatiei

Obiectul specific de studiu al tiinei managementului este reprezentat de relaiile umane

aparute n organizaie indiferent de natura sau dimensiunea activitii prin derularea
proceselor de management.
Relaiile de management se definesc ca raporturile ce se stabilesc ntre componen ii unei
organizaii, ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesul elaborrii i realizrii
obiectivelor.

Determinanii relaiilor de management:

Socio-economic

Tehnico-material

Socio-uman

Evolutia managementului ca stiinta

Scoala clasica

Scoala sociologica

Scoala cantitativa

Scoala sistemica

Scoala contextuala (contingenta)

Evolutia managementului ca stiinta

Scoala clasica (tehnicista /

universalistilor)

Marcheaza, aparitia managementului ca

stiinta.
Reprezentanti: HENRY FORD, HENRY FAYOL, F.W.TAYLOR,
HENRY GANTT, FRANK si LILIAN GILBERTH, HAROLD
KOONTZ, CYRIL ODONNEL, LYNDALL URWICK, MAX WEBER.
HENRY FORD: intruchiparea visului american, a fost inginer
mecanic, promotorul benzii rulante in constructia
automobilelor.

Evolutia managementului ca stiinta

HENRY FAYOL (1841-1925): fondatorul Managementului administrativ, a

descoperit functiile managementului si functiunile organizatiei.

F.W.TAYLOR (1856-1915): parintele Managementului stiintific

(Principiile managementului stiintific).

Principiile descoperite de Taylor:

a)

b)
c)

d)

Analiza stiintifica a fiecarui element al muncii si sinteza ulterioara intr-o

formula imbunatatita.
Selectia stiintifica, instruirea, antrenarea si cointeresarea muncitorilor
Colaborarea conducerii cu muncitorii in promovarea metodelor stiintifice
de organizare
Separarea stricta a raspunderii dintre munca de conducere si cea de
executie.

Taylorismul asimilat cu economia de timp si resurse si cresterii productivitatii

muncii, acest curent a ajuns sa fie considerat negativ fiind asociat cu munca
dura,
cu exploatarea salbatica a muncitorului in favoarea patronului.

Evolutia managementului ca stiinta

Caracteristicile scolii clasice:

Organizatia este tratata ca un mecanism, un sistem inchis;

Preocuparile cele mai importante sunt organizarea

productiei si a muncii;

Factorul de productie cel mai pretios este capitalul;

Principiile formulate sunt considerate general valabile.

Evolutia managementului ca stiinta

Contributiile scolii clasice:

A folosit concepte si instrumenete predominant economice;

Abordarea rationala a organizarii muncii a permis divizarea

activitatilor si operatiilor si specializarea personalului;

A pus la dispozitia managerilor principii si metode ramase in

practica;

Aplicarea acestor principii, a condus la cresterea considerabila a

productivitatii muncii, la progresul social;

A legat castigurile salariale de rezultatele obtinute.

Limitele scolii clasice:

Aceasta scoala se caracterizeaza printr-o abordare statica

Este o abordare bazata pe latura tehnica, ignorand rolul

factorului uman

Este o abordare mecanica, rigida, deoarece vede organizatia

fara relatia cu mediul ambiant.

Evolutia managementului ca stiinta

Scoala sociologica a relatiilor umane sau behaviorista - dec. 5 al
sec.XX
Reprezentanti: DOUGLAS Mc. GREGOR, DAVID Mc. LELLAND,
ABRAHAM MASLOW, ALBERTO MORENO, F.HERZBERG,
B.F.SKINNER, J.S.ADAMS s.a.
DOUGLAS Mc. GREGOR: elaboreaza teoria X si Y

Caracteristicile scolii sociologice:

Foloseste concepte, principii si metode ce apartin sociologiei si psihologiei:

leadership, sisteme de valori, motivatie, comunicare;

Pune accent pe atrinutele de coordonare si antrenare a resursei umane in

realizarea obiectivelor;

Sunt abordate cu prioritate activitatile incluse in functiunea de resurse

umane;

Critica severa la adresa scolii clasice: INLATURATI TEAMA SI OAMENII VOR

MUNCI MAI BINE.

Evolutia managementului ca stiinta

Contributiile scolii sociologice:

Pune un accent deosebit pe locul si rolul omului in organizatie;
Arata necesitatea adaptarii metodelor de management la
specificului oamenilor condusi;
Arata pentru prima oara, necesitatea colaborarii dintre conducere
si executanti;
Descopera pentru prima oara organizarea informala sau
fantoma ce se gaseste in orice organizatie;
Demonstreaza ca angajatii unei organizatii nu sunt interesati
exclusiv de salariu, motivatia in munca putand fi realizata si cu
alte stimulente.
Limitele scolii sociologice:
tendinta de a supralicita rolul resursei umane in cadrul
organizatiei.

Evolutia managementului ca stiinta

Scoala cantitativa - dec.7 al sec.XX

Reprezentanti: A.KAUFFMANN, E.KAMENITER, J.STARR etc.

Specificul scolii cantitative:

utilizeaza cunostinte apartinand matematicii, statisticii, analizei economice etc.;

aceste instrumente ce apartin stiintelor exacte sunt folosite in evaluarea si

prognozarea proceselor economice;

pune accent mai ales pe functiile de prevedere si control evaluare;

dintre functiunile organizatiei cele mai des abordate sunt cele de productie si
cercetare-dezvoltare.
Contributiile scolii cantitative:

imbogateste instrumentarul managerial pe care-l adapteaza la cerintele practicii

sociale;

cresterea rigurozitatii in abordarea unor fenomene si procese economice care se

preteaza la masurarea eforturilor, efectelor si eficientei economice.
Limitele scolii cantitative: tendinta de abordare mecanica a fenomenelor si
proceselor de management, in sensul ca ceea ce nu poate fi exprimat matematic si
statistic este ignorat.

Evolutia managementului ca stiinta

Scoala sistemica

Reprezentanti: P.DRUCKER, M.PORTER, D.KATZ, R.L.KAHN,

A.K.RICE,F.E.EMERY, J.MELESE.
Specificul scolii sistemice:

Scoala de sinteza ce integreaza cunostintele furnizate de scolile

anterioare; se caracterizeaza printr-o abordare echilibrata a functiilor
managementului si a activitatilor care compun organizatia;

Promoveaza conceptul de sistem la nivelul unei organizatii;

Este considerata scoala a viitorului.

Contributiile scolii sistemice:

Trateaza organizatia ca pe un organism viu, aflat intr-o stransa relatie cu

mediul;

Arata necesitatea adaptarii, reglarii activitatii organizatiei la nevoile

mediului in care functioneaza;

Promoveaza conceptul de sinergie in conditiile functionarii normale firma

obtine efecte ce nu reprezinta simpla insumare ci multiplicarea lor.

Evolutia managementului ca stiinta

Scoala contingenta (contextuala)

Reprezinta cel mai nou curent in stiinta managementului, este

format la inceputul anilor 90.
Reprezentanti: P.R.LAWRENCE, J.W.LORCH, D.S.PUCH,
D.J.HICKSON, T.BURNS,G.M.STALKER s.a.
Deviza scolii: nu exista o singura scoala sau o singura metoda
capabila(e) sa rezolve toate problemele unei organizatii.
Scoala
mentioneaza necesitatea cunoasterii specificului situatiei si a
selectarii metodelor cele mai adecvate pentru contextul
respectiv.

Procesul de management

Definirea procesului de management

Functiile managementului

Caracteristicile procesului de management

Definirea procesului de management

In cadrul oricarei organizatii se desfasoara 2 categorii de procese:

PROCESE DE EXECUTIE
PROCESE DE MANAGEMENT

PROCESELE DE EXECUTIE - pot fi caracterizate prin urmatoarele

trasaturi:

Personalul actioneaza in mod direct asupra factorilor de productie,

in vederea realizarii bunurilor si serviciilor din obiectul de
activitate al firmei;

Sunt preponderente in cadrul oricarei organizatii;

Antreneaza cea mai mare parte a personalului, respectiv

executantii;

In termenii scolii sistemice reprezinta sistemul sau obiectul

condus.

Definirea procesului de management

PROCESELE DE MANAGEMENT pot fi caracterizate prin

urmatoarele trasaturi:

O parte a personalului actioneaza asupra celeilate parti

determinand-o sa realizeze anumite activitati din care
rezulta bunuri si servicii utile;

Detin o pondere redusa in cadrul proceselor organizatiei;

Influenta lor asupra performantelor organizatiei este

hotaratoare;

Din perspectiva scolii sistemice reprezinta sistemul sau

subiectul conducator.

Definirea procesului de management

Procesul de management, reprezinta

ansamblul integrat al actiunilor desfasurate de
personalul autorizat in vederea stabilirii si
realizarii
obiectivelor organizatiei.

Functiile managementului

Ansamblul de actiuni relativ independente care se

succed intr-o anumita ordine in timp si care sunt
efectuate de orice subiect conducator care
exercita o
actiune rationala asupra obiectului condus in
vederea
stabilirii si realizarii obiectivelor.

Functiile managementului

Trasaturile functiilor managementului:

Universale;

Succesiune in timp;

Relativ independente;

Relatii si influente reciproce;

Caracter dinamic.

Functiile managementului

PREVEDERE

CONTROLREGLARE

ORGANIZARE
Functiile
managementului

ANTRENARE

COORDONARE

Functiile managementului

FUNCTIA DE PREVEDERE: ansamblul actiunilor prin care

se stabilesc misiunea si obiectivele firmei, se identifica
modalitatile de actiune si resursele necesare realizarii lor.

Activitati componente:

Prognoza

Planificarea

Programarea
Rezultatele exercitarii:

POLITICI, STRATEGII, PLANURI, PROGRAME prin

intermediul carora firma incearca sa-si construiasca
viitorul folosind capacitatile proprii si oportunitatile
mediului.

Functiile managementului

FUNCTIA DE ORGANIZARE: ansamblul actiunilor prin care

se descompun procesele de munca primare, se grupeaza
aceste componente pe locuri de munca si se atribuie spre
realizare, personalului firmei in vederea realizarii obiectivelor.

Activitati componente:
Organizarea activitatilor de baza (productiei sau prestarea serviciilor)
Organizarea muncii
Organizarea managementului

Rezultatele exercitarii : STRUCTURA ORGANIZATORICA, SISTEM

INFORMATIONAL, SISTEM DECIZIONAL, METODE SI
TEHNICI DE MANAGEMENT UTILIZATE.

Functiile managementului

FUNCTIA DE COORDONARE: ansamblul actiunilor

de armonizare, in timp si spatiu, a deciziilor adoptate
de manageri cu actiunile executantilor.

Activitati componente:
Comunicarea
Ascultarea activa

Rezultatele exercitarii constau in: ELIMINAREA

NECONCORDANTELOR, A DISFUNCTIONALITATILOR si a
CONFLICTELOR din cadrul organizatiei.

Functiile managementului

FUNCTIA DE ANTRENARE: ansamblul actiunilor prin

care se determina personalul organizatiei sa
contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza
luarii in considerare a factorilor motivationali.

Principala activitate componenta: MOTIVAREA (POZITIVA,

NEGATIVA).

Rezultatele exercitarii se concretizeaza in: CRESTEREA

COMPETENTELOR si PERFORMANTELOR INDIVIDUALE si,
implicit ale firmei, SATISFACTIA IN MUNCA, DEZVOLTAREA
PROFESIONALA, CLIMAT DE MUNCA STIMULATIV,
CRESTEREA RESPONSABILITATILOR si CREATIVITATII
PERSONALULUI.

Functiile managementului

FUNCTIA DE CONTROL-REGLARE: ansamblul actiunilor prin care se

evalueaza rezultatele unui ciclu de management, se identifica si se
corecteaza abaterile fata de obiectivele stabilite.

Activitati componente:
Masurarea rezultatelor
Compararea lor cu obiectivele stabilite prin functia de prevedere
Stabilirea abaterilor si a cauzelor ce le-au produs
Adoptarea deciziilor de corectare, de eliminare a cauzelor care au generat
abaterile

Rezultatele exercitarii: IDENTIFICAREA FACTORILOR CARE

GENEREAZA ABATERI, ADOPTAREA DECIZIILOR CARE PREGATESC
CONDITIILE RELUARII PROCESULUI DE MANAGEMENT LA COTE
SUPERIOARE FATA DE PERIOADA ANTERIOARA.

Caracteristicile procesului de management

Trasaturile procesului tipic de management:

1.
Unitatea;
2.
Continuitatea;
3.
Ciclicitatea;
4.
Contextualitatea;
5.
Progresivitatea;
6.
Derularea pe faze (faza previzionala, faza
operationala, faza postoperativa).

MANAGERUL

Definire, caracteristici si clasificare

Competente, calitati, aptitudini solicitate managerului
Stilul de management

Definire, caracteristici si clasificare

Managerul este persoana care exercita functiile
managementului in virtutea postului ocupat,
adopta decizii si initiaza actiuni influentand
direct comportamentul organizational al altor
persoane.

Definire, caracteristici si
clasificare
Caracteristici:

Influenta indirecta asupra proceselor de executie

Dubla profesionalizare

Caracterul creator al muncii desfasurate

Autoritatea

Suprasolicitarea

Definire, caracteristici si
clasificare
Clasificarea managerilor:

Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza postul:

a)

Manageri de nivel inferior sau de supraveghere

b)

Manageri de nivel mediu

c)

Manageri de nivel superior

Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate:

a)

Manageri functionali

b)

Manageri generali

Competente, calitati, aptitudini solicitate

managerului
Competentele cerute managerilor:
1.
Competente legate de formatia de baza
care in cazul existentei ii asigura
managerului dobandirea competentei
profesionale
2.
Competente specifice exercitarii
procesului de management, care in cazul
existentei ii asigura managerului
dobandirea competentei manageriale

Competente, calitati, aptitudini solicitate

managerului
Calitatile solicitate managerului sunt cele de ordin:

Intelectual: inteligenta, capacitatea de a recunoaste si

promova noul, operativitatea si trainicia memoriei, imaginatia,
gandire teoretica si pragmatica etc.

Moral: sinceritate, onestitate, fermitate, perseverenta, curaj

etc

Social: capacitatea de comunicare, empatia, modestia,

sociabilitatea, cordialitatea etc
Aptitudini:
a)
Aptitudini de antreprenor:

legate de formatia de baza

manageriale
b)
Aptitudini de animator

Stilul de management

Modul specific de comportament prin care se

exteriorizeaza calitatile, cunostintele si
aptitudinile managerului in relatiile cu
subordonatii si omologii sai.

Stilul de management

Factorii de influenta ai stilului de management:

Autoritarismul

Directivitatea

Relatiile cu membrii grupului

Orientarea in raport cu problemele subordonatilor

Metodele si tehnicile de management utilizate

Stilul de management
In functie de autoritarism, se disting:
Stilul participativ (democrat): promovarea
colaborarii, participarea subordonatilor la adoptarea
deciziilor, incredere in oameni, transferarea unei
parti a autoritatii si responsabilitatii catre subalterni
Aspecte pozitive: reduce tensiunile dintre persoane,
provoaca participarea activa precum interesul
crescut al personalului fata de organizatie, crestere
a randamentului.

Stilul de management
Stilul autoritar (autocrat): adopta deciziile singur,
refuza participarea subordonatilor la actele de
conducere, se concentreaza asupra realizarii
sarcinilor si asupra controlului subordonatilor, este
lipsit de incredere fata de oameni, are incredere
nelimitata in masurile organizatorice.
Aspecte negative: conduce la rezistenta deseori
neexprimata asupra subalternilor, determina apatia,
lipsa de initiativa, diminueaza responsabilitatile
personalului, reduce posibilitatile de dezvoltare
profesionala.

Stilul de management
Stilul mixt: frecvent intalnit, prezinta caracteristici
apartinand celor doua stiluri limita; predominanta
unor caracteristici inclina balanta fie in favoarea
participarii ca in cazul stilului participativ
autoritar sau a autoritarismului, ceea ce da
nastere stilului autoritar participativ.

Identitatea organizatiei Cultura

Organizationala
Componentele culturii organizationale:

Dpdv al gradului de perceptie si al flexibilitatii fata de

schimbari apar 2 niveluri ale culturii organizationale:
PARTEA VIZIBILA si PARTEA INVIZIBILA.

PARTEA VIZIBILA (ACCESIBILA) cuprinde: PRODUSELE

ARTIFICIALE, ACTORII, EROII si PERSPECTIVELE.

PARTEA INVIZIBILA cuprinde: CONCEPTII DE BAZA,

CREDINTE, VALORI si NORME promovate de catre grupul
care detine puterea in organizatie.

Identitatea organizatiei
Cultura Organizationala

PARTEA VIZIBILA (ACCESIBILA)

Produsele artificiale cuprind o serie de elemente

concrete cu care individul intra in relatie directa. Cuprind 3
categorii:

PRODUSE FIZICE ARTIFICIALE PFA

PRODUSE ARTIFICIALE DE COMPORTAMENT PAC

PRODUSE ARTIFICIALE VERBALE - PAV

Identitatea organizatiei
Cultura Organizationala

PARTEA VIZIBILA (ACCESIBILA)

PRODUSE FIZICE ARTIFICIALE PFA sunt componentele cele

mai tangibile ale organizatiei. (ex.)

PRODUSE ARTIFICIALE DE COMPORTAMENT PAC sunt

componente ce dau substanta manifestarilor si reuniunilor
organizate de grupuri in interiorul sau in afara organizatiei. Au la
baza obisnuinte, traditii, reguli nescrise ale organizatiei.
Produsele artificiale de comportament din cadrul organizatiei se
impart in RITUALURI si CEREMONII si contin acte ce se repeta si
care permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenenta la
grup si de securitate.
In categoria produselor artificiale de comportament se include si
tabu-urile evenimemente negandite, ce sunt comportamente
generate de
teama in cadrul organizatiei.

Identitatea organizatiei
Cultura Organizationala

PARTEA VIZIBILA (ACCESIBILA)

PRODUSE ARTIFICIALE VERBALE PAV sunt alcatuite

din LIMBAJE, SLOGANURI, POVESTIRI SI MITURI prin care se
vehiculeaza mesaje esentiale ale culturii organizationale.
LIMBAJUL reprezinta expresii tipice, cuvinte folosite de catre
personalul organizatiei cand se refera la ei, la altii, la
eveniment sau la organizatie in ansamblu.
MITURILE si POVESTIRILE romanteaza si transmit de la o
generatie la alta fapte, intamplari sau situatii de exceptie
ce nu intotdeauna sunt prezentate intocmai cum s-au
intamplat, insa cel mai important lucru este ca transmit si
exprima valori esentiale ale organizatiei.

Identitatea organizatiei
Cultura Organizationala

PARTEA VIZIBILA (ACCESIBILA)

ACTORII si EROII actorii: sunt personaje care au populat sau

populeaza o organizatie la un moment dat; eroii: sunt indivizii
care datorita personalitatii lor si a atitudinii intra in memoria
colectiva oferind organizatiei o anumita identitate.

PERSPECTIVELE sunt idei sau actiuni comune membrilor unei

organizatii care ii ajuta sa ctioneze adecvat in anumite situatii. Au
in vedere ORGANIZATIA cat si INDIVIDUL.
Perspectivele organizatiei sunt legate de mediul extern si se
refera la posibilitatile de dezvoltare ale firmei sau la pozitia ei in
raport cu concurentii.
Perspectivele individului sunt generate de catre organizatie si se
dezvolta in jurul regulilor privind performantele, criteriile si
posibilitatile de promovare.

Identitatea organizatiei
Cultura Organizationala

PARTEA INVIZIBILA cuprinde: CREDINTE, VALORI,

NORME si CONCEPTIILE DE BAZA, promovate de catre
grupul care detine puterea in organizatie.

CREDINTE reprezinta convingeri exprimate prin

propozitii generale privind functionarea mediului in care
evolueaza grupul.

VALORI sunt preferinte sau atitudini colective fata de

nevoile si idealurile care se impun membrilor organizatiei.
Sunt promovate de catre grupul care detine puterea fiind
percepute atat in interior cat si exterior ca idealuri,
stadarde sau pacate ale organizatiei.

Identitatea organizatiei
Cultura Organizationala

PARTEA INVIZIBILA

NORME sunt reguli specifice de comportament care se aplica tuturor

membrilor organizatiei si care deriva din credinte si valori.

CONCEPTIILE DE BAZA sunt reprezentari si idei ale managementului

de varf cu privire la angajati, organizatie sau parteneri de afaceri.
Acestea sunt exprimate prin pareri pe care managerii le au despre ei ca
indivizi, despre altii, organizatie sau lume in general.
Acestea dau esenta culturii organizatiei si se dezvolta ca urmare a
promovarii si mentinerii lor.
MODIFICAREA FUNDAMENTALA A CULTURII ORGANIZATIONALE
ESTE POSIBILA NUMAI IN CAZUL SCHIMBARII CONCEPTIILOR DE
BAZA.

Identitatea organizatiei
Cultura Organizationala

Factori ai aparitiei si
evolutiei culturii
organizationale

EXTERNI

INTERNI

Cultura nationala

Fondatorul firmei

Factori tehnici si
tehnologici

Istoria si traditia
organizatiei

Factori juridici

Dimensiunile
organizatiei
Metodele de
recrutare si
integrare a
personalului
Perenitatea
valorilor si a
conceptiilor de
baza

Identitatea organizatiei Cultura

Organizationala

FACTORI EXTERNI:

Cultura nationala include modul de a gandi, religia,

educatia, procesul de formare a elitelor si constituie un
fond comun cu care se stabilesc diferentele intre culturile
organizationale aflate in diferite zone ale lumii.

Factorii tehnici si tehnologici determina diferente

mari intre cultura organizationala aflate in ramuri de
activitate diferite. Cultura organizationala va trebui sa
promoveze credinte, valori si norme orientate spre
schimbare, spre performanta tehnica si tehnologica,
performante economice, de cooperare si implicare a
personalului.

Identitatea organizatiei Cultura

Organizationala

Factorii juridici se manifesta diferit pentru companiile

nationale si companiile multinationale. Pentru organizatiile
nationale, modul de respectare al legilor poate genera
valori sau nonvalori legate de cinste, corectitudine si de
indeplinirea obiectivelor organizationale. Pentru companiile
multinationale ele promoveaza o politica unica prin care se
ghideaza activitatea filialelor.

Identitatea organizatiei Cultura

Organizationala

FACTORI INTERNI:

Fondatorul firmei se includ atat intemeietorii

organizatiei cat si liderii aparuti pe parcursul vietii
organizatiei. Astfel valorile culturale majore ale unei
organizatii au fost conturate de catre intemeietorii ei.

Istoria si traditia organizatiei reprezinta modul de

infiintare al organizatiei si transmite o serie de valori, de
perspective si de conceptii. In general valorile stabilite la
un moment dat sunt consolidate si prin tendinta angajatilor
de a se opune schimbarilor.

Identitatea organizatiei Cultura

Organizationala

Dimensiunile organizatiei companiile multinationale

pot genera mai multe culturi in cadrul unei culturi
dominante.

Metodele de recrutare si integrare a persoanelor

companiile tind sa recruteze si sa promoveze oameni
capabili sa se adapteze culturii eliminandu-i pe cei care pot
provoca revolte.

Perenitatea valorilor si a conceptiilor cel mai

puternic factor intern de mentinere si consolidare a culturii
organizatiei.

Identitatea organizatiei Cultura

Organizationala

TIPURI DE CULTURI:

Dpdv al contributiei la performantele firmei:

o
Culturi pozitive: caracterizate prin omogenitatea valorilor,
perspective care ofera o motivare pozitiva, conceptii de baza
orinetate spre consultarea angajatilor, decizii de grup si
cooperare.
Dezavantaje: se pot deteriora deorece modelul cultural se transmite
identic de la o generatie la alta fara a mai tine cont de
modificarile mediului ambiant.
o
Culturi negative: caracterizeaza organizatiile mari in care
predomina aroganta angajatului si birocratia, au un sistem de
valori orientat catre interesele organizatiei si nu catre interesele
clientilor. Managerii franeaza orice schimbare, iar in organizatie
nu sunt acceptate persoanele ale caror valori individuale se
focalizeaza catre altruism sau deschidere spre exterior.

Identitatea organizatiei Cultura

Organizationala

Dpdv al gradului de sustinere:

o

Culturi forte: partea invizibila a culturii este puternic

implementata in comportamentul persoanelor. Puternic
sustinuta prin ritualuri , ceremonii si mituri.

Dezavantaje: consensul si stabilitatea acestui tip de cultura o

pot transforma intr-o cultura conservatoare, inhibanta si
rigida la schimbari.
o

Culturi slabe: valorile, credintele si normele sunt diferite,

difuze si neomeogene. Apar contradictii culturale frecvente
iar personalul este debusolat si nemotivat.

Identitatea organizatiei Cultura

Organizationala
Dpdv al configuratiei:
o Culturi de tip panza de paianjen:
se intalneste in organizatiile de mici dimensiuni, in
sindicate sau in organizatii politice.
au forma unei retele concentrice cu un singur centru de
putere.

influenta se exercita de la centru catre exterior.

puterea este concentrata la un singur promotor.

controlul exercitat de persoane bine alese, atrage indivizi
orientati catre putere si mai putin spre securitate.
se adapteaza rapid la mediu
SCOPUL SCUZA MIJLOACELE.

Identitatea organizatiei Cultura

Organizationala
o

Cultura de tip templu:

caracterizeaza organizatiile mari, birocratice
apar subculturi in cadrul departamentelor specializate
valorile si perspectivele sunt clare, scrise si rigide
Cultura de tip retea:
se bazeaza pe distribuire sarcinilor comform potentialului intelectual al
indivizilor
apare mai ales in structurile complexe, in care mecanismele de
functionare au la baza sarcinile profesionale
personalul dispune de autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a
sarcinilor
valorile promoveaza creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor
comune inaintea celor individuale
perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obtinute
Conceptiile de baza afirma increderea in om, in capacitatea de
creativitate, autodirijare si control, nivelul ridicat de responsabilizare

Identitatea organizatiei Cultura

Organizationala
o

Cultura de tip roi:

Este destul de rar intalnita

Individul detine rolul central

Structura si organizatia insasi este pusa in slujba

intereselor individuale

Organizatia nu pare sa detina suficienta putere pentru a

impune indivizilor un obiectiv comun

Intr-o asemenea cultura, individul poate oricand parasi

organizatia, dar aceasta nu-l poate disponibiliza

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structura organizatorica formala

Definire. Componente
Parametrii de caracterizare
Clasificarea structurilor organizatorice
Structura organizatorica informala
Definire. Componente
Cauze ale aparitiei
Avantaje si dezavantaje

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structura organizatorica formala

Definire. Componente
Structura organizatorica FORMALA se defineste ca
fiind ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice si al relatiilor acestora, astfel
constituite si reglementate incat sa asigure
premisele organizatorice necesare obtinerii
performantelor dorite.

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Definire. Componente

In cadrul oricarei structuri se regasesc doua mari parti:

1.

Structura de conducere (functionala): alcatuita din

persoane si subdiviziunii organizatorice al caror rol este de a asigura
conditiile economice, tehnice si organizatorice cerute de obtinerea
bunurilor si serviciilor.

2.

Structura de productie (operationala): alcatuita din

persoane si subdiviziuni organizatorice al caror rol este de a obtine
nemijlocit bunurile si serviciile care constituie obiectul de activitate al
organizatiei.

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Definire. Componente

POSTUL,
FUNCTIA,
COMPARTIMENTUL,
RELATIILE ORGANIZATORICE,
PONDEREA IERARHICA
NIVELUL IERARHIC

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Definire. Componente

POSTUL:
POSTUL ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
autoritatii si responsabilitatii atribuite
unor persoane pe o anumita perioada de
timp.
Continutul postului:
Obiectivele postului
Competenta (Autoritatea informala)
Responsabilitatea

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Definire. Componente

FUNCTIA: elementul de generalizare al unei grupe de

posturi
asemanatoare dpdv a autoritatii si responsabilitatii
acordate.

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Definire. Componente

COMPARTIMENTUL: ansamblul persoanelor care

desfasoara activitati omogene si/sau
complementare in vederea realizarii
acelorasi obiective derivate si care sunt
subordonate nemijlocit unui manager.
Dupa modul in care contribuie la realizarea
obiectivelor organizatiei, compartimentele se
clasifica in:
operationale
functionale

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Definire. Componente

RELATIILE ORGANIZATORICE ansamblul legaturilor

stabilite intre membrii unei organizatii generate de
procesul de management.

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Definire. Componente

NIVELUL IERARHIC ansamblul subdiviziunilor

organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeasi
distanta fata de top management.

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Definire. Componente

PONDEREA IERRHICA numarul de

persoane aflate in directa subordine a
unui manager.

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Parametrii de caracterizare

Reprezinta reperele cu ajutorul carora pot fi analizate si

comparate
structurile organizatorice:

Specializarea

Standardizarea

Formalizarea

Centralizarea

Sfera de cuprindere si modul de executare a controlului

Configuratia

STRUCTURA ORGANIZATORICA
Clasificarea structurilor organizatorice formale
Conform criteriului morfologic:
Structura ierarhica (liniara)
Structura functionala
Structura ierarhic-functionala

STRUCTURA ORGANIZATORICA
Structura organizatorica informala

Definire. Componente

Cauze ale aparitiei

Avantaje si dezavantaje

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Definire. Componente
ANSAMBLUL GRUPURILOR SI RELATIILOR
INTERUMANE, DE NATURA VOLUNTARA, CE
CARECTERIZEAZA RAPORTURI SOCIOPROFESIONALE STABILITE RELATIV
SPONTAN INTRE MEMBRII UNEI ORGANIZATII
IN VEDEREA SATISFACERII UNOR INTERESE
INDIVIDUALE.

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Definire. Componente

Grupul informal
Rolul
Normele de grup
Liderul
Relatiile informale

STRUCTURA ORGANIZATORICA

I.
a)

b)
c)
d)
e)

Cauze ale aparitiei

Cauze ce
Nevoia de
grup
Nevoia de
Nevoia de
Nevoia de
Nevoia de

tin de factorul uman:

afiliere sau apartenenta la
afectiune
prestigiu
stabilitate
a sti

STRUCTURA ORGANIZATORICA

II.

Cauze ale aparitiei

Cauze care tin de caracteristicile
tipologice ale organizatiei:
Dimensiunea organizatiei
Dispersia teritoriala
Tipul de structura formala
Stilul de management

III. Cauze ce tin de mediul ambiant

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Avantaje si dezavantaje

Avantaje ale structurii informale:

Mai buna functionare a organizatiei
Comunicari rapide si relativ corecte
Supapa de siguranta
Posibilitatea controlului
Fiabilitate sporita a sistemului de relatii
interumane

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Avantaje si dezavantaje

Dezavantaje:
Generarea unor zvonuri, informatii nefondate ce
pot determina pierderi de timp, dispersarea
atentiei, dezordine
Propagarea unor comportamente defavorabile
prin imitare
In cazul grupurilor stabile exista tendinta de a
evolua catre rigiditate prin conservarea unor
norme, valori, reguli

DECIZIA DE MANAGEMENT
1.Decizia moment esential al procesului de
management
2.Tipologia deciziilor

Decizia de management
1.Decizia moment esential
al procesului de
management

DECIZIA, IN
GENERAL

DECIZIA DE
MANAGEMENT

ALEGEREA UNEI
CAI DE ACTIUNE
DIN MAI MULTE
POSIBILE, IN
VEDEREA
REALIZARII UNUIA
SAU MAI MULTOR
OBIECTIVE.

PROCESUL
CONSTIENT DE
SELECTIE A UNEI CAI
DE ACTIUNE DIN MAI
MULTE POSIBILE
PENTRU REALIZAREA
UNUI / UNOR
OBIECTIVE, PRIN A
CAREI APLICARE SE
INFLUENTEAZA
COMPORTAMENTUL
ALTEI PERSOANE
DECAT DECIDENTUL.

Decizia de management
Premisele deciziei de management:
a)
Existenta unei finalitati, stabilita in mod constient;
b)
Existenta a cel putin doua alternative pozitive;
c)
Selectie bazata pe rationament;
d)
Existenta permanenta a 2 persoane (cel putin):
decidentul si executantul;
e)
Influenta asupra comportamentului altor persoane
decat decidentul;
f)
Efecte de natura diversa, de multe ori dificil de
comensurat, propagate in timp si spatiu, adesea
dincolo de granitele organizatiei.

Decizia de management
Ipostaze ale deciziei de management:
ACT DECIZIONAL
PROCES DECIZIONAL

Decizia de management
Cerinte de rationalitate privind decizia de
management:
Sa fie fundamentata stiintific
Sa fie imputernicita
Sa fie oportuna
Sa fie clara, concisa, necontradictorie
Sa fie completa
Sa se incadreze in ansamblul deciziilor
adoptate anterior

Decizia de management
Tipologia deciziilor:
1. Dupa orizontul de timp si implicatiile
deciziei:
a.
Decizii strategice:
b.
Decizii tactice
c.
Decizii curente

Decizia de management
2. Dupa gradul de cunoastere a
mediului ambiant, exista:
a.
Decizii in conditii de certitudine
b.
Decizii in conditii de risc
c.
Decizii in conditii de incertitudine

Decizia de management
3. Dupa numarul decidentilor, deciziile
sunt:
a.
Individuale sau unipersonale
b.
De grup

Decizia de management
4. Dupa periodicitate, deciziile pot fi:
a.
Unice
b.
Repetitive
Periodice: respectiv adoptate, la anumite
perioade, care reflecta desfasurarea ciclica a
proceselor de management si de executie
Aleatorii: cerute de interventia neperiodica a
managerilor pentru eliminarea unor
disfunctionalitati. Nu pot fi anticipate, iar
adoptarea lor depinde de aptitudinile
managerului

Decizia de management
5. Dupa numarul de criterii decizionale:
a.
Unicriteriale
b.
Multicriteriale

SISTEMUL INFORMATIONAL

Concepte fundamentale
Componentele sistemului informational
Deficiente ale sistemului informational

SISTEMUL INFORMATIONAL
Concepte fundamentale (sistem informational-sistem informatic)

Sistem informational

Sistem informatic

Ansamblul datelor,
informatiilor, circuitelor si
fluxurilor informationale,
procedurilor si mijloacelor
de tratare a informatiilor
menite sa contribuie la
fundamentarea, stabilirea si
realizarea sistemului de
obiective al organizatiei.

Ansamblul de elemente
implicate in procesul de
prelucrare, transmisie,
stocare a datelor si
informatiilor pe cale
electronica.

SISTEMUL INFORMATIONAL
Componenetele sistemului informational

Componenta

Definitie

DATA

Descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, fapte,

procese, fenomene care privesc mediul intern sau
extern al organizatiei

INFORMATIA

Ansamblul de date care aduc beneficiarului un

spor de cunoastere privind organizatia si mediul
ei si care ii ofera elemente de noutate necesare
indeplinirii obiectivelor individuale

Cap. 7 SISTEMUL INFORMATIONAL

Componenta

Definitie

CIRCUIT INFORMATIONAL

Traiectul parcurs de date, informatii, decizii, de la

emitator la beneficiar.

FLUXUL INFORMATIONAL

Ansamblul datelor, informatiilor, deciziilor, referitoare

la una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe
trasee prestabilite, cu o anumita viteza, pe anumiti
suporti informationali.

PROCEDURA
INFORMATIONALA

Ansamblul elementelor, prin care se stabilesc si se

utilizeaza modalitatile de culegere, inregistrare,
prelucrare si transmitere a informatiilor cuprinse in
anumite circuite si fluxuri informationale.

SISTEMUL INFORMATIONAL
Componenta

Definitie

MIJLOACE DE TRATARE A
INFORMATIILOR

Ansamblul mijloacelor de
colectare, inregistrare, stocare,
prelucrare si transmitere a
datelor si informatiilor.

SISTEMUL INFORMATIONAL
Deficiente ale sistemului informational

Dezinformare

Suprainformare

Distorsiunea
Forma de dezinformare prin care se culeg, prelucreaza si
transmit, in mod neintentionat, mesaje eronate.

Redundanta
Procesul de inregistrare, prelucrare si
transmitere repetata a unor date si informatii.

Filtrajul
Forma de dezinformare prin care se modifica mesajul,
partial sau total, in mod intentionat, pe parcursul
inregistrarii, prelucrarii si transmiterii datelor si
informatiilor.

Supraincarcarea canalelor de comunicare

Procesul prin care se culeg, prelucreaza si
transmit date si informatii inutile.

Scurcituitarea
Forma subtila a dezinformarii, prin care se elimina,
intentionat din circuitul sau fluxul informational, anumite
persoane sau subdiviziuni organizatorice.