Universitatea Transilvania din Braov

Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor

PROGRAME DE MARKETING

Program de studiu
MARKETING
nvmnt la distan

Lect.univ.dr. Blescu Simona

2012-2013
Cuprins
Cap1.Aspecte conceptuale i metodologice cu privire la
programele de marketing.............................................................3
1.1. Precizri conceptuale privind planificarea strategic.............................................3
1.2.Transpunerea operaional a planificrii strategice de marketing.......................20
1.3. Programul de marketing..........................................................................................42

Cap.2. Studii de caz......................................................................49

2.1. Program de marketing in cadrul unei firme de comer........................................49
2.2. Program de marketing in cadrul unei firme productoare de bunuri
alimentare.........................................................................................................................58
2.3. Program de marketing la nivelul unui productor industrial..............................88
2.4. Crearea si implementarea unui program de dezvoltare a unui produs financiarbancar la nivelul unei firme............................................................................................97
Bibliografie.....................................................................................................................109

Cap.1.Aspecte conceptuale i metodologice cu privire la

programele de marketing
1.1. Precizri conceptuale privind planificarea strategic
1.1.1.Coninutul planificrii strategice

Planificarea strategic dobndete astzi o importan crescnd, avnd n vedere

noile evoluii intervenite dup anii 1990 n toate componentele mediului nconjurtor al unei
organizaii.
Importana planificrii strategice se accentueaz n msura n care noile tendine
care se manifest n prezent n zonele dezvoltate ale lumii, ct i pe plan mondial, sunt de
natur s genereze multiple i profunde schimbri n viaa societii. n acest context,
conducerea superioar a organizaiei trebuie s fac fa incertitudinilor viitorului i s
gseasc modalitile cele mai adecvate de racordare la noile evoluii. Aceasta necesit
decizii strategice.
La nivelul unei organizaii deciziile strategice care se impun a fi luate au n
vedere patru direcii:

Orientarea pe termen lung a evoluiei organizaiei;

Definirea, n dinamic, a structurii organizaiei;

Corelarea activitilor organizaiei cu evoluiile din mediul ambiant n vederea

optimizrii oportunitilor i minimizrii ameninrilor;

Corelarea activitilor organizaiei cu resursele i posibilitile existente n

cadrul micromediului exterior;

Modelul strategic de luare a deciziilor este, n realitate, o combinaie a mai

multor modele posibile n cadrul creia poate s predomine unul sau dou din aceste

modele. Astfel, McDonald, consider c sunt ase modele strategice de luare a deciziilor,
i anume:
Modelul de planificare, care, n esen, reprezint un proces etapizat de
cutare a soluiilor optime pentru atingerea unor obiective precis definite;
Modelul interpretativ, unde strategia rezult din cultura organizaional a
firmei;
Modelul politic, unde strategia este rezultatul confruntrii negocierii i
compromisului dintre factorii de decizie implicai;
Modelul logic incremental, care are la baz contientizarea treptat a
necesitilor;
Modelul ecologic, bazat pe adaptarea organizaiei la evoluia mediului;
Modelul de conducere vizionar, unde strategia apare ca rezultat al viziunii
conductorului organizaiei.
n practic, modelul planificrii, privit cu precdere ca model al planificrii
strategice, a nceput s fie asimilat de ctre marile companii ndeosebi dup anii 1970,
cnd criza petrolului a bulversat puternic majoritatea rilor lumii, inclusiv economiile
cele mai dezvoltate.
Extinderea sistemului planificrii strategice a cunoscut ns o evoluie inegal i
de multe ori ineficient, datorit persistenei unor factori nefavorabili precum: bariera
cognitiv, bariera informaional, bariera legat de resurse, bariera comportamental i
bariera cultural.
Cu toate criticile aduse de unii autori modelului planificrii strategice, n
condiiile n care unele bariere n planificarea eficient de marketing se menin nc, se
consider c acele companii care aplic sisteme complete de planificare vor avea mai
mult succes dect celelalte, n condiii strict comparabile.
La nivelul oricrei organizaii se poate vorbi despre strategia organizaiei. Ea are n
vedere mijloacele de folosire a resurselor n domeniile produciei, cercetrii-dezvoltrii,
financiar, personal i marketing, cu scopul de a atinge obiectivele organizaiei.
Strategia de ansamblu a organizaiei asigur orientarea activitii de afaceri,
dezvoltarea propriilor resurse, obinerea avantajelor competitive, precum i alegerea

sistemelor de organizare i conducere a produciei, finanelor, marketingului i celorlalte

funcii asimilate de organizaie.
Corespunztor strategiei organizaiei, poate exista o planificare strategic a
activitii de afaceri, care are n vedere atingerea, ntr-o viziune unitar, a obiectivelor i
strategiilor corespunztoare afirmrii fiecrei funcii n parte, prin prisma raporturilor
dintre organizaie i mediul ei nconjurtor. n aceast ipostaz, afirmarea funciei de
marketing se va realiza pe seama stabilirii unor obiective i strategii de marketing,
pornind de la rolul care se acord acestei funcii de ctre conducerea superioar a firmei
i innd seama de interdependena dintre funcia de marketing i celelalte funcii.
Obiectivele i strategiile de marketing vor reflecta aadar, importana mai mare sau mai
redus pe care conducerea superioar o acord marketingului.
Sunt organizaii, care acionnd din perspectiva marketingului, au o puternic
orientare ctre pia. n asemenea situaii se constat dispariia distinciei dintre
planificarea strategic a activitii de afaceri i planificarea strategic de marketing. n
cadrul acestor organizaii planificarea strategic a afacerilor este expresia planificrii
strategice de marketing, avnd n vedere orientarea net a tuturor funciilor i a tuturor
activitilor din cadrul firmei ctre satisfacerea cerinelor consumatorilor. n realitate deci,
unele firme definesc planificarea strategic drept planificare strategic de marketing
Planificarea strategic este procesul care const n formularea de obiective i
strategii pe termen lung, la nivelul organizaiei, menite s asigure o relaie viabil ntre
resursele proprii i mediul ambiant, favorabil dezvoltrii i atingerii scopurilor sale
fundamentale.
Planificarea strategic are rolul de a reduce riscul de apariie a erorilor i de a
plasa firma ntr-o poziie din care s poat anticipa schimbarea, s poat reaciona la
aceasta i s poat genera schimburi reciproc avantajoase.
Planificarea strategic asigur pe termen lung, o evoluie, de la actuala poziie a
organizaiei n cadrul mediului ei ambiant, ndeosebi n cadrul pieei, la o nou poziie,
mai avantajoas, prin intermediul unor strategii de marketing concepute pe baza
resurselor proprii i pe baza tendinelor care se manifest n mediul ei ambiant.
Aa cum menioneaz Philip Kotler, planificarea strategic poate fi definit prin
trei orientri eseniale:

a. Activitile de afaceri ale firmei sunt considerate ca alctuind portofoliul

investiional al acesteia; deciziile strategice vor avea n vedere care tipuri de
activiti vor fi extinse, meninute, fructificate sau eliminate;
b. Aprecierea corect a potenialului de profit viitor al fiecrei activiti, prin
luarea n calcul a ritmului de extindere a pieei i a poziiei firmei pe pia;
c. Conceperea strategiei pentru fiecare activitate, n vederea atingerii
obiectivelor pe termen lung.
ntr-o organizaie pot exista mai multe nivele strategice de adoptare a deciziilor.
De obicei, cu ct dimensiunile unei organizaii sunt mai mari, cu att mai multe sunt
nivelele ei strategice.
Firmele de dimensiuni foarte mari pot avea trei sau patru niveluri, acestea
referindu-se, n funcie de structura de organizare, la nivelul organizaiei, la nivelul
unitilor strategice de afaceri, la nivel funcional i chiar la nivel operaional. La toate
aceste niveluri se poate vorbi de strategii i, respectiv, de planificare strategic. n cazul
firmelor mici sau mijlocii, exist, desigur, un singur nivel de organizare.
n funcie de tipul deciziilor de marketing ce pot fi luate, de persoane crora li se
ncredineaz responsabiliti decizionale, se disting dou niveluri: un nivel superior i un
nivel mediu.
La nivelul superior, respectiv la nivelul organizaiei, deciziile adoptate au n
vedere pieele care urmeaz a fi deservite, produsele care pot fi oferite, modul de alocare
a resurselor.
La nivelul de mijloc, deciziile care se adopt au n vedere conceperea produsului,
preurile, reclama, promovarea vnzrilor, distribuia, serviciile post vnzare etc. Evident,
n cazul firmelor mici sau mijlocii, aceleai persoane pot avea ambele tipuri de
responsabiliti.
n cazul firmelor foarte mari, a corporaiilor spre exemplu, planificarea strategic se
realizeaz att la nivelul corporaiei, la nivelul diviziilor, acolo unde este cazul, ct i la
nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri n parte.

1.1.2. Planificarea strategic la nivelul marilor firme

La nivelul firmelor de foarte mari dimensiuni, planificarea strategic presupune:
a. Definirea misiunii firmei;
b.

Definirea unitilor strategice de activitate (USA);

c. Alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategic de afaceri;

d. Planificarea unor noi afaceri i renunarea la cele vechi.
a. Definirea misiunii organizaiei. Reprezint o activitate complex i de mare
rspundere pentru conducerea superioar a firmei. n esen, misiunea trebuie s exprime
scopul organizaiei, plecnd de la contextul mediului n care acioneaz.
Definirea misiunii trebuie fcut din perspectiva activitii de afaceri i a orientrii ei
ctre consumator, avndu-se n vedere domeniul de activitate, produsele i destinaia lor,
segmentul de pia, capacitatea tehnologic i de inovare. Ea mai poate lua n considerare
preocuprile legate de cretere i profitabilitate, preocuparea pentru imaginea public,
preocuparea pentru personalul firmei.
b. Definirea unitilor strategice de activitate.

Conducerea superioar a unei

mari companii trebuie s identifice tipurile distincte de activiti pe care le desfoar

organizaia, din perspectiva pieei, privite deci ca modaliti concrete de satisfacere a
consumatorilor. Deci, definirea activitilor trebuie fcut din perspectiva pieei i nu din
punctul de vedere al procesului de producie a bunurilor sau serviciilor respective.
Companiile foarte mari, care sunt mari societi transnaionale, dispun de un mare
numr de uniti strategice de activitate. Spre exemplu, compania General Electric dispune
de 49 de asemenea uniti strategice de activitate iar firma Philips i-a grupat activitile pe 6
mari blocuri sau divizii care sunt responsabile pentru politica de afaceri n ntreaga lume:
divizia de semiconductori i componente, divizia de corpuri de iluminat, divizia de aparatur
medical, divizia de aparatur casnic i de ntreinerea sntii, divizia de software i
servicii. n cadrul acestora funcioneaz cca. 100 de linii cu activiti de afaceri distincte.
O unitate strategic de afaceri este o activitate distinctiv, care are o misiune,
obiective i strategii specifice, care i concepe planuri proprii, iar n cadrul pieei i are
Conceptul de unitate strategic de activitate (USA) a fost dezvoltat n 1971 de ctre Mc Kinsey and Co.,
care este o firm de consultan pentru General Electric.
1

proprii si concureni. Ea are, de asemenea, o pia-int proprie, manager executiv care

rspunde pentru planificarea strategic i obinerea profiturilor, controlul propriilor resurse,
avantaj diferenial distinct .
O unitate strategic de afaceri poate fi o divizie a unei firme, un centru de profit, o
linie de produse n cadrul unei divizii, iar, uneori, un singur produs sau o marc anume.
c. Alocarea resurselor pentru fiecare USA. Aceasta impune stabilirea
performanelor fiecrei USA avnd n vedere, pe de o parte, veniturile pe care le genereaz
i, pe de alt parte, cheltuielile pe care le necesit. Criteriul de evaluare cel mai important l
reprezint potenialul de profit al fiecrei USA.
Evaluarea portofoliului de afaceri se poate realiza pe baza modelelor propuse de
Boston Consulting Group i de General Electric. Din analizele respective, pe baza modelului
BCG, avnd n vedere rata de cretere a pieei pe care se acioneaz i cota relativ de pia,
rezult care din USA vor fi extinse, meninute la nivelul actual, fructificate pe baza sporirii
aportului lor financiar, sau eliminate prin vindere sau lichidare. n cazul modelului GE
analiza va evidenia o evaluare n raport cu alte dou criterii majore: atractivitatea pieei i
potenialul unitii.
d.Planificarea unor noi afaceri, a unor noi activiti. Procesul dezvoltrii firmei,
pe termen lung, pe un orizont de timp care poate atinge chiar 10 ani, conine, inevitabil, un
decalaj de planificare strategic, care rezult din nivelul prognozat al unui indicator de
baz, s presupunem vnzrile, i nivelul estimat pe baza evoluiilor USA. Aa cum
recomand Philip Kotler, exist trei modaliti de eliminare a acestui decalaj, i anume:
Identificarea de noi posibiliti de dezvoltare a activitilor curente ale firmei, care
reflect deci posibiliti de dezvoltare intensiv.
Crearea sau achiziionarea unor noi uniti, ca activiti conexe celor existente,
adic dezvoltarea prin integrare.
Achiziionarea de noi uniti atractive care nu au legtur cu activitile curente
ale firmei, ceea ce semnific o dezvoltare prin diversificare.
Pentru fiecare din aceste posibiliti de dezvoltare pot fi concepute modele distincte.
Fiecrui model, n funcie de variabilele avute n vedere, i corespund anumite strategii. Spre
exemplu, n cazul dezvoltrii intensive, modelul propus de Igor Ansoff are n vedere dou

variabile principale: piaa, pe de o parte, (piee curente, piee noi), i produsul (produse
curente, produse noi), pe de alt parte. Rezult, dup cum cunoatem deja, cele patru
strategii posibile, denumite: strategia de penetrare a pieei, strategia de extindere a pieei,
strategia de nnoire a produsului, strategia de diversificare.
n cazul dezvoltrii prin integrare pot fi concepute: strategia integrrii n amonte,
strategia integrrii n aval i strategia integrrii orizontale.
Dezvoltarea prin diversificare, la rndul ei, reamintim, se poate realiza pe baza
strategiei de diversificare concentric, (produse noi care pot fi legate de tehnologiile
existente, dar care se adreseaz altor categorii de consumatori), diversificarea orizontal (noi
produse care nu au legtur cu tehnologia existent dar care se adreseaz clienilor
existeni), i diversificarea de tip conglomerat cnd firma abordeaz domenii noi de
activitate fr nici o legtur cu tehnologia pe care o are sau cu clienii existeni.
n statele dezvoltate, marile companii, din dorina de a realiza la un nivel superior de
eficien strategiile dezvoltrii, n condiiile accenturii tendinelor de globalizare, se
orienteaz n direcia gsirii unor parteneri strategici, autohtoni sau strini, cu care constituie
aliane strategice, care, n final, conduc la constituirea reelelor strategice.
n cazul unei aliane strategice, dou firme colaboreaz pe multiple planuri, prin
intermediul schimbului reciproc de resurse de baz, cu scopul de a mbunti performanele
ambelor pri.
Crearea alianelor strategice ofer posibiliti superioare de a dezvolta noi tehnologii,
de a asimila produse noi, de a ptrunde pe piee noi, de a ine pasul cu schimbrile din cadrul
pieelor existente, de a amplifica atuurile, a mpri riscurile i a elimina paralelismul n
producie. Ca urmare, rezult produse mai bune i mai ieftine pentru consumatori.
Se consider c pot fi distinse patru categorii de aliane strategice:
aliane care au n vedere produsul sau serviciul; n acest caz, o firm liceniaz o
alt firm ca aceasta s-i produc produsul; sau, dou firme se unesc pentru a
vinde pe pia produse complementare sau un nou produs;
aliane promoionale: o firm promoveaz un produs sau un serviciu pentru o alt
firm;
aliane logistice: o firm ofer servicii logistice pentru produsul altei firme;
aliane privind o colaborare legat de preuri.

Spre exemplu, grupul Philips a realizat o alian strategic cu companiile Sharp i

Sony pentru a perfeciona monitoarele cu cristale lichide. A realizat, de asemenea, o
societate mixt cu compania Lucent Technologies cu denumirea de Philips Consumer
Communictions .
Compania Thyssen Sthal, de asemenea, a realizat o alian strategic cu partenerul
polonez Huta Sendzimira, n domeniul produciei de tabl din oel .
Alianele strategice ofer posibilitatea colaborrii cu parteneri, care, n realitate, sunt
concureni redutabili n cadrul pieei respective. Astfel compania Ford a colaborat cu
compania japonez Mazda n vederea crerii mrcii Escort, iar General Motors a colaborat
cu Toyota cu scopul realizrii societii mixte NUMMI .
1.1.3. Planificarea strategic la nivelul unitilor strategice de afaceri
Planificarea strategic la nivelul unitilor strategice de afaceri comport aspecte
distinctive, avnd n vedere, n primul rnd, faptul c la nivelul acestor uniti se manifest
acel mix de activiti diverse i complexe care, n final, conduc la obinerea efectiv a
bunurilor i serviciilor destinate pieelor int.
Evident, bunuri i servicii se produc nu numai de ctre unitile strategice
aparinnd marilor firme, ci i de ctre multe alte firme, de sine stttoare, de dimensiuni
foarte diferite: de la cele mai mici pn la cele mai mari. ntreprinderile mici i mijlocii,
precum i ntreprinderile mari ce nu aparin corporaiilor pot fi asimilate cu unitile
strategice de afaceri. Din acest motiv, modelul planificrii strategice a unitilor
aparinnd marilor corporaii se poate aplica, cu adaptrile de rigoare, de ctre orice firm
productoare de bunuri i servicii care se orienteaz ctre planificare.
Se consider c la nivelul ntreprinderilor planificarea are dou nivele:
a. nivelul strategic, care indic ce face ntreprinderea. Marketingul verific dac
opiunile alese sunt realiste dnd rspuns la ntrebarea este posibil de fcut?
Aceasta se va reflecta n planul strategic de marketing.
b. nivelul operaional care are n vedere cum trebuie fcut
avnd n vedere o pia. El necesit:

10

- definirea strategiilor de marketing;

- transpunerea strategiilor n operaiuni precise la nivelul unui an;
- detalierea pe termen foarte scurt a fiecrei operaiuni i transpunerea ei n
practic.
Toate acestea se vor regsi n planul tactic de marketing.
Planificarea strategic, la nivelul unitilor, respectiv al unei organizaii de sine
stttoare, implic parcurgerea urmtoarelor etape:

Definirea misiunii specifice a unitii sau organizaiei;

Analiza mediului extern;

Analiza mediului intern;

Formularea obiectivelor;

Formularea strategiilor;

Elaborarea programelor;

Implementare;

Reacie i control.

Definirea misiunii firmei.

n cazul unei uniti strategice de afaceri, misiunea ei va rezulta din misiunea de
ansamblu a corporaiei i va reprezenta o concretizare a acesteia n raport cu specificul
activitii respective. n situaia n care firma este o entitate de sine stttoare, aceasta i va
defini misiunea pe baza acelorai repere care sunt avute n vedere la definirea misiunii de
ctre o mare corporaie.

Analiza mediului extern

Aceast faz a planificrii strategice are n vedere trecerea n revist i evaluarea
raporturilor firmei cu factorii de mediu exterior, cu scopul cunoaterii oportunitilor i
ameninrilor existente. Se impune a acorda o atenie maxim identificrii i evalurii

11

corecte a oportunitilor i ameninrilor, existente i previzibile, n primul rnd, n cadrul

pieelor pe care se acioneaz. Pentru aceasta pot fi folosite instrumente specifice, precum
matricea oportunitii i matricea ameninrilor. De obicei se urmrete maximizarea
punctelor tari prin combinarea potenialului existent cu un nou potenial rezultat dintr-o
anumit modalitate sau modaliti de dezvoltare.
Analiza mediului intern.
O asemenea analiz are ca obiectiv trecerea n revist i evaluarea propriilor
resurse, a propriului potenial, i apoi raportarea la situaia existent n mediul exterior, n
vederea descoperirii i aprecierii punctelor tari i punctelor slabe ale unitii sau firmei
respective.
Formularea obiectivelor firmei.
Se urmrete stabilirea setului de obiective care se refer la aspectele de baz ale
activitii de afaceri, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ, precum: creterea
vnzrilor, creterea cotei de pia, creterea profiturilor, inovare, reputaie, imagine etc.
Inovarea, reputaia, imaginea, rolul de lider, spre exemplu, sunt obiective de factur
calitativ.
Obiectivele trebuie formulate astfel nct s dobndeasc i o msur, adic s se
regseasc n mrimi cantitative rezultate din determinri ct mai precise, i nu din
estimri subiective. De asemenea, ele trebuie s fie realiste, adic s in seama de
posibilitile i de potenialul firmei. n acelai timp trebuie s se asigure o
compatibilitate ntre diferitele obiective preconizate.
Un exemplu cu privire la cteva obiective strategice, definite prin prisma corelrii
lor, n cazul companiei Thyssen, din Germania, este urmtorul: concentrarea pe
producia de tabl de oel, pentru a spori profiturile, accent pe tendinele de globalizare,
perfecionarea managementului calitii orientat ctre client, dezvoltarea de produse
inovative i de procese de producie eficiente, toate acestea ca repere majore ale
drumului care conduce la atingerea obiectivului strategic de realizare a unei rate de
recuperare a investiiilor de 15% .
Formularea strategiei

12

nfptuirea misiunii firmei se realizeaz prin intermediul ndeplinirii obiectivelor

stabilite. ndeplinirea obiectivelor necesit conceperea i alegerea unor strategii adecvate.
O strategie indic direcia de aciune, calea de urmat n vederea atingerii unuia sau
mai multor obiective.
Strategia de marketing a unei organizaii rezult din mai muli factori, dintre
care cei mai importani sunt urmtorii:

factori care reflect situaia de ansamblu a firmei avnd n vedere misiunea,

obiectivele i capabilitatea strategic a firmei;

situaia fiecrui produs n cadrul pieei;

situaia concurenei;

oportunitile i ameninrile existente n mediul nconjurtor.

Dac vom avea n vedere, spre exemplu, strategiile legate de atingerea

obiectivelor de pia, dup Michael Porter, putem distinge trei tipuri generice de
asemenea strategii, i anume:
Strategia celor mai mici costuri totale (de producie, de distribuie, de
promovare) care asigur poziia de lider prin costuri la nivel de ramur;
Strategia de difereniere, care impune realizarea unor capaciti distincte,
percepute ca unice la nivel de ramur (expresie a marketingului difereniat);
Strategia de concentrare: are n vedere un efort concentrat pentru a obine
avantaje competitive pe anumite segmente sau sectoare (expresie a
marketingului concentrat).
Elaborarea programelor

13

Pentru a permite materializarea strategiilor, firma trebuie s elaboreze programe de

aciune. Acestea au n vedere un mod concret de aciune, prin prisma mixului de marketing,
astfel nct obiectivele stabilite s poat fi realizate. Un program de aciune indic ce anume
trebuie fcut, cine urmeaz s fac ceea ce s-a stabilit i cum vor fi coordonate deciziile i
aciunile care conduc la atingerea obiectivelor strategice de marketing ale firmei.
Programele de marketing se deruleaz pe baza bugetelor care le asigur resursele necesare,
iar orizontul lor de timp are n vedere perioada anului urmtor.
Coninutul programelor de marketing se coreleaz cu obiectivele stabilite de
firm, cu specificitatea mediului de marketing n care se acioneaz, cu resursele i
nivelul lor de valorificare, cu orizontul de predicie luat n considerare la stabilirea
strategiilor .
Implementare.
n cadrul acestei etape se realizeaz punerea efectiv n practic a programelor de
marketing. Factorii de micromediu interior au un rol determinant n transpunerea n via
a programelor.
Reacie i control.
n procesul realizrii strategiilor, pe baza programelor de marketing, n mediul de
marketing se manifest evoluii care se pot suprapune cu estimrile fcute, se pot abate de
la acestea n grade diferite, sau pot interveni evoluii noi care nu au putut fi prevzute.
Toate aceste modificri care intervin n mediu, i care trebuie s fac obiectul
monitorizrii, trebuie evaluate pentru a putea cunoate impactul pe care l au asupra
atingerii obiectivelor stabilite. Pe aceast baz se introduc coreciile necesare n cadrul
obiectivelor, strategiilor, programelor i modului lor de implementare. Pe ct posibil
aceste modificri trebuie fcute nainte de a se ajunge ntr-o situaie de criz.
1.1.4. Aspecte specifice ale planificrii n ntreprinderile mici i mijlocii.
ntreprinderea mic sau mijlocie se definete, conceptual, n acelai mod ca
oricare alt ntreprindere, adic ca o unitate care combin ntr-un anumit mod factorii de

14

producie, n vederea obinerii, distribuiei sau vnzrii de bunuri i servicii. Deosebirea

rezid n dimensiunea lor specific, adic mic sau mijlocie.
Sunt mai multe criterii de definire, de delimitare a celor dou mrimi: numrul
de angajai, valoarea capitalului, cifra de afaceri etc. Aceste criterii pot fi luate n
considerare individual, sau combinate. Dac avem n vedere criteriul numrului de
angajai, care este cel mai des folosit, spre exemplu, la nivelul Uniunii Europene se
disting urmtoarele categorii:
micro - ntreprinderea, cu 1-9 angajai;
ntreprinderea mic, cu 10-99 angajai;
ntreprinderea mijlocie cu 100-499 angajai.
La nivelul diferitelor ri aceste limite au o serie de variaii. Spre exemplu, n
Frana, micro-ntrepriderile cuprind 1-9 angajai, ntreprinderea mic 10-49 angajai i
ntreprinderea mijlocie 50-499 angajai. n Germania, ntreprinderea mic are 1-49
angajai i ntreprinderea mijlocie 50 499 angajai.
Diferenieri importante se manifest i n cazul fostelor state socialiste, cea mai
important constnd n nivelul mult mai redus al limitelor superioare care definesc
categoriile respective de ntreprinderi, situaie datorat, n principal, nivelului mai redus
de dezvoltare economic. Astfel, n cazul Romniei, conform unei ordonane
guvernamentale din 1993, ntreprinderile mici sunt cele care au 1-25 angajai, iar
ntreprinderile mijlocii 26-200 angajai. Unii autori consider c cea mai potrivit
clasificare, avnd n vedere nivelul de dezvoltare economic a Romniei, ar fi
urmtoarea: micro-ntreprinderi: 1-5 angajai; ntreprinderea mic: 6-20 angajai;
ntreprinderea mijlocie: 21-150 angajai.
Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii prezint o serie de particulariti i prin
prisma raporturilor existente ntre proprietate, conducere i rspundere.
n general, proprietarii asigur conducerea efectiv, ndeplinind i funcia de
administratori, sau exercitnd un control puternic asupra managementului. Este o realitate
evident i faptul c nu toi indivizii au aceeai disponibilitate pentru activitatea de
ntreprinztor de succes. De asemenea, proprietarul, n calitatea lui de ntreprinztor, n
funcie de reacia lui la mediul nconjurtor poate avea un comportament specific: de la un

15

rol pasiv, de simpl adaptare, la un rol activ sau la un rol inovator. Nu n ultimul rnd,
resursele limitate reprezint o alt caracteristic de baz. Toate aceste particulariti mai
importante se vor regsi i n modul de conducere, de planificare i organizare, de control, n
general n tot ceea ce ntreprinde unitatea respectiv.
Sub aspectul managementului, numeroasele eecuri intervenite n activitatea
ntreprinderilor mici i mijlocii sunt, cu precdere, un rezultat al practicilor manageriale
necorespunztoare. Abilitile manageriale reprezint cele mai importante bariere de
intrare pe pia, de supravieuire i de cretere pentru ntreprinderile mici i mijlocii.
Dac procesele de management ale ntreprinderilor mari i ale celor mijlocii sunt
similare sub aspectul funciilor manageriale (previziune, organizare, coordonare-antrenare,
decizie, control), particularitile acestui tip de uniti se rsfrng puternic asupra
modalitilor concrete de conducere, planificare, organizare i control. La acestea se adaug
i influenele puternice ale unor evoluii cu totul deosebite, cum sunt, spre exemplu, cele ale
perioadei de tranziie din fostele state socialiste.
n general, pentru ntreprinderile mici i mijlocii previziunea i planificarea
reprezint o funcie esenial, avnd n vedere riscurile mai mari cu care se confrunt
aceste uniti comparativ cu ntreprinderile mari. Cu toate acestea, n perioade de
tranziie, datorit evoluiilor complexe, contradictorii i destabilizatoare din cadrul
mediului lor exterior, activitatea de previzionare i planificare este extrem de ngreunat.
n aceste condiii ntreprinderea mic sau mijlocie realizeaz o planificare preponderent
empiric, axat pe aciuni imediate, urgente. n acest context, nici planificarea strategic
nu se poate manifesta atta timp ct problemele de perspectiv nu devin preponderente
comparativ cu cele curente.
Sub aspectul structurilor de organizare diferenele fa de ntreprinderile mari
sunt foarte nsemnate. De asemenea, se manifest mari diferene sub aspectul organizrii
i ntre ntreprinderile mici i cele mijlocii. n general, pentru ntreprinderile mici
existena unei structuri formale nu este necesar, dar aceasta nu exclude delimitarea clar
a sarcinilor fiecrui salariat. n schimb, creterea dimensiunilor ntreprinderilor mijlocii
ctre limita lor superioar, poate conduce la apariia unui nivel ierarhic intermediar i la o
organizare formal. Odat cu evoluia dimensiunii ei, o ntreprindere mijlocie poate
parcurge mai multe etape organizatorice i anume:

16

ntreprindere ce cuprinde o singur persoan, ce nu implic, evident, o

structur de organizare;
ntreprinztorul coordoneaz direct activitatea angajailor si fr a dispune de
o structur de organizare;
apariia unui nivel ierarhic intermediar datorit creterii complexitii
activitii, fapt ce implic un transfer de autoritate;
etapa organizrii formale ce necesit realizarea unei structuri de organizare,
care n cazul ntreprinderilor mijlocii se caracterizat prin flexibilitate.
Controlul exercitat de ntreprinztor are n vedere msurarea performanelor
ntreprinderii, compararea rezultatelor cu standardele stabilite i introducerea coreciilor
care se impun.
n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, cnd managerul ntreprinztor are rolul
determinant n luarea deciziilor, aspectele de baz legate de planificare, organizare i
control sunt puternic influenate de una sau alta din metodele de conducere adoptate sau
din combinaia acestora. Pot exista situaii de genul urmtor:

implicarea ntregului personal n definirea obiectivelor i apoi stabilirea

responsabilitilor i standardelor de performan. n procesul realizrii
obiectivelor poate s apar cerina revizuirii unora, n funcie de schimbrile
mediului intern i exterior. Se face o evaluare a rezultatelor n funcie de
standarde i pe aceast baz se aplic un sistem de recompense i sanciuni.

implicarea personalului n definirea unui set de rezultate economico-financiare

dorite, n funcie de care se stabilesc responsabilitile i, n final,
recompensele i sanciunile.

Din perspectiv strategic, avnd n vedere raporturile ntreprindere - mediul ei

exterior, exist, de asemenea, o serie de particulariti. n general, se constat absena unei
orientri strategice n cadrul sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii. Cu toate acestea,
acolo unde se manifest o orientare ctre strategii, aceasta prezint urmtoarele
particulariti mai importante:
existena n multe ntreprinderi mici i mijlocii a unei strategii intuitive sau
empirice, care mbrac cel mai adesea forma unei anumite concepii a
ntreprinztorului referitoare la evoluia viitoare a ntreprinderii;

17

strategia elaborat st sub semnul personalitii ntreprinztorului, existnd de

cele mai multe ori o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele
strategiei;
strategia nu are un impact semnificativ asupra structurii de organizare;
orizontul strategic este limitat datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se
confrunt ntreprinderile mici i mijlocii.
n general, tipurile de strategii utilizate de ntreprinderile mari pot fi utilizate i de
ntreprinderile mici i mijlocii.
Spre exemplu, n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite, se poate opta
pentru strategia costurilor joase, strategia de concentrare i strategia de difereniere.
n funcie de criteriile produs-pia se poate opta pentru strategia de penetrare,
strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieei, sau pentru strategiile
de diversificare care au n vedere strategia integrrii verticale, a diversificrii orizontale, a
diversificrii concentrice i a diversificrii eterogene de tip conglomerat.
ntreprinderile mici i mijlocii mai pot opta pentru strategia de alian i
parteneriat sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.
O strategie tipic pentru ntreprinderea mic sau mijlocie este strategia de inovare,
reflectat n promovarea rapid a unor noi produse i servicii, a unor tehnologii
perfecionate, a inovaiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaionale.
Avnd n vedere dimensiunea redus, precum i celelalte particulariti
menionate anterior, planificarea este abordat n termeni pragmatici, n raport cu
modul concret de concepere a afacerii. n cadrul sectorului ntreprinderilor mici i
mijlocii planul ntreprinderii este de fapt planul de afaceri. El este instrumentul esenial
pentru crearea, existena i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii.
Principalele componente ale unui plan de afaceri sunt:
1. Partea introductiv. Ea cuprinde date generale despre ntreprindere i date de
identificare;
2. Analiza ramurii sau a domeniului. Va cuprinde o caracterizare a acestuia,
inclusiv evoluii realizate i tendine de viitor;
3. Descriere detaliat a activitii de afaceri a ntreprinderii. Ce bunuri i servicii
va produce, prin ce difer produsele sau serviciile oferite de cele ale

18

concurenilor, obiective,

strategii

avute

vedere,

aspecte

privind

managementul, experien, ndatoriri i responsabiliti, necesarul de for de

munc, salarizare;
4. Planul de producie. Sunt detaliate aspecte legate de procesul de producie,
spaii, echipamente, resursele de materii prime etc.
5. Planul de marketing. Se impune a fundamenta aspecte de baz precum: piaa
avut n vedere, segmentul de pia, piaa int; mrimea pieei, clienii,
comportamentele de cumprare ale acestora; analiza concurenei; beneficiile
oferite de produs consumatorilor i serviciile oferite de ntreprindere; preurile
i strategiile de preuri; modaliti de vnzare i distribuie; poziionare,
publicitate i promovare; mijloace de atragere a unor noi clieni.
6. Planul financiar. Sunt prezentate determinri privind necesarul de capital,
previzionarea vnzrilor, fluxul de numerar, surse de finanare, rentabilitate,
bilanul contabil probabil;
7. Anexe. Sunt indicate rezultate ale unor studii de pia, scrsori de recomandare,
date statistice, reglementri juridice, contracte de parteneriat etc.

19

1.2.Transpunerea operaional a planificrii strategice de marketing

1.2.1. Fazele planificrii strategice de marketing
Adoptarea de ctre o organizaie a procesului planificrii de marketing este
condiionat de factori multipli, printre care cei mai importani sunt:

existena unei compatibiliti ntre valorile intrinseci ale procesului de

planificare n marketing i valorile fundamentale ale organizaiei;

climatul i cultura organizaional;

nivelul de maturitate atins n evoluia organizaiei.

cunoaterea, nelegerea i folosirea corect a conceptelor i instrumentelor de

marketing.

Planificarea de marketing are cele mai favorabile condiii n cadrul acelor firme care
dispun de o flexibilitate mai ridicat, comparativ cu cele excesiv ierarhizate, care folosesc
mecanisme adecvate de motivare a personalului, care promoveaz un climat de colaborare i
care sunt puternic orientate ctre satisfacerea nevoilor clienilor.
Orice organizaie dispune de un personal care are o anumit experien, un sistem
propriu de convingeri i valori, o anumit mentalitate, i, ca atare, un comportament
manifest specific. Aceste aspecte care in de climatul i cultura organizaiei, care la rndul
lor se coreleaz cu nivelul de dezvoltare sau de maturitate atins de organizaie, pot
stimula sau mpiedica asimilarea planificrii de marketing.
Realitatea din mediul economic arat c o serie de activiti de planificare se pot
realiza i n absena unui plan de marketing, fr a exista deci o planificare formalizat.
Pe de alt parte, nivelul de formalizare a planificrii de marketing depinde de situaia
concret n care se afl fiecare firm. n acest sens, nivelul de formalizare este mai
puternic n cazul marilor firme, comparativ cu firmele mici, n situaia n care firma
deservete mai multe piee comparativ cu o singur pia, i atunci cnd dispune de o
gam complex de produse comparativ cu un singur produs.
20

n literatura de specialitate, majoritatea autorilor (Leighton, Ansoff, Thune i

House, Denison i McDonald) consider c exist dovezi decisive i semnificative ce
atest faptul c firmele care au asimilat planificarea de marketing obin rezultate
superioare, comparativ cu cele care nu s-au orientat ctre planificare. Se consider c se
poate vorbi de o relaie ntre planificarea formal de marketing i succesul
comercial, fr ns ca aceasta s nsemne c acele companii care adopt procedurile de
planificare formal vor ajunge automat la reuit n activitile lor comerciale.
Orientarea multor firme ctre planificarea de marketing se justific, fr ndoial,
de avantajele pe care le ofer aceasta. n acest sens, cele mai importante avantaje sunt:
planificarea duce la creterea nivelului de motivaie managerial i la o mai
bun cooperare interdepartamental;
conduce la stabilirea unor obiective realiste;
ofer o probabilitate mai mare de a identifica evoluiile ulterioare probabile;
asigur o mai mare capacitate de a face fa schimbrii;
reduce la minimum reaciile iraionale n faa neprevzutului;
permite o comunicare mai eficient ntre membrii conducerii firmei;
genereaz o gndire sistemic de perspectiv;
asigur alocarea mai eficient a resurselor organizaiei n funcie de
oportunitile pieei;
ofer cadrul optim de control i revizuire, pe o baz continu, a activitilor
desfurate.
Experiena planificrii strategice de marketing a conturat etapele de baz,
relevante, general valabile pentru toate ntreprinderile, care trebuie parcurse n cadrul
procesului planificrii strategice. Acestea sunt:
analiza tendinelor interne i externe;
analiza strategic;
analiza SWOT i analiza problemelor;
definirea obiectivelor;
alegerea strategiei;
planuri de aciune;
implementare;

21

control i evaluarea performanelor.

1. Misiunea

Faza
nti:
Stabilire
a elului
propus

2. Obiective corporative

3. Audit de marketing
Faza a
doua:
Trecerea n
revist a
situaiei
existente

4. Analiza SWOT

5. Ipoteze

F Faza a

6. Obiective i strategii de marketing

treia:
Formularea
strategiei

7. Estimarea rezultatelor previzionate

8. Identificarea planurilor i mixurilor alternative

Faza a patra:
Alocarea i
urmrirea
resurselor

9. Bugetul

10. Primul an de implementare detaliat a programelor

22

Evaluarea
i
revizuirea
rezultatelor

Sursa: Malcolm McDonald: Marketing Plans, Third Edition, BH, Oxford, 1995, p.26

Fig. 1 Procesul planificrii strategice de marketing.

O reprezentare complet a unui proces de planificare strategic este cea conceput
de Malcolm McDonald. Se consider c procesul planificrii strategice de marketing
impune parcurgerea a patru mari faze, care, la rndul lor, cuprind activiti distincte,
legate ntre ele i plasate ntr-o succesiune logic Vezi fig 1.
Plecnd de la componentele planificrii strategice de marketing menionate n
diagrama anterioar, se impun urmtoarele precizri:

Misiunea firmei i principalele obiective care decurg din aceasta, rmn

valabile, de obicei, pe o perioad ndelungat de timp. Numai atunci cnd n mediul

nconjurtor intervin schimbri dramatice, care nu au putut fi anticipate, sau atunci cnd
resursele firmei sufer profunde schimbri, se va pune problema reformulrii misiunii
firmei.

Analiza strategic

Obiectul analizei strategice este acela de a obine i genera informaii relevante i

suficiente despre mediul nconjurtor, ndeosebi despre pia, cu scopul de a identifica i
formula opiunile strategice ale firmei. Din aceste opiuni vor rezulta cele mai viabile
strategii, care, apoi, vor fi definite i evaluate.
Procesul planificrii strategice, care pleac de la misiunea firmei, necesit deci
desfurarea unei ample i profunde analize pe baza creia vor fi fundamentate att
obiectivele ct i strategiile de marketing. Un rol important n cadrul acestei analize revine
auditului de marketing.
n esen, auditul de marketing se refer la mijloacele prin care o firm poate
nelege legturile sale cu mediul n care opereaz i poate identifica propriile ei atuuri i
slbiciuni, prin raportare la oportunitile i ameninrile din mediul exterior.
Auditul permite conducerii s cunoasc poziia pe care o are firma n momentul
prezent n cadrul mediului n care acioneaz. El reprezint o abordare structurat de

23

colectare i analiz a datelor i informaiilor din mediul complex al afacerilor, reprezentnd

astfel o condiie de rezolvare a problemelor.
n raport cu componentele mediului, auditul mbrac dou forme de manifestare:
audit extern i audit intern.
Auditul extern se raporteaz la variabilele din mediul exterior pe care firma nu le
poate controla i are n vedere, cu precdere, mediul de afaceri i mediul economic, piaa
i concurena. n schimb, auditul intern are n vedere variabile pe care firma le poate
controla, respectiv, variabilele operaionale ale marketingului.
n raport cu funciile firmei putem distinge forme ale auditului precum: auditul
produciei, auditul financiar, auditul de personal, auditul de marketing. Toate aceste forme
sunt expresii ale auditului de ansamblu al firmei care reprezint auditul de management.
Sub aspect strategic auditul de marketing are menirea:
de a conduce la recomandri privind politicile de marketing ale ntreprinderii;
de a concepe mijloace de control i supraveghere adecvate;
de a orienta opiunile strategice de dezvoltare sau de restrngere.
Auditul de marketing.
Aspectele care fac obiectul investigaiei i evalurii, prin prisma modului n care
acestea influeneaz activitatea de afaceri a firmei, sunt:
AUDITUL EXTERN - OPORTUNITI I AMENINRI

Mediul economic:
inflaie, omaj, energie, preuri, resurse disponibile etc.

Mediul /politic/fiscal/legal:
naionalizare, privatizare, taxe, legislaie sindical, legislaie economic,
protecia consumatorului etc.

Mediul social/cultural:
educaie, imigrare, emigrare, evoluia i structura populaiei, schimbri n
24

comportamente, n stilul de via etc.

Mediul tehnologic:
tehnologii de producie care afecteaz profund economia i industria (noi
tehnologii care reduc costurile, noi materiale, componente, echipamente,
metode i sisteme)

Piaa:
- piaa total (mrime, cretere, tendine);
- caracteristici de pia: dezvoltri i tendine privind:
produsele: tipuri, caracteristici, ambalare, accesorii;
preurile: nivele, condiii de vnzare, practici comerciale, reglementri
oficiale;
distribuia fizic: metode principale;
canale de distribuie: tipuri, caracteristici, eficien;
comunicarea: fora de vnzare, reclam, expoziii, relaii publice, forme de
promovare.

Concurena:
- structura domeniului de activitate pe firme, existena excedentului de
capacitate, aranjamente competitive, intrri i ieiri din domeniu, achiziii,
falimente, legturi internaionale, puncte tari i slabe;
- profitabilitatea domeniului: bariere de intrare financiare i nefinanciare,
performanele firmelor, structura costurilor, investiiile, sursele profitului
etc.

AUDIT INTERN -

ATUURI I SLBICIUNI

25

Firma proprie:
- vnzri totale sub diferite aspecte precum: geografic, domenii de activitate,
tipuri de consumatori, tipuri de produse;
- cote de pia, nivele de profit, organizare de marketing etc.;
- variabile de marketing mix precum: cercetarea de pia, dezvoltarea de
produs, lungimea liniilor de produse, calitatea produsului, nivelele
stocurilor, distribuie, preuri, rabaturi, credite, ambalaj, mostre, expoziii,
vnzri, puncte de vnzare, reclame, promovarea vnzrilor, relaii publice,
servicii post-vnzare, pregtirea personalului.

Activiti i resurse:
- obiective de marketing: obiectivele de marketing sunt formulate clar i
consistent n raport cu misiunea firmei i cu evoluiile mediului de
marketing?
- resursele disponibile sunt suficiente pentru a atinge aceste obiective?
- resursele disponibile sunt alocate suficient i optim n raport cu mixul de
marketing?
- structura: responsabilitile i autoritatea de marketing sunt structurate
corespunztor n raport cu funciile firmei, cu produsele, cu utilizatorii
finali i cu zonele geografice?
- sistemul informaional: sistemul informaional de marketing genereaz
informaii corecte, suficiente i la timp, despre evoluiile din cadrul
pieelor? informaiile obinute sunt efectiv folosite n fundamentarea
deciziilor de marketing?
- sistemul de planificare: ct de bine i eficient este conceput sistemul de
planificare?
- sistemul de control: n ce msur mecanismul de control i procedurile
existente asigur atingerea obiectivelor planificate?
- eficiena comunicrii funcionale: ct de eficient este comunicarea din
cadrul grupului?

26

- eficiena comunicrii interfuncionale: ce probleme sunt sub aspectul

comunicrii ntre funcia de marketing i celelalte funcii ale firmei?
- problema centralizrii-descentralizrii face obiectul discuiilor n cadrul
firmei?
- analiza de profitabilitate: se realizeaz monitorizarea profitabilitii la
nivel de produs i de piee deservite?
- se cunoate care activiti i operaii determin cel mai bun profit i cel
mai ridicat cost?
-analiza cost-eficien: sunt activiti de marketing care au costuri
ridicate?
-costurile ridicate sunt reale sau trebuie reduse?
Procesul de audit trebuie s se desfoare n dou etape:
a. identificarea, msurarea, colectarea i analiza tuturor faptelor i opiniilor
relevante, care pot determina probleme pentru companie;
b. analiza logic a aspectelor de incertitudine ce se pot manifesta i dup
finalizarea analizei.
Deoarece marketingul este o funcie complex, activitatea de audit trebuie s fie
sistematic i s se deruleze la nceputul fiecrei perioade de elaborare a planului anual. De
obicei, aceast activitate trebuie realizat de ctre manageri din cadrul firmei lund n
considerare aria lor de responsabilitate. n anumite situaii, auditul se poate realiza i de ctre
persoane competente din afara firmei.
n procesul auditrii se impune a se acorda o atenie deosebit departajrii clare a
influenelor induse asupra performanelor firmei, de ctre factorii externi i de ctre cei
interni. Pot exista situaii cnd o serie de rezultate pozitive provin din cauze externe de
moment, cum ar fi spre exemplu slbirea forei competitive a unor concureni importani. A
atribui aceste rezultate factorilor interni, spre exemplu, capacitii manageriale, nseamn a
comite o serioas eroare de evaluare.

27

Analiza SWOT
Rezultatele auditului trebuie s se concretizeze ntr-o analiz care s indice
tendinele i evoluiile care vor afecta n realitate compania. Aceast analiz se numete
analiza SWOT2 deoarece ea are menirea de a evidenia prile slabe i prile tari ale firmei
pornind de la oportunitile i ameninrile din mediul exterior.
Analiza SWOT urmeaz ca s se axeze pe evidenierea prilor slabe i prilor
tari ale firmei, prin prisma raporturilor de concuren, i, n acelai timp, s identifice
ameninrile i oportunitile mai importante. Se impune o concentrare a ateniei asupra
celor mai probabile i importante ameninri, i, apoi, concepute planuri pentru a le elimina.
De asemenea, fiecare oportunitate trebuie analizat n raport cu potenialul ei i cu
probabilitatea ei de succes. Firma va trebui s evalueze oportunitile n termenii
obiectivelor i resurselor, lund n considerare realitatea c nfptuirea oportunitii implic
i o serie de riscuri. Urmeaz s se decid dac veniturile ateptate justific aceste riscuri.
Analiza planificrii strategice, pe care am avut-o n vedere pn n acest punct este,
evident, deosebit de complex i de dificil. Ea necesit apelarea la multiple concepte i
modele de analiz strategic precum: ciclul de via al produselor, curba experienei sau
curba nvrii, modelul de portofoliu cretere-cot de pia (modelul BCG), modelul de
poziionare avnd n vedere atractivitatea pieei i potenialul competitiv al firmei, (modelul
GE), matricea de politic direcional, modelul de expansiune produs pia (modelul
Ansoff), modele bazate pe experiena strategic, (modelul Profit Impact of Market Strategy,
PIMS ), modele ale structurii de ramur i strategia concurenial (modelul Porter) i altele.

Ipotezele planificrii
Ipotezele rezult din audit i analiza SWOT; ele reprezint afirmaii menite s

orienteze activitatea de stabilire a obiectivelor i strategiilor de marketing. Stabilirea lor se

Denumirea SWOT provine de la literele iniiale ale cuvintelor englezeti: strengths-atuuri, puncte tari;
weaknesses-slbiciuni, puncte slabe; opportunities-oportuniti, prilejuri favorabile; threats-ameninri.
2

28

face pe baza unei analize logice a unor informaii multiple, interdependente, rezultate din
cercetrile de marketing i din auditare.

Obiectivele strategice de marketing

Obiectivele strategice de marketing sunt aprecieri realiste a ceea ce dorete s

realizeze firma, pornind de la rezultatele analizei de mediu, i, ndeosebi, a analizei
privind piaa.
Stabilirea obiectivelor trebuie s parcurg filiera de la general la specific. n acest
sens, se impune a avea n vedere trei faze succesive:

plecnd de misiunea firmei, s se formuleze obiectivele de ordin general, n

sens larg, ca scopuri de baz ale existenei firmei;

obiectivele generale trebuie transpuse n alte obiective, legate direct de

comportamentul organizaiei i unitilor sale, lund n considerare aspectele
care au un rol esenial n dezvoltarea firmei, cum ar fi, spre exemplu,
expansiunea n cadrul pieei, ratele de cretere ale vnzrilor, crearea unei noi
imagini, care sunt, de fapt, mijloace de atingere a obiectivelor legate de
profit.

crearea unor obiective derivate, necesare atingerii obiectivelor generale,

precum: nivelul preconizat al volumului vnzrilor principalelor produse,
expansiunea n cadrul diferitelor zone geografice, extinderea liniei de
produse, stabilirea difereniat a nivelurilor de preuri etc.

Se impune a reine c fiecare dintre obiectivele strategice ale firmei necesit,

pentru a fi atins, una sau mai multe strategii. Pornind de la cele trei tipuri de obiective
menionate mai sus, care se manifest n cazul marilor firme (corporaii), putem distinge,
pentru acestea, trei categorii de strategii, i anume: obiectivelor de ansamblu ale organizaiei
i corespunde o strategie general, (corporativ), obiectivelor legate de activitile de
afaceri le corespund strategii ale activitilor de afaceri, iar obiectivelor care au n vedere
funcia de marketing le corespund strategii funcionale, prin prisma mixului de marketing.
29

Evident, n cazul unor ntreprinderi independente, mai mici sau mai mari, obiectivele i
strategiile lor vor reprezenta un set anume, ce va reflecta amploarea i complexitatea
activitilor lor de afaceri i posibilitile lor de a aciona prin prisma mixului de marketing.
Trebuie, de asemenea, fcut precizarea c obiectivele i strategiile de marketing,
n procesul planificrii strategice, se refer numai la produse i la piee. n acest sens,
obiectivele de marketing au n vedere patru posibile direcii de aciune, plecnd de la
matricea Ansoff:
a.

vnzarea produselor existente pe pieele curente;

b.

dezvoltarea de produse noi pentru pieele existente;

c.

extinderea produselor existente pe noi piee;

d.

dezvoltarea produselor noi pentru piee noi.

Avnd n vedere precizrile de mai sus, rezult c putem distinge patru categorii
principale de obiective:

obiective privind penetrarea pieei;

obiective privind dezvoltarea produsului;

obiective privind extinderea pieelor;

obiective privind diversificarea.

Obiectivele nu trebuie exprimate abstract sau ca simple afirmaii. Ele trebuie

msurate i exprimate cantitativ cum ar fi, spre exemplu, cantitile vndute n expresie
fizic, valoarea vnzrilor prin intermediul preurilor, cota procentual de pia etc.

Un obiectiv conine trei elemente:

a.

atributul ales pentru a fi msurat (vnzri, cota de pia);

b.

valoarea particular care i se atribuie (25% cot de pia);

c.

perioada de timp avut n vedere (finele anului al treilea).

30

Strategiile de marketing

Ceea ce intenioneaz s ntreprind firma pentru atingerea obiectivelor reprezint

strategia sa. Ea reflect direcia general de aciune pentru atingerea obiectivelor sale
specifice, inclusiv mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele respective.
Formularea strategiilor reprezint un proces complex, care, la rndul lui,
presupune parcurgerea mai multor etape. Ele sunt menite s realizeze legtura dintre
misiunea firmei i direciile specifice de aciune care trebuie realizate n vederea
ndeplinirii misiunii.
Principalele etape care trebuie parcurse n vederea formulrii strategiilor, aa cum
sunt ele concepute de Day, sunt urmtoarele:
Definirea
afacerii

Obiective
preliminar
e

Situaia
mediului
exterior

Situaia
concuren
ial

Resurse
i
capacit
i
Analiza
performan
elor
anterioare

Gndirea
strategic

Oportunit
i i
ameninri

identifica
rea probleme
lor cheie;

definirea
opiunilor
strategice

Atuuri i
deficiene

Descriere
a

strategiei
curente

31

Analiz:
rezolva
rea
probleme
lor;
evaluarea
opiunilor

Decizie:

strategie

Sursa: Day, G. S.: Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, West
Publishing, St Paul, Minnesota, 1984, p.49

Fig. 2 Procesul de concepere a strategiei de marketing

Sintetiznd, un proces de elaborare a strategiei de marketing, impune parcurgerea
urmtoarelor etape:
luarea n considerare a misiunii firmei aa cum este ea definit;
evaluarea situaiei firmei pe baza auditului de marketing i a analizei SWOT;
luarea n considerare a obiectivelor generale de performan, avnd n vedere
previziunile iniiale, performanele anterioare i realizrile efective;
stabilirea obiectivelor, identificarea i evaluarea opiunilor strategice, n
vederea formulrii strategiilor;
transpunerea n via a strategiilor prin intermediul programelor de marketing;
controlul realizrii strategiilor.
Aa dup cum rezult din practic, strategia de marketing se concentreaz pe
definirea pieelor int i pe conceperea mixului de marketing, cu scopul de a obine,
pe termen lung, avantaje competitive i satisfacerea ateptrilor consumatorilor.
n mod concret, strategiile de marketing trebuie s rspund la ntrebri de genul
urmtor:
care sunt segmentele de pia ce trebuie atacate cu prioritate?
care sunt produsele destinate acestor segmente?
cum trebuie realizat poziionarea gamei de produse?
Avnd n vedere ntrebrile de mai sus, se poate spune c secvena: segmentare,
alegerea pieei int, poziionare, reprezint esena marketingului strategic.
Fr a aborda distinct n cadrul acestui capitol principalele strategii ce pot fi
concepute de o firm, deoarece ele au fost deja analizate anterior, (cap. 4), vom recurge
numai la menionarea lor.
n acest sens, prin prisma raportului dintre atractivitatea pieelor i potenialul
unitii, conform modelului General Electric, pot fi concepute nou tipuri de strategii, dintre

32

care patru categorii sunt considerate ca avnd o importan deosebit. Acestea sunt: strategia
de investiii de dezvoltare sau de cretere; strategia de meninere sau de protejare a poziiei
de pia; strategia de fructificare i strategia selectiv.
Dac vom lua n considerare strategiile de cretere avnd n vedere pieele i
produsele, conform matricei lui Ansoff , putem distinge:
strategiile de cretere avnd n vedere pieele curente:

strategia de penetrare a pieei;

strategia de dezvoltare a produselor;

strategia de integrare vertical;

strategiile de cretere avnd n vedere pieele noi:

strategia de dezvoltare a pieei;

strategia de diversificare;

strategia expansiunii de pia prin ptrunderea pe noi arii geografice;

strategia alianelor strategice.

Dac vom avea n vedere strategii antreprenoriale, specifice i distincte, acestea sunt:

lider pe baza unui nou produs;

mbuntirea unui produs de pionierat introdus n cadrul pieei de o alt

firm;

gsirea i ocuparea unei nie specializate;

schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, unei piee sau

industrii (crearea unei noi cereri prin crearea unui nou aspect de utilitate
sau furnizarea unei valori reale ctre consumator).

Pe lng strategiile care au n vedere procesul dezvoltrii sub diferite modaliti,

ncepnd cu anii 1980, o serie de firme au conceput i pus n aplicare i ceea ce se
numete, generic, strategie de consolidare despre care s-a discutat, de asemenea, n cap.2.
Faptul c unele firme concep asemenea strategii de consolidare, nu nseamn c, n
acelai timp, ele nu-i concep strategii de cretere i de dezvoltare. Experiena arat c

33

marile firme realizeaz un mix al strategiilor, menit s asigure, pe termen lung, un nivel
superior de eficien i profitabilitate.
Spre exemplu, grupul olandez Philips se afl n prezent n situaia schimbrii
orientrii sale strategice: de la orientarea ctre tehnologie, care impunea ca cerina
strategic cum putem aplica tehnologiile noastre, la o orientare de pia, care ridic
cerina strategic unde i cum vor fi folosite produsele noastre. O asemenea schimbare de
anvergur pune problema conceperii unor noi strategii care atrag modificri i n
organizarea activitii de afaceri. n acest sens, noua strategie de dezvoltare a firmei
Philips const n amplificarea activitii de afaceri privind electronica de volum ridicat:
televizoare, sisteme audio, telefoane celulare i calculatoare personale. Toate acestea au
fost reunite n anul 1998 n noua divizie Electronic de consum care are dou
subdiviziuni: produse pentru acas (Home), precum televizoare i sisteme audio i video
cu noi funcii atrgtoare, i produse pentru telecomunicaii, (Away), precum aparate
mobile de comunicaie, calculatoare i produse diverse pentru amuzament. Pentru toate
aceste produse sunt concepute i strategii de dezvoltare a imaginii de marc. n acelai
timp, grupul Philips va adopta i strategii de consolidare, care au n vedere vnzarea sau
nchiderea acelor capaciti care nu mai ating performanele stabilite.
O combinaie de strategii de dezvoltare i de consolidare a adoptat cu civa ani n
urm i Grupul BOBST din Elveia, care este liderul mondial al produciei de utilaje
pentru industria de ambalaje i pentru industria de imprimare (arte grafice). Astfel, n
1993 BOBST a cumprat dou societi, a construit o nou societate i a vndut o
societate.
n raport cu mixul de marketing, pe baza orientrilor strategice de pia i de
produs, pot fi concepute, de asemenea, o multitudine de strategii, precum:
dac avem n vedere produsul:
- extinderea liniei de produs;
- mbuntirea calitii i adugarea unor noi trsturi;
- repoziionarea produsului;
- numele de marc;
dac avem n vedere preul:
- schimbarea preului;

34

- schimbarea condiiilor de plat;

- penetrare;
- culegerea avantajului de pia;
dac ne referim la promovare:
- schimbarea reclamei;
- schimbarea promovrii vnzrilor;
- schimbarea mixului promoional;
dac lum n considerare distribuia:
- schimbarea canalelor de distribuie;
- schimbarea distribuiei fizice;
- integrare n aval sau amonte.
Trebuie menionat c strategiile legate de mixul de marketing nu pot fi privite ca
strategii de sine stttoare, deoarece ele nu reprezint altceva dect modalitile specifice
prin care se realizeaz obiectivele strategice ale firmei i deci strategia de ansamblu a
firmei.
Estimarea rezultatelor previzionate; identificarea planurilor i a mixurilor
alternative
Sunt situaii cnd n mediul de marketing pot interveni rapid schimbri care totui
nu au putut fi prevzute, care pot schimba radical parametrii iniiali ai planificrii. Pentru
a face fa acestor situaii neprevzute, factorii de decizie trebuie s adopte i msura
strategic de a alctui o serie de scenarii care s ia n considerare i probabilitatea
apariiei unor asemenea situaii. Pornind de la aceste scenarii, se impune ca pe ntreaga
filier a planificrii strategice s se adopte msurile ce se impun n asemenea cazuri
limit. Avnd astfel o atitudine pro-activ firma poate reduce la minim efectele acestor
schimbri [20, p.99].
Implementare
Implementarea de marketing este procesul care asigur conversia strategiilor,
planurilor i programelor de marketing, n aciuni de marketing, cu scopul de a transpune
35

n realitate obiectivele strategice de marketing. Ea implic activiti efective, zi de zi i

lun de lun, pentru materializarea planurilor de marketing. Implementarea presupune
rspunsuri la ntrebri de genul: cine, unde, cnd i cum?

Reacie i control
nfptuirea programelor, i deci i a strategiilor, trebuie nsoite de o activitate de
evaluare permanent a rezultatelor i de o activitate de control a modului de ndeplinire a
obiectivelor stabilite.
Rezultatele monitorizrii ndeplinirii obiectivelor sunt de natur s introduc
coreciile necesare n obiective, strategii i programe. n acest mod se poate asigura o
coresponden strategic ntre evoluia firmei i schimbrile mediului n care aceasta
opereaz.
1.2.2. Coninutul i structura planului de marketing
Planul de marketing se prezint sub forma unui document scris care indic
direcia de evoluie a organizaiei, activitile concrete ce se impun pentru realizarea
evoluiei stabilite, analizele i argumentele care fundamenteaz direcia pentru care s-a
optat. Un plan este n esen o relatare despre ce anume sper s obin organizaia,
despre cum se poate obine i cnd se va obine.
Corespunztor celor dou nivele de planificare, planificarea strategic i planificarea
tactic, vor exista planuri strategice i planuri tactice.
Planul strategic sintetizeaz direcia de ansamblu cu privire la evoluia
organizaiei pe un interval de 3 sau 5 ani. Din el se desprind apoi obiectivele
corespunztoare fiecrei perioade succesive de un an, constituindu-se astfel planul anual.
Planul tactic are n vedere performanele unor produse sau piee pentru o
perioad scurt de timp, de 3-6 luni de obicei.
Planurile tactice au trei componente mai importante:

sarcini specifice, adic ce trebuie fcut avnd n vedere componentele

mixului de marketing;

36

orizont de timp, adic cnd trebuie nceput i cnd trebuie finalizat fiecare
aciune;

resurse i buget alocat.

La nivelul compartimentelor sau echipelor exist programele operaionale care

au n vedere rezolvarea unor probleme specifice ntr-un interval scurt de timp.
Rezultatul procesului de planificare strategic l reprezint planul strategic. El
implic parcurgerea mai multor faze, pentru a cror fundamentare se utilizeaz anumite
tehnici, modele i metode, care, la rndul lor, se afl n raporturi de intercondiionare.
Elaborarea planului strategic de marketing ridic deci problema cunoaterii
conexiunilor dintre numeroasele instrumente de marketing, astfel nct variabilele de ieire
n cazul unei model s poat fi folosite ca date de intrare pentru un alt model sau alte
modele. Este evident c datorit acestei cerine eseniale, procesul de marketing trebuie s
fie neaprat un proces iterativ.
n cazul unei firme care i-a stabilit o misiune i care acioneaz pe anumite piee
i furnizeaz anumite produse i servicii, elaborarea planului ei strategic de marketing,
presupune parcurgerea mai multor faze, aa dup cum se poate observa din fig.18.3.
Etapele prezentate sunt universal aplicabile, dar nivelul lor de formalizare, i deci a
planului n ansamblul su, depinde puternic de mrimea i natura firmei. Astfel, o firm
de mrime redus, sau cu o structur simpl de activitate, nediversificat, recurge la
proceduri mai puin formalizate, i invers.
Se consider c un plan strategic poate fi considerat c rspunde cerinelor, n
msura n care posed patru trsturi principale:
are deschidere ctre mediul exterior;
dispune de un proces de formulare a strategiilor;
are la baz metode de analiz a situaiilor strategice i alternativelor;
face posibil aciunea transpunerii sale n via.
Cadrul general de concepere a unui plan strategic de marketing, presupune
utilizarea urmtoarelor instrumente i tehnici de fundamentare:
identificarea produselor i pieelor i identificarea produselor pentru piee;

37

 prognozarea evoluiei pieelor pe perioada planificat;

stabilirea portofoliului pe perioada planificat;
realizarea auditului;
analiza SWOT:
- evaluarea atuurilor i deficienelor pornind de la definirea i evaluarea factorilor
critici de succes;
- evaluarea oportunitilor i ameninrilor;
- evaluarea atractivitii pieei: definirea atractivitii pieei i estimarea factorilor
de atractivitate a pieei;
realizarea prognozelor privind evoluia pieelor, previzionarea vnzrilor;
stabilirea i evaluarea obiectivelor;
stabilirea strategiilor.
n cadrul planului strategic de marketing se poate concepe i un plan strategic de
pia care are n vedere numai ansamblul strategiilor de pia ale organizaiei. Spre
deosebire de acesta, planul strategic de marketing, presupune i implementarea
strategiilor de pia, lund n considerare legturile dintre pieele int i mixul de
marketing.
n cadrul schemei de mai jos se prezint, simultan, fazele pe care le implic
elaborarea planului strategic de marketing, precum i principalele instrumente i modele
care trebuie utilizate pentru a realiza fiecare etap n parte.

38

Ce ar trebui s apar ntr-un plan strategic de

marketing
elaborat pentru o perioad de trei ani sau mai mult

Formularea misiunii

Sintez financiar

Audit de marketing
Structura pieei
Tendinele pieei
Segmente eseniale

Trecere n revist a

pieei

mmmm
Oportuniti,
ameninri

M
AA
M

Atuuri, Deficiene

de pia
Analiza decalajului
(Pe produs )
SSSSSSS
(Pe segment de pia)
(Globale )
(Pe produs )
(Pe segment de pia)
(Globale )
(Pe produs )
PPP
(Pe segment de pia )
PP
(Globale )

Management pe probleme
Matricea principalilor factori de
succes
A
Cercetarea pieei
Studii de segmentare a pieei
Matricea BCG
Matricea politicii direcionale

Sinteza portofoliului

Evaluarea riscului involuiei

Ipoteze
(Pe segment de pia )

(Pe produs )
Matricea Porter
Matricea BCG
Matriceaa politicii direcionale
Analiza decalajului
Matricea Ansoff

( Cei 4P )
( Poziionare )
( Administrarea mrcii )

Strategii de marketing
Produs
Pre
Promovare
39
Plasare (distribuie)

Studii de segmentare a pieei

Cercetare
de pia
Analiza
decalajului
Analiza ciclului de via al
produsului
Difuzarea inovaiei
Matricea Ansoff
Previziune
Cercetarea de pia

Probleme de studiat

Globale )
Orientarea strategic
Obiective de marketing
Mixul de produs
Dezvoltarea produsului
Eliminareaa produsului
Extinderea pieei
Grupuri int de clieni

Teoria de marketing
( structuri, coordonate,
modele )

Studii de segmentare a pieei

Cercetri de pia
Studierea elasicitii cererii
Matricea productivitii McDonald
Matricea Blake-Mouton
Prognoz

Necesarul
resurse Marketing Strategic, Ed. CODECS Bucureti, 1998, p.131.
Sursa:
Malcolm de
McDonald,
Fig. 3 Etapele de baz ale pregtirii unui plan strategic de marketing

Procesul planificrii de marketing trebuie s se realizeze pornind de la

urmtoarele principii de baz:

Planificarea, respectiv activitatea de concepere a planurilor are ca punct de

plecare planificarea strategic, respectiv planul strategic care acoper o
perioad de 3-5 ani. Din planul strategic se desprinde planul anual. Nu se
poate concepe elaborarea unui plan anual i apoi extrapolarea lui.

Auditul de marketing trebuie s opereze cu termeni clari, precii, utiliznd

instrumentele cercetrii de marketing. Fr informaii adecvate de marketing
nu pot fi concepute planurile de marketing. Elaborarea planului are la baz un
flux permanent de informaii n ambele sensuri: de sus n jos i de jos n sus;

Analiza SWOT trebuie s se concentreze pe segmentele de importan

crucial pentru viitorul firmei. Ca o emanaie a auditului, analiza SWOT
trebuie s aib n vedere factorii eseniali, s prezinte clar i concis
diferenele existente n raport cu competitorii, att sub aspectul atuurilor ct
i al deficienelor, s indice precis care sunt oportunitile i ameninrile;

Estimarea rezultatelor strategiilor necesit o abordare riguroas a ipotezelor

i estimrilor. Estimrile au n vedere factori ce pot avea un puternic impact
asupra activitii de afaceri a firmei. Estimrile tipice pentru scopurile
planificrii se refer la: rata inflaiei, rata dobnzii, creterea PIB, ratele de
schimb monetar, preurile resurselor de baz, costurile salariale, nivelul
taxelor, volumul produselor, gama de produse etc.

Utilizarea tuturor tehnicilor i metodelor de investigare, de fundamentare i

de analiz deja menionate.

40

Trebuie menionat c instrumentele analitice de marketing sunt suplimente i nu

substitute pentru gndirea proprie a managerilor de marketing. Ele servesc la
fundamentarea deciziilor deoarece permit diagnosticarea atuurilor i slbiciunilor firmei,
a oportunitilor i ameninrilor din mediul nconjurtor. Pe baza lor se identific
strategiile firmei i se concep aciunile strategice care pot s menin sau s
mbunteasc performanele firmei.
Majoritatea instrumentelor i tehnicilor de analiz sunt complexe, dar nici un
instrument nu poate face fa cerinelor complexe ale marketingului dac este folosit de
sine stttor, izolat de celelalte modele i tehnici. Apare deci necesitatea de a se utiliza
mai multe metode i tehnici pentru fundamentarea fiecrei probleme n parte. Mai mult,
se impune ca metodele i tehnicile s fie bine cunoscute, bine nelese i, mai ales, s se
cunoasc natura relaiilor dintre ele, modul n care datele rezultate dintr-un model devin
date de intrare ntr-un alt model.
n prezent, n diferite ri, se fac eforturi pentru a concepe sisteme expert n
domeniul marketingului. Ele urmresc s ofere asisten n procesul de realizare a
planurilor, s asigure baze solide de cunotine, s valorifice mai bine experiena de
specialitate, s permit creterea calitii analizelor efectuate i s sprijine procesul
decizional. De asemenea, sunt concepute i sisteme-suport de decizie n planificarea de
marketing, inclusiv n domeniul planificrii strategice de marketing, astfel nct se poate
vorbi de iniierea procesului de planificare de marketing asistat de calculator.

41

1.3. Programul de marketing

1.3.1. Coninutul i rolul programului de marketing
Programul de marketing este un plan desfurat al unei activiti complexe de
marketing, alctuit dintr-un ansamblu de aciuni practice, conducnd la atingerea unui
obiectiv ori a unui set de obiective, aciuni ealonate n timp, cu indicarea
responsabilitilor, a resurselor umane, materiale i financiare implicate n desfurarea
fiecrei aciuni n parte i a activitilor de ansamblu. Printr-un asemenea coninut,
programul arat unde obinuiete s ajung o ntreprindere i cum intenioneaz s
ajung acolo (sub aspectul cantitii i al calitii efortului implicat).
Urmnd s asigure sincronizarea i derularea complexului de aciuni ce va forma
obiectul activitii ntreprinderii, programelor de marketing le revine un rol important,
att n identificarea i structurarea problemelor cu care se confrunt ntreprinderile, ct i
n organizarea forelor pe care acestea le vor declana n vederea realizrii obiectivelor
strategice propuse. Pornind de la o asemenea premis, programele de marketing au un rol
important n ceea ce privete:
o stabilirea domeniului n care o unitate economic urmeaz s-i circumscrie
diferitele sale activiti;
o determinarea obiectivelor pe care i le poate propune o ntreprindere n fiecare
domeniu;
o formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiiile de pia n care se va
aciona;
o elaborarea strategiilor de pia;
o desprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe
parcursul desfurrii activitii;
o stabilirea direciilor prioritare privind perfecionarea activitii viitoare.

42

Putem deci, spune, c scopul unui program de marketing const n asigurarea

conducerii unei ntreprinderi c mijloacele de care ea dispune vor fi folosite n modul cel
mai rentabil.
Astfel, programul de marketing se constituie ca un mijloc de baz al realizrii
strategiei de pia a ntreprinderii, deoarece el este instrumentul principal de concretizare
i materializare a obiectivelor strategice.
Pentru conducerea firmei, programarea activitilor de marketing prezint o serie
de avantaje:
a) asigur definirea cu precizie a obiectivelor de pia ale ntreprinderii;
b) permite alocarea eficient a resurselor de care va fi nevoie n realizarea
diverselor aciuni i procurarea lor din timp;
c) ofer avantajul intercorelrii deciziilor;
d) programarea deciziilor ofer conducerii ntreprinderii posibilitatea s pregteasc
toate condiiile necesare executrii lor;
e) fiind formalizat, programul devine un eficient instrument de conducere,
comunicare i control.
1.3.2. Tipologia programelor de marketing
Programele de marketing, foarte diverse n coninutul i forma lor, se pot clasifica
dup diverse criterii.
Astfel, o prim clasificare delimiteaz programele de marketing organizaionale
de cele operaionale. Cele organizaionale au n vedere programele cu ajutorul crora
sunt proiectate structuri de marketing corespunztoare pentru atingerea obiectivelor.
Programele operaionale cuprind ansambluri de aciuni ce trebuie realizate pentru
atingerea anumitor obiective propuse.
n funcie de caracterul i tipul obiectivelor pe care le cuprind, programele de
marketing pot fi: globale atunci cnd includ totalitatea variabilelor de marketing sau
pariale atunci cnd au n vedere numai anumite elemente ale mixului.

43

Dup orizontul de timp avut n vedere pentru atingerea obiectivelor, programele

de marketing se mpart n trei categorii: pe termen scurt , au la baz aciunile ce se vor
desfura pe o perioad de pn la un an; pe termen mediu, vizeaz aciuni pe o
perioad cuprins ntre unu i cinci ani ; pe termen lung, peste cinci ani.
Alegerea perioadei pentru care se elaboreaz programul se face n funcie de
durata de valabilitate a obiectivelor avute n vedere i de posibilitatea de a elabora
previziuni corespunztoare.
Fiecare program de marketing creat are un caracter de unicat. El nu poate fi
folosit de mai multe ori dect dac obiectivele rmn aceleai, iar condiiile mediului nu
se modific semnificativ, situaie foarte rar ntlnit n practic.
1.3.3. Procesul de elaborare a programului de marketing
Elaborarea programelor de marketing, de cele mai multe ori, pornete de la
identificarea nevoilor, dorinelor i atitudinilor diverselor segmente de utilizatori
intermediari sau consumatori finali, cu privire la un anumit produs sau serviciu. Astfel,
pentru a avea succes, un program de marketing trebuie s urmeze o anumit metodologie
general care presupune o succesiune logic a etapelor care alctuiesc ntregul proces
precum i precizarea coninutului fiecrei etape (sau secvene). Dar, secvenele n
care poate fi descompus coninutul programelor de marketing nu trebuie s oblige la
etapizri n funcie de modul lor de prezentare sau la formulri rigide, ele rmnnd doar
cu rolul de structur problematic ce trebuie s se regseasc n orice program.

Etapele elaborrii programului de marketing

1. Prima etap o constituie cercetarea complex a condiiilor care determin

adoptarea programului. Prin cercetare se urmrete culegerea, prelucrarea i analiza
tuturor informaiilor, socotite reprezentative pentru obiectul programului i, pe aceast
baz, aprecierea, sub forma unor previziuni, a modului cum vor evolua resursele
ntreprinderii.

44

2. Etapa a doua se refer la alegerea obiectivelor programului, care constituie, de

fapt, esena programului de marketing. Definirea corect a obiectivelor programului este
condiionat de calitatea analizelor i previziunilor desfurate n etapa precedent.
Compararea exigenelor pieei cu capacitatea ntreprinderii de a le satisface
conduce la identificarea unui mare numr de obiective posibile pentru programul de
marketing ce urmeaz a fi elaborat. Rezult, deci, necesitatea unui numr restrns de
obiective care, reflectnd deopotriv cele mai stringente cerine ale pieei i resursele
ntreprinderii, s asigure cele mai eficiente direcii de aciune din punctul de vedere al
activitilor de marketing.
Alegerea obiectivelor trebuie s porneasc de la:
o evaluare realist a necesitilor ca i a posibilitilor de a fi ndeplinite;
obiectivele alese s fie rezultatul unui consens al celor care vor participa la
realizarea lor;
obiectivele trebuie s fie ierarhizate;
obiectivele trebuie s fie prezentate ntr-o form concret.
3. Etapa a treia, n elaborarea programului, const n stabilirea planului de
aciuni, care contureaz ntregul program precum i cile concrete prin care va fi
transpus n practic.
n aceast etap, se identific toate activitile prin intermediul crora se asigur
atingerea obiectivelor finale ale programului, se stabilete calendarul acestor aciuni, se
fixeaz modalitile de realizare i responsabilitile.
Un moment important n cadrul acestei secvene l constituie coordonarea n
timp a aciunilor, astfel nct durata ntregului program s se nscrie n termenii
prevzui.
4. Etapa a patra, care ncheie operaiunea de elaborare a programului, const n
ntocmirea bugetului.
Pentru c o serie de aciuni se finaneaz independent de cerinele programului,
din surse obinuite (de exemplu, fabricarea unui produs nou) sau presupun mobilizarea
unor resurse umane sau materiale, numai o anumit parte a cheltuielilor ocazionate de

45

pregtirea i punerea n aplicare a programului formeaz obiectul acestui buget (cheltuieli

cu cercetrile de pia, cu diverse aciuni promoionale).
Bugetul unui program de marketing trebuie s aib n vedere axarea sa pe
obiectivele fixate, includerea unor detalii asupra costului fiecrei aciuni programate i
justificarea eficienei fiecrei cheltuieli proiectate.
5. Ultima etap const n adoptarea programului de marketing care constituie
decizia ce declaneaz punerea lui n aplicare.
1.3.4. Metode utilizate n elaborarea programului de marketing
Pentru coordonarea activitilor care alctuiesc un program de marketing se
recurge la folosirea unor tehnici moderne, dintre care ne vom opri asupra celor bazate pe
teoria grafurilor, ca metoda drumului critic (C.P.M.) i o variant a analizei drumului
critic - metoda P.E.R.T.
Metoda drumului critic pornete de la faptul c programul de marketing
reprezint o mulime de operaii care conduc la realizarea unui obiectiv . Pentru aceasta,
se transform acest program ntr-un graf de ordonanare, unde arcele reprezint operaiile,
iar vrfurile evenimentele. Duratele operaiilor fiind cunoscute, devenind timpi operatori,
iau anumite valori care se ataeaz acestor grafuri. Pentru determinarea grafului este
necesar cunoaterea succesiunii evenimentelor. n acest scop se procedeaz la
ntocmirea unei liste de operaii, care apoi este subdivizat n funcie de precizia dorit.
Procesul de modelare continu apoi cu analiza de lucru, analiz ce are drept scop
determinarea antecedentelor fiecreia dintre operaii. Astfel, se trece la calcularea
drumului critic, respectiv, a succesiunii obligatorii a unor activiti cuprinse ntre
evenimentul iniial i cel final. Drumul critic va avea durata minim de atingere a
obiectivului programului. n acelai timp cu alctuirea drumului critic, cu evidenierea
termenelor de ncepere i terminare a activitilor critice, se vor aeza n grafic i celelalte
activiti, inndu-se seama de durata lor i de momentul n care trebuie conectate la
traseul drumului critic.
n situaiile n care durata de realizare a unor activiti din cadrul programului nu
poate fi cunoscut anticipat, ea va trebui abordat probabilistic. n acest caz, pentru

46

estimarea duratei activitilor i a ntregului program, se folosete metoda P.E.R.T.

(Program Evaluation and Review Technique). Durata probabil a unei activiti (Ei) este
estimat ca o medie ponderat, dup relaia:
Ei

a i 4m i b i
6

unde ai = durata minim a activitii i;

bi = durata maxim a activitii i;
mi = durata cea mai probabil a activitii i;
Dac intereseaz durata realizrii programului (ca n cazul de fa), metoda se
aplic n varianta PERT-TIME; cnd ns pe primul loc trece costul fiecrei activiti i a
ntregului program, se va recurge la varianta PERT-COST .
De fapt, potrivit metodei PERT, structurarea procesului de organizare a aciunilor
unui program de marketing, presupune:
1) definirea fiecrei aciuni;
2) etapizarea n timp a acestora;
3) localizarea pe compartimente i distribuirea sarcinilor pe colective de personal
i pe oameni;
4) legarea armonioas, prin perioade minime de timp, a ntregului lan al
activitilor din program.
Realizarea obiectivelor programului depinde de capacitatea acestuia de a
transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaional, i de msura n care
executanii au fost convini de necesitatea i utilitatea programului.
Se poate afirma c eficiena unui program de marketing este dat de gradul n
care au fost atinse obiectivele stabilite iniial i care au determinat activitatea de
programare a eforturilor de marketing.
De obicei, eficiena unui program de marketing se determin pe calea analizei
comparative a cheltuielilor i vnzrilor n urma creia se comensureaz efortul depus i
efectul realizat, exprimat de nivelul desfacerilor atins prin punerea n aplicare a
programului. Cum o parte din cheltuieli pot fi identificate dup destinaie (cheltuieli cu
activiti promoionale, cu distribuia etc.), iar rezultatele corespunztoare lor se pot

47

evalua pentru perioade definite de timp, eficiena este dat de beneficiul suplimentar
realizat prin efectuarea acestor cheltuieli.
Mai trebuie spus c eficiena constituie un criteriu important att n faza lurii
deciziei de punere n aplicare a unui program de marketing, cnd prin diverse metode se
determin nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea cheltuielilor cu
programul (exemplu: metoda pragului de rentabilitate), ct i dup aplicarea programului,
pentru evidenierea efectelor diverselor aciuni i ale programului n ansamblul su.

48

Cap.2. Studii de caz

2.1. Program de marketing in cadrul unei firme de comer

Mobilizarea i folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activiti de pia
eficiente, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesar coordonarea tuturor eforturilor
de marketing pe direcii i obiective bine selecionate i exprimate ntr-un program de
marketing riguros elaborat.
Programul de marketing reprezint un plan desfurat al unei activiti complexe
de marketing, alctuit dintr-un ansamblu de aciuni practice, n scopul realizrii unui
obiectiv sau set de obiective, ealonate n timp, cu precizarea responsa-bilitilor, a
resurselor umane, materiale i financiare nece-sare3. n viziunea lui A.W.Frey, conceptul
de program este o formulare scris, specificnd obiectivele de marketing i descriind
principalele mijloace de realizare a lor; el arat unde dorete s ajung o firm i cum
intenioneaz s ajung acolo4 n practic, programul de marketing red strategia de
marketing a firmei pentru perioada viitoare, indicnd punctele unde va fi necesar luarea
unor decizii, integrnd i coordonnd factorii controlabili n activitatea de marketing a
firmei, componentele mix-ului de marketing, astfel nct s genereze eficien maxim n
orice moment n decursul programului, ca i pentru ntreaga perioad prevzut. n
elaborarea programelor de marketing se apeleaz la o serie de metode cantitative de
identificare i evaluare a proceselor care alctuiesc mediul de desfurare a activitii
firmei. Metodele servesc ca instrumente de realizare a previziunilor sau modelare a unor
decizii sau ca modele de coordonare a aciunilor programelor de marketing.

2.1.1.Diagrama GANTT
3

Niculescu Elena (coord.) Marketing modern-concepte, tehnici, strategii Ed. Polirom, Iai, 2000,
pag.331.
4
Frey, A.W.- Marketing Handbook The Ronald Co., ed.aII-a, 1965

49

Aceast diagram este o metod de planificare i control, care se bazeaz pe

reprezenatrea grafic, pe o ax orizontal, a datelor de ncepere i de finalizare a
activitilor, permind compararea performanelor planificate cu cele efective.
Utilizarea acestui tip de metod de firma METRO a condus la obinerea grafic a
succesiunilor etapelor prevzute n plan, ce prezint o serie de avantaje: uurina tra-srii
i nelegerii diagramei, prezentarea clar a datelor de ncepere i finalizare a fiecrei
activiti, a succesiunilor acestora i vizualizarea rapid a stadiului de ndeplinire al
programului. Diagrama utilizeaz datele folosite n metoda PERT, cu deosebirea c
reprezentarea nu conine noiuni referitoare la teoria grafurilor, ci face referire n special
la coordonatele temporale ale activitilor.
Reprezentarea succesiv a etapelor inaugurrii magazinului METRO Cash
&Carry Sibiu, cu ajutorul diagramei Gantt, face posibil o vizualizare n timp a
activitilor realizate:

Diagrama Gantt
Fig. 4. Etapele inaugurrii magazinului METRO Cash &Carry Sibiu

2.1.2.Metoda PERT/CPM

50

ntre tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s-a evideniat tot

mai mult, metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique) i cea a
drumului critic (Critical Path Method) ce const n evaluarea i revizuirea progra-melor,
astfel nct obiectivele s poat fi realizate n timpul stabilit. Ambele metode se bazeaz
pe teoria grafurilor, se fundamenteaz pe aceleai principii, singura deose-bire dintre ele
fiind a utilizrii datelor; respectiv date aleatoare i date cunoscute.
Metoda PERT este o tehnic de analiz a reelelor, utilizat pentru programarea i
controlul proiectelor, deoarece reflect interrelaiile dintre activiti i evenimente. Ea
presupune estimarea probabilistic a timpului necesar pentru a ndeplini fiecare activitate
a unui program, iar aplicarea ei permite limitarea conflictelor, reducerea ntrzierilor i
ntreruperilor. Pregtirea ntregului proces legat de aplicarea n prac-tic a metodei PERT
este condiionat de stabilirea legturilor i interdependenelor dintre aciuni. Drumul
critic, ca etap n aplicarea metodei PERT, const n succesiunea de activiti care
constituie cel mai lung traseu ntre momentul nceperii programului i cel al finalizrii
sale, avnd durata minim posibil. Termenul critic este utilizat pentru a sublinia faptul
c orice ntrziere n desfurarea unei activiti de pe drumul cel mai lung prin reea va
conduce la mrirea duratei de realizare a ntregului program.
n reprezentarea succesiunilor activitilor firmei METRO Cash&Carry Sibiu, ce
vizeaz inaugurarea magazinului i lansarea produselor pe pia, se utilizeaz metoda
PERT/ CPM pentru a se stabili durata probabil a realizrii programului, probabilitatea de
deviere de la programul iniial, dar i eficiena etapelor constituen-te. Durata real a
ntregului program s-a situat ntre 28 feb.2002 i 24 sept. 2002, (209 de zile) cu o
decalare de 2 zile, data preconizat de finalizare fiind 26 sept.
n estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate s-a utilizat media aritmetic
ponderat (tei) ce are ca elemente estimarea optimist (ai), durata cea mai probabil (mi)
i estimarea pesimist (bi): tei = ai + 4mi + bi / 6. Durata probabil a programului este de
209 zile, iar pentru a se afla n ce interval de tinp se va ncadra durata sa real, se
calculeaz abaterea standard cores-punztoare drumului critic cu ajutorul dispersiei
variabile n timp pentru fiecare activitate critic: 2 = (b-a)2 /36.

51

Tab. 1. Media, abaterea standard i dispersia variabilei timp pentru activitile critice
Activitatea critic
A
B
D
E
F
G
H
P
R
T
V
Total

a
1
14
9
28
19
6
55
20
19
20
1
-

b
1
16
19
41
21
14
69
20
21
33
1
-

0
0,33
1,67
2,33
0,33
1,33
2,33
0
0,33
2,33
0
4,60

te
1
15
12
30
20
8
60
20
20
22
1
209

2
0
0,1111
2,7778
5,4444
0,1111
1,7778
5,4444
0
0,1111
5,4444
0
21,2221

Tab. 2. Program strategic al firmei METRO privind lansarea produselor i serviciilor marca
proprie pe pia
Simbol

Coninutul activitii

Activiti

Decizia corporaiei de a nfiina un magazin

precedente
-

Cash&Carry n Braov
Selecionarea ideilor i soluiilor tehnice, optime

15

privind produsele i serviciile

Studiu documentar al pieei

10

52

Durata activitii
1

Cercetare calitativ (test de produse, test de

12

ambalaje i marc)
Cercetare cantitativ (ancheta selectiv pe un

30

eantion de 1500 persoane)

Adaptarea produselor la conjunctura pieei, pe

20

baza rezultatelor obinute n urma cercetrii de

G

marketing
Testarea tehnic a produselor i serviciilor pe

H
I
J
K
L
M
N

anumite persoane reprezentative

Asigurarea legal a firmei pe pia
Pregatirea capacitilor firmei pentru noua pia
Pregatirea lansrii
Stabilirea preurilor fa de concuren
Fixarea zonei teritoriale (piaa int) de lansare
Stabilirea canalului de distribuie (direct)
Organizarea vnzrii i pregtirea forelor de

G
G
G
E
E
L
M

60
30
15
2
1
1
12

vnzare
Selecionarea i contactarea eventualilor

10

intermediari
Negocierea i ncheierea contractelor cu

H,K,N,O

20

R
S

intermediarii
Stabilirea produselor de lansare
Realizarea spaiilor corespunztoare etalrii

F,J,P
P

20
14

T
U

produselor
Distribuia seriei de lansare
Organizarea i desfurarea campaniei

R,S
R

22
20

promoionale
Inaugurarea magazinului

T,U

Pe baza datelor obinute din tabel, se poate afirma c programul de inaugurare a

magazinului va fi terminat ntr-un interval de timp (-5, +5 zile) fa de data stabilit, iar
numrul total de activiti (A-V),ce compun programul de lansare al firmei sunt
prezentate sub forma tabelului anterior i a reprezentrii grafice:

Metoda PERT /drumul critic

53

Fig.5. Drumul critic

2.1.3.Stabilirea i defalcarea bugetului
n continuare, vom ncerca s structurm i s analizm toate aceste aciuni de
inaugurare a liniei de produse a noului magazin METRO Braov 2, coroborate cu toate
eforturile de marketing fcute de societate n scpul atingerii obiectivelor propuse la
nivelul departamentului de marketing, prin prezentarea bugetului de implementare a
programului de marketing pe anul 2004, al S.C. METRO Cash & Carry Romania
S.R.L.:
Tab. 3. Stabilirea i defalcarea bugetului
Activitatea specific

Bugetul de realizare a
activitii

54

Decizia corporaiei de a nfiina un magazin

10.000 EURO

Cash&Carry n Braov
Selecionarea ideilor i soluiilor tehnice, optime

1.000 EURO

privind produsele i serviciile

Studiu documentar al pieei
Cercetare calitativ (test de produse, test de

5.000 EURO
10.000 EURO

ambalaje i marc)
Cercetare cantitativ (ancheta selectiv pe un

15.000 EURO

eantion de 1500 persoane)

Adaptarea produselor la conjunctura pieei, pe

8.500 EURO

baza rezultatelor obinute n urma cercetrii de

marketing
Testarea tehnic a produselor i serviciilor pe

2.500 EURO

anumite persoane reprezentative

Asigurarea legal a firmei pe pia
Pregatirea capacitilor firmei pentru noua pia
Pregatirea lansrii
Stabilirea preurilor fa de concuren
Fixarea zonei teritoriale (piaa int) de lansare
Stabilirea canalului de distribuie (direct)
Organizarea vnzrii i pregtirea forelor de

20.000 EURO
5.000 EURO
15.000 EURO
3.500 EURO
500 EURO
800 EURO
4.000 EURO

vnzare
Selecionarea i contactarea eventualilor

6.000 EURO

intermediari
Negocierea i ncheierea contractelor cu

7.500 EURO

intermediarii
Stabilirea produselor de lansare
Realizarea spaiilor corespunztoare etalrii

50.000 EURO

produselor
Distribuia seriei de lansare
Organizarea i desfurarea campaniei

17.000 EURO
80.000 EURO

promoionale
Inaugurarea magazinului

25.000 EURO

TOTAL BUGET

286.300 EURO

2.1.4.Controlul i evaluarea strategic a programului de marketing propus

Etapa de evaluare i control strategic ncheie procesul de realizare i aplicarea a
strategiei de implementare a programului de marketing descris mai sus. Evaluarea
strategiei presupune msurarea performanelor companiei, n timp ce controlul implic

55

compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute. Dezvoltarea unui sistem de

evaluare i control strategic n cadrul firmei este impus, n primul rnd, de condiiile n
care o companie i desfoar activitatea i de modificarea continu a acestora. Scopul
acestui proces este de a monitoriza i evalua diferenele existente ntre obiectivele i
performanele firmei i de a ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a
strategiei n concordan cu modificrile mediului extern.
Evaluarea i controlul strategic redefinesc i detaliaz strategiile companiei, acest
proces permind nelegerea modului de acionare la modificrile survenite pe parcursul
planificrii. Evaluarea strategiei trebuie realizat la anumite intervale de timp, n
momente n care standardul are semnificaie pentru procesul strategic. Astfel, firma
METRO Cash&Carry poate evalua lunar vnzrile pentru a le compara cu standardele
stabilite. n cazul n care performanele se nscriu n limite acceptabile, procesul de
control se ncheie i activitatea i urmeaz cursul. Controlul strategic trebuie s
reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta i rezultatul comparrii
strategiei companiei cu cele promovate cu succes de ctre concureni.
Analiza decalajelor de performan apare ca un studiu al procesului de evaluare i
control strategic, importana acestui concept depinznd de nivelul ierarhic din cadrul
organizaiei la care este aplicat. Diferena de performan se refer la variaia dintre
performana obinut i cea ateptat de companie, adic performanele realizate prin
implementarea strategiei se situeaz sub nivelul celor dorite.
n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analiza factorilor care
au dus la apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei. Cile
de eliminare a diferenelor de performan, n cazul firmei METRO vizeaz dou aspecte:
Schimbarea strategiei la nivelul unitii strategice, ceea ce presupune unui nou
plan de alocare a resurselor, i modificarea planurilor strategice n vederea mbuntirii
modului de desfurare a activitii.
Modificarea obiectivelor n multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a
fcut potrivit unor previziuni optimiste , situaie n care decalajele de performan se
datoreaz nu att prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor.

56

2.2. Program de marketing in cadrul unei firme productoare de bunuri

alimentare
Scopul unui program de marketing const n a asigura conducerea unei ntreprinderi c
mijloacele de care ea dispune vor fi folosite n modul cel mai rentabil. Aceasta nseamn
c elaborarea i implementarea unor programe de marketing, n activitatea desfurat, ar
avea menirea s genereze o suit de preocupri din partea conducerii unitilor de profil
privind:
-conturarea unui scop bine determinat pentru orice aciune ntreprins
-determinarea cilor ce urmeaz a fi folosite pentru atingerea scopului stabilit
-evaluarea sistematic a aciunilor care trebuie ntreprinse i eventualitatea unor
alternative
-alegerea celor mai adecvate metode pentru a se integra n procesul de realizare a
activitilor presupuse de atingera scopului conturat
-stabilirea modalitilor de comensurare a realizrilor din cadrul fiecrei etape.
2.2.1. Importana unui program de marketing
57

Marketingul este un concept strategic care, dezvoltat n cadrul unei uniti

economice, intereseaz toate activitile acesteia, contribuind la o mobilizare a forelor
sale sinergetice.
Astfel, diferitele aciuni, fie de marketing, fie de simpla politic comercial, nu se
pot desfura n mod eficient dect n condiiile n care alctuiesc un program logic, care
s le defineasc cercetrile i studiile ce urmeaz s se efectueze , problemele abordate,
obiectivele stabilite, deciziile necesare n diferitele puncte de responsabilitate i
modalitile de ajustare, pe parcurs, a obiectivelor sau a eforturilor necesare, n funcie de
ceinele pieei sau de evoluia de ansamblu a societii.5
Prin structura problematic abordat determinarea pieelor, stabilirea structurilor
secveniale ce urmeaz a fi abordate n cadrul pieelor respective, selectarea i combnarea
diferitelor elemente componente ale politicii de marketing, tipul i modul de orientare
programele de marketing rspund pe deplin necesitilor privind elaborarea i
fundamentarea strategiilor de dezvoltare a fiecrei uniti economice.
De evideniat c, programele de marketing trebuie s aib la baz politica general
a unitii sau a organizaiei sociale, generat de obiectivele strategiei sale de baz,
programele respective urmnd s stabileasc i s urmreasc realizarea obiectivelor
specifice activitilor de pia.
Urmnd s asigure sincronizarea i derularea complexului de aciuni ce va forma
obiectul activitii unitii economice, programelor de marketing le revine un rol
important, att n identifiarea i structurarea problemelor cu care se confrunt unitile,
ct i n organizarea forelor pe care acestea le vor declana n vederea realizrii
obiectivelor strategice propuse.
Pornind de la o asemenea premis, programele de marketing ar putea avea un rol
important6 n ceea ce privete:
-stabilirea domeniului n care o unitate economic urmeaz s-i circumscrie
diferitele ale actviti
-determinarea obiectivelor pe care i le propune o unitate n fiecare domeniu
Success manual for marketing Ch D.Schewe A Study Guide, Ed. Random House, New Zork, 1987,
pag. 234.
6
Dumitru Patriche Programe de marketing, Institutul Naional de Cercetri Comerciale Virgil
Madgearu, Buc.1994, pag.21.
5

58

-formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiiile de pia n care se va

aciona
-elaborarea strategiilor de pia
-desprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite peparcursul
desfurrii activitii
-stabilirea direciilor prioritare n adrul preocuprilor pentru perfecionarea
activitii viitoare.
Pentru determinarea obiectivelor, programele au n vedere afptul c fixarea unei
politici de amrketing eficiente are la baz o bun conturare a scopurilor urmrite. Astfel,
numitorul comun al tuturor aciunilor l va constitui obinerea unui profit maxim.
n ceea ce privete elaborarea strategiilor de pia, programele trebuie concepute
de aa manier nct s pun n legtur aceste strategii cu sistemele informaionale ale
unitii economice, cu obiectivele stabilite i cu forele sinergetice ale acesteia.
Prin natura lor, programele de marketing se situeaz n sfera marketingului
strategic.
Alctuirea unui program implic:
-o politic global i coerent de marketing
-o proiecie de viitor, ntr-un anumit orizont de previziune-o anumit viziune n
ceea ce privete stabilirea obiectivelor pe care unitatea economic urmeaz s le realizeze
-asigurarea flexibilitii necesare n adaptarea la cerinele pieei.
Programarea activitii de marketing n cadrul tuturor unitilor economice
reprezint un proces de evaluare i de reevaluare continu a mediului operaional al
acestora. Programele respective trebuie s asigure, n permanen, posibilitatea
comensurrii resurselor de care dispune, a forelor ce pot fi mobilizate, ct i a intensitii
dificultilor sau perturbaiilor ce pot aprea.
innd seama de mediul operaional n care acioneaz orice unitate economic ,
procesul de programare a aciunilor respective prezint un grad ridicat de complexitate,
ridicnd multiple probleme n ceea ce privete secionarea pe etape, prezentarea acestora
ntr-o form elaborat, de sine stttoare, ntr-o ordine cronologic i adaptabil la natura
activitii specifice fiecrei uniti.

59

Pornind de la faptul c programele de marketing sunt destinate s contureze politica

general a unitii i s defineasc obiectivele acesteia, strategia i tactica ce urmeaz s
fie aplicate, elaborarea acestor programe poate fi descompus n dou faze eseniale:

evaluarea mediului operaional i a resurselor interne ale unitii; elaborarea

planului de aciune, cuprinznd strategia mijloacelor necesare realizrii obiectivelor

ealonarea n timp a eforturilor cu care trebuie implicate fiecare dintre mijloacele

respective.
Ca atare, procesul evalurii mediului operaional al unitilor i a disponibilitilor
de resurse ale acestora, cuprinde trei etape:
a) analiza indicatorilor economiei naionale
b) determinarea dimensiunilor i structurii pieei interne i a celor externe,
precum i a altor domenii de activitate care intereseaz unitatea.
c) evaluarea capacitilor interne ale unitilor.
n partea a doua a elaborrii programelor de marketing, din punct de vedere
metodologic se disting patru etape:
a) stabilirea obiectivelor i a strategiei de pia
b) elaborarea previziunilor privind evoluia pieei
c) formalizarea strategilor comerciale
d) aplicarea i controlul periodic al programului.
Programele de marketing, indiferent de antura unitilor care le folosesc, sub
aspectul metodologiei elaborrii lor, se ncadreaz n sfera tiinelor economice. Ori, ca i
n cadrul altor tiine, specialistul n economie face un du-te-vino perpetuum ntre
faptele care i se impun i explicaiile pe care trebuie s le dea n legtur cu respectivele
fapte.7
Pentru aceasta, specialistul n programe de marketing trebuie:

C. Pontagnier; J.Y.Trespeuch Economie generale, Ed. SIREY, Paris, 1990, pag.6-9.

60

s exploreze ralul, elabornd concepte precise, clasnd agenii i activitile

economice sau sociale i msurnd intensitatea fenomenelor ce stau la baza evoluiei

activitii respective;

s emit ipoteze pe baza unor analize care s permit repararea variabilelor de

influen, sensul i intensitile acestora.

s verifice ipotezele emise, deoarece faptele, contextul real de aplicare a

respectivelor ipoteze sunt mult mai complexe dect ipotezele emise i ofer multipli
parametri de validare a acestora, ierarhizare i continuare n cadrul proceselor de
elaborare a programului.

s stabileasc modelele econometrice de lucru, care prin reprezentarea

simplificat a proceselor economice, ntr-un cadru cantitativ, s poat pune n lumin,

pentru o perioad dat, importana diverselor variabile i consecinele relaiilor dintre
acestea i activitatea unitilor respective;

S stabileasc legile economice cu care se confrunt unitile n activitatea

desfurat, pentru a da posibilitatea acestora, pe de o parte, s cunoasc uniformitatea

sau neuniformitatea caracteristic evoluiei fenomenelor de pia, iar pe de alt parte, s
poat prevedea tendinele i limitele de conduit probabil a unor diverse fenomene care
trebuie incluse n programe, sau pe baza crora trebuie s se fundamenteze programele
respective.8
Este necesar s se aib n vedere c programele de marekting trebuie astfel
ntocmite nct s asigure ealonarea i derularea coordonat din punct de vedee
calendaristic, spaial i al disponibilitilor financiare a ntregului complex de aciuni
necesare pentru asigurarea unei activiti eficiente, care s antreneze eforturile i
responsabilitatea tuturor compartimentelor din cadrul unitii economice care dorete si desfoare activitatea ntr-o concepie modern de marketing.
2.2.2. Implementarea programului de marketing la nivelul SC Filip Prod Carn SRL
Programul de marketing are n vedere crearea i dezvoltarea unor sisteme de
distribuie a produselor din carne produse de SC Filip Prod Carn SRL. Problemele de
8

B. Magliulo les metiers de la vente et de la distribution, Ed. LEtudiant, Paris, 1990, pag. 147-150.

61

distribuie sunt analizate din perspectiva ntreprinderii productoare i vor fi descrise

opiunile strategice ale productorului pentru introducerea intermediarilor n circuitul
de distribuie destinat meninerii produselor n poziie de ofert pe pia.
A. Macromediul de marketing
Elementele macromediului sunt clasificate n ase mari categorii: mediul
demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural i cel
politico-legislativ. Problema fundamental a analizei mediului nconjurtor este de a
nelege modul n care acesta influeneaz organizaia i, lucru mai dificil, modul n care
o va face n viitor.

Factori
economici

Factori
demografici

Filip
Prod
Carn

Factori
politicolegislativi

Factori
culturali

Factori
tehnologici

Factori
naturali

Fig.6. Macromediul de marketing

Mediul demografic

62

Mediul demografic este reprezentat de populaie i structurile sale, persoanele ce

fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor i trend-urilor n structura
populaiei este posibil anticiparea comportrii consumatorilor de pe o anumit pia, n
msura n care numrul mare de nevoi i dorine ale acestora sunt exprimate de trsturi
demografice precum: vrsta, sexul, starea civil, ocupaia. O serie de modificri
semnificative n datele demografice (accentuarea procesului de mbtrnire a populaiei,
proliferarea familiei netradiionale, scderea natalitii) se reflect ntr-un mod
semnificativ asupra comportamentului de cumprare al populaiei, asupra dimensiunilor
i structurii cererii9. Aceste atribute sunt utilizate de ntreprindere n determinarea
dimensiunilor pieei poteniale, n elaborarea de estimri privind evoluia cererii de
produse si srevicii, n stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaa respectiv. Atributele
demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preurilor
pe care consumatorii sunt dispui s le plateasc pentru aceste produse, asupra
modalitilor optime de distribuire a lor i a celor mai potrivite aciuni promoionale.
Cunoaterea tendinelor de cretere a populaiei este important deoarece permite
firmei s aprecieze cererea pentru produsele sale. Sporul negativ al populaiei Romniei a
influenat, dup 1990, n mod negatin cererea pentru produsele din carne. Cunoaterea
acestei tendine de scdere a cererii, concurena din ce n ce mai puternic ntre
productorii de preparate din carne, precum i exigenele sporite ale consumatorilor au
determinat conducerea firmei s-i concentreze toate eforturile ctre obinerea unor
produse de calitate superioar, care s rspund cel mai bine nevoilor consumatorilor.
n funcie de atitudinea consumatorilor, acetia pot fi mprii n:

Cuttorii de ieftin care reprezint 40% din totalul clienilor. Acetia acord puin
importan calitii, n schimb sunt foarte interesai de pre.

Familitii care reprezint 50% din totalul clienilor, i cumpr produse n interesul
familiei lor, asigurndu-se de buna calitate a produselor dar i de un pre rezonabil.

Impulsivii care reprezint 10% din totalul clienilor i care fac cumprturi n
funcie de starea lor de spirit.
Obiceiuri i comportamente de achiziie a bunurilor de larg consum Trei din

patru persoane care obinuiesc s fac cumprturile n gospodrie achiziioneaz doar

9

Kotler, Ph.- Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 1997

63

strictul necesar de produse att ct s acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil
att pentru produsele alimentare (75.8%), ct i pentru cele nealimentare -ntreinerea
casei, cosmetice, igiena personal (76.1%).
O analiz a structurii dup venituri i educaie, conduce la ideea c acest mod de
achiziie este specific mai degrab categoriilor de persoane cu venituri mici i educaie
mai redus. Pe masur ce crete nivelul de educaie sau nivelul de venit personal, se
observ o cretere semnificativ a procentului de persoane care obinuiesc s cumpere
produse n cantiti mai mari, care s ajung pentru o perioad mai ndelungat de timp
Brbaii i femeile au un comportament de achiziie similar din acest punct de vedere.
71.9% din persoane cumpr n general o gam restrns de produse (1-9 produse
diferite), n timp ce 22.8% dintre acetia obisnuiesc s cumpere o gam medie de produse
(10 -19 produse diferite) atunci cnd ies la cumprturi; exist de asemenea un procent
redus de persoane (5.1%) care achiziioneaz o gam larg de produse (20 de produse
diferite sau mai multe). Comportamentul de achiziie a unei game largi de produse este
mai accentuat la persoanele cu venituri mari i educaie nalt Locaiile din care sunt
achiziionate produse alimentare i produse nealimentare de uz curent sunt, n ordine
descresctoare: magazine alimentare 68.1%, piee/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%,
chiocuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% i magazine
univer-sale /mall / shopping centers 7.8%.

Fig. 7. Ponderea magazinelor n preferinele consumatorilor

64

Persoanele cu venituri mai sczute sau educaie redus au o nclinaie mai mare de a
achiziiona din piee/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) i chiocuri (37.3% respectiv
40.1%) n timp ce persoanele cu venituri mari i educaie nalt cumpr mai degrab din
supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv
26.8%) i magazine universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se
constat de asemenea o nclinaie mai mare a brbailor de a face cumprturile de la
chioc i din supermarketuri prin comparaie cu femeile (37.1% vs 30.5% n cazul
chiocurilor i 48.1% vs 44.5% n cazul supermarketurilor).

Mediul economic
Nivelul de trai, puterea de cumprare i venitul mediu pe economie sunt civa

indicatori macroeconomici care situeaz Romnia pe un loc inferior n peisajul economic

est european. n ara noastr, nivelul de trai oblig pe muli s in cont n primul rnd de
preul produselor, abia apoi de calitate, i poate, n ultimul rnd de un mod sntos de a se
hrni.
O alt caracteristic la fel de important n analiza mediului economic este
reprezentat de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul n care
populaia i distribuie i aloc veniturile deine un un rol important n analiza propriilor
produse i previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului10.
Tab. 4.Categorii de produse
Categorii de produse
Produse alimentare
mbrcminte
Buturi alcoolice
Timp liber
Gospodrie
Transport
Sntate
Tutun
nclminte
Construcii civile
Buturi nealcoolice
Combustibili casnici
Altele
Total
10

Cheltuieli %
22,7
7,9
6,4
6,4
5,5
4,1
4,0
2,3
2,1
2,0
1,8
0,9
33,9
100

Kotler Philip Principiile marketingului Ed. Teora, Bucureti, 2001, pag. 192

65

Tendina populaiei, observat i din tabel, este de a aloca resursele cele mai
nsemnate produselor alimentare i timpului liber, iar cu un procent destul de inferior,
pentru mbrcminte i buturi alcoolice.

Mediul natural
Resursele nu numai c nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice

i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale i integrate

ntr-un sistem mpreun cu alte subsisteme, ca populaia, investiia de capital, poluarea,
producia de alimente, calitatea vieii, toate fiind privite n evoluia lor pe termen lung i
n intercondiionarea lor reciproc11.
Mediul natural deine un rol din ce n ce mai important n perioada actual n
proiectarea i desfurarea activitilor economice. Condiiile naturale determin modul
de localizare, de distribuie n spaiu a activitilor unitii economice, influennd n mod
nemijlocit obiectivul activitii. i n cadrul mediului natural se nregistreaz o serie de
tendine, puse n eviden prin criza materiilor prime, creterea costului energiei i
implicaiile legate de influena reliefului, a climei.

Mediul tehnologic
Aceast component a macromediului ne ofer posibilitatea meninerii dialogului

cu toi partenerii. Mediul tehnologic n care opereaz firma este alctuit din numeroi
factori ce concur la realizarea produselor i serviciilor, precum : nivelul tehnic al
utilajelor i echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare,
licene i brevete nregistrate, capacitatea de creaie-inovaie-invenie. Aceast
component a macromediului implic firma att ca beneficiar, ct i ca furnizor, n
principal, prin intermediul pieei. Considerat, de regul, factorul cu cel mai puternic
impact asupra activitilor umane, cunoaterea mediului tehnologic prezint o importan
deosebit pentru firm, deoarece creeaz modaliti noi de satisfacere a nevoilor
consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajut la descoperirea unor noi
Nicolescu, O. - Fundamentele managementului organizaiei Bucureti, 2001, Ed. Tribuna economic,
pag.60
11

66

segmente de consumatori, modific modelele cererii i stilul de via, poate modifica

natura concurenei ntr-o industrie i amplific eficiena activitilor de marketing,
utiliznd tehnici avansate.
Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuine ale
consumatorilor i influeneaz deciziile de marketing referitoare la noi produse i servicii,
ambalare, promovare, distribuie etc. ntreprinderile care nu se adapteaz la noile
tehnologii i pun n pericol existena pe termen lung, pierznd clientela n favoarea
concurenilor. n acelai timp tehnologiile avansate necesit pregtirea att a personalului
dar i a consumatorilor care nu sunt ntotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind
costisitoare de obicei, provocarea const n a realiza producie de mas i desfacere
maxim ct mai eficient.
Tehnologia informaional tinde s ocupe un rol important pe pia, nzestrarea cu
acest tip de tehnologie permite obinerea unor rezultate mai bune n toate domeniile, iar
ptrunderea telefoniei mobile, faciliteaz comunicarea ntre diverse firme sau ageni.
Distribuirea rapid i n timp optim este asigurat prin maini i utilaje performante, care
contribuie la creterea productivitii pe ansamblu a societii. A obine o informaie n
timp util, nseamn c poi s fii cu un pas n faa celuilalt. Pe o pia cu concuren
oligopolist, acest lucru poate s fie un avantaj pe care, daca nu tii cnd s-l fructifici,
iei din joc.

Mediul politic i juridic

Mediul politic este format de structurile sociale ale societii, forele politice ce

acioneaz i de raporturile stabilite ntre acestea. Toate acestea determin un climat

politic stabil sau mai puin stabil cu influene directe asupra mediului de afaceri dintr-o
regiune, ca i gradul de intervenie a statului n economie i atitudinea general a
administraiei fa de viaa economic a societii.
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice i actelor normative care
reglementeaz desfurarea activitilor comerciale ale ntreprinderilor. Mediul juridic i
instituional nu cuprinde doar legislaia comercial intern, ci i reglementrile stabilite
de organismele internaionale abilitate.

67

Se

impune

prezena

reglementrilor

concurenei

de

pia

(protejarea

ntreprinzatorilor contra concurenei neloiale, preurilor discriminatorii); protecia

consumatorului (garantarea siguranei produselor utilizate, protecia mpotriva practicilor
comerciale neltoare); interes general pentru societate (reducerea polurii mediului,
conservarea unor resurse, creterea calitii vieii).
Ministerul Agriculturii, Alimentaiei i Pdurilor i-a propus un plan de
reglementare a calitii produselor alimentare. n prezent, exist Standarde profesionale
ale produselor din carne, care au un caracter strict voluntar. Piaa mezelurilor este haotic
i necesit instituirea unor baremuri obligatorii de calitate i, de aceea, particip activ la
activitatea de elaborare a noilor norme. Se impune necesitatea elaborarrii unor norme
moderne, realiste, care vor garanta calitatea corespunztoare a produselor din carne.
Reglementarea prin lege a baremurilor de calitate pentru fiecare categorie de produse din
carne va elimina de pe pia mezelurile cu o compoziie aleatorie, fabricate la marginea
legii. Aceleai criterii stricte aplicndu-se i mrfurilor importate, consumatorii vor ti, n
sfrsit, pe ce dau banii, iar firmele serioase vor redobndi o piat pierdut acum n
favoarea unor mezeluri a cror reet poate fi catalogat cel puin ca "improvizat".
Asociatia Romn a Crnii este organizaia profesional care reprezint
interesele industriei de prelucrare a crnii. ARC s-a format n 1999,
prin unirea dintre ROCARNE (1993) si ASIC (1995), avnd ca membri
70 societi comerciale care realizeaz peste 60% din producia national de mezeluri.
Misiunea sa este promovarea dezvoltrii industriei romne de prelucrare a crnii,
prin:
- lobby pentru influenarea pozitiv a deciziilor legislative;
- informarea membrilor asupra tendinelor de pe piata intern, european i mondial;
-pregtirea
-

companiilor

includerea

membrilor

autohtone
n

pentru

programele

intrarea
de

pe

asisten

piata
interne

comunitar;
i

- transmiterea informaiilor privind noutile comerciale, juridice, tehnologice

Mediul cultural

68

externe;

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiiile,

credinele i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate 12 constituie mediul
cultural. Aceste elemente formeaz comportamentul de cumprare i consum, delimiteaz
segmentele de pia i delimiteaz tipologiiile specifice ale cumprtorilor. Mediul
cultural contribuie la exprimarea exigenei unei anumite piee, condiionnd att felul
produselor i maniera distribuirii lor, ct i coninutul i forma comunicaiilor firmei cu
piaa, ale mesajelor transmise.
Impactul mediului cultural asupra activitii firmei este condiionat de o serie de
caracteristici: valorile culturale fundamentale rezist n timp, fiecare cultur este compus
din culturi secundare, valorile culturale secundare se transform n timp13.
Particularitile pieei deriv i din mentalitile unor grupuri de persoane, sai i
germani, care constituie o parte important a populaiei. Tipul de comportament al
acestora difer prin cultura proprie, stilul de via i exigenele specifice populaiei
germane-conservarea propriei culturi-: calitatea produselor, uurina n achiziionarea
produselor sau serviciilor, respectarea tradiiilor i obiceiurilor. Toate aceste elemente
contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate
eficient, trebuie s ia n considerare i aceste caracteristici ale grupurilor etnice.
Familiile parcurg anumite etape n ciclul de via, muli oameni sunt influenai de
grupuri de referin : de apartenen, de aspiraii i disociative.
Grupul de referin Primul i cel mai important grup de referin este familia. De
fapt, muli oameni devin membri a dou familii - cea n care s-au nscut i cea pe care o
ntemeiaz prin cstorie. Multe cumprri efectuate de indivizi iau n considerare
dorinele i gusturile membrilor familiei din care acetia fac parte.
Grupurile de apartenen sunt grupurile din care fac parte respectivii indivizi, aici
se includ grupurile primare mici-familia, prietenii, colegii de serviciu-cu care oame-nii
intr n contact foarte des i care influeneaz ntr-o mare msur comportamentul
acestora. Grupurile secundare de apartenen include comunitatea parohial, asociaiile
profesionale sau uniuni.
Grupurile de referin au o influen important asupra comportamentului
consumatorilor cnd produsele n discuie sunt vzute ca un lux, i consumul acestora
12
13

Balaure, V.(coord) Marketing Ed. Uranus, Bucureti, 2000, pag. 72

Kotler, Ph. Managementul Marketingului Ed. Teora, Bucureti, 1997

69

este vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referin are un lider de opinie - cineva
ctre care se ndreapt ceilali membri ai grupului pentru sfaturi sau informaii, pe care
tind chiar s-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt percepui ca un obiectiv, sau chiar ca
experi n subiectul anordat, acetia au o credibilitate extrem de mare i de aici o influen
foarte mare asupra celorlali. n anumite situaii, s-au identificat cu succes liderii de
opinie i informaiile dorite de la acetia, acesta pentru s-a apreciat c studierea
comportamentului liderilor de opinie va conduce la o strategie adecvat de extindere a
pieei.
Pentru mbuntirea climatului de afaceri vor fi avute n vedere, n mod special,
soluionarea problemelor legate de: nregistrarea garaniilor pentru capitalul mprumutat
asupra bunurilor din inventar; modificarea unor reguli contabile pentru societi cu
rspundere limitat pentru a deveni mai relevante pentru investitori.
n concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie s aib loc
continuu, fiecare component a mediului de marketing nu trebuie rupt din context, ci
urmrit n interdependen cu toi ceilali factori. Urmrirea evoluiilor i tendinelor
mediului de marketing este o sarcin dificil, dar orice schimbare major a oricrui
factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor i planurilor de marketing.
Trebuie subliniat i faptul c dac toi factorii mediului de marketing extern influeneaz
indirect activitatea pe care firma o desfoar, aceasta la rndul ei poate controla i
infuena doar un numr redus de factori.
2.2.3.Caracteristici generale ale pieei preparatelor din carne
Marii productori de mezeluri mizeaz pe o pia de 11 milioane de consumatori
cu venituri medii, n care sunt inclui i cele 5 milioane de consumatori fideli i cu
venituri mai mari dect cele prinse n statistici. n 2004, piaa mezelurilor a ajuns la 350
milioane de euro i o producie de 195.000 de tone.
La mezeluri, competiia este ntre spanioli i americani.
Dei numrate pe degete, marile mrci din industria alimentar
european sau chiar cea american au venit n Romnia.

70

Printre primele a fost Campofrio Alimentacion - Spania, productor de mezeluri

proaspete, care estimeaz o producie de 8.500 de tone de produse finite. Afacerile companiei se ridic la 35 milioane de euro, iar inta este calitatea.
Compania a finalizat n 2004 un program de investiii de 2 milioane de euro, n
2005 au fost planificate modernizri de 5 milioane de euro n capacitile de la Tulcea.
Campofrio deine capaciti la Tulcea, dou ferme n judeul Constana, una n Sibioara i
alta la Cogealac.
Alt companie deja consacrat este Caroli, care produce tot mezeluri, n urma
unei investiii iniiale de 13 milioane de euro ntr-o fabric de la Piteti. A nceput cu 40
de tone de mezeluri pe zi i a ajuns la 70-80de tone n 2004. Din cele 3 milioane de euro
ct a investit Caroli n acest an, 1 milion este din Fondul de investiii Sapard. S-a insistat
pe crearea unei noi secii de produse crud-uscate, foarte apreciate, dar i pe mrirea i
modernizarea depozitului destocare i livrare. Scopul declarat de Talal El-Solh, directorul
CEO Caroli, a fost: Asigurarea unui flux de livrare continuu i eficient, la nivelul
standardelor UE.
Astfel, cel mai important obiectiv de atins este acela ca producia de mezeluri a
Romniei s fac fa concurenei din UE.
Specialitii romni consider c, n ceea ce privete calitatea produselor
alimentare, Romnia se afl pe calea cea bun, avn n vedere eforturile pe care le face
pentru alinierea la normele europene n domeniu sau pentru producerea alimentelor
ecologice. n prezent se acrediteaz ipoteza nchiderii a 90% din unitile de producie din
industria alimentar. Din 2.170 de uniti, cte numr industria alimentar, 1.943 se
ncadreaz n categoria C, tocmai bune pentru a fi nchise. 171 au nevoie de investiii la
standardele UE, iar 56 trec testul cu bine.
Un alt concurent puternic pe aceast pia este ANGST
ROMANIA, care se nfiineaz n 1991 n oraul Buftea. n 1993
se construiete o fabric nou cu o capacitate de producie de 6t
80 angajai. n 1994 - se mrete capacitatea de producie la 12t, acest lucru fiind impus

71

de cererea mare a produselor pe pia. n 2003 - 670 angajai, capacitate de productie 18t;
investiii mari n: laborator, reea de calculatoare, parc auto, sistem de cntrire, utilaje,
afumtori, gestiuni electronice la magazine, coduri EAN, renunarea la MDM i
coloranii sintetici; extinderea n toata ara, stabilirea unor relaii durabile cu furnizorii
externi, reeaua de telefoane fixe i mobile, banca electronica, accesul la internet, n curs
de desfurare ISO si HACCP, standardele internaionale de contabilitate SIC, programul
informatic interdepartamental, resurse umane i salarii.
Veniturile productorului de mezeluri Angst SA s-au cifrat n 2004 la peste 30
milioane de euro, n cretere cu 30% fa de anul precedent, pentru 2005 conducerea
companiei estimnd o cretere a veniturilor cu cel puin 40% fa de anul trecut, pn la
un nivel de aproximativ 42 milioane de euro, iar reeaua proprie de distribuie va fi lrgit
cu cel puin nc 10 magazine.
Creterile nregistrate de Angst n ultimii ani, se menin pe acelai trend,
investiiile fcute n 2004 pentru modernizarea fabricilor continund i n 2005. Aceste
investiii au ca scop modernizarea tuturor capacitilor deinute de grupul Angst i anume
fabrica din Buftea i fabrica Salsi Sinaia - singura fabric de preparate crud-uscate ce
utilizeaz modul de preparare tradiional al produselor crud-uscate, n special al salamului
de Sibiu. Acest produs este unul dintre cele mai bine vndute produse ale companiei,
recunoscut att pe piaa intern, ct i cea internaional.
Productorul de mezeluri s-a impus n special pe piaa bucuretean, unde deine o
reea proprie de 21 de magazine, urmnd ca n 2005 s mai deschid nc 10 magazine
specializate.
Angst a investit sume importante pentru a implementa i aplica toate sistemele de
igien i sntate aplicate n UE, att n capacitile de producie ct i n magazinele
proprii, sisteme menite s sprijine i s dea ncredere consumatorilor.
n prezent, compania face studii i probe pentru lansarea unor produse, pe de o
parte foarte tradiionaliste, iar pe de alt parte, produse mai sofisticate, deoarece gusturile
se schimb odat cu creterea standardului de via.
Angst SA face parte dintre principalii juctori de pe piaa romneasc a
mezelurilor, printre care se numr Cristim, Campofrio, Caroli, Aldis i Medeus.
Producia lunar a grupului a depit n momentul de fa 1.000 tone lunar, aceast

72

cantitate fiind o performan, innd cont de faptul c nu se lucreaz dect pe comand,

de pe o zi pe alta, neexistnd stocuri.
Materia prima este achizitionat n marea majoritate din import, dar nu sunt
neglijai nici productorii interni care pot s ofere calitatea dorit.
Principalele probleme cu care se confrunt compania pe piata romneasc au
rmas cele referitoare la existena pieei negre, la preul ridicat al materiei prime interne
i calitatea slab a acesteia, dar i taxele vamale ridicate la importurile de carne necesare
fabricrii mezelurilor.
Cu toate acestea, capacitile de producie ale Angst sunt pregtite pentru a face
fa concurenei din rile UE, dup integrare, deoarece s-au aliniat standardelor UE, iar
interesul rilor din Uniunea European s-a manifestat deja pentru produsele companiei.

Reeaua de distribuie ANGST

73

SC Inter SRL SC Duo Compact

Ploiesti
Tulcea
Braov
Ploieti
Mehedini

SC Travimar
Braov
Trgovite

SC Cocktail&Vise
Trgovite, Dmbovia
Cara Severin, Timi,

Metro - Constana, Galai, Bacu, Iai, Cluj, Oradea, Baia Mare, Timioara, Craiova,
Ploieti, Sibiu, Braov, Bucureti (Otopeni, Militar Voluntari)
Selgros - Braov,Trgu Mure, Bucureti (Bneasa, Pantelimon, Berceni)
Carrefour - (Militari +Grozveti)
XXL - Trgovite, Buzu, Sibiu, Bucureti (Pantelimon)
Clieni ANGST
Ana Catering
Sky Gate
Gima Hilton

Ana Hotels Perla

Hotel Sofitel
Ambasador

Marriot
Casa Romaneasc
Intercontinental

74

Societatea comercial ALDIS Mezeluri S.R.L. - Clrai

este o societate cu capital privat integral romnesc, infiinat n anul 1991, care ia
nceput activitatea cu o producie limitat i cu o gam sortimental redus de produse
din carne.
De la o producie realizat iniial ntr-o mic secie, amplasat pe un teren care nu
depea 200 mp, n prezent fabrica se ntinde pe o suprafa de 18.000 mp. De la cteva
sortimente din carne, n urm cu 13 ani, n prezent unitatea realizeaz peste 200 de
sortimente din toate categoriile: prospturi, crud uscate, tocate i altele, ntr-o fabric
modern, cu o capacitate zilnic de peste 75 de tone. Societatea a fost interesat
permanent de a acumula tot ce este nou n industria alimentar: echipamente i
tehnologie, standarde de igien.
S-a participat la numeroase trguri internaionale i orice vizitator poate constata
aici infuzia de utilaje moderne i de nalt productivitate. Fabrica este echipat la
standarde internaionale cu echipament i tehnologie de ultima generaie achizitionate de
la firme europene. In curs de finalizare se afl un abator cu dou linii de tiere, pentru
bovine i porcine, dotat dup standardele europene, pregtit pentru procesarea crnii de
porc i vit de pe piaa autohton.
Modernizri s-au fcut i se vor mai face la secia de tranare a crnii. Fluxul
tehnologic, de la recepia materiei prime i depozitarea crnii n spaii de mare capacitate,
de 500 i 200 de tone, dotate cu echipamente frigorifice de nalt siguran, la slile de
tranare a crnii, cu mese i benzi transportoare, la injectarea crnii i fabricarea
specialitilor, se realizeaz n condiii de climatizare i automatizare. Totul strlucete de
curenie, slile sunt placate n faian i inox, iar personalul muncitor este echipat
conform normelor de igien i i desfoar activitatea n spaii moderne, dotate cu
utilitile necesare. O etap deosebit de important n fluxul tehnologic de fabricaie o
reprezint fierberea i afumarea, deoarece respectarea riguroas a parametrilor de
temperatur/timp influeneaz calitatea i sigurana produselor. In unitate, acestea se
realizeaz n celule moderne programate s funcioneze de ctre muncitori calificai prin
panouri de comand i instalaii automate. Fiecare verig a lanului tehnologic este strict
controlat, iar certificarea conformitii se efectueaz n baza verificrii produselor prin
laboratorul propriu, unde s-a implementat un program de autocontrol pentru a preveni i

75

semnala orice neconformitate a materiilor prime, pe fluxul tehnologic, i a produselor

finite.
Ceea ce impresioneaz la parcurgerea traseului prin seciile de producie este
faptul c, realmente, fluxul tehnologic garanteaz consumatorilor cumprarea unui
produs de calitate.
ALDIS este o unitate de referin, o verig important n lanul industriei
alimentare din Romania. Prin dinamismul preocuprii i prin ceea ce creeaz la faa
locului cei care lucreaz n unitate, se observ c sunt ndeplinite toate msurile cuprinse
n Programul Naional de Aderare care va asigura integrarea Romniei n structurile
europene. ALDIS este o unitate n plin modernizare i a putut fi observat preocuparea
pentru a realiza n acest lant alimentar tot ceea ce se impune pentru a avea o siguran a
alimentelor corespunztoare condiiilor necesare pentru integrarea n Uniunea European.
In cadrul unitii, reprezentani ai Ageniei Sanitar-Veterinare i pentru Sigurana
Alimentelor i specialitii care monitorizeaz activitatea afirm c numai un asemenea
flux de productie modern, cum nu sunt multe n ar, poate garanta funcionarea firmei n
condiiile de exigen i competitivitate europene. Nou-infiinata Agenie Veterinar
pentru Sigurana Alimentar urmrete ntocmai respectarea regulilor calitii, a normelor
n domeniu, care vor ridica i vor menine tacheta performanei la un nivel greu de atins
de ctre alte uniti de procesare a crnii.
Dimensiunea de producie la care a ajuns firma ALDIS (iniialele de la alimente i
distribuie), a crei capacitate total este de 150 de tone, ca i calitatea mezelurilor
romneti fabricate sub un motto care s-a impus pe pia, printr-o reea de distribuie ce
acoper mai mult de 75% din suprafaa rii, sunt argumente solide pentru un puternic
competitor din afara Capitalei, dar care aprovizioneaz la comand marile magazine
Metro, Billa, Selgros, Gima, Carrefour, Cora. In plin dezvoltare, activitatea de producie
i livrare a produselor care au trecut cu succes testul consumatorilor poart nsemnele
mrcii de calitate, garanteaz sigurana alimentelor i protecia sntii consumatorilor,
ceea ce-i propune s realizeze n continuare un colectiv tnr, viguros, ambiios i dornic
de a ptrunde i rmne n rndul firmelor din Europa.

76

Grupul Cris Tim a realizat n 2002 o cifr de afaceri de

aproximativ 50 milioane de dolari; n 2003, cifra de afaceri a
crescut cu 10% fa de 2002. Cota de pia a grupului este de
15-18%,

principalii competitori fiind firma Campofrio pe

segmentul de mezeluri i Angst pe segmentul de mezeluri crud-uscate. Numrul total de

angajai al grupului Cris Tim se ridic n prezent la 2.100.
Grupul Cris Tim deine 3 fabrici: una n Bucureti, i dou n Filipetii de Pdure
Prahova, una de mezeluri i una de mezeluri crud-uscate.
Fabrica de mezeluri crud-uscate de la Filipetii de Pdure (Prahova)

a fost

realizat printr-un proiect SAPARD, n valoare de dou milioane euro, la o capacitate de

producie de 10 tone/zi. Sunt produse patru noi timpuri de salam i trei de carnai.
Societatea Cris Tim lucreaz n cea mai mare parte cu carne de porc importat din rile
Uniunii Europene, din producia intern provenind ns n totalitate carnea de vita
necesar fabricrii mezelurilor.
Capacitatea total de producie a grupului a ajuns la 90 de tone pe zi, dupa
lansarea fabricii de la Filipetii de Pdure. In fabrica de mezeluri se desfoar activitile
de tranare, prelucrare i obinere a produsului

finit. Aici lucreaz 450 de angajai

care au beneficiat de pregtire de specialitate, oferit gratuit de companie. Cu o suprafa

construit de 5500 mp i beneficiind de amenajri i echipamente n valoare de peste 6
milioane de Euro, fabrica de mezeluri Recunotina de la Filipetii de Pdure este cea mai
important investiie romneasc din aceast zon.
Cea de-a doua fabric de mezeluri crud-uscate din cadrul Unitii Recunotina,
Filipetii de Pdure este construit pe baza unui proiect de finantare SAPARD de 2
milioane Euro. Producia mezelurilor crud-uscate ntregete astfel gama mezelurilor
clasice de la Cris-Tim. Grupul dispune de cele mai noi tehnologii din domeniu i are
unele dintre cele mai moderne fabrici din Europa Centrala i de

Est.

In cele dou fabrici, liniile de producie sunt proiectate dup cele mai noi
standarde

europene.

Cris Tim se afla n prezent n tratative cu parteneri din Cehia, SUA i Rusia pentru
efectuarea de exporturi, n Moldova fiind solicitate doar produsele mai ieftine, de tipul
parizerului.

77

Distribuia
Distribuia mezelurilor Cris-Tim se realizeaz cu fore proprii. Pentru asigurarea

condiiilor optime igienico-sanitare de transport al produselor din fabrici i pn la

punctele de desfacere, grupul Cris - Tim dispune de un parc auto impresionant, dotat cu
275 autospeciale folosite exclusiv n acest scop. ntreaga gam de produse ajunge astfel
direct n cele peste 4.500 de magazine din toat ara, prin intermediul celor opt puncte de
lucru din Bucureti, Craiova, Timioara, Cluj, Iai i Constana.

Sergiana Poiana Mrului

n 1994 a fost nregistrat sub marca SERGIANA POIANA
MRULUI firma al crui obiect de activitate este producia de
carne i preparate din carne.
Investind deopotriv n tehnologie i n dezvoltarea resurselor umane,
SUCCESUL poate deveni TRADIIE doar atunci cnd marca proprie nseamn, pentru
toi ceilali, CALITATE.
Astzi, marca SERGIANA POIANA MRULUI este semn de identitate pentru
mai mult de 100 de produse din carne, iar nivelul mediu al produciei zilnice depete 8
tone.
Preocuparea pentru asigurarea calitii produselor depeste limitele lanului de
procesare. Sursa de materie prim pentru Sergiana Poiana Mrului este complexul
propriu de cretere si ngrare a porcilor. Acesta a devenit ATUUL. Carnea proaspat,
fraged i reetele tradiionale din ara Brsei leag savoarea produselor Sergiana de
amintirile bunicilor.

Produse

Combinaia de carne de porc i de vit este ingredientul de baz al salamurilor i

crnailor Sergiana Poiana Mrului.
Aromele naturale de usturoi i piper dau savoare preparatelor noastre.
Fierberea i afumarea n condiii speciale confer gustului o nuan specific.

78

Produsele crud-uscate sunt o categorie aparte de produse. Salamurile i crnaii din

aceast gam sunt maturate natural i afumate, ntr-un proces lent de pn la 30 zile. Prin
procedeele folosite, condimentele devin mai pregnante oferind acestor preparate un gust
picant.
Mezelurile proaspete sunt produse din carne de porc, de vit sau piept de pui. Nucoara i
enibaharul adaug o nuan de rafinament acestor produse preparate prin fierbere.
Prepararea specialitilor i afumturilor este o mbinare ntre procedeele de presare,
firbere si afumare natural.

Palmares

Clasamentele oficiale ntresc aceasta convingere:

Topul Firmelor din Judeul Braov
-locul l n anii: 2000, 2001
-locul II n anii: 1996, 1998, 1999
Topul Naional al Firmelor
-locul lV n anul 1995
Certificatul de calitate Indagra '98".
n condiiile actuale, se poate observa c Filip Prod Carn are concureni
puternici pe piaa mezelurilor, care dispun de o tehnologie avansat i care realizeaz
produse de calitate foarte bun. Astfel, FPC trebuie s depun eforturi considerabile
pentru a se menine pe pia, s investeasc n tehnologie i calitat, i mai ales s i
promoveze produsele ct mai mult pe plan naional, pentru a acoperi o arie de pia ct
mai mare. Acest lucru este posibil prin rearea i dezvoltarea unui sistem eficient de
distribuie.de distribuie.
2.2.3. Elaborarea planului de aciune pentru extinderea reelei de magazine
Pentru a-i mbunti sistemul de servire, managementul societii a hotart
deschiderea unui nou punct de vnzre, un nou magazin propriu.
Selecionarea i stabilirea locului de amplasare a unui punct de vnzre este una
din deciziile cruciale pe care le ia firma. Caracterul deosebit al acestei decizii este dat de
79

natura aciunilor pe care le reclama, de ceea ce se poate numi marketingul spaial al unei
firme comerciale. Localizarea unui punct de vnzre este o etap esenial n perceperea
i acceptarea pozitionrii lui pe pia, deoarece are i importante implicaii financiare
generate de costul investiiei, de angrenarea ntr-un angajament financiar pe termen lung.
Studiul de localizare a unui nou punct de vnzre sau de analiz a unui punct de
vnzre existent necesit parcurgerea a patru faze de lucru:

Determinarea ariei de pia n care va opera sau opereaza punctul de

vnzare;

Definirea ariei de atracie propriu-zise a punctului de vnzre;

Analiza punctului de vnzare;

Previziunea vnzrilor.

Determinarea ariei de pia

Aria de pia n cazul punctelor de vnzare, este definit ca fiind spaiala
maximal pe care consumatorul dorete s o parcurg pentru a obine un bun. Altfel spus,
aria de pia este spaiul vast, relativ autonom n plan comercial, constituit din zone unde
o populaie bine determinat geografic se aprovizioneaz. Aceast arie poate fi un ora,
un jude, o regiune sau o parte a unei aglomerri urbane. Se pune problema de a delimita
o arie comercial n care mai multe puncte de vnzre i atrag clientela proprie. Prin
urmare, aria de pia este constituit din zone comerciale mai mult sau mai puin
suprapuse.
Aria de pia a unui punct de vnzare se delimiteaz fie cu ajutorul unor modele
matematice gravitaionale sau probabilistice(de tip Reilly-Converse sau Huff), fie- cel
mai adesea- pe baza sondajelor n rndul cumprtorilor din reeaua comercial existent.
Utilizarea unor astfel de modele impune, ca o condiie necesar, analiza
comportamentului spaial al populaiei, realizarea cumprturilor n anumite centre, strzi
comerciale i puncte de vnzare. Comportamentul fiecrui individ este rezultatul unui
proces de evaluare al teritoriului, care, n esen, se reduce la trei faze componente i
anume:

Cunoaterea teritoriului oraului, mai exact a structurii urbanistice o

importan deosebit are acumularea informaiilor necesare privind amplasarea i profilul

80

punctelor de vnzare, orarul lor de funcionare, nivelul de servire, posibilitile de a

ajunge la aceste puncte de vnzare etc.

Definirea contient sau perceperea intuitiv a nevoilor sale de deplasare

n spaiu n vederea efecturii cumprturilor, este un efect al necesitii acoperirii

spaialei ntre locul de domiciliu i reeaua de magazine.

Formarea unor criterii proprii de apreciere a teritoriului este strns

condiionat de particularitile socio-psihologice ale acestuia. Astfel, n aprecierea

atractivitii unei zone, strzi comerciale sau a unui magazin, un prim criteriu folosit l
constituie spaiala ce urmeaz a fi parcurs de cumprtor.
Definirea ariei de atracie a unui punct de vnzre
Aria de atracie a unui punct de vnzare este acel spaiu delimitat geografic din care
i atrag clienii i, implicit, i asigur desfacerea. Comitetul de definiii al Asociaiei
Americane de Marketing, abordnd aria de atracie de pe poziiile intereselor comerciale, o
consider ca fiind o zon teritorial a crei mrime este, de obicei, determinat de limitele n
cadrul carora este economic- sub aspectul volumului activitii i cheltuielilor- pentru un
magazin s desfac sau s livreze un bun ori un serviciu.
Experiena demonstreaz c factorii majori care influeneaz mrimea ariei de
atracie sunt:

Talia punctului de vnzare;

Importana punctelor de vnzre care sunt preponderente din punctual de

vedere al cotei de pia;

Nivelul veniturilor populaiei de servit;

Densitatea populaiei.

Dou reguli sunt de reinut n legtur cu zona de atracie comercial:

Un consumator se va deplasa cu att mai departe pentru o cumparatur cu ct

costul acesteia este important pentru el;

Un cumprtor se va deplasa cu att mai departe pentru o cumparatur cu ct

alegerea ofertei este important pentru el.

81

Criteriile de alegere a locaiilor vizeaz atingerea zonelor de interes reprezentate de

orae cu potenial ridicat de achiziie precum i asigirarea unui traseu optim pentru
distribuie. Criteriul primordial este prezena n cele mai importante orae din ar. Prin
prezentul program se dorete extinderea n zona Transilvaniei, considerat o pia atractiv.
Locaia aleas este oraul Braov.
Decizia a fost luat pe baza unor analize i s-a constatat c aici exist o cerere mare
pentru produse alimentare de calitate.

Programul de marketing are n vedere, aa cum am precizat, deschiderea unui

nou punct de vnzare (magazin propriu) n Braov, cartierul Craiter. Noul magazin are
urmtoarele obiective concrete pe urmtorii 2-5 ani:

obiectivul principal l reprezint vnzrea ntregii cantiti de produse

aprovizionate la o utilizare de 100% a capacitilor de vnzare. Managementul
firmei, n mod realist, doreste c n al 5-lea an s vnd produse n valoare de 500
mil lei/an(conform estimrilor legii lui Reilly) adic aproximativ 15.000$ annual;

obiectivele pe termen scurt, pe urmtorii 2 ani, reprezint vnzarea produselor la un

pre uor inferior concurenei i recunoaterea calitii produselor de ctre clieni.

Descrierea investiiei
Este necesar o investiie serioas n amenajarea spaiului n care se va desfura
activitatea de vnzare. Investiia const n achiziionarea mobilierului i dotrilor
necesare.
Aadar, se va amenaja spaiul de vnzare dotat cu vitrine frigorifice, rafturi, casa
de marcat, apoi biroul dotat cu mobilier, un calculator, fax, telefon. Pentru efectuarea
evidenelor contabile se va achiziiona un pachet software.
Pentru stabilirea investiiei totale se iau n considerare i cheltuielile cu montarea
gresiei, faianei, mochetei i vopselei.
Urmtorul tabel cuprinde cantitile din fiecare produs necesar realizrii
proiectului i preurile de achiziie:

82

Costurile i planul de finanare a proiectului

Tab. 5. Structura investitiei i necesarul de surse de finantare:
Obiectiv investiional

Nr.crt.
1

Valoare

Amenajri exterioare(usi, geamuri,

alarm)
Mobilier spaiu de depozitare
Mobiler auxiliar (birou)
Echipamente de aer conditionat
Mobilier de lucru i expunere (vitrine
frigorifice)
Amenajari interioare (gresie, faianta,
ventilatie)
Total investiie

2
3
4
5
6
7

7.500
1.500
1.000
1.200
2.400
2.500
16.100

Tab. 6.Dimesiunile afacerii(magazinului):

Utilizarea capacitii

Anul

Valoare pe an ()

de producie (%)
75
80
85
90
100

1
2
3
4
5

109.458
116.756
124.053
131.350
145.945

Valoarea vnzrilor de produse Filip, nominalizat n euro la sfritul primului an

de fucionare a noului magazin este de 109.458 .
Tab.7. Valoarea total proiectata a veniturilor i a profitului:
Valoare profit
Anul

1
2
3
4

Valoare
venituri/an ()

Capacitate(%)

109.458
116.756
124.053
131.350

75
80
85
90

83

net/an dup
plat
costurilor ()
20.523
26.270
27.912
29.554

145.945

100

31.838

Tab.8. Estimarea bilanului

Disponibiliti bneti
Stocuri
Active fixe
Alte active

Estimare Estimare Estimare Estimare Estimare

Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
3.517
4.400
6.078
5.975
10.757
27.000
31.500
30.250
28.540
27.100
5.000
5.000
6.000
7.000
7.500
1.000
2.000
1.000
3.000
5.000

TOTAL ACTIVE
Datorii pe termen
scurt din care:
- furnizori
- alte datorii
Datorii pe termen mediu
Capital propriu, din care:
- profit
- provizioane
Alte pasive

36.517
1.500

42.900
1.300

43.328
1.200

44.515
1.700

50.357
1.600

1.200
300
3.000
31.636
20.523
500
381

1.000
300
3.000
37.882
26.270
700
718

1.100
100
3.500
38.210
27.912
800
418

1.500
200
3.500
39.034
29.554
800
281

1.450
150
4.000
44.507
31.838
900
400

TOTAL PASIVE

36.517

42.900

43.328

44.515

50.357

CIFRA DE AFACERI

109.458

116.756

124.053

131.350

145.945

Activitile prevzute pentru implementarea proiectului

Activitatea A: Propunerea de a nfiina un magazin

Justificare: Unul dintre obiectivele firmei este acela de a extinde reeaua de
magazine n toate oraele importante din ar. De aceea se formeaz propunerea de a se
dechide un puct de vnzare n Braov.

84

Activitatea B: Realizarea unei activiti de informare n legtur cu

condiiile

actuale

ale

pieei

cu

comportamentele

firmelor

agroalimentare pentru a se cunoate posibilitile de acoperire a pieei.

Justificare: Pentru a avea sigurana succesului, se impune o informare complet cu
privire la mediul unde se va deschide magazinul, referitor la clieni, concureni, etc.

Activitatea C: Realizarea unei cercetri calitative

Justificare: Se dorete aflarea opiniilor i comportamentelor potenialilor clieni
printr-o discuie liber, cu privire la deschiderea unui nou magazin care comercializeaz
produse din carne.

Activitatea D: Realizarea unei cercetri cantitative

Justificare: se urmrete cunoaterea opiniiilor pieei int cu privire la
oportunitatea dechiderii unui punct de vnzare ce aduce produse noi.
Descriere: Aceast activitate const n stabilirea scopului cercetrii, a obiectivelor
i ipotezelor cercetrii, alegerea surselor de informaii, recoltarea informaiilor.

Activitatea E: Fixarea zonei teritoriale de lansare

Justificare: Trebuie fixat piaa int i zona n care este potrivit deschiderea
unui magazin.

Activitatea F: nchirierea unui spaiu

Justificare: Se alege un spaiu potrivit n zona deja fixat, se ndeplinesc toate
formalitile de nchiriere a spaiului respectiv. Acesta trebuie s corespund ateptrilor
firmei, referitor la configuraie i aezare.

Activitatea G: nfiinarea magazinului

Justificare: Se demareaz aciunea de nfiinare a magazinului, obinndu-se
documentaia necesar pentru amenajara spaiului i autorizarea funcionrii lui.

85

Activitatea H: Achiziionare mijloace fixe

Descriere: Este necesar achiziionarea mijloacelor fixe pentru desfurarea activitii
comerciale.

Activitatea I: Publicarea anunului pentru recrutarea personalului

Justificare: Vor fi date anunuri n presa scris pentru recrutarea personalului
corespunztor.

Activitatea J: Amenajarea spaiului

Justificare: Se amenajeaz spaiul de vnazre pentru desfurarea activitii n condiii
eficiente.

Activitatea K: Crearea campaniei promoionale

Justificare: Se va cuta o firm specializat n crearea de imagine care cunoate
caracterisitcile pieei Braovului pentru ca mesajul transmis s-i ating scopul.

Activitatea L: Recrutare i testare personal

Justificare: Trebuie alese persoane competente, dinamice, care s fluidizeze n
permanen fluxul de clieni.

Activitatea M: Implementarea campaniei de promovare

Justificare: Avnd n vedere c produsele Filip sunt noi pentru piaa Braovului, este
necesar o campanie de informare cu privire la acestea i la firma productoare.

Activitatea N: Stabilirea produselor de lansare

Justificare: Intr-o prim faz, n magazin nu va fi comercializat toat gama de produse
Filip, ci doar cele care sunt considerate pe alte piee vaci de muls i vedete.

86

Activitatea O: Pregtirea preurilor n raport cu concurena

Justificare: preurile se formeaz att n funcie de costuri, ct i n funcie de
concuren i se ncearc asigurarea unui raport calitate/pre foarte avantajos.

Activitatea P: Organizarea vnzrii i pregtirea forelor de vnzare

Justificare: Se ncearc o organizare a activitii pe parcursul unei zile pentru a fi
evitate ct mai multe inconveniente.

Activitatea R: Inaugurarea magazinului

Justificare: n prima zi se vor face degustri de produse iar orarul de funcionare va fi
prelungit pn la ora 22.00.

Activitatea S: Desfurarea activitii

Justificare: ncepe desfurarea activitii n condiiile deja prevzute.

Activitatea T: Evaluarea activitii

Justificare: Se impune o evaluare a activitiidup primele dou luni de activitate
pentru a se putea formula o serie de concluzii referitoare la programul de marketing.

2.3. Program de marketing la nivelul unui productor industrial

Programul de marketing asigur coordonarea eforturilor firmei n scopul atingerii
obiectivelor utiliznd resursele n modul cel mai eficient.
2.3.1. Elemente generale privind eficientizarea activitii de distribuie fizic

87

Grupul Schaeffler urmrete s asigure o servire logistic de cea mai bun calitate
print-o angajare deplin fa de ideea receptivitii exigenelor clienilor. Compania este
preocupat de probleme cum ar fi nivelul calitativ de servire a clienilor, programarea
vehiculelor utilizate, a timpului de transport, a reaprovizionrii stocurilor, a utilizrii
depozitelor, etc. Grupul Schaeffler a contientizat faptul c actualul sistem de distribuie
fizic utilizat nu mai este destul de performant odat cu trecerea timpului. S-a creat un
decalaj ntre sistemul de distribuie utilizat i sistemul ideal, care ar putea s satisfac
nevoile i dorinele clienilor. Pentru a aborda o nou strategie de distribuie, pe lng
asigurarea unor performane tehnice corespunztoare, firma trebuie s aib n vedere i
aspectele specifice activitii de marketing: Ce faciliti prefer clienii n ceea ce privete
servirea logistic? Care este cel mai potrivit canal de distribuie i modalitate de
transport? Pentru aflarea rspunsurilor la aceste ntrebri am pornit de la realizarea unei
cercetri de marketing, prezentat n capitolul anterior, cu ajutorul creia am identificat
nevoile, dorinele i atitudinile productorilor industriali cu privire la nivelul de servire
logistic a firmei.
Eficientizarea unui sistem de distribuie fizic dureaz un timp mai ndelungat,
fiind destul de greu de realizat, deoarece influeneaz principalele resurse interne, cum ar
fi: personalul i capacitatea de cercetare, de proiectare i de vnzare. Prin eficientizarea
sistemului de distribuie fizic, firma poate s mbunteasc angajamentul su fa de
consumatorii pe care-i deservete.

2.3.2. Definirea obiectivelor prevzute

Printe obiectivele strategice care orienteaz aciunile viitoare spre performan i
eficientizarea activitii logistice a firmei se pot enumera: creterea productivitii
onorrii comenzilor; reducerea intervalului dintre transformarea comenzii i livrarea
mrfurilor; satisfacerea integral a comenzilor; acoperire mai bun a pieei; reducerea
costurilor de operare; poziionarea stocurilor n funcie de ritmul de deplasare al

88

produselor din stoc; reducerea numrului de documente scrise; acordarea de sprijin

pentru distribuitorii autorizai pentru comercializarea produselor; reducerea costurilor de
distribuie; monitorizarea nivelului stocurilor existente la distribuitorii autorizai.
2.3.3.Stabilirea planului de aciune
Pentru eficientizarea sistemului de distribuie, una dintre soluii ar putea fi lrgirea
canalului de distribuie. Schaeffler Romnia n momentul de fa are doar cinci
distribuitori autorizai, iar cu ajutorul acestei strategii firma poate realiza o mai bun
acoperire a pieei.
1. Activitile prevzute pentru implementarea noului canal de distribuie
Activitatea A: Realizarea planului de elaborare a unui nou sistem de distribuie
Justificare: Pentru ca noul sistem s fie ct mai eficient, compania trebuie s
ntocmeasc un plan de elaborare al acestuia, prin care s identifice modalitile de
realizare, s stabileasc funciile pe care trebuie s le ndeplineasc noul sistem.
Indicatori de ndeplinire: ntocmirea planului n forma lui final
Descriere: Cu ocazia realizrii planului de elaborare a unui nou sistem de
distribuie, firma trebuie s stabileasc structura noului canal de distribuie, numrul de
verigi al canalului, msura apropierii distribuitorilor de clieni, numrul de uniti prin
care se realizeaz distribuia produselor, trebuie s stabileasc modalitatea n care se
poate realiza un canal de distribuie i s identifice funciile pe care noul canal trebuie s
le ndeplineasc.
Subactiviti:
A-1. Stabilirea modului n care se poate realiza un canal de distribuie
A-2. Stabilirea structurii noului canal de distribuie
A-3. Stabilirea numrului de verigi (lungimea canalului)
A-4. Stabilirea msurii apropierii a distribuitorilor de clieni (adncimea canalului)
A-5. Stabilirea numrului de uniti prin care se realizeaz distribuia produselor (limea
canalului)

89

A-6. Stabilirea funciilor pe care noul canal trebuie s le ndeplineasc

Responsabili din partea echipei de management: managerul de vnzri
Activitatea B: Realizarea studiului de pia n rndul intermediarilor existeni pe pia
Justificare: Realizarea unui nou sistem de distribuie este dependent de tipologia
intermediarilor, de capacitatea lor de a se implica n fluxurile de canale de marketing i
posibilitatea de a ndeplini varietatea funciilor legate de traseul produselor de la firma
Schaeffler pn la consumatorii si.
Idicatori de ndeplinire: ntocmirea raportului studiului de pia
Descriere: Alegerea membrilor canalului de distribuie se realizeaz pe baza unei
proceduri de evaluare prealabil despre firmele existente pe pia, din cadrul crora firma
trebuie s aleag. Dup stabilirea funciilor principale pe care trebuie s le ndeplineasc
distribuitorii se trece la culegerea datelor i analiza rezultatelor. Se ntocmete raportul
rezultat n urma studiului i se trimite ctre directorul general.
Subactiviti:
B-1. Stabilirea funciilor principale pe care trebuie s le ndeplineasc distribuitorii
B-2. Culegerea datelor
B-3. Analiza rezultatelor
B-4. ntocmirea raportului rezultat n urma studiului
B-5. Trimiterea raportului ctre directorul general
Responsabili din partea echipei de management: managerul de vnzri i
directorul regional.

Activitatea C: Alegerea distribuitorilor

Justificare: Firma trebuie s identifice categoria de distribuitori capabili s
realizeze activitatea de distribuie astfel nct s in cont de ateptrile consumatorilor n
ceea ce privete nivelul de servire i s ncerce s minimizeze costurile.
Indicatori de ndeplinire: ncheierea relaiilor de parteneriat cu distribuitorii
optimi

90

Descriere: Odat cu alegerea intermediarilor firma trebuie s identifice trsturile

specifice unui bun distribuitor, cum ar fi: cantitatea i tipul produselor distribuite, ritmul
lor de dezvoltare, puterea financiar, gradul de acoperire a pieei, imaginea firmei,
capacitatea managerial, activitile promoionale utilizate, serviciile suplimentare
oferite, dotrile de care dispun pentru desfurarea activitilor de distribuie, mrimea i
frecvena comenzilor pe care le lanseaz etc.
Subactiviti:
C-1. Evaluarea performanelor distribuitorilor poteniali
C-2. Selectarea intermediarilor optimi
C-3. Contactarea distribuitorilor optimi
C-4. Convingerea acestora s accepte, deoarece i acetia la rndul lor i evalueaz pe
furnizori. Acest lucru se ntmpl datorit faptului c intermediarii nu accept orice
produse oferite de furnizori, ci numai pe cele care corespund obiectivelor lor,
ncercnd astfel s reduc numrul furnizorilor de la care se aprovizioneaz.
Responsabili din partea echipei de management: managerul de vnzri
Activitatea D: Stabilirea cu intermediarii a clauzelor de distribuie
Justificare: Pentru a se putea ajunge la o nelegere cu intermediarii este necesar
o evaluare reciproc a procesului de relaie a membrilor poteniali.
Indicatori de ndeplinire: Semnarea contractului i acordarea autorizaiei pentru
distribuitorii produselor Schaeffler.
Descriere: Fiecare membru a canalului joac un anumit rol n cadrul acestuia i se
specializeaz pe ndeplinirea uneia sau mai multor funcii. n acest caz rolul firmei
Schaeffler este de a produce rulmeni i sisteme liniare de nalt calitate care s
corespund cerinelor pieei. Rolul intermediarilor este de a distribui aceste produse
consumatorilor industriali, de a rspunde solicitrilor clienilor, precum i de a le asigura
un nivel bun al activitii de servire. Intermediarii trebuie motivai chiar de la nceputul
relaiei i pe tot parcursul colaborrii, deoarece firma trebuie s vnd nu numai prin
intermediari ci i ctre intermediari.
Subactiviti:
D-1. Stabilirea drepturilor i obligaiilor participanilor la noul canal de distribuie
D-2. Pregtirea rutei de distribuie

91

D-3. Punerea la dispoziia intermediarilor a listei de preuri i de rabaturi stabilite de

firm
Responsabili din partea echipei de management: managerul de vnzri
Activitatea E: Informarea clienilor firmei despre schimbrile intervenite n cadrul
firmei
Justificare: Piaa vizat trebuie s fie ntotdeauna informat n legtur cu noutile
aprute i schimbrile intervenite.
Indicatori de ndeplinire: Publicarea articolului n pres
Descriere: Pentru a informa piaa despre schimbrile intervenite, firma poate
realiza un comunicat de pres din propria iniiativ.
Subactiviti:
E-1. Realizarea unui comunicat de pres din propria iniiativ a firmei
E-2. Publicarea articolului n pres
E-3. Informarea clienilor prin intermediul internetului.
Responsabili din partea echipei de management: directorul regional
2. Graficul de realizare a programului propus
Data estimat de ncepere a activitilor de realizare a programului propus: 16.04.2009
Data estimat de terminare a activitilor de realizare a programului propus: 29.06.2009

Tab. 9. Diagrama Gantt

Nr.
Denumirea activitii
Crt.
1
2
3

Stabilirea modului n care se poate

realiza un canal de distribuie
Stabilirea lungimii, adncimii i
limii canalului
Stabilirea structurii noului canal de

Durata de S S S S S S S S S S S
realizare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
(2009)
16.04
X
17.04

18.04

92

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

distribuie
Stabilirea funciilor pe care noul
canal trebuie s le ndeplineasc
Realizarea studiului de pia n
rndul distribuitorilor industriali
Analiza rezultatelor studiului
Realizarea planului de elaborare a
noului sistem de distribuie
Stabilirea funciilor pe care trebuie
s le ndeplineasc distribuitorii
optimi
Evaluarea performanelor
distribuitorilor optimi
Selectarea intermediarilor optimi
ntocmirea raportului cuprinznd
rezultatele studiului i intermediarii
optimi
Trimiterea raportului ctre
directorul general
Aprobarea raportului de ctre
directorul general
Stabilirea drepturilor i obligaiilor
participanilor la noul canal de
distribuie
Semnarea contractului i acordarea
autorizaiei distribuitorilor alei
Pregtirea rutei de distribuie
Punerea la dispoziia
intermediarilor a listei de preuri i
rabaturi acordate
Realizarea unui comunicat de pres
din propria iniiativ
Publicarea articolului i informarea
clienilor despre schimbrile
intervenite n cadrul firmei

19.04-20.04 X
23.04-22.05

X X X X X

23.05-25.05
28.05-30.05

X
X

31.05

01.06-04.06

X X

05.06

06.06-07.06

08.06

11.06-12.06

X
X

13.06-15.06
18.06-20.06

21.06-22.06

X
X

25.06-27.06
28.06

29.06

3. Determinarea drumului critic i identificarea activitilor critice

Tab.10. Lista activitilor
Simbolul
Coninutul activitii
activitii
A
Stabilirea modului n care se poate realiza un
canal de distribuie

93

Activitate
precedent
-

Durat
(zile)
1

C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
R
S
T

Stabilirea lungimii, adncimii i limii canalului

Stabilirea structurii noului canal de distribuie

Stabilirea funciilor pe care noul canal trebuie s
le ndeplineasc
Realizarea studiului de pia n rndul
distribuitorilor industriali
Analiza rezultatelor studiului
Realizarea planului de elaborare a noului sistem
de distribuie
Stabilirea funciilor pe care trebuie s le
ndeplineasc distribuitorii optimi
Evaluarea performanelor distribuitorilor optimi
Selectarea intermediarilor optimi
ntocmirea raportului cuprinznd rezultatele
studiului i intermediarii optimi
Trimiterea raportului ctre directorul general
Aprobarea raportului de ctre directorul general
Stabilirea drepturilor i obligaiilor participanilor
la noul canal de distribuie
Semnarea contractului i acordarea autorizaiei
distribuitorilor alei
Pregtirea rutei de distribuie
Punerea la dispoziia intermediarilor a listei de
preuri i rabaturi acordate
Realizarea unui comunicat de pres din propria
iniiativ
Publicarea articolului i informarea clienilor
despre schimbrile intervenite n cadrul firmei

B
B, C

1
2

A, B, C, D

30

E
F

5
10

F, H
I
F, J

2
2
4

K
L
M

1
2
10

M, N

O
O, P

7
5

O, P, R

4.Drumul critic
Drumul critic st la baza stabilirii calendarului proiectului, deoarece durata total
a proiectului nu poate s fie mai mic dect timpul total al drumului critic.

94

Pentru reprezentarea reelei de activiti s-a folosit metoda CPM (Critical Path
Method) cu activiti ntre noduri. Dup cum se observ, nodurile au fost mprite n
trei seciuni: numrul nodului, termenul minim de ncepere i termenul maxim de
terminare.
Termenul
minim
de incepere

Termenul
maxim
de terminare

Numrul nodului
Fig.8. Modalitate de reprezentare a nodului n cadrul reelei
Durata total a programului n cazul de fa este de 95 de zile.
Activitile critice sunt acelea pentru care rezerva de timp este nul. n cazul de
fa, toate activitile formeaz drumul critic, deci, implementarea noului sistem de
distribuie trebuie realizat cu mare precizie, ncadrndu-se n timpul disponibil, deoarece
nici o activitate nu are rezerv de timp.
5. ntocmirea bugetului
Tab.11. Bugetul programului de marketing mprit pe principalele activiti
Nr. crt.
Activitatea
U.M. (Euro)
1
Realizarea planului de elaborare a noului sistem
1.500
de distribuie
2
Studiu de pia n rndul distribuitorilor existeni pe pia
2.500
3
Stabilirea clauzelor de distribuie
800
4
Analiza funcionrii noului sistem de distribuie
2.000
Total
6.800
Dup punerea n aplicare a programului s-a realizat o analiz a funcionrii noului
sistem de distribuie i a intermediarilor, s-a determinat eficiena programului prin analiza
gradului n care au fost atinse obiectivele stabilite iniial.

95

Fig. 9. Reprezentarea grafului i drumului critic, prin metoda CPM.

2.4.Crearea si implementarea unui program de dezvoltare a unui

produs financiar-bancar la nivelul unei firme

96

2.4.1 Coninutul i structura programelor de marketing

Programele de marketing, ca instrument de coordonare a aciunilor care urmeaz
s se realizeze n cadrul pieei, precum i n alte domenii de activitate, reprezint o parte
constitutiv a politicii manageriale a diverselor tipuri de uniti .
Ele trebuie avute n vedere ca modelele ce structureaz n mod funcional procesul de
activitate al unitilor respective, servind nemijlocit la realizarea obiectivelor acestora i
reprezentnd o baz de fundamentare pentru conducerea lor previzional.
Coninutul complex al conceptului de marketing politic de ntreprindere,
metoda de conducere, tehnici de cercetare i calcul etc. - genereaz o anumit grupare a
orientrii activitilor de marketing. Se poate vorbi de aa-zisul marketing tactic i de
marketingul strategic.
Primul se ocup de modul de mobilizare i de combinare a anumitor elemente bine
definite ale marketingului: produs, pre, distribuie, promovare. Cel de-al doilea
marketingul strategic are n vedere concomitent, mai multe variabile, n scopul de a
obine cea mai bun combinare posibil a tuturor elementelor privind piaa unei uniti
sau a unei aciuni sociale.
Prin natura lor, programele de marketing se situeaz n sfera marketingului
strategic, presupunnd stabilirea unor complexe de aciuni care s in seama, simultan,
de toate elementele de marketing. Alctuirea unui program implic:
-

o politic global i coerent de marketing;

o proiectare de viitor, ntr-un anumit orizont de previziune;

o anumit viziune n ceea ce privete stabilirea obiectivelor pe care o unitate

economic urmeaz s le realizeze;

asigurarea flexibilitii necesare n adaptarea la cerinele pieei;14

Elaborarea unui program de marketing are menirea de a asigura o folosire

eficient a tuturor mijloacelor de care dispune o unitate economic sau orice alt tip de
entitate social. Pornind de la obiectivele activitii desfurate de asemenea uniti, prin
intermediul programului se exploreaz cile alternative de realizare a obiectivelor, se
14

D. Patriche Marketing Industrial, Ed. Tehnic, Bucureti, 1977, pag 259

97

evalueaz sistematic msurile ce se pot ntreprinde n cadrul fiecrei alternative, se aleg,

metodele generale pentru a se atinge scopul final. Drept urmare, coninutul programele
de marketing este dat de coordonatele politicii promovate de fiecare unitate, de
obiectivele selectate, de specificul condiiilor ce-i formeaz mediul operaional, de forele
sinergetice pe care le poate mobiliza, precum i de orizontul de predicie avut n vedere
pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. n cele ce urmeaz, vom reda, n mod
succint, unele dintre cele mai importante aspecte ce pot fi apreciate ca elemente cadru
ale elaborrii programelor de marketing, contribuind, n acelai timp, la alctuirea i
structurarea coninutului respectivelor programe.
Stabilirea politicii globale i coerente de pia s-ar presupune c reprezint
elementul care determin coninutul programelor de marketing. O asemenea politic
reprezint o materializare a strategiei de marketing, asigurnd astfel unitatea organic a
suitei de obiective i activiti proiectate. Programele, prin coninutul lor i orientarea
modului de alctuire, trebuie s aib n vedere att echilibrul i coerena aciunilor de
marketing, ct i compatibilitatea dintre aceste aciuni i sarcini ce i le asum unitile
prin obiectivele stabilite.
Aspecte importante, din punct de vedere al coninutului programelor de
marketing, ridic i protecia de viitor pe care ele trebuie s o asigure ntr-un anumit
orizont de previziune. Se are n vedere c marketingul strategic, care se ncadreaz
programele de marketing, este gndit i urmeaz s se aplice n viitor, el constnd n a
imagina care va fi evoluia unitii economice n anii urmtori. Pornind de la asemenea
premise, n coninutul programele vor fi integrate i posibilele soluii la o serie de
probleme, cum sunt: care va trebui s fie structura produselor sau serviciilor ce vor fi
solicitate peste un anumit timp cuprins n orizontul de previziune mediu sau chiar de
perspectiv? Ce programe de cercetare i dezvoltare ar urma s se lanseze pentru a crea
produsele, serviciile sau chiar diversele componente ale infrastructurii economice care
vor da profilul viitoarei activiti a unitii n cauz? Ce obiective vor putea fi atinse de
diferite tipuri de piee n cadrul crora acioneaz fiecare unitate? etc.
n legtur cu viziunea referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce
urmeaz s fie atinse, trebuie subliniat c nsui coninutul programelor respective
materializeaz sau, mai bine zis, reprezint o viziune asupra modului n care trebuie s se

98

acioneze n viitor. De aceea, prin coninutul lor, programele de marketing trebuie s

promoveze o viziune receptiv fa de nou, angajat i voluntarist n raport cu viitorul,
imprimnd hotrre n aciuni, n aa fel ca unitatea

economic s-i poat atinge

scopurile concret determinate pentru fiecare dintre segmentele de pia pe care

acioneaz. n condiiile n care programele de marketing nu asigur realizarea unei
asemenea viziuni, ele devin simple exerciii stilistice.
Ca un corolar la cele cteva exigene formulate cu privire la coninutul
programelor de marketing, se impune ateniei i necesitate exigenei unei anumite
flexibiliti, care s asigure activitii economice un nalt grad de adaptabilitate.
Necesitatea unui asemenea coninut flexibil n cadrul pieei se impune mai mult ca n
oricare alt sector de activitate, deoarece orice proiecie de viitor, bazndu-se att pe
consacrarea tendinelor, ct i pe voina de a aciona , exprimat prin obiective, nu poate
evita o serie de evenimente aleatorii, cum ar fi: intensiti deosebite fa de previziunile
fcute cu privire la unele fenomene de pia; aciuni contradictorii realizate de firmele
concurente; unele modificri imprevizibile n evoluia fenomenelor climaterice; mutaii
conjuncturale intervenite n infrastructura unor ri etc.
n legtur cu aceste aspecte, se impune precizarea potrivit creia programele de
marketing trebuie s dispun de un coninut complex, dat de o structur care s aib n
vedere att proiecii care s se refere la ntreaga activitate a unitii n cauz, ct i o serie
de proiecii ce privesc doar produsul sau serviciul realizat, anumite structuri ale acestora
sau, eventual, compartimente din domeniul respectiv. De asemenea, coninutul acesta
complex al programelor este dat i de interferena i interaciunea ce trebuie asigurat
ntre proieciile de perspectiv i cele realizate pentru perioadele intermediare. Primele au
rolul de a asigura liniile directoare ale politicii de marketing ce trebuie urmat, garantnd
astfel permanena opiunilor fundamentale pe termen lung -

obiective i strategie

general celelalte urmnd s angajeze curent forele unitii n realizarea activitii

prevzute pentru fiecare etap din program.
n ceea ce privete structura concret ce confer coninutul fiecrui program de
marketing, acesta variaz de la o unitate la alta, n funcie de specificul pieei pe care
acioneaz, de volumul i de complexitatea activitii desfurate etc. Experiena practic
evideniaz totui c programele au la baz o aa-zis macrostructur, ce cuprinde cinci

99

secvene principale: definirea politicii generale pe care o unitatea sau un organism

social i propune s o promoveze; cercetri prealabile asupra pieei sau domeniului de
activitate; obiectivele comerciale, sociale sau protecioniste; strategia de marketing;
tactica adoptat.
Definirea politicii generale care urmeaz s fie promovat reprezint acea parte
din program care, n mod succint, precizeaz, pentru toate compartimentele i colectivele
de personal, viziunea stabilit de ctre unitate pentru dezvoltarea viitoare i direciile n
care se va aciona pentru a-i face cunoscut prezena pe pia sau n alt domeniu de
activitate.
Cercetri prealabile de pia formeaz una dintre importantele seciuni de
marketing.
Ele au menirea, n primul rnd, de a diagnostica diversele situaii ce apar n cadrul pieei,
urmnd, pe de o parte, s gseasc cauzele unora dintre insuccesele ce au caracterizat, n
anumite perioade, activitile unitii, iar pe de alt parte, s comensureze eficiena
tuturor modalitilor prin care unitatea a acionat asupra pieei (structura produsului sau
serviciului, sistemul de modulare a preurilor i tarifelor, sistemul de distribuie, structura
activitii promoionale etc.). n al doilea rnd, asemenea cercetri trebuie s se opreasc
asupra activitii firmelor concurente care acioneaz n cadrul pieei interne sau a
diferitelor piee externe care intereseaz unitatea, urmnd s se realizeze un studiu att
asupra locului acestora n cadrul fiecreia dintre piee, ct i asupra tendinelor prin care
se caracterizeaz, n ansamblu, o asemenea pia concurenial. n al treilea rnd, se are n
vedere o analiz atent a necesitilor nesatisfcute ale pieei, cutndu-se aa-zisele
creneluri prin intermediul crora unitile se pot impune pieei prin noi sisteme de
direcionare i structurare a produselor sau serviciilor realizate. Aceast parte din program
poate fi considerat cea mai dificil, deoarece implic, n unele situaii, promovarea unui
proces complet de inovare, pentru a se putea asigura consolidarea activitii unitii.
Seciunea privind obiectivele comerciale, sociale sau de protecie apare
oarecum mai complex.
Ea are n vedere alegerea scenariului cel mai plauzibil i realist; msurile ce se impun
pentru eliminarea diferitelor contradicii ntre cerinele pieei i posibilitile unitii:
fixarea opiunilor i, n final, determinarea obiectivelor comerciale pe care firma le

100

presupune optime. Formularea obiectivelor comerciale, sociale sau de protecie trebuie s

fie concis i sub form comensurabil, pentru a permite ulterior comparaiile ce se
impun cu realizrile efective.
Secvena care se refer la strategia de marketing are n vedere, n principal,
stabilirea modului n care vor putea fi realizate obiectivele pe care o unitate i le-a
propus. Exist multiple posibiliti pe care orice unitate le poate folosi n acest scop:
meninerea strategiei anterioare, imitarea strategiei firmelor cu activitate similar,
formularea unei strategii difereniate n funcie de segmentele de consumatori sau
utilizatori deservii etc.
Toate procedurile pe care le presupune aceast secven a programelor trebuie
realizate pornindu-se de la necesitatea asigurrii unei coerene la toate nivelurile. Este
vorba de: coeren intern a politicii comerciale de ansamblu a produselor sau serviciilor
realizate, a firmei i aciunilor sale; coerena eventualelor politici comerciale, difereniate
n funcie de produs sau de segmente de cumprtori; compatibilitatea politicilor
comerciale respective cu strategia global de marketing adoptat de unitate;
compatibilitatea dintre strategia de marketing i strategia general de dezvoltare pe
termen lung.
Secvena care cuprinde tactica ce trebuie adoptat are n vedere organizarea
concret a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor.
Seciunea respectiv are mai mult semnificaia unui program de marketing pe
termen scurt, care definete i localizeaz instrumentele pe care le va realiza unitatea
economic pentru a-i orienta dezvoltarea spre o destinaie precis, reprezentat de
obiectivele programului de ansamblu, conform unui itinerariu bine definit de strategia de
marketing integrat n program. Prin aceast aciune sunt precizate, nscrise n program i
ncredinate unor responsabili: organizarea reelei de distribuie; fixarea sistemului de
relaii dintre unitile economice sau diverse alte tipuri de societi i organisme sociale,
pe de o parte, i oficii, ageni sau ali diveri intermediari existeni n cadrul pieei sau
domeniului de activitate interesat, pe de alt parte; fixarea i repartizarea cheltuielilor
promoionale etc. In multe cazuri, aceasta sectiune a programelor de marketing poate
genera necesitatea elaborarii unor planuri curente, speciale, care sa urmareasca modul de
realizare a sarcinilor respective.

101

Sintetiznd cele relatate cu privire la coninutul programelor de marketing, se

poate retine ca programarea activitatii de marketing in cazul tuturor unitatilor economice
sau a diverselor organisme sociale, care actioneaza intr-o asemenea viziune, reprezint un
proces de evaluare si de reevaluare continua a mediului operaional al acestora, ncercnd
sa cuprind poziia si perspectivele lor, ca si a posibililor concureni, att in cazul pieei
interne, cat si a diverselor piee externe. Programele respective trebuie sa asigure, in
permanenta, posibilitatea comensurarii resurselor de care se dispune, a forelor ce pot fi
mobilizate, cat si a intensitatii dificultatilor sau perturbaiilor care pot apare. Prin
coninutul lor, asemenea programe contribuie la identificarea clara a principalelor
probleme ce trebuie rezolvate in cadrul fiecrei etape si determina axele de dezvoltare in
perspectiva.
Mai mul, respectivele programe, ca forma de materializare si de aciune a
cercetrii microeconomice, trebuie sa asigure recenzarea permanenta a comportamentului
diferiilor ageni economici: consumatorul, ntreprinderea, detinatorul de capital,
muncitorul si pe baza valorificrii informaiei, in structurile lor, sa asigure maximizarea
profiturilor printr-o determinare realista a dimensiunilor oricrui gen de aciune, potrivit
cerinelor pieei si costurilor pe care urmeaz sa le suporte agentul economic.

2.4.2. Studiu de caz: Creditul pentru studii

1. Analiza exploratorie
Prezentarea produsului
Produsul ce urmeaza a fi lansat este reprezentat de un nou tip de credit: "Credit
pentru studii". Acest nou tip de credit este destinat tuturor cetatenilor romani, cu

102

domiciliul in Romania, studeni sau absolveni de invatamant superior, cu diploma de

licena.
Obiectul creditului consta in acoperirea cheltuielilor cu plata studiilor sau
cheltuieli de genul: transport, cazare, taxe, hrana, etc (in cazul studiilor in strintate)
Acest credit se va acorda pentru o perioada de 1-5 ani corelata cu perioada de
studii. Nivelul creditului va fi intre 1.000-10.000 USD sau echivalent Lei/EURO si va fi
garantat prin una din urmtoarele metode:
- Garanii reale imobiliare
- Garanii reale mobiliare
- Depozite colaterale
Garaniile trebuie sa acopere nivelul creditului si dobnzile pe 3 luni, la care se
aplica un coeficient de 1,2.
Acordarea creditului de studii va fi condiionata si de un venit minim lunar fie al
beneficiarului, fie al unui printe, so, soie sau alte rude. Astfel, rata si dobnda nu
trebuie sa depaseasca 50% din veniturile nete ale mprumutatului.
Principalul avantaj al noului credit va fi acela ca nu se va solicita plata unui avans
pentru obtinerea creditului.
Domenii de utilizare
Aa cum am precizat, creditul de studii va fi destinat studenilor sau absolvenilor
de invatamant superior care doresc sa-si continue studiile in strintate, nu dispun de
sumele necesare achitrii taxelor de studii sau altor cheltuieli auxiliare dar prezint
garaniile stabilite pentru acordarea mprumutului.

Principalele firme cu prestri similare

Sunt puine bncile romneti care vad in studeni o investiie sigura.
Deocamdat, sistemul bancar din Romnia privete cu destula prudenta, daca nu chiar cu
scepticism, creditarea studiilor pentru realizarea de studii in strintate.
Un concept extrem de important in peisajul bancar este cel de risc. In general,
cuvntul cu care bancherii romni descriu creditul pentru studii este "riscant". Cel puin,
aceasta este concluzia ce poate fi trasa dup vizionarea portofoliului de oferte al
103

majoritatii bncilor din Romnia. Exista numai cinici bnci care ofer un credit pentru
studii: HVB Bank, BCR, BRD, Raiffeisen Bank si , de curnd, Banc Post.
Sistemul de distribuie
Acest credit va putea fi contactat de la oricare dintre sucursalele si ageniile
bncii, la nivelul acestora existnd personal specializat in domeniul creditelor pe sectorul
retail.

2.Obiectivele programului
Numrul studenilor sau absolvenilor de invatamat superior care si-au continuat,
intr-o forma sau alta, studiile in strintate, a crescut simitor de la an la an. Acest fapt a
fost posibil datorita programelor organizate de diferite organizaii internaionale sau
universitati, programe prin care se ofera posibilitatea studenilor din ntreaga lume de a
trai experiena studierii in alte tari sau de a-si definitiva cariera universitara in unele
dintre cele mai mari universitati. Pe de alta parte a crescut si numarul celor care aplica
pentru obtinerea unei astfel de burse. Insa, cea mai mare parte a celor care aplica doresc
sa obtina o bursa "intreaga", care sa acopere in intregime cheltuielile pe care le implica.
Prin lansarea acestui nou tip de credit, Banca Transilvania dorete sa ofere
posibilitatea de a-si mplini visul de a studia in strintate unui numr cat mai mare de
studeni sau absolveni.

3.Elaborarea planului de aciune

Tab.12. Elaborarea planului de aciune
Activitate

Descrierea activitii

Activitatea

Durata (zile)

precedent
A

Studiu de pia n rndul studenilor

si

absolvenilor

superior.
Prelucrarea

de

datelor

60

14

invatamant
n

urma

studiului de pia efectuat

104

Formularea

concluziilor

ce

au

rezultat n urma prelucrrii datelor

Stabilirea canalelor de distribuie,

10

E
F

pregtire personal
Alegerea mesajului
Alegerea mediilor publicitare n

D
E

7
1

care se va desfura campania de

G

susinere a lansrii noului serviciu

Contactarea
i
controlarea

H
I

aciunilor promoionale
Realizarea noilor oferte
C
Punerea la dispoziia sucursalelor si H

7
3

ageniilor a noilor oferte i tarife

Lansarea campaniei promoionale

21

I, G

n mass-media, punctul de lansare a

K

noului serviciu
Analiza numrului

de

credite J

solicitate si acordate dup primele

L
M

trei luni
Efectuarea unui studiu de pia
Luarea unei decizii

K
L

14
3

Aceste activiti sunt ordonate prin alctuirea graficului din care permite
identificarea activitilor (critice, importante din punct de vedere al programrii, deoarece
depirea duratei ndeplinirii lor conduce la ntrzierea ntregului program) i a rezervelor
de timp pentru celelalte activiti.
Drumul critic n cazul nostru este: A-B-C-D-E-F-G-J-K-L-M
Rezerva totala (Rt= Tj-ti-dij) reprezint timpul n limita cruia se poate prelungi
durata activitii, fr modificarea drumului critic i deci termenul final al lucrrii, n
ipoteza c activitile precedente ncep la termen i cele care urmeaz se ncheie la
termenele maxime

105

Rezerva libera (Rl=tj-ti-dij) stabilete o dependen ntre activitile necritice,

deoarece marimea duratei unei aciuni cu mult mai mult dect necesar va ntrzia
termenul minim de ncepere a activitii urmtoare i deci va micora rezerva liber a
acelei activiti.
Rezerve intermediare (Ri=Tj-Ti-dij) care reprezint intervalul maxim de timp cu
care se poate mari durata activitii, fr a se modifica termenul minim de ncepere a
activitii urmtoare, presupunnd c activitatea respectiv ncepe la termenul maxim al
fazei sale precedente.
Astfel, pentru activitile critice, rezervele totale, libere i intermediare sunt egale
cu 0.
Pentru celelalte activiti rezervele de timp sunt n tabelul de mai jos.

Tab. 13. Rezervele de timp

Act.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L

dij
60
14
2
10
7
1
7
7
3
21
7
14

ti
0
60
74
76
86
93
94
76
83
101
122
129

Ti
0
60
74
76
86
93
94
76
98
101
122
129

tj
60
74
76
86
93
94
101
83
101
122
129
143

Tj
60
74
76
86
93
94
101
98
101
122
129
143

Rt
0
0
0
0
0
0
0
0
15
0
0
0

106

Rl
0
0
0
0
0
0
0
0
15
0
0
0

Ri
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

143

143

146

146

4. Selectarea produsului
In urma analizei datelor culese din rndul populaiei cercetate s-a hotrt lansarea
pe piaa a noului produs "Credit de studii".
Segmentul inta pentru acest produs este reprezentat de studenii si absolvenii de
invatamant universitar care doresc sa-si continue studiile in strintate.
In ncheierea acestei etape se stabilesc detaliile legate de condiiile de acordare a
creditului si cerinele de eligibilitate ale aplicantilor.

5. Lansarea pe pia
Noul credit va fi lansat pe piaa in luna mai a anului 2005. Cei care vor dori sa
contracteze un astfel de mprumut pentru aprofundarea studiilor intr-o universitate din
strintate vor putea sa apeleze la orice sucursala sau agenie a Bncii Transilvania.
Dup cum rezulta din graficul activitatilor, dup cercetarea pieei si luarea deciziei
de lansare a produsului urmeaz o etapa de stabilirea a canalelor de distribuie, in cazul
nostru, sucursalele si ageniile bncii, si de instruire a personalului. In Banca
Transilvania, personalul desemnat sa evalueze si sa acorde credite este reprezentat de
ofierii de credite.

6. Aciuni promoionale
Banca va iniia o campanie puternica de promovare la nivel naional a noului
produs att prin intermediul presei scrise si vorbite cat si prin brouri si pliante proprii.
Campania promotionala va cuprinde si sponsorizarea unor evenimente care ii au in primplan pe studeni sau tineri in general, precum si acordarea unui numr de burse unor tineri
cu performante speciale.

7. Urmrirea produsului n procesul de utilizare

Dupa trei luni de la lansarea produsului, banca isi propune sa analizeze rezultatele
obinute in vederea unei mai bune adaptri a acestuia la nevoile pieei.

107

8. Bugetul programului de marketing

Bugetul programului de marketing mprit pe principalele activiti se prezint
astfel:
- studiu de pia i prelucrarea datelor
7000 euro
- contractarea i controlarea aciunilor promoionale, lansarea campaniei 11500 euro
promoionale n mass-media
- analiza vnzrilor dup primele 3 luni
- efectuarea unui nou studiu de pia
Totalul buget program de marketing este

3000 euro
5000 euro
26500 euro

BIBLIOGRAFIE
1.Alderson Wroe Dynamic marketing behavior, Homewood, III, Irwin, 1965
2.American Marketing Association -AMA Board approves new marketing definition ,
1985
3.Anghelescu, D.A - Strategii competitive dinamice, Colecia Naionala, 2001
4.Ansoff, H.I - Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965
5.Bcanu Bogdan Management Strategic, Ed. Teora,Bucureti, 1997
6.Balaure Virgil(coord) Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000
7.Buell Victor A strategic Planning Approach, Marketing Management , 1984,p.7
8.Campbell McConnell- Economics, McGraw-Hill Book Comp., San Francisco, 1987
9.Desreumaux A. Strategie, 1993
10.Drgan C. -Locul marketingului n deciziile economice, Comerul modern nr.6,
1986
11.Drucker Peter -Management: Tasks, responsibilities, practices, New York,1973

108

12.Florescu C., Anghel L. Aplicaii n marketing , Ed. Expert, Bucureti,1999

13.Forescu C. Marketing.Grup Academic de Marketing i Management , Bucureti,
1992
14.Glueck F.,Kaufman S.,Wallek A. Strategic management for competitive
advantage, Harvard Business Review
15.Hamel,G., Prahalad,C. Strategic intent , Harvard Business Review, 1989
16.Hill E, OSullivan T.-Marketing, 1997
17.Jugnaru Mariana Marketing Ed.Expert, Bucureti, 2000
18.King Robert LThe Marketing Concept, Science in Marketing
19.Kotler Philip.- Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 1997
20.Lefter, C.(coordonator) , Bratucu, G., Chitu, I., Balasescu, M., Rauta, C., Tecau,
A., Marketing Volumul II, Editura Universitatii Transilvania din Brasov, 2006
21.McDonald M.H.B Marketing Plans: How to Prepare Them; How to Use Them,
Oxford,1995
22.McDonald Malcom Marketing strategic , Ed. Codecs, Bucureti, 1998
23.Mintzberg H. Five Ps for strategy , California Management Review, 1987
24.Myers, J.H - Marketing , McGraw-Hill Book Company, New York, 1986
Nicolescu Ovidiu-Fundamentele managementului organizaiei,Tribuna
Economic,Buc., 2001
25.Niculescu Elena(coord) Marketing modern, Ed. Polirom, Iai, 2000
26.Pop Nicolae(coord) Marketing strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2000
27.Pop Nicolae, Dumitru Ionel Marketing internaional, Bucureti, 2001
28.Popescu Cecilia Ioana Comunicarea n marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2001
29.Porter, M Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and
Competitors,1980
30.Russu Corneliu Management strategic, Ed.All Back, Bucureti, 1999
31.Schein E.H Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1985
32.Schein E.H The Role of the Founder in Creating Organisational Climate, San
Francisco,1983

109

33.Tecu A, Chitu, I,Blescu M, - Ghid pentru realizarea planului de afaceri,

planului de marketing,, programului de marketing, Ed.Universitatii Transilvania din
Brasov,

Brasov,2004

34.Thompson, Jr., Strickland, A. - Strategic Management: Concept and cases Irwin,

1995
35.Zapciu Miron Tehnici manageriale, Cursuri universitare, Ed. Bren, Bucureti,
2001

InfoMETRO-revist intern informativ

110