UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA CONSTANA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MASTER FINANTAREA SI ADMINISTRAREA AFACRII
AN UNIVERSITAR 2014-2015
SEMESTRUL 2

MANAGEMENTUL AFACERII
NOTE DE CURS

TITULAR CURS :
PROF.UNIV. DR. ELISABERTA NICORESCU

CONSTANTA 2014

CUPRINS
INTRODUCERE4
Tema 1
COORDONATE ISTORICE I CONCEPTUALE...................................5
Definiii................................................................................................................5
Obiectivele organizaiei.......................................................................................6
Managementul-tiin i art...............................................................................7
Coninutul managementului.................................................................................8
Dimensiunile fundamentale ale afacerii..9
Aspecte de baz privind finaarea afacerii11
Temele 2,3
ASPECTE PRIVIND SECTOARELE AFACERILOR MICI
I MIJLOCII.,.12
Firma de afaceri12
Definirea ntreprinderii mici i /sau mijlocii....13
Statutul ntreprinderii de afaceri..13
ORGANIZAREA I CONDUCEREA MANAGERIAL.14
ntreprinztorul i micile afaceri..15
Tipologia i rolul ntreprinztorului16
Factorii de succes n afaceri.17
Temele 4,5
PLANUL DE AFACERI.28
Realizarea i concretizarea planului de afaceri...29
Organizarea i conducerea afacerii..30
Principiile de elaborare a structurilor de organizare a afacerilor..31
Organizarea i structura reuitei de afaceri....34
Conducerea afacerii.35
Metode i tehnici utilizate n managementul afacerii..36
Evaluarea afacerii39
Tema 6
SISTEMUL
DECIZIONAL
I
EFICIENA
ECONOMICOFINANCIAR.43
Decizia n managementul afacerii....43
Modelele deciziei n afaceri...46
Indicatorii financiari ai afacerii.49
2

Tema 7
COMUNICAREA N MANAGEMENTUL AFACERII..53
Coninutul noiunii de comunicare..53
Valoarea cultural n comunicarea n afaceri.54
Comunicarea n afaceri56
Temele 8,9,10
POLITICA DE PERSONAL N MANAGEMENTUL AFACERILOR
RISCUL, STRESUL, SUCCESUL MANAGEMENTULUI
AFACERILOR............................................................................................57
Planificarea necesarului de personal..57
Conducerea afacerilor n firmele moderne.....58
Riscul n afaceri...60
Stresul n afaceri..65
Tema 11,12
MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DE MARKETING
N AFACERI....68
Marketingul n managementul afacerilor..68
Contractul la distan.69
Etica n managementul afacerii..70
DCultura organizaional i etica profesional.70
Teorii ale eticii manageriale71
Elementede etica afacerii n ntreprinderi..72
Probleme de etic ntre acionari i manageri72
Internaionalizarea afacerii..73
Modelul european de managementul afacerii.75
Tema 13
RISCUL N AFACERI.78
Conceptul de startegie n afaceri..78
Comportamentul strategic n afaceri79
Viziunea i misiunea unei ntreprinderi82
Dilema fundamental a ntreprinztorului85
BIBLIOGRAFIE101
TEME.....102

INTRODUCERE
3

n activitatea productiv-economic si social este necesar organizarea si

conducerea, n msura n care cunoasterea general este dezvoltat exponential,
prin aparitia mijloacelor moderne de telecomunicare fr frontiere.
Managementul general se regseste aplicat n domenii si sub-domenii n care si
desfsoar activitatea colectivittile umane.
Se constat c, n mediul economic contemporan au loc schimbri
majore, structurale si relationale, n rndul celor ce produc si distribuie n mod
organizat bunuri si servicii.
Toate firmele se regsesc n cadrul unui mediu extern, respectiv ntr-un
sistem deschis, global. Mediul interactioneaz cu firmele, iar acestea din urm se
adapteaz la schimbri si rspund la cereri.
n egal msur, sub incidenta caracteristicilor complexe ale mediului
intr si afacerile. De aceea, n mod obiectiv, afacerile trebuie organizate si
conduse, prin compatibilizarea cu conceptia si principiile moderne de
management.
Se deduce c, managementul afacerilor este esential s fie nsusit de
ctre conductorii de firme, avnd n vedere necesitatea interrelationrii
actiunilor lor de organizare si conducere cu mediul economico-productiv local,
national, regional si global.

Tema 1
COORDONATE ISTORICE SI CONCEPTUALE
DEFINITII
4

Managementul este o functie profesionala care nseamana a conduce, ntr-un

context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n
conformitate cu finalitatile organizatiei din care fac parte.
Sa explicitam, pe rnd, elementele cheie ale acestei definitii generale:
Functie profesionala
Functia profesionala este o activitate profesionala practica pentru
exercitarea careia sunt necesare cunostinte si abilitati specifice, tehnice si
relationale.
In raport cu alte functii si profesii, functia manageriala are doua caracteristici
proprii:

Se exercita cu si asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori

ierarhic), deci nu este o meserie solitara;

Se nvata nu numai n scoala, fie ea universitate de management, ci mai

ales n contact cu terenul, cu practica
De aceea, obiectivele unei formari manageriale sunt:

a-l ajuta pe cursant sa dobndeasca si sa-si mbunatateasca cunostintele,

tehnicile de lucru si competentele relationale;

a-l determina pe cursant sa constientizeze si sa valorizeze propria

experienta practica.
A conduce
Este un termen generic care desemneaza diferitele stiluri de management,
dar care nseamna, indiferent de stil, a avea responsabilitatea unei echipe care
trebuie sa atinga obiective comune.
Intr-un context dat, se refera la doua aspecte:

conditiile economice, sociale, politice specifice, cu constrngeri si

oportunitati;

caracteristicile culturale, mentalitatile, traditiile, specificul institutiei sau

al serviciului public din care face parte

Chiar daca dorim sa-l schimbam, sa-l facem sa evolueze (dorinta absolut
necesara in conditiile reformei protectiei copilului n Romania), acest fapt nu
este posibil dintr-o data. Trebuie sa tinem cont si sa adaptam practica
manageriala la realitatea n care suntem obligati sa actionam.
A conduce un grup de persoane
Sa nu confundam managementul cu a avea persoane n subordine.
Nu pot fi conduse direct (n conditii de eficienta) grupuri mai mari de 8-10
persoane; acesti colaboratori directi pot conduce, la rndul lor, alte grupuri de
colaboratori.
Rezultatele obtinute de serviciul public judetean depind, n mare masura,
de capacitatea directorului de a conduce primul cerc de colaboratori directi.
Obiectivele organizatiei
Toata dificultatea functiei manageriale se poate sintetiza in urmatoarea
propozitie:
"Pentru a atinge un obiectiv, trebuie mai nti sa l ai".
Daca ntr-o organizatie obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite, sau
daca sunt definite doar la nivelul ansamblului organizatiei, si nu si la nivelul
fiecarui subansamblu n parte, este absolut necesar ca obiectivele sa fie
explicitate ntr-o maniera operationala.
Astfel, toate serviciile componente ale DJPC trebuie sa aiba obiective clare,
suficient de bine explicate pentru a fi operationale. Directorul DJPC, mpreuna
cu cei mai apropiati colaboratori (directori adjuncti si sefi de servicii) vor lucra
la stabilirea obiectivelor, pe care ulterior toti membrii echipei vor trebui sa le
cunosca si sa le asimileze, astfel nct energiile sa fie mobilizate n acelasi sens.
De aceea managementul este comparat adesea cu un lant, a carui calitate
pe ansamblu nu depinde de calitatea zalei celei mai puternice, ci de cea a zalei
celei mai slabe

Managementul stiinta si arta

Rezultatele obtinute de o organizatie depind de manager.
6

Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru

atingerea unui obiectiv comun presupune si se bazeaza pe experienta si talentul
managerului.
Multa vreme s-a considerat ca eficienta in activitatea manageriala este
determinata in mod exclusiv de calitatile personale ale acestuia, experienta
combinata cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe
ceilalti cu usurinta, ncrederea n sine De aici ideea ca managementul este o arta
deoarece nu exista retete prestabilite pentru rezolvarea unor situatii dificile ntr-o
organizatie, de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un context caracterizat de
multe ori de ambiguitate.
Practica ne arata ca reusita manageriala este sensibil imbunatatita atunci
cand pe calitatile personale se grefeaza si cunostinte specifice de management.
Evolutia cunostintelor privitoare la management ne arata ca acest domeniu a
dobandit atributele unei stiinte, deoarece ne aflam n fata unui corp sistematizat
de cunostinte, metode si tehnici care utilizate n activitatea practica contribuie la
crestera eficientei activitatii unei organizatii.
Managementul eficient nu este o arta sau o stiinta ci arta si stiinta,
deoarece presupune utilizarea calitatilor personale pentru a adapta cunostintele,
metodele, tehnicile specifice la un context determinat. In practica de fiecare zi a
unui manager se intalnesc atat aspectele artistice (mai evidente la stilul de
management) ct si cele stiintifice (n domeniul interpersonal, informational,
decizional).
Specialistii admit ca trasaturi definitorii pentru manageri:
*dubla profesionalizare (cunostinte din domeniul protectiei
copilului in cazul nostru si cunostinte specifice de management) ;
*creativitatea activitatilor manageriale, deoarece in aprox. 80% din
cazuri managerul se confrunta cu situatii noi.
Acest lucru este nca un argument in sprijinul ideii ca managementul este arta si
stiinta , n care cele doua aspecte nu se exclud.
Atunci cand se completeaza in mod armonios determina evolutii pozitive la
nivelul unei organizatii.
Continutul managementului
7

Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordeaza, managementul

contine doua domenii:
1.MANAGEMENTUL STRATEGIC: domeniul de activitate care proiecteaza
si pregateste evolutia organizatiei (actiune pe termen mediu si lung)
2.MANAGEMENTUL OPERATIONAL: domeniul de activitate care asigura
functionarea cotidiana a organizatiei (actiune pe termen scurt)
Adresndu-se oamenilor, dar n aceeasi masura preocupndu-se de
resursele, metodele si instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru
atingerea obiectivelor organizatiei, managementul are doua componente
disctincte, dar nedisociabile:
- MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
- MANAGEMENTUL MIJLOACELOR
Intersectnd domeniile si componentele, rezulta cele patru zone ale
managementului:
Managementul strategic al resurselor umane, care nseamna
stimularea eficientei profesionale a membrilor echipei prin conducerea
procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei politici de comunicare
interna, gestiunea strategica a competentelor
Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea optiunilor
strategice legate de structura organizatiei, parteneri, instrumente strategice de
analiza a contextului si de planificare, etc.
Managementul operational al resurselor umane, care reprezinta
managementul relational (animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru,
negociere, gestiunea timpului, comunicarea cotidiana)
Managementul operational al mijloacelor, care poate fi denumit
managementul instrumental si care se refera la decizie, delegare, descrierea
functiilor pentru fiecare componenta a serviciului public, coordonarea
proiectelor etc.
Aceste doua categorii includ ceea ce vom trata, in continuare:
Managementul in turism .

In concluzie, orice manager trebuie sa si asume sarcini operationale si

strategice.
In cazul managerilor de nivel 1 (ex: sefi de centre de plasament, sefi de servicii
etc care conduc o echipa n care nu mai exista si alte nivele interne de
conducere) sarcinile acestora sunt preponderent operationale, pe cnd n cazul
managerilor de nivel 2 (acei manageri care au n subordine manageri de nivelul
1 este cazul directorilor directiilor judetene pentru protectia copilului)
dimensiunea strategica este necesar sa fie mult mai dezvoltata.
DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE AFACERII N ECONOMIA
DE PIAT
Formele juridice pentru initierea si desfsurarea unei afaceri
Pentru alegerea formei juridice considerata conventional ideala, ntreprinztorul
analizeaza conditiile specifice aferente situatiei sale.
El trebuie s identifice rspunsuri la unele aspecte cu caracter problematic
(de natura conceptionala si practica), precum:
- identificarea naturii activittii pe care intentioneaza s o desfsoare;
- stabilirea (estimarea) volumului activittii sau a marimii (dimensiunii)
afacerii; se identifica amploarea viitoare (posibilittile de extindere);
- se calculeaza (antecalcul) suma de bani necesar pentru derularea
afacerii;
- se cauta caile si mijloacele prin cre sa fie obtinuta finantarea necesara
pentru afacerea in cauza;
- se calculeaza profitul estimat;
- se fac aprecieri privind realismul calificarii si competentei initiatorului
afacerii n domeniu; in context se aprecieza experienta sa n afacerea
proiectata;
- se colecteaza date despre partenerii de afaceri (se constituie baza de
date despre asociati, parteneri, colaboratori s.a.);
- chiar inainte de declansarea afacerii se preconizeaza responsabilittile
n caz de faliment;
- startul infiintarii si derularii presupune cunoasterea nivelului taxelor
pentru initierea afacerii si nfiintarea firmei.
Formele principale n care poate fi proiectata si lansat o afacere sunt
urmtoarele:
9

1) Societatea comercial
2) ntreprinztorii individuali
3) Asociatiile familiale
4) Liber-profesionistii
Evaluarea afacerii este concretizata cu ajutorul unui proiect care
stabileste necesitatea, oportunitatea si eficienta realizrii unei investitii intr-o
afacere.
Baza tehnic, economico-financiar pentru investitie ca afacere este
oferita de studiile de fezabilitate.
Optiuni pentru initierea-demararea unei afaceri
ntreprinztorul are mai multe optiuni pentru crearea prin forte proprii a unei
interprinderi mici sau mijlocii:
a) poate iniia o afacere proprie;
b) poate cumpra o afacere existent ;
c) poate ncheia un contract de franciz.
Raporturile juridice comerciale in afaceri in economia de piata
In domeniul afacerilor este formalizat distinct si unitar un sistem de norme
operationale, care se refera la a) activitatile profesionale ale comerciantilor si b)
la faptele de comert.
Notiunea de comercialitate este legata de notiunea de interpunere in
schimb.
Aceste notiuni se transpun in practica prin actul de comert.
In principal, premisele raporturilor comerciale sunt:
- identificarea existentei imprejurarilor asimilate cu faptele de comert,
care pot produce efecte juridice prin derularea lorpractica;
- acceptarea de norme juridice de drept comercial, acestea avand rolul
de a reglementa relatiile sociale in cauza ;
- existenta participantilor faptuitori a acestor relatii.
Aspecte de baza privind finantarea afacerilor
Atragerea de capital pentru initierea unei afacri se poate face prin mai
multe procedee. Astfel, in cazul societatilor pe actiuni atragerea se realizeaza
prin cotarea la bursa si mentinerea unui curs favorabil al actiunilor. In acesta
situatie se urmareste eficienta asupra elementelor patrimoniale si/sau financiare
ale firmei respective.
10

Pornind de la necesarul determinat n baza unui plan de afaceri, pentru

determinarea surselor de sustinere adecvata a afacerii, se au n vedere
urmtoarele surse de finantare:
1. Capitalul propriu;
2. Creditul bancar;
3. Finantri obtinute prin programe de promovare a IMM-urilor;
4. Fonduri de capital de risc;
5. Leasing;
6. Credite de la furnizori si de la clienti;
7. Credite pe efecte de comert (factoring-ul si scontarea).

Temele 2,3
ASPECTE PRIVIND SECTORUL AFACERILOR MICI SI MIJLOCII ;
FIRMA DE AFACERI NOTIUNI DE BAZA, PARTICULARITTI
SI ROL
Elemente de teoria firmei
Teoria firmei este component important a microeconomiei, ce se
refer la explicarea si previziunea comportamentului firmelor.
Teoria firmei include elemente referitoare la deciziile privind
combinarea factorilor
de producie, inovatiile, inventiile, reclama, politica dividendelor s.a.
Ea vizeaz aspectele definitorii ale formrii preturilor si ale stabilirii
volumului produciei ce urmeaz a se obtine.
11

Teoria traditional a firmei si teoria pietelor constituie modulul articulat,

esential al fundamentrii deciziilor privind nivelul preturilor si volumul
productiei, marcand criteriul de apreciere a capacittii de performant
economic a firmei.
Definirea ntreprinderilor mici si mijlocii (IMM)
Firmele mici si mijlocii sunt organisme cu vocaie industrial sau
comercial, fiecare avand un centru de profit si o singur activitate.
IMM-urile si desfsoar activitatea n sfera productiei de bunuri
materiale si servicii.
Nu exist o definitie unanim recunoscut a ntreprinderilor mici si mijlocii (a
IMM-urilor).
Pentru a fi considerat mic/mijlocie o afacere/firma/intreprindere
trebuie s ndeplineasc anumite conditii.
n SUA ntreprinderile sunt considerate mici si mijlocii dac numrul
proprietarilor (persoanelor) este ntre 1-20; au o localizare geografic bine
determinat, managementul este independent, separat de proprietar, iar cifrele de
afaceri se situeaza n jurul a ctorva milioane de $ (in cazul comertului cu
amnuntul: 8 mil. $; pentru comertul cu ridicata 22 mil. $).
n UE criteriul principal al catalogarii unei intreprinderi ca fiind mica sau
mijlocie este cel al numrului de salariati, vuzand urmatoarele categorii:
- micro-ntreprinderi: 1-9 salariati
- ntreprinderi mici: 10-99 salariati
- ntreprinderi mijlocii: 100-499 salariati.
In Romania cadrul legal de functionare a intreprinderilor (deci a
afacerilor) mici si mijlocii este asigurat prin Legea nr. 133/1999 privind
stimularea ntreprinztorilor privati pentru nfiintarea si dezvoltarea IMM-urilor.
Romnia a preluat in legislatia sa partial elemente din criteriile
internationale de clasificare, care se prezinta in felul urmator:
- micro-ntreprinderi: 1-9 salariati
- ntreprinderi mici: 10-49 salariati
- ntreprinderi mijlocii: 50-249 salariati.
Afacerile, respectiv acest tip de ntreprinderi pot nfiintate n orice
domeniu de activitate (servicii, constructii generale, comertul cu amnuntul sau
ridicata s.a.).
Statutul microintreprinderilor de afaceri
Statutul microintreprinderilor este reglementat de Ordonanta Guvernului nr.
24/2001, cu modificarile si completarile ulterioare.
12

Practica infiintarii unei firme comerciale pentru afaceri

Aspecte de baza
Procedura nmatriculrii se deschide cu alegerea si rezervarea denumirii
companiei.
Denumirea aleas trebuie nregistrat si rezervat la Registrul
Comertului.
Odat cunoscut numrul rezervrii, se poate trece la elaborarea actului
constitutiv.
Acest document, care st la baza constituirii si functionarii societtii
(afacerii) reglementeaz raporturile dintre asociati, defineste obiectul de
activitate al firmei de afaceri, stabileste nivelul capitalului social al societtii.
Algoritmul constituirii practice a unei societti comerciale
In context incipient se au in vedere urmatoarele module ce formalizeaza
cadrul procesului constitutiv:
I.

Cadrul legislativ

II.

Formele juridice ale societtilor comerciale

III. Descrierea unui tip de societate comerciala; Exemplu: S.R.L.- Societatea

cu Rspundere Limitat, prin relatarea detaliilor despre:
- asociati;
- numrul de asociati;
- actul de nfiintare;
- firma;
- emblema;
- sediul social;
- obiectul de activitate;
- capitalul social;
- aportul asociatilor;
- conducerea societtii;
- controlul societtii;
- participarea asociatilor la beneficii si la pierderi;
- continutul actului constitutiv;
- modificarea actului constitutiv;
- excluderea si retragerea asociatilor;
- fuziunea si divizarea societtii;
- dizolvarea societtii;
- lichidarea societtii;
13

III.

Etapele efective parcurse pentru constituirea unei societti si actele

necesare pentru constituire.

IV.

Exemplu de Act Constitutiv al unei Societti Comerciale.

V.

Anexe.

ORGANIZAREA SI CONDUCEREA MANAGERIALA ;

OPERATIONALIZAREA UNEI FIRME PENTRU DERULAREA
AFACERILOR
ntreprinztorul si afacerea sa
Intreprinztorul este acea persoan care initiaz singur sau n asociere
o afacere, asumndu-si riscul de a investi capital si anumite responsabilitti de a
conduce o afacere, respectiv o firma.
Este cel care-si creeaz propria lui afacere. In general, intreprinzatorul
este considerat un om obisnuit, dar care posed caracter si motivatii personale,
concomitent regasindu-se sub influenta mediului si a educatiei primite.
Rezultatul activittii sale de initiere a unei afaceri poate fi pozitiv sau negativ.
n contextul conceptual de mai sus, tipurile clasice de ntreprinztori in
afaceri sunt:
- proprietarul funciar;
- birocratul;
- speculatorul;
- negociatorul;
- manufacturierul.
Caracteristicile ntreprinztorilor de mici afaceri
Nu exista o sistematizare complet consolidata sau ideal formalizata a
caracteristicilor intreprinzatorilor. Totusi, in practica manageriala a afacerilor se
retin caracteristicile dominanate, relevante pentru operationalizarea cu succes a
activitatilor productiv-economice.
Cele mai importante caracteristici ale ntreprinztorilor sunt:
obiectivitatea, capacitatea ridicat de munc, abilitatea organizatoric, viziunea,
dorinta de asumare a responsabilittii; nclinatia spre riscul moderat, ncrederea
n propriile forte, abilitatea observrii momentului oportun, competent
profesional, atitudine echilibrat fat de bani.
Intreprinzatorul si micile afaceri
14

Motivatiilor care pot influenta nceperea unei afaceri sunt:

a) Motivatii profesionale, precum:
- perspectiva unei munci atrgtoare;
- perspectiva de a face descoperiri;
- perspectiva de a perfeciona metode si tehnici antreprenoriale;
- perspectiva obinerii prestigiului.
b) Motive psihologice:
- statutul si respectul social ce decurge din poziia de ntreprinztor;
- renumele ce se poate obine;
- extinderea relaiilor;
- statutul de a fi propriul su stpn.
c) Motivatii materiale:
- posibilitatea de a obtine cstiguri mari;
- asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie;
- siguranta locului de munc.
b) Motivatii morale:
- perspectiva de a realiza ceva deosebit;
- perspectiva de a participa la progresul societtii.
Tipologia si rolul intreprinzatorului din firmele de afaceri
ntreprinztorii difer unii de ceilalti prin diversitatea caracterelor
umane. Ei se pot delimita fat de marea majoritate a oamenilor datorit unor
trsturi generale asemntoare, n baza crora obtin realizri semnificative.
Performantele activittii manageriale depind si sunt determinate de
abilitatea si caracteristicile profesionale si umane ale ntreprinztorului, din
randul carora se enumera:
- capacitatea decizional;
- energie si putere de munc;
- abilitti mentale: gndire creativ, capacitatea de analiz, de sintez s.a.
- cunostinte de specialitate n domeniul n care si desfsoar activitatea;
- abilitti de comunicare.
Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:
- dorinta de a-si asuma o responsabilitate si de a conduce o afacere;
- un simt dezvoltat de independent;
- capacitate crescut la efort intens si de durat;
15

- preferinta pentru afaceri cu grad mediu de risc;

- reactie rapid, decizii prompte n activitatea curent;
- organizarea eficient a timpului de munc.
ntemeietorii de intreprinderi de afaceri
Din perspectiva manageriala, pentru a nfiinta o firm, care s
gestioneze o afacere, este utila trecerea unui test.
Testul este un instrument practic, destinat potentialilor ntreprinztori,
care intentioneaz s ntemeieze propria lor firm (afacere). Prin testare, fiecare
si poate construi propriul profil al punctelor tari si slabe.
Calea ntemeierii unei noi ntreprinderi ofer, alturi de multe sanse si
numeroase riscuri.
Principalele aspecte ce trebuie clarificate si cu care se confrunta
intreprinzatorii, la momentul infiintarii unei afaceri sunt:
a) personalitatea ntreprinztorului;
b) piaa;
c) mijloacele financiare.
Pe baza rspunsurilor se pot contura propriile puncte tari si slabe, precum si
sansele si riscurile care se pot petrece.
ntrebrile atrag atenia asupra unor aspecte, care adeseori, n
entuziasmul ntemeierii unei ntreprinderi (afaceri), se neglijeaz.
Psihologii au elaborat teste care ncearc s stabileasc dac o persoan
are sau nu aptitudini de ntreprinztor. Testele au rolul important, insa nu este
absolut necesar ca un individ s posede toate trsturile indicate de acestea
pentru a avea succes n afaceri.
Factori de succes la nfiintarea unei afaceri (firme)
Intreprinzatorii sistematizeaza frecvent factorii de succes referitori la
infiintarea unei afaceri, respectiv a unei firme care sa sustina afacerea.
Managementul procesului de nfiintare a unei afaceri este complex si
se supune, in egala masura, incidentelor subiective si obiective.
Sistematizarea formalitatilor necesare intemeierii unei afaceri
Se considera ca infiintarea unei afaceri nu este un proces simplu, trivial,
intrucat sunt necesare cel putin doua categorii de initiative conceptuale:
16

1) definitivarea, optiunea asupra ideii afacerii si continutului acesteia;

2) inregistrarea practica, oficiala, institutionala a afacerii prin cadrul sau
institutional denumit firma.
nainte de a initia o afacere, respectiv o activitate economic trebuie s
se aleag modalitatea sub care se va organiza activitatea.
In raport cu modul de organizare si in functie de tipul societatii, se iau in
calcul operatiuni doveditoare privind infiintarea si functionarea societatii.
In principal, inainte de a lua decizia de oficializare a afacerii se
studiaza reglementarile in vigoare in materie de societati comerciale, respectiv
alternativele posibile de ales.
Etapele ce trebuie parcurse pentru deschiderea unei firme, ncepnd de
la activittile pregtitoare si pn la momentul pornirii afacerii n mod legal
sunt:
1. Pre-nregistrare (activitti pregtitoare)
2. nregistrarea comerciantului (afaceristului)
3. Autorizarea functionrii comerciantului (afaceristului)
4. Certificatul de nregistrare si anexe
5. Notificarea comerciantului ctre instituii publice.
PLANIFICAREA, component major a funciilor
manageriale
Funcia de planificare implic selectarea alternativelor apreciate ca
determinante pentru desfurarea n viitor a activitii unei firme turistice privite
ca un ntreg la nivelul unei agenii i ca component la nivelul colectivelor din
interiorul firmei.
Planificarea ncepe de la obiectivele generale ale unei agenii de
turism defalcate pe componentele ei structurale, toate fiind ns subordonate
aceluiai scop i anume determinarea cilor i msurilor evaluate ca eficiente i
posibil de aplicat pentru realizarea obiectivul stabilit.
Esena planificrii poate fi sintetizat n patru principii majore:
1. Contribuia la realizarea scopurilor i obiectivelor firmei turistice
Scopul se refer la facilitarea realizrii obiectivelor stabilite,

17

iar contribuia rezult din nsi raiunea existenei ageniei de turism create
pentru derularea unei activiti economice cu performane profitabile. Deci
planificarea precede toate celelalte funcii manageriale ale unei agenii de
turism, lund-o ca o concluzie, o astfel de planificare rspunde la ntrebrile:
Ce structur organizatoric este adecvat pentru agenia de
turism? Rspunznd la aceast ntrebare este necesar s cunoatem ce personal
va fi necesar cu ce specializare i n ce perioade.
n continuare se pune ntrebarea cum trebuie s fie condus i dirijat personalul?
Rezultnd ce standarde de control va trebui s fie aplicate.
2. Prioritatea obiectivelor de plan. Planurile sunt menite s fac
cunoscute relaiile organizatorice, statornice, ntre colectivele firmei; msura n
care aceste relaii sunt sau nu corelate cu obiectivele stabilite; cum se realizeaz
coordonarea personalului i prin ce metode va fi instruit personalul nou angajat.
Planificarea i controlul sunt inseparabile deoarece controlul presupune
cunoaterea n orice moment a modului de desfurare a unei aciuni turistice.
3. Importana planului pentru ansamblul firmei turistice. Planificarea
este o aciune managerial obligatorie, din ea decurge natura responsabilitilor
managerilor.
4. Fazele planificrii. Fazele sunt aceleai indiferent de dimensiunile
activitilor planificate, ele nu difer de la o agenie de turism la alta n situaia
n care planific aa numitele programe de anvergur (pentru toat perioada
sezonului estival).
Fazele planificrii sunt:
1. Cutarea oportunitilor din care decurg;
2. Obiectivele:
a) unde dorete firma s fie poziionat pe pia;
b) ce dorete s realizeze i cnd anume.

2. Faza a treia decurge din obiective, ea se numete premisele

18

entru planificare i se refer la caracterul mediului intern i extern n care va

opera planul;
3. Identificarea alternativelor ncercnd s se surprind cele mai
vantajoase alternative pentru realizarea obiectivelor;
4. Compararea alternativelor cu obiectivele dorite pentru a se depista
ansa cea mai bun oferit cu cele mai reduse costuri i cele mai mari profituri;
5. Selectarea alternativelor privind derularea aciunilor turistice;

6. Elaborarea planurilor de suport:

a) achiziionarea echipamentului necesar;
b) achiziionarea produselor consumate n cadrul aciunii planificate;
c) angajarea personalului permanent i sezonier;
d) conceperea unor noi produse turistice.

8. Concretizarea planului prin bugetele de marketing privind volumul,

preul, costul vnzrilor, costuri operaionale, etc.
Planificarea implic o abordare pe sistem deschis astfel nct managerii
trebuie s ia n considerare influena mediului sub toate aspectele lor interne i
externe.
Se face o difereniere categoric ntre eforturile generale de planificare
i planificarea strategic. Putem spune c planificarea strategic reprezint
concretizarea unor obiective incluse n planurile generale ale unitii turistice,
iar termenele lor de realizare sunt mai scurte comparativ cu orizontul de timp
luat n calcul la elaborarea planurilor generale.
n concluzie planificarea strategic se bazeaz pe conceptul conducerii
prin obiective, procedeu managerial aplicat n industria turistic.
Definiie: Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem
managerial care integreaz o serie de activiti de conducere de importan
19

major, direcionate contient ntr-o manier sistemic pentru atingerea unor

obiective organizaionale sau individuale.

Rezumat
Obiectivele planificrii i amenajrii turistice urmresc:
a) Diversificarea produsului turistic prin extinderea cmpului posibilitilor de
utilizare a resurselor naturale;
b) Asigurarea unei mai bune distribuiri geografice a activitii turistice;
c) Prelungirea sezonului turistic i ncurajarea ederilor mai lungi;
d) Stimularea dezvoltri socio-economice a regiunilor defavorizate.
Caracteristicile obiectivelor ntr-un sistem de organizare i amenajare turistic
sunt:
-

definirea obiectivelor,
eficacitatea instrumentelor de analiz,
prezena criteriilor i mecanismelor de retroaciune,
structura elementelor.

Definirea obiectivelor este o condiie esenial funcionrii unui sistem

de planificare i amenajare turistic, pentru c fiecare dintre obiective ofer o
orientare a ansamblului de derulare a procesului decizional n egal msur
mecanismele de analiz.
n amenajarea turistic aceste obiective sunt cuprinse n dou categorii:
1. Un obiectiv major cnd toate elementele sistemului sunt n legtur,
2. Un obiectiv global, sectorial sau punctual n funcie de pia i teritoriu.

De exemplu: Pentru planificarea turistic canadian sunt analizate

obiectivele:
1. Global major: nceperea de discuii nainte de a definii clar care vor fi
rolurile viitoare ale sectoarelor publice i private.
20

2. Global specific: Elaborarea i difuzarea unui program informativ n

scopul de a face cunoscut importana turismului. Discutnd problemele
turismului i programele propuse pentru rezolvare, ca i informarea locuitorilor
asupra activitii i atraciilor disponibile n regiune.
3. Sectorial intermediar: Recomandarea ca operatorii turistici
independeni s evalueze cu grij avantajele, s stabileasc canalele voluntare
sau scutite de taxe.
4. Punctual specific: Ameliorarea echiprii parcurilor naturale situate n
apropierea marilor centre i a circuitelor turistice.

Tehnici de urmrire a desfurrii programelor turistice.

Una dintre tehnicile de planificare i control n desfurarea programelor
turistice, const n analizarea reelei de desfurare n timp a evenimentelor, aa
numita tehnic de evaluare i de revizuire a programelor PERT. n analiza
ageniilor turistice stau i variantele premergtoare ale tehnicii de planificare i
control din care decurge metoda PERT astfel:

A) Graficul Gantt este o tehnic ce ncepe de la premisa c obiectivele generale

ale unei firme trebuie s fie privite ca un set de evenimente detaliate, inteligibile
pentru subordonai, executani facilitnd totodat i pentru manageri controlul
realizri lor.
De exemplu: Pentru pregtirea i desfurarea unui sezon turistic pe litoral ntr-o
unitate de cazare care nu dispune de instalaii de nclzire central se au n
vedere:
a) pregtirea pentru deschiderea sezonului estival;
b) recrutarea i selectarea personalului sezonier;
c) instruirea personalului selectat;
d) desfurarea proceselor de prestaii n perioada 1 mai 15 septembrie;
e) activitatea de nchidere a unitii i procese de conservare a inventarului
pentru a fi reutilizat n sezonul urmtor.
21

B) Graficul Gantt n varianta etapizat, fracioneaz procesele operaionale n

segmente controlabile i urmrete derularea activitilor pe aceste segmente
intermediare.
De exemplu: ntr-un program turistic de tipul excursie, unde marcarea etapelor
este foarte important, trebuie s asigure fluiditatea prestaiilor la orele stabilite
privind cazarea, meniurile incluse n program, aciuni de vizitare a obiectivelor
de interes turistic.
Varianta etapizat a graficului permite i depistarea n timp util a acelor
segmente intermediare care prezint carene, ori nu corespund calitativ nivelului
serviciilor la care s-a angajat societatea fa de turitii participani la program,
oferind managerilor posibilitatea adoptrii unor corecii pentru evitarea riscului
de a produce insatisfacii turitilor n cazul apariiei unei dereglri neprevzute
n derularea programului.
De exemplu: n cazul unui program pentru o excursie de 7 zile se au n
vedere:
a) valorificarea programului la ghieul ageniei;
b) instruirea ghidului nsoitor al excursiei i pregtirea documentelor necesare
derulri excursiei programate;
c) pregtirea autocarului;
d) asigurarea transportului cu autocarul pe traseul stabilit;
e) prezena ghidului pe toat perioada desfurrii aciunii;
f) sarcina ghidului de a deconta cheltuielile i a ntocmi raportul operativ de
desfurare a excursiei;
g) cazarea turitilor pentru 6 noptri pe traseu, inclusiv a ghidului i a oferului
autocarului;
h) asigurarea demipensiunii turitilor i a pensiunii complete pentru personalul
nsoitor pentru 7 zile;
i) asigurarea programului de vizitare a cel puin 3 muzee pe traseul stabilit.
22

C) Graficul Gantt etapizat adaptat la sistemul PERT, folosind tehnica de

evaluare i revizuirea programului, coreleaz fiecare segment dintr-o secven
component a programului cu sarcinile celorlalte programe din program.
Aceast variaie a metodei permite managerilor s identifice devierile nc din
momentul testrii produsului i s accepte deciziile de corectare n
interdependena componentelor programelor planificate urmrind o schem
logistic a corelri componentelor programului astfel:
- identificarea devierilor i analiza cauzelor acestora;
- compararea performanelor actuale fa de standarde, determinarea lor;
- programul aciunilor corelative, aplicare i performanele dorite ale acestor
programe.
Realiznd o astfel de schem managerul unei agenii de turism va putea
desprinde concluzii n ceea ce privete modalitile de perfecionare i a altor
programe n paralel cu finisarea sistemului de control managerial pentru o
derulare eficient a aciunii turistice viitoare.
Exemplificnd tehnica de evaluare i revizuire a programului unei
excursii de vizitare putem desprinde urmtoarele corelaii:
a) Conceperea programului turistic;
b) Descompunerea programului pe servicii;
c) Negocierea i contractarea spaiilor de cazare necesare n etapele intermediare
de noptare;
d) Negocierea i contractarea serviciilor de alimentaie stabilite n programul
excursiei;
e) Organizarea programului de vizitare i de agrement pe durata derulrii
excursiei;
f) Testarea produsului turistic;
g) Organizarea transportului cu autocarul cu secvenele de oprire intermediare;
h) Recrutarea personalului necesar pentru derularea aciunii;
i) Selectarea i instruirea personalului;
23

j) Corelaii pentru finisarea produsului;

k) Etapele aciunii promoionale pentru pregtirea, comercializarea produsului;
l) Convenii de colaborare cu alte agenii distribuitoare;
m) Lansarea produsului pe pia.

Concluzii
Stabilirea criteriilor strategice pentru o planificare raional se realizeaz
dispunnd de un plan n funcie de potenialul turistic. O alegere poate fi fcut
n funcie de diferitele tipuri de decizie de ordin strategic. O decizie strategic se
poate referi la concentrarea echipamentelor, la integrarea turismului n toate
elementele economice, sociale, culturale, ecologice ale zonei:
Se vorbete mult n amenajarea turistic de promotori sociali i comerciali cum
ar fi:
a) Asociaiile nsrcinate cu administrarea serviciilor i asociaiilor de turism
social;
b) Organisme sociale scoase la paritate cum ar fi: casele de locaii familiale sau
casele de retragere;
c) Societi comerciale turistice (ex: lanuri hoteliere);
d) Promoterii amenajrilor (ex: grupurile bancare cu filialele lor imobiliare i
societile lor de echipament);
e) Ali organizatori de cltorii, companii de transport, aeriene.

Exemple practice pe baza carora se vor efectua teme individuale:

1.Tarife turism extern organizat
- preuri nete pe zi la serviciile la un hotel de categoria
- n sezonul de vrf (16.07 25.08);
- n sezon intermediar (11.06-15.07; 26.08-15.09);
24

Referitor la cazare (un loc ntr-o camer dubl)

- supliment camer single;
- supliment apartament;
- mic dejun;
- demipensiune;
- pensiune complet;
- tax sejur.
Tarifele includ sau nu coctail de primire; asisten ghid, tax plaje.

2.Programul de valorificare a potenialului turistic al unui jude

Acest program i propune analiza valorilor turistice ale unui jude, al
gradului actual de exploatare n plan economic i identificarea soluiilor de
antrenare mai larg n circuitul turistic al acestuia.
Coninutul programului:
1. Localizarea i caracterizarea judeului:
- scurt istoric al judeului;
- aezare geografic;
- ci de acces;
- nivel de dezvoltare economico-social.
2. Prezentarea potenialului turistic al judeului:
- resurse turistice naturale relief, clim, flor, faun, hidrografie,
rezervaii i monumente ale naturii.
- resurse turistice antropice monumente arheologice, istorice, de art
i arhitectur, muzee, case memoriale, monumente de arhitectur popular,
construcii contemporane, etnografie, folclor.
- principalele trasee turistice n zon.
25

3. Analiza bazei tehnico-materiale i a ofertei de servicii:

- uniti de cazare;
- uniti de alimentaie;
- instalaii de agrement;
- instalaii de tratament.

Se studiaz dimensiunea: numr de uniti i numr de locuri.

Structura: pe tipuri, categorii de confort, forme de proprietate.
Distribuia n teritoriu
4. Analiza circulaiei turistice i previziunea evoluiei viitoare n funcie de
urmtori indicatori:
- numr de turiti;
- numr de noptri;
- sejur mediu;
- densitatea turistic;
- ncasri din turism.
5. Propuneri de valorificare;
6. Evaluarea eforturilor investiionale:
- posibilitatea de realizare;
- efectele scontate n plan economic.
7. Harta judeului;
8. Pliant publicitar.

26

Temele 4,5
PLANUL DE AFACERI
Conceperea Planului de Afaceri. Continut, rol si aplicatii
Planul de afaceri este instrumentul care faciliteaz conducerii firmei
realizarea dezideratului conform unei conceptii directoare, care ordoneaz
deciziile fundamentale, necesare a fi adoptate, pentru a menine n via firma,
respectiv afacerea, si dac este posibil s fie dezvoltata.
Planul de afaceri reprezinta o schema logica de actiune care presupune o
gandire de perspectiva asupra unei afaceri, pornind de la unele obiective
stabilite/vizate, ajunganduse la crearea unei imagini de ansamblu asupra intregii
afaceri.
Planul de afaceri este un document scris, care face cunoscute resursele
existente siperspectivele de dezvoltare ale unei firme. Acest document obliga
angajatorul lacooperarea cu susintori poteniali ai afacerii, respectiv ai
schimburilor de valori. Astfel de susintori pot fi antreprenorii, creditorii si
investitorii.
In elaborarea planurilor de afaceri nu exist aspecte tipologice sau
standarde care s se potriveasc tuturor firmelor.
Planificarea vizeaza esalonarea in timp a actiunilor, activitatilor,
proceselor si obiectivelor firmei (afacerii).
Planurile, - prin planificare/programare - in esenta lor, descriu produsele
si serviciile care trebuie vndute si apreciaza piaele disponibile pentru acestea,
sau piaele care trebuie create dac ele nu exist.
Este unanim recunoscuta cerinta ca elaborarea planului de afaceri s fie
organizat n seciuni distincte, bine definite.
27

In prima faza, in proiectarea planului de afaceri se redacteaza sumarul

acestuia.
Sumarul relateaza succint aspecte referitoare la capitole, precum:
- Sinteza planului;
- Firma;
- Pieele si concurena;
- Descrierea si analiza produselor si serviciilor;
- Vnzarea;
- Informaii de ordin financiar;
- Agenda-calcul al aciunilor;
- Anexe.
Principalele calitati ale unui plan de afaceri sunt eficienta afacerii
dezvoltate de catre si prin acesta (sa convinga investitorii, actionarii si
managementul intreprinderii respective cu privire la existenta si necesitatea
derularii afacerii).
Totodata, se are in vedere claritatea redactarii propriu-zise a planului de
afaceri, intrucat el trebuie sa fie usor de urmarit si eficient organizat pentru a fi
"parcurs" de orice persoana implicata in diversele faze de existenta ale acestuia.
Concretizarea Planului de Afaceri
Bazele conceptuale pentru formularea unui plan de afaceri
Conceptul de afacere reprezint intenia unei persoane fizice sau juridice de a
face/a ntreprinde n mod intenionat diferite activiti n scopul obinerii unui
profit.
Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:
- existena unui ntreprinztor (omul de afaceri), si asum constient
anumite riscuri si intenioneaz s obin un anumit profit
- existena mai multor activiti care consum resurse si care
genereaz profit (ideea de afacere)
- existena unui mediu n care se desfsoar activitile (mediul de
afaceri).
O afacere trebuie pregtit din timp sub forma unui proiect, n care se
regsesc gndurile si calculele ntreprinztorului.
28

Firma ntreprinztorului se naste incipient n mintea acestuia si

parcurge etape precum:
-la nceput este conturat ideea de afacere;
-din idee se naste viziunea;
-pentru a ajunge la o viziune este nevoie de o strategie;
- pentru a aplica strategia este necesar un plan de afaceri.
Planul de afaceri reprezint instrumentul intern prin care se conduce si
controleaz ntregul proces de demarare a firmei.
Totodat, planul de afaceri reprezint si un instrument extern de
comunicare cu mediul economic. El nfiseaz celor din jur (clieni, furnizori,
parteneri strategici, finanatori, acionari) c se stie cu certitudine ce este de
fcut.
Nu exist dou firme la fel si ca atare nu se ntlnesc dou afaceri la fel.
Nu exist formule preconcepute pentru elaborarea planurilor de afaceri.
Planul de afaceri trebuie este un instrument de lucru simplu, sugestiv si
pragmatic.
In elaborarea planului de afaceri se ating anumite aspecte tipice.
Prin abordarea acestora, ntreprinztorul demonstreaz c are percepia global
asupra afacerii, c nelege aspectele ei, tehnice si financiare sau de resurse
umane.
Principalele aspecte care se iau n vedere n cadrul unui plan de afaceri
sunt:
a. Viziune, strategie;
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent;
c. Analiza pieei;
d. Analiza costurilor de operare;
e. Investiii necesare;
f. Proiecii financiare;
g. Anexe.
ORGANIZAREA SI CONDUCEREA AFACERILOR
Aspecte manageriale distinctive in cadrul afacerilor
Pentru domeniul afacerilor se intalnesc urmatoarele situatii manageriale
explicative:
29

1) Cumularea calitii de proprietar si a celui de manager ;

2) Funcia de previziune este slab reprezentat in cadrul afacerilor
mici si mijlocii ;
3) Coninutul funciei de organizare este diferit de continutul
organizarii aferente afacerile mari ;
4) Funcia de antrenare se regaseste favorabil ca manifestare in
afacerile mici si Mijlocii ;
5) In contextul firmelor mici si mijlocii sunt create condiii
favorabile de exercitare a funciei de coordonare.
6) Se manifest particulariti ale funciei de control specifice
afacerilor mici si mijlocii.
Organizarea si funcionarea afacerilor
Organizarea este functia prin care se grupeaza si se repartizeaza
activitatile afacerii, in vederea utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor
disponibile, se determina organigrame si se asigura incadrarea lucratorilor pe
compartimente si posturi.
Organizarea afacerii, in esenta, presupune determinarea activitilor
care trebuie desfsurate pentru realizarea obiectivelor acesteia si repartizarea
activitilor pe persoane.
Principiile de elaborare a structurii de organizare a afacerilor
Activitatea de organizare se supune unor principii (concepte)
organizatorice, precum:
1). Principiul unitatii obiectivelor. -(o structura de organizare este
eficienta daca asigura participarea fiecarui salariat la atingerea obiectivelor
afacerii).
2). Principiul eficientei. -(structura de organizare este eficienta daca
asigura atingerea obiectivelor afacerii cu costuri cat mai mici).
3).Principiul sferei de autoritate.-(fiecare titular al unui post de
conducere poate coordona un numar optim de posturi de executiein cadrul
afacerii)..
4). Principiul scalar.-(cu cat este mai clara linia de autoritate, cu
atat mai eficiente vor fi responsabilitatea luarii deciziei si comunicarea
informatiilor).
30

5). Principiul delegarii prin rezultate dorite.-(autoritatea delegata

spre managerii de mijloc si inferiori trebuie sa asigure atingerea performantelor
dorite in afacere).
6). Principiul responsabilitatii absolute.- (responsabilitatea
subordonatilor fata de manageri, in legatura cu atingerea obiectivelor postului,
este absoluta).
7). Principiul unitatii de comanda.-(intelegerea si respectarea relatiilor
de munca dintre manageri si subordonati elimina posibilitatea aparitiei
disfunctiilor).
8). Principiul nivelului de autoritate.-(la delegarea de autoritate se
transfera managerului delegat dreptul de a decide, in limita competentelor
acordate). .
9). Principiul diviziunii muncii.-(structura orgnizatorica este mai
eficienta atunci cand activitatile, atributiile si sarcinile sunt delimitate de posturi
de lucru in stransa concordanta cu pregatirea profesionala si motivatiile
salariatilor).
10). Principiul definirii functiei.-(cu cat posturile de lucru si
compartimentele au mai bine definite activitatile, atributiunile sarcinile,
obiectivele, responsabilitatile, competentele si autoritatea cu atat nivelul
performantelor este mai mare).
11). Principiul separatiei.-(in organizarea activitatilor de control si
verificare, persoanele titulare ale posturilor de control executa sarcinile de
verificare si control independent de titularul postului de conducere). al
compartimentului controlat si raporteaza rezultatele titularului postului de
conducere superior pe linie de linie de autoritate compartimentului controlat.
12). Principiul echilibrului.-(aplicarea diferitelor principii si tehnici de
elaborare a structurii de organizare trebuie sa tina cont de eficienta generala a
structurii).
13). Principiul flexibilitatii.- (firma de afaceri trebuie sa activeze in
conditiile schimbatoare determinate de mediul extern si intern).
14). Principiul facilitarii actului de conducere.- cu cat structura de
organizare sidelegarile de autoritate dau posibilitati sporite managerilor sa
creeze si sa sustina un nivel ridicat de performanta, cu atat mai mult vor putea fi
dezvoltate abilitatile de conducere a acestora).
31

Structurile organizatorice in firmele de afaceri sunt:

1) Structuri organizatorice n linie
2) Structuri organizatorice n linie si dup funcii.
3) Structuri care vizeaza organizarea si gruparea activitilor.
Alegerea structurilor organizationale in afaceri
Structura organizatoric este un plan al organizrii afacerii prin care
firma este condus.
Intr-o firma de afaceri de mari proportii se intalnesc structuri puternice.
Diferentierea afacerilor consta n decuparea entitatii productiveconomice n subansamble coerente, avnd fiecare responsabilitatea unui grup
omogen de misiuni si functii.
Se disting rrmatoarele mari tipuri de structuri organizatorice de afaceri:
- structuri bazate pe functii; (n cadrul lor compartimentele se
constituie n jurul unor nsarcinari de aceeasi natura);
- structuri orientate nspre destinatar; (nsarcinarile angajatilor in
afacere sunt cele care furnizeaza logica diferentierii).
- structuri matriciale; ( n acest caz responsabilitatea atingerii unui
obiectiv al afacerii este partajata ntre doua instante).
- structuri axate pe numarul nivelelor ierarhice; (acestea depind de
marimea si natura activitatii afacerii considerate).
Organizarea structurala a firmelor de afaceri
Prin organizare se nelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect
sau activitate n prile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntrun efect de sintez ameliorat.
Organizarea afacerii este semnificativa prin caracterul ei concret, fiind
conceputa pentru a putea oferi forma concreta de desfasurare a functiilor firmei.
Organizarea firmei de afaceri const n descompunerea ei n elemente
componente ale procesului de producie, analiza acestora n vederea
recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice si de personal,
n vederea realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien sporit.
In fapt, organizarea are doua componente majore:
32

a) procesele de munca si
b)structurile de organizare.
Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice si al relaiilor dintre acestea, constituite n asa fel
nct s asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor
stabilite in cadrul afacerii. Este considerata arhitectura firmei. Buna
funcionare a firmei (afacerii) este dependent de modul n care sunt plasate si
utilizate resursele umane de care se dispune ntr-o anumit etap.
Organizarea si structurarea reuniunilor de afaceri
Se au in vedere urmatoarele etape:
1. Identificarea resurselor si a materiilor prime pentru afacere
2. Identificarea furnizorilor
3. Planificarea afacerii
4. Organizarea propriu-zisa a reuniunilor de afaceri
Organizarea inregistrarii datelor afacerii intr-o firma
Organizarea inregistrarii datelor afacerii pe categorii si subcategorii de
informatii se refera la:
1. Inregistrarile si notarile contabile.
2. Inregistrarile bancare.
3. Contractele.
4. Corespondenta.
5. Inregistrarile privind angajatii.
6. Forme si formule operationale folosite curent.
7. Drepturile de proprietate intelectuala.
8. Marketing si publicitate.
9. Stocul.
10. Taxe.
Tendine moderne n organizarea structural a firmelor de afaceri
n sistemele productiv-economice sunt entitatile aferente (firme,
organizatii, institutii s.a.). Se constat existena unui proces de intelectualizare a
posturilor. In acest context, se reduc deosebirile majore dintre munca de
conducere si cea de execuie, dintre munca de concepie si cea operaional in
cadrul unei afaceri.
Impreviziunea in managementul afacerilor
33

Prin impreviziune se nelege dezechilibrul care se produce in legatura

cu o afacere intre prestaiile contractuale, ca urmare a unei cresteri considerabile
si neprevzute a preturilor.
Teoria impreviziunii in afaceri consta in recunoasterea, ca
subnteleasa, in contracte a clauzei omnis conventio intelliguntur rebus sic
stantibusconform creia, daca intre momentul ncheierii contractului si cel al
executrii acestuia au aprut evenimente imprevizibile, care au schimbat
fundamental condiiile economice sau de alta natura existente in momentul
acordului de voina iniial al parilor, fcnd sensibil mai anevoioasa prestaia
uneia dintre ele, principiul forei obligatorii a contractului nu mai acioneaz.
In acest fel este posibil sa se procedeze la reasezarea contractului, in
funcie de noile mprejurri sau, in subsidiar, la desfiinarea contractului si
nlturarea corespunztoare a responsabilitii debitorului.
Conducerea afacerilor
Activitatea de conducere se poate defini ca o actiune complexa ce are
drept scop eficientizarea eforturilor angajatilor in cadrul afacerii. Exercitarea
procesului de conducere presupune existenta unor persoane care efectueaza
activitati specifice procesului de management, aceste persoane fiind denumite
manageri.
Managerul este persoana care organizeaza si conduce activitatea intr-o
afacere.
Managerii se deosebesc unii de alii prin nivelul organizaional la care se
situeaz si care le defineste aria responsabilitilor, respectiv prin natura
activitilor coordonate.
.
Principalele functii ale managementului afacerii sunt:
1). Funcia de previziune (de planificare).
2). Funcia de organizare.
3). Funcia de coordonare
4). Funcia de antrenare
5).Funcia de control-evaluare
Managementul afacerilor reprezinta stiinta conducerii acestora,
respectiv un ansamblu de procese constiente de conducere si coordonare a
actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobilizare si
alocare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor programate.

34

Managementul afacerilor este arta si stiinta de a-i face pe altii sa

actioneze in asa fel incat sa se atinga obiectivele firmei de afaceri. Totodata, este
procesul de stabilire si indeplinire a obiectivelor afacerii, prin realizarea unor
functii de baza, specifice, in dirijarea si utilizarea resurselor umane, materiale,
financiare si informationale ale firmei.
Metode si tehnici utilizate in managementul afacerilor
Metoda reprezint o modalitate sau un ansamblu de modaliti care
faciliteaz realizarea unor obiective ale firmei de afaceri. Ea reprezint un
instrument utilizat de manageri si executanti, pentru a realiza sistemul de
obiective al firmei n care se deruleaz afacerea.
Notiunea de metoda apare ca rezultat la unui proces de generalizare a
unor situatii practice in cadrul afacerii, iar baza generalizarii o constituie
activitatea efectiva a intreprinzatorului sau managerului din firma de afaceri.
Tipurile de metode utilizate in managementul afacerilor
In functie de obiectivele urmarite, metodele utilizate in managementul
afacerilor se grupeaza astfel:
a) Metodele de executare a activitatilor aferente afacerilor
In categoria acestora se regasesc:
- Metoda constrangerii;
- Metoda convingerii;
- Metoda cointeresarii
b) Metodele de organizare si functionare a afacerilor
Din randul acestora se retin urmatoarele:
Metoda organizarii rationale a activitatilor in cadrul afacerii
Metoda sedintei
- Metoda conducerii eficiente
- Metoda valorificarii experientei in munca
c)Metodele de cercetare in cadrul afacerii
- Din aceasta categorie face parte metoda analizei diagnostic .
Din randul metodelor si tehnicilor practice, cel mai mai frecvent utilizate
in managementul afacerilor se descriu, succint, urmatoarele:
1). Conducerea afacerilor prin sistem
2). Conducerea afacerilor prin obiective
35

3). Conducerea afacerii prin proiecte

4). Conducerea afacerii prin produs
5). Conducerea afacerii prin buget
6). Conducerea afacerii prin rezultate
7). Conducerea afacerilor prin excepie
8). Conducerea afacerilor prin comunicare, sistem, rezultate, obiective,
excepie, participare, motivare
9). Alte metode moderne de conducere a afacerilor. Din randul metodelor
moderne se disting cele bazate pe relaii de colaborare, conducerea prin inovare
si conducere pe baza tablourilor de bord.
Metoda arborelui de decizie este util cnd exist variante de decizii ce
se cer optimizate si const din exprimarea grafic a secvenelor unei decizii,
precum si a diferitelor evenimente ce pot aprea.
Stiluri de conducere in afaceri
A. Brown subdivide managerii cu stil democratic n :
a) democrai autentici si
n b) pseudodemocraie.
Cei cu stil autoritar se impart n :
a) strict autoritari,
b) binevoitori si
c)autoritari incompeteni.
Rensis Likert a delimitat urmatoarele categorii:
1. Stilul autoritar-opresiv; este cel in care cuvantul cheie este supunerea..
2. Stilul autoritar-obiectiv; este cel in care cuvantul cheie este competenta.
3. Stilul democrat-consultativ; are ca termen cheie relatiile umane.
4. Stilul democrat-participativ; are ca termen cheie atasamentul fata de
organizatie.
5. Stilul permisiv (laissez-faire); are ca termen cheie structura prestabilita.
Managementul societatii pe actiuni
Intr-o afacere, potrivit structurii organizatorice a firmei se intalnesc
operatorii manageriali, ierarhizati dupa cum urmeaza:
*Managementul de varf (Presedinte, Vicepresedinti) stabileste
strategia si politicile operationale, obiectivele generale si reprezinta organizatia
in relatiile cu mediul extern.
36

*Managementul de mijloc este responsabil pentru implementarea

strategiei si politicilor managementului de varf.
*Managementul operational (supervizori) are in subordine nonmanageri care realizeaza nemijlocit operatiile de care depinde atingerea
obiectivelor afacerii.
Societatea pe actiuni poate fi administrata in urmatoarele moduri:
- este administrata de un administrator unic; acesta are puteri depline
in efectuarea operatiunilor necesare realizarii obiectului de activitate al societatii
si reprezinta sentitatea in raporturile cu tertii. In acest caz legea cere ca
administratorul sa fie cetatean roman.
- este administrata de consiliul de administratie, care este un orga
colectiv de conducere, format din mai multi administratori, numiti sau alesi.
Unul dintre membrii va fi presedintele consiliului de administratie.
Managementul continuitatii in afaceri
In viziune clasica, managementul unei afaceri se focalizeaza pe
indeplinirea unor deziderate precum:
- satisfacerea clientilor este posibila doar in conditiile realizarii unui profit;
- manifestarea ideii traditionale in randul intreprinzatorilor, conform careia
vanzarea mai multor unitati de produs aduce profit suplimentar;
- este mult mai indicata stabilirea ca obiectiv al firmei obtinerea de profit
in paralel cu cresterea volumului vanzarilor;
- graficul volumului vanzarilor este mereu disponibil, insa graficul
profiturilor nu.
In viziune moderna, cand multimea informatiilor de afacere este
extrem de extinsa, aspectul cantitativ este dominat de manifestarea operationala
calitativa a afacerii. De aceea, securitatea sistemului informatic si a celui
informational este arondata incidentei manageriale sprea fi mentinuta, pentru a
asigura continuitatea afacerii.
Serviciile de sprijinire a afacerilor
Organizatiile de sprijinire a afacerilor au obiectivul de a oferi asistenta
firmelor (afacerilor) la infiintare si pentru dezvoltare, printr-o gama de servicii,
care se pot presta partial subventionat sau la pretul pietei.
37

Prezentarea mai structurata a serviciilor de spijinire a afacerilor din

Romania releva existenta a trei categorii procedurale:
1) receptie, facilitati si informatii de baza;
2) servicii de consultanta si pregatire profesionala si
3) recomandari de locatii si mediu
favorabil de afaceri.
Tehnici de conducere a afacerilor
Utilizarea operationala a negocierilor
In cvasi-totalitatea situatiilor decizionale, managementul afacerilor este
marcat de dialoguri cu continut extrem de divers, in legatura cu problematica
generala si de detaliu a firmei.
Sunt cautate solutii pentru intrebari aferente interiorului si exteriorului
firmei de afaceri.
Dialogul presupune existenta partenerului de confruntare
constructiva.
Frecvent, interesele firmei trebuie elucidate si aparate. In context, se
manifesta negocierea, considerata tehnica manageriala pentru asigurarea
derularii afacerii.
Consultanta de afaceri prin procedura dialogului competitiv
Serviciile de consultan pentru afaceri sunt necesare unei
companii n legtur cu selectarea activitilor de administrare a entitii
respective.
Exist posibilitatea ca respectivul consultant s poat oferi sfaturi
companiei si pentru alte activiti necesare bunei sale funcionri. Nu se fac
limitri la evaluarea ulterioar a activitii societii de administrare selectate,
ntruct se are n vedere si elaborarea politicii de investiii. Locul prestrii
serviciilor poate fi stabilit de proprietarul afacerii.
O firma de consultanta specializata poate sa redacteze un plan de
afaceri de o maniera mai profesionista fata de cele realizate de intreprinzatorii
sau managerii respectivei afaceri.
Este esential ca planul de afaceri sa fie cat mai explicit si justificat, atat ca
ansamblu cat si din punct de vedere al detaliilor.
Evaluarea afacerilor
Evaluarea periodica a unei afaceri se regaseste ca instrument in
tehnica de conducere, fiind o rutina pentru bunul mers al firmei
38

Pentru obtinera concluziilor coreespunzatoare, in privinta evaluarii

afacerii este posibil sa se angajeze specialisti in domeniu.
Se intalneste si situatia in care evaluarea se realizeaza intern, ca o
retrospectiva, pentru a depista atuurile, dar si punctele slabe ale unei afaceri.
Decizia de a miza pe varianta proprie de evaluare se refera la
derularea urmatoarelor examinari:
a) Diagnosticul comercial
b) Diagnosticul potentialului intern
c) Diagnosticul organizational al firmei (afacerii)
d) Diagnosticul cultural- organizational
e) Diagnosticul tehnologic
f) Diagnosticul financiar
Analiza diagnostic si rolul in evaluarea si reglarea performantelor
economicofinanciare ale afacerii
Analizele diagnostic clasifica dupa criterii, precum:
1. Dupa sfera de cuprindere se intalnesc:
a) diagnosticul general;- (se efectueaza cand afacerea este confruntata cu
probleme dificile sau cand se preconizeaza modificari majore in continutul si
configuratia acesteia).
b) diagnosticul partial;- (se refera la unul din domeniile de baza ale afacerii:
financiar, comercial, productie, factorul uman, cercetare-dezvoltare s.a.).
c) diagnosticul de specialitate; -(este axat pe o problema majora a afacerii; de
exemplu, calitatea produselor, rentabilitatea afacerii s.a.).
2. Dupa obiectivele se intalnesc:
a) diagnosticul de rezultate;- (vizeaza analiza principalelor rezultate obtinute
de firma in trecut).
b) diagnosticul de perspective;- (evidentiaza potentialul afacerii de a face
fata unor cerinte si situatii viitoare).

39

c) diagnosticul de ambiantal;- (vizeaza aprecierea functionarii afacerii ca

sistem ce face parte din sistemul general de afaceri).
d) diagnosticul de evaluare;-(vizeaza analiza realizarii obiectivelor firmei).
Analiza diagnostic prezinta avantaje ca :
- furnizeaza informatii valoroase asupra decalajelor firmei fata de competitori;
- determina orientarea actiunii manageriale asupra aspectelor majore ale afacerii;
- asigura informatiile necesare fundamentarii strategiei si planului afacerii.
Evaluarea operationala a afacerilor
Metodele rapide de evaluare a afacerilor nu se aplic n cazul
evalurilor pentru nregistrare contabil si raportare financiar. Nu se regaseste
nici in cazul evalurii aportului asociailor, cotarea la burs, tranzacii
internaionale, impunere fiscal, obinerea de credite, privatizare sau
(re)naionalizare, expertize judiciare, s.a.
In esenta, aceasta tehnica se rezuma la evaluarea iniial a afacerii
(firmei) ca punct de plecare a negocierilor n vederea vnzrii cumprrii.
Avantajele metodei rapide de evaluare a afacerilor se refera la:
-sunt operative, nu necesit mult timp pentru calculul valorii;
-sunt simple, nu necesit calcule laborioase si nici informaii
confideniale;
-furnizeaza valori apropiate de valorile de pia ale afacerilor,preul
fiind determinat obiectiv;
-nu se asteapt ca ele s ofere valoari riguros stabilite;
-ofer o imagine apropiat de realitate ntr-un timp scurt;
-se realizeaz cu costuri reduse (de cele mai multe ori nu se apeleza la
experi);
-sunt neutre;
-sunt transparente, verificabile si predictibile pentru pri;
Rolul intermediarilor de afaceri
Intermediarii de afaceri adaug valoare tranzaciei si afacerii n mai
multe feluri:
- elaborarea si punerea n aplicare a planului de marketing pentru
identificarea si selecionarea cumprtorilor, ceea ce reprezint o activitate
consumatoare de timp;
40

- evaluarea ct mai corect si rapida a afacerii prin una din metodele

descrise;
- experiena, baza de date a unor tranzacii similare si contactele lor le
confer accesul la cunoasterea profund a pieei; prin aceasta ei reusesc s
identifice mai muli cumprtori competitivi si astfel s obin un pre de
vnzare mai bun.
Managementul performantei afacerii
Managementul performantei reprezinta cadrul in care se stabilesc, se
gestioneaza si se ating scopurile si obiectivele specifice ale afacerii pe care si le
propune o firma.
Totodata, managementului performantei este un proces continuu de
comunicare ceimplica managerul si angajatii in:
- identificarea si descrierea obiectiva, esentiala a liniei pe care sa se
desfasoare misiunea si scopurile firmei;
- dezvoltarea de standarde de performanta realiste si potrivite
obiectivelor afacerii ;
- oferirea si primirea de feed-back permanent asupra performantei
afacerii;
- realizarea de evaluari ale performantei afacerii cat mai corecte si sa
comunice rezultatele cele mai constructive;
- planificarea oportunitatilor de dezvoltare a afacerii.

Tema 6
41

SISTEMUL DECIZIONAL SI EFICIENTA ECONOMICO-FINANCIARA

N MANAGEMENTUL AFACERILOR
Decizia in managementul afacerilor
Decizia este cursul de actiune ales pentru atingerea unuia sau mai
multor obiective in cadrul afacerii.
In afaceri, decizia manageriala este un proces dinamic, rational de
alegere a unei directii de actiune dintr-un numar oarecare de variante, in vederea
atingerii unui obiectiv, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin
unei alte persoane decat decidentul. de caliti, aptitudini si cunostine pe baza
crora s poat lua decizii.
Caracteristicile deciziei si rolul deciziilor manageriale in afaceri se
refera la:
- decizia presupune implicarea profund si eficient a personalului
n realizarea sarcinilor ce le revin;
- decizia impune intervenia conductorului n motivaia personalului;
- decizia stabileste obiectivele derivate din planul afacerii, realizarea
lor si adopt propunerea corespunztoare si aciunile de corecie;
- decizia determin locul fiecrei pri din firma si a fiecrui salariat.
P. Drucker arata ca deciziile trebuie luate la cel mai jos nivel posibil,
respectiv cat mai aproape posibil de locul actiunii.
Decizia in afaceri presupune:
- multimea variantelor sa fie formata din cel putin doua elemente;
- existenta unei finalitati (unul sau mai multe obiective de realizat);
- influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei alte
persoane decat decidentul.
Decizia in afaceri implica elemente precum:
a) unul sau mai multe obiective;
b)identificarea variantelor pentru atingerea obiectivelor si
c) alegerea sau selectarea.
In practica afacerilor decizia are doua forme:
1) actul decizional si
2) procesul decizional.
Actul decizional in afaceri se refera la situatii decizionale de
complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv. In
42

cazul actului managerial variabilele implicate sunt bine cunoscute de catre

decident.
La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.
Procesul decizional in afaceri consta in ansamblul fazelor prin intermediul
carora se pregateste, adopta, aplica si se evalueaza decizia mangeriala.
Componentele procesului decizional sunt:
1) decidentul;
2) multimea variantelor decizionale;
3) criteriile de decizie;
4) mediul ambiant;
5) obiectivele decizionale si
6)rezultatele.
Decizia manageriala in afaceri trebuie sa indeplineasca urmatoarele
cerinte de rationalitate:
- sa fie fundamentata stiintific; (a se bazeze pe folosirea unui instrument
stiitific adecvat);
- sa fie imputernicita; (sa fie adoptata de persoana care are sarcini in
acest sens);
- sa fie clara, concisa si necontradictorie ; (sa permita o intelegere
corecta a deciziei);
- sa fie oportuna; (sa se incadreze in perioada optima de elaborare si
operationalizare);
- sa fie eficienta; (sa coreleze raportul dintre efectul obtinut si efortul
facut);
- sa fie completa; (sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii
corecte).
Tipurile decizionale in afaceri sunt:
- deciziile strategice;
- deciziile operative;
- deciziile administrative;
- deciziile de tip programabile si neprogramabile.
Etapele procesului decizional in afaceri sunt:
- precizarea sau definirea problemei cu caracteristicile sale;
- stabilirea criteriilor si a obiectivelor decizionale;
- determinarea variantelor decizionale;
- alegerea variantei optime;
- implementarea deciziei;
- evaluarea rezultatelor.
43

Deciziile in afaceri se clasifica dupa urmatoarele criterii:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile acestora asupra afcerii deciziile pot fi:
- strategice (pe o perioada mai mare de 1 an);
- tactice (pe o perioada mai mica de un an);
- curente.
b) Dupa frecventa elaborarii lor deciziile sunt:
- periodice;
- neperiodice (aleatorii);
- unice.
c) Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant exista:
- decizii in conditii de certitudine;
- decizii in conditii de risc;
- decizii in conditii de incertitudine.
d) Dupa numarul de persoane care participa la fundamentarea deciziei acestea
pot fi:
- decizii individuale (unipersonale);
- de grup (colective).
e) Dupa nivelul ierarhic de elaborare deciziile sunt:
- decizii de nivel superior;
- de nivel mediu;
- decizii de nivel inferior.
Dupa numarul de criterii decizionale exista:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
In functie de anticipare se intalnesc:
- decizii anticipante;
- decizii imprevizibile.
Dupa competenta decidentilor se intalnesc:
- decizii integrale;
- decizii avizate.
Formularea unui sistem managerial eficient in afaceri presupune
adoptarea tipologiilor decizionale conventional adecvate.
Sistemul informational pentru decizii in afaceri
44

Sistemul informational al afacerii reprezinta ansamblul de procedee si

mijloace de colectare, prelucrare si transmitere a informatiei necesare procesului
de conducere.
Cerintele unui sistem informational in afaceri se refera la:
- sa furnizeze date complete, actualizate;
- sa structureze si sa cuantifice relatiile semnificative din trecut (comportarea
afacerii in trecut);
- sa ofere in rapoarte date corespunzatoare nivelului la care se ia decizia;
- sa foloseasca eficient personalul si echipamentul de calcul;
- sa asigure flexibilitate si adaptabilitate la schimbari.
Procesul functional al sistemului informational are fazele urmatoare:
- inregistrarea (colectarea) datelor primare;
- transmiterea datelor;
- prelucrarea datelor.
Modele decizionale in afaceri
Modelul este o reprezentare a realitatii, care surprinde anumite
caracteristici ale acesteia si le ignora pe altele.
Procesul decizional in afaceri cuprinde abordari 1) de tip prescriptivnormativ (prezinta succesiunea logica de etape) si 2) de tip descriptiv (urmareste
partea subiectiva a procesului).
O clasificare mai restrictiva ale modelelor decizionale in afaceri se
refera la urmatoarele categorii:
- modelul rational; (cand decidentii dispun de cunostinte suficiente
pentru luarea deciziei);
- modelul rationalitatii limitate; (cand decidentii aleg dintr-o multime
de alternative prestabilite);.
- modelul psihologic; (se bazeaza aproape pe experienta si intuitia
factorului decident);
- modelul cognitiv; (implica mecanisme mentale pentru fundamentarea
luariim deciziei).

Calculaia costurilor si bugetarea afacerilor ca instrumente decizionale

n afaceri
Costurile intr-o afacere reprezint consumuri de resurse determinate de
activitile firmei, exprimate monetar.
45

Resursele pot fi de materii prime, personal, capaciti de producie s.a.

si sunt exprimate n mod sintetic prin aceeasi unitate de msur leul.
pentru managementul afacerii
Costurile, calculaia si controlul costurilor fac obiectul unei ramuri a
managementului, respectiv din contabilitatea managerial sau, utiliznd
terminologia de provenien francez, contabilitatea de gestiune.
n Romnia, contabilitatea de gestiune este reglementat prin
continutul Legii nr. 82/1991, republicat n 2002.
Prevederea definitorie este:
Art. 1. - (1) Societile comerciale, societile/companiile
naionale, regiile autonome, institutele naionale de cercetare-dezvoltare,
societile cooperatiste si celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligaia
s organizeze si s conduc contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea
financiar, potrivit prezentei legi, si contabilitatea de gestiune adaptat la
specificul activitii.
Asadar, contabilitatea de gestiune este o obligaie a fiecrui agent
economic, n principal n scopul determinrii valorii stocurilor de producie
finit sau neterminat.
Contabilitatea de gestiune furnizeaz date ctre contabilitatea financiar.
Totodata, aceasta are si scopul furnizrii de informaii ctre
managementul firmei, n ceea ce priveste rentabilitatea unui produs sau a unei
activiti.
Contabilitatea de gestiune se organizeaz de ctre fiecare unitate
patrimonial in funcie de specificul activitii si necesitile proprii, avnd ca
obiective principale urmtoarele: calcularea costurilor, stabilirea rezultatelor si a
rentabilitii produselor, lucrrilor si serviciilor executate; ntocmirea bugetului
de venituri si cheltuieli pe feluri de activiti, urmrirea si controlul executrii
acestora n scopul cunoasterii rezultatelor si furnizrii datelor necesare
fundamentrii deciziilor privind gestiunea unitii patrimoniale si altele.
Atta timp ct calculaia costurilor (contabilitatea managerial sau de
gestiune) nu este menionat n mod expres ca fiind obligatorie pentru o
ntreprindere si la fel nici bugetarea, o firma fie ea mic si mijlocie, aparent se
poate lipsi de aceste activiti.
n mod curent, pe plan internaional, se utilizeaz trei metode majore
de calculaie a costurilor:
- metoda absorbiei;
- metoda costurilor directe;
- metoda ABC (a costurilor n funcie de activiti).
46

In acest set de metode, fiecare dintre ele prezint avantaje si

dezavantaje.
Alegerea uneia dintre metode este determinat de specificul afacerii si
activitii firmei.
Este recomandabil ca pentru proiectarea sistemului potrivit de
contabilitate managerial si, eventual, a sistemului informatic adecvat s se
apeleze la un consultant n management contabil.
In context metodologic extins se intalnesc si alte variante de
calculaie a costurilor, redate in continuare, in acceptiunea lor ca instrumente si
tehnici manageriale pentru organizarea si conducerea afacerilor.
Bilantul si exercitiul contabil in cadrul afacerii
Contabilitatea este adesea numita limbajul afacerilor. In cadrul
contabilitatii are loc procesul de inregistrare, clasificare, raportare si analiza
datele financiare. Cerintele de a contabiliza variaza de la o afacere la alta, insa
toate firmele au un mod de a-si urmari resursele financiare.
Bilantul, contul de profit si pierderi.
Fluxul de numerar folosit ca instrument managerial intr-o afacere
n perspectiva financir-contabila a afcerii, in practic se ntlnesc:
- ntreprinztorul expeditiv (rapoartele contabile sunt executate de alte
persoane cu profesoiunea de contabil) ;
- ntreprinztorul super-meticulos (toate rapoartele contabile, fie c e
vorba de bilan sau de altele, le execut chiar el, intreprinzatorul).
Se apreciaza ca, in context managerial nici una dintre cele dou
situaii extreme nu este conventional favorabila.
Pentru un ntreprinztor este util s cunoasc esena rapoartelor
contabile, nu fiindc legea l oblig s le ntocmeasc, ci pentru ca prin ele poate
lua pulsul propriei sale afaceri.

Fluxurile de numerar din activiti de investiii se refera la:

- plile n numerar pentru achiziionarea de terenuri si mijloace fixe,
active necorporale si alte active pe termen lung;
- ncasrile de numerar din vnzarea de terenuri si cldiri, instalaii si
echipamente, active necorporale si alte active pe termen lung;
47

- plile n numerar pentru achiziia de instrumente de capital propriu si de

crean ale altor ntreprinderi;
- ncasrile n numerar din vnzarea de instrumente de capital propriu si de
crean ale altor ntreprinderi;
- avansurile n numerar si mprumuturile efectuate ctre alte pri;
- ncasrile n numerar din rambursarea avansurilor si mprumuturilor
effectuate ctre alte pri.
Fluxurile de numerar din activiti de finanare se refera la:
- veniturile n numerar din emisiunea de aciuni si alte instrumente de
capital propriu;
- plile n numerar ctre acionari pentru a achiziiona sau a rscumpra
aciunile ntreprinderii;
- veniturile n numerar din emisiunea de obligaiuni, credite, ipoteci si alte
mprumuturi;
- rambursrile n numerar ale unor sume mprumutate;
- plile n numerar ale locatarului pentru reducerea obligaiilor legate de o
operaiune de leasing financiar.
In final se definesc:
- fluxuri de numerar - total
- numerar la nceputul perioadei
- numerar la finele perioadei.
Indicatori financiari ai unei afaceri
n faza de plan de afaceri, dup ce toate previziunile au fost realizate,
indicatorii importani ce trebuie calculai sunt n principal doi:
1. Venitul net actualizat total (VNAT);
2. Rata intern de rentabilitate (RIR).
nainte de prezentarea acestor indicatori se explic importana
elementului timp ntr-o afacere.
n momentul n care s-a ntocmit planul de afaceri, s-au stabilit
anumite fluxuri de bani (fluxuri de pli si fluxuri de ncasri).
Aceste fluxuri au loc la momente diferite, n timp (se fac anumite
pli la nceputul anului, pentru a cumpra un utilaj si se ncaseaz la mijlocul
sau la sfrsitul anului valoarea produselor realizate cu acel utilaj).
n planul de afaceri, cnd s-a calculat aceste fluxuri, acestea au fost
stabilite la valoarea pe care o vor avea atunci (la nceputul, mijlocul, respectiv
sfrsitul anului).
48

Din punct de vedere economic este utila compararea fluxurilor

aprute n diferite momente n timp.
Pentru ca aceast comparaie s fie util, trebuie ca toate fluxurile
monetare (pli sau ncasri) s fie estimate n acelasi moment, n timp.
Luarea n calcul a timpului pentru fluxurile financiare se numeste
actualizare(aducerea la momentul actual al fluxurilor financiare).
Actualizarea const n ,,dotarea fiecrui flux monetar cu un coeficient
de actualizare pentru a se putea ine cont de momentul n care el se execut
efectiv.
Rolul Codului Fiscal in afaceri
Codul Fiscal (Legea nr. 571/2003) a fost publicat in Monitorul Oficial nr. 927
din 23 decembrie 2003 si a intrat in vigoare incepand cu 1 ianuarie 2004.
Acesta reglementeaza urmatoarele impozite:
impozitul pe profit;
impozitul pe venitul global;
impozitul pe veniturile microintreprinderilor;
impozitul pe veniturile obtinute de nerezidenti din Romania si impozitarea
reprezentantelor;
impozitul pe dividende;
taxa pe valoarea adaugata;
accizele;
impozitele si taxele locale.
Influenta taxele locale asupra afacerii
O afacere este afectata de impozitele si taxele locale, acre sunt reglementate de
Ordonanta Guvernului nr. 36/2002, republicata, astfel cum a fost aprobata cu
modificari si completari prin Legea nr. 522/2002.
Pro-rata in afaceri
Potrivit legislatiei in vigoare (Legea nr. 345/2002 privind taxa pe valoarea
adaugata),
persoanele fizice si juridice platitoare de TVA care efectueaza atat operatiuni
care dau drept de deducere, cat si operatiuni care nu dau drept deducere, au
obligatia de a calcula anual pro-rata, pe baza careia se determina taxa pe
valoarea adaugata de dedus.
Contributiile sociale si afacerile
Contributiile sociale sunt datorate de catre persoanele fizice si de cele
juridice care angajeaza personal. Ele nu devin venituri la bugetul statului ci se
varsa la bugetele sociale.
49

Acestea sunt:
fondul de asigurari sociale de stat;
fondul de asigurari sociale de sanatate;
fondul de asigurari pentru somaj si stimularea ocuparii fortei de munca.
Declaratiile financiare ale afacerii
In decursul unei perioade fiscale, contabilii urmaresc, organizeaza si
inregistreaza aspectele financiare in care firma este implicata. La sfarsitul
fiecarei perioade se pregatesc informatiile adunate pentru a face declaratiile
financiare.
Cazierul fiscal
Cazierul fiscal a fost introdus prin Ordonanta Guvernului nr. 75/2001
aprobata cu modificari prin Legea nr. 410/2002.
Cazierul fiscal este un mijloc de evidenta si urmarire a incasarii
impozitelor si taxelor datorate bugetului de stat si de prevenire si combatere a
evaziunii fiscale.
Accizele
Accizele sunt un impozit indirect, denumite si taxe speciale de
consumatie. Ele se aplica de regula o singura data, la comercializarea de catre
producatori sau importatori a anumitor produse.
Influenta factorilor de mediu asupra firmei de afaceri
Procesul decizional in afaceri este influenat de factorii de mediu in
care se regaseste firma.
Mediul intern determina influenta din urmatoarele elemente:
1) Componenta uman a firmei de afaceri
- trecut educaional si abiliti;
- abiliti tehnice si manageriale anterioare;
- gradul de implicare si atasamentul fa de atingerea obiectivelor
afacerii;
- stilul comportamental interpersonal;
- existena de for de munc utilizabil in cadrul firmei de afaceri.
2) Componenta funcional si a grupurilor de lucru in firma de afaceri
- caracteristicile tehnice ale afacerii;
- interdependena sub-sistemelor in atingerea obiectivelor afacerii;
- conflicte in cadrul grupurilor de lucru;
- onflicte intre grupurile de lucru.
3) Componenta nivelului organizaional a afacerii
50

- obiectivele si interesele organizaionale;

- procesul de implicare in vederea atingerii obiectivelor afacerii;
- natura produsului sau serviciului oferit de afacere.
Mediul extern determina influenta din urmatoarele elemente:
1) Componenta clieni
- dstribuitori ai produsului sau serviciului din afacere;
- utilizatori ai produsului sau serviciului din afacere.
2) Componenta furnizori
- furnizori de materii prime;
- furnizori de echipament;
- furnizori de subansamble;
- furnizori de for de munc.
3) Componenta concureni
- concureni pentru furnizori;
- concureni pentru clieni.
4) Componenta socio-politic
- legislaia cu privire la afaceri;
- atitudinea fa de afacerea respectiv sau produsul su;
- relaia cu sindicatele.
Se deduce ca, sistemul decizional in firma de afaceri este hotarator
determinat din punct de vedere operational de mediul intern si cel extern entitatii
organizate, fiind cuantificator al eficientei economicofinanciare.

Tema 7
COMUNICAREA N MANAGEMENTUL AFACERILOR
Continutul notiunii de comunicare
Comunicarea reprezint un proces de transfer al informaiilor si ideilor
ntre persoane. Nu exist comunicare perfect.
Elementele importante ale activitatii manageriale intr-o afacere sunt:
- comunicarea; (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral
si scris), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru;
- managementul tradiional; (planificare, luare de decizii si
control), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru;
51

- corelarea; (interaciunea, prin comunicare, cu cei din jur, din

interior si exteriorul firmei), care ocup in jur de o cincime din timp;
- managementul resurselor umane; (motivare/incurajare,
sftuire/disciplinare, managementul conflictului, angajare de personal).
Comunicarea managerial in afaceri este instrument al strategiilor de
schimbare a firmei.
Valori culturale in comunicare
Multiculturalismul in comunicare se refera la acele elemente de
natura culturala (limba, obiceiuri, traditii, religie s.a.) care pot stimula sau frana
procesul de schimb de date si informatii.
Retelele de comunicare in cadrul unei afaceri
Sunt de urmatoarele tipuri:
a) Tip Lant; (au ca dezavantaj distorsiunea mesajului datorat serialitii
fluxului informaional);
b) tip Y; (cand dou persoane au acelasi statut, feed-back-ul este rapid,
eficient; numrul de legturi este redus, se inregistreaz un anumit grad de
centralizare);
c) tip Cerc; (se manifesta reducerea gradului de interaciune cu grupul
cand un membru comunic doar cu ali doi, feed-back-ul este dificil, organizarea
este stabil);
d) tip Roat; (este un model centralizat de comunicare in grup, are loc o
dependen mare de leader la calitatea deciziei, structura stabil);
e) tip Stea; (are loc descentralizare a comunicarii, implicarea egal intre
membrii pentru decizii bune, informaia este liber, feed-back-ul rapid si
eficient, viteza transmitere a informaiei este mic).
Functiile comunicarii
Funciile comunicrii intr-o afacere se refera la:
- informare; (afacerile au interaciuni in mediul exterior in care
funcioneaz si in mediul interior intre prile lor componente); informatiile sunt
a) externe si b)interne.
- comand si instruire; (se refer la modalitile prin care managerii se
asigur c oamenii si sub-structurile acioneaz in direcia obiectivelor afacerii);
- influenare si convingere, indrumare si sftuire; (controlul asupra
informaiei si asupra comportrii membrilor firmei);
- integrare si meninere; (pstrarea afacerii in stare operaional);
Categorii si forme de comunicare
Formele procesului de comunicare in afaceri se refera la:
52

- comunicarea unilaterala; (intr-un singur sens, de la emitent la

receptor);
- comunicarea bilaterala; (are doua sensuri de desfasurare : emitentreceptor si receptor-emitent);
In functie de scopurile servite, se disting:
a) Comunicarea operationala interna. Aceasta reprezinta ansamblul de
mesaje ce-i leaga pe angajati in actiunile de realizare a planului operational al
afacerii.
b) Comunicarea operationala externa. Face legatura organizatiei cu
grupuri si oameni din afara ei, dar legat de misiunea si obiectivele sale.
c) Comunicarea interpersonala. Acest tip de comunicare evidentiaza
schimbul de informatii pe care oamenii il angajeaza oriunde si oricand, fara sa
aiba neaparat legatura cu organizatia careia apartin.
In raport cu sensul circulatiei mesajelor si pozitia emitentului fata de
primitor, se intalnesc:
a) Comunicarea descendenta. In acest caz informatiile circula pe
canale ierarhice, de la sefi la subordonati, sub forma ordinelor, dispozitiilor,
directivelor s.a.
b) Comunicarea ascendenta. Situatia releva faptul ca sensul
circulatiei mesajelor este de la subordonati la sefi, reprezentand reactii la
mesajele primite sau raportari ale activitatii.
c) Comunicarea orizontala. Are loc intre persoane situate la acelasi
nivel ierarhic.
In functie de mediul de transmitere a mesajelor, se disting:
a) Comunicarea orala (verbala).
b) Comunicarea in scris.
Consta in activitatea de a transmite mesaje oficiale, formale sau pe
termen lung, sub forma unor scrisori, rapoarte, memorii, buletine de informare.
Mesajul scris trebuie adaptat la caracteristicile auditoriului, iar
selectarea cuvintelor potrivite si a exprimarilor pe masura este o necesitate.
c) Comunicarea non-verbala.
Bariere in comunicare
Comunicarea nu este ntotdeauna eficient, datorit barierelor care se
regasesc n procesul schimburilor de date si informatii, cunatificate prin:
- nivelul ierarhic;
- folosirea necorespunztoare a limbajului tehnic;
- neatenia sau nenelegerea mesajului sau a instruciunilor.

53

Barierele de comunicare reprezinta tot ceea ce stinghereste, blocheaza sau

limiteaza transferul de informatii.
Concretizarea obstacolelelor in procesul comunicarii rezulta din
operationalizarea consecintelor date
a) perceptii;
b) emotii;
c) increderea si credibilitatea;
d) ascultarea;
e) filtrajul;
f) supra-incarcarea informationala si
g) aspectele de ordin tehnic.
Notiunea de comunicare n firma
Relaiile umane implic interaciunea angajailor din cadrul firmei de
afaceri.
Managerul poate fi pus frecvent n situaia de a convinge subordonaii
n legtura cu anumite politici sau proceduri, clieni interni sau externi, n
legtur cu calcularea produselor ideilor, propunerilor, proiectelor.
Comunicarea in afaceri
Etapele procesului de comunicare in cadrul firmei de afaceri sunt:
- codificarea mesajului;
- transmiterea mesajului;
- decodificarea si interpretarea;
- feed-back-ul (conexiunea inversa).
Modele de comunicare in afaceri
Caracteristicile comunicarii interne in firma de afaceri sunt:
- are loc fr incetare si prin orice mijloace;
- funcioneaza mai degrab la nivel emoional decat intelectual.
Caracteristicile comunicarii externe in firma de afaceri determina:
- apariia problemelor complexe;
- nevoia de transparen a sistemului de decizii;
- nevoia de a comunica totul si imediat;
- credibilitatea intern si extern a conducerii afacerii;
- schimbrea percepiei investitorilor fa de firma de afaceri.
Tehnici de comunicare in cadrul afacerilor
Tehnicile de comunicare in afaceri se refera la:
1) formularea de intrebari;
2) ascultarea;
54

3) relansarile in comunicare
Regulile de baza necesare unei bune comunicari in afaceri sunt urmatoarele:
a) a asculta;
b) a shimba;
c) a anticipa;
d) a fi credibil;
e) a respecta identitatea fiecaruia.

Temele 8,9
POLITICA DE PERSONAL N MANAGEMENTUL AFACERILOR
Planificarea necesarului de personal
In orice afacere este necesar s se identifice sursele de recrutare a
personalului si s elaboreze o metodologie de selecie a acestuia pe baza
propriilor nevoi.
Pentru a nu se confrunta cu un deficit de for de munc intreprinzatorul
trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte:
- Procesului de recrutare si alegere a personalului
- S ofere stimulente
- S realizeze o atmosfer plcut si o apropiere a persoanelor
- S ncerce automatizarea anumitor operaiuni.
55

Recrutarea si selectia personalului operational si de executie in

firmele de afaceri
Recrutarea reprezinta atragerea si trierea iniial a ofertei depersonal
disponibil pentru ocuparea unui post in firma de afaceri.
Aspectele cheie ale politicii de resurse umane in firmele de afaceri sunt:
1. Recrutare si selecie;
2. Evaluarea performanelor;
3. Dezvoltarea carierei;
4. Training si dezvoltare;
5. Motivaia si sistemele de compensaie;
6. Comunicare;
7. Legislaia si protecia muncii.
Selecia inseamna alegerea unei persoane care va fi angajat din rndul
celor care a fost recrutat pentru a fi plasata in afacere.
Etapele procesului de selecie sunt:
- sistematizarea informaiilor despre candidat;
- interviul preliminar;
- testele de inteligen,de aptitudine si de personalitate;
- referine privind performanele;
- interviul diagnostic;
- examenul medical;
- judeci personale.
Etapele practice procesului de selecie sunt urmtoarele:
1) completarea cererii de angajare si prezentarea unui CV;
2) interviul preliminar;
3) testarea candidatului, culegerea de informaii si recomandri;
4) interviul de selecie;
5) examen medical;
6) negocieri si stabilirea ofertei de munc.
Managerii si conducerea afacerilor in firmele moderne
Se consider c managerul unei firme este persoana care acioneaz
pentru transformarea sarcinilor n aciuni concrete, de afaceri, pentru folosirea
eficient a resurselor ntreprinderii si cresterea profitului, pentru mobilizarea
salariailor n procesul muncii si motivarea acestora.
Exist dou categorii de cerine solicitate managerului:
56

1). Cerine referitoare la personalitate

2). Cerine referitoare la calitile intelectuale
Selectia managerilor pentru organizarea si conducerea afacerilor
Selecia managerilor impune ca acestia s aib anumite caliti de baza
precum:
1) capacitate individual;
2) elanul;
3) exprimarea si
4) comunicarea.
Managerul in afaceri trebuie s posede si anumite caliti voliionale
precum: voina; iniiativa; intuiia; fermitatea; perseverena; independena de
sine si stabilitateascopului.
Perfectionarea managerilor din afaceri
Perfecionarea pregtirii angajailor trebuie s vizeze att pe noii
angajai ct si
pe cei mai vechi.
O perfecionare continu va determina o mai mare eficien a
ntreprinderii.
Efectele se concretizeaz de regul n cresterea productivitii muncii,
scderea fluctuaiei de personal, scderea costurilor de producie prin
diminuarea cheltuielilor.
Perfectionarea managerilor reprezinta o modalitate prin care se asigura
schimbarea sistematica a comportamentului angajatilor, pregatindu-i pentru a
obtine performantele solicitate de posturile ocupate.
PARTICIPAREA N MANAGEMENTUL AFACERILOR
Socializarea si integrarea participativa a managerilor si angajatilor
in firma de afaceri
Pentru definirea obiectivelor personale, angajatii si managerii selecteaza
obiective din urmtoarele categorii:
- satisfacia carierei;
- statutul si respectul;
- relaiile personale;
- satisfaciile timpului liber;
- procesele de nvare si educaie;
57

- cresterea spiritual.
Socializarea angajailor este una din activitile manageriale
semnificative pentru buna funcionare a firmei de afaceri.
Modalitile de socializare diferite pentru firme din acelasi domeniu pot
conduce la performane ridicate n msura n care managerii cunosc si se
bazeaz pe cultura firmelor pe care le conduc.
Succesiunea in afacerile de familie
In general, proprietarii de afaceri au doua solutii la sfarsitul activitatii:
a) afacerea se vinde sau
b) este trecuta mai departe unui conducator din cadrul familiei.
Demersul are puncte tari si puncte slabe, dar este o actiune care trebuie
facura cu profesionalism, pentru a nu pierde din valoarea afacerii.
RISCUL,
STRESUL
AFACERILOR

SI

SUCCESUL

MANAGEMENTUL

Riscul in afaceri concept si trsturi specifice

Definiia uzual pentru risc este probabilitatea de producere a unui
eveniment cu consecine adverse pentru subiect.
Riscul reprezinta incapacitatea unei afaceri (firme) de a se adapta la
timp si cu cel mai mic cost la modificrile de mediu.
Riscul evidentiaza variabilitatea veniturilor sub influena mediului,
implicnd eventualitatea producerii unui eveniment nefavorabil.
Sursa principal de risc este instabilitatea climatului de afaceri ca
element exogen firmei. In context, se manifesta incapacitatea intreprinzatorului
de a contracara la timp si fr costuri ridicate efectele generate de modificarea
continu a mediului n care acioneaz.
Riscul sistematic se defineste ca fiind gradul de covariatie intre un
pret dat si pretul pietei. Regresia este definita ca risc nesistematic sau specific.
O afacere rentabil n prezent poate deveni nerentabil n viitor ca
urmare a modificrii nefavorabile a condiiilor de mediu.
Riscul este o caracteristic permanent a activitii de afaceri in cadrul
unei firme.
Intreprinzatorul trebuie s introduca mecanisme adecvate de gestionare a
riscului, care s sesizeze in timp real modificrile aprute si caile de intervenie.
58

Riscul managerial in afaceri

In mod obisnuit, se iau in considerare urmatoarele conceptii despre risc:
a) cea propusa de teoria decizionala;
b) cea programatica, propusa de managerii firmelor de afaceri.
Riscul si incertitudinea in afaceri
n condiii de certitudine, afacerea nu este supus nici unui risc, fiind
cunoscute evenimentele posibile si efectele lor asupra activitii viitoare.
Incertitudinea si riscul,
Odat introduse n mecanismul decizional, afecteaz calitatea si
acurateea estimrilor cu privire la evoluiile si rezultatele viitoare ale afacerii.
Teoria alegerii are premisa ca aceia care iau decizii prefera un
randament crescut unuia mai slab, in conditiile in care toti ceilalti factori de
influenta sunt constanti. Se considera ca se prefera un risc mai mic cand toti
ceilalti factori sunt constanti.
Prin expunerea afacerii la risc se nelege valoarea actual a pierderilor
sau cheltuielilor suplimentare pe care le suport sau pe care le-ar putea suporta
firma de afaceri n cauz.
Fundamentarea deciziilor in afaceri nu se mai opereaz cu certitudini
absolute, cu previziuni exacte ale evoluiei unui anumit element. Decidenii
recurg, frecvent la estimri probabile, incerte, la noiunile de risc si
incertitudine.
Tipologia riscului in afaceri
Dup nivelul la care este localizat, riscul poate fi:
a) risc macroeconomic este rezultatul evoluiei ntr-un anumit sens a
condiiilor mediului de afaceri. Riscurile macroeconomice pot fi clasificate n
riscuri de ar, de transfer, suveran, financiar, de inflaie, operaional, de
implantare si juridic.
b) risc sectorial este dat de caracteristicile sectorului n care firma si
desfsoar activitatea, fiind, mai departe, dependent de sistemul politic, de
infrastructur, legislaie, cultur, concuren s.a;
c) risc microeconomic (specific firmei de afaceri) este determinat de
factori endogeni, specifici fiecrei ntreprinderi n parte.
59

Dup posibilitatea de interpretare a legii de probabilitate, riscurile se pot

clasifica n:
a) riscuri subiective depind de aprecierile subiective ale fiecrui
individ, de informaia sa;
b) riscuri obiective inerente oricrei activiti caracterizate printr-o
anumit probabilitate de variaie a rezultatelor si sunt independente de individ.
n funcie de posibilitatea de previziune, riscurile pot fi:
a) riscuri previzibile sunt provocate de factori ce pot fi prevzui
nainte de desfsurarea unei operaiuni sau activiti.
b) riscuri imprevizibile sunt provocate de factori imprevizibili,
ntmpltori, ce nu pot fi prevzui nainte de nceperea derulrii unei
operaiuni.
Dup originea factorului care le genereaz, riscurile pot fi:
a) riscuri interne sunt generate de factori care acioneaz n interiorul
unei ntreprinderi si se refer la defeciuni ce pot aprea n funcionarea
mijloacelor fixe, fraude provocate de angajai, greve ale personalului, accidente
de munc etc.;
b) riscuri externe sunt determinate de cauze localizate n afara
ntreprinderii si care afecteaz activitatea firmei n cauz.
Dup natura lor, riscurile se pot gupa astfel:
a) riscuri sociale sunt provocate de evenimente sociale previzibile sau
imprevizibile, precum boala, decesul, invaliditatea, reducerea nivelului de trai,
somajul, maternitatea etc.
b) riscuri naturale provocate de calamiti naturale.
c) riscuri politice sunt determinate de evenimente politice majore,
precum rzboaie, greve, embargo, naionalizare, restricii de export.
d) riscuri economice sunt cele mai numeroase si se pot clasifica, la
rndul lor, dup o multitudine de alte criterii.
Dup natura lui, riscul economic poate fi:
- risc pur, accidental, asigurabil. mpotriva acestui risc, agenii economici
se pot asigura, cu un anumit cost.
- risc speculativ, n care agenii economici au att posibilitatea de a
pierde, ct si de a cstiga.
Din punct de vedere funcional, riscul poate fi clasificat astfel:
a) riscul de exploatare arat variaia rezultatului de exploatare la
modificarea condiiilor de exploatare;
b) riscul financiar reflect variaia rezultatului la modificarea
condiiilor de finanare a activitii firmei;
60

c) riscul de faliment sau de insolvabilitate este riscul ca

ntreprinderea s nu poat achita la scaden datoriile fa de furnizori, bugetul
statului, bnci etc.
Riscul de exploatare, este numit si risc economic. Se refer la
variabilitatea sau nesigurana obinerii unui anumit rezultat de exploatare.
Riscul financiar exprim variabilitatea indicatorilor de rezultate ca urmare
a modificrii structurii financiare a ntreprinderii.
Riscul de faliment se manifest n cazul n care firma nu poate achita la
scaden plile fa de creditorii si.
.
Factorii de risc in afaceri
Factorii de risc pot fi clasificai dup mai multe criterii, astfel:
1) n funcie de locul aciunii:
a) factori externi sunt factori legai de caracteristicile economiei
naionale sau ale sectorului de activitate n care activeaz firma, de sistemul
politic sau social al rii. Ei nu pot fi influenai de ctre manageri si afecteaz n
acelasi mod toate ntreprinderile.
b) factori interni sunt legai de caracteristicile intrinseci ale fiecrui
agent economic.
2) dup natur:
a) factori economici;
b) factori sociali;
c) factori politici.
3) dup posibilitatea de previzionare:
a) factori previzibili (ceri sau determinabili);
b) factori imprevizibili (inceri sau aleatori);
4) n funcie de efortul propriu al firmei:
a) factori dependeni de efortul propriu;
b) factori independeni de efortul propriu.
5) dup nivelul la care acioneaz:
a) factori macroeconomici;
b) factori sectoriali;
c) factori microeconomici.
.
Analiza riscului de faliment a afacerii
Afacerile se deruleaza n condiii de risc si incertitudine. De aceea, este
necesar analiza riscului de faliment.
61

Se apeleaza la instrumente de predicie a riscului de faliment. Acestea ii

ofera intreprinzatorului posibilitatea identificrii cu anticipaie a semnelor
financiare negative.
Cea mai semnificativa ameninare cu care se confrunt o afacere este
legata de insolvabilitate.
Retele ridicate ale dobnzii, recesiunea economica sau datoriile mari fa
de creditori sunt cauze care conduc o afacere la faliment.
Specificul activitii si reglementrile juridice pot contribui la
dificultile financiare ale firmei. Se constata c firmele mici, private si cele nou
nfiinate sunt mai vulnerabile la insolvabilitate dect cele mari si cu experien
pe pia.
Deteriorarea situaiei financiare poate conduce la insolvabilitate sau chiar
la faliment.
Predicia riscului de faliment la care se expune o afacere prezint
importan pentru managementul firmei si pentru teri, ndeosebi pentru
instituiile creditoare. De aceea, se procedeaza la supravegherea cvasi-continua a
situaiei financiare a debitorilor.
Este necesara identificarea cauzelor si factorilor perturbatori care
afecteaz activitatea afacerilor, a erorilor aprute n gestionarea firmei. Pe
aceasta baza sunt adoptate msuri adecvate pentru eliminarea disfunctiilor.
Managementul centralizat al riscului in afaceri
Managementul centralizat al riscului este un proces sistematic de
indetificare, masurare si gestionare a riscului, luare a deciziei, implementarea si
monitorizarea rezultatelor in cadrul unei firme de afaceri.
Managementul centralizat al riscului se intalneste din cadrul marilor
firme de afaceri.
Scopul principal al managementului centralizat al riscului este
optimizarea riscului, astfel incat sa se maximizeze profitul si sa se diminueze
cheltuielile.
In marile afaceri riscurile se gestioneaza in cadrul departamentelor
individuale de management.
Motivatia pentru succes in afaceri
Motivaia e procesul de determinare a angajailor n desfsurarea
activitilor si ea poate fi pozitiv sau negativ.
Principalele ci de stimulare a angajailor sunt:
- stimularea bneasc;
- aprecierea performanelor;
- participarea la adoptarea deciziilor;
- acordarea de responsabiliti si autoritate sporite;
- acceptarea unui program de munc felxibi;
62

- aplicarea sistemului zero defecte (de prima dat se realizeaz un obiectiv

se ofer un stimulent) ;
- aplicarea managementului prin obiective.
Pregatirea afacerii spre vanzare
Oricare ar fi motivul acestei vanzari - boala, varsta, dispute cu
partenerul, greutati financiare - vanzarea unei afaceri este un moment imprtant
cu consecinte pe termen lung financiare si emotionale.
Vanzarea unei afaceri poate fi cel mai important moment din viata unui
intreprinzator.
In practica, s-a constatat ca vanzare trebuie pregatita de intreprinzator
cel putin cu un an inainte (recomandabil trei).
Sprijinirea afacerii prin determinarea pretului minim la vanzare
Pretul Minim la Vanzare (PMV) este determinat prin adaugarea
Costurilor Variabile pe Unitate (CVU) la Costul Fix al Unitatii (CFU), la care se
aduna Rata Marginala a Profitului pe Unitate (RMPU).
Vinderea afacerii
Aspecte de baza
Alternativa de a vinde o afacere apare frecvent ca urmare ca presiunilor
care apar asupra detinatorului pachetului majoritar. Responsabilitati de familie,
dispute intre parteneri, caderea preturilor sau scaderea pietei sunt factori care
actioneaza in mod direct asupra companiei sau a actionarului majoritar sau
proprietarului ei.
Vinderea companiei in intregime este o modalitate de a iesi din impas.
Exista si alte posibilitati care permit celui care detine compania sa
vanda fara a iesi din afacere in intregime.
Iesirea din parteneriatul de afaceri
Este recomandabil ca schitarea elementelor de incetare a
parteneriatului sa fie facuta inainte de izbucnirea tensiunilor intre parteneri si
ajungerii la situatii unde negocierea este dificila
Clauzele iesirii dintr-un parteneriat de afaceri sau ruperea acestuia
sunt stabilite inainte de inceperea lui.
Prin includerea clauzelor de dizolvare a parteneriatului iesirea va fi
fara disfunctii majore.
Stresul in afaceri
Stresul si oboseala profesional sunt disfuncionaliti care apar n
munca din sfera afacerilor.
63

Reacia la stres se instaleaz treptat atunci cnd individul este supus

un timp ndelungat unor condiii de tensiune psihic, mai ales atunci cnd este
atins imaginea sa, situaia profesional sau material.
De obicei, cel angrenat in managementul unei afaceri si revine cnd
situaia stresant a fost nlturat. In unele situatii, pot rmne sechele sau o
vulnerabilitate crescut fa de anumii factori de stres.
Factorii de stres in afaceri
Stresul reprezint o reacie personal si subiectiv la tensiune, deci
depinde de percepia fiecrui individ, att asupra dimensiunii problemei cu care
se confrunt, ct si a capacitii personale de a-i face fa.
Dupa unii autori, majoritatea evenimentelor de via puse n legtur cu
posibila apariie a stresului au loc n cadrul existenei casnice si sociale, si nu la
serviciu. (Holmes si Ralick, 1960)
Performana profesional insa este, dup toate probabilitile, influenat
negativ de existena casnic si social.
Categorii de masuri de actiune fata de prezenta stresului in afaceri
Msurile principale pentru a reduce stresul nfirma de afaceri sunt:
1) Prevenirea stresului
2) Reducerea stresului
Ambele categorii de msuri sunt tranpuse n practica afacerii mai
degrab la nivel organizaional dect individual.
Reducera stresului in activitatile aferente afacerilor
Proprietarul unei afaceri- chiar mici trebuie sa aiba unele notiuni
despre stres.
Intarzierile la plata, angajati neinteresati, utilaje, instalatii, masini,
echipamente si dispozitive defecte, competitori neloiali- sunt doar ucateva dintre
problemele ce pot cauza stari de tensiune, ingrijorari, preocupari, cu alt cuvant,
stres. Combinarea acestora poate duce la starea de nervozitate avansata, la
afectari ale sanatatii, sau alte stari de acest tip.
Pe de alata parte, este vehiculata aprecierea ca stresul la un anumit nivel
determina mentinerea atentiei, generand motiveaza, angajamentul operational.
Consilerea pe probleme de stres in afaceri
Consilierea este un proces n care o persoana angrenata in procesul de
derulare a unei afaceri (manager ori salariat) s:
64

- identifice problema;
- admit care ar fi rezolvarea ideal sau de preferat;
- ia n considerare modalitile prin care s-ar putea obtine rezultatele dorite.
Consilierea la locul de munc este situaia n care o persoan utilizeaz
metode sau competene pentru a ajuta alt persoan s-si gndeasc organizat si
s-si asume responsabilitatea propriilor decizii.

Temele 11,12
MANAGEMENTUL ACTIVITATII DE MARKETING IN AFACERI
Marketingul in managementul afacerilor
Trasaturile firmei moderne de afaceri, din perspectiva functionarii sub
principiile marketingului sunt:
- exista din ce in ce mai multi salariati care lucreaza in afara
perimetrului fizic al firmei de afaceri, ceea ce genereaza reduceri de costuri;
- modificarea abilitatilor necesare unui angajat;
- incheierea de contracte de munca pe perioada determinata;
- pietele globale pe care firmele de afaceri actioneaza nu mai au
dimensiune fizica, ci virtuala;
- se modifica cvasi-permanent dimensiunea concurentei;
- produsele si serviciile au cicluri de viata mai scurte, ceea ce duce la
cresterea preocuparilor pentru cercetare-dezvoltare;
- firmele de afaceri tind sa externalizeze acele activitati mai putin
rentabile (outsourcing).
Managementul activitatii de marketig se motiveaza pentru
operationalizare cavsipermanenta, deoarece in mediul concurential al afacerilor
se intalnesc situatii decizionale care se refera la:
- majorarea excesiv a preurilor;
- fixarea arbitrar a preurilor;
65

- preuri de dumping;
- preuri amgitoare.
Marketingul, mai degraba deschide ciclul de productie decat il incheie.
El se integreaza in fiecare faza a afacerii, determinand autoritate in planificarea
produsului, in vanzarea, distributia si service-ul acestuia.
Conceptul de marketing pentru firmele de afaceri, in esenta semnifica:
orientarea clientului, organizarea eficace a activitatilor de marketing si forta
profitului.
Alternative la conceptul de marketing
Se constata ca in cazul firmelor de afaceri care nu sunt orientate de
marketing, se intalnesc alte ratiuni ce stau la baza operationala a obtinerii
profitului. Din randul acceptiunilor de acest gen se enumera:
- Abordarea tehnologica;
- Costul de productie scazut
- Produsele firmei;
Managementul intrarii si iesirii de pe piata
Iesirea de pe piata este asociata cu unele costuri, care se constituie in
bariere de iesire .
Internetul in afaceri
Mediul de afaceri s-a schimbat radical, odata cu dezvoltarea internetului.
Practic, in prezent, chiar cele mai mici firme au o pagina web, in care prezinta
cel putin datele de contact ale entitatii si domeniul de activitate.
Prezenta on-line conduce la dezvoltarea afacerilor, fiind sporita posibilitatea de a
identifica noi clienti si/sau parteneri de afaceri.
Afacerile electronice (e-business)
E-business reprezinta un nou mod de a face afaceri, de a folosi
tehnologia si de crea companii. Reprezinta managementul unei afaceri pe
internet, care consta nu doar in vanzarea cumpararea de produse, dar si in
servirea clientilor sau colaborarea cu partenerii de afaceri.
Cea mai importanta componenta a afacerii electronice este e-commerce
(comertul electronic).
Comertul on-line ca si cel off-line are la baza productivitatea si
profesionalismul de care trebuie sa dea dovada echipa care conduce afacerea.
Creat initial pentru schimbul de informatii si pentru posta electronica,
internetul a devenit cel mai dinamic mediu de afaceri.
66

Contractele la distanta
Cumprturile on-line si de la televizor au dobndit amploare n mediul
afacerilor.
Potrivit legii, n context, consumatorii au mai multe drepturi atunci cnd
opereaz achiziii la distan. nainte de a ncheia un contract la distan sunt
necesare urmtoarele informaii:
- identitatea furnizorului si, n cazul contractelor care necesit plat n
avans, adresa si detaliile sale de contact (telefon, fax, e-mail si codul de
nregistrare);
- costurile de livrare;
- principalele caracteristici ale bunurilor sau serviciilor pe care
dorii s le comandai;
- preul acestora (trebuie incluse toate taxele);
- existena dreptului de anulare din partea consumatorului;
- termenul-limit pentru realizarea sarcinilor stipulate n contract;
- durata minim a contractului;
- perioada pentru care se face oferta si valabilitatea preului pe
perioada ofertei.
Marketingul in faza de lansare a unei afaceri
Un ntreprinztor aflat la nceput de drum trebuie s constientizeze c, din
momentul nceperii afacerii, clienii vor trebui s reprezinte centrul
preocuprilor sale.
Nici o afacere nu poate supravieui fr clieni ei reprezint principala
surs de finanare a activitilor organizaiei, orice afacere va exista atta timp
ct vor exista clieni.
ETICA IN MANAGEMENTUL AFACERILOR
Notiunea de etica in afaceri
Etica n afaceri este o expresie compus, al crei sens poate fi inteles n
msura n care se apeleaza la continutul notiunilor de etic si afaceri.
Intr-o prima acceptiune, etica n afaceri este un domeniu care urmreste
s clarifice problemele de natur moral ce se ridic n mod curent n activitatea
firmelor.
Etica n afaceri este o expresie compus, al crei sens poate fi inteles n
msura n care se apeleaza la continutul notiunilor de etic si afaceri.
67

Cultura organizationala si etica afacerilor

Cultura organizationala, ca filozofie a firmei privind modul de
conducere a afacerilor, reflecta gandirea managerilor, standardele etice, setul de
politici manageriale, traditiile, atitudinile, intamplarile si evenimentele prin care
a trecut acea organizatie. Mac Millan o numeste ideologia firmei iar T. Peters
si R. Waterman considera cultura manageriala ca fiind rezultatul efortului
managerilor de orientare a personalului in spiritul unei prestatii excelente.
G. Hofstede (1996) arata ca exista o cultura in sens restrans si o
cultura ca sofware mental.
E. Fukuyama (1995) subliniaz ca prin cultura nationala se formalizeaza un
un model moral intrinsec, ce poate consta dintr-o idee, valoare sau din
relatii.
Teorii ale eticii in afaceri
Aspecte generale
Se identifica diferite aliniamente conceptuale privind raportul dintre
etic si afaceri. n context, este vehiculata teza incompatibilitii dintre etic si
afaceri.
n afaceri, valorile apar drept atribute ale persoanelor, ideilor, faptelor,
instituiilor sau lucrurilor care sunt importante, vrednice de respect si preuire,
despre care managerii considera c merit strduina de a le vedea nfptuite ct
mai deplin.
Elemente de etica a afacerilor in intreprinderi
Aspectele definitorii ale afacerilor sunt cvasi-unanim acceptate. Este
recunoscuta conceptia potivit careia o afacere este o activitate menit s aduc
proprietarilor (patroni sau acionari) un anumit profit. Insa, nu orice modalitate
de a cstiga bani sau bunuri este
o afacere. A obtine profit dintr-o afacere nseamn a nregistra anumite cstiguri
bnesti prin vnzarea pe pia a unor bunuri si servicii.
Scopul unic, primordial al oricrei afaceri este profitul
ntreprinztorilor. O afacere este derulata pentru ca deintorii ei s realizeze
anumite cstiguri bnesti.
Codurile de etica

68

Codul de etica reprezinta reflectarea sistemelor de valori si au rolul de

a directiona comportamentele umane individuale si de grup. El statuteaza
normele si credintele unei organizatii. Aceste norme si credinte sunt in general
propuse, discutate si definite de catre echipa manageriala, apoi publicate si
distribuite angajatilor.
Normele exprima modul in care membrii firmei trebuie sa actioneze
intr-o situatie data.
Credintele sunt standarde ale gandirii; ele exprima faptul ca
managementul incearca sa incurajeze acel mod de gandire si acea atitutide care
sa conduca la comportamentul dorit in firma.
Etica salariului echitabil si a conditiilor de munca
n principiu, este recunoscut dreptul fiecrui angajat de a fi retribuit
corect, n funcie de valoarea muncii prestate.
Economia afacerilor are ns reguli care uneori sfideaz simul
moral, distribuind recompensele bnesti n funcie de raportul strict dintre cerere
si ofert, ceea ce face ca anumite forme de activitate s fie mult mai bine pltite
dect altele, chiar dac efortul, competena si talentul cerute pentru exercitarea
lor nu sunt foarte disproporionate.
Problemele etice in relatiile dintre actionari si manageri
Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii
ca oameni, deci ca fiinte rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor,
resonsabile de sarcinile pe care si le-au asumat.
Factorii care determina o comunicare manageriala etica sunt:
reglementarile guvernamentale, codurile de etica, regulamentele organizatiei si
carasteristicile individului.

Probleme etice detreminate de globalizarea pietelor financiar

Din punct de vedere etic, globalizarea aduce in atentie o serie de
probleme complexe, care in domeniul financiar vizeza etica relationala, dupa
cum urmeaza:
1. Controlul democratic al resurselor financiare.
2. ncurajarea operaiilor speculative.
3. Competiia incorect cu rile n curs de dezvoltare
69

4. Un spaiu pentru tranzacii ilegale.

Combaterea practicilor incorecte in afaceri
Prin Legea nr.363/2007 se defineste combaterea practicilor incorecte ale
comercianilor n relaia cu consumatorii.
Legea se refer la orice prezentare comercial, inclusiv publicitate si
comercializare, efectuate de un comerciant, n strns legtur cu promovarea.
INTERNAIONALIZAREA AFACERILOR
Abordari manageriale asociate globalizarii
In conditiile manifestarii fenomenului de globalizare, afacerile intra sub
incidenta urmatoarelor tipuri de abordari:
- abordarea etnocentrica; (priveste pietele externe ca extrapolari ale
celor interne; se pleaca de la ideea superioritatii produselor indigene fata de
celelalte produse);
- abordarea policentrica; (se recunoaste caracterul specific al culturilor
straine si se considera obligatorie luarea in considerare a diferentelor culturale in
managementul afacerilor);
- abordarea geocentrica; (nu exista un centru localizat geografic si nici o
componenta nationala nu este dominanta).
Afacerile economice internationale
n cadrul schimburilor economice internaionale se identifica diferite
curente, fluxuri ntre blocuri sau poli ai economiei mondiale, precum:
1.intre rile capitaliste dezvoltate (Nord-Nord, cca 60%);
2. intre rile capitaliste dezvoltate si rile n curs de dezvoltare (NordSud,cca.30%);
3. intre rile n curs de dezvoltare (Sud-Sud);
4. intre rile n tranziie sau foste socialiste (Est-Est);
5. intre rile n tranziie sau foste socialiste si cele nesocialiste
(Est- Vest).
Politica comercial, n viziune strategic are funcii de :
1) promovare,
2) protejare si
3) realizarea echilibrului dinamic n balana comercial si
de pli, urmarind asigurarea cresterii economice .
70

Factori motivationali implicati in tranzactii internationale

Motivatiile pro-active care stau la baza unei strategii proprii a firmei de
afaceri pentru patrundererea pe pietele externe sunt:
- profituri suplimentare;
- avantajul tehnologic;
- avantaje fiscale;
- implicarea manageriala;
- informatia exclusive;
- economii de scara.
Motivatiile reactive apar ca reactii ale firmei la semnalele pietei, acestea
fiind:
- presiunea concurentei;
- supraproductia;
- scaderea vanzarilor pe piata interna;
- excesul de capacitate;
- apropierea fizica de clienti;
- saturarea pietei interne.
Strategii de organizare n managementul internaional al afacerilor
Amplificarea internaionalizrii comerului este generat de:
a) factori externi,
b) factori interni.
Pe ansamblu, ponderea distribuitorilor internaionali n comerul
naional rmne redus. Totusi, pe anumite nise, ei au poziii puternice, iar n
anumite ri, ei pot fi dominani.
Planificarea si controlul n afacerile transnaionale
Societatea transnaional de afaceri reprezint o firm care si-a extins
activitatea economico-financiar dincolo de graniele rii de origine. Ea
reprezinta un ansamblu la scar internaional format dintr-o societate
principal, denumita firma mam si un numr de filiale.
ntr-o companie transnationala procesul de planificare este complex si
logic si se desfsoar la toate nivelurile. Se iau n calcul politicile guvernele
rilor gazd, ratele de schimb, competiia firmelor locale, diferenele legislative
si nu n ultimul rnd diferenele culturale.
71

Modelul european de management a afacerilor

Principalele trsturi ale modelului european de management a
afacerilor sunt:
a) orientarea ctre persoana uman;
b) orientarea ctre produs;
c) gradul mai redus de formalism.
Managementul european al afacerilor manifest o orientare global si
are relevan pe plan mondial.
Initiativa derularii acivitatilor de export
Modalitatile de realizare a operatiunilor de comert exterior sunt
urmatoarele:
a) Exportul direct.
Intermediarii in exportul indirect sunt: firme ce actioneaza in nume si
pe cont propriu (casele comerciale, firmele de comert exterior), firme ce
actioneaza in numele lor, dar pe contul altora (comisionarii), firme ce actioneaza
in numele si pe contul altora (agenti reprezentanti).
Fazele internationalizarii afacerilor
In principal, sunt parcurse urmatoarele faze:
- Definirea operatiunilor comerciale internationale.
- Internationalizarea procesului de productie prin aliante si cooperari
internationale (licentiere, franchising, subcontractare, consortii s.a.)
- Implantarea in strainatate a afacerii;
Contractul international pentru derularea afacerilor
Contractul de vnzare internaional este un act juridico-economic
prin care una din pri se oblig s transmit proprietatea asupra unui bun al su
specificat celeilalte pri si care la rndul su se oblig s plteasc preul stabilit
ca valoare a bunului tranzacionat, respectiv a contractului.
Caracteristicile generale ale contractului de vnzare internaional
se refera la faptul ca a cesta este un act:
1) bilateral;
2) consensual;
3) sinalagmatic;
4) translativ de proprietate;
72

5) cu titlu oneros.
Licitaiile in afacerile internaionale
Licitaia este o form special de comercializare care se bazeaz pe
concentrarea cererii si ofertei reprezentative n timp si spaiu, respectiv pe o
tehnic specific de formare a preului.
Scopul licitatiei este de a identifica ofertantul care ofer condiiile
cele mai avantajoase si mai ales preul cel mai redus (licitaiile de vnzare) si, in
egala masura, de a identifica acel cumprtor care ofer preul cel mai ridicat
(licitaii de vnzare).
.
Negocierea in afacerile internaionale
Negocierea este proces organizat de comunicare, ce urmreste
adaptarea progresiv a poziiilor partenerilor n scopul realizrii unei nelegeri
reciproc acceptabile, materializat n contractul extern.
Negocierile au un caracter organizat, se desfsoar ntr-un cadru
formal. Negocierea este un proces de adaptare, cu o finalitate precis.
Platile internationale
Modalitile de plat n relaiile internaionale constituie mecanismul
prin care documentele ce atest livrarea mrfii si reprezint marfa sunt trimise
cumprtorului, iar n schimbul acestora el va trebui s plteasc preul
convenit, sau s se angajeze printr-un instrument de plat c va plti ulterior.
Ele cuprind totalitatea operaiunilor si a tehnicilor de plat, controlul
bancar, circuitul documentelor prin intermediul crora creditorul ncaseaz de la
un debitor creana rezultat din schimburile economice externe.
Concesionarea dreptului de a comercializa produse/servicii
- ca opiune de dezvoltare
Concesionarea dreptului de a comercializa produse/servicii este o
metod de distribuie a unui bun sau a unui serviciu prin care, propritarul acord
dreptul concesionarului de a exploata o anumit pia dup o metod prescris,
pe o perioad dat si a unui amplasament precis.
Metode de control al canalelor internaionale de distribuie
Controlul canalelor de distribuie este un element cheie al strategiei de
distribuie.
73

Referitor la alegerile comerciale, productorul poate face apel pentru

unele ri la un distribuitor exclusiv, preocuparea principal fiind aceea de a
penetra piaa si a dezvolta o activitate eficienta si pentru el si pentru distribuitor.
Posibilitile de a transpune n practic aceste obiective referitoare la
controlul canalelor de distribuie depind de poziia firmelor si de puterea de
negociere a lor.
O metoda de exercitare a controlului asupra canalelor de distributie
este utilizarea instrumentelor organizatorice.

Tema 13
RISCURILE IN AFACERILE INTERNATIONALE
Riscul economic reprezint o alternativ (cealalt fiind sansa) a
condiiilor de finalizare a unei afaceri comerciale sau financiare.

Conceptul de strategie:
Conceptul de strategie este unul cu o istorie ndelungata, ntlnit pentru
prima oara in antichitatea greaca. In timp, acest concept a fost definit de
specialisti diversi. Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei
pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca
strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si
74

Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei? In 1962, Chandler,

prezenta prima abordare temeinica a acestui termen. In lucrarea Stategy and
Structure el vorbeste despre determinarea pe termen lung a scopurilor si
obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge.
Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe
termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru
atingerea acestor scopuri.(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic,
problemele majore la care trebuie s raspunda procesul strategic:1

Incotro se doreste sa se avanseze?

Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?

Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in

domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru
atingerea scopurilor - victorii militare - prin construirea planurilor si obiectivelor
si punerea lor in practica) si ncearc sa contracareze imaginea unui proces
decizional haotic la nivel organizational. Comportamentul strategic este atractiv
datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea
punctelor forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si amenintrilor
externe, din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul
conceptului general de strategie manageriala:
- sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si
implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare
fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei.

Comportament strategic

A.D.Chandler, Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989

75

Prin comportament strategic, conducerea organizatiei determina

evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea
riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.2
Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat
comportamentul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.
Conform unor reputati specialisti in domeniu, comportamentul strategic
poate fi definit:
Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si
performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei
implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei (Rue&Holland,
1986)
Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor
functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele(David,
1989)

Etapele comportamentului strategic

Procesul de comportament strategic prezinta trei mari etape:
1. Formularea strategiei:
definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul
organizatiei
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele
strategice)
elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de
afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de
extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete,
fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.
2

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

76

Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii

de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele
mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda cea
mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in
vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de
a face posibila implementarea strategiei alese.
2. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
motivarea personalului
alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate
si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul
realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente,
redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea
bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in
comportamentul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implica
disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din
partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea
managerilor in motivarea salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza
deopotriva managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau
departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: Ce trebuie sa
facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?3
3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in comportamentul strategic. Managerii trebuie sa
cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz
prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea
strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii
externi si interni ai organizaiei sunt in permanenta schimbare.
Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei
de strategie:
3

ibidem

77

 reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul

pentru alegerea strategiei curente
msurarea performantelor
aciuni de corectare, ajustare
Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale
comportamentului strategic - formularea, implementarea si evaluarea - se
regsesc la fiecare nivel ierarhic.

Termeni cheie in comportamentul strategic:

Definirea urmtorilor 8 termeni folosii in comportamentul strategic ajuta
la intelegerea complexitatii fenomenului.
Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei
organizaii. Acetia pot ndeplini diverse funcii in structura unei organizaii cum
ar fi : preedinte al consiliului de administraie, director executiv, consilier, etc.
Aceti manageri ajuta organizaia sa adune si sa prelucreaz
informaiile prin analizarea mediului organizaiei si a celui concurenial,
dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizaiei, identificarea
anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaiei.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei n poziiile nalte ale
managementului unei organizaii, avind o autoritatea considerabila in procesul
de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizaiei. Dup cum
organizaiile difer intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale cror
atitudini, sisteme de valori, etica, dorina de a-si asuma riscuri, grija pentru
profitabilitatea organizaiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri
de management influenteaza si particularizeaz aplicarea comportamentului
strategic.

78

Viziunea si misiunea unei organizaii

Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile
obiective ale organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii
organizaiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin
organizaia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica,
precedind etapa de elaborarea a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri,
viziunea organizaiei este cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni
de producie si piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta
activitatea organizaiei? Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii
viitoare.
Analiza mediului extern
Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu,
politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ
activitatea unei organizaii.
Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara
controlului direct al organizaiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva
toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaiei.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaii:
revoluia tehnologica, migratiile populaiei, o noua reglementare, lansarea pe
piaa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.
Un principiu de baza in comportamentul strategic susine c o
organizaie in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa ncerce sa
beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelai timp impactul
negativ pe care amenintarile mediului extern l pot avea.
Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor
determinani sunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a
informaiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.
Analiza intern
O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii
interni ai unei organizaii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea
interna a unei organizaii nseamn analizarea punctelor forte si punctelor slabe
ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcionale
79

(marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producie) sau pot ine

de cultura organizaional.
Obiectivele pe termen lung
Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le ndeplineasc
in realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare
de un an.
Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece:

traseaz direciile
ajuta in procesul de evaluare
dezvluie prioritatile
furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si
controlul eficient al activitatilor.
Obiectivele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare.
Intr-o organizaie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul ntregii
organizaii cit si pentru fiecare departament in parte.
Strategiile
Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei
sunt atinse. Strategiile sunt aciuni ce necesita decizii ale conducerii organizaiei
si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afecteaz
dezvoltarea organizaiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.
Obiectivele anuale ale organizaiei
Sunt ndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung.
Acestea trebuie sa fie msurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare
dintre nivelurile organizaiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de
implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt eseniale in faza de
elaborare.
Politicile organizaiei
Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei.
Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite
la nivelul organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor
funcionale si aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelor
departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament,
respectiv unitate.
80

Modelul de comportament strategic

Procesul de comportament strategic poate fi studiat si aplicat folosind
urmtorul model:

Feedback
A

Feedback

Formularea strategiei

Implementarea
strategiei

Evaluarea
strategiei

Modelul de comportament strategic4

n care:
1.

2.
3.
4.
5.
6.

Definirea viziunii si misiunii unei organizaii

A. Analiza mediului extern
B. Analiza mediului intern
Stabilirea obiectivelor strategice
Elaborarea si selectarea strategiilor
Implementarea la nivelul ntregii organizaii
Implementarea la nivelul fiecrui departament
Msurarea si evaluarea performantelor

ibidem

81

Procesul de comportament strategic este unul dinamic si permanent. O

schimbare in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la
schimbri in toate celelalte elemente.
Avantajele comportamentului strategic:
1.Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea
acestora sau chiar generarea lor;
2.Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei;
3.Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaiei;
4.Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
5.Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de
conducere;
6.Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
7.Organizaia capata o identitate proprie;
8.Organizaia devine mai eficienta.

Exist ns i organizaii care nu folosesc comportamentul strategic sau

in cazul in care este utilizat, acesta nu se bucura de ntregul sprijin din partea
managementului sau al personalului organizaiei.
Principalele motive pentru care comportamentul strategic nu este utilizat
n diferite organizaii5
1.

O structura de recompensare deficitara

De obicei, cind o organizaie ajunge sa aib succes urmare a ndeplinirii

obiectivelor propuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multe
ori deficitar. In cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, in
consecina un salariat prefera sa nu atrag atenia asupra sa, sa fie lipsit de
iniiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat
rspunztor si in consecina, sa fie sancionat.
2.
5

Pierdere de timp

ibidem

82

Unele organizaii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere

de timp.
3.

Costuri ridicate

Politica unor organizaii este contrara alocrii resurselor proprii pentru procesul
de planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate.

4.

Comoditate

De obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse si efort pentru elaborarea

unui plan.
5.

Succesul unei organizaii

In momentul in care organizaia are succes, managementul acesteia considera ca

nu mai este nevoie de comportament strategic. Dar succesul din prezent nu
garanteaz succesul viitor al organizaiei.
6.

Experiena anterioar

Exista si cazuri in care o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificri

deficitare, a unui comportament strategic total inadecvat.
7.

Frica de necunoscut

Organizaia poate opune rezisten eventualelor schimbari in procesul de

implementare al comportamentului strategic, oamenii de regula se tem de
necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii n a-i asuma noi responsabilitati.
8.

Suspiciunea

Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere in conducerea organizaiei.

Misiunea organizaiei i Viziunea organizaiei
Rolul unui bun manager strategic este sa vad organizaia nu cum este
ea astazi.....ci cum va arata in viitorJohn W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.
Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei
viziuni de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice
precum o viziune impartasita.
83

Important intr-o organizaie este ca viziunea sa devin cu adevrat

impartasita de tot personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate
comuna, toi salariaii mprtind aceeai viziune.
nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat intr-un
mod firesc, astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporiile si mrimea
acestui curaj.
Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de
zile echipa programului spaial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul
deceniului un om va ajunge pe luna.
Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziunea
personal are ca baza propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Multi manageri
pierd din vedere acest aspect, ateptnd ca organizaia sa dezvolte o viziune
peste noapte.
Organizaia care intentioneaza s creeze o viziune comun isi
ncurajeaz continuu membrii, pentru ca acetia sa-si dezvolte propriile viziuni.
O greeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaii este construita
numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune
esueaza in a capta atenia, energia si angajamentul personalului organizaiei.
Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aa se intimpla),
pot avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziii de
conducere sau pur si simplu pot aprea la diferite niveluri ale organizaiei.6
Exemplu: Iniiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale
a venit din partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor
japonezi.
Angajamentul fata de viziunea firmei
Angajamentul real este rar intilnit in organizaii, 90% din ceea ce este
considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului,
angajaii inteleg avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, insa
nu depun nici un efort in plus.7
n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate de
obinerea angajamentului personalului.

6
7

Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000

ibidem

84

Aderarea la o viziune
Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune:
s aderi tu nsuti - nu poi determina pe alii sa adere la o viziune,
atunci cind tu nu ai fcut-o;
s fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu ncerca sa exagerezi
beneficiile sau s ascunzi dificultile;
las-i pe ceilali sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi
pe ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de
convingere vor fi considerate ncercri de manipulare;
Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale: Ce
vrem sa devenim?8
O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii
organizaiei.
Multe organizaii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de
regul, viziunea precede ntotdeauna etapa de stabilire a misiunii.
Misiunea organizaiei
Trebuie s rspund la ntrebarea: In ce consta afacerea organizaiei?
Toate ideile care au aprut i s-au dezvoltat pe marginea misiunii
organizaiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de ctre Petre Drucker
la mijlocul anilor 70. Drucker, supranumit printele managementului modern
este considerat de ctre Harvard Bussiness Review figura predominanta a
managementului contemporan. Peter Drucker susine ca raspunzind la
ntrebarea n ce consta afacerea? este sinonim cu rspunsul dat ntrebrii
Care este misiunea?.
O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar este esenial
pentru stabilirea eficienta a obiectivelor.
Declaraia misiunii organizaiei mai este denumita i: declaratia
scopurilor sau a filozofiei organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce dorete
sa devin compania si pe cine vrea sa deserveasc.

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

85

Viziunea versus Misiunea Organizaiei

Dup cum am artat, viziunea organizaiei rspunde la ntrebarea ce
vrem sa devenim?, in vreme ce misiunea organizaiei se contureaz urmare a
ntrebrii in ce consta afacerea?

Exemple de viziune/misiune
a. Spitalul din Bellvenue, SUA
Viziunea
Vrem s devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui
nivel ridicat de sntate a comunitatii.
Misiunea
Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste
pacienii, salariaii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale
necesare.
b. US Geological Survey (USGS)
Viziunea
USGS dorete s devin lider mondial in tiinele naturii prin
promptitudinea rspunsului la nevoile societatii
Misiunea
Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor
informaii stiintifice de ncredere care:
s defineasc si sa inteleaga mediul nconjurtor;
s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a dezastrelor
naturale
s imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei
c. Departamentul de Relaii Publice al Primriei Oraului Dallas, SUA
Misiunea Departamentului de Relaii Publice al Primriei oraului
Dallas este de a servi ca legtura intre primrie si mass media, asigurind o
transmitere prompt si corecta a informailor ctre cetateni, asociaii legal
constituite si orice alta parte interesata in activitatea primriei.
86

Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii

Conform modelului de comportament strategic, definirea unei misiuni
clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi
implementate. Este foarte important ca in procesul de elaborare a declaraiei
misiunii s fie implicat un numr cit mai mare de persoane din cadrul
organizaiei. O abordare cunoscut i foarte raspindita presupune urmatoarele
etape in procesul de elaborare al misiunii:9
Se selecteaz informaiile teoretice cu privire la misiunea organizaiei,
acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia
sunt rugai s pregteasc o declaraie a misiunii organizaiei.
Rspunsurile sunt apoi nglobate intr-o singura declaraie de ctre un
comitet alctuit din cei care se afla in conducerea organizaiei; declaraia
este distribuit apoi n interiorul organizaiei.
n final se organizeaz o intilnire cu toi cei implicai pentru a discuta
eventualele modificri aprute.
Exist organizaii care folosesc out-sourcing-ul: angajeaz firme de
consultanta pentru elaborarea declaraiei misiunii. Cteodata aceasta abordare
este mult mai realista, deoarece o firm cu experiena in elaborarea declaraiei
misiunii si fr sa fie prtinitoare poate fi mult mai eficient.
Comunicarea misiunii ntreg personalului organizaiei este foarte
important in ncercarea de a obine agajamentul acestora. O modalitatea des
intilnita o reprezint aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate
angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei.
Importanta viziunii si a misiunii organizatiei
Exista preri pro si contra in ceea ce privete importanta viziunii si a
misiunii unei organizaii in procesul de comportament strategic. Bart si Baetz10
apreciaz c legtura dintre declaraia misiunii unei organizaii si performantele
acesteia este benefic. OGorman si Doran11 considera ca performantele unei
organizaii nu sunt influenate in mod direct de elaborarea unei misiuni.

ibidem
Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work Long Range Planning
29, no.4, 1996
11
Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy, 1995, Mission Possible Business Week,
1999
10

87

Indiferent de aceste preri, iat citeva dintre motivele pentru care o

firma trebuie sa aiba o declaratie a misiunii sale.12
1.
2.
3.
4.

Asigur un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei.

Furnizeaz un standard pe baza caruia se pot aloca resursele
organizatiei
Stabilete un climat organizational adecvat
Ajut salariaii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a
organizatiei.

In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre

manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. ntrebarea in ce consta
afacerea? poate avea rspunsuri diferite printre managerii organizatiei.
Persoane care au lucrat mult timp mpreuna pot realiza deodat ca sunt in
dezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declana probleme
ce afecteaz activitatea unei organizaii.
Exist cazuri n care managerii de strategie declanseaza procesul de
elaborarea a viziunii si misiunii doar atunci cind organizaia se confrunta cu
dificultati majore.
Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform
lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei
declaraii a misiunii este atunci cnd organizatia are success.
Caracteristicile misiunii
A.
S reflecte o atitudine nu s se constituie intr-o niruire de detalii
specifice. De obicei ea trebuie s fie elaborat in termeni generali si nu trebuie
sa limiteze dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu
trebuie sa lase posibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce
disfunctionalitati majore organizatiei.
Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschid
posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze
declaratia misiunii este mai generala decit la o forma britanica.

B.
Trebuie s fie orientat ctre client, sa reflecte asteptarile clienilor
organizaiei. Filosofia operaionala a unei companii de succes trebuie sa fie
capabila de a identifica nevoile clienilor si apoi s lanseze pe pia un
12

W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979

88

produs/serviciu care sa satisfac aceste nevoi, sa vina in ntimpinarea

asteptarilor consumatorilor.

Iat citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in

exemple concrete, demne de reinut pentru faza procesului de elaborare a
declaraiei misiunii organizaiei13:
Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine!
vs Ofer-mi o imagine atrgtoare!
Nu-mi oferi nclminte!
vs Ofer-mi confortul si plcerea de a m plimba!
Nu-mi oferi carti!
vs. Ofer-mi beneficiile cunoaterii!
Nu-mi oferi produse! Ofer-mi idei, sentimente, emoii, ambient, avantaje!
C.
Sa includ o responsabilitate sociala a organizaiei
Din ce in ce mai multe companii ncearc sa conving opinia public de modul
social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaiei
reprezint un instrument eficient de a transmite acest mesaj.
Componentele misiunii organizaiei
Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de
comportament strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementele
eseniale:
1.
2.
3.
4.
5.

13

CLIENII : Care sunt clienii organizaiei?

PRODUSE/SERVICII : Care sunt produsele/serviciile
furnizate?
PIEE : Care sunt posibilele piee pe care compania isi
poate desface produsele?
TEHNOLOGIA: Este compania in pas cu ultimele
tehnologii, le aplica?
FILOSOFIE : Care sunt valorile, aspiraiile si prioritatile
etice ale companiei?

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

89

6.
7.

8.
9.

CARACTERISTICA: Care este caracteristica distinctiva a

organizaiei sau avantajul comparativ in raport cu
concurenii?
IMAGINEA FIRMEI:Beneficiaz organizaia o imagine
buna in rindul clienilor, partenerilor? Este organizaia
receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc
comunitatea in care isi desfasoara activitatea?
SALARIAII: Sunt salariaii de valoare si multumiti de
mediul de lucru si de beneficiile obinute?
GRIJA PENTRU SUPRAVIEUIREA ORGANIZAIEI,
A
CRETERII
SI
PROFITATIBILITII
ORGANIZAIEI:
Este
organizaia
dornic
s
progreseze?

Funciile comportamentului unei organizaii - Definiii14:

Previziune/Planificare ansamblul proc. de munc prin care se
determin obiectivele i se stabilesc resursele ndeplinirii lor;
Pentru ca schimbarea este inevitabila in viitorul unei organizatii,
previziunea/planificarea reprezint legatura dintre prezent si viitor, singura
activitate care poate spori ansele unei organizaii de a atinge rezultatele dorite.
Prin planificare eficienta, o organizatie reuseste sa evite capcana in care se
munceste foarte mult, dar se realizeaza foarte puin. Planificarea ajuta
organizatia sa aiba maxim de efect in urma unui efort dat.
Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulri a strategiei
si constituie esena unei implementri si evaluri de succes, deoarece
organizarea, motivarea, resursele umane si controlul depind de modul in care
planificarea este facuta.
Organizarea ansamblul proceselor de management prin care se
stabilesc i delimiteaz procesele de munc i componentele lor precum i
gruparea acestora pe posturi, formaiuni de munc, compartimente n vederea
realizrii obiectivelor preconizate.
Scopul activitatii de organizare este atingerea momentului in care
prin eforturi coordonate sunt definite precis responsabilitatile si relatiile de
14

Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic

90

putere din interiorul organizatiei. Cu alte cuvinte, precizarea rolului fiecarui

membru al organizatiei si trasarea raporturilor de subordonare/colaborare.
Motivare/Antrenare determinarea personalului firmei s participe la
stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii
care i motiveaz.
Poate fi definita ca procesul de influenare a personalului in vederea
atingerii obiectivelor specifice. Motivarea explica si de ce unii dintre angajai
lucreaz din greu in vreme ce alii nu se omoar cu munca. Obiectivele,
strategiile si politicile organizaiilor au puine anse de reuita daca personalul si
managerii nu sunt motivai suficient, pentru a putea implemeta strategiile o data
ce el au fost formulate.
Coordonarea ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei, n cadrul previziunilor i
sistemului organizatoric
Procesul de motivare include cel puin 4 componente majore:
leadership, dinamica de grup, comunicarea si schimbri organizaionale.15
Evaluare-control ansamblul proceselor de munc prin care
performanele firmei sunt comparate i msurate cu obiectivele firmei stabilite
iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor
pozitive.
Controlul - procesul de control include toate activitatile prin care se
asigura ca operaiile curente ale organizatiei sunt in conformitate cu cele
planificate.
Procesul de control consta in parcurgerea a 4 etape:16

Stabilirea standardelor
Msurarea performantelor individuale si ale organizatiei
Compararea performantelor actuale cu standardele planificate
Masuri de ajustare

Msurarea performantelor individuale este deseori condusa

ineficient, iar in unele organizatii lipsete.

15

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

16

ibidem

91

Motivele ar fi:17
Evaluarea performantelor individuale duce deseori la conflict intre
membrii organizatiei, conflict pe care managerii prefera sa-l evite
Evaluarea presupune si alocarea de timp din partea managerilor, pe
care acetia nu sunt dispui sa-l acorde procesului
Evaluarea presupune si abilitai specifice managerilor.
Matricea De Evaluare Interna (IFE)
Se construiete similar cu matricea EFE, in 5 etape:
1.
Listarea factorilor interni identificai in procesul de analizare a mediului
intern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de
cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si 20, iar
listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti punctele forte, apoi cele slabe
ale organizatiei;
2.
Fiecrui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care indica
importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei.
Indiferent daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu
cel mai mare efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi
mari. Suma acestor ponderi trebuie s fie egala cu 1.
3.
Fiecrui factor i se atribuie un numr(rating) de la 1 la 4, dup cum
urmeaz:
1-

pentru un punct slab major al organizatiei;

2-

pentru un punct slab minor al organizatiei

3-

pentru un punct forte minor al organizatiei

4-

pentru un punct forte major al organizatiei

4.
Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecrui factor intern pentru a
determina scorul

17

ibidem

92

5.

Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei

In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si
punct slab al organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE.
De exemplu, logo-ul Playboy a ajutat si a dunat in aceeai msura firmei.
Pe de o parte a atras clienii sa cumpere revista si pe de alta parte a ndeprtat
postul TV Playboy de posibilitatea de a ptrunde pe noi piee.
Strategiile:
Obiectivele pe termen lung sunt nite rezultate pe care organizatia cauta
sa le atinga folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie msurabile, consistente,
rezonabile si clare si de obicei termen lung nseamn intre 2 si 5 ani.18
Obiectivele sunt eseniale pentru succesul unei organizaii pentru ca ele:

Traseaz direcii;
Ajuta in procesul de evaluare;
Dezvaluie prioritatile;
Reduce incertitudinea;
Minimizeaz conflictele;
Furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.

Tipuri de strategii
Strategiile de Integrare
a)
nainte
b)
napoi
c)
Orizontala
Strategiile Intensive
a)
Ptrunderea pe o piata
b)
Dezvoltarea pietelor
c)
Dezvoltarea produsului
Strategii de diversificare
a)
Concentrice
b)
Orizontale

18

ibidem

93

Strategii defensive
Joint-venture i Strategii combinate
Fuziuni
Reglementari legislative:
Comportamentul intreprinzatorului in afaceri este reglementat legislativ.
Legea nr-ul 11/1994 privind protectia consumatorului care prevede o serie de
obligatii care revin intreprinzatorului in ceea ce priveste protectia vietii,sanatatii,
si securitatii consumatorului, ca de exemplu : sa comercializeze numai produse
si servicii testate si certificate conform normelor legale si care respecta
conditiile calitatii prevazute in contracte , sa opreasca livrarile, respective sa
retraga de pe piata si chiar de la benefiaciari produsele la care organismele
abilitate de lege sau specialistii proprii au constatat neindeplinirea
caracteristicilor calitative prescrise, sa anunte imediat existent a pe piata a
oricarui produs de care are cunostinta ca a afectat sau poate afecta viata,
sanatatea sau securitatea oamenilor si de asemenea sa asigure conditii igienicosanitare in productie, pe timpul transportului, manipularii si desfacerii conform
normelor sanitare in vigoare.

O alta lege este legea nr-ul 31/1990 - legea societatilor comerciale care
prezinta la capitolul infractiuni situatiile in care fondatorul, administratorul,
directorul executive sau reprezentantul legal al societatii nu respecta etica
afacerilor ca de exemplu: prezinta cu rea-credinta in prospectele, rapoartele si
comunicarile adresate publicului, date neadevarate asupra conitiilor economice
ale acesteia unde, cu rea-credinta, in tot sau in parte asemenea date , refuza sa
puna la dispozitia expertilor documentele necesare sau ii impiedica, cu reacredinta, sa indeplineasca insarcinarile primite.

Din categoria legilor care reglementeaza comportamenul

intreprinzatorului in afaceri face parte si legea nr-ul 21/1996 - legea concurentei
care prevede sanctionarea practicilor anticoncurentiale.

Studierea comportamentului intreprinzatorului a constituit si constituie o

preocupare permanenta a specialistilor din diferite domenii ale economiei, prin
teoriile elaborate cautandu-se explicarea modului in care intreprinzatorul
94

actioneaza intr-un mediu exterior aflat in continua modificare, caracterizat prn

sporirea gradului de risc si incertitudine, cresterea ponderii structurilor de piata
neconcurentiale,schimbarea naturii concurentei si accentuarea acesteia, in
special pe plan international, variatia intensitatii interventiei statului pe baza
politicilor sale economice.

In definirea coportamentului intreprinzatorului, o importanta deosebita o

prezinta evidentierea continutului notiunii de rationalitate economica, careia,
in literature de specialitate,ii sunt conferite urmatoarele conceptiuni: alegerea
celei mai bune modalitati de utilizare a resurselor in vederea maximizarii
obiectivului propus pe de-o parte sip e de alta parte asigurarea functionarii
coerente a ansamblului structurilor economice ale intreprinderii si/sau la nivel
national.

Comportamentul intreprinzatorului este influentat de o serie de factori

sociali : sistemul cultural de valori national bazat pe un anumit sistem de valori;
influenta scolii si atitudinea ei fata de intreprinzator; traditiile familiale;
manifestarea opiniei publice etc. .

In prezent, in tarile dezvoltate, comportamentul intreprinzatorilor capata

un pronuntat caracter strategic, urmarind modificarea conditiilor mediului
exterior, intrucat isi desfasoara, in mare parte, activitatea pe piete cu concurenta
accentuate.

Alegerea de catre intreprinzator a unei anumite forme de comportament

strategic presupune cunoasterea conditiilor in care fiecare dintre acestia poate
duce la obtinerea rezultatelor dorite.

DILEMA FUNDAMENTAL A INTREPRINZATORULUI:

95

Comportamentul oricarui vizionar intreprinzator trebuie sa fie, n mod

necesar, un comportament strategic.
n deciderea strategiilor, acesta se va confrunta cu dilema fundamental:
competiie sau cooperare.
Firmele acionnd ntr-o industrie oligpolist vor obine mai multe
profituri ca grup dac coopereaz; orice firm individual poate ns realiza mai
multe profituri pentru sine dac dezerteaz, n timp ce altele coopereaz.
ntr-o industrie perfect competitiv exist ns, att de multe firme care
nu pot atinge soluia cooperant, dect dac este format un corp central de
guvernare, de ctre ele nsele, sau de ctre guvern, pentru a impune
comportamentul necesar tuturor firmelor.
Posibilitatea cooperrii cel mai probabil se va realize doar pentru a
evita pierderea de profituri care va rezulta din comportamentul rival, insa daca
acest lucru nu se impune aceasta alianta nu se va realiza, un lucru pozitiv de
altfel pentru ca in alte conditii s-ar crea un monopol cu firme ce le prezinta
clientilor aceleasi oferte.
Alfred Marshall a fost acela care a adus pe prim plan, n legtur cu
monopolul, dou aspecte importante.
n primul rnd, a constat c preul stabilit de monopolul industrial modern
Este mai ridicat iar cantitatea produs este mai sczut dect n cazul cnd
acelai produs ar fi fabricat n condiiile concurenei liberal.
n al doilea rnd, Marshall a subliniat c preul de monopol difer ca sens
de preul de concuren.
n condiiile concurenei perfecte firmele productoare sunt obligate s
accepte preurile impuse de pia.
n condiiile de monopol firma productoare (monopolist) este aceea care
impune preul de vnzare pe pia, de regul, mai mare, dup propriul su interes
de profit i strategic.

Importanta moralei si a eticii pentru manageri

96

David Murray, in lucrarea sa "Cele 7 valori esentiale. IMM-urile si

beneficiarii lor" identifica 7 valori esentiale pe care o companie ar trebui sa le
aiba in vedere, prin managerii si angajatii sai, pentru o desfasurare cat mai etica
a activitatii sale, si anume:
- "consideratie -fata de semenii nostri-,
- veghere -in pastrarea standardelor etice-,
-

creativitate -in economisirea resurselor si in protectia mediului--,

- servirea -clientilor cat mai bine-,

- corectitudine -fata de furnizori, beneficiari, personalul angajat,
asociati, comunitate--,
-

transparenta - eliminarea minciunii in comunicarea cu

partenerii, clientii, furnizorii, personalul angajat, organele
statului- si

interdependenta -fata de comunitatea in care traim si ne

desfasuram activitatea-";

- cat si 12 provocari morale in viata de afaceri: "aprecierea

demnitatii muncii, bunele relatii in afaceri, deservirea impecabila
a clientilor, moralitate in achizitionare, moralitate in
desfasurarea competitiei, tratarea personalului cu demnitate si
respect, remunerarea corecta a personalului, respectarea legilor,
protejarea mediului inconjurator, incheierea de afaceri fara
mituire, mentinerea onestitatii in afaceri, supravietuire in caz de
schimbari majore" .19
BIBLIOGRAFIE
1. GAF-DEAC, MARIA, Management general Teorie si practica, Facultatea de
Management, Financiar-Contabil, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucuresti,
2007
2. NICORESCU Elisabeta, Note de curs, CD, Universitatea Andrei aguna, 2011.
3. OPREAN D,OPREAN V, RUSU L. Managementul afacerii pe internet, Ed
Risoprint, Cluj Napoca, 2012;
4. Eu.wikipedia.org., 2008
Bibliografie recomandat:

19

David Murray - "Cele 7 valori esentiale. IMM-urile si beneficiarii lor", in cadrul conferintei internationale
"Calitate si integritate in afaceri" , octombrie 1999, Tg. Mures, cu sprijinul Fundatiei OSANA

97

5. CARAIANI Gh, GEORGESCU T @Co Managementul afacerii, Ed.Pro

Universitaria, Bucuresti, 2011;
6. DOBRESCU A,POTECEA V., DOROBANTU D Initierea, proiectarea si
derularea afacerii, Ed.Universitatea juridica, Bucuresti, 2010;

98