Capitolul 4

Investiia n resurse umane

Obiectivele capitolului
La sfritul studierii acestui capitol, vei putea:
s nelegei de ce efortul legat de resursele umane este o investiie;
s identificai factorii care stau la baza deciziilor strategice n organizaii;
s analizai practici organizaionale cu efecte pozitive;
s v protejai de riscurile investiiei n resurse umane;
s nelegei utilitatea investiiilor netradiionale n resurse umane;
s aplicai n practic teoria utilitii;
s nelegei raiunea economic a investiiei n resurse umane.

Cuvinte cheie: investiii n resurse umane, riscul nvestiiei, decizie strategic, teoria
utilitii

O perspectiv investiional asupra resurselor umane

Numrul specialitilor care consider azi c resursele umane ar trebui abordate dintr-o
perspectiv investiional este tot mai mare iar argumentele pe care ei le aduc n centrul
dezbaterii sunt tot mai convingtoare.
n ciuda acestor opinii, exist i cazuri n care angajaii sunt vzui ca fiind costuri
pentru organizaia n care i desfoar activitatea. Atunci cnd angajaii sunt privii ca i
costuri variabile, nu exist nicio recunoatere a contribuiei organizaiei la formarea acestora,
nicio analiz a costurilor cu recrutarea i formarea nlocuitoriilor angajailor care prsesc
organizaia. Acest lucru face s apar dezinteres pentru formarea i pstrarea competenelor
dezvoltate de-a lungul timpului i ideea de investiie n resurse umane nu-i gsete justificare.
Practicile de management contemporane indic faptul c multe companii de top au
1

recunoscut importana strategic a resurselor umane i au adoptat o perspectiv de investiii cu

privire la aceste resurse. De asemenea, exist o recunoatere tot mai mare a relaiei dintre
strategiile globale ale companiilor i practicile lor de resurse umane. De exemplu, companiile
care urmresc strategii de inovare pot fi grav afectate sub raportul cifrei de afaceri, dac nu
formeaz i pstreaz expertiza i cunotinele individuale ale salariailor lor. n consecin,
astfel de organizaii au tendina de a oferi o mai mare siguran a locului de munc pentru
astfel de angajai.
n plus, muli manageri consider c o perspectiv de investiii n resurse umane
furnizeaz un ghid valoros pentru managementul strategic.

Considerente investiionale ale resurselor umane

Discuia despre deciziile investiionale strategice privind resursele umane va lua n

considerare mai muli factori, printre care valorile managementului, consideraii ale riscului,
explicaia economic pentru investiii, teoria utilittii i alternativele la investitia in resursele
umane. De asemenea vor fi luate n considerare investiiile n formare, deoarece acestea sunt
fundamentale pentru valoarea capitalului uman al unei companii.
Valorile managementului
Valorile fundamentale trebuie s fie abordate n multe probleme de resurse umane, n
special atunci cnd vorbim despre

iniiative strategice majore. Cnd top managementul

formuleaz i pune n aplicare strategii, valorile companiei i filozofia managerial sunt

comunicate membrilor organizaiei prin intermediul unor politici i practici de resurse umane.
De exemplu, managerii preocupai de conservarea resurselor umane ale organizatiei pot
gestiona stresul asociat cu evenimentele strategice ale organizaiilor lor prin intermediul unor
msuri de combatere a zvonurilor i prin furnizarea de informaii exacte, astfel nct s
minimizeze impactul perturbator pe care dezinformarea l poate avea asupra angajailor. Modul
n care angajaii sunt tratai n urma unor evenimente strategice, cum ar fi o fuziune sau
achiziie, este o reflectare a acestor valori i comunic dac organizaia i privete angajaii
dintr-o perspectiv de investiii. Cei ce adopt o perspectiv de investiii ncearc s
consolideze valoarea capitalului lor uman sau, cel puin, s previn deprecierea acestuia.

Riscurile i randamentul investiiei

Dei exist o serie de beneficii importante pentru investiia n resursele umane, aceasta este n
mod inerent mai riscant dect investiia n capitalul fizic, deoarece angajatorul nu deine
controlul. Angajaii sunt liberi s prseasc organizaia, dei angajamentele contractuale pot
limita mobilitatea acestora. Pentru ca investiiile n resurse umane sa fie atractive, randamentul
trebuie s fie suficient de mare pentru a depi riscurile.
Raiunea economic pentru investiiile n formare
Pentru c investiiile de resurse umane includ adesea formarea, este instructiv s fie
luate n considerare diferena dintre aciunile de formare specifice i cele generale. Laureatul
Nobel, economistul Gary Backer 1a descris pe larg acest aspect. Astfel, n opinia sa, dac
decizia de a investi n formare profesional i dezvoltare vizeaz competene specifice
organizaiei angajatoare avem de-a face cu formare specific, iar dac ea vizeaz competene
generale i transferabile pentru ali angajatori, avem de-a face cu formare general. De aceea,
angajatorii investesc sau pltesc o parte din costurile de formare specific, fr teama c vor
pierde competenele create (acestea nu sunt utile altor angajatori). Angajatorii i recupereaz
investiiile dup ce angajaii i termin programul de formare, pltindu-le acestora doar o
parte din veniturile provenite din sporul de productivitate creat (produsul marginal). n schimb,
teoria convenional a capitalului uman apreciaz c angajatorii nu vor plti pentru niciunul
din costurile de formare general, deoarece angajaii pot transfera abilitile dezvoltate pe
cheltuiala angajatorilor ctre ali angajatori. n consecin angajatorii sunt dispui mai degrab
s caute un candidat extern care are aptitudinile necesare generale.
Totui, atunci cnd persoanele care au competenele generale nu pot fi angajate din
exterior, angajatorul trebuie s investeasc n formare general. El face acest lucru fr a avea
sigurana c angajatul astfel format va rmne n companie suficient de mult timp, astfel nct
s permit recuperarea investiiei.
ntr-o anumit msur, distincia ntre formarea general i specific este neltoare.
Exist, probabil, puine abiliti care nu au nici o transferabilitate la ali angajatori. De
asemenea, exist puine competenele care sunt complet generale. De aceea, frecvent,
angajatorii nu par s fac distincii clare ntre formarea general i formarea specific.
Teoria utilitii
Considernd investiia n resurse umane ca pe o modalitate de dezvoltare a angajailor
1

Gary Backer
3

n vederea realizrii strategiilor prestabilite, este firesc s existe o metod pentru a evalua
atractivitatea financiar a acestei investiii. Este firesc s existe o metod pentru a vinde
investiia ctre top management. Aa se explic faptul c teoria utilitii i analizele costbeneficiu pe care ea le permite apar frecvent n raionamentele privind investiia n resurse
umane..
Teoria utilitii reuete aadar s determine investiia n resurse umane. Astfel, pentru
exemplificare, putem lua cazul n care aceast metod este utilizat pentru a determina
valoarea economic a unui test de selecie care l ajut pe angajator s identifice i s angajeze
o persoan pentru un anume post i s obin astfel o productivitate mai mare dect dac ar
angaja fr testul respectiv. Acesta este doar un exemplu care poate fi completat cu multe alte
cazuri n care utilitatea este un factor de ghidare pentru aciunile manageriale legate de
resursele umane.
Externalizarea ca o alternativ la investiia n resurse umane
Dup cum am menionat mai devreme, investiiile n resurse umane ar trebui s sprijine
strategiile organizaiei. Exceptnd cazul n care exist potenialul de a construi capaciti care
s ofere un avantaj fa de concuren, consideraiile de cost duc adesea la luarea unei decizii
raionale de externalizare ctre furnizori de servicii specializate, mai degrab dect de a investi
n resursele umane. n general, externalizarea strrategic este susinut n cazul n care (1) nu
pot fi dezvoltate capaciti globale i nu se poate asigura avantajul strategic, (2) resursele
alocate pentru executarea n interior a serviciilor vor fi mai mari dect cele necesare pentru a
externaliza acest serviciu, i (3) dependena excesiv de furnizori poate fi evitat.
Organizaiile au externalizat o gam larg de activiti de resurse umane: administrarea
de planuri, activiti de cercetare executiv, funcii de salarizare, programe de asisten a
angajailor, sisteme de informare resurse umane, sisteme de administrare de beneficii i
sisteme de plasare de personal. Ca urmare a cererii de externalizare, a fost creat o industrie cu
totul nou de servicii de personal ai crei protagoniti au fost, de multe ori, directori de resurse
umane restructurai n cursul anilor 1980 i nceputul anilor 1990. Cu toate c multe organizaii
au fost dispuse s externalizeze o gam larg din activitile lor de resurse umane, aproape
toate au pstrat funciile critice i sensibile din punct de vedere al managementului
performanei, adic relaiile cu angajatii, i relaiile de munc.

Investiiile n formare i dezvoltare

Investiii n ocuparea forei de munc
Unele companii sunt preocupate i investesc n resurse umane chiar i pn la
momentul n care se ncheie relaia angajator-angajat. Dezvoltarea acestor tipuri de investiii
poate include furnizarea oportunitilor de cretere profesional, a unui mediu de nvare i
renvare.
Experienele firmei General Electric ofer o abordare nou a conceptului de angajare.
n urma reducerii numrului de salariai cu 25 %, Jack Welch2, directorul general al General
Electric, a recunoscut c aceast companie va trebui s atrag angajaii prin oportunitile
oferite i nu prin politici de securitate. Directorul general, Jack Welch, vzut c unul dintre cei
mai eficieni si prevztori directori, a fost puternic criticat pentru aciunile sale deosebit de
dure.
Welch a susinut c n momentul n care a preluat funcia, nevoia de schimbare a fost
evident i drept urmare, el a trecut rapid la aciune. n excesul de zel pentru a remodela
compania prin micorarea numrului de angajai, Welch a fost considerat lipsit de inim i i s-a
atribuit porecla de Neutron Jack.
Interesant este faptul c Welch a susinut c administratorii puternici, ca el, produc
singurul sistem capabil s ofere locuri de munc pentru mediul n care i desfoar
activitatea. El considera c manageri ca el fac schimbrile majore necesare pentru creterea
competitivitii companiei i capacitii de supravieuire, prin eliminarea joburilor inutile. Pe
de alt parte, el a susinut c managerii slabi, care nu au capacitatea de a lua astfel de decizii,
pun n pericol competitivitatea firmei, n cele din urm cauznd pierderea locurilor de munc.
Dac sigurana nu mai vine de la a fi angajat, atunci ea trebuie s provin de la ansele
de angajare. ntr-o er post-antreprenorial, n care societile au nevoie de flexibilitate pentru
schimbare i restructurare, promisiunea securitii locurilor de munc pe termen lung nu va fi
decizia preferat de ctre angajator. Dar cunoaterea faptului c eforturile de formare de astzi
vor spori ansele persoanei n ceea ce privete posibilitile ei viitoare de angajare- este o
promisiune care poate fi realizat i pstrat.
Este greu s argumentezi azi mpotriva unei poziii care spune c indivizii au
responsabilitatea de a fi cei mai buni; totui pentru a mbunti ansele de angajare ale
2

John Francis "Jack" Welch, Jr. (nscut la 19 november 1935(1935-11-19)) este un inginer chimist american,
manager executiv i teoretician n management. El a fost manager general i CO la General Electric ntre 1981 i
2001.
5

salariailor lor, angajatorii au responsabilitatea de a se asigura c obin cele mai bune rezultate
din fiecare angajat nainte de ncheierea colaborrii. Aceasta nseamn c angajatorul are
obligaia de a oferi training i consiliere, precum i de a furniza programe de formare
corespunztoare. Programele de formare ofer salariatului posibilitatea de a-i mbunti
abilitile existente i / sau de a dobndi altele noi. Este responsabilitatea angajatorului de a
face astfel de oportuniti disponibile; este responsabilitatea angajatului de a profita de ele.
Practicile curente privind investiiile n formare
Dup cum am menionat mai devreme, pentru strategiile viitoare i avantajele
competitive ale companiilor, sunt investiii mari. Astzi putem evidenia diferene importante
de investiii ntre companii i ntre ri. Astfel, companiile din SUA par s rmn n urma
practicilor companiilor din alte cteva ri industrializate. De exemplu, un studiu realizat de
Biroul Congresului de Evaluare a Tehnologiei 3 a raportat c: n fiecare an, muncitorii auto din
Japonia primesc de trei ori mai mult pentru instruire fa de lucrtorii n uzinele de asamblare
din SUA; n Japonia, angajaii noi primesc adesea mai multe luni de formare profesional din
partea angajatorilor lor; lucrtorii din Statele Unite nu merg la colegiu, nu beneficiaz de
formare; lucrtorii tehnici din unele ri industrializate sunt adesea instruii n programe de
ucenicie bine dezvoltate; aproximativ 59% din fora de munc german a fost instruit prin
ucenicie. Aceste observaii nu pot fi ns generalizate. Exist i excepii notabile la tendina de
rmnere n urm a SUA n raport cu Japonia i Germania:, n acest sens putem reine
programele de formare pentru angajaii de la Boeing, Ford, General Electric, IBM, Kodak,
Motorola, Polaroid, Procter & Gamble, Xerox, ca s enumerm doar cteva companii foarte
bine cunoscute.
Formarea la locul de munc
Formarea la locul de munc este un alt mod n care un angajator poate investi n
capitalul uman necesar pentru un avantaj strategic. Aceste investiii pot fi efectuate prin
structurarea unui loc de munc, astfel nct angajaii s nvee n timp ce lucreaz. De exemplu,
aptitudinile angajailor pot fi imbuntite atunci cnd acesta nva cum s ndeplineasc
sarcini noi sau s foloseasc echipamente noi. Angajatorii pot structura locurile de munc,
3

Biroul de Evaluare a Tehnologiei (OTA) a fost un birou al Congresului Statelor Unite 1972 - 1995. OTA's
purpose was to provide Congressional members and committees with objective and authoritative analysis of the
complex scientific and technical issues of the late 20th century, ie technology assessment . Scopul OTA a fost de a
oferi membrilor Congresului i comisiilor sale o analiz obiectiv i autoritar a problemelor complexe tiinifice
i tehnice ale secolului al 20-lea, i anume evaluarea tehnologiei
6

astfel nct aceste competene s poat fi nvate de la ali angajai. Ei pot oferi, de asemenea,
angajailor lor, timp pentru auto-instruire, pentru studiul unor manuale tehnice pentru a nva
proceduri noi sau pentru a lucra cu echipamente noi. Angajatorii pot absorbi, de asemenea,
costurile de productivitate sczut n timp ce lucrtorii lipsii de abiliti relevante nvat prin
interaciunea cu personalul calificat sau prin procesul i eroarea de proces.
Impactul formrii la locul de munc asupra nivelului productivitii angajailor este
adesea subestimat. Contribuia formrii la locul de munc asupra productivitii muncii este
diferit, n funcie de ocupaie; ea este influenat de factori cum ar fi rapiditatea cu care se
uzeaz moral competenele i dificultatea sarcinilor la locul de munc. Contribuia formrii la
locul de munc asupra productivittii muncii a fost verificat prin cercetri empirice care au
evideniat faptul c anii de experien n cmpul muncii joac un rol important n procesul de
formare.

Investiii n dezvoltarea managementului

Dezvoltarea continu a personalului de management este un aspect strategic critic n
cele mai multe organizaii i o provocare deosebit de dificil, avnd n vedere schimbrile
fundamentale care apar n strategia organizaiei. nainte de a analiza dezvoltarea
managementului, este util s revizuim unele evoluii rapide i tendinele previzionate n
management. Astfel, semnalm, printre altele, faptul c: organizaiile au tot mai puine niveluri
ierarhice; n organizaii se lucreaz tot mai mult n echipe, n organizaii se practic rotaia pe
post; n organizaii managerii sunt trimii la programe de formare de tip MBA; n organizaii,
tot mai muli angajai vor s participe la decizii, organizaiile au un numr tot mai mare de
angajai profesioniti; angajaii profesioniti din organizaii vor s se implice i s-i exprime
opinia n legtur cu munca lor.
Cu toate acestea, n ciuda unor progrese evidente, vedem adesea cum scad bugetele
pentru formare managerial, mai ales atunci cnd organizaiile au dificulti economice.
Vedem cum, muli factori responsabili consider c acest efort este mai degrab un cost dect o
investiie. i trebuie s recunoatem c aceast opinie pare s fie credibil n condiiile n care
nu dispunem n momentul de fa de o metodologie care s ne permit s msurm impactul
efortului de formare managerial asupra performanei organizaionale.
Prevenirea degradrii competenelor
Progresul tehnologic este adesea o cauz a uzurii morale n inginerie, n tiin sau n
alte domenii. El pare s afecteze persoanele fizice n mod diferit, deoarece unele cresc i se
7

dezvolt cu noua tehnologie, n timp ce altele ramn n urm. Din cauz c uzura tehnologic
poate limita alternativele strategice ale unei organizaii, uzura moral n acest domeniu poate fi
devastatoare i companiile ar trebui s aib un puternic stimulent pentru a investi n prevenirea
acesteia.
Pentru prevenirea uzurii morale au fost formulate numeroase sugestii:
- s se ofere specialitilor cu pregtire tehnic din organizaie provocri, n special de natur
tehnic, n toate etapele carierei lor. Persoanele care se confrunt cu astfel de provocri, risc
mai puin s cad n desuetudine n etapele trzii de carier.
- s se acorde angajailor responsabiliti, autoritate, posibilitatea de participare activ, precum
i de interaciune.
- s se revizuiasc periodic sarcinile ceea ce necesit o continu nvare.
- s se evite ca angajaii s devin mult prea specializai. Dei, compania poate beneficia pe
termen scurt, specializarea excesiv poate fi riscant pe termen lung.
- s se ncurajeze n mod explicit angajaii, s se pun la curent cu evoluiile din domeniul lor
de activitate, prin includerea n sistemul de evaluare i de recompense a unor criterii specifice
care favorizeaz acest lucru.
- s se stabileasc obiective pentru actualizarea cunotinelor i s se recompenseze realizarea
unui astfel de obiectiv.
- s se finaneze participarea la conferine.
- s se ofere timp i acces pentru a citi literatur de specialitate recent i valoroas
Reduceri ale nivelelor de carier
Plafonarea de carier are loc atunci cnd angajaii care sunt de o perioad destul de
mare ntr-o organizaie au invat deja s stpneasc toate aspectele legate de poziia lor i nu
au posibiliti de promovare. Un astfel de subiect ne preocup pentru c duce, mai devreme
sau mai trziu, la scderi ale productivitii. Plafonarea de carier este o consecin natural a
lipsei creterii sau a schimbrii organizaionale. Ea mai apare i ca urmare a formei piramidale
a organizaiei i a inflexibilitii organizaionale. Mai mult, cauzele specifice ale plafonrii
sunt alegerile personale ale angajailor, lipsa abilitilor de carier ce sunt rezultatul unei
percepii naive asupra realitilor organizaionale i lipsa caracteristicilor necesare pentru
promovare.
Plafonarea de carier poate fi cauzat i de schimbrile din mediul exterior sau din
strategiile de organizare care nu au fost prevzute n programele de dezvoltare managerial. n
asemenea condiii, organizaia ar putea fi nevoit s angajeze talente manageriale din
8

exterior. Pe lnga cheltuielile angajrii exterioare ar putea exista i efecte duntoare asupra
moralului angajailor. Mai mult, cei care sunt adui n cadrul companiei ar putea s fie lipsii
de cunotine elementare de afaceri. O lecie ce ar putea fi nvat din aceast situaie este
aceea c investiiile n programele de dezvoltare nu sunt suficiente pentru a evita plafonarea. n
schimb trebuie s fie luate n considerare, n planificarea sarcinilor de dezvoltare, scenarii
strategice alternative pentru a exista n continuare manageri ce pot fi promovai.
O alt cauz a plafonrii o reprezint programele de dezvoltare. Uneori companiile iau
decizii inflexibile n legtur cu angajaii care ar trebui s se menin n programele de
dezvoltare i cei care ar trebui s urmeze o cale mai rapid de promovare. Adesea aceste
decizii sunt bazate pe prestaia din timpul stagiilor primare.
Cei care nu au fost inclui ntr-un program de dezvoltare sau cei crora nu le-au fost
atribuite sarcini fulger sunt de multe ori ndreptai spre ci de carier ce nu au o continuitate i
astfel se plafoneaz. n esen, identificarea din timp a acestor oameni poate reprezenta un
aspect important. Sentimentul de plafonare tinde s aib un impact negativ asupra satisfaciei
la locul de munc. Acest fenomen poate fi evitat printr-o identificare a starurilor (persoane
extraordinare cu un potenial ridicat) i a cetenilor de baz (persoane extraordinare cu
potenial mai redus). n acest fel sarcinile, provocrile i aciunile organizaiei vor fi repartizate
ambelor categorii, permind, pe de o parte, apariia unor talente manageriale remarcabile i pe
de alt parte utilizarea potenialelor mai puin ridicate. Rotaia locurilor de munc pentru
angajaii plafonai poate fi, de asemenea, o modalitate de a reduce frustrarea i de a crete
performanele. Stresul asociat plafonrii de carier poate fi redus i prin aciuni manageriale
care includ recunoaterea i aprecierea n cazul n care promovarea nu poate fi luat n calcul.
mbogirea cunotinelor legate de postul propriu, asistarea superiorilor la realizarea sarcinilor
i transferurile asociate ce asigur oportuniti de cretere ar putea fi, de asemenea, utile in
aceasta privin.

Abordri netradiionale ale investiiilor n resurse umane

Investiiile n Angajaii cu Handicap
O zon netradiional de investiii n resurse umane presupune furnizarea de sprijin
pentru programe care readuc persoanele cu dizabilitai napoi n fora de munc. n afar de
motivaia economic pentru investirea n persoanele cu dizabilitai, legea ofer cadrul pentru
aciuni venite n sprijinul acestei categorii de persoane. Din pcate ns, multe companii nu
sunt contiente de serviciile de sprijin pe care organizaiile de reabilitare le furnizeaz
9

persoanelor cu dizabiliti sau de dispozitivele care permit unui angajat cu handicap s

munceasc din nou. De multe ori, dispozitive relativ ieftine pot permite ca un angajat cu
handicap fizic s fie, din nou, un lucrtor productiv. Dintre acestea menionm: creterea
nlimii birourilor pentru a oferi posibilitatea accesului cu scaun cu rotile, rampele pentru
scaune cu rotile; balustrade potrivite, modificri simple n instalaiile camerelor de toalet,
butoane de lift joase, i nlturarea barierelor structurale, cum ar fi uile rotitoare. De
asemenea, pot fi fcute schimbri simple, cum ar fi modificri ale job-ului care s permit
lucrtorilor cu handicap fizic s lucreze mai puine ore. Alte msuri ieftine includ: furnizarea
de scutere cu baterie, dispozitive ataabile pentru calculator care permit surzilor s efectueze
apeluri telefonice i ajutor computerizat pentru recunoaterea vorbirii.
Investiii n sntatea angajailor
O alt abordare netradiional de investiii implic mbuntirea sntii
angajatului. Astfel de investiii pot mri productivitatea angajailor. De exemplu, n rile
subdezvoltate, sporind calitatea alimentaiei i furniznd ngrijiri medicale de baz se poate
crete productivitatea angajailor, constituind astfel investiii n resurse umane. Astfel sunt
companii care au nvat c trebuie s furnizeze dou mese pe zi pentru a asigura lucrtorilor
o alimentaie suficient. De asemenea, unii dintre cei mai buni angajatori pun mare accent pe
calitatea serviciilor alimentare, precum i pe calitatea serviciilor medicale., crend, n incinta
companiilor lor, restaurante pentru angajai i/sau clinici medicale la uzine, care ofer
tratament angajailor i familiilor acestora.
Alte programe legate de sntate sunt ndreptate spre reducerea fumatului, deoarece
relaia dintre problemele de sntate i fumat este bine cunoscut. S-a constatat c
absenteismul angajailor este cu aproximativ 50 la sut mai mare pentru fumtori. Ratele de
handicap precoce i mortalitate sunt cu aproximativ 300% mai mari. Conform unor statistici
recente, efectele secundare ale fumatului au costat companiile 2.500 $ n plus n fiecare an
pentru fiecare fumtor. Din cauza acestor costuri i a impactului negativ asupra
productivitii, unii angajatori au adoptat politici aspre mpotriva fumatului. n plus, exist
dovezi empirice c politicile de interzicere a fumatului n sediul companiei au determinat
angajaii s renune la fumat. O astfel de politic la o companie de telefonie a condus la
urmtoarele rezultate: n ansamblu, 21 la sut dintre respondenii care fumau cnd li s-a adus
la cunotinta politica s-au lsat de fumat; 42 la sut din cei care au renunat au spus c s-au
oprit din fumat din cauza politicii companiei. Acest declin a nsemnat enorm din punct de
vedere statistic: cu toate acestea, programul de sprijin care a nsoit politica se pare c nu a
10

produs diferene n comportamentul fumtorilor n sensul renunrii la fumat. Cu toate

acestea, un alt studiu empiric cu caracter experimental, cu grupuri experimentale i de
control provenind de la dou companii, au descoperit c renunarea la fumat este asociat cu
instruirea, stimulentele financiare, precum i concuren.
O alt investiie n resursele umane este, de asemenea, legat de problemele de
sntate. Un numr mare de companii a investit n centre de fitness i programe pentru
condiia fizic. Muli susin c aceste investiii le-au adus profituri foarte bune. De exemplu,
Mutual Benefit Asigurri de Via a constatat c, dup ce a oferit un centru de fitness pentru
angajaii si, numrul mediu de zile lucrtoare ratat de ctre utilizatorii acestei facilitai a fost
2.51 zile i creane medicale anuale de $ 313.
n contrast, companiile care nu acord astfel de faciliti au avut n medie 4.25 zile de
lucru pierdute i cereri medicale de 1.086 dolari. n plus fa de centrele de fitness, compania a
nfiinat o clinic la sediu. Aceasta a nsemnat un profit de doi dolari pentru fiecare dolar
investit, fr a pune la socoteal aspectul moral pozitiv implicat de nfiinarea unei clinici. Se
apreciaz c exist i alte rezultate pe care le-a dat nfiinarea centrului de fitness. Acestea
includ: mai bun stare de sntate mintal, rezisten la stres, creterea angajamentului,
creterea productivitii, scderea absenteismului i scderea migraiei personalului. Dei
relaia dintre fitness i beneficiile pentru sntate a fost bine stabilit, exist alte poteniale
rezultate ale programelor de fitness, care nu au fost examinate n mod adecvat. Sunt necesare
mai multe cercetri pentru a determina relaia dintre programele de fitness i productivitate,
fidelitatea salariailor i absenteeism.
Unele organizaii, cum ar fi spitalele pot gasi necesar s fac alte investiii
netradiionale, cum ar fi n programe care reduc incidena angajailor epuizai. Astfel de
programe pot implica sprijinul i monitorizarea atent a stimei de sine a angajailor care
lucreaz n locuri de munc cu potenial ridicat de epuizare. Pentru c stima de sine sczut
pare a fi o cauz, precum i un rezultat, o spiral descendent poate s apar fr intervenii de
consolidare a stimei de sine a angajailor.
n cele din urm, o investiie mai indirect n sntate a fost fcut de ctre Sunbeam
Oster Housewares, Inc. Sunbeam4 a constatat c naterile premature au crescut n mod
dramatic costurile sale de sntate. n timpul unei perioade de doi ani, ase nateri premature
au costat programul su de sntate 1.2 milioane dolari. Sunbeam a nfiinat o clinica la sediu,
cernd controale periodice pentru angajatele gravide i participarea lor la un program de
formare. Scderea cheltuielilor de asisten medical a fost dramatic. Costurile medii
medicale ale unei nateri au sczut de la 27.000 dolari la 3.500 dolari pe o perioad de cinci
4

Sunbeam Oster Housewares Inc companie american cu sediul n Ilinois.

11

ani. Cu toate acestea, nu ignorm riscul ca

astfel de programe s poat fi privite ca o

intruziune nedorit n viaa privat a angajailor.

Rezumat

n acest capitol sunt prezentate aciunile de resurse umane ca i investiii.

Argumentele aduse n favoarea acestei perspective sunt larg mprtite, de teoreticieni i
practicieni i reuesc s conving de efectele favorabile pe care le produce formarea.
Deciziile investiionale strategice privind resursele umane iau n considerare mai
muli factori, printre care valorile managementului, consideraii ale riscului, explicaia
economic pentru investiii, teoria utilizrii i alternativele la investiia n resursele umane.
De asemenea, ele privesc investiiile n formare, deoarece acestea sunt fundamentale pentru
valoarea capitalului uman al unei companii. Referirile cu privire la riscul investiiilor n
resurse umane, la teoria utilitii, la importana orientrii investiilor ctre formare i
dezvoltare, inclusiv ctre dezvoltare managerial, dar mai ales analizele privind investiiile
neconvenionale legate de integrarea persoanelor cu handicap precum i cele care vizeaz
sntatea angajailor ofer un spaiu larg de reflecie i inspir specialitii n resurse umane
s-i intensifice efortul pentru a susine i impulsiona o astfel de aciune.

12

Exerciii i studii de caz

Exerciiul 1

Caracterizai investiia n resurse umane n compania din care facei parte. Precizai cuantumul
i destinaia banilor

Exerciiul 2

Efectuai o investigaie detaliat n legtur cu posibilitatea de a cuantifica efectele investiiei

n resurse umane ntr-o organizaie. Propunei indicatori i precizai modul lor de calcul.

Studiu de caz
Concepei un studiu de caz n care colegii dvs. s fie pui s dovedeasc utilitatea investiiei n
salariaii unei companii i s calculeze efectele ce pot fi obinute n urma acestui efort.

13