Sunteți pe pagina 1din 7

Analiza contextului concurenial pentru ntreprindere

Analiza contextului (mediului) concurenial este util n evaluarea


oportunitilor i ameninrilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau
organizaii) care influeneaz direct ntreprinderea, sau pot fi influenate
semnificativ de ctre aceasta. Ea presupune, ntr-o prim faz, definirea cadrului de
referin n care se vor desfura analizele urmtoare, deci alegerea corect a
cmpului de lucru. Odat acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul forelor
concureniale care-l afecteaz, deoarece rezultanta acestor fore determin
performanele sale poteniale.
Definirea cadrului de referin
Definirea cadrului de referin presupune n primul rnd o delimitare precis
a pieei geografice de referin. M.Porter consider c piaa de referin poate fi
identificat cu ajutorul indicilor de import i a celor de export, calculai cu
formulele:
Ii =

import
exp ort

x 100,

respectiv Ie =

exp ort
productie

x 100.

Dac cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaa de referin a firmei o
reprezint spaiul naional; n cazul n care ei au valori cuprinse ntre 10 i 50%,
analiza trebuie efectuat att la nivel naional ct i la nivel regional sau mondial;
la valori ale indicilor superioare lui 50%, piaa analizat trebuie s fie cea
mondial.
O dat definit piaa de referin, trebuie apoi realizat un demers de
segmentare extern, demers care vizeaz determinarea arenei, a sectoarelor i
segmentelor strategice n care firma acioneaz, permind deci o vizualizare a
panoramei strategice a firmei.
Analiza contextului concurenial trebuie condus dup un proces iterativ:
nti global pe ntinderea sectoarelor vizate, ajungnd n cele din urm la analize
precise pe fiecare segment strategic identificat.
Analiza forelor concureniale ( analiza structural)
n mediul su concurenial, firma este supus unui system de fore dup
aceleai principii dup care, n mecanic, un ansamblu de fore acioneay asupra
unui sistem de puncte materiale. Ea va fi deci influenat att de un sistem de fore
interioare, reprezentnd aciunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului
le exercit asupra sa, ct i de un sistem de fore exterioare, care acioneaz asupra
sistemului datorit altor elemente ce nu aparin acum acestuia, dar pe care el le
poate asimila n viitor.

n principal, analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea modului


n care se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona
corespunztor la deplasarea lor. Analiza trebuie orientat ctre determinarea
forelor eseniale ale sectorului analizat, ctre studiul mrimii i sensului acestor
fore, ct i spre cunoaterea posibilitilor pe care le are firma de a le influena.
Chiar dac intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este
determinat n general de aceleai fore de baz, reprezentate practice de entiti
identice. Aceste fore sunt: gradul de rivalitate ntre concurenii existeni,
ameninarea noilor intrai, presiunea exercitat de produsele de substituie, puterea
de negociere a clienilor i cea de negociere a furnizorilor.
1) Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni
Confruntai cu aceleai probleme i expui n general acelorai riscuri,
concurenii dintr-un sector lupt unii mpotriva altora pentru obinerea unor poziii
avantajoase, iar rivalitatea lor poate mbrca diverse forme: concuren prin pre,
btlii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau
garaniilor pentru clieni. O rivalitate intens este n beneficiul clienilor i evident
n detrimentul rentabilitii concurenilor existeni.
Rivalitatea intens este dup Porter rezultatul aciunii unui complex de
factori structurali, care se gsesc n strns legtur unii cu alii:
- prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor concureni de
dimensiuni relativ egale, face deseori neobservat sporirea numrului
"rebelilor", care consider c aciunile lor nu vor fi observate de firmele
rivale ;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determin firmele concurente s
se angajeze ntr-o lupt aprig pentru cote de pia ;
- costurile fixe nalte oblig firmele sa-i utilizeze complet capacitile de care
dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibil a preurilor, mai ales in
condiiile unui exces de capacitate;
- lipsa diferenierii determin deseori cumprtorii ca n alegerile lor s se
axeze pe pre i calitate, genernd astfel o concuren putemic ;
- diversificarea concurenilor i mizele strategice nalte genereaz
comportamente diferite n sector ;
- barierele nalte de ieire din sector oblig unele firme s rmn i s
continue lupta aici, chiar dac ctigul lor este redus sau nregistreaz
pierderi.
2) Ameninarea noilor intrai
Noii intrai reprezint firme care pot intra sau care au intrat deja in sector,
concurnd firmele existente. Acetia aduc cu ei noi capaciti strategice i dorina
de a cuceri pri de pia.
Dup Porter, principalele tipuri de bariere de intrare ntr-un sector sunt:

- economiile de scar (sau de talie), adic fenomenul de scdere a costurilor


medii pe termen lung datorat creterii volumului produciei i vnzrii, carel oblig pe noul intrat s ptrund pe pia fie pe scar mare, caz n care este
posibil o reacie puternic a firmelor concurente, fie pe scar redus, caz n
care el este nevoit s accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind
deci indezirabile ;
- diferenierea prin produs realizat de firmele ce opereaz pe pia ;
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare
considerabile pot constitui bariere serioase n special n sectoarele n care
costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi
recuperate;
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic costurile cu care se
confrunt cumprtorul atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la
produsul altui furnizor;
- accesul la canalele de distribuie;
- dezavantaje de cost fa de clienii existeni pe pia;
- politica guvernamental dus de stat n domeniul eliberrii licenelor,
limitrii accesului la materiile prime, reglementrii i restricionrii anumitor
activiti poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrai,
limitnd sau mpiedicnd intrarea n sector.
3) Presiunea exercitat de produsele de substituie
Produsele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a
produsului analizat.
Cele mai ntlnite astfel de produse sunt:
- cele unde evoluia merge n sensul unei ameliorri a raportului calitate-pre
n comparaie cu ce propune actualmente sectorul ;
- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja
scderii preului devine important.
4) Puterea de negociere a clienilor
Clienii ncearc s obin reduceri de pre negociind servicii mai ntinse i
de mai bun calitate i and rivalitatea ntre concurenii existeni. Aciunile lor
pot avea un efect substanial asupra rentabilitii sectorului, iar intensitatea lor este
n funcie de puterea deinut de fiecare grup.
Dupa Porter, un grup de cumprtori poate fi considerat puternic dac se
ndeplinesc urmtoarele condiii:
- este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele
vnztorului;
- produsul achiziionat necesit importante cheltuieli de aprovizionare sau are
o pondere semnificativ n totalul achiziiilor fcute de cumprtor;

- produsele achiziionate din sectorul de activitate sunt standard sau


nedifereniate;
- cnd se confrunt cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
- cnd obine profituri reduse i vrea deci sa-i reduc cheltuielile de
aprovizionare;
- cnd produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru
calitatea produselor a serviciilor cumprtorului;
- cnd cumprtorul dispune de informaii complete despre cerere, preurile de
pe pia i chiar costurile furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai
mare de negociere).
5) Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, crescnd preul, reducnd calitatea i modificnd condiiile de
livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mna
de lucru poate fi de asemenea considerat ca un furnizor capabil de a exersa o mare
influen n diferite sectoare. Angajai extrem de competeni sunt greu de gsit pe
pia, cum dealtfel o mn de lucru sindicalizat poate, prin negocieri, sa-i
prevaleze o parte substanial din profitul sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic dac:
- este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect
sectorul de activitate n care-i vinde produsele;
- nu este obligat s fac fa unor produse substituibile care se adreseaz
aceluiai sector de activitate;
- sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de
furnizori;
- produsul su constituie o intrare important pentru activitatea derulat de
cumprtor;
- produsele grupului sunt difereniate sau impun costuri de schimbare a
partenerului de afaceri.
Statu1 este i el o for care poate influena structura concurenial a
sectorului, dar este mai adecvat de studiat aceast for prin intermediul celor cinci
descrise anterior, dect considerndu-l o for aparte. Oricum, importana celor
cinci fore prezentate este diferit de la caz la caz, datorit condiiilor specifice.
Este important ns pentru analist s neleag faptul c aceste fore nu sunt
independente i c ele se influeneaz reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor
prea mare poate reprezenta o motivaie suplimentar pentru cutarea unor produse
de substituie i n acelai timp o descurajare evident pentru noii intrai. Invers,
dac exist produse de substituie asemntoare, atunci pe filiera furnizorproductor-beneficiar va exista o stimulare suplimentar pentru o distribuire
echitabil a ctigului i o concertare a eforturilor pe linia conservrii atractivitii
sectorului.

Identificarea grupurilor i segmentelor strategice atractive ( analiza structural n


interiorul sectorului de activitate)
Analizele forelor concureniale permit un prim diagnostic al structurii unui
sector. Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun
forelor concurenei n aceeai manier i cu aceeai intensitate. n plus, n cadrul
sectorului, un anumit numr de firme realizeaz aceleai practici strategice,
urmrind aceeai strategie sau o strategie vecin pe un anumit numr de
dimensiuni strategice. Este important deci s se scindeze entitatea "sector" n
uniti de analiz mai fine i mai omogene (segmente sau grupuri strategice),
studiind intensitatea luptei concureniale i determinnd atractivitatea firmei la
acest nivel.
Rezultat al segmentrii strategice, harta grupurilor strategice reprezint un
instrument pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza
contextului concurenial 1a dou niveluri distincte:
- cel al intensitii concureniale din interiorul fiecrui grup strategic;
- cel al luptei concureniale dintre grupurile strategice.
n urma analizei mediului extern, mai multe soluii posibile se ofer firmei,
iar riscurile inerente alegerii unei anumite opiuni strategice sunt mai bine
identificate.
Soluii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o ni neperceput
de concurenii actuali; a intra ntr-un grup strategic n situaia cea mai favorabil; a
ameliora poziia ntreprinderii n grupul su de apartenen; a intra ntr-un grup nou
pentru a ntri poziia structural a acestuia.
Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrnd n grupul strategic;
riscuri reprezentate de ali factori susceptibili de a deteriora poziia structural a
grupului; riscuri care nsoesc toate investiiile destinate a ameliora obstacolele de
mobilitate.
Analiza cererii specifice i evaluarea concurenei (analiza pieei i concurenei)
Aceast etap de analiz presupune adncirea studiului pentru dou din
forele principale identificate ca existnd n sector: clienii i concurenii. Este
evident c firmele trebuie s se adapteze la ceea ce clienii doresc i la noile
strategii ale concurenilor pentru a satisface aceste cerine. Firmele care practic un
echilibru ntre orientarea spre consumator i cea spre concuren practic o
adevrat orientare spre pia.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clienilor permite ca utiliznd metode tradiionale de marketing
pentru studiul consumatorilor, s realizm o prim imagine global privind
dimensiunea cererii n sector i s anticipm posibilitile noi de dezvoltare sau
riscurile majore cu care ntreprinderile de aici se pot confrunta. Aceast imagine
privete att natura i caracteristicile cererii ct i evoluia acestei cereri.

b) Analiza i evaluarea concurenei


Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine global asupra
capacitii sectorului i a gradului su de concentrare, iar harta grupurilor strategice
a permis s ne situm n raport cu veritabilii concureni i s anticipm
ameninrile majore. Este ns necesar adncirea analizei competitorilor prin
evaluarea principalilor concureni, deoarece succesul sau eecul ntreprinderii pe
pia depinde, n mare parte, de deciziile strategice pe care acetia le pot lua. Este
raiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari i slbiciunile n raport
cu concurena, n scopul determinrii potenialului de lupt cu aceasta i evalurii
opiunilor care ni se deschid.
In acest stadiu este important de a avea o idee precis asupra obiectivelor
strategice urmrite de concureni, dar i de a nelege adnc concepia lor
concurenial pentru a putea anticipa eventualele lor aciuni i a lua la momentul
oportun deciziile corespunztoare.
Analiza profilului i nivelului concurenial ( analiza comparativ )
Aceast ultim analiz a contextului concurenial, situat exact la interfaa
analizei interne cu cea extern, reprezint etapa cu cele mai mari catiguri din
punctul de vedere al diagnosticului competitivitii. Ea urmrete trei obiective
principale:
a) de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni
externe (punctele tari i cele slabe ale ntreprinderii sunt validate odat cu
realizarea comparaiilor externe );
b) de a identifica acei factori cheie existeni n sector a cror stpnire asigur
ntreprinderii o poziie superioar din punct de vedere competitiv;
c) i n final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare,
determinarea gradului de competitivitate al ntreprinderii analizate.
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adugate,
lan care parcurge filiera tradiional "furnizor-productor-distribuitor. La nivelul
fiecrei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente
strategice diferite ale sectorului.
Urmrind clasificarea lui Porter, activitile specifice unui segment strategic
analizat sunt:
A1. Dezvoltare tehnologic
A2. Gestiunea resurselor umane
A3. Administrare general
A4. Aprovizionare
A5. Logistic intern (recepie, stocaj, control de stoc)

A6. Fabricaie
A7. Logistic extern (stocaj i distribuie fizic a produselor la clieni)
A8. Comercializare i vnzare (publicitate, promoie, selecia distribuitorilor, fixare
pre)
O astfel de analiz permite s identificm acele activiti ale ntreprinderii
crora li se acord o importan prea mare sau prea mic comparativ cu principalii
concureni de pe segment, aspect care va impune anumite opiuni strategice legate
de modul de alocare a resurselor i capacitilor.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitilor segmentului
care au un grad mai mare de importan i s identificm n aceste "activitati cheie"
acei FCS (factori cheie de succes) care explic sursele avantajului competitiv.
O dat FCS astfel identificai, se poate aprecia importana lor n asigurarea
competitivitii prin utilizarea unor coeficieni de ponderare. Evalund pe o scara
de la 0 la 1 nivelul capacitilor strategice ale firmei i liderului din segment n
satisfacerea acestor factori, se poate determina att ,gradul de satisfacere a fiecrui
factor cheie de succes ct i cel de competitivitate pentru cele dou firme
comparate.
Practica a artat c cel mai sigur drum spre succes este concentrarea
resurselor pe o singur activitate cheie, unde devenind competitiv, firma poate s
obin performane care apoi s-i permit consolidarea statutului de lider i n alte
activiti. La polul opus, firmele perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-i
perfecioneze activitile cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori
pe care dei i-au recunoscut n-au avut curajul i perseverena s-i exploateze
deplin.