Universitatea Tibiscus din Timioara

Facultatea de Psihologie

Motivarea personalului
Conf. dr. ing. Dan L. Lacrama

Cuprins
Definiii
Teorii privind motivaia
Strategii de influenare
Concluzii

Definiii (1)
Motivaia este un proces n care omul
alege dintre numeroasele variante de
comportament pe cea care i servete cel
mai bine interesele personale.
Obiectivele pe care omul i le propune
pot fi relativ concrete: catigul banilor sau
promovarea pe un post, dar pot fi si
abstracte: satisfacia in munca, respectul
colectivitii etc.

Definiii (2)
Motivaia n sine este eseniala pentru
experiena personal, dar mai importanta pentru
experiena managerial, aceasta n special pentru
asigurarea unui echilibru ntre motivaia individual
i performana efectiv, pentru crearea unor
condiii pentru corelarea intereselor individuale cu
cele ale organizaiei.
Motivaia poate fi cauzata ca i concepie
comportamentalist de caiva stimuli, dar
ntotdeauna este direcionata spre obinerea de
rezultate.

Definiii (3)
Lanul motivaie, stimuli, alocarea comportamentalist obiective i rezultate este figurat mai
jos:

Stimul

Alocare
comportamenta
lista

Obiective

Rezultate

Teorii privind motivaia (1)

Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au
nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai
oferindu-le ceea ce au nevoie in schimbul efortului pe
care il depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai
s ii satisfac nevoile cele mai importante.
Psihologul american Abraham Maslow a creat un
model numit ierarhia nevoilor. Maslow consider c
unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, i
c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de
pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei
necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.

Teorii privind motivaia (2)

Maslow, a artat
c necesitile,
plasate pe diverse
niveluri de existen
uman, ncep cu
nevoile de baz
(foame, sete,
adpost) i se
sfresc cu
dorinele individuale
de autoevideniere.

Teorii privind motivaia (3)

Motivarea poate fi privit i n termenii
rezultatelor sau recompenselor ateptate.
Aceast orientare, dezvoltat n principal de
Victor Vroom, se numete teoria ateptrilor.
Acest model postuleaz c oamenii in cont
de rezultatele la care se pot atepta i de
strategiile de la care se pot atepta c vor
conduce la rezultatele dorite.

Teorii privind motivaia (4)

Oamenii vor fi deci motivai s aleag
strategiile cele mai potrivite pentru producerea
celor mai favorabile rezultate.
n acest model, dac o persoan dorete o
promovare i se ateapt c pentru aceasta este
nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult
timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s
depun mai mult efort pentru a ajunge la
rezultatul dorit.

Teorii privind motivaia (5)

Ateptarea percepia cuiva care se
ateapt c un anumit rezultat va fi obinut
ca urmare a unei anumite aciuni.
Valena reprezint ataamentul sau
preferina unei persoane pentru un anumit
rezultat. Valenele pot fi pozitive (plata,
promovrile i sarcinile interesante) sau
negative (mustrrile sau transferurile).
Rezultatul se refer la finalitatea
comportamentului ales.

Teorii privind motivaia (6)

Instrumentalitatea reprezint relaia
perceput dintre rezultatele de pe primul i
al doilea nivel.
Abilitatea reprezint capacitatea unei
persoane de a indeplini sarcina care
conduce la diferite rezultate.
Alegerea reprezint prerogativa unei
persoane de a alege comportamentul cel
mai avantajos pentru obinerea rezultatului
dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul
dorit s poat fi atins.

Strategii de influenare (1)

Exist dou tipuri principale de strategii prin
care un manager poate ncerca s influeneze
comportamentul celorlali:
influenarea direct - strategiile care
reprezint interaciunea direct dintre manageri
i cei pe care doresc s ii influeneze,
ajustrile situaionale - strategiile proiectate
s modifice natura situaiei in care lucreaz o
persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile
modificate vor influena motivaiile interne.

Strategii de influenare (2)

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt
metod nu este mai bine neleas i pus n
practic dect cea de tipul: mbuntirea
performanelor va determina acordarea unor
recompense (creteri salariale, prime, promovri
etc.). n cazul n care acest lucru nu va avea loc,
vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri,
refuzarea creterilor salariale sau a
promovrilor).
Aceast metod reprezint de fapt un troc:
mbuntirea comportamentului angajatului n
schimbul recompenselor oferite de angajator.

Strategii de influenare (3)

Plata ca recompens. Dintotdeauna sa pus problema banilor ca motivator,
plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii
muncesc mai bine n situaia n care sunt
pltii mai bine.
Relaii personale. Aproape toate
strategiile de influenare sunt asociate unui
anumit tip de recompense. n acest caz se
apelaz la modificarea raporturilor
personale

Strategii de influenare (4)

Majoritatea programelor de modificare a
comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca
element important in obinerea de performane mai
ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de
mbuntire a performanelor, managerul urmrete
schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint
muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i
sprijin.
Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu
furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului
pentru muli manageri, care petrec mai mult timp
interacionand cu subalternii. Acest lucru este o explicaie
suficient pentru succesul programelor de modificare a
comportamentului.

Strategii de influenare (5)

Furnizarea de informaii poate fi combinat cu
abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim
despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca
ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele
adunate de la subalterni, colegi i superiori despre
performanele unei persoane, i folosite pentru
planificarea performanelor.
Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de
informaii este aceea c feedback-ul creaz o anumit
tensiune intern persoanei care il primete. Dac
feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai
prost decat credea este nevoie de creterea nivelului de
performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru
schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar
eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie
a acestei strategii.

Concluzii
Gsirea unor metode diversificate i
uneori chiar personalizate de motivare a
personalului reprezint o cale eficient de
sporire a eficienei activitii n organizaie
i de sporire a competitivitii acesteia.
O salarizare atractiv este o condiie
necesar, dar nu i suficient pentru a
obine motivarea tuturor oamenilor.

V mulumesc pentru atenie !