Modul 1

Introducere n management operaional

Noiunea de management operaional

Unitate: 1 din 11
Ce este managementul operaional?
Managementul operaional este aria managementului care se ocup cu monitorizarea, designul i revizuirea proceselor
operaionale n producerea de bunuri i servicii. Asigur eficiena operaiunilor de afaceri folosind cantiti minime de resurse
pentru atingerea obiectivelor propuse i eficacitatea afacerilor n scopul satisfacerii nevoilor utilizatorului. 1
Accentul managementului operaional cade asupra managementului proceselor care transform input-urile (materiale, putere de
munc i energie) n output-uri (produse i servicii). Managerii operaionali (managerii din prima linie) sunt responsabili
pentru monitorizarea proceselor concrete de munc. n ierarhia origanizaiei, acetia sunt subordonai managementului de top
i managementului liniei de mijloc. Managementul de top este responsabil de chestiunile startegice, n timp ce managementul
liniei de mijloc este responsabil cu concretizarea chestiunilor strategice i cu stabilirea legturii ntre vrful strategic i linia
operaional. Pe baza informaiilor obinute de la linia de mijloc, managerii operaionali definesc activitile concrete care ar
trebui realizate n procesele de munc.
Organizaii de producie i de prestare servicii
Organizaiile se pot clasifica n organizaii de producie i n organizaii prestatoare de servicii. Organizaiile de producie
produc obiecte fizice i palpabile, care se pot depozita n inventare nainte de utilizarea final de ctre utilizator. Organizaiile
prestatoare de servicii produc obiecte intangibile, care nu se pot pregti n avans. Una dintre dezvoltrile cheie n procesele de
afaceri este creterea importanei serviciilor, lund n considerare c cea mai mare parte a output-ului n economiile
industrializate este adus tocmai de organizaiile prestatoare de servicii. Avnd n vedere c serviciul nu poate fi depozitat,
producerea i consumarea lui au loc n acelai timp i cel care ofer serviciile ntotdeauna va fi n contact cu utilizatorul. De
aceea, utilizatorul va fi prezent n cea mai mare parte a perioadei de prestare a serviciilor.
Spre deosebire de organizaiile prestatoare de servicii, organizaiile de producie menin fluctuaia n ndeplinirea nevoilor
utilizatorilor folosind produsele care deja se afl n depozit i care sunt pregtite pentru a fi utilizate. Aceast opiune nu este
disponibil pentru organizaiile prestatoare de servicii, ceea ce nseamn c furnizarea serviciilor trebuie s se fac la
momentul dat. n perioadele n care se manifest o cerere sczut a serviciilor, se pot oferi reduceri clienilor. n acest fel, se
faciliteaz creterea cifrei de afaceri a unor astfel de organizaii.

Sistemul i managementul operaional

Sistemul este un grup de obiecte asemntoare n care, atunci cnd este izolat, niciun obiect nu se comport la fel ca atunci
cnd face parte din sistem. Sistemul este divizat n pri (subsisteme) i fiecare sistem este parte a unui sistem mai mare.
Graniele sistemului definesc ce anume se afl n sistemul nsui i ce anume se afl n mediul exterior. Mediul unui sistem este
reprezentat de tot ce se afl n afara granielor sistemului i poate avea influen asupra sistemului n sine. Input-urile unui
sistem sunt obiectele fizice ale informaiei care intr n sistem din mediul extern, n timp ce output-urile sunt acele obiecte care
prsesc sistemul.
Activitile n sistemul operaional se pot clasifica ca input-uri, proces de transformare i output-uri. Activitile de tip input
includ dou categorii de resurse:

Resursele de transformare sunt acele elemente care propag procesul de transformare asupra unui alt obiect. n aceast
categorie intr angajaii, echipamentele i energia.
Resursele transformate sunt acele elemente care i confer o menire sistemului operaional.
Subsistemele ntreprinderii, care se deosebesc conform naturii lor i n cadrul crora se realizeaz opera iuni asemntoare,
reprezint ariile funcionale, respectiv funciile companiei. Principalele trei arii funcionale n afaceri sunt marketingul,
finanele i operaiunile (procesele de baz al afacerii care se reflect fie n procesul de producie, fie n procesul de furnizare a
serviciilor). Marketingul lucreaz la crearea cererii pentru produsele i serviciile companiei. Nevoia ca marketingul i
procesele operaionale s se susin reciproc este foarte important, deoarece marketingul anticipeaz cererea de pe pia i, n
acord cu aceasta, sectorul de operare pregtete o cantitate suficient de produse, astfel nct s satisfac nevoile utilizatorilor
la timp.
Funcia operaional este inclus n toate procesele companiei i astfel are o influen mai mare asupra poziiei concureniale
pe pia. Funcia operaional poate transforma materiile prime n produse, respectiv servicii i fr nevoia de a lua n
considerare mediul.
Viziunea procesual asupra organizaiei
Exist dou perspective n definirea organizaiei:

organizaia este un set de arii funcionale

organizaia este un set de procese care sunt interconectate n scopul satisfacerii nevoilor consumatorilor
Procesele pot fi legate de o singur arie funcional sau de mai multe (de exemplu: ndeplinirea comenzilor utilizatorului).
Din punct de vedere funcional, procesele se plaseaz n arii precum marketingul, finanele i procesul de operare principal.
Din punct de vedere al utilizatorului, valoarea pe care o obin procesele depinde de performanele proceselor care sunt
conectate n scopul furnizrii serviciului sau a comenzii. Noiunea de "valoare adugat" indic valoarea pe care pocesul o
creeaz pentru utilizatorii interni, respectiv externi. Setul de procese care se folosesc pentru crearea valorii pentru utilizator se
numete adesea lanul valorilor. Lanul valorilor cuprinde procesele primare care creeaz n mod direct valoarea pe care o
percep utilizatorii i susine procesele care asist procesele primare n scopul adugrii valorii.
Importana managementului operaional n lumea afacerilor
Criza economic global las mari urme asupra economiei mondiale. Unul dintre rezultatele crizei este noua generaie de
antreprenori care par pregtii pentru a iei n eviden, dar i un numr mare de indivizi care au abandonat coala n ultimul
deceniu i care au optat pentru cariere care solicit calificri i abiliti manageriale.
Managementul operaional s-a dezvoltat ca materie special n cadrul multor cursuri de management. ntrebarea care persist
este n ce msur se deosebete acesta de celelalte aspecte cunoscute ale afacerilor, cum ar fi managementul vnzrilor i
managementul proiectelor? Care este rolul su n afecerea contemporan?
Managementul operaional este diferit, deoarece focusul su primar se afl asupra eficienei produciei sau a livrrii bunurilor
i a serviciilor n cadrul companiei. Prin urmare, managerul opera ional trebuie s gestioneze cantitatea de resurse (precum
materialele sau angajaii) care sunt necesare pentru obinerea output-ului dorit.
Indivizii care doresc s studieze managementul operaional, vor nva rapid despre multitudinea de aspecte diferite i
complexe ale tiinei managementului. n primul rnd, focusul va fi orientat ctre locaii (respectiv planificarea i

managementul acestora), ctre analiza metodelor de producie n scopul obinerii output-ului cu ct mai pu ine resurse, precum
i ctre problemele care se refer la controlul calitii i a riscurilor de producere a erorilor.
Avnd n vedere cele de mai sus, observm c managementul operaional este foarte important i aceasta nu numai atunci cnd
vorbim despre descrierea postului de manager operaional, ci i a oricrei poziii de management.
Tendina din industriile secolului XXI este ca n oferta lor s includ att produse i servicii, precum i programe de
specialitate, i instrumente pentru consultan. Acest lucru faciliteaz diferenierea pe pia a afacerii i crearea celei mai bune
oferte pentru clieni. De aceea, indivizii cu abiliti de management operaional vor fi mai bine pregtii s fac diferena ntre
planificare, control i livrarea produselor sau a serviciilor.2
[1] Operations Management, Jae K. Shim, Joel G. Siegel
[2] http://ezinearticles.com/

Strategia operaional
Unitate: 2 din 11
Strategia i deciziile strategice
Deciziile strategice pot fi definite ca modificri majore pe termen lung n baza de resurse ale organizaiei, ca rspuns la factori
externi precum pieele, consumatorii i competitorii. Putem spune c deciziile strategice apar ca rezultat al evalurii mediului
extern i intern. Evaluarea extern identific oportunitile i amenin rile existente pe pia din partea competitorilor.
Evaluarea intern relev limitrile capacitilor n comparaie cu competitorii. Strategia este de natur complex din cauza
gradului nalt de incertitudine cu privire la consecinele viitoare, care apar ca rspuns la decizii. 1
Ce este strategia operaional?
Strategia operaional reprezint dezvoltarea pe termen lung a planului de utilizare a resurselor principale ale companiei, cu un
grad nalt de compatibilitate cu strategia corporativ pe termen lung. Strategia operaional se refer la modalitatea n care sunt
atribuite resursele de capital n scopul atingerii obiectivelor dorite de companie. Cteva dintre principalele probleme n cadrul
strategiei operaionale pe termen lung includ:

Cum putem extinde locaiile?

Ce tipuri de procese instalm n scopul producerii de bunuri sau a prestrii de servicii?

Cum va arta lanul nostru de aprovizionare?

Cum va fi natura forei noastre de munc?

Cum asigurm calitatea?

Nivelul strategiei
n organizaie, strategia se poate identifica la trei niveluri. La nivelul superior, respectiv corporativ, strategia ofer indicaii
generale cu privire la managementul organizaiei. Aceasta este reprezentat cel mai frecvent de misiune. Misiunea arat ce
ateptri are conducerea cu privire la companie i n ce direcie ar trebui aceasta s se ndrepte. De aceea, misiunea
direcioneaz organizaia spre anumite arii ale pieei i asigur bazele competitivitii sale.
Al doilea nivel al strategiei se poate defini ca nivel de afaceri i se poate referi la ntreaga organizaie sau la uniti de afaceri
separate, n cazul companiilor mai mari i mai diversificate.
Al treilea nivel se poate defini ca strategia operaional sau funcional, unde funciile de afaceri creeaz o gam larg de
planuri care susin strategia de afaceri. Avnd n vedere c func ia operaional are un impact mare asupra livrrii produselor,
respectiv a furnizrii serviciilor, aceasta are un rol principal n formularea i implementarea strategiei de afaceri.

Rolul operaiunilor n dezvoltarea strategiei

Funcia operaional (de producie) joac un rol important n formularea i "livrarea" strategiei operaionale. Condiiile de pia
s-au schimbat fa de era produciei n mas, unde accentul era pus pe volumul mare i costurile de producie mici. Acum se
impun msuri ale performanei, precum calitatea i viteza de livrare, dar i costurile.
Abordarea tradiional a dezvoltrii strategiei de ctre managerul de nivel superior se reflect n stabilirea obiectivelor
companiei, n dezvoltarea strategiei pentru atingerea obiectivelor respective i pentru achiziionarea resurselor necesare pentru
implementarea strategiei alese. Aceast abordare pune la dispozi ia companiei resursele necesare pentru ariile identificate ca
fiind de importan strategic n cadrul analizei strategice. De asemenea, aceast abordare se bazeaz pe posibilitile
companiei de a anticipa viitoarele condiii de pia i ajut la identificarea decalajelor dintre nevoile viitoare ale pie ei i
capacitile companiei. Cu toate acestea, pe pieele dinamice, posibilitatea de anticipare a condiiilor viitoare de afaceri cu
privire la obinerea avantajelor competitive devine limit. O astfel de abordare a adus la crearea obiectivelor pe perioad relativ
scurt i la importana mai mic acordat factorilor comportamentali, precum evaluarea, selecia i dezvoltarea forei de
munc. n condiiile de pia dinamice, planul strategic ar trebui s indice direcia general pe care ar urmri-o organizaia,
bazndu-se pe posibilitile i valorile pe care le posed.
Prioritile funciei operaionale
Funcia de producie ar trebui s se axeze pe capacitile care permit stimulente competitive, care pot fi numite prioriti
competitive. Patru prioriti ale funciei de producie sunt costurile, timpul, calitatea i flexibilitatea.
Costurile
n cazul n care organizaia concureaz din punct de vedere al preurilor, trebuie s menin costurile la un nivel mai redus
dect concurenii. n cazul n care preul este acelai ca cel al rivalilor, exist posibilitatea ca organizaia s obin un profit mai
mare prin meninerea unor costuri mici, n timp ce cu preuri mai mici va realiza o cot mai mare de pia. Costurile sunt foarte
importante pentru strategia de oferire a unui produs pentru o ni de pia, deoarece concurenei i este foarte greu s in pasul
cu costurile mici. Principalele categorii ale costurilor sunt personalul, costurile de regie i materialele. Un procent foarte mic
din costuri se refer n mod direct la angajai.
Timpul

ntrzierea sau viteza efecturii anumitor activiti pot fi msurate ca timpul dintre primirea cererilor de la utilizator pentru un
anumit produs/serviciu i momentul cnd produsul sau serviciul respectiv este livrat. Viteza este un factor important pentru
utilizator cu ocazia alegerii organizaiei ale crei produse/servicii vrea s le utilizeze. Avantajul vitezei se reflect n reducerea
volumelor de activiti suspecte i pstrarea unui timp constant de livrare sau reducerea timpului de livrare pentru aceeai
cantitate de activiti suspecte. n creterea competitivitii, viteza poate fi folosit att pentru reducerea costurilor, ct i pentru
reducerea perioadei de livrare.
Calitatea
Cnd vorbim despre calitate ne gndim la calitatea produselor/serviciilor i la calitatea livrrii produselor/serviciilor. Calitatea
se poate msura prin "costurile calitii", unde costurile se pot referi fie la costurile obinerii unei caliti bune, fie la costurile
unei caliti proaste a produsului. Avantajele unei caliti bune a competitivitii include o dependen mai mare, costuri reduse
i servicii orientate ctre consumator mbuntite.
Flexibilitatea
Exist un numr mare de domenii n care flexibilitatea are o utilizare considerabil. De exemplu, flexibilitatea se poate referi la
oferta unui spectru larg de diferite produse/servicii i la posibilitatea de modificare rapid a acelorai produse/servicii.
Flexibilitatea este necesar pentru ca organizaia s se adapteze nevoilor variabile ale utilizatorului, n ceea ce prive te gama
variat de produse, i s fac fa deficitului capacitii din cauza neregularitii echipamentului i lipsei componentelor.
Tipurile de flexibilitate includ flexibilitatea produsului, care reprezint posibilitatea unui rspuns rapid la nevoile variabile ale
utilizatorului, i flexibilitatea volumului, care se refer la creterea/reducerea output-urilor ca rspuns la modificrile cererii.
Tendinele care influeneaz deciziile strategiei operaionale
Sunt dou tendine principale care au influenat semnificativ rolul strategiei operaionale n organizaie. Vorbim despre
globalizarea afacerilor i avansarea tehnologiei.
Globalizarea
Lumea devine repede un sat global datorit realizrilor tehnologice. Ca rezultat, n majoritatea industriilor, concurena a crescut
semnificativ n ultimii ani. Aceast tendin a hiper-concurenei se ateapt s continue. Pe de alt parte, globalizarea ofer noi
posibiliti pentru companie n ceea ce privete noi piee neatinse, att pentru produse, ct i pentru materii prime i
componente la preuri foarte mici.2
Tehnologia
Sunt trei factori care influeneaz semnificativ modul de derulare a afacerilor:

conexiunea

viteza

intangibilitatea

Toi cei trei factori au legtur cu avansarea tehnologiei. Conexiunea se refer la faptul c, practic, toi suntem conectai
electronic, fie prin e-mail, Internet, telefon sau fax.

Combinaia dintre conexiune i vitez propune companiilor s se axeze asupra aspectelor intangibile ale propriilor afaceri
pentru a obine avantaj concurenial pe pia, fapt pe care l traducem ca oferirea unor servicii mai bune i mai inovatoare.
Tehnologia a influenat dramatic unul dintre conceptele de baz n strategia operaional: a face compromisuri ntre priorit ile
competitive. Odat cu avansarea tehnologiei, managerii nu trebuie s mai fac compromisuri clare ntre prioritile
competitive, aa cum fceau odat. n loc de aceasta, tehnologia de astzi permite companiilor s concureze pe baza ctorva
prioriti n acelai timp.
[1] What is Strategy and Does It Matter?, Richard Whittington
[2] Operations Strategy Defining How Firms Compete

Designul produselor
Unitate: 3 din 11
Procesul de design
Procesul de design al produselor include urmtorii pai:

Generarea ideilor
Sortarea produselor
Designul preliminar
Designul final1
Generarea ideilor
Ideile pentru noile produse i servicii ar trebui s fie cutate n diferite surse incluznd cercetarea pieei, punctele de vedere ale
utilizatorului, departamentul de cercetare i dezvoltare al organizaiei, n cazul n care exist, competitorii sau progresele
tehnologice importante. Concurenii sunt o surs important de idei i fiecare companie ar trebui s analizeze produsele noi
scoase pe pia de ctre competitori i s dezvolte un produs asemnntor ca rspuns. Ingineria invers este o abordare
sistematic de dezasamblare i cercetare a produsului concurent, n scopul gsirii prii de design care poate fi implementat n
designul propriilor produse. "Ingineria invers" reprezint abordarea predominant atunci cnd este vorba de produse, cum ar fi
mainile, unde exist o mulime de soluii de design. Benchmarking-ul compar produsul cu ceea ce se consider a fi soluia
cea mai bun pe un anumit segment de pia i face recomandri cu privire la modul de mbuntire a produsului prin
respectarea anumitor standarde. Dei este o strategie reactiv, benchmarking-ul poate fi foarte util organizaiilor care au pierdut
lupta cu concurena.
Sortarea produselor
Sortarea produselor cuprinde analiza de pia, analiza economic i analiza tehnic.
Analiza de pia
Se refer la evaluarea conceptului de produs prin utilizarea mai multor metode precum interviuri, grupuri focus, realizarea
sondajelor de opinie i alte metode de colectare a datelor. Produsul fizic poate fi testat prin oferirea unei mostre utilizatorilor.
Analiza de pia ar trebui s identifice dac exist cerere suficient pentru produs i dac este n acord cu strategia de

marketing existent. La nivel strategic, organizaia poate folosi ciclul de via al produsului pentru determinarea costurilor
medii i a volumului de producie.
n faza timpurie de producie costurile sunt mari i modificrile designului sunt mai frecvente. ns, aproape c nu
exist produse concurente n aceast faz, aa c se poate stabili un pre mai mare pentru utilizatorii care i doresc un produs
inovator. Faza creterii se caracterizeaz prin creterea volumului de producie i prin posibilitatea intrrii concurenilor pe
pia. n aceast faz este foarte important s se pun baze puternice ale produselor pe pia pentru a asigura vnzrile viitoare.
Costurile de producie se reduc n aceast faz datorit mbuntirii produc iei i a standardizrii. n afaza adult se ajunge la
creterea presiunii din partea concurenei i este foarte important s se asigure vnzarea prin brandul produsului i prin preuri
competitive pentru a-l deosebi de concuren.
Analiza economic
Analiza economic se refer la estimarea costurilor de producie i a costurilor cererii i la compararea lor cu estimrile cererii.
Aceste estimri vor fi bazate pe gama de preuri anticipate pentru un produs, care este compatibil cu poziia noului produs pe
pia. n scopul determinrii fezabilitii estimrii proiectate a costurilor produsului, factori precum materialele, echipamentul
i angajaii trebuie s fie, de asemenea, estimai. Tehnici precum analiza cost-beneficiu, teoria deciziei i msurile contabile pot
fi folosite pentru msurarea profitabilitii produsului.
Presupunnd c toate produsele realizate sunt vndute, profitul poate fi calculat n felul urmtor:
X=(P+CF)/(PV-CV)
unde:
X - este numrul de uniti (volumul produciei)
P profit
CF - costuri fixe
PV - preul de vnzare
CV - costuri variabile 2
Analiza tehnic
Analiza tehnic ajut la determinarea capacitilor tehnice de producie. Aceast analiz rspunde la ntrebrile care se refer la
asigurarea materialelor necesare, precum i a echipamentelor i a forei de munc care va prelucra aceste materiale.
Designul preliminar
Produsul care trece prin faza de fezabilitate ajunge la un design preliminar. Specificarea componentelor solicit structura
produsului/serviciului care descrie legtura dintre componente i cantitatea materialului sau lista de componente derivat pe
baza structurii produsului.
Designul final

Faza designului preliminar implic folosirea unui prototip de design preliminar pn n momentul n care este ales designul
final. Programul CAD poate fi folosit pentru crearea pe calculator a prototipului de design al produsului.
Procesul seleciei
Cnd avem n vedere designul produsului, procesul folosit pentru crearea designului produsului trebuie de asemenea avut n
vedere. Procedura de design este diferit n toate organizaiile i ar trebui s fie corelat cu volumul i diversitatea cererii de pe
pia. Pentru a fi ales desingul corespunztor, mai nti procesul de design trebuie mprit n: proces de proiect, n serie, n
mas i continuu.

Procesul de design de proiect - Procesele n care se produc produse cu difereniere ridicat i n volume mici se
numesc proiecte. Procesele de proiect se folosesc pentru efectuarea produselor unice, conform specificaiilor utilizatorului. Se
obinuiete ca materialele pentru transformare s fie mutate n locul produciei. n timpul proiectului trebuie s se coordoneze
un anumit numr de angajai i de activiti i, deseori, se aplic abordarea de rezolvare a problemelor pentru a se asigura
finalizarea proiectului.

Procesul de design n serie - Procesele n care se produc produse cu difereniere medie i n volume mediu se numesc
procese n serie. Acestea sunt produsele care se grupeaz n timp ce trec prin procesul de design.

Procesul de design n mas - Procesele n care se produc produse cu difereniere sczut i n volume mici se numesc
procese n mas. Datorit volumelor mari, se recomand folosirea echipamentului i a angajailor de specialitate.

Procesul de design continuu - Procesele care funcioneaz n mod continuu n scopul producerii unui volum foarte
mare de produse se numesc procese continue. Exemple de procese continue sunt producia oelului, procesarea apei etc.
[1] Product Design and Manufacturing, A. K. Chitale, R. C. Gupta
[2] Operations management, Albert Porter

Managementul calitii totale

Unitate: 4 din 11
Introducere
TQM (Total Quality Management) apare ca rspunsul occidental la un concept de afaceri japonez foarte bun (unii o numesc
chiar i religie). TQM a aprut datorit profesorilor americani, William Edwards Deming i Joseph M. Juran. Dup marile
succese ale produselor japoneze pe piaa mondial, n anii '80 Occidentul devine foarte interesat de conceptele lor. 1
Ce este calitatea?
Calitatea este relaia previzibil dintre standardizare i concordan a cu preuri mici i orientarea ctre pia, iar Juran consider
calitatea drept adaptarea nevoilor (Fitness for use) evaluat de ctre client. TQM tinde s-i ofere clientului ceea ce dorete. n
organizaiile de succes, calitatea este responsabilitatea fiecrui membru. Scopul lor final este s uimeasc clientul prin calitatea
produsului i a serviciilor, precum i prin grija permanent fa de nevoile sale.
Calitatea i profitul sunt rezultatul a patru dimensiuni:

1.
2.
3.
4.

orientarea spre clieni,

orientarea spre procese,
tratarea personalului ca principal resurs i
pregtirea pentru modificri rapide.

Avantajul introducerii unui sistem de calitate

Cnd treaba nu este fcut cum trebuie, apar diferite costuri:

accidente
ateptri i cercetri
creane ndoielnice
analize i rapoarte greite
amenzi i penalizri
disponibilizri, schimbare a prioritilor
evaluri greite

proiecte nefinalizate
reparaii

Care sunt ctigurile ce compenseaz costurile ridicate pe care le presupune introducerea unui sistem de calitate?

Un client mulumit care vrea s continue s colaboreze cu organizaia i o referin bun.

Costuri de operare reduse, deoarece personalul nu se ocup de reclamaii, corecii i activiti care nu sunt bine fcute de la bun

nceput (David Butler estimeaz economii ntre 1%-20%).

Extinderea afacerii fr angajarea unui personal suplimentar
Personalul angajat este bine pregtit, are procese bine documentate i nu are nedumeriri cu privire la ceea ce clientul vrea ntradevr s cumpere.

TQM i managementul
Unul dintre pricipalii factori n procesul de implementare a unui sistem al calitii sunt managerii. Care este sarcina lor?

Coaching
Ajutor acordat personalului n luarea deciziilor i n mbuntirea capacitilor lor
Consiliere asigurarea informaiilor i trainingul
ncurajare - asigurarea unui climat i a unei culturi de afaceri pozitiv
Coordonare sincronizarea funciilor pe care le dein diferite echipe, grupe de lucru i indivizi 2
Strategic Quality Management SQM
Juran consider c utilizarea managementului strategic al calitii (Strategic Quality Management SQM) va ajuta la formarea
unei abordri structurate i cuprinztoare pentru nivelurile de management, cu care se vor putea stabili obiectivele pentru
ntreaga companie.

SQM necesit:

definirea obiectivelor de calitate cu ajutorul planului de afaceri

acceptarea modificrilor culturii de afaceri
crearea unei noi infrastructuri de afaceri i organizarea de traininguri pentru toi managerii.
Organizaiile tradiionale trebuie s fie restructurate, descentralizate i interconectate, iar aceasta prin:

divizarea unitilor mari n unele mai mici,

ncurajarea experimentrii i
redesignul locurilor de munc i a proceselor.
Transformarea TQM
Pentru ca transformarea s fie posibil, sunt necesare:

o viziune clar i obiective cunoscute tuturor,

implicarea i responsabilizarea personalului

orientarea spre client

orientarea spre procese
msurarea i mbuntirea continu
Pentru ca TQM s poat fi implementat, ar trebui s se desfoare n cteva faze:

1.
2.
3.
4.

pregtire
planificare
implementare
monitorizare
Pregtirea pentru TQM
Pentru a transforma o organizaie, toate prile ei trebuie sincronizate simultan.
Trebuie s fie convenite componentele organizaionale i s fie definite:

posturile
sarcinile care trebuie efectuate
persoanele care trebuie s le finalizeze
structura organizatoric
compoziia i procesele trebuie s fie armonizate
structuri organizatorice informale (ncrederea, valorile, cultura, stilul etc.)

Cnd se planific strategia TQM, este foarte important s se stabileasc i s se menin armonia i echilibrul dintre toate
componentele. Conceptul de introducere a TQM este n egal msur de solid precum este i cea mai slab verig a sa.
Deosebirile semnificative dintre aceste verigi deseori produc piedici care nu pot fi depite, fiind necesar renunarea la
programul TQM.

Crearea suportului (intern i extern)

Angajaii unei organizaii trebuie s neleag clar care este pozi ia lor, iar organizaia trebuie s tie care sunt punctele slabe i
punctele forte, att ale sale, ct i ale concurenei.
Toat lumea trebuie s neleag i s accepte viziunea (respectiv ceea ce vrem s fim) i misiunea (ceea ce planificm s fim),
precum i rspunsurile la urmtoarele ntrebri:

Care este scopul nostru?

Cine sunt cumprtorii notri?
Ce vrem s devenim?
Cum vom reui acest lucru?
Care sunt barierele?
Cum vom ti c am progresat?
Care sunt procesele de baz?

Prin training, edine, materiale scrise i discuiile informale, managementul superior trebuie s ajute personalul s-i extind
propriile cunotine, s neleag i s accepte noile obiective i noua structur a organizaiei.
Munca n echip
n companie este important s se creeze condiii pentru munca n echip i pentru recepionarea feedback-ului de la angajai.
Schimbarea provoac adesea team rezisten. La fel este i n cazul introducerii unui sistem al calitii. Cteva dintre
urmtoarele sfaturi v pot ajuta n ceea ce privete rezistena la schimbri pe care o manifest personalul:

Personalul n cauz trebuie s fie inclus n procesul de planificare i implementare a modificrilor

Trebuie s li se ofere suficient timp pentru a observa progresul
Modificrile trebuie fcute cu pai mici, de preferin cu un proiect pilot
n echipele ce se ocup de implementarea sistemului calitii trebuie inclus i managementul de top
Trebuie meninut o atitudine pozitiv: mai nti se evideniaz beneficiile, nu problemele
Trebuie respectat demnitatea fiecrui individ.3
Stabilirea comisiei pentru calitate
Comisia pentru calitate este responsabil pentru coordonarea i instituionalizarea sistemului calitii. Membrii comisiei trebuie
s selectai din toate nivelurile. Prima sarcin a comisie este determinarea responsabilitii sale i stabilirea programelor pentru
introducerea sistemului calitii, precum i determinarea procesului de msurare i evaluare. n comisia pentru sistemul calitii
pot fi inclui i consultani externi.
Determinarea i utilizarea instrumentelor corecte
Doar managerii i personalul narmat cu cunotine i abiliti pentru munca n echip i pentru mbuntirea produselor i a
proceselor, pot satisface nevoile consumatorilor n cel mai bun mod posibil. Trebuie s se fac distincia ntre procesul de
rezolvare a problemelor (Problem Solving Process) i procesul de mbuntire a calitii (Quality Improvement Process).

Planificarea calitii
n determinarea planului strategic sunt cuprinse:

obiectivele principale pe termen lung i pe termen scurt,

responsabilitile pentru realizarea lor,
termenele limit,
persoanele implicate,
nivelul de implicare,
msurarea i
utilizatorii cheie.

Planul strategic nu trebuie s fie cunoscut doar de cei care l-au creat, ci i de toi angajaii care vor avea legtur cu
implementarea sa. Planul strategic este rezultatul comparrii situaiei actuale cu cea planificat i determinarea direciei de
aciune i a domeniilor ce trebuie mbuntite.
Stabilirea pieei i a clienilor
Se colecteaz toate datele disponibile despre cerinele clienilor, despre nevoile i ateptrile lor. Pentru ca acest lucru s aib o
valoare de durat, trebuie s se standardizeze:

colectarea datelor despre clienii cureni i viitori

accesul i utilizarea acestor date
metode pentru mbuntirea calitii lor (aplicabilitate, utilitate, vitez etc.), precum i
legtura dintre (in)satisfacia clienilor i msurile i procesele interne.

Determinarea nevoilor clienilor

Abordarea sistematic este important s cuprind toate nivelele nevoilor clienilor din diferite aspecte. Trebuie de asemenea s
se discute despre rezultatele obinute cu clienii cheie pentru evaluarea exactitii lor. Rezultatele obinute trebuie s fie
documentate i prezentate conducerii. Dezvoltarea produselor va reprezenta combinaia ideal dintre nevoile clien ilor (care ar
trebui satisfcute i depite) i produsele competitive, cu costuri minime i pre sczut.
Dezvoltarea procesului
La fel ca produsul, i procesul trebuie s fie proiectat pentru satisfacerea nevoilor cu costuri minime. De asemenea, trebuie
redus posibilitatea erorii umane. Pe de alt parte, procesul trebuie s fie structurat i definit de proceduri i de calitatea
componentelor.
Procesul nu se finalizeaz cu un singur ciclu, ci acesta este nentrerupt. Ac iunile ulterioare trebuie s se desf oare conform
acelorai msuri i funcii de control stabilite anterior.

Implementarea calitii
Fazele implementrii sunt:

Algerea mai multor proiecte folosind analizele precedente, plngerile clienilor, rapoartele etc.
Primul proiect trebuie s aib succes rapid i vizibil
Cel mai bine ar fi dac s-ar alege o problem cronic ce se poate nltura n cteva luni cu rezultate semnificative i

msurabile.
Determinarea cu exactitate a obiectivelor numerice pentru fiecare proiect.
Alegerea echipei - ntre 6 i 8 persoane pentru fiecare proiect.
este obligatoriu s fie incluse persoane din toate departamentele i de la toate nivelele (echipe multifuncionale i non-

ierarhice) fr excepii.
Primul pas este pregtirea membrilor echipei.
Monitorizarea i asigurarea calitii
Monitorizarea calitii ajut la identificarea i nlturarea dificultilor legate de atingerea obiectivelor stabilite. Acest proces
are trei pai:

1.

2.
3.

Dezvoltarea performanelor curente - Marea parte a responsabilitii trebuie s fie lsat n seama managerilor opera ionali.
Acetia trebuie s cunoasc obiectivele, standardele, modurile de msurare i de comparare a performanei. Cel mai des,
calitatea se introduce n activitile principale i n procedurile operaionale.
Comparaia performanei cu obiectivele - Directorii executivi trebuie s aib o specificare detaliat a obiectivelor stabilite.
Pentru a compara rezultatele obinute cu ateptrile, se pot folosi msurtorile tehnice i observaiile.
Aciunile corective - Coreciile vor fi mai uor de fcut dac o anumit caracteristic a produsului este asociat cu un proces
tehnologic clar definit i dac modificrile procesului se reflect direct pe produs.
Erori n programele TQM
TQM este foarte solicitant, foarte dificil de implementat i foarte ncet n obinerea unor rezultate concrete i msurabile.
Multe companii caut explicaii la propriile dificulti n programele de asisten clien i, n scurtarea ciclului de producie, n
responsabilizarea personalului etc. Totui, astfel de eforturi au adesea rezultate modeste sau chiar deloc.
Erorile n faza de pregtire a introducerii TQM pot avea urmtoarele cauze:

managementul nu nelege foarte bine ce este TQM i care este scopul su

accentul este pus pe profitul pe termen scurt
stabilirea greit a timpului i a fazelor de implementare
stabilirea unui plan necorespunztor de training al personalului
ncrederea c dificultile vor fi rezolvate prin automatizare, prin introducerea unui nou echipament etc.
nedefinirea rezultatelor pe termen scurt pentru sistemul de supraveghere i pentru feedback

Erorile care apar la trecerea de la proiectul pilot la implementarea n ntreaga organizaie sunt:

ateptarea unor soluii imediate i a unor reete predefinite,

msurtori incorecte,

rivalitatea ntre membrii personalului i nruirea muncii n echip,

metode de evaluare i de recompensare nvechite i necorespunztoare.

Atunci cnd se schimb puterea managerial, filosofia i practica de pn atunci, erorile ce pot aprea sunt:

lipsa autoritii,
lipsa consistenei manageriale,
modificarea managementului,
structur organizatoric i model de operare nvechit.
[1] http://en.wikipedia.org
[2] Operations management, Albert Porter
[3] Total Quality Management (TQM), R. Ashley Rawlins

Controlul statistic al procesului

Unitate: 5 din 11
Controlul statistic al procesului (CSP) este un set de metode i proceduri pentru colectarea, prelucrarea, analiza, interpretarea i
afiarea datelor pentru asigurarea calitii produselor i a proceselor de producie.
Bazele controlului statistic al procesului
Baza pentru aplicarea controlului statistic al procesului este msurarea cantitativ a caracteristicilor calitii. Este important s
se colecteze suficiente date i informaii despre procesul care este monitorizat. Acest lucru se face pentru a ti dac procesul
funcioneaz bine sau nu i, mult mai important, pentru a cunoa te limitele procesului, deoarece fiecare proces variaz,
indiferent de ct de bun este controlul pe care l are. Variaiile menionate ale procesului reprezint eroarea cumulativ a
fiecrei componente a procesului. Variaiile sunt n natura fiecrei componente a procesului i acestea pot fi influenate
exclusiv de modificrile corespunztoare n procesul dat.1
Variaiile normale ale procesului pot fi explicate de cauze obinuite. Procesul se afl sub controlul variaiei parametrilor
calitii produsului dac acetia se afl n limitele fluctuailor naturale ale procesului. Dac procesul se afl sub control, atunci
acesta funcioneaz n mod optim i nu este necesar niciun fel de setare.
Dac produsul se afl sub control, nu nseamn c satisface nevoile clientului. Aceasta nseamn c procesul este consistent n
sens pozitiv sau negativ. De exemplu, se poate ntmpla ca unele puncte de control s se afle n afara limitelor specifica iilor,
dar n cadrul limitelor controlului statistic, ceea ce nseamn c procesul se afl sub control, dar c nu este capabil s satisfac
cerinele specificate. n acest caz exist dou posibiliti: mbuntirea procesului sau modificarea specificaiilor produsului.
Specificaiile produsului definesc ceea ce credem c ne trebuie, n timp limitele controlului statistic arat ce poate s fac
procesul n mod constant.
n terminologia CSP exist aa-numitele "limite ale controlului statistic" care reprezint graniele naturale ale variaiei
procesului. Acestea se stabilesc pe baza msurtorilor efectuate pe o perioad mai lung de timp. Msurarea reprezint o

valoare unitar, aa cum este, de exemplu, temperatura msurat la 50 de grade. Deseori, msurarea se mai numete i citire
sau dat. n terminologia CSP, un eantion nseamn un set de una sau mai multe msurtori, care se folosete pentru calcularea
punctelor de control pe graficul de control. Orice set complet de eantioane alctuiete un grup i se folosete pentru
construirea graficelor de control. n cazul n care se folosesc msurtori multiple drept eantion, atunci un astfel de set de date
de numete subgrup.
Procesul de determinare a limitelor de control statistice este urmtorul:
1.

2.

Confirmai dimensiunea eantionului - de obicei, un eantion avnd ntre 4 i 6 msuri este definit drept un eantion destul de
mare pentru controlul statistic al procesului, n timp ce un eantion cu 5 se folosete cel mai frecvent. Dimensiunea
eantionului influeneaz sensibilitatea graficului de control. Eantioanele mai mici dau grafice de control care sunt mai puin
sensibile la modificrile procesului, n timp ce eantioanele mai mari definesc grafice de control care sunt prea sensibile la
modificri mici i nesemnificative n procesul industrial.
Pentru distribuirea datelor care sunt extrem de diferite de distribuirea normal a lui Gauss, sunt necesare eantioane cu patru
msuri pentru a fi siguri c valorile lor medii corespund distribuiei normale, n conformitate cu teorema limitei centrale n
statistic. n cazul n care dimensiunea eantionului este mai mare de 10, nu se recomand utilizarea aa-numitului grafic R, ci
sigma, respectiv graficul de control S.

Dei calculul limitelor de control statistice nu este att de complicat, este totui o problem pentru majoritatea utilizatorilor
atunci cnd este vorba de construirea i utilizarea manual a graficelor de control. Bineneles c acest lucru nu reprezint o
problem dac se folosesc pachete de software corespunztoare. Rezultatul final, n ambele cazuri, este reprezentat de limitele
statistice iniiale ale controlului, n cadrul crora se afl 99.7% dintre toate eantioanele pentru procesul dat. Toate eantioanele
care sunt n afara limitelor de control vor fi eliminate i limitele de control vor fi din nou calculate. Acest proces se va repeta
pn cnd toate eantioanele se vor ncadra n interiorul limitelor de control calculate, care vor reprezenta limitele de control
reale ale procesului. Viitorul control statistic al procesului se va reduce la afiarea grafic a eantioanelor n forma punctelor de
control pe graficul de control, cu limitele care sunt definite prin procedura precedent. n cazul n care procesul este "sub
control", va aprea o distribuie aleatoare a punctelor de control pe graficul de control. n acest caz, utilizatorul va folosi
graficul de control pentru a determina performanele procesului. n cazul n care punctele de control formeaz un trend sau un
ciclu neobinuit sau sunt n afara limitelor de control, vor fi nregistrate cu o alarm.
Graficele de control CSP se pot folosi pentru dou tipuri deferite de date: continue (variabile) i discrete (atributive). Datele
continue reprezint dimensiuni precum diametrul, greutatea, temperatura, presiunea etc. Datele disrcete sunt de asemenea
msuri cantitative, cum ar fi numrul produselor refuzate, numrul de defecte etc.
Deosebim dou faze n definirea calitii pentru procesul industrial. n prima faz, inginerii de control al calitii definesc ce
parametri/date trebuie controlai i ct de des se va colecta eantionul pentru parametrii menionai. Dup aceasta, se colecteaz
datele ntr-o perioad mai lung de timp pentu a se obine o istorie a procesului. Din datele colectate se calculeaz centrul
procesului i variaia natural a procesului.
n cea de-a doua faz, cei doi parametri calculai anterior se folosesc pentru controlul procesului i pentru optimizarea acestuia.
Eantioanele se colecteaz regulat, iar datele de msurare se prezint pe graficul de control, unde linia central i distan a lor
sunt derivate din istoria procesului. n acest fel, realizatorul urmrete procesul i confirm dac procesul este stabil n cadrul
limitelor de control definite sau nu. n cazul apariiei eantioanelor speciale procesul va pierde controlul i, n acest caz, trebuie
eliminate eantioanele speciale menionate i s se readuc procesul sub control. Suplimentar, se poate observa i monitoriza
suplimentar fiecare modificare a condiiilor de proces sau aplicare a tehnicilor de optimizare.

Pachete software pentru CSP

Programele pentru CSP n primul rnd sunt destinate managerilor executivi din industrie. Aceasta nseamn c se pune accentul
pe informaiile oferite de proces n timp real, cu scopul de a oferi utilizatorilor o unealt nou, nu o munc suplimentar. Cel
mai mare numr de aplicaii software pentru CSP sunt dezvoltate pentru a uura introducerea datelor de proces, pentru
prezentarea datelor i pentru controlul alarmelor prin introducerea comentariilor i a explicaiilor pentru eantioanele speciale
care au ntrerupt procesul. Acest lucru permite realizatorului s rspund la ntrebri precum:

Cum funcioneaz procesul?

Trebuie procesul ajustat sau lsat n pace?

Realizatorul nu are nevoie de multe cunotine despre CSP. Reprezentantul aplicaiei trebuie s specifice, respectiv s
configureze datele CSP-ului i s creeze obiectele acestuia, iar realizatorul trebuie s tie doar cum s introduc datele
(introducerea datelor poate fi automat sau din baza de date a procesului) i cum s reacioneze la alarme.
Pentru inginerii de producie i de proces, programul CSP este util pentru implementarea metodologiei calitii totale, care
solicit reducia nentrerupt sau mbuntirea variaiilor procesului. Avnd eantioane speciale care explic fiecare caz n care
procesul nu a fost sub control, inginerul se poate concentra pe nlturarea celor mai frecvente eantioane speciale. Micile
modificri n condiiile procesului se pot analiza obiectiv.
Programul CSP se poate instala i activa foarte repede i poate folosi toate datele care sunt la dispoziie sub form de date
curente i istorice.
[1] SPC essentials and productivity improvement: a manufacturing approach, William A. Levinson, Frank Tumbelty

Managementul lanului de aprovizionare

Unitate: 6 din 11
Conceptul de management al lanului de aprovizionare
Lanul de aprovizionare (Supply Chain - SC) l putem defini ca ciclul de via al procesului care susine fluxurile fizice,
informatice, financiare i fluxurile cunotinelor despre deplasarea mrfurilor i a serviciilor de la furnizor la consumatorul
final. Aceasta este o combinaie ntre art i tiin, care tinde ctre mbuntirea modului n care compania intr n posesia
materialelor i a componentelor necesare pentru realizarea produselor sau a serviciilor i pentru livrrarea lor ctre
consumatori.
Lanul de aprovizionare are cinci componente de baz:
1.

2.

Planul - Compania necesit o strategie pentru managementul resurselor necesare pentru ndeplinirea cererilor consumatorilor
pentru anumite produse i servicii. O mare parte a planificrii managementului lanului de aprovizionare include dezvoltarea
unui set de metrici. Acesta se utilizeaz pentru a eficientiza monitorizarea lanului de aprovizionare, pentru a reduce costurile i
pentru a livra o calitate i o valoare mai mare consumatorilor.
Sursa - Pentru a crea un produs, companiile trebuie s aleag furnizorii care s le livreze produsele i serviciile
corespunztoare. n acest sens, managerii lanului de aprovizionare trebuie s dezvolte un set de procese de stabilire a preului,

3.

4.

5.

de livrare i de plat mpreun cu furnizorii. De asemenea, trebuie s creeze metrici pentru monitorizarea i mbuntirea
relaiilor reciproce. Dup aceasta, managerii lanului de aprovizionare pot stabili procese pentru managementul produselor i al
serviciilor, inclusiv recepionarea i verificarea coletelor, transferul acestora pn la locaiile de producie i autorizarea plilor
ctre furnizori.
Crearea - Managerii lanului de aprovizionare planific activitile necesare pentru producie, testare, mpachetare i
pregtirea pentru livrare. Aceasta este cea mai intens parte metric a lanului de aprovizionare, unde compania are
posibilitatea s msoare nivelele de calitate, output-urile produciei i productivitatea anagajailor.
Livrarea - Aceast parte a lanului de aprovizionare o mai putem numi i sector de logistic, unde se coordoneaz recepia
comenzilor de la clieni, se dezvolt reeaua de depozitare, se aleg transportatorii pentru livrarea produselor pn la clieni i se
stabilete sistemul de facturare pentru a primi plile.
Returnarea - Aceasta poate fi o parte problematic a lanului de aprovizionare. Managerii lanului de aprovizionare trebuie s
creeze o reea flexibil pentru recepia bunurilor defecte sau n exces de la client, precum i pentru suportul utilizatorilor care
au probleme cu marfa livrat.1

Principalele intrri n lanul de aprovizionare

Lanul de aprovizionare este un sistem dinamic i deschis de legturi ntre furnizorii de materiale sau servicii i compania care
transform materialele n produse sau servicii i care le livreaz clienilor. Prin intermediul lanului de aprovizionare,
ntreprinderile achiziioneaz intrrile de baz: materiale, mijloace pentru munc i energie.
1.

2.

3.

Materialele - se mpart n principale, auxiliare i de consum. Materialele principale sunt ncorporate n produs, acestea
reprezentnd o mare parte a acestuia. Materialele auxiliare intr de asemenea n componena produsului, dar se consum n
timpul procesului de lucru. Materialul de consum nu intr n componena produsului, dar se consum n procesul de lucru.
Materialele se observ n funcie de tip, dimensiuni, cantitatea necesar pentru producie, posibilitatea de nlocuire cu un
material de un alt tip i i de o alt dimensiune.
Mijloacele pentru munc - reprezint instrumentul cu ajutorul cruia angajatul prelucreaz obiectele muncii, fie n mod
direct, fie folosindu-se de maini sau dispozitive. Instrumentul se folosete pentru prelucrarea materialelor, pentru fixarea
obiectului muncii n scopul unei prelucrri exacte etc.
Energia - n procesele de producie se folosete: energia electric (pentru pornirea motoarelor electrice, nclzirea i
iluminarea unitii, pentru a ilumina atelierele i exteriorul fabricii), energia termic (pentru nclzirea spaiilor, ap cald
pentru splarea produselor, ap cald pentru buctrii i pentru spltorii), aerul comprimat (pentru suflarea prafului, pentru
pulverizarea cimentului, pentru cernerea nisipului, pentru compactarea pmntului) i apa (potabil, pentru splat, pentru
stingerea incendiilor, n producie).

Dezvoltarea lanurilor de aprovizionare integrate

Gestionarea fluxurilor de materiale i servicii se poate considera drept proces care se desfoar n trei etape:

achiziie (managementul procesului este orientat ctre obinerea calitii i a cantitii necesare de input-uri),
producie (managementul procesului de transformare n scopul apariiei produsului sau a serviciului) i
distribuie (procesul de management al fluxului de materiale de la productor la consumator).

n prima faz, toi participanii lanului sunt independeni. n a doua faz, compania activeaz integrarea intern, crend
departamentul pentru managementul materialelor. A treia faz implic ceea ce se numete managementul lanului de
aprovizionare i tinde s integreze lanul de aprovizionare intern i extern.
Rezolvarea celor mai mari cinci provocri ale lanului de aprovizionare
Recesiunea economic recent a avut cel puin un efect pozitiv: a obligat companiile s-i studieze n detaliu propriile lanuri
de aprovizionare, s-i examineze bnuielile i s elimine cteva dintre principalele ineficiene. De exemplu, decizia ad-hoc de
a importa produse ieftine din rile cu for de munc ieftin s-ar putea s nu mai aib sens atunci cnd se ia n considerare
creterea costurilor de transport i riscul de perturbare a activitii.
Dac ne dorim un management eficient al lanului de aprovizionare, trebuie s efectum analize i s aplicm restructurarea. Se
tinde ctre mbuntirea cunotinelor existente despre lanurile de aprovizionare n scopul aplicrii lor n rezolvarea unor
probleme reale. Sunt cteva provocri cheie cu care se ntlnete zilnic managementul lanului de apovizionare:
1.
2.

3.

4.

5.

Serviciul pentru clieni - Scopul SCM este s livreze produsul n cantitatea cerut i n condiii corespunztoare, susinut de
documentaia corespunztoare, la locul corespunztor i n timpul corespunztor. Dar nu este totul att de simplu precum pare.
Controlul costurilor - Costurile de operare ale lanului de aprovizionare se afl astzi sub presiune att din cauza creterii
costurilor de nchiriere, ct i din cauza numrului mare de utilizatori la nivel global, a avansrii tehnologice, a creterii
salariilor, a creterii costurilor pentru asigurri de sntate i a creterii costurilor de trai. Pentru a controla astfel de costuri,
sunt dezvoltate mii de metrici diferite pe care le aplic organizaiile ce dein lanuri de aprovizionare. Managerii trebuie s
balanseze metricile care determin costurile complete ale lanului de aprovizionare.
Planificarea i managementul riscului - Lanurile de aprovizionare ar trebui s fie evaluate i reproiectate din cnd n cnd ca
rspuns la modificrile de pe pia. Acestea pot include noi produse pe pia, surse internaionale, achiziii noi, credibilitatea,
nevoia de a proteja proprietatea intelectual, precum i abilitatea meninerii profitului. Riscurile pe care le poart
managementul lanurilor de aprovizionare trebuie s fie identificate i cuantificate. Dup cum o arat cercetrile, mai puin de
jumtate dintre organizaiile ale cror afaceri se bazeaz pe managementul lanurilor de aprovizionare au metrici i proceduri
pentru evaluarea, controlul i reducerea riscului.
Furnizorii - Diferite organizaii, chiar i diferite departamente din aceeai organizaie pot avea diferite metode pentru a msura
performana ateptrilor i a rezultatelor. ncrederea ncepe atunci cnd managerii se elibereaz de prejudecile interne i
accept decizia de a monitoriza mpreun ndeplinirea ateptrilor prin adoptarea standardelor pentru o mai bun nelegere a
performanei curente i pentru oportuniti de mbuntire a acesteia.
Talentul - Cnd managerii cu experin ai lanului de aprovizionare ies la pensie, iar organizaiile se confrunt cu creterea
cererii pe pieele dezvoltate, recrutarea talentelor, trainingul i dezvoltarea acestora devin foarte importante. Liderii lanului de
aprovizionare trebuie s neleag n detaliu competenele cheie, necesare pentru rolul de management al lanului de
aprovizionare. De asemenea, trebuie s neleag abilitile de afaceri specifice, metodele pentru dezvoltarea talentelor i a
liderilor
viitori
i
capacitatea
de
cutare
eficient
a
ablitilor
specifice. 2
[1] Supply chain management, John T. Mentzer
[2] Supply chain management: best practices, David Blanchard

Modul 2

Ariile managementului operaional

Sistemele Just-in-time i LEAN

Unitate: 7 din 11

Conceptul Lean
n anii '50 ai secolului XX, Toyota, productorul japonez de automobile, a dezvoltat un sistem de producie cunoscut drept
Toyota Production System (SPT) sau drept conceptul Lean. Industriei americane i-a trebuit mult timp s neleag
superioritatea acestei companii n privina calitii produciei i a timpului redus de ateptare pentru livrarea automobilelor. Cu
ajutorul conceptului Lean, Toyota a reuit s depeasc criza petrolului care a zdruncinat economia anilor '80 i care a regresat
multe industrii dezvoltate de pn atunci, inclusiv cea american.1
Conceptul Lean reprezint un set de metode i tehnici care au drept scop reducerea pierderilor care apar n timpul procesului de
producie i a tuturor proceselor dintr-o ntreprindere.

Sistematizarea pierderilor n ntreprindere

Waste se poate traduce n mai multe moduri. n acest context, cea mai bun traducere ar fi definiia care unete mai muli
termeni: pierdere, cost, inutil, deeu i redundant.
Pierderile (Waste) marcheaz orice activitate din companie care nu d o valoare adugat produsului. Fiecare activitate dintro companie consum anumite resurse care pot fi convertite ntotdeauna ntr-o unitate monetar. Scopul unei ntreprinderi de tip
Lean este eliminarea oricror activiti suplimentare care nu dau valoare adugat produselor, fie c vorbim de supraproducie,
ateptare sau timp de pregtire-finalizare.
Un cuvnt asemntor exist i n limba japonez - Muda. Traducerea n limba englez a cuvntului Muda este Waste, ns
este mult mai uor de explicat cu ajutorul definiiei pe am folosit-o pentru pierderi: orice activitate suplimentar care nu d
valoare adaugat produsului. O astfel de activitate mrete timpul de producie i crete costul produsului.
Exist 7 tipuri de baz de pierderi pe care le-au definit managerii Toyotei. O astfel de sistematizare se poate aplica n orice
ntreprindere, pentru orice proces i reprezint baza conceptului Lean, i anume: o ntreprindere fr pierderi. Cu timpul,
ntreprinderile care aplic acest concept Lean au sistematizat 9 tipuri de pierderi:
1.
2.

3.
4.
5.
6.

7.
8.

Supraproducia - reprezint producia care depete cererea. Fiecare produs care nu este vndut imediat sau care nu este
inclus n produsul final, ocup spaiu, reduce resursele financiare de care dispune ntreprinderea i afecteaz fluxul produciei.
Defectele erorile sau acele cusururi ale produsului care i cresc preul n mod direct, nu sunt singurele luate n calcul.
Noiunea de eroare include i greelile survenite n documente, oferirea de informaii greite despre produs, ntrzierea livrrii
sau crearea prea multor deeuri n timpul prelucrrii.
Inventarul - costurile apar atunci cnd exist un surplus nejustificat de materii prime, de producii neterminate sau de pri
componente. Toate acestea cresc costurile de depozitare i procentul erorilor n producie.
Transportul - orice deplasare a materialului care nu aduce valoare adugat produsului, precum transportul dintre unitile de
munc. Idealul este ca, imediat ce materialul i termin procesarea la o main, acesta s treac imediat la urmtoarea.
Inactivitatea - este reprezentat de timpii mori nregistrai n funcionarea mainilor i n activitatea angajailor. Este, de
obicei, rezultatul blocajelor, al sincronizrii proaste sau al ntrzierii transportului.
Corecia - trebuie evitat orice tip de erori n producie care duc la refacerea produsului, deoarece cauzeaz cre terea costurilor
prin mpiedicarea fluxului continuu al materialelor i creterea timpului de producie. Trebuie s se tind ctre 0% pierderi i
ctre implementarea managementului total al calitii.
Deplasarea - orice deplasare inutil a angajatului n timpul efecturii muncii. De asemenea, o ergonomie proast a locului de
munc sau un loc de munc nepregtit influeneaz timpul de pregtire-finalizare a mainii, ceea ce reduce eficiena.
Prelucrarea exagerat - prelucrarea exagerat a produsului final, pe care clientul nu o recunoate drept calitate sporit.

9.

Incoerena cunotinelor - acest lucru are loc atunci cnd cunotinele sau informaiile nu sunt accesibile atunci cnd sunt
necesare. Acest lucru se refer cel mai des la deficitul de proceduri, iar ca rezultat apar blocaje n producie sau defecte n
produse.
Pull System
Pull System se poate explica cel mai simplu prin exemplul de achiziionare a mrfii n supermarket, unde produsele sunt
aezate pe rafturi. Abia dup ce un client vrea produsul i l ia de pe raft, exist posibilitatea de a pune un alt produs n loc.
Spaiul limitat al raftului nu permite plasarea unui produs nou dac nainte nu ai vndut produsul i nu l-ai nlturat de pe raft.
Pe acest principiu funcioneaz i Pull System n producie. Abia dup ce marketingul a procesat comanda, producia poate
trece la realizarea produsului respectiv. Se pornete de la finalul procesului: departamentul de marketing proceseaz cererea
pentru departamentul de asamblare. Asamblarea final proceseaz cererea pentru urmtorul departament ce se afl la un nivel
inferior n lanul de producie i tot aa mai departe. Semnalul pentru producia unei componente vine de la urmtoarea staie
de lucru care se afl la un nivel inferior n lanul de producie.
Dei un astfel de sistem pare simplu i uor de aplicat, n realitate nu este aa. Pull System ar fi simplu dac producia de tip
Lean nu ar tinde s coreleze flexibilitatea ridicat a produciei cu un volum mare de producie i cu cel mai scurt timp posibil
de producie a produsului. Dac am lua ca exemplu industria auto, vom nelege ct de solicitant poate s fie Pull System.
Principiile i avantajele ntreprinderilor de tip Lean
Pentru a putea s explicm toate metodele i tehnicile care trebuie implementate pentru ca o ntreprindere de tip Lean s poat
funciona eficient, trebuie s subliniem toate cerinele i principiile filosofiei Lean.
Principiile de baz ale conceptului Lean sunt:

1.

2.

3.
4.

5.
6.

Identificarea pierderii (Waste) - Primul pas este s identificm modul n care clientul percepe valoarea. Orice material, proces
sau caracteristic a produsului care nu duce la realizarea valorii din perspectiva utilizatorului reprezint costuri mai mari i
trebuie eliminate.
Standardizarea procesului - Conceptul Lean necesit proceduri de producie foarte precise i detaliate, care n orice moment
al procesului de producie definesc cu exactitate starea materialului, timpul, continuarea operaiei i rezultatul activitii
efectuate pe produs. n acest mod se reduc variaiile, ceea ce nseamn c erorile angaja ilor n cadrul produc iei de tip Lean
sunt reduse la minim.
Fluxul continuu - Lean tinde ctre implementarea fluxului continuu, elibernd procesul de producie de blocaje, perioade de
ateptare, ntreruperi i lacune.
Pull System - Scopul acestui sistem este s produc doar ceea ce este necesar, atunci cnd este necesar. Producia este activat
de semnalul primit de la staia de lucru care se afl la un nivel inferior n lan. Astfel, fiecare staie de lucru produce doar ceea
ce este necesar urmtoarei staii de lucru din lan.
Calitatea la surs - Scopul conceptului Lean este de a detecta erorile n producie chiar de la nceput. Pentru a putea face acest
lucru, angajaii trebuie s cerceteze calitatea componentelor ca parte a procesului de prelucrare n sine.
mbuntire constant - Reprezint tendina ctre perfeciune prin nlturarea constant a pierderilor din producie. n acest
fel, toi angajaii din companie sunt inclui n acest proces continuu.

Dac toate principiile se implementeaz eficient i dac se aplic zilnic, o astfel de ntreprindere va avea:

stocuri reduse,

perioad a ciclului de producie redus,

pregtire operaional ridicat,
calitate ridicat a produselor,
eficien ridicat a angajailor,
numr sczut de defeciuni ale mainilor,
utilizare ridicat a mainilor i a spaiului,
depozit redus.

Pentru a putea implementa ntregul concept Lean, exist o serie de metode i tehnici care trebuie aplicate n cadrul
ntreprinderii. Principalele 2 principii, fluxul continuu i Pull System, trebuie s fie n totalitate ndeplinite, n timp ce celelalte
se obin prin cultivarea filosofiei Lean n ntreprindere i dac totul tinde ctre mbuntirea continu.
Sistemele Just-in-time i Lean
Just-in-time (JIT) reprezint planificarea stocurilor care are drept obiectiv minimalizarea acestora. JIT reprezint tendina de a
avea stocuri zero i de a realiza produsele exact atunci cnd este nevoie de ele i n cantitatea care trebuie. Ideea Just-in-time
nu este nou. A aprut n fabricile Ford, ca rezultat al dorinei lui Henry Ford de a reduce ct mai mult costurile produciei de
automobile (ceilali care au contribuit la dezvoltarea conceptului Just in time sunt Kaling din Suedia, Mirofanov din Rusia i
Opitz din Germania). Ford a reuit ca n civa ani de mbunt ire constant, att a produciei, ct i a tuturor proceselor din
ntreprindere, s reduc preul mainii de la 850 la 290 dolari.
Trebuie menionat c JIT nu este doar o strategie de achiziionare a resurselor i prilor componente, ci i un mod de
conducere a companiilor de producie. Toyota a folosit potenialul abordrii JIT i a dezvoltat conceptul Lean (TPS) care este o
soluie i mai cuprinztoare. Potenialul real al conceptului JIT a fost demonstrat abia cnd a aprut criza petrolului. Toyota a
depit cu uurint problemele aprute, n timp ce companiile auto din America au suferit pierderi enorme i niciodat nu i-au
mai revenit n totalitate.
Just-in-time
Stocul este alctuit din pri cumprate nainte ca acestea s fie necesare. Stocurile sunt create, de obicei, din pricina
nesiguranei livrrilor i a diferitelor beneficii oferite la cumprare. Conceptul JIT ne sugereaz s achiziionm astfel de
componente doar atunci cnd avem nevoie de ele. Cu ct lanul de aprovizionare i producia sunt mai bine controlate, cu att
stocurile sunt mai puin necesare.
JIT nu este o tehnic, ci rezultatul logic al unei combinaii de tehnici. Acesta este de fapt obiectivul ce deriv din: controlul
strict al aprovizionrii, planificarea eficient a procesului de producie i a designului fabricii, motivaia angajailor, reducerea
costurilor, logistic i planificarea cererii de materiale (MRP - Material Requirements Planning). Combinaia acestor tehnici
duce la implementarea abordrii JIT. Elementele de baz ale unei astfel de abordri sunt: achiziioneaz cnd trebuie, ob ine
calitatea necesar, redu timpul de pregtire i organizeaz n mod eficient. Practic, trebuie s mrii calitatea n toate activitile
manageriale - calitatea nregistrrii, calitatea procedurii, calitatea aprovizionrii i a livrrii, anticiparea i determinarea
obiectivelor i, bineneles, drept rezultat al tuturor acestor activiti, calitatea produsului i a prilor sale.
ntreprinderile sunt cam sceptice n ceea ce privete achiziionarea materialelor n cantiti mici, dar mai frecvent. ns, dac se
planific bine cantitile acestor componente, camioanele care le transport nu vor avea spa iu neocupat n timpul transportului
acestora. Fabricile de tip Lean sunt cunoscute dup mixul zilnic al produciei i dup minimalizarea numrului de componente
diferite n produsul finit. n astfel de condiii, dei furnizorii produc cantiti mai mici de pri componente ale produsului,

acetia produc un numr de produse similare i, n acest fel, realizeaz zilnic o cantitate constant, care va fi rentabil i
potrivit pentru utilizarea potenialului maxim al transportului.
Pentru ca JIT s funcioneze corespunztor, trebuie s se stabileasc o relaie solid i de lung durat ntre furnizor i
productor. Productorii de tip Lean tind s aib un numr mai mic de furnizori, punnd ns accent pe o relaie reciproc mai
consolidat i pe o comunicare mai bun. Furnizorii sunt ncurajai s aib o colaborare ct mai strns cu ntreprinderea pentru
ca sistemul JIT s funcioneze bine. Calitatea componentelor este foarte important, deoarece JIT nu poate funciona dac se
ajunge deseori la ntreruperea procesului de producie din cauza rebuturilor sau a defectelor. De aceea, furnizorilor li se
nmneaz proceduri corespunztoare de producie, pe care s le poat respecta, n vederea obinerii unei caliti superioare a
componentelor i a reducerii numrului de rebuturi la zero.
n sistemul JIT, achiziia trebuie echilibrat pentru ca, n cele din urm, s devin previzibil. Prima problem este
determinarea cantitii adecvate a comenzii. Este necesar s se foloseasc metodele de baz pentru calcularea cantit ii. Un
mod eficient este analiza Pareto, prin care se determin cantitatea prilor necesare. Dup efectuarea acestei analize, se trece la
gruparea elementelor n funcie de similaritatea procesului de producie i n funcie de ce pri se pot produce n aceeai
fabric. Dup o astfel de analiz, supraproducia nu ar trebui s mai reprezinte o problem.

Planificarea capacitii
Unitate: 8 din 11
Definiia capacitii
Definiia capacitii ar trebui s ia n considerare att valoarea, ct i timpul n care capacitatea este disponibil. Prin urmare,
capacitatea reprezint msurarea abilitii organizaiei de a oferi utilizatorilor servicii i produse n cantitatea solicitat, la timul
solicitat. Deciziile despre capacitate nu ar trebui s fie luate nainte de a fi indentificate cerin ele capacitii i nainte de a fi
efectuat evaluarea planurilor alternative.1
Managementul capacitii
Managementul capacitii este procesul creat pentru identificarea i meninerea echilibrului ideal ntre eficiena afacerii i
satisfacerea consumatorilor prin serviciile i produsele pe care le ofer afacerea. Scopul este ca ntreprinderea s-i conduc
propria afacere la un nivel optim al capacitii att n sensul eficacitii operaiilor, ct i n sensul profitului ctigat pe baza
produciei fiecrei uniti, ncercnd s fidelizeze clien ii i s-i mul umeasc pe o perioad mai lung de timp. Managementul
capacitii se poate referi la ntreaga afacere a ntreprinderii sau la un domeniu specific al acesteia.
Identificarea cerinelor capacitii
Aceast faz cuprinde evaluarea cererii viitoare a consumatorului i determinarea capacitilor momentane cu care s-ar susine
viitoarea cerere.
Msurarea cererii
n contextul planificrii capacitii, procesul planificrii de afaceri se bazeaz pe dou elemente: strategia companiei i
prognoza cererii pentru produsele sau serviciile pe care compania le ofer pe pia. Prognozele cererii sunt dezvoltate, de
obicei, de ctre departamentul de marketing i exactitatea lor va permite realizarea planurilor de capacitate relevante. De
asemenea, prognoza cererii ar trebui s ofere suficiente informaii managerului operaional despre capacitile disponibile.
Msurarea capacitii

Cnd se msoar capacitatea trebuie s se in cont c aceasta este variabil i c depinde de diferii factori. Pentru a obine
valoarea corect, capacitatea n primul rnd trebuie s o msurm n uniti de munc.
Exemplu:
Fabrica are o capacitate de 10.000 de ore de munc ale mainilor, n fiecare sptmn de lucru alctuit din 40 de ore. Aceast
fabric ar trebui s fie capabil s produc 10.000 de ore standard de munc n timpul celor 40 de ore ale sptmnii. Volumul
real de produse pe care poate s-l produc fabrica va depinde de:

cantitatea de munc inclus n producie (dac produsul solicit 1,5 sau 10 ore de munc standard)
orice timp suplimentar necesar n producie (setarea mainilor, mentenana etc.)
productivitatea sau eficiena fabricii

De ce este important s se gestioneze capacitatea?

Construirea capacitii unei organizaii va fi de succes doar dac capacitatea angajailor, a echipamentelor, a tehnologiilor
informaionale i a materialelor se afl n echilibru. Cnd diferite capaciti organizaionale contribuie la succesul ntregii
afaceri, ele devin unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului organizaional i aceasta datorit faptului c:

capacitatea reprezint o mare parte a costurilor totale ale ntreprinderii

capacitatea reprezint o mare parte din ntreaga valoare a ntreprinderii
managementul greit al capacitii limiteaz fluxul banilor
managementul capacitii influeneaz posibilitatea total a companiei de a funciona corect
capacitatea poate influena brandul pe care l-a creat compania.

Piedici n managementul capacitii

Cele mai importante dou piedici care pot aprea n managementul capacitii sunt timpul i capacitatea nsi.
Timpul poate fi o piedic n situaiile n care clientul solicit un anumit timp pentru livrare. n astfel de cazuri, managerii
capacitii efectueaz o planificare invers, ceea ce nseamn c ultima faz a produciei o plaseaz imediat nainte de
momentul livrrii, penultima faz cu o perioad mai devreme i aa mai departe. O astfel de abordare i poate ajuta s identifice
dac exist timp suficient pentru a rspunde cererilor de producie i dac ar trebui s fie mrit capacitatea. 2
Paii n planificarea capacitii
n procesul de planificare a capacitii, trei pai sunt cei mai importani:
1.
2.
3.

Determinarea nivelului de cerine ale serviciilor - n acest prim pas se clasific munca realizat de ctre sistem i se
cuantific ateptrile clientului despre cum ar trebui s fie aceasta realizat.
Analiza capacitilor curente - n al doilea pas se face analiza capacitilor curente pentru a se stabili dac sunt compatibile
cu cerinele clientului.
Planificarea viitorului - folosindu-ne de anticiparea viitoarelor activiti de afaceri, se pot determina i cerinele viitoare. Prin
implementarea modificrilor n sistemul existent, ne asigurm c nevoile vor fi satisfcute de ctre capaciti i n condiii de
modificri neateptate.

[1] The Art of Capacity Planning, John Allspaw

[2] Quality and operations managament, Elearn Limited (Great Britain), Pergamon Flexible Learning

Managementul spaiului (Facility Management)

Unitate: 9 din 11
Definirea noiunii de management al spaiului
Ce nelegem prin spaii? Acestea sunt, n primul rnd, cldirile, proprietile i principalele infrastructuri care mpreun
alctuiesc aa-numitul "spaiu construit". De ntreinerea i gestionarea acestor spaii se ocup managementul spa iilor de
afaceri.1
Managementul spaiului integreaz n cadrul su expertize din mai multe domenii: arhitectur, construcii i alte ramuri ale
ingineriei, economie, tehnologii informaionale i de comunicare, tiine organizatorice, sociologie i estetic. De asemenea,
este responsabil pentru:

oferirea serviciilor de calitate care contribuie la productivitatea i profitul persoanelor care folosesc respectivele spaii pentru
afaceri,

reducerea impactului asupra mediului n urma utilizrii spaiului,

minimizarea costurilor ciclului de via al spaiului.

Rdcinile managementului spaiului dateaz nc din anii '60 ai secolului trecut, cnd acest domeniu a nceput s fie aplicat n
America. Cteva decenii mai trziu, n anii '90, aceste beneficii au fost cunoscute i de ctre europeni. Ceea ce caracterizeaz
acest recent domeniu tehnico-tiinific este posibilitatea adaptrii sale la diferite medii, respectnd trsturile individuale ale
fiecruia dintre ele.
ncet, dar sigur, conceptul de Facility managament ncepe s prind rdcini i n rile aflate n curs de tranziie.
Schimbrile aprute n forma de proprietate, precum i reglementrile i standardele mai stricte de utilizare i oblig pe noii
proprietari s menin spaiile ntr-o form mai bun i mai organizat.
Marile companii i-au creat departamente specializate n managementul spaiului de afaceri. Pe lng manager, ntr-un astfel de
departament mai pot fi angajai i ingineri, i tehnicieni de diferite profile.
Prin introducerea acestui concept, compania poate influena reducerea costurilor operaionale care includ curenia, apa,
energia electric, materialele consumabile etc. Dei mari, costurile de introducere a managementului spaiului se recupereaz
chiar din primii ani ai aplicrii sale.

Managementul spaiului

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Faza 6

Definirea
nevoilor

Planificarea i
proiectarea

Construirea

Mutarea i
nceperea
utilizrii

Exploatarea

Demolarea,
nlurarea i
reciclarea

1 an

2 ani

1-2 ani

1 an

30-35 ani

1 an

Tabelul 1: Exemplu de management al spaiului pe timpul duratei de via al spaiului

Managerul spaiului
Managerul spaiului este eful sau un membru al echipei de experi care monitorizeaz ciclul de via al unui spa iu n toate
fazele sale, ncepnd de la conceptualizarea programului de proiect, continund cu procesul de proiectare i construcie, cu
ntreaga perioad de exploatare i terminnd cu faza de demolare.
Cteva dintre activitile managerului spaiului de afaceri sunt redate n tabelul nr. 2.

Faza 1

Formarea programului de proiect

Elaborarea conceptului de utilizare

Faza 4

Mutarea i nceperea utilizrii

Recepia lucrrilor, recepia documentaiei tehnice,

planificarea, mutarea/relocarea

Definirea nevoilor de spaiu

Controlul echipamentului necesar

Faza 2

Faza de planificare i proiectare

Analiza comparativ a spaiului necesar i

planificat

Faza 5

Faza utilizrii/gestionrii

Management tehnic, management comercial,

managementul proteciei mediului

Coordonarea dintre investitori, arhiteci i

utilizatori

Faza 3

Faza de construcie

Coordonare dintre investitori, arhiteci,

constructori i furnizorii de echipamente

Faza 6

Demolarea, nlturarea, reciclarea

Elaborarea conceptului reutilizrii, coordonarea

demolrii, nlturare, reciclarea

Tabel 2. Activitile managerului spaiului de afaceri

Caracteristicile managerului spaiului de afaceri sunt:

spectru larg de competene pentru exploatarea spaiilor

cunoaterea structurii fizice a spaiilor i a mentenanei lor

cunoaterea procesului de munc i a modului n care acesta poate s funcioneze n mod continuu
Implementarea conceptului de management al spaiului
Dei fiecare organizaie i are propriile caracteristici, exist o serie standardizat de pai pentru o implementare de succes a
conceptului de management al spaiului.

1.

Identificarea principalelor obiective (reducerea costurilor operaionale, economisirea energiei, optimizarea utilizrii spaiului,
prezervarea valorii bunurilor imobiliare, mbuntirea mediului de lucru, schimbarea imaginii companiei etc.),

2.

Formarea unei echipe care include consultani externi, identificarea subiecilor din organizaia nsi, precum i asigurarea
legturii cu managementul executiv i accesul uor la informaii,

3.

Crearea strategiei organizaionale i definirea metodelor i a dinamicii de implementare,

4.

Monitorizarea spaiilor, a echipamentelor i a proceselor existente sau dezvoltarea aa-numitului studiu as-is,

5.

Alegerea i activarea sistemului CAFM i integrarea tuturor datelor relevante,

6.

nceputul utilizrii sistemului i recuperarea investiiilor iniiale (Return On Investment - ROI). 2

Activitile menionate mai sus fac parte din faza iniial, care solicit anumite resurse materiale i de timp.
[1] The facility management handbook, David G. Cotts
[2] Facility management, Business Process Integration, Alexander Redlein

Managementul inventarului
Unitate: 10 din 11
Ce este inventarul?
Fiecare organizaie are propriul inventar. Prin inventar, n primul rnd, nelegem materiile prime, opera iunile curente,
aprovizionrile utilizate n timpul operaiunilor, precum i produsele finite. Deci, inventarul poate fi ceva foarte simplu,
asemenea unui pahar cu ap, sau foarte complicat, precum un mix de materii prime.
Managementul inventarului
Managementul inventarului este un concept foarte simplu. Dup cum am spus deja, inventarul este lista de produse i materiale
care sunt disponibile n depozit. innd cont de aceasta, managementul inventarului poate fi definit ca un proces de eviden a

inventarului pentru stabilirea echilibrului dintre cerere i ofert. Atunci cnd au inventar, companiile nu vor s aib prea multe
produse n stoc, ns nici n minus, fiindc astfel nu vor putea s ndeplineasc ateptrile pieei. Responsabilitatea
managementului inventarului const n meninerea unui stoc adecvat n orice moment, astfel nct opera iunile companiei s nu
aib de suferit.
Beneficiile managementului inventarului
Managementul inventarului asigur multe beneficii companiilor. Companiile trebuie s aib o anumit cantitate de stocuri, dar
nu prea mare. Inventarul cost, iar acele companii care au un inventar prea mare consum bani i i pun n pericol propria
afacere. Managementul inventarului permite managementul corect al stocului existent, astfel nct companiile s tie n orice
moment ce resurse au. Aceast ramur a managementului operaional permite companiilor s aib doar stocurile de care au
nevoie. Managementul inventarului este unul dintre modurile eficiente de a vedea ce produse are compania. Dac, de exemplu,
compania are 50 de produse diferite n oferta ei, ntotdeauna trebuie tiut cte produse i de care tip dispune.
Managementul inventarului apare ca valoare n bilanul companiei, dar n acelai timp aduce i o cretere a profitului. Pe baza
celor spuse pn acum, putem concluziona c managementul inventarului este esenial. Un management al inventarului bine
organizat ajut ca afacerea s fie ferit de costuri inutile, n timp ce, pe de alt parte, mbuntete livrarea mai rapid i mai
eficient a produselor. O astfel de abordare va duce la satisfacerea clien ilor, oferind companiei o ans mai mare de a pstra
clienii existeni i de a-i atrage pe cei noi. Implementarea cu succes a procesului de management al inventarului mbuntete
semnificativ ntreaga afacere.
Tehnici pentru managementul inventarului
n procesul de management al inventarului deosebim 9 tehnici:
1. Controlul selectiv al inventarului - Managementul eficace al inventarului necesit nelegerea i cunoaterea naturii
inventarului, iar pentru a se ajunge la nelegerea necesar, se folosesc urmtoarele analize:
o
o
o
o

analiza ABC
analiza HML
analiza XYZ
analiza VED
2. Stabilirea diverselor niveluri de stocuri - Diverse niveluri ale stocului pentru managementul eficace al inventarului pot fi:
nivel maxim, nivel minim, nivelul comenzii, nivelul comenzii repetate i nivel periculos. Nivelurile menionate se folosesc ca
indicatori pentru iniierea aciunii, astfel nct cantitatea de materiale s fie meninut sub control.
3. Sistemele de control al inventarului - Principalele sisteme de control al inventarului sunt:

o
o

sistemul inventarului automat

sistemul judecii duble
4. Cantitatea economic a comenzii - Cantitatea comenzii repetate este tocmai cantitatea economic a comenzii care asigur
costuri minime pentru managementul inventarului.
5. Punctul comenzii repetate i stocurile sigure - Punctul comenzii repetate poate fi calculat folosind urmtoarea
formul: (utilizarea medie zilnic a unitilor) x (timpul de pregtire) + (nivelul stocului)

6. Aplicarea tehnologiei informaionale n managementul inventarului - Gama aplicrii calculatorului n managementul

inventarului este infinit. Activitile regulate de management al inventarului pot fi uor computerizate, ceea ce duce la
actualizarea regulat a registrelor de inventar.
7. Managementul Just-in-time al inventarului - Filosofia Just-in-time este de mai multe decenii principala arm a
companiilor japoneze i a bunei lor organizri. Tehnica Just-in-time tinde ctre eliminarea pierderilor - nu numai a celor
clasice, cum ar fi repetarea muncii sau timpii mori ai echipamentului, ci i perioada de pregtire crescut, o producie prea
mare etc.
8. Planificarea cerinelor de materiale - Aceasta este o tehnic special care se folosete pentru planificarea materialelor
necesare pentru producie.
9. Revizia inventarului - Aceasta ar trebui s devin o rutin pentru toate unitile de afaceri din companie i ar trebui s fie
realizat de ctre auditori calificai.2
Recomandrile pentru un management de succes al inventarului
Dei este o idee foarte bun, managementul inventarului trebuie s fie realizat perfect. Una dintre propuneri pentru
implementarea cu succes a managementului inventarului este s se asigure cel mai bun software disponibil pentru o anumit
companie. Aceasta nu nseamn c trebuie s fie cel mai scump sau cel mai avansat. Recomandarea este de a se alege acel
software care va ndeplini toate nevoile companiei. De asemenea, este important s existe un personal bine pregtit care s fie
responsabil de managementul inventarului.
Angajaii ar trebui s fie flexibili n munca lor pentru a se adapta mai uor la modificrile cererii i pentru a asigura
completrile ct mai rapide ale stocurilor. Exist un numr mare de seminare pe tema inventarului, iar recomandarea este de a
le frecventa pentru a nelege procesul de management al inventarului i pentru a mbunti ntreaga afacere a companiei.
[1] http://ezinearticles.com/
[2] Inventory Management, D. Chandra Bose

Managementul de proiect
Unitate: 11 din 11
Bazele managementului de proiect
Bazele managementului de proiect dateaz nc din secolele trecute. Primele semne de apariie a unui nou domeniu tiinific
dateaz nc din anii rzboiului ai secolului XX, cnd dorina tot mai mare de a ocupa noi teritorii a dus la dezvoltarea unei
ntregi strategii pentru a atinge acest obiectiv. A aprut nevoia unei metodologii de documentare a tuturor proceselor implicate
n proiect i de gestionare a resurselor cheie: oameni, materiale, echipamente, bani i timp, astfel nct acestea s ndeplineasc
cerinele principalele ale proiectului.
Acum c ne-am familiarizat cu originile managementului de proiect, haidei s l i definim. Acesta este, n primul rnd, un
efort planificat i organizat cu atenie pentru realizarea de succes a unui proiect. n calitate de aciune unic, proiectul produce
un rezultat specific, precum o cldire sau un sistem informaional. De asemenea, ar trebui s se fac o distincie ntre program
i proiect. Programul este:

un proces constant, cum ar fi, de exemplu, programul pentru controlul calitii

o activitate care gestioneaz o serie de proiecte
Ce presupune managementul de proiect? n primul rnd, acesta include planul de proiect care se bazeaz pe definirea i
confirmarea obiectivelor care vor fi realizate prin implementarea proiectului, identificarea sarcinilor i a modului n care
obiectivele vor fi realizate i determinarea resurselor necesare, a bugetului i a termenelor de execuie. 1
Proiectele se caracterizeaz prin cteva faze mari, pe care le putem numi:

fezabilitate

definiie

planificare

implementare

evaluare

suport/mentenan
Principalele caracteristici ale unui proiect
Exist nou caracteristici de baz ale proiectului:

1.

Proiectul este un proces complex

2.

Proiectul are toate elementele procesului de afaceri

3.

Proiectul este un proces care se desfoar n viitor

4.

Proiectul este nsoit de risc i incertitudine

5.

Proiectul este un proces unic i irepetabil

6.

Proiectul este limitat de timp

7.

Proiectul conine obiective finale

8.

Proiectul este limitat din punct de vedere al resurselor materiale i umane

9.

Proiectul necesit coordonare i gestionare

Care sunt beneficiile managementului de proiect?
Managementul de proiect se bazeaz pe stabilirea unei organizri eficiente ce permite cea mai bun utilizare a resurselor
materiale disponibile, a mijloacelor financiare i a oamenilor n procesul de realizare a proiectului.
Managementul de proiect este necesar n cazul n care sarcinile sunt:

1.

complexe

2.

limitate de timp

3.

limitate de costuri

4.

cnd este nevoie de coordonare ntre unitile organizaionale

5.

dac proiectul este pus fa-n fa cu un mediu variabil i cu ali factori externi

Managementul de proiect ar trebui s anticipeze eventualele probleme i s tind ctre finalizarea cu succes a proiectului,
indiferent de risc.

Timpul, costurile i volumul proiectului: cum s gestionm cele mai mari piedici
n procesul de management al proiectelor exist civa factori cheie, iar acetia sunt:

timpul,

costurile,

calitatea,

volumul,

comunicarea,

resursele umane i

riscurile.
Factorii care aduc cele mai multe riscuri n management sunt costurile (bugetul), timpul i volumul proiectului. Aceti trei
factori formeaz un triunghi al proiectului, ale crui laturi trebuie s fie n echilibru. Dac o latur se modific, sunt influenate
i celelalte dou.2
Modurile n care putei echilibra aceti trei factori sunt prezentate n urmtoarele exemple.
Timpul
Dac durata (timpul) proiectului se reduce, acest lucru va atrage dup sine creterea bugetului, respectiv a costurilor, deoarece
va fi nevoie de angajarea unor resurse suplimentare pentru ca aceeai munc s poat fi terminat ntr-o perioad de timp mai
scurt. Dac bugetul nu poate fi mrit, trebuie redus volumul de activiti al proiectului, deoarece resursele existente nu au
posibilitatea de a finaliza munca planificat ntr-o perioad de timp mai scurt.

Not:
Dac suntei nevoii s reducei durata proiectului, inei cont de calitatea proiectului n sine, pentru a nu fi afectat. Comparai
avantajele reducerii duratei proiectului cu eventualele dezavantaje n ceea ce privete realizarea i calitatea.
Bugetul
Dac bugetul proiectului se reduce, este nevoie de mai mult timp, deoarece nu exist posibilitatea de a plti pentru resurse la
fel de multe sau la fel de eficiente. Dac nu putei mri timpul, foarte probabil va trebui s reducei volumul de activiti din
cauza faptului c resursele nu pot completa munca planificat n perioada de timp rmas.

Not:
Dac trebuie s reducei bugetul proiectului, putei avea n vedere clasa resurselor materiale pe care deja le-ai bugetat. Un
material cu o clas mai mic nu nseamn neaprat o calitate mai proast. Atta timp ct calitatea materialului este n
conformitate cu nevoia anticipat, respectiv dac satisface cerinele, acesta poate fi vzut ca un material de calitate nalt.
Volumul de activiti
Dac volumul de activiti al proiectului crete, probabil va fi nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru a
efectua munca suplimentar. Cnd volumul crete dup ce proiectul a nceput, nu nseamn c finalizarea cu succes a

proiectului va fi afectat. Modificarea volumului poate fi un lucru negativ n cazul n care managerul proiectului nu recunoate
i nu planific noile cerine, eund prin urmare s stabileasc un echilibru ntre timp, buget i volum.

Not:
Timpul, bugetul i volumul sunt trei elemente eseniale ale fiecrui proiect. Pentru a avea succes n funcia de manager de
proiect, trebuie s cunoatei fiecare dintre aceste elemente i modul n care modificrile lor pot influena proiectul dvs.
[1] http://managementhelp.org
[2] http://office.microsoft.com