Finalcurs

Management strategic - note de curs
Analiza PEST
Analiza PEST este cea mai frecvent ntlnit n literatura de specialitate, n cazul analizei
mediului general i cuprinde ca subsisteme componente ale mediului general urmtoarele:
mediul politico-legal (P);
mediul economic (E);
mediul socio-cultural (S);
mediul tehnologic (T).
Analiza PEST cuantific efectele acestor componente ale mediului asupra strategiei
firmei.
Chiar dac aceast denumire sugereaz o divizare n patru subsisteme, trebuie subliniat faptul c,
n practic, divizarea va fi adaptat specificului fiecrei firme al crei mediu general este analizat. Aceste
patru subsisteme se pot descompune prin adugarea unor noi subsisteme, cum ar fi mediul ecologic,
mediul legal (separat de mediul politic) de unde a aprut i titulatura PESTEL, utilizat de unii autori n
lucrrile lor.
Depinde de contextul ntlnit n practic dac va fi aleas aceast grupare a subsistemelor de
mediu general n patru sau ase categorii ori se va opta pentru liste cuprinznd i alte categorii de factori
sau subsiteme n funcie de necesiti.
Mediul politico-legal este o parte a mediului general care are legtur cu activitatea guvernului
sau a organismului de conducere statal ori regional. Exemple de elemente de natur politic sunt: tipul de
guvern, atitudinea guvernului fa de diversele sectoare de activitate, eforturile de lobby ntreprinse de
diferitele grupuri de interese, progresul n adoptarea legilor, precum i platformele politice i candidaii
partidelor.
Componenta legal este acea parte a mediului general care cuprinde legislaia adoptat la nivel
naional. Aceast component cuprinde regulile sau legile pe care trebuie s le respecte membrii societii.
Exemple de legi care urmresc s reglementeze operaiunile organizaiilor sunt: legea pentru un aer
nepoluat (care se focalizeaz asupra minimalizrii polurii aerului), legea siguranei i a sntii la locul
de munc (lege care urmrete s asigure existena unor locuri de munc sigure); legea reaciilor, a
compensaiilor i a rspunderii cuprinztoare fa de mediul nconjurtor (care pune accentul pe controlul
locurilor periculoase de depozitare a deeurilor); legea siguranei produselor de consum (care solicit
firmelor s ofere produse sigure consumatorilor) etc.
O situaie aparte este reprezentat, n prezent, de apariia i dezvoltarea Uniunii Europene, care
are un rol de uniformizare n privina componentei legislative n cazul rilor membre. Acest fapt
semnific i pentru Romnia, ca stat membru al Uniunii Europene, acceptarea transformrii normelor
emise de sistemul legislativ pentru a fi n concordan cu cel al celorlalte ri membre.
Mediul economic este acea parte a mediului general care indic modul cum sunt distribuite i
folosite resursele n cadrul mediului. Aceast element se bazeaz pe economia politic, tiina care se
focalizeaz asupra cunoaterii modului n care oamenii aparinnd unei anumite comuniti sau naiuni,
produc, distribuie i folosesc diverse bunuri i servicii. Problemele importante care trebuie luate n
considerare n analiza economic a mediului sunt: P.I.B. total, P.I.B. pe cap de locuitor, salariile pltite
forei de munc, inflaia, omajul, impozitele pltite de fora de munc i de firme, rata dobnzii,
fluctuaiile monetare i cursurile de schimb, costul materiilor prime folosite n procesul de producie,
precum i preurile la care sunt vndute ctre clieni bunurile i serviciile realizate.
Probleme economice de acest tip pot s influeneze semnificativ mediul n care funcioneaz o
firm, precum i uurina sau dificultatea pe care o ntmpin aceasta n ncercarea de a-i ndeplini
obiectivele.
O caracteristic aparte a mediului economic este aceea c prezint tendine clare de globalizare.
Modificrile imprevizibile i, de multe ori, cu consecine ireversibile care au loc n mediul economic sunt
foarte frecvente. Creterea interdependenei ntre statele lumii i internaionalizarea marii majoriti a
firmelor poate avea ca efect uniformizarea metodelor de management ale firmei, utilizarea unor practici
des acceptate care s conduc la obinerea unor performane economice ridicate.
Mediul socio-cultural este partea mediului general care descrie caracteristicile societii n care
exist firma. Acest tip de mediu vizeaz dou componente distincte, dar care sunt tratate mpreun,
componenta social i componenta cultural.

Din punct de vedere social sunt importante dou caracteristici ale societii, care sunt studiate n
mod obinuit pe parcursul analizei mediului: aspectele demografice i valorile sociale.
Aspectele demografice sunt caracteristicile statistice ale unei populaii. Aceste caracteristici
cuprind schimbrile care intervin n mrimea populaiei i n distribuirea veniturilor de ctre diversele
segmente ale populaiei. Astfel de schimbri pot s influeneze receptarea bunurilor i a serviciilor n
cadrul mediului firmei i prin urmare trebuie reflectate n strategia firmei. Cunoaterea aspectelor
demografice este util, de asemenea, pentru conceperea unei strategii care urmrete s recruteze noi
salariai, pentru a ocupa anumite posturi n cadrul firmei.
Valorile sociale reflect gradul relativ de preuire pe care l acord societatea modalitilor n care
exist i funcioneaz. De-a lungul timpului, valorile sociale se pot modifica semnificativ, determinnd
schimbri importante n modul n care triesc oamenii. Aceste schimbri modific mediul firmei i drept
rezultat, au un impact asupra strategiei firmei. Este important pentru manageri s in minte c dei
schimbarea valorilor unei anumite societi poate avea loc lent sau rapid, aceast schimbare este
inevitabil.
Componenta cultural n abordarea mediului general este prezent mult mai recent, n special
dup apariia studiilor lui Geert Hofstede, n 1980, care evideniaz diferenele culturale naionale i
efectul lor asupra managementului firmelor. nelegerea factorilor acestui tip de mediu a devenit foarte
important pentru performana firmei.
Pe lng particularitile relevate de Hofstede n lucrrile sale, referitoare la diferenele culturale
naionale (distana fa de putere, individualism / colectivism n societate, masculinitate / feminitate i
evitarea incertitudinii), n ultimii ani au aprut o serie de alte elemente care se pot regsi n cadrul acestui
tip de mediu. Probleme cum ar fi comportamentul consumatorilor fa de munc, de guvern, de religie sau
bunstare pot fi socotite elemente ce se ncadreaz n mediul cultural. Chiar i problema conservrii
mediului natural poate fi interpretat ca fiind o problem de natur cultural, prin prisma faptului c
cetenii au contientizat c aceasta este corelat cu standardul de via i cu succesul lor pe termen lung.
Mediul tehnologic este acea parte a mediului general care cuprinde noi abordri pentru realizarea
bunurilor i a serviciilor. Aceste abordri pot fi reprezentate de noi proceduri ca i de noi echipamente.
Dezvoltarea tehnologiei a cptat n ultimul timp dimensiuni globale. De multe ori se ntmpl ca
noutile tehnologice s fie implementate n alte domenii dect cele n care au fost concepute i
dezvoltate. Inovaiile tehnologice pot avea efecte semnificative asupra activitii firmelor.
Mediul tehnologic este influenat n mod deosebit de difuzarea tehnologiei informaiei (IT) n
aproape toate ramurile industriale i de apariia unor noi industrii IT.
Transferul de tehnologii se face actualmente mult mai rapid ca n trecut datorit fenomenului de
globalizare, iar timpul ntre apariia unei idei inovatoare i lansarea sa efectiv pe pia a devenit mult mai
scurt. Produsele sunt transportate n orice zon de pe glob ntr-un timp scurt, iar transferul unor industrii
n zonele cu mn de lucru ieftin i apoi importul produselor realizate n aceste industrii devin posibile i
atractive economic.
Pentru a completa analiza de timp PEST i cu celelalte subsisteme de mediu care sunt abordate
frecvent n zilele noastre trebuie s lum n considerare i mediul ecologic.
Acesta evideniaz o serie de aspecte importante prin care firmele contemporane sunt conectate la
mediul natural:
procesele tehnologice care stau la baza realizrii produselor, materialele i energia
consumat;
deeurile rezultate n urma activitilor productive;
produsele realizate i aciunea lor ulterioar.
2.1.1. Analiza mediului concurenial al firmei
La fel ca i n cazul mediului general, definirea mediului concurenial este destul de dificil, n
literatura de specialitate diveri autori prezentnd puncte de vedere proprii n privina modului de definire
a acestei categorii de mediu.
Cele mai mari probleme privind definirea mediului concurenial pornesc de la disputa privind
locul de manifestare a competiiei i anume piaa sau industria.

S-au format pn n prezent dou orientri n privina locului de manifestare a concurenei.
Adepii marketingului susin c locul de manifestare a concurenei este piaa, pe cnd adepii economiei
industriale consider principalul loc de manifestare a concurenei ca fiind industria. Cele dou orientri se
nvrt n jurul teoriilor fundamentate de doi mari economiti: Philip Kotler, susintor al orientrii de
marketing, i respectiv, Michael E. Porter, susintor al economiei industriale.
Studierea concurenei din cele dou perspective, analizate separat, a fost realizat pe baza a sute
de cercetri practice, publicate n diverse lucrri de specialitate, de diveri autori.
n pofida ncercrii de a crea o serie de modele matematice, care s sintetizeze concluziile
teoretice ale cercetrilor fcute, acest lucru nu s-a realizat, pn n prezent, ntr-o variant acceptabil
pentru manageri, acetia prefernd, de cele mai multe ori, asocieri cu studii de caz calitative, mult mai
accesibile, dect modelele matematice greoaie.
Aceast tendin se observ i n lucrrile celor doi mari specialiti, Kotler i respectiv, Porter
care abordeaz problematica analizei mediului concurenial prin argumentri pur calitative, n dauna celor
cantitative, adeseori mai greu inteligibile.
Se constat o oarecare predominan a modelului introdus de Michael E. Porter n studierea
mediului concurenial, de cele mai multe ori fiind folosit modelul Celor Cinci Fore1, atunci cnd se
realizeaz analize sistematice privind mediul concurenial. n cele ce urmeaz vom analiza componentele
acestui model i modul n care acesta poate fi utilizat n analiza mediului concurenial al unei firme.
Totui, lund n considerare aceste elemente putem afirma c o ncercare de definire a mediului
concurenial al firmei este deosebit de util.
O definiie relevant i cuprinztoare privind mediul concurenial al firmei este cea dat de
autorul romn Bogdan Bcanu, ntr-una dintre lucrrile sale2, conform creia mediul concurenial este
vecintatea imediat a organizaiei, constituit din acele elemente - indivizi, grupuri sau alte organizaii care o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ.
Concluzionnd, putem afirma c mediul concurenial este nivelul mediului extern al organizaiei
care cuprinde elemente ce au n mod normal consecine relativ specifice i imediate asupra conducerii
unei organizaii.
Modelul Celor Cinci Fore a lui Porter
Analiza mediului concurenial pornete, de regul, cu o examinare a factorilor sau a forelor care
influeneaz firma. Un astfel de demers are ca obiectiv gsirea avantajului concurenial al firmei analizate
fa de principalii concurenii, n vederea consolidrii acestuia.
Acest tip de analiz se realizeaz de cele mai multe ori plecnd de la modelul teoretic propus de
Michael E. Porter, al Celor Cinci Fore.
Acest model, care a fost creat de Porter n anul 1979 i reluat, mai trziu, n anii 1980 i 1985 n
lucrrile sale, presupune o abordare de tip calitativ n privina analizei mediului concurenial, evitnd
modelele matematice.
Modelul prezint ntr-o manier accesibil o serie de corelaii cunoscute din economia industrial,
punctnd prin cteva exemple situaia ntlnit la nivelul ctorva companii din SUA.
Modelul este centrat pe firme aflate n competiie pentru un segment de pia. Competiia se
desfoar n cadrul unei industrii, care este definit de Porter ca fiind un grup de firme ce realizeaz
produse similare ce se pot substitui reciproc.
Modelul Porter al Celor Cinci Fore, identific 5 fore principale, care reprezint factori de
influen din industrie i din mediul concurenial i care acioneaz asupra firmei:
1. puterea de negociere a furnizorilor;
2. puterea de negociere a cumprtorilor;
3. ameninarea reprezentat de nou-intraii pe pia;
4. ameninarea reprezentat de produsele de substituie;
5. intensitatea rivalitii concureniale.
1 Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York,
1980, pp. 3-4.
2 Bogdan Bcanu, Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006, p. 82.
Scopul acestei analize este de a cerceta modul n care firma trebuie s-i formeze strategia, astfel
nct s valorifice oportunitile oferite de mediu i s se protejeze mpotriva concurenei i a altor
ameninri.
Modelul se bazeaz pe faptul c toate firmele vor
dori
mai
nti
s
beneficieze
de oportuniti i s-i protejeze propriile interese.
Firmele vor dori
s
se
protejeze
ntr-un mediu concurenial.
n esen, modelul lui Porter susine c exist o corelaie invers ntre nivelul forelor ce se
exercit n industrie i nivelul performanelor firmelor din acea industrie. Astfel, cu ct forele din
industrie sunt mai puternice, cu att nivelul performanelor firmelor este mai sczut.
Pe baza acestor premise trebuie analizate pe scurt cele 5 categorii de fore care acioneaz asupra
firmei.
Puterea de negociere a furnizorilor
Fiecare firm are o multitudine de furnizori care i furnizeaz fie materiile prime, fie serviciile
folosite pentru producerea de bunuri sau servicii finite. Acetia pot influena n mod direct activitatea
firmei n urmtoarele situaii:
cnd exist puini furnizori pe pia i este dificil gsirea unor nlocuitori n cazul n
care acetia ncearc s dicteze sau s fac presiuni;
cnd nu exist nlocuitori pentru produsele oferite de furnizori;
cnd preurile furnizorilor formeaz o parte considerabil a cheltuielilor totale de
exploatare ale firmei, cu efect direct asupra preurilor produselor obinute n cadrul acesteia;
cnd furnizorul i poate nsui procesul de adugare a valorii din cadrul firmei.
Puterea de negociere a cumprtorilor
Cumprtorii sau clienii firmei pot avea o putere de negociere i influenare mare asupra acesteia
n situaiile:
cnd clienii sunt concentrai i puin numeroi, exercitnd o presiune important asupra
firmei n procesul de negociere, deoarece aceasta nu are multe alternative;
cnd produsul oferit de firm nu este difereniat fa de al altor firme, atunci
cumprtorul poate trece uor de la un vnztor la altul;
cnd integrarea n amonte este posibil din partea cumprtorului, care are posibilitatea
de a-i nsui rolul firmei;
cnd preul de vnzare stabilit de firm are o pondere nesemnificativ n cheltuielile
totale ale cumprtorului.
Ameninarea reprezentat de nou-intraii pe pia
Nou-veniii pot ptrunde pe pia atunci cnd piaa este n formare, cnd posibilitile de a obine
profit sunt mari i atunci cnd nu exist bariere importante n calea ptrunderii acestora.
Marea problem n acest caz o reprezint, mai ales, barierele impuse n calea intrrii pe pia,
Porter subliniind c n prezent exist cel puin apte surse majore pentru barierele de intrare, i anume:
economiile de scar, care semnific faptul c, n general, costul de producie unitar poate
fi redus proporional cu creterea volumului de producie ntr-o anumit perioad, fapt ce i oblig pe nouintrai s intre pe pia cu un volum de producie mare, care s le asigure un cost de producie unitar
redus, la nivelul firmelor existente deja pe pia;
brevetarea produselor, cunoaterea clientelei, nivelurile speciale de servicii i multe alte
aspecte pot crea bariere pentru nou-venii, fie forndu-i s cheltuiasc mai multe fonduri pentru a intra,
fie s atepte un timp mai ndelungat pentru a se stabili pe pia;
nevoia de fonduri pentru investiii majore n tehnologie, reele de distribuie, servicii n
vederea intrrii pe pia are darul de a descuraja multe companii;
costuri mari de reorientare a cumprtorilor, deoarece pentru nou-venii va fi dificil de a-i
atrage de la concuren pe acei clieni care sunt mulumii i apreciaz produsele firmelor existente pe
pia;
accesul la canalele de distribuie este mult mai dificil pentru nou-veniii pe pia;
alte dezavantaje de costuri pentru nou-venii datorate faptului c firmele existente pe
pia beneficiaz de ncrederea principalilor cumprtori, dispun de experien profesional, dein o
infrastructur bine pus la punct;
politica guvernului, care uneori adopt legi pentru a proteja firmele existente pe pia,
ptrunderea noilor venii fiind, uneori, dificil sau chiar imposibil.
Ameninarea reprezentat de produsele de substituie
Uneori produsele de substituie determin ieirea unor produse consacrate de pe pia. De multe
ori, ns, substituenii nu nlocuiesc n totalitate produsele existente, ci introduc o nou tehnologie sau
reduc costurile de producie ale aceluiai bun. De fapt, produsele de substituie pot limita profiturile
obinute n ramur, meninnd un nivel redus al preurilor.
Produsele de substituie constituie, de obicei, o ameninare ca urmare a unor inovaii tehnologice
sau a unor reduceri spectaculoase a costurilor.
Intensitatea rivalitii concureniale
n cadrul unor piee concurena este mai intens dect altele. Pe pieele puternic concureniale
manifestarea acestui fenomen este marcat printr-o stare permanent de monitorizare a principalelor firme
concurente, fapt ce se realizeaz prin:
23
examinarea variaiei preurilor la produsele realizate de concuren i luarea unor msuri

imediate n cazul n care modificrile de pre sunt semnificative;
examinarea n detaliu a produselor concurenei i a eventualelor modificri suferite de
acestea; n paralel, realizarea unei inovri permanente a produselor proprii n scopul anticiprii
concurenei;
supravegherea procesului de investiii n noile resurse de producie ale concurenilor i
depunerea de eforturi n vederea reducerii propriilor cheltuieli;
atragerea angajailor deosebit de performani din cadrul firmelor concurente.
Toi factorii enumerai mai sus pot influena intensitatea concurenei, dar de cele mai multe ori n
anumite ramuri exist condiii care determin o rivalitate concurenial deosebit de dur, din care doar
firme puternice, cu strategii bine conturate, ies nvingtoare.
Analiznd modelul teoretic expus de Porter putem concluziona c acesta este relevant i poate fi
folosit de firme n urmtoarele situaii:
cnd se dorete intrarea pe o pia sau ntr-o industrie nou i se decide n privina
acceptrii concurenei n forma de manifestare existent sau se renun la intrare datorit situaiei
existente;
pentru a putea previziona nivelul performanelor dintr-o anumit ramur a industriei;
cnd se urmrete alegerea unei strategii ce poate surprinde adversarii prin modificarea
raporturilor de for concureniale sau prin introducerea unor inovaii, care s modifice ceea ce se ateapt
pe baza modelului, chiar prin crearea unor industrii noi.
Modelul lui Michael E. Porter a avut un deosebit succes n rndul publicului, dar a fost supus i
comentariilor critice, venite din partea unor specialiti n domeniul strategiilor, datorit lipsei unor
demonstraii coerente, bazate pe elemente cantitative. Acest model se bazeaz aproape exclusiv pe o serie
de exemple calitative, validate empiric i provenite din rndul unor cunoscute companii americane i
utilizeaz o serie de premise greite referitoare la forele sau factorii de influen analizate.
n pofida criticilor aduse, modelul lui Porter rmne un punct de pornire util pentru analiza
strategic a concurenei.
Deoarece acest model este doar un prim pas n diagnosticarea strategic, n faza de elaborare a
strategiei firmei, el poate fi urmat de alte tipuri de analiz.
2.2.1. Analiza lanului valorii
Analiza lanului valorii este o metod de management strategic utilizat pentru identificarea
surselor unui avantaj concurenial. Aceast metod este folosit pentru studiul mediului intern al firmei,
dar prin raportare la concureni. Conceptul de lan al valorii a fost introdus de Michael E. Porter n anul
1985 i reluat mai trziu n majoritatea lucrrilor de referin de management strategic.
Cu ajutorul lanului valorii se pot diferenia n mod sistematic diferitele activiti ale unei firme.
Fiecare firm este format din activiti care se ntreptrund pentru a consolida valoarea firmei:
aprovizionarea, producia, distribuia, marketingul. Toate aceste activiti formeaz practic lanul valoric
al organizaiei.
Denumirea de lan al valorii subliniaz faptul c procesul de producie n cadrul unei firme este
descompus ntr-un set de activiti relevante din punctul de vedere al valorii create, valoare pentru care
clientul este dispus s plteasc un pre. Valoarea creat este produsul dintre pre i cantitatea vndut,
incluznd costul total al realizrii produsului i profitul.
Conform teoriei lui Porter lanul valorii leag valoarea activitilor unei firme cu prile sale
funcionale principale, iar apoi ncearc s fac o evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte le aduce la
valoarea adugat total a firmei.
Porter clasific activitile realizate n cadrul unei firme n dou mari categorii:
activiti primare (principale);
activiti de susinere (auxiliare).

Activitile primare sunt acelea care contribuie direct la realizarea unui produs, iar activitile de
susinere sunt cele care contribuie indirect, dar care se regsesc mprtiate n prima categorie sau
contribuie la coordonarea acestora.
24
Modelul grafic a lui Porter (Fig. 1.1.) combin activitile primare, ordonate pe orizontal de la
stnga la dreapta, cu cele de susinere, grupate pe vertical, de jos n sus.
Activitile primare, n numr de cinci sunt aezate ntr-o ordine cronologic a desfurrii
proceselor, astfel:
logistica operaiunilor interne - cuprinde activiti de recepie a intrrilor de la furnizori,

stocarea i transportul intern al acestora, pregtirea utilajelor i a materialelor necesare pentru
derularea activitii de producie;
producia - cuprinde totalitatea activitilor de transformare a intrrilor ntr-un produs

finit, inclusiv activitile de mentenan a utilajelor i control al calitii produselor;
logistica operaiunilor externe - cuprinde activitile specifice de distribuie a produselor

finite ctre consumatori, incluznd depozitarea, transportul, dar n unele situaii chiar i ambalarea
sau selectarea;
marketingul i vnzrile - cuprind activitile prin care consumatorii sunt ntiinai de

existena produselor i modul n care le pot cumpra, prin activiti de publicitate i promovare;
serviciile - cuprind activitile post - vnzare prin intermediul crora se acord asisten
tehnic consumatorilor n vederea meninerii sau mbuntirii valorii produselor vndute
(montare, reparaii, instruire tehnic, revizii).
Fiecare din aceste activiti vor aduga valoare firmei n felul lor. ncercnd s realizeze aceste
activiti primare la un nivel mai bun dect concurena (la costuri mai mici, la standarde de calitate mai
nalte, mai operativ, mai sigur, mai ieftin etc.) firma poate obine un avantaj concurenial n raport cu
competitorii si.
Activitile de susinere, n numr de patru, sunt grupate de vertical, fiind suprapuse peste cele
primare, dup cum urmeaz:
aprovizionarea - cuprinde activitile prin care sunt achiziionate resursele (materii prime,
materiale, maini etc.) necesare pentru derularea activitilor primare;
dezvoltarea tehnologic - cuprinde tehnologia existent, activitile de cercetare i

proiectare, instruirea necesar legat de produsele realizate sau de procesele tehnologice utilizate;
managementul resurselor umane - cuprinde recrutarea, selectarea, antrenarea, motivarea

i recompensarea personalului de toate categoriile pentru activitile realizate n cadrul firmei;
infrastructura firmei - cuprinde o serie de activiti specifice cum ar fi: managementul

afacerii, sistemele de control ale calitii, contabilitatea, activitile financiare, realizarea
strategiilor etc.
Aceste activiti de susinere genereaz, la rndul lor, valoare adugat, dar nu ntr-un mod direct,
care s permit corelarea lor cu o anumit parte a firmei.
Partea din dreapta a modelului grafic, care ncheie procesul, intitulat marja, reprezint practic
profitul firmei, asociat tuturor activitilor.
25
Fig. 2.1. Lanul valorii

Adaptare dup: Michael E. Porter, Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile
economiei de pia, Ed. Teora, Bucureti, 2001.
Prin divizarea activitilor unei firme n cele dou categorii enunate mai sus se accept, practic,
ideea divizrii costurilor n 2 categorii: costuri directe i costuri indirecte. Trebuie menionat faptul c
ntre criteriile generale de divizare a costurilor, care sunt valabile pentru toate firmele, i cele asociate
lanului valorii, specifice unui produs, nu exist nici o legtur.
Att numrul activitilor primare, ct i a celor de susinere trebuie adaptate procesului concret
de analiz.
Pentru a avea o eficacitate a demersului de analiz, Porter sugereaz ca aceasta s fie realizat fie
pe o unitate strategic de afaceri, fie pe o divizie sau o unitate organizaional ce genereaz un produs
cruia i se asociaz valoare.
Pentru crearea unui avantaj concurenial durabil, este necesar s se realizeze analize mai detaliate
n zonele generatoare de valoare. De regul, aceste analize sunt realizate fr nici o evaluare exact din
urmtoarele motive:
26
asemenea elemente sunt greu de evaluat cu exactitate, neputnd fi determinat valoarea

adugat la unele dintre activitile cuprinse n model;
chiar dac sunt disponibile toate datele privind firma analizat, vor fi necesare i
informaii identice privind concurenii, pentru a efectua o analiz concurenial, ns de cele mai multe ori
aceste date sunt greu de obinut;
asemenea evaluri exacte nu sunt necesare pentru discutarea strategie n sens general.
Din aceste motive, analiza lanului valorii se realizeaz fr o evaluare detaliat a valorii
adugate. Aceasta se axeaz pe elementele majore i face comparaii generale cu concurenii pe aceast
baz.
2.2.2. Analiza sistemului valorii
Conform teoriei lui Michael E. Porter, pe lng analiza lanului valorii al unei firme, este necesar
realizarea i a unui alt tip de analiz. Firmele fac parte, n general, dintr-un sistem mai larg de generare a
valorii adugate, care mai cuprinde pe lng lanurile valorice proprii i lanurile valorice ale furnizorilor,
ale distribuitorilor, ale clienilor.
Acest concept complex de lanuri ale valorii se numete sistemul valorii.
Lanul valorii furnizorilor
Lanul valorii distribuitorilor Lanul valorii clienilor
Fig. 2.2. Sistemul valorii

Adaptare dup: Michael E. Porter, Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile
economiei de pia, Ed. Teora, Bucureti, 2001.
Pentru firme este important determinarea lanului valoric al furnizorilor pentru c n multe
situaii gsirea unor furnizori care ofer condiii mai avantajoase dect concurenei se poate constitui ntrun avantaj concurenial durabil.
n multe situaii firmele nu-i distribuie singure produsele obinute ctre consumatorii finali, ci
apeleaz la firme de distribuie care realizeaz astfel de activiti. Din acest motiv trebuie evaluat lanul
valorii distribuitorilor.
Avantajul concurenial pe care l-ar putea obine firma poate proveni de pe urma colaborrii cu
furnizorii i distribuitorii cei mai buni de pe pia. Acetia, fie vor oferi preuri mai mici, fie servicii mai
27
rapide i mai fiabile.

Din aceste motive se impune analiza sistemului valoric format din lanul valoric al furnizorilor i
al distribuitorilor, care ar putea genera valoare adugat i crea un avantaj concurenial fa de ceilali
competitori.
Analiza lanului valorii i a sistemului valorii va oferi informaii despre valoarea adugat n
cadrul firmei. Pentru o firm cu un grup de produse, unele dintre acestea sau unele servicii ar putea fi
comune ntregului grup, fie o materie prim comun, fie un distribuitor comun. Folosirea n comun a
acestor elemente poate genera la un moment dat avantaje
28
concureniale pentru firm. Acest tip de legturi pot fi importante pentru strategia firmei, ele
putnd oferi avantaje asupra concurenilor care nu au astfel de legturi sau nu au posibilitatea s le
dezvolte rapid.
Porter consider c n multe situaii s-ar putea s nu fie suficiente lanul valorii i a sistemul
valorii pentru a genera avantajele concureniale necesare firmei n elaborarea strategiilor. El consider c
uneori pot fi imitate de ctre concuren micrile individuale realizate de o firm, dar practic este
imposibil pentru aceasta s imite legturile speciale i unice care exist ntre elementele lanului valorii i
a sistemului valorii firmei.
De aceea legturile posibile dintre elementele lanului valorii i sistemele valorii trebuie s fie
analizate, deoarece ele pot fi specifice firmei i s i confere astfel un avantaj concurenial durabil.
2.2.3. Cadrul de analiz VRIO
n afar de cunoscutele metode elaborate de Michael E. Porter, exist o alt metod de analiz
bazat pe resurse intitulat cadrul de analiz VRIO (VRIO framework).
Aceasta a fost elaborat de specialistul american J.B. Barney i evideniaz legtura dintre
avantajele concureniale i resursele organizaionale.
Denumirea VRIO provine de la iniialele cuvintelor valoare, raritate, inimitabilitate i
organizaie. Analiza, n acest caz, va fi axat pe o serie de atribute asociate resurselor, trebuind s
rspund la urmtoarele ntrebri sintetice:
este resursa valoroas?
este resursa rar?
este resursa inimitabil?
este resursa susinut de organizaie?
Pentru o firm o resurs va fi cu att mai important, cu ct la aceste ntrebri vor exista ct mai
multe rspunsuri pozitive. Dac numrul de rspunsuri pozitive este unul redus, firma ocup poziia de
dezavantaj competiional, iar dac numrul rspunsurilor pozitive este ridicat, firma deine un avantaj
competiional durabil.
Pentru a putea observa modul n care o firm se poate plasa ntre cele dou poziii expuse este
important s analizm pe scurt cele 4 particulariti ale resurselor firmei.
Valoarea resursei. Orice resurs va putea fi considerat valoroas pentru o firm dac permite
acesteia o poziionare favorabil fa de oportunitile i ameninrile din mediul extern. Din punct de
vedere economic acest fapt semnific asigurarea unui profit suplimentar pentru firm n raport cu situaia
n care aceast resurs nu ar exista.
Gsirea unei resurse valoroase necesit o analiz complex, prin descompunerea diverselor
procese de producie realizate n cadrul firmei dup schema lanului valorii, prezentat mai sus. Obinerea
unui profit suplimentar mai mare dect al concurenilor va garanta faptul c a fost gsit aceast resurs
considerat valoroas pentru firm.
Raritatea resursei. Orice resurs este considerat ca fiind rar dac este unic sau este deinut
doar de un numr mic de concureni. Deinerea acelei resurse rare de ctre o firm are menirea de a
genera avantajul concurenial fa de competitori. n caz contrar, dac numeroase firme dein resursa
respectiv, atunci nu se mai poate vorbi de fenomenul de raritate i de avantajul generat de acesta.
De cele mai multe ori asigurarea unei resurse rare de ctre o firm pornete de la o serie de
nelegeri de exclusivitate ntre doi parteneri, prin care cel puin unul i asigur avantajul concurenial
fa de ceilali, putnd produce un produs cu caracteristici unice, inexistent pe pia.
Inimitabilitatea resursei. Imitarea unei resurse poate fi realizat n dou moduri: prin imitarea
propriu-zis sau prin substituirea cu ceva asemntor. Dac, ns, o resurs deinut de firm este
inimitabil, aceasta i confer celelalte dou avantaje prezentate anterior, prin faptul c poate fi utilizat
valoarea sa i prin faptul c este rar.
Orice resurs poate fi considerat inimitabil n situaia n care un concurent nu poate intra n
posesia ei ntr-un interval de timp relativ scurt sau dac substituirea ei cu o alt resurs ar produce
acestuia costuri mult mai mari dect n situaia deinerii resursei n discuie.
n practic se ntlnesc numeroase situaii n care numeroi competitori ncearc imitarea unor
29
resurse pentru a elimina din avantajul concurenial deinut de firma de referin sau pentru a obine ei
nii anumite avantaje. Gradul i formele de imitare ntlnite frecvent n practic sunt:
falsificarea, prin care se urmrete crearea unui bun identic cu cel de referin, ce poate fi
cu greu deosebit de marea mas de consumatori, diferenele fiind minime i greu de sesizat;
imitarea, prin care se urmrete crearea unui produs cu caracteristici similare cu ale celui
de referin, n condiiile n care acestea nu pot fi protejate prin drepturi de proprietate, brevete, licene
etc.
substituirea apropiat, prin care se urmrete obinerea unor avantaje apropiate de ale
produsului de referin, pe baza utilizri unor procedee tehnologice diferite;
substituirea ndeprtat, prin care se urmrete obinerea unei pri din avantajele
deinute de produsul de referin.
Organizarea resursei. Aceast trstur face referire la faptul c o firm are posibilitatea de a
exploata o resurs de care dispune i care deine i celelalte trsturi enunate anterior.
Autorul acestui model de analiz consider c prezena uneia sau a mai multor caracteristici
dintre cele enumerate n privina resurselor firmei poate conferi firmei o poziionare concurenial diferit
pe pia, astfel:
dezavantaj concurenial - atunci cnd lipsesc toate caracteristicile enunate ale resurselor,
performanele economice fiind slabe;
paritate concurenial - atunci cnd sunt prezent una sau dou caracteristici ale
resurselor (de regul, valoarea i organizarea), performanele economice fiind normale;
avantaj concurenial temporar - atunci cnd sunt prezente trei caracteristici ale resurselor
(mai puin inimitabilitatea), performanele economice fiind peste medie;
avantaj concurenial durabil - atunci cnd exist toate caracteristicile resurselor,
performanele economice fiind de vrf.
Cadrul de analiz VRIO, dei se constituie doar ntr-un model de analiz calitativ a resurselor, a
devenit un element de referin pentru abordrile bazate pe resurse i un punct de plecare pentru
dezvoltarea unor modele de analiz viitoare, apropiate din punct de vedere al formei i coninutului.
2.1. Analiza SWOT
Dac n paragrafele anterioare am prezentat, pe rnd, analiza celor dou mari categorii de mediu
ale firmei (mediul extern i mediul intern), n cele ce urmeaz vom aborda o metod de analiz foarte
cunoscut, analiza SWOT, care este unul dintre instrumentele cele mai des utilizate n managementul
strategic i care mbin att analiza mediului extern, ct i a mediului intern al firmei.
Metoda este arhicunoscut, fiind prezent n marea majoritate a lucrrilor de specialitate, sub
diferite forme i denumiri (SWOT i TOWS, n limba englez, i respectiv, FSOA i FSOP, n unele
lucrri de specialitate n limba romn).
Denumirea modelului deriv din iniialele cuvintelor din limba englez care evideniaz esena
concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice:
* Strengths - se traduce prin puncte forte, fore, putere i reprezint acele competene care i
confer firmei avantaje concureniale n raport cu alte firme;
* Weaknesses - se traduce prin puncte slabe,slbiciuni i reprezint acele trsturi
care genereaz dezavantaje concureniale pentru firm;
* Opportunities - se traduce prin oportuniti, ocazii i reprezint o combinaie a factorilor
externi, care produce avantaje semnificative pentru firm, n condiiile derulrii unui anumit
curs al acesteia;
* Threats - se traduce prin ameninri, pericole i reprezint o combinaie a factorilor externi,
care provoac daune firme, n condiiile pstrrii unui anumit curs al acesteia.
Analiza SWOT este folosit la nivelul firmei atunci cnd se urmrete dezvoltarea unui plan, i
implicit a unei strategii.
Analiza SWOT se bazeaz pe verificarea i evaluarea punctelor tari, a punctelor slabe, a
oportunitilor i a ameninrilor, att din interiorul firmei, ct i din exteriorul ei, din mediul ei ambiant.
Pentru aceasta, firma trebuie s utilizeze surse de informare diverse, att interne, ct i externe (furnizori,
30
clieni, organizaii guvernamentale, asociaii profesionale, concureni, mass- media etc.).

Dei se consider c exist o separare a mediului intern de cel extern atunci cnd se realizeaz
identificarea punctelor forte i a punctelor slabe, respectiv a oportunitilor i ameninrilor, acest lucru se
dovedete fals. Pentru o firm aprecierea unui element intern ca reprezentnd un punct forte presupune o
comparaie cu un element echivalent al unei alte firme sau cu o medie a valorii elementului respectiv
pentru un grup de firme. De cele mai multe ori se recomand raportarea la aa-numiii factori-cheie dintro ramur de activitate, adic se sugereaz realizarea unei comparaii doar cu elementele semnificative
pentru o anumit structur concurenial. Din acest punct de vedere, se poate observa faptul c se
realizeaz i o anumit raportare la mediul extern, fr de care aprecierile privind unele elemente interne
ar fi fr sens.
De asemenea, aprecierea unui element extern ca oportunitate sau ameninare se raporteaz,
implicit, la un anumit mediu intern, deoarece acelai element poate lua valori opuse pentru dou firme
diferite. Totodat, se poate ntmpla ca acelai element, pentru aceeai firm, s ia valori opuse n funcie
de strategia adoptat.
Dei este o metod de diagnosticare strategic foarte des utilizat, analiza SWOT prezint o serie
de limitri att de ordin teoretic, ct i practic, adeseori subliniate n diferite lucrri de specialitate.
Muli autori subliniaz c aceast metod nu este atotcuprinztoare i nu reprezint o soluie
universal valabil pentru problemele de elaborare a strategiilor la nivelul firmelor. Totodat, bazndu-se
pe faptul c se genereaz 4 categorii de liste cuprinznd cele 4 categorii de factori analizai, se consider,
de multe ori, c aceste liste sunt fie prea lungi, fie lipsite de o argumentaie logic. Prin generarea acestor
liste de factori nu se realizeaz ntotdeauna o reflectare a prioritilor i se pot plasa anumii factori n
dou categorii opuse.
Pentru a realiza o analiz SWOT coerent i relativ benefic trebuie inut cont de o serie de
elemente importante:
realizarea unei prezentri pe scurt, nefiind nevoie de analiz pe zeci de pagini sau
generarea unor liste de factori interminabile;
asocierea punctelor forte i a celor slabe s se realizeze, pe ct posibil, cu factorii-cheie
de succes din ramura de activitate respectiv;
punctele forte i cele slabe trebuie formulate n termeni concureniali prin raportarea la
alte firme, nu printr-o enunare unilateral, de natur intern;
formulrile trebuie s fie specifice, lipsite de banalitate i, pe ct posibil, argumentate
logic;
analiza trebuie s fac o distincie clar ntre unde dorete s ajung firma i unde se
afl n prezent.
Discuiile referitoare la aceast metod de diagnosticare strategic sunt justificate i n pofida
diverselor lacune ale analizei SWOT, ea merit utilizat deoarece ofer o orientare iniial suficient de
precis pentru firm, care combinat cu alte instrumente manageriale complementare pot conduce la
elemente suficiente pentru elaborarea unor strategii de succes.
Trecnd la descrierea propriu-zis a metodei trebuie subliniat faptul c atunci cnd se utilizeaz o
analiz SWOT se realizeaz practic dou analize distincte:
a)
analiza potenialului intern al firmei;
b)
analiza mediului extern.
Separarea elementelor potenialului intern al firmei n puncte forte i puncte slabe, ca i a
mediului extern n oportuniti i ameninri, este influenat de misiunea firmei, chiar dac aceasta va
suferi ulterior anumite modificri de formulare sub influena mediului intern i extern.
Toate formele particulare ale analizei SWOT au la baz, unul dintre cele dou modele - modelul
calitativ sau modelul cantitativ. Acestea sunt diferite ca form, fiecare cu avantaje i dezavantaje care le
recomand n anumite contexte, dar sunt identice prin coninutul ce se raporteaz la aceeai idee.
Modelul calitativ const n realizarea unor liste de elemente cu anumite caracteristici. Realizarea
decurge n ordinea logic a relaiei stimulent aciune. Iniial, pe post de stimulent al aciunii se vor lista
elementele interesante ale mediului intern i extern, grupate pe categoriile eseniale ale analizei, iar, apoi,
pe post de aciune-consecin, se vor lista sugestiile strategice care rezult din fiecare combinaie element al mediului intern - element al mediului extern.
31
Modelul calitativ permite o utilizare mai rapid i mai intuitiv, specific firmelor mici sau celor
cu decident individual unic. Cum prin aceast variant se sugereaz o serie de strategii, decidentul trebuie
s realizeze o sintez i o ordonare a acestora.
Modelul cantitativ const n utilizarea unui sistem de scoruri pentru elementele mediilor intern i
extern, din agregarea crora va rezulta o pereche de coordonate ce va determina poziia firmei ntr-un
spaiu al posibilelor combinaii strategice i o asociere la un anumit tip de strategie.
Modelul cantitativ este recomandat n cazul unui proces decizional de grup, specific firmelor
mari.
Ambele abordri par foarte clare i relativ simple, iar elementele de baz ale modelului de
analiz, ca i strategiile asociate, par s nu genereze probleme. n practic, utilizarea este ns dificil prin
relativitatea ce apare n aprecierea apartenenei unui factor la cele patru categorii enunate (puncte forte,
puncte slabe, oportuniti, ameninri).
Pentru a nelege modelul SWOT i importana sa n diagnosticarea strategic vom prezenta, pe
larg, n cele ce urmeaz cele dou componente ale sale.
a) Analiza potenialului intern al firmei urmrete identificarea punctelor forte i a punctelor
slabe ale activitii firmei n comparaie cu situaia celorlali competitori din sectorul n care este
integrat. Punctul forte apreciat ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau un aspect funcional
al firmei care confer o anumit superioritate n competiia economic. Identificate prin prisma poziiei
relative a firmei analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje competitive n
raporturile ei cu concurena.
Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinute de firm a acelui
atribut n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de factori-cheie de succes din ramura de
activitate a acesteia. Acest atribut definete competena distinctiv (specific) a firmei analizate, care i
asigur o poziie de superioritate deplin, de multe ori de lider, n competiia economic n ramura n care
opereaz.
Punctul slab stabilit ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau aspect funcional al
firmei care i determin o poziie mai puin avantajoas, de inferioritate n raporturile sale cu concurena.
Cele mai periculoase puncte slabe sunt cele care se refer la combinaia de factori-cheie de
succes, specific ramurii de activitate n care este implantat firma. Ele sunt prezentate sub denumirea de
vulnerabiliti-cheie. Identificarea acelor puncte slabe ale firmei analizate i n special ale
vulnerabilitilor-cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a aciunilor ce urmeaz a fi
ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor, reprezint una din cerinele de baz ale evalurii
potenialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluia n viitor a firmei i situaia sa
economico-financiar.
Pentru evaluarea potenialului firmei este necesar s se abordeze patru domenii de
analiz:
1. Capacitatea comercial a firmei. Cele mai importante aspecte urmrite n cadrul acestui
domeniu sunt cele care se refer la: cotele de pia pentru produsele comercializate, reputaia firmei n
sectorul de activitate, eficiena sistemului de distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare,
natura forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor post-vnzare care le
nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribuie i comercializare a produselor,
volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia,
gradul de elasticitate n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori etc.
2.
Capacitatea financiar a firmei. In legtur cu acest domeniu se vor urmri, de exemplu,
urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate,
gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe
termen scurt, capacitatea de autofinanare etc.
3.
Capacitatea productiv a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientat, n principal,
spre urmtoarele probleme: echipamentele de fabricaie i tehnologiile folosite, mrimea capacitilor de
producie existente n diferite verigi de fabricaie i gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a
capacitilor de producie, calificarea forei de munc i concordana acesteia cu categoria de ncadrare a
lucrrilor executate, economiile de scar, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de
flexibilitate al produciei, gradul de mecanizare i automatizare a produciei etc.
32
4.
Capacitatea managerial a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul
acestui domeniu de analiz pot fi semnalate urmtoarele: stilurile de management, organizarea structural
i procesual a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerial, eficiena
sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaional, comunicarea etc.
Evaluarea potenialului firmei presupune stabilirea nivelului de importan a fiecrui factor
ncadrat n cele patru domenii de analiz, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importan ridicat, medie
sau sczut. Pe baza studierii detailate a situaiei fiecrui factor, inndu-se seama de nivelul su de
importan se apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii de ansamblu a firmei i gradul de
performan realizat n sfera factorului respectiv. In acest sens fiecare dinte factorii supui analizei va fi
ncadrat n una din urmtoarele cinci categorii: punct forte major, punct forte minor, punct slab major,
punct slab minor i factor neutru.
Aa cum este normal, procesul de diagnosticare strategic se va orienta n principal spre punctele
forte i punctele slabe majore care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei firmei i a
performanelor sale economice.
Dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate nici punctele forte i punctele slabe minore care, n
anumite condiii conjuncturale, cu caracter intern sau extern, i pot amplifica influena lor asupra situaiei
economico-financiare a firmei analizate, putnd chiar s treac n categoria celor majore.
Pentru analiza potenialului intern al firmei, n literatura de specialitate se recomand folosirea
unui model cantitativ denumit matricea de evaluare a factorilor interni - MEFI. In cadrul acesteia fiecare
factor de analiz Fi este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importan K i - i a unei note
- Ni - de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia ntr-un domeniu de analiz
abordat. Astfel,factorii notai cu 1 i 2 reprezint puncte slabe majore i respectiv minore pentru domeniul
care fac obiectul analizei. In schimb, factorii evaluai prin note de 3 i 4 sunt considerai puncte slabe
minore i, respectiv majore pentru domeniul abordat.
Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare se stabilete Puterea
Global Intern a Firmei (PGIF). Acest indicator se determin ca o medie aritmetic a Puterilor Interne
ale Firmei (PIFx) pe domenii de diagnosticare strategic (capacitatea comercial, capacitatea financiar,
capacitatea productiv, capacitatea managerial) sau pe funciuni ale firmei (cercetare-dezvoltare,
producie, comercial, de resurse umane, financiar- contabil) i pe ansamblul acestora. Calculul acestor
doi indicatori se realizeaz cu ajutorul relaiilor:
n
PIFX = S K; Nj Fj, cu condiia ca S Ki = 1

i=1
n
S PIFx
PGIF =
------4
i=1
n funcie de nivelul Puterii Globale Interne a Firmei, se evalueaz potenialul acesteia sub
raportul fiecrui domeniu de diagnosticare strategic sau al fiecrei funciuni, precum i n ansamblul
sistemului. n acest sens se poate utiliza scala de evaluare prezentat n tabelul urmtor:
Scala de evaluare a potenialului firmei pe baza
PGIF
PGIF
Potenialul firmei
1. ntre 1 i 2
Sczut
a) ntre 1 i 1,5
Foarte mic
b) ntre 1,5 i 2
Mic
2. ntre 2 i 3
Mediu
a) ntre 2 i 2,5
Spre mic
b) ntre 2,5 i 3
Spre mare
3. Intre 3 i 4
Ridicat
a) ntre 3 i 3,5
Mare
b) ntre 3,5 i 4
Foarte mare
Tabelul 2.1.
33
Pentru o evaluare mai detailat domeniile de diagnosticare strategic pot fi extinse mrindu-se
astfel gama factorilor interni luai n considerare.
Evaluarea potenialului intern al firmei se particularizeaz n funcie de natura ramurii n care
opereaz firma, intensitatea concurenei, i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care
condiioneaz succesul n cadrul sectorului i pe pieele acesteia.
b) Analiza mediului extern are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care
acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei.
Prin aceast analiz se urmrete determinarea condiiilor externe n care funcioneaz firma i a
tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii oportunitilor i ameninrilor cu care se va
confrunta aceasta n evoluia ei viitoare.
Factorii externi firmei se pot grupa n dou mari categorii.
n primul rnd, se pot delimita factorii mediului general. Acetia caracterizeaz situaia n
domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic etc., att din zona geografic i ara
n care se afl firma analizat, ct i pe plan mondial.
n al doilea rnd o influen mai mare asupra strategiei firmei exercit factorii din mediul
concurenial. Acetia se refer la situaia din sectorul de activitate n care este integrat firma analizat i
de pe pieele corespunztoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare cu resurse materiale i energetice,
de resurse tehnice, piaa muncii, financiar etc.).
n acest sens, principalii factori ai mediului concurenial care influeneaz activitatea firmei sunt,
pe de o parte, concurenii, barierele de intrare i de ieire, produsele de substituie i ali factori care
definesc fiecare sector de activitate n care opereaz firma, iar pe de alt parte, clienii, reelele de
distribuie, forele de vnzare (angrositi i detailiti), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice,
de munc, financiare, informaionale i ali factori de pe pieele firmei analizate.
n cadrul analizei mediului concurenial se vor stabili cele mai importante condiii externe,
evoluii i tendine ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea se vor identifica i evalua
oportunitile i ameninrile care apar.
Oportunitile mediului poate fi definite ca fiind mprejurri specifice acestuia, care atunci cnd
sunt combinate cu o anumit reacie din partea firmei, provoac rezultate favorabile n activitatea ei.
34
Oportunitile pot aprea n diferite domenii (economice, sociale, politice, tehnologice, ecologice
etc.) ale mediului general i a celui concurenial. Un loc important n sfera oportunitilor mediului
concurenial, l dein oportunitile de pia, care, atunci cnd firma urmrete valorificarea lor, se
concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee
caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente.
Oportunitile mediului concurenial pot fie evaluate din dou puncte de vedere: gradul de
atractivitate a acestora i probabilitatea succesului firmei n cazul valorificrii lor.
Gradul de atractivitate a unei oportuniti poate fi msurat n funcie de efectele favorabile pe
care le va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit alternativ strategic a firmei, mai ales
sub raportul creterii profitabilitii pe termen lung.
Probabilitatea de succes n activitatea firmei ca urmare a valorificrii unei oportuniti a mediului
concurenial depinde de dou aspecte eseniale:
msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz
potenialul firmei analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest oportunitatea
respectiv;
raportul de superioritate / inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz potenialul
firmei analizate fa de cei care definesc potenialul firmelor concurente din cadrul aceluiai sector de
activitate;
n literatura de specialitate se recomand folosirea matricei oportunitilor mediului, pentru
gruparea acestora n funcie de cele dou criterii de evaluare (gradul de atractivitate i probabilitatea de
succes), ntr-o abordare bidimensional: ridicat() sau sczut().
Probabilitatea de succes
Ridicat
Sczut
Fig. 2.3. Matricea oportunitilor mediului
n cadrul matricei se individualizeaz patru cadrane de grupare a oportunitilor mediului

concurenial.
Cadranul 1 cuprinde oportunitile majore caracterizate printr-un grad de atractivitate i o
probabilitate de succes ridicat. Valorificarea lor prin adoptarea unor alternative strategice
corespunztoare asigur efecte favorabile pe termen lung pentru activitatea firmei analizate.
Cadranul 4 include ocaziile oportunitile minore caracterizate printr-o probabilitate de succes i
o atractivitate sczute. Dei nu prezint o importan deosebit pentru elaborarea strategiei economice a
firmei ele nu trebuie s fie neglijate. Este posibil ca n anumite cazuri ele s fie utile firmei analizate, fie
pentru ieirea din unele situaii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile
ale acestora. De asemenea, n anumite condiii cu caracter conjunctural, exist posibilitatea schimbrii
naturii lor, prin creterea gradului de atractivitate sau / i a probabilitii de succes.
Cadranele intermediare 2 i 3 cuprind oportunitile definite printr-o atractivitate ridicat i o
probabilitate de succes sczut sau invers, printr-o probabilitate de succes ridicat i o atractivitate
sczut. Aceste oportuniti pot fi valorificate de firm n msura n care se poate aciona pentru sporirea
probabilitii succesului sau a gradului de atractivitate.
35
Ameninarea mediului reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei evoluii sau
tendine nefavorabile a acestuia care n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea firmei va
provoca o daun n activitatea acesteia concretizat, spre exemplu, n deteriorarea situaiei financiare,
reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia etc.
Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii: gradul de seriozitate a
acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de operare al firmei.
Pentru gruparea lor n funcie de cele dou criterii de evaluare enunate, ntr-un sistem
bidimensional, se elaboreaz matricea ameninrilor mediului.
Probabilitatea de apariie
Ridicat
Sczut
Fig. 2.4. Matricea ameninrilor mediului
i n cadrul acestei matrice se delimiteaz patru cadrane de grupare a ameninrilor mediului

concurenial.
Astfel, n cadranul 1 sunt comasate ameninrile majore, caracterizate printr-o probabilitate de
apariie i o seriozitate ridicate. Pentru a se evita influena nefavorabil a acestora asupra activitii firmei
analizate, ea trebuie s stabileasc msuri posibile de contracarare sau de aprare nainte de apariia
evenimentelor ce genereaz ameninrile respective sau imediat dup producerea lor.
Cadranul 4, grupeaz ameninrile minore, caracterizate printr-o seriozitate i o probabilitate de
apariie sczute. Dei au un grad de periculozitate redus pentru evoluia firmei, trebuie s fie meninute
sub un control permanent pentru a se evita agravarea influenei lor nefavorabile asupra mediului
concurenial i, implicit, a firmei analizate.
n cadranele 2 i 3 se gsesc acele ameninri care se caracterizeaz printr-o seriozitate ridicat i
o probabilitate de apariie sczut i invers, printr-o probabilitate de apariie ridicat, dar un grad de
seriozitate sczut.
Acestea nu presupun, deocamdat, elaborarea unor programe speciale de contracarare i aprare,
dar trebuie s fie urmrite cu mult atenie n evoluia lor. Aceast monitorizare este necesar deoarece n
anumite condiii ale mediului ambiant ele pot atinge un nivel alarmant sau chiar s devin periculoase
pentru activitatea firmei analizate.
Pentru detalierea analizei mediului extern n care activeaz firma se poate folosi conform
recomandrilor din lucrrile destinate abordrii strategice a firmei, tot o metod cantitativ, denumit
matricea de evaluare a factorilor externi - MEFE.
n cadrul acesteia, fiecrui factor de caracterizare a mediului i se ataeaz un coeficient de
importan - Ki - i o not de evaluare - Ni - de la 1 la 4.
Privit sub raportul tendinei de evoluie a mediului, n special a celui concurenial, factorii
respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia. n aceste condiii notele acordate reflect
capacitatea firmei analizate de a rspunde la cerina de valorificare a oportunitilor i de evitare a
ameninrilor mediului n care aceasta opereaz. Astfel, cu ct nota propus este mai mare, cu att firma
are posibiliti ridicate de a reaciona n timp util la oportunitile i ameninrile corespunztoare
factorului extern evaluat.
36
Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului se stabilete puterea global extern a

firmei - PGEF, att pentru oportuniti i ameninri, ct i pe ansamblul acestora, folosindu-se o relaie
similar cu cea a puterii globale interne a firmei - PGIF.
Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor firmei de a aciona n cadrul
mediului concurenial este necesar s se analizeze i poziia concurenial a acesteia n raport cu ceilali
competitori din sectorul n care activeaz. n acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al
firmei, n cadrul creia, pe baza unor coeficieni de importan - Ki - i a notelor de evaluare - Ni acordate (de la 1 la 4), se calculeaz puterea concurenial a firmei analizate i a principalilor si
concureni.
Concluziile rezultate n urma analizei potenialului intern al firmei - puncte forte i slabe -i a
mediului ambiant - oportuniti i ameninri - vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluiei firmei
analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de
ctre aceasta.
n acest scop se poate folosi matricea oportunitilor i ameninrilor mediului prezentat n
continuare:
Majore
Oportuniti
Minore
n cadranul 1 avem de-a face cu domeniul caracterizat prin oportuniti i ameninri majore
denumite speculative. Strategia adoptat pentru extinderea activitii ntr-un astfel de domeniu se
caracterizeaz prin specularea condiiilor favorabile, cu caracter conjunctural, prin valorificarea
oportunitilor majore, urmrindu-se n special obinerea unor efecte pozitive pe termen scurt. Aceast
linie de cauiune asigur succesul scontat numai n msura n care firma are capacitatea de a ocoli
ameninrile majore care i pot afecta foarte grav evoluia sa. Strategia folosit n aceste condiii se
bazeaz pe aa zisele lovituri de tun.
Domeniul corespunztor cadranului 2 este neechilibrat, deoarece se caracterizeaz prin
oportuniti minore i ameninri majore. El nu este atractiv pentru firmele care doresc s-i extind
activitatea.
n cadranul 3 ntlnim un domeniu ideal, n cadrul cruia au fost identificate oportuniti majore
i ameninri minore. Strategia ce urmeaz a fi adoptat nu este prea pretenioas atunci cnd firma
analizat posed anumite avantaje concureniale n raport cu ceilali competitori. Ea se bazeaz pe
deinerea capacitilor necesare pentru valorificarea oportunitilor majore, fr a se confrunta cu un
pericol deosebit din partea evoluiei mediului concurenial.
Domeniul din cadranul 4 are un caracter matur caracterizndu-se prin oportuniti i ameninri
minore. El nu asigur realizarea unor performane deosebite, dar succesele minore pot fi obinute fr
eforturi deosebite. Strategia folosit se bazeaz pe stabilirea unor obiective pe termen scurt i alocarea
unor resurse financiare relativ reduse.
37
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre firm, profesorul Heinz

Weihrich3 de la Universitatea din San Francisco propune folosirea unei matrice de tipul 3x3 prin care se
combin concluziile evalurii potenialului intern al firmei cu cele ale analizei mediului extern, cunoscut
n lucrrile de specialitate sub denumirea matricea punctelor forte - puncte slabe - oportuniti ameninri (SWOT sau, n versiune romneasc FSOA).
Factori interni
Puncte forte
51
52
53
Puncte slabe W2
W2 W3
Oportuniti ale
mediului
1
2
01
Combinaia puncte forte - Combinaia puncte slabe
02
oportuniti (SO)
- oportuniti (WO)
03
Ameninri ale
mediului T1 T2
T3
3
4
Combinaia puncte forte - Combinaia puncte slabe
ameninri (ST)
- ameninri (WT)
Fig. 2.6. Matricea SWOT (modelul tridimensional a lui Heinz

Weihrich)
n interiorul matricei se individualizeaz patru cadrane de combinare a concluziilor celor dou

elemente ale diagnosticrii strategice SWOT.
Cadranul 1 cuprinde combinaia puncte forte ale potenialului firmei analizate - oportuniti ale
mediului n care opereaz firma (SO).
n aceste condiii, firma se va limita la acele oportuniti ale mediului pentru a cror valorificare
beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Strategiile firmei sunt agresive, orientate spre
folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial i bazndu-se pe o stabilitate intern, utiliznd n
acest scop a punctelor forte de care dispune, n vederea crerii unui avantaj concurenial fa de ceilali
competitori.
n cadranul 2 se include combinaia puncte slabe ale potenialului firmei ce formeaz obiectul
analizei - oportuniti ale mediului (WO).
Prin strategia adoptat n astfel de situaii, firma se va concentra asupra oportunitilor pentru a
cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele puncte slabe. Aceste strategii sunt de reorientare i
se bazeaz pe o dezvoltare n interiorul potenialului firmei, concretizat n redirecionarea resurselor
pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil.
Combinaiile puncte forte ale potenialului firmei - ameninri ale mediului (ST) se gsesc n
cadranul 3 al matricei.
n aceast situaie firma analizat se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale
mediului concurenial prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune n
interiorul su. Ca urmare, firma trebuie s-i fundamenteze strategii de diversificare, de ocolire a
ameninrilor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazate pe o stabilitate a posibilitilor sale interne.
Cel de-al patrulea cadran cuprinde combinaia puncte slabe ale potenialului firmei - ameninri
ale mediului (WT).
Strategiile ce urmeaz a fi adoptat n astfel de cazuri sunt defensive i presupun concentrarea
firmei pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare sau
3 Heinz Weihrich, The TOWS Matrix: A Tool Situational Analysis, n Long Range Planning, vol. 15, nr. 2, 1982, p. 60.
38
atenuare a punctelor slabe din interiorul su.

n esen, caracteristica principal a modelului de diagnosticare strategic SWOT const n luarea
n considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile
folosirii punctelor forte i slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii 4.
Concluziile rezultate n urma analizei potenialului intern al firmei - puncte forte i slabe - i a
mediului extern - oportuniti i ameninri - vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluiei organizaiei
analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de
ctre aceasta.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit doar ca o reacie a firmei la
oportunitile i ameninrile mediului. O abordare strategic performant este aceea n care firma
dispune de capacitile i abilitile necesare pentru adaptarea continu i activ a acesteia la exigenele
unui mediu imprevizibil, aflat ntr-o permanent schimbare.
2.2. Analiza portofoliului de activiti (produse)
Majoritatea firmelor realizeaz mai multe tipuri de activiti, obinnd mai multe produse i
servicii pentru clienii lor. Acest fapt se explic prin motive strategice ntemeiate, fiind foarte riscant
pentru o firm s se bazeze doar pe o singur activitate sau pe un singur produs ori serviciu. De cele mai
multe ori, pentru a evita riscul unui posibil eec, firmele aleg s-i diversifice activitile realiznd
portofolii de produse sau servicii.
n aceast situaie deciziile strategice la nivelul unei firme se refer la o gam de activiti, de
produse sau servicii care sunt oferite unei game de piee. Acestea constituie obiectul unei analize a
portofoliului.
Ideea analizrii unui portofoliu de activiti a aprut pentru prima dat n SUA, n anii 1970, la
iniiativa Boston Consulting Group. Aceast iniiativ a aprut din dorina de a rspunde unor provocri
existente n mediul de afaceri generate de faptul c firmele erau obligate s gestioneze un numr tot mai
mare de activiti sau de produse. Firmele de consultan au dezvoltat un set de concepte noi de
management n jurul aa-numitelor analize de portofoliu, care n anii urmtori au devenit instrumente
nelipsite n cadrul managementului strategic.
Dintre modelele de portofoliu de activiti, cele mai cunoscute i de o mai mare reputaie sunt
modelele elaborate de Boston Consulting Group, denumit modelul (matricea) BCG, modelul elaborat de
firma de consultan Arthur D. Little, denumit modelul ADL i modelul elaborat de cabinetul de
consultan McKinsey, denumit modelul McKinsey sau General Electric.
Cnd o firm dispune de un portofoliu de activiti este foarte probabil ca ele s se gseasc n
faze diferite de dezvoltare, din punct de vedere al ciclului de via. Cele mai multe dintre firme nu-i vor
suma riscul de a deine un ansamblu de produse plasate pe aceleai piee i aflate n acelai stadiu de
dezvoltare.
Modelul portofoliului de activiti cerceteaz mai bine ciclul de via al diferitelor activiti
(produse), un mai bun echilibru ntre activitile aflate n faza de lansare i cele n declin (un portofoliu
echilibrat de activiti) i o mai bun regenerare a profiturilor firmei.
Aceste instrumente strategice sunt cunoscute sub denumirea popular de matrice de portofoliu.
Elaborarea aceste modele a plecat de la ideea utilizrii unei matrice bidimensionale, n care erau
poziionate grafic activitile de gestionat de ctre o firm, reprezentate sub form de grupe de produse
sau afaceri. Aceste modele au fost create cu scopul de a realiza urmtoarele:
nelegerea contextului concurenial i intern al afacerilor;
sugerarea unui mod de tratare a ansamblului, adic dezvoltarea unei strategii a
portofoliului;
dezvoltarea unui sistem de prioriti n alocarea resurselor.
Matricele permit att vizualizarea unei situaii la un moment dat, ct i realizarea unor proiecii
sau marcarea unor evoluii a portofoliului de afaceri al unei firme.
4 Vasile Deac, Constantin Bgu, op. cit., p. 96.
39
2.4.1. Modelul lui Boston Consulting Group (BCG)

Modelul BCG este cel mai vechi dintre matricele de portofoliu i cel mai simplu de pus n
practic.
Modelul pornete de la ideea c poziia concurenial a unei firme sau a unei uniti strategice de
afaceri (USA) se poate exprima n comparaie cu firma lider.
El se bazeaz pe raionamentul urmtor: ntr-un mediu concurenial nivelul preului de vnzare
este dominat de costurile productorului, mai puin eficace, dar este indispensabil pentru satisfacerea
cererii (costurile productorului marginal).
n consecin, se va manifesta ntotdeauna interesul producerii n sectoare de activitate n care
este posibil obinerea produselor cu cele mai reduse costuri de producie, acest fapt contribuind la:
generarea de lichiditi superioare concurenei;
posibilitatea unor investiii mai mari sau o rezisten mai bun n caz de recesiune;
atingerea unor performane superioare concurenei;
Dar pentru a-i asigura caracterul durabil al acestor avantaje, firma va trebui s in cont de ciclul
de via al activitilor (produselor).
Modelul BCG se bazeaz pe evidenierea a dou elemente distincte. Pe de o parte, se utilizeaz
cota relativ de pia, calculat ca raport ntre volumul vnzrilor firmei respective i cel al firmei lider.
Pe de alt parte, se are n vedere atractivitatea USA, evideniat de ritmul de cretere al pieei.
Cota relativ de pia este important, deoarece n confruntarea concurenial de pe pia este
avantajos s fii mai mare dect competitorii, acest fapt oferind un spaiu de manevr, volumul de
activitate necesar pentru a efectua investiii i capacitatea de a influena distribuia.
Ritmul de cretere al pieei este important, deoarece pieele care cresc rapid ofer mai multe
oportuniti pentru vnzri dect pieele cu o cretere redus. O cretere rapid a pieei va rezulta de pe
urma nou-intrailor dect din acapararea cotelor de pia ale concurenilor existeni. Aceast situaie ofer
numeroase noi oportuniti pentru produsele potrivite.
Cota relativ de pia i ritmul de cretere al pieei sunt mbinate n matricea de portofoliu (Fig.
2.7.). Aceast matrice nu are patru elemente distincte, ci mai degrab, patru domenii care se contopesc
ntre ele.
Modelul BCG se deruleaz n trei faze distincte:
a)
determinarea segmentelor strategice;
b)
poziionarea firmei pe segmente;
c)
formularea strategiei care rezult;
a)
Determinarea segmentelor strategice - presupune parcurgerea a trei etape:
alegerea iniial a unui domeniu de activitate care reprezint o cert omogenitate pe plan
tehnic i / sau comercial.
delimitarea n cadrul domeniului de activitate a segmentelor mai fine lund n
considerare barierele de intrare uor perceptibile (mrimea echipamentelor industriale, norme de calitate
impuse, existena unor drepturi de vam).
analiza costurilor de producie ale segmentelor determinate anterior.
b)
Poziionarea firmei pe segmente Aceast
faz cuprinde la rndul ei trei etape i anume:
evaluarea interesului segmentelor;
aprecierea poziiei concureniale a firmei;
poziionarea propriu-zis a firmei pe segmentele sale.
Plecnd de la interesul segmentului pentru firme i de la poziia concurenial a acesteia, BCG
construiete o gril de analiz care permite poziionarea portofoliului de activiti.
Pe axa abscisei (coordonate logaritmice) se stabilete poziia concurenial a firmei (partea
relativ de pia), iar pe axa ordonatei (coordonate liniare) procentul de cretere a segmentului strategic.
O paralel la axa abscisei pentru un procent de cretere de 10% (care corespunde valorii mediane
stabilite de specialitii de la BCG) i o paralel la ordonat pentru poziia concurenial egal cu 1 (care
corespunde valorii mediane a poziiei concureniale i semnific o parte de pia egal cu a liderului sau a
concurentului imediat urmtor, dac firma analizat este lider) mpart matricea n patru zone, permind
40
clasificarea portofoliului de activiti al firmei n funcie de cele dou caracteristici n urmtoarele

categorii:
activiti dilem;
activiti vedet;
activiti vac cu lapte;
activiti povar.
Activitile dilem sunt situate n cadranul din dreapta sus i sunt reprezentate de produsele care
au o cot mic de pia, dar care se situeaz pe piee cu cretere rapid. Majoritatea afacerilor debuteaz
ca dileme, firmele ncercnd s ptrund pe piee cu cretere rapid care au deja un lider. Activitile
dilem nc nu au obinut o poziie dominant pe pieele cu cretere rapid, sau probabil, cotele lor pe
pia i-au pierdut dominaia din cauza agresivitii sporite a concurenei. O astfel de activitate necesit
cheltuieli mari cu tehnologia, personalul pentru a putea ine pasul cu ritmul de cretere al pieei i pentru a
ncerca s ajung din urm firma lider pe pia. Aceste produse vor fi mai degrab mari consumatoare de
resurse financiare.
Numele lor de dilem are o semnificaie aparte, dat de faptul c firmele se afl n faa unei
alegeri dificile, de a continua sau nu investiiile n acea USA sau n realizarea acelui produs.
n cazul n care o firm deine mai multe USA sub form de dileme este bine s renune la unele
dintre ele, nejustificndu-se investiii majore n mai multe activiti care nu genereaz profit. Firma ar
trebui s se concentreze pe maxim una sau dou astfel de activiti care ar putea deveni profitabile n
viitor.
Activitile vedet sunt situate n cadranul din stnga sus i sunt reprezentate de produsele cu cote
mari de pia, care se vnd pe piee cu cretere rapid. Activitile vedet provin, n general, din activiti
dilem, atunci cnd acestea din urm se dovedesc a fi profitabile. Activitile vedet sunt activiti lider
pe pieele cu cretere rapid. Datorit faptului c ritmul de cretere al pieei este unul rapid aceste
activiti au nevoie de investiii substaniale, fiind mari consumatoare de resurse financiare i nu,
neaprat, surse de venituri pentru firm. Aceast poziie necesit investiii considerabile, att pentru a
putea menine poziia de lider de pia, ct i pentru a face fa atacurilor tot mai agresive venite din
partea concurenilor.
Dac aceste produse ocup cote mari de pia, se presupune c vor permite economii de scar i
vor putea genera, n viitor, venituri substaniale. Se presupune c vor deveni cu adevrat profitabile cnd
ritmul de cretere se va ncetini, iar profiturile nu vor mai trebui reinvestite, n condiiile meninerii
poziiei concureniale de lider. n cazul n care se dovedesc a fi profitabile ele vor deveni viitoare activiti
vac de muls pentru firm.
Pentru o firm este benefic s dein astfel de activiti, cu condiia ca acestea s devin activiti
profitabile pe termen lung.
Activitile vac cu lapte sunt situate n cadranul din stnga jos i sunt reprezentate de produsele
care dispun de o cot mare de pia, dar care exist pe piee cu un ritm de cretere relativ redus. Se
consider c atunci cnd rata anual de cretere a pieei scade sub 10%, o activitate de tip vedet se
transform ntr-o activitate vac cu lapte, cu condiia ca ea s dein cea mai mare cot relativ de pia
dintre toate activitile existente.
Produsele firmei care ndeplinesc aceste condiii se afl, de regul, n faza de maturitate i nu mai
necesit dect investiii minore.
Activitile vac cu lapte reprezint principala surs de venituri a firmei, acestea genernd cele
mai mari profituri. Deoarece ritmul de cretere al pieei este sczut i firma se afl
41
pe o poziie concurenial de lider nu sunt necesare investiii n extinderea capacitilor de producie.

Toate profiturile obinute de firm de pe urma acestui tip de activitate pot fi direcionate fie spre
susinerea activitilor vedet, fie spre cele dilem, care au tendina de a utiliza resurse financiare
considerabile.
Exist, ns, i un risc strategic major n cazul activitilor vac cu lapte. Dac ele nu sunt
sprijinite suficient cu fonduri risc s-i piard poziia concurenial de lider.
Pentru o firm este foarte benefic s dein ct mai multe astfel de activiti, deoarece ele vor
genera fonduri importante care pot susine i dezvolta celelalte activiti.
n cazul n care o firm deine doar o singur astfel de activitate ea poate deveni vulnerabil n
faa concurenei. Pentru a o susine firma va aloca resurse financiare importante, slbind ntr-o oarecare
msur celelalte activiti ale sale.
Activitile povar (piatr de moar) sunt situate n cadranul din dreapta jos i sunt reprezentate
de produsele care dispun de o cot relativ redus de pia, n sectoare de activitate cu o cretere lent.
Aceste produse nu necesit nvestiii majore din cauz c se afl n sectoare cu o cretere lent, dar nici
nu vor genera profituri mari, putnd aduce chiar pierderi.
n practic, aceste activiti pot absorbi mijloace bneti din cauza investiiilor efectuate de firm
pentru meninerea poziiei lor. Datorit faptului c aceste produse sunt considerate lipsite de atracie pe
termen lung se recomand abandonarea lor de ctre firme. Totui exist situaii cnd firmele pot menine
astfel de activiti, din motive ntemeiate. Firma, fie sper ntr-o schimbare neateptat a evoluiei pieei
sau ntr-o ans pentru rectigarea supremaiei, fie le pstreaz din raiuni sentimentale, ce in de
prestigiul din trecut al produselor respective. n aceste situaii firma va trebui s le gestioneze atent pentru
a nu genera pierderi i, n acelai timp, s le limiteze pe ct posibil.
Activitile analizate vor fi prezentate pe matrice printr-o suprafa proporional cu partea pe
care o ocup n cifra de afaceri total a firmei.
n principiu, o activitate n cursul ciclului su de via trece succesiv prin cele patru cadrane, ea
este la nceput dilem (faza de lansare), apoi devine vedet (faza de cretere), i continu viaa sa ca o
activitate de tip vac cu lapte (faza de maturitate), pentru ca n final s-i ncheie ciclul su de via ca o
activitate povar (faza de declin).
Aspectul esenial este ca orice activitate s urmeze aceast cale cu o prelungire ct mai mare a
stadiului vaca cu lapte, dac este posibil, aceast cale fiind considerat o cale de succes. n opoziie cu
aceasta, exist i o cale de eec, atunci cnd o activitate trece direct din stadiul de dilem, n stadiul de
povar.
Analiznd, pe baza acestei metode, portofoliul su de activiti, o firm poate determina care este
starea n care se afl produsele sale la un moment dat. Se poate observa la nivelul firmei dac exist un
dezechilibru al activitilor, n cazul existenei prea multor activiti dilem sau povar i a prea puine
activiti vac de muls sau vedet.
RENTABILITATE
RESURSE FINANCIARE
20%
10
%
0%
VEDETA
DILEMA
- Rentabilitate mare
- Rentabilitate redus
- Nevoi financiare mari FLUX DE FONDURI = - Nevoi financiare mari FLUX DE
0
FONDURI = negativ
VACA CU LAPTE
POVARA
- Rentabilitate ridicat
- Rentabilitate redus
- Nevoi financiare reduse FLUX DE FONDURI - Nevoi financiare reduse FLUX DE
= pozitiv
FONDURI = 0
c) Formularea strategiei de portofoliu

Primul obiectiv al acestei strategii const n meninerea poziiei firmei o perioad ct mai mare
de timp n activiti vac cu lapte. Lichiditile generate de aceste activiti vor fi mai nti utilizate
pentru a menine i consolida poziia activitilor vedet. Excedentul va fi folosit pentru mrirea prii de
pia a ctorva activiti dilem, cu grij selecionate pentru a le transforma n activiti vedet.
Sintetiznd cele de mai sus, se poate spune c strategiile pe care o firm le are la dispoziie n
urma analizei portofoliului su de activiti sunt urmtoarele 5:
Dezvoltarea - are ca obiectiv creterea cotei de pia deinute de USA, chiar cu preul renunrii
la veniturile pe termen scurt. Aceast variant este indicat pentru acele activiti dilem care trebuie
susinute pentru a deveni activiti vedet.
Meninerea - are ca obiectiv pstrarea cotei de pia a USA i este recomandat n cazul
activitilor vac cu lapte care trebuie s asigure firmei venituri permanente;
Fructificarea - are ca obiectiv sporirea aportului financiar al USA pe termen scurt, fr a lua n
considerare efectele pe termen lung. Aceast strategie este aplicabil n cazul activitilor vac de muls a
cror capacitate a nceput s scad i al cror viitor este incert. Se poate aplica i n cazul activitilor
dilem i piatr de moar.
Eliminarea - are ca obiectiv vinderea sau lichidarea unitii strategice de afaceri, pentru ca
resursele s poat fi folosite mai bine n alte direcii. Este o variant indicat pentru activitile dilem i
piatr de moar care constituie o barier n calea obinerii profiturilor.
Un alt aspect ce trebuie subliniat este faptul c, n timp, fiecare unitate strategic de afaceri i
modific poziia n cadrul matricei BCG. Fiecare USA avnd un ciclu de via distinct, va debuta ca o
activitate dilem, devine apoi activitate vedet. n faza de maturitate se transform ntr-o activitate vac
cu lapte, iar spre sfritul ciclului su de via se transform ntr-o activitate povar. Din aceste motive,
este necesar s se analizeze nu doar poziiile activitilor n cadrul matricei BCG la un moment dat, ci i
poziiile acestora n dinamic, spre a observa evoluia lor. n cazul n care evoluia unei uniti strategice
de afaceri nu este una satisfctoare pentru managementul firmei, va trebui gsit o alt strategie, care s
conduc n viitor spre o evoluie satisfctoare.
n concluzie, putem arta c strategiile generate de modelul BCG constau n meninerea
echilibrului ntre diferite activiti generatoare de lichiditi (pe de o parte activiti vac cu lapte, iar pe
de alt parte activiti dilem i povar, care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurrii finanrii
dezvoltrii activitilor vedet i a celor dilem selecionate. Altfel spus, este vorba de necesitatea
existenei unui portofoliu echilibrat de activiti. n Fig. 2.8. sunt prezentate trei tipuri de portofoliu de
activiti.
a) Portofoliu mbtrnit
b) Portofoliu tnr
c) Portofoliu echilibrat
Fig. 2.8. Tipuri de portofolii de activiti
Portofoliul mbtrnit (reprezentat n Fig. 2.8. a)) pune n eviden faptul c declinul nu este prea departe,
cele mai bune activiti fiind pe cale de a disprea. Opus acestui tip de
5 Philip Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.114.
43
portofoliu, portofoliul tnr (Fig. 2.8. b)) unde majoritatea activitilor principale sunt activiti dilem
sau vedet, va crea i el o situaie strategic defavorabil, deoarece firma nu dispune practic de resurse
financiare necesare finanrii dezvoltrii acestor activiti.
Portofoliul echilibrat (aa cum se prezint i n Fig. 2.8. c)), reflect o situaie bun a
portofoliului activitilor firmei, aceasta dispunnd de toate categoriile de activiti.
O anchet realizat n anii 1990 n SUA arat c 80% din primele 1.000 firme americane
utilizaser acest model n elaborarea strategiei lor. Boston Consulting Group a fost probabil unul dintre
cabinetele de consultan cel mai ascultat i apoi cel mai criticat, existnd tendina de respingere n bloc a
acestui model, avnd n vedere i limitele sale.
2.4.2.
Modelul lui Arthur D. Little (ADL)
Grupul de consultan Arthur D. Little propune un model de analiz de portofoliu avnd n vedere
dou criterii, i anume:
poziia concurenial a firmei n domeniul de activitate.
gradul de maturitate al activitii (interesul pe care l prezint domeniul de activitate);
Fiecare dintre cei doi factori analizai sunt grupai n 5 i, respectiv 4 niveluri, genernd o
matrice format din 20 de celule. Aceast matrice mai complex permite o identificare mai obiectiv a
unitilor strategice de afaceri (USA).
n ceea ce privete primul criteriu, poziia concurenial n domeniul de activitate, modelul ADL
propune aprecierea cantitativ i calitativ, pe baza unor factori cheie de succes, care se refer la
aprovizionare, producie, comercializare etc. Fiecare factor de succes reinut face obiectul unei notri n
funcie de nivelul la care se afl concurena, nota final permind determinarea poziiei concureniale a
firmei analizate pe o scal cu cinci poziii: dominant, puternic, favorabil, slab i marginal.
Cel de-al doilea criteriu, gradul de maturitate al activitii are n vedere cele patru faze ale ciclului
de via a activitii: lansarea, creterea, maturitatea i declinul.
Fiecrei faze, n afara procentului de cretere, i corespund anumite caracteristici strategice,
financiare i organizaionale uor de reperat, care permit identificarea ei.
ntr-o activitate n faza de lansare sau de cretere sunt necesare investiii masive i doar o poziie
dominant sau puternic va permite autofinanarea lor. O poziie slab sau marginal determin un deficit
de lichiditi, un risc mai mare i o rentabilitate redus. Activitile mature i n declin au nevoi puine, o
poziie dominant / puternic implicnd un risc redus.
Opiunile strategice, comparativ cu cele din modelul BCG, sunt mai puin tranante, ele
nscriindu-se n zone cu contururi mai puin precise.
Figura 2.9. ne prezint cele trei orientri fundamentale desprinse din modelul ADL.
Dezvoltarea natural se situeaz n partea stng a matricei i presupune angajarea tuturor
resurselor necesare continurii dezvoltrii i corespunde activitilor n care firma are o poziie
concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor (aflate n faza de lansare).
Dezvoltarea selectiv se situeaz n centrul matricei ADL i se recomand pentru activitile a
cror poziie concurenial este medie, obiectivul urmrit fiind o mai bun poziionare pe pia a acestora
i o mai bun rentabilitate a lor.
Abandonul este situat n partea dreapta jos a matricei i este preferabil pentru activitile cu
randamente sczute i n situaia unei poziii concureniale sczute.
Modelul ADL fiind o abordare mai organic permite precizarea naturii i intensitii strategice de
urmat n funcie de poziionarea activitilor:
poziia concurenial dicteaz intensitatea i ntinderea efortului ce trebuie fcut;
stadiul de maturitate indic natura i obiectul principal al strategiei de aplicat
Tabelul 2.1.
Axele strategiei conform modelului ADL_________________________________
Exemple de strategii
Natura
Faza din ciclul de
Obiectul principal al
via
strategiei
strategiei
Lansare
Inovare
Produsele
Inovare tehnologic, cumprare de licene
Cretere
Dezvoltare
Distribuia
Penetrare comercial, dezvoltarea capacitii de producie,
cercetarea de noi piee
Imaginea
Maturitate
Optimizare
Costuri
Integrare amonte / aval, internaionalizare
Declin
Raionalizare
Costuri
Restrngerea pieelor / gamei / unitii
Sursa: Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, p.95.
2.4.3.
Modelul lui McKinsey
Acest model elaborat n cadrul companiei general Electric de ctre firma de consultan
McKinsey, pornete de la aceeai idee ca i modelul BCG, dar pe care l mbuntete prin introducerea
44
unor valori medii, precum i prin luarea n considerare a unor factori interni i externi firmei.
n cadrul modelului McKinsey analiza se va efectua pe baza a dou dimensiuni:
- poziia concurenial care este determinat ca i n cazul modelului ADL, innd cont de o serie
de variabile;
45
- atractivitatea activitii este o dimensiune original care ine cont de interesul manifestat de firm
fa de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de via al activitii i de
valoarea relativ a activitii care exprim punctul de vedere subiectiv al firmei.
Fiecare din cele dou dimensiuni se apreciaz cu trei calificative, respectiv: ridicat, medie i
sczut; permindu-se poziionarea portofoliului de activiti i gruparea activitilor cuprinse n cadrul
acestuia n trei grupe mari de activiti: interesante, mediu interesante i puin interesante.
Ca i n cazul modelului BCG, dimensiunea diferitelor cerculee, care simbolizeaz unitile
strategice de afaceri (USA) cuprinse n portofoliul de activiti i analizate indic importana activitii n
cifra de afaceri total a firmei.
ATRACTIVITATEA ACTIVITII
Sczut
Medie
Ridicat
USA 1
USA3
1 ^ USA2
USA 4
10. Matricea McKinsey
n funcie de poziia pe care o are fiecare activitate se recomand anumite orientri strategice n
termeni foarte generali cum ar fi: consolidare i dezvoltare pentru activitile interesante, abandon pentru
cele puin interesante etc. Ansamblul recomandrilor strategice ale modelului McKinsey se prezint n
Fig. 2.11.
Sczut
ATRACTVITATEA ACTIVITII
Medie
Meninerea poziiei de lider i

ntrirea ei
mbuntirea poziiei
Dublarea
mizei sau abandon
activiti
interesante
Meninerea poziiei Dezvoltarea

activitii
Rentabilizarea prudent
Retragerea progresiv i selectiv
activiti mediu interesante
Fig. 2.11. Recomandrile strategice ale modelului McKinsey
Rentabilizarea activitii
Retragerea selectiv
(segmentarea)
Abandonare
Dezinvestire
Aa cum rezult i din Fig. 2.11. modelul McKinsey recurge la trei strategii elementare:
strategia de dezvoltare n zonele n care atractivitatea activitii i poziia concurenial
sunt interesante;
meninerea poziiei prin rentabilizare n zonele de interes mediu;
retragere parial sau total n zonele de interes sczut.
3.3. Modaliti de formulare a strategiei
In momentul n care se intenioneaz s se elaboreze o strategie la nivelul unei firme trebuie avut
n vedere un aspect i anume, dac aceast strategie este rodul unui demers sistematic sau, din contr,
ansamblul de decizii mrunte care sunt parial autonome.
Firma i creeaz propriul su mediu prin opiunile sale i de asemenea caut s se adapteze la
acesta ntr-o manier aproape constant.
Managerul este bineneles un factor esenial prin impulsul i orientrile pe care le poate da, dar el
nu este singurul.
Planurile pot s se modifice n timp ca urmare a unor situaii sau ocazii care se prezint i pe care
firma nu-i permite s le omit sau s le rateze. n plus probleme neprevzute pot s apar, firma fiind
nevoit s se adapteze la ele. De asemenea, o serie de noi iniiative pot fi ntreprinse n cadrul realizrii
strategiei adoptate, acestea putnd modifica drumul pe care ntreprinderea l-a adoptat iniial.
Pornind de la aceste considerente i fcnd referire direct la concepia lui Henry Mintzberg,
orice demers strategic apare sub forma unui flux de aciuni progresive, dintre care unele pot avea un
caracter planificat, iar altele doar un caracter spontan, ocazional la care ntreprinderea trebuie s se
adapteze (Fig. 3.1.).
Strategia deliberat
Strategie
dorit
Strategie
realizat
Strategie spontan
Strategie
nerealizat
Fig. 3.1. - Strategie deliberat i spontan

Adaptare dup: H. Mintzberg, J.A. Waters, A Strategie, Deliberate and Emergent,
Strategic Management Journal, 1985
3.5.1.
Formularea strategiei din perspectiv economic
Procesul de formulare a strategiei firmei din perspectiv economic presupune o succesiune de

etape avnd drept scop esenial gsirea n mod progresiv a unei compatibiliti ntre, pe de o parte
resursele competenele i caracteristicile interne ale firmei, iar pe de alt parte strategiile de adoptat fa
de concuren i n sfrit mediul economic social, politic i tehnologic.
Stabilirea i formularea unei strategii din perspectiv economic trebuie s se axeze pe
explicitarea a patru elemente fundamentale:
a)
Misiune, Viziune i Obiective;
b)
Resurse;
c)
Direcii de aciune;
d)
Modaliti de aciune.
Aceste elemente se refer de fapt la parcurgerea unor etape concrete:
1. Definirea unitilor strategice de afaceri (USA), adic a cuplurilor produs-pia, ce implic

comportamente strategice omogene.
2.
Formularea misiunii firmei, adic a raiunii existenei firmei i a obiectului existenei
sale. Aceasta prezint modul n care firma se situeaz n mediu su economic, politic, tehnologic, social,
cultural, demografic etc.
3.
Stabilirea obiectivelor cantitative i calitative pe care firma dorete s le ating n cadrul
orizontului de planificare strategic.
4.
Stabilirea portofoliului de activiti pe care firma dorete s-l aib n urmtoarea
perioad. De exemplu, obinerea unui portofoliu echilibrat de activiti compus dintr-un anumit numr de
activiti aflate n fazele de lansare i cretere, care vor fi finanate de activitile tradiionale ale firmei
aflate n faza de maturitate. Parcurgerea etapelor 1-4 delimiteaz misiunea, viziunea i obiectivele
propuse de firm.
5.
Analiza mediului - etap care se refer la efectuarea unei analize strategice a mediului
extern, viznd n primul rnd evidenierea pentru fiecare unitate strategic de afaceri a celor mai
importante tendine ale mediului, n termen de oportuniti i ameninri, iar n al doilea rnd,
determinarea aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru a obine rezultatele scontate.
6.
Analiza resurselor interne - cuprinde o evaluare a punctelor forte, punctelor slabe,
competenelor particulare ale fiecrei uniti strategice de afaceri. Evidenierea acestor aspecte este
rezultatul analizei resurselor interne pe care trebuie s o efectueze firma.
7.
Analiza decalajului de planificare strategic - ntre ceea ce vrea firma i ceea ce este n
general exist o diferen care va trebui analizat n aceast etap. innd cont de tendinele mediului
extern i de resursele de care dispune firma, trebuie stabilit poziia n care se afl firma la un moment
dat.
8.
Prezentarea portofoliului de activiti, contrar etapei a 4-a n care este vorba de stabilirea
portofoliului de activiti dorit, problema prezent const n descrierea portofoliului actual i analiza
diferenelor care exist ntre realitate i ceea ce se dorete. De exemplu, portofoliul existent este compus
de activiti n declin, puin profitabile i cteva activiti ajunse n faza de maturitate, dar foarte
rentabile. Problema ridicat este de a determina evoluarea acestui portofoliu n direcia dorit, respectiv
de a obine un portofoliu echilibrat, compus i din activiti noi cldite pe o baz veche, dar stabil, care
s genereze resursele necesare dezvoltrii. Aspectele analizate n etapele 5-8 viznd analiza firmei i a
mediului su vor permite evidenierea resurselor firmei.
9.
Formularea strategiei firmei. Strategia firmei poate fi prezentat ca o strategie integrat
compus dintr-o gam de strategii distincte. La nivelul firmei pentru realizarea aceluiai obiectiv pot fi
formulate mai multe strategii distincte.
10.
Evaluarea strategiilor - se efectueaz n raport cu contribuia fiecrei strategii la
realizarea obiectivelor i misiunii firmei innd cont de restriciile privind resursele disponibile, tendinele
previzibile ale mediului i prioritile firmei. Etapele 9 i 10 vin s precizeze care sunt direciile de
aciune spre care se ndreapt firma.
11.
Opiunea strategic - n cadrul acestei etape are loc alegerea din mulimea alternativelor
strategice a celei considerat optim, ce urmeaz a fi aplicat.
12.
Stabilirea planurilor i programelor de aciune. Scopul acestora este de a preciza foarte
clar care sunt aciunile de ntreprins cnd se efectueaz fiecare aciune i cine rspunde de aplicarea ei.
13.
Stabilirea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor i programelor de
aciune. n cadrul acestei etape se va determina de o manier ct mai riguroas i precis care va fi
impactul financiar al opiunilor efectuate.
14.
Stabilirea sistemului de management adecvat realizrii strategiei alese. n aceast etap
trebuie clarificate o serie de aspecte precum: organizare structural existent, tip de control aplicat,
metodele de antrenare i motivare utilizate n cadrul firmei. Aceste probleme trebuie s- i gseasc
rspunsurile pentru ca strategia aleas s aib cea mai mare ans de succes.
Aspectele viznd adaptarea sistemului de management la noua strategie aleas de firm se
ncadreaz n cadrul formulrii strategiei din perspectiv organizaional. Parcurgerea
etapelor 11-14 va permite n sfrit i precizarea clar a modalitilor de aciune utilizate de firm
n vederea atingerii obiectivelor propuse.
Parcurgerea acestor etape nu nseamn c procesul de formulare a strategiei este un proces liniar
aa cum a fost ele descris anterior, ci mai degrab este vorba de un proces treptat, permind mersul
progresiv pn la decizia final.
Strategia final care va fi adoptat are la baz un proces destul de complex, care ine cont de
oportunitile i ameninrile din mediu, de punctele forte i slabe ale firmei, la sfritul acestui proces
obinndu-se varianta strategic considerat optim, prin care se ncearc ndeplinirea obiectivelor
stabilite la nivelul firmei.
3.5.2. Formularea strategiei din perspectiv politic
Formularea strategiei doar din perspectiv economic nu corespunde contextului economic actual
n care i desfoar activitatea firma.
Cererea formulat de personalul firmei privind o mai bun informare sau participare la luarea
deciziilor, presiunile executate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate, ecologiti, stat etc.) precum
i jocul personal a membrilor firmei sau a diferitelor grupuri informale, i vor pune amprenta asupra
realizrii efective a strategiei
. Dimensiunea politic n vedere persoana sau grupul cu influen asupra demersului strategic n
comparaie cu dimensiunea economic, care vizeaz aspectele formale, analitice, obiectivele mediului i
firmei, aspecte considerate ca fiind neutre.
i n cazul formulrii strategiei din perspectiv politic se urmrete evidenierea a patru
elemente fundamentale:
a)
Stabilirea persoanelor i a grupurilor de influen;
b)
Posibiliti de aciune a acestora;
c)
Modaliti de stimulare / de contracarare a aciunii lor;
d)
Decizii de aciune.
Evidenierea acestor elemente implic parcurgerea sistematic a mai multor etape, i
anume:
1. Identificarea persoanelor interesate, a ansamblului de grupuri, indivizi, organizaii, firme, cu
care firma este n interaciune. De exemplu, acionarii, asociaii ale consumatorilor,
sindicate, organisme ale statului, persoane importante i influente din cadrul firmei sau din lumea
politic, pot face parte din categoriile de persoane ce pot exercita o influen asupra destinului firmei.
2.
Analiza dinamic a legturilor ntre persoanele interesate i firme. Aceast analiz are
drept scop evaluarea influenei pe care fiecare persoan interesat poate s o aib asupra firmei i
estimarea evoluiei acestei influene. In urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii
privind posibilitile i riscurile cu care firma poate fi confruntat.
3.
Stabilirea unei baze politice i evaluarea opoziiei. n cazul ansamblului persoanelor
interesate de activitatea firmei, unii vor fi dispui s o sprijine n atingerea obiectivelor sale, datorit
simplei concordane de interese, n schimb alii vor percepe aceste obiective ale firmelor ca pe un
prejudiciu adus situaiei lor, opunndu-se realizrii acestora. Astfel, analiza ansamblului de persoane
interesate va permite o mai bun cunoatere a aliailor i a adversarilor poteniali. Aliaii vor facilita
realizarea strategiei firmei, n schimb adversarii se vor opune prin toate mijloacele realizrii ei. Aceste
prime trei etape fac referire direct la stabilirea persoanelor i a grupurilor de influen.
4.
Analiza influenelor politice interne i externe. Aceast analiz are drept obiectiv
evidenierea participanilor din cadrul firmei i din mediul su extern care exercit o influen
determinant asupra realizrii obiectivelor firmei n sensul favorizrii sau frnrii.
5.
Evaluarea sistemului politic al persoanelor interesate. Sistemul politic cuprinde sistemele
de relaii, influene i de conflicte poteniale ale cror evoluii vor permite firmei s estimeze limitele i
punctele forte.
6.
Anticiparea reaciei persoanelor interesate. n cadrul acestei etape se va efectua o
evaluare a consecinelor politice ale implementrii strategiei economice. n prealabil se va anticipa care ar
putea fi reacia diferitelor categorii de persoane interesate fa de obiectivele i strategia adoptate de
firm, ce coaliii ar putea rezulta n urma aplicrii strategiei adoptate. Etapele 4-6 subliniaz posibilitile
de aciune ale persoanelor interesate.
7.
Cutarea independenei strategice. ntrebarea care se ridic este ce poate face firma prin
forele proprii, fr a recurge la ali participani. Rspunsul la aceast ntrebare ne arat care este gradul
de independen al firmei, respectiv pn unde se va putea descurca prin mijloace proprii i de unde ea va
trebui s negocieze ajutorul oferit de diveri participani.
8.
Alegerea aliailor. Dup ce se stabilete ce se poate realiza la nivelul firmei, urmeaz
gsirea printre diversele persoane interesate de activitatea firmei a acelora care pot nlesni realizarea
obiectivelor sale i care o pot ajuta n faa unei ameninri.
9.
Selectarea i negocierea coaliiei. Dup identificarea persoanelor interesate, care pot
sprijini firma n cazul unor ameninri, se vor alege acelea cu care se va forma o coaliie i, de asemenea,
se va defini cadrul n care va avea loc negocierea. Parcurgerea etapelor 7, 8 i 9 prezint modalitile de
stimulare / contracarare a aciunii persoanelor interesate.
10.
Formularea strategiei politice. n cadrul acestei etape se vor identifica aciunile care vor
permite realizarea unui ctig n urma punctelor forte i a competenelor distincte ale coaliiilor efectuate
de firm sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziiei.
11.
Anticiparea reaciilor oponenilor. Din momentul aplicrii strategiei politice participanii
ostili vor reaciona. Pentru ca firma s poat interveni rapid este necesar o previziune a reaciilor
posibile ale opozanilor. Ca i n cazul strategiei economice i n aceast situaie pot fi stabilite
contrastrategii sau strategii politice de contingen. Aceste ultime dou etape fac referire direct la
deciziile de aciune.
3.5.3. Formularea strategiei din perspectiva organizaional
Aplicarea efectiv a strategiei adoptate n urma celorlalte dou demersuri (economic i politic) i
realizarea obiectivelor propuse sunt hotrtor determinate de capacitatea de adaptare a sistemului de
management al firmei la strategia formulat. Succesul strategiei este condiionat i de o a treia
dimensiune, o dimensiune organizaional.
Patru elemente trebuie subliniate n cadrul acestui proces, respectiv:
a)
Forma de organizare adoptat;
b)
Procesul de luare a deciziilor;
c)
Metode de antrenare i motivare utilizate;
d)
Metode de control utilizate.
Pentru a sublinia primul element - forma de organizare adoptat - se vor parcurge urmtoarele
etape:
1.
Stabilirea gradului de descentralizare existent la nivelul firmei;
2.
Stabilirea unitilor strategice de afaceri;
3.
Stabilirea tipului subunitilor operaionale;
4.
Alegerea modalitilor de coordonare a activitilor;
5.
Elaborarea sistemului informaional.
n urma derulrii primelor cinci etape care definesc forma de organizare adoptat, urmeaz
procesul de luare a deciziilor. Acesta este definit de urmtoarele etape ce sunt parcurse la nivelul firmei:
6.
Alegerea tipurilor de planuri;
7.
Determinarea fazelor de elaborare a planurilor;
8.
Explicarea coninutului planurilor;
9.
Alegerea orizontului de planificare;
10.
Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsabilitilor, etc.
De exemplu, ntr-o firm, decizia va putea fi n totalitate formalizat, fie c este vorba de o
decizie de rutin sau una cu caracter excepional, orizontul de planificare va fi scurt, planurile vor fi foarte
detailate, secvena de planificare va fi rigid, iar rolurile i responsabilitile vor fi definite de o manier
precis.
Al treilea element, cel referitor la metodele de antrenare i motivare este clar delimitat n urma
parcurgerii urmtoarelor etape:
11.
Stabilirea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor;
12.
Elaborarea sistemului de evaluare i de recompense;
13.
Stabilirea gradului de libertate lsat unitilor strategice de afaceri;
14.
Stabilirea intensitii ncadrrii i urmririi aciunilor fiecruia.
Ultimul element analizat n cadrul demersului strategic organizaional, metode de control utilizate
vizeaz parcurgerea urmtoarelor etape:
15.
Stabilirea gradului de concentrare a controlului;
16.
Determinarea frecvenei i a nivelurilor de control;
17.
Stabilirea gradului de detaliere al controlului;
18.
Stabilirea tipului de controlul: preventiv sau post-factum.
Procesul birocratic de formulare a strategiei firmei creeaz infrastructura i mijloacele necesare
aplicrii efective a strategiei firmei. n acest proces n afara contextului i desprins de cele dou procese
anterioare (economic i politic) nu-i poate ndeplini rolul su de ghid i legtur ntre diferiii actori
sociali i economici ai firmei.
3.5.4.
3.5.4.I.
Modele clasice de formulare a strategiei

Modelul strategic bazat pe Grila de diagnostic a colii Harvard
Literatura de specialitate consider ca punct de plecare n abordarea tiinific a strategiei

moderne a firmei contribuia Harvard Business School, care lanseaz modelul LCAG (dup numele
autorilor si Learned, Christensen, Andrews i Guth), cunoscut i sub numele de Grila de diagnostic a
colii Harvard. n anii 1960 diagnosticul firmei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate
care exista ntre urmtoarele elemente:
capacitile i resursele firmei (puncte forte i puncte slabe);
oportunitile i ameninrile mediului;
- sistemul de valori i aspiraiile personale ale celor care decid.
Modelul elaborat de coala Harvard caut s gseasc soluii la patru probleme eseniale cu care
se confrunt o organizaie:
posibilitile existente n mediu;
posibilitile i resursele organizaiei;
obiectivele organizaiei;
modalitile de aciune ale organizaiei.

Dac exist armonie ntre soluiile la primele trei probleme va fi pstrat strategia actual a
firmei, fiind fcute doar modificri minore de tactic, n caz contrar formulndu-se, n mod obligatoriu, o
nou strategie.
Soluiile la prima problem rezult din analiza mediului exterior (diagnosticul extern), avnd
drept scop identificarea oportunitilor i ameninrilor mediului, a factorilor cheie de succes. Ea
presupune analiza sectorului de activitate n care firma este implantat sau n care dorete s se
implanteze, o analiz a mediului apropiat firmei.
Soluiile la cea de-a doua problem sunt oferite de diagnosticul intern al firmei, care i propune
s determine poziia relativ a firmei fa de concuren. Obiectivul acestui diagnostic este determinarea
punctelor forte i slabe ale firmei i a competenelor sale distinctive.
Soluiile la a treia problem se refer la aspiraiile, credina, interesele celor care decid n cadrul
firmei i la opiunea pe care o adopt n final. Managementul firmei trebuie s precizeze clar marile
orientri pe care dorete s le dea firmei, pentru a ghida procesul de gndire strategic.
Dup determinarea oportunitilor i ameninrilor mediului, a punctelor forte i slabe ale firmei
i a aspiraiilor celor care decid revine posibil ntrebarea dac exist armonie ntre aceste elemente sau se
impune o reformulare a strategiei de urmat. Aceasta este soluia la a patra problem referitoare la
modalitile de aciune ale organizaiei.
Acest model prezint avantajul c poate fi aplicat la orice tip de organizare i context, fiind un
model de tip universal i general. Dezavantajul su const n faptul c nu indic cile de urmat pentru
formularea strategiei firmei, ci doar un cadru general de gndire strategic.
3.5.4.2. Modelul lui Igor Ansoff de formulare a strategiei firmei
Dezavantajul modelului precedent este nlturat o dat cu apariia modelului lui Igor Ansoff de
formulare a strategiei firmei, bazat pe alternativele expansiune sau diversificare.
Logica acestui model este urmtoarea: trebuie nti s mbunteti, s dezvoli ceea ce tii s
faci (expansiune), iar dac acest lucru este insuficient pentru atingerea obiectivelor propuse, intrarea n
noi sectoare de activitate se dovedete necesar (diversificare).
Etapele acestui model sunt urmtoarele:
1.
Stabilirea unui diagnostic strategic;
2.
Evaluarea intern;
3.
Evaluarea extern;
4.
Stabilirea unei strategii.
Abordarea lui Igor Ansoff este interesant deoarece este prima formulare a unui proces de
opiune strategic, punnd accentul pe conceptele eseniale de planificare strategic (cuplul produs-pia,
vectori de cretere, avantaje competitive, efect de sinergie etc.). De asemenea, se pstreaz, n prezent, ca
alternative strategice la nivelul firmelor expansiunea sau diversificarea.
Dezavantajul acestui model const n faptul c nu poate fi aplicat la organizaiile ce acioneaz
ntr-un mediu de cretere turbulent i de asemenea nu ine cont de aspectele de natur social-politic (cu
care se confrunt firmele n ultimii ani), punnd accentul doar pe obinerea de profit (orientare exclusiv
de marketing, de a vinde).
innd cont de aceste elemente, modelul lui Ansoff este valabil i astzi n cadrul firmelor cu activitate
mai puin complex, n faza de cretere i poate fi uor combinat cu Grila de diagnostic a colii Harvard,
mpreun putnd oferi un model viabil n elaborarea strategiei firmei.
IV. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
4.1. Definirea i particularitile procesului de implementare a strategiei

Procesele de diagnosticare strategic i de elaborare a strategiei la nivelul firmei pot fi
considerate fr nici o valoare n situaia n care strategia aleas nu poate fi implementat.
Scopul final al demersului strategic este punerea n practic a strategiei alese, adic
implementarea strategiei n cadrul firmei.
Implementarea strategiei este ultimul element al procesului de management strategic, probabil i
cel mai important element.
Toate elementele care compun procesul de management strategic trebuie s se afle ntr-o corelare
deplin. Gndirea strategic din cadrul procesului de elaborare a strategiei trebuie s ia n considerare
toate aspectele referitoare la implementarea efectiv a strategiei.
Dac procesul de implementare a strategiei la nivelul firmei nu este unul reuit atunci toate
celelalte elemente ale procesului de management strategic devin o pierdere de timp i de eforturi.
Implementarea strategiei cu succes la nivelul firmei este un proces foarte dificil. De cele mai
multe ori pentru implementarea unei strategii n cadrul firmei sunt necesare schimbri majore, n ceea ce
privete resursele organizaiei, structura organizatoric, cultura organizaional, stilul de management etc.
Cu ct schimbrile care sunt necesare sunt mai numeroase, cu att va fi mai greu de implementat o
strategie la nivelul firmei, chiar dac, la prima vedere, aceasta ar putea prea una foarte viabil i
avantajoas pentru firm. De cele mai multe ori procesul de implementare a strategiilor este ncetinit sau
blocat din interiorul firmei datorit rezistenei la schimbare att a managerilor, ct i a angajailor sau
datorit faptului c este necesar modificarea culturii organizaionale.
De cele mai multe ori, schimbrile afecteaz personalul din cadrul unei firme i din acest motiv
succesul implementrii unei strategii depinde de interesul pe care-l au angajaii fa de acea strategie, de
percepia acestora fa de posibilele avantaje pe care le-ar putea avea de pe urma noii strategii.
n momentul implementrii unei strategii cele mai importante schimbri care sunt percepute la
nivelul firmei se refer la:
schimbarea sistemelor i proceselor de producie. Sistemele i procesele de producie
determin modul n care este realizat o activitate. De multe ori la nivelul unei firme sunt necesare
modificri ale proceselor de producie pentru a garanta c firma va reui s satisfac toate nevoile
clienilor si, manifestate pe pia. n acest sens, de multe ori este necesar implementarea unor procese
de producie noi, modificarea celor existente, precum i pregtirea ntregului personal, dar i a clienilor
pentru a putea utiliza aceste sisteme noi.
schimbarea culturii organizaionale. Cultura organizaional determin practic
comportamentul pe care-l manifest personalul din cadrul unei firme. Schimbarea poate cauza necesitatea
modificrii culturii organizaionale n multe privine, n sensul c anumite valori tradiionale unanim
acceptate de ctre angajai vor trebui nlocuite cu altele noi, crendu-se o serie de contradicii n cadrul
firmei. Regulile i regulamentele interne existente pn n acel moment n cadrul firmei vor trebui
nlocuite cu altele care s reflecte noul comportament organizaional care este ateptat din partea
angajailor.
schimbarea structurii organizaionale. De cele mai multe ori modificarea structurii
organizatorice i afecteaz n bun msur pe toi angajaii din cadrul firmei. Este evident c procesul de
implementare a strategiei se bazeaz pe resurse umane pentru a duce la ndeplinire aceste sarcini.
Schimbrile de strategie pot necesita reorganizare. Persoanele i grupurile pot fi nevoite s experimenteze
i s nvee despre domenii i activiti noi. Aceste categorii de personal trebuie organizate, trebuie s li
se ofere motivaii i de multe ori sunt necesare chiar noi angajri de personal.
Schimbarea strategic poate fi ori o oportunitate major, ori o ameninare semnificativ pentru
angajaii din firm i chiar pentru implementarea strategiei nsi. ntr-o anumit msur schimbarea
poate fi gestionat pozitiv pentru a obine implementarea dorit.
Orice firm care este pus n faa rezolvrii unor probleme strategice va trebui s schieze
anumite planuri pentru a-i putea aplica strategiile. Aceste planuri care urmeaz a fi aplicate n cadrul
firmelor fac referire la o serie de probleme importante, cum ar fi:
tipurile de activiti necesare pentru realizarea obiectivelor propuse;
stabilirea unor termene pentru implementarea acestor planuri;
modalitile de monitorizare i control a implementrii strategiilor adoptate.
Transformarea strategiilor adoptate la nivelul firmei n planuri specifice de implementare
conine patru elemente principale6:
Identificarea obiectivelor strategice generale - prezint care sunt rezultatele generale ateptate n
urma iniiativelor strategice;
Formularea de planuri specifice - transform obiectivele strategice generale n sarcini specifice i

n termene-limit;
Alocarea de resurse i stabilirea bugetului - prezint modul n care resursele necesare pentru
implementarea strategiilor vor trebui achitate;
Proceduri de monitorizare i control - contribuie la atingerea obiectivelor, prin folosirea doar a

resurselor aprobate i respectarea elementelor stabilite n buget.
Procesele de implementare a strategiilor vor fi diferite n funcie de natura problemelor cu care se
confrunt firma. Astfel, la nivelul firmelor se pot regsi diferite tipuri de probleme ce impun nevoia
extrem de schimbare. Cele dou cauze principale care genereaz probleme n implementarea strategiilor
la nivelul firmelor sunt:
gradul de incertitudine fa de schimbrile ce au loc n mediu;
dimensiunile schimbrii strategice necesare.
Pentru rezolvarea principalelor tipuri de probleme care se regsesc n procesul de implementare a
strategiilor firmele au la dispoziie o serie de programe de implementare a strategiilor 7, precum:
Programe complete de implementare a strategiilor - care sunt aplicate n cazul unor schimbri
fundamentale n direcia strategic sau n cazul apariiei unor oportuniti concureniale sau tehnologice
noi;
Programe incrementale de implementare a strategiilor - se aplic n cazul n care implementarea

se caracterizeaz prin mici schimbri i perioade scurte de timp n cadrul direciei fixate de strategie;
Programe selective de implementare a strategiilor - se folosesc n situaiile n care celelalte dou

tipuri de programe nu reprezint soluia optim de rezolvare a problemelor strategice.
Prima categorie de programe implic o schimbare radical, necesitnd schimbri fundamentale n
cadrul firmei, care ar putea s ntmpine dificulti majore din partea angajailor i din acest motiv, de
multe ori, sunt greu de aplicat.
Cea de a doua categorie, situat n cealalt extrem, ar putea fi considerat nepotrivit n cadrul
firmei n cazul n care se dorete realizarea unei schimbri semnificative.
Pentru a nltura neajunsurile celor dou tipuri de programe, firma poate opta spre o soluie de
compromis, adoptnd programele selective de implementare a strategiilor.
Alegerea unuia sau altuia dintre aceste tipuri de programe de implementare are la baz un proces de
6 George S. Day, Strategic Market Planning, West Publishing, Minnesota, 1984, p. 376.
7 Richard Lynch, op. cit., pp. 759-760.
evaluare n cadrul cruia sunt luate n considerare o serie de criterii, dar n acelai timp
se ine cont i de faptul c o anumit activitate este mai veche, fiind n curs de desfurare sau este cu
totul nou, genernd o stare mai mare de incertitudine.
Procesul de implementare a strategiei la nivelul firmei prezint o serie de particulariti i pentru
rezolvarea tuturor problemelor specifice care apar n cadrul acestui proces trebuie clarificate urmtoarele
aspecte:
stabilirea persoanelor care au elaborat strategiile ce urmeaz a fi implementate;
stabilirea persoanelor care vor implementa strategiile adoptate;
stabilirea obiectivelor i sarcinilor ce trebuie ndeplinite i gestionare acestora;
coordonarea procesului de implementare a strategiilor.
Un element foarte important ce trebuie stabilit la nivelul firmei este desemnarea persoanelor care
vor implementa strategiile. n urma desemnrii persoanelor ce vor implementa strategiile va avea loc i
un proces de atribuire a sarcinilor, de explicare a modului n care trebuie realizate acestea, n ce moment
i cu ajutorul cror resurse ale firmei.
Una dintre problemele foarte importante care se pune la nivelul firmelor este existena sau nu a
unor legturi ntre persoanele care au participat la elaborarea strategiilor i cele care le vor implementa.
n marea majoritate a situaiilor, la nivelul firmelor exist o difereniere ntre persoanele care
particip la elaborarea strategiei i cele care o vor implementa. Majoritatea specialitilor n domeniul
strategiei converg spre opinia c exist dou grupuri distincte de persoane n procesele de elaborare i
respectiv, de implementare a strategiilor. n acest sens este foarte relevant opinia exprimat de Hunger i
Wheelen, care consider c majoritatea persoanelor dintr-o firm care au un rol-cheie n implementarea
cu succes a strategiei nu au prea mult (sau chiar nimic) de a face cu elaborarea strategiei corporative 8.
n aceast situaie procesul de implementare a strategiei este diferit de situaia n care att la
elaborarea, ct i la implementarea strategiei particip aceleai persoane.
Dac nu particip deloc la procesul de elaborare a strategiei managerii desemnai pentru a o
implementa se vor simi mai puin responsabili i angajai fa de noua strategie dect n cealalt situaie.
n cel de-al doilea caz, managerii vor ti clar cine i ce face, deoarece sunt puternic implicai n elaborarea
strategiilor.
Din acest motiv este foarte important s se cunoasc att cine a elaborat strategia, ct i cine o va
implementa la nivelul firmei.
Indiferent dac exist sau nu o legtur ntre grupul de persoane care a elaborat strategia i cel
care o va implementa este de preferat ca n luarea deciziilor la nivelul firmei s aib loc discuii sau chiar
negocieri ntre grupuri i s nu se impun o anumit direcie de la vrful ierarhiei. Utilizarea discuiilor i
a negocierilor ntre angajai este mult mai motivant i poate oferi mai multe satisfacii pentru toate
prile implicate n procesele de elaborare i implementare a strategiei.
Un alt aspect esenial ce trebuie determinat se refer la obiectivele i sarcinile ce trebuie
ndeplinite n cadrul procesului de implementare a strategiilor.
Obiectivele, n funcie de importana lor pot fi catalogate n:
obiective generale ale firmei;
obiective divizionale;
obiective funcionale.
Obiectivele generale vor fi transpuse n obiective pentru fiecare unitate strategic de afaceri, iar
apoi acestea trebuie transformate n sarcini i programe de aciune ce vor fi ulterior ndeplinite la nivelul
funciunilor.
La nivelul firmelor mai mici definirea obiectivelor, a sarcinilor i a programelor poate fi mai
simpl i se complic pe msura creterii mrimii firmei. Nu ntotdeauna acestea sunt detaliate n acelai
grad, dar ele vor fi deopotriv coordonate la nivelul ntregii firme.
O problem ce ar putea aprea la nivelul obiectivelor i sarcinilor se ntlnete n mediile foarte
dinamice. Astfel, datorit schimbrilor rapide care apar este necesar o flexibilizare a obiectivelor i
sarcinilor pentru a putea fi ndeplinite, pentru a rspunde rapid la modificrile aprute n mediu. n acest
sens, se impune o monitorizare atent i detaliat de ctre managementul de vrf a celor mputernicii s
reacioneze la astfel de situaii.
O alt particularitate a procesului de implementare a strategiilor se refer la modul de coordonare
a acestuia. Pentru o bun coordonare a procesului de implementare a strategiilor este necesar o bun
comunicare la nivelul firmei n privina strategiilor care au fost elaborate. Acest proces de comunicare
trebuie realizat, cu precdere, pentru a se asigura c toi cei n cauz au neles despre ce este vorba,
pentru a elimina posibile confuzii, pentru a transmite care au fost raionamentele, ipotezele de lucru n
procesul de elaborare a strategiilor i care sunt posibilele riscuri ce ar putea s apar n procesul de
implementare. Asigurarea unei bune comunicri ntre toi factorii implicai permite o bun coordonare a
8 J. David Hunger, Tom Wheelen, Strategic Management, 4th edition, Addison - Wesley Reading, Massachussets, 1993, p.
238.
procesului de implementare a strategiilor la nivelul ntregii firme.

Implementarea cu succes a unor strategii la nivelul firmelor implic, n cele mai multe situaii, o
serie de elemente fundamentale cum ar fi:
un proces coerent de alocare de resurse;
un proces de planificare strategic;
modificarea structurii organizaionale;
modificarea culturii organizaionale;
un proces de schimbare strategic.
Fiecare dintre aceste elemente vor fi analizate, n continuare, n mod detaliat.
4.2. Procesul de alocare a resurselor
Orice strategie elaborat n cadrul unei firme pentru a putea fi implementat corespunztor are
nevoie de anumite resurse care s-i fie alocate n mod eficient.
Acest proces de alocare a resurselor nu este ntotdeauna unul simplu i pentru implementarea cu
succes a strategiilor sunt necesare, de cele mai multe ori, anumite schimbri n ceea ce privete profilul
resurselor existente n cadrul firmei. Modul n care aceast schimbare la nivelul resurselor este planificat
n cadrul firmei capt o importan deosebit.
n firmele mari, cu o activitate complex, managementul de vrf are un rol foarte important n
alocarea de resurse pentru diversele strategii propuse de firm sau de subdiviziunile sale operative. n
firmele mici i mijlocii, funcioneaz acelai mod de lucru, dar pe o baz mai puin formal, n sensul c
diverse grupuri de produse, domeniile de activitate sau zonele funcionale pot solicita fonduri pentru a-i
susine strategiile propuse.
n procesul de alocare a resurselor pentru susinerea implementrii unei strategii n cadrul firmei
exist o serie de criterii ce pot fi folosite, precum:
Contribuia resurselor solicitate la ndeplinirea misiunii i obiectivelor firmei. n aceast
situaie problema alocrii resurselor se refer la retragerea resurselor dinspre zonele care nu ndeplinesc
obiectivele firmei, nspre acelea care ating aceste obiective. Nu sunt atrase ct fondurile accesibile n
cadrul firmei, neavnd loc practic o diversificare a fondurilor. Se utilizeaz aceleai principii ca i n
cazul matricei portofoliului de produse a BCG, n cadrul creia are loc transferul de fonduri de la
activiti de tip vac cu lapte spre activiti vedet.
Sprijinirea strategiilor cheie. Deoarece n multe situaii apare o problem n privina
alocrii de resurse, n sensul c cererea de fonduri depete nivelul fondurilor disponibile, trebuie gsit
o modalitate de selecie spre a sprijini strategiile considerate cheie. Firma se va axa pe sprijinirea
competenelor de baz n vederea crerii i consolidrii avantajului concurenial. De asemenea, firma se
va orienta spre extinderea lanului valoric, n situaiile n care acest lucru este posibil, cu scopul de a
susine acele activiti care produc avantaj concurenial.
Nivelul de risc asociat cu o anumit propunere. De regul, dac riscul este mai mare,
exist i mai puine anse ca strategia s aib succes. Unele firme vor reui mai uor dect altele s
accepte un nivel de risc mai mare i, n acest caz, propunerea fcut va ine cont de nivelul de
acceptabilitate a riscului.
Alocarea resurselor la nivel global n cadrul unei firme const n repartizarea acestora ntre
diferite pri ale firmei, fie c este vorba de funciuni (n cazul majoritii firmelor cu activitate
naional), fie c este vorba de divizii sau arii geografice (n cazul firmelor multinaionale).
Procesul de alocare a resurselor n vederea implementrii strategiilor la nivel global n cadrul
unei firme ia n considerare doi factori importani:
percepia gradului de schimbare necesar n privina profilului resurselor firmei;
gradul de centralizare a procesului de alocare a resurselor.
Lund n considerare cei doi factori importani n procesul de alocare a resurselor vor fi analizate
trei situaii distincte posibile n ceea ce privete repartizarea resurselor:
a)
schimbri reduse n privina profilului resurselor alocate;
b)
alocare de resurse n situaie de cretere;
c)
alocare de resurse n situaie de declin.
a)
Schimbri reduse n privina profilului resurselor alocate
Dac managerii firmei vor percepe c implementarea unei strategii implic schimbri reduse n
privina profilului resurselor ce urmeaz a fi alocate vor realiza acest proces pe baza acestei percepii.
Astfel, n Figura 4.1. aceast situaie este reprezentat de dou situaii extreme: o formul impus de la
centru (cnd gradul de centralizare a procesului de alocare a resurselor este unul foarte ridicat) i,
respectiv, liber negociere (cnd procesul de alocare a resurselor este unul descentralizat). Alegerea uneia
sau alteia dintre aceste dou posibiliti ca modalitate de alocare a resurselor de ctre o firm poate
determina critici, considerndu-se c procesul de alocare a resurselor este unul prea rigid, el putnd crea
probleme n ceea ce privete implementarea strategiilor propuse, care au o importan deosebit pentru
dezvoltarea firmei.
Cele mai multe firme utilizeaz n procesul de alocare a resurselor o formul impus ca punct de
plecare. De exemplu, se aloc un procent din cifra de afaceri pentru o anumit activitate. Ulterior, se
poate opta i pentru o uoar renegociere a acestor resurse alocate sau se realizeaz o schimbare a
formulei de calcul impuse.
Cealalt situaie, liber negociere n privina alocrii resurselor ntre centru i diversele funciuni
sau divizii din cadrul firmei este destul de rar acceptat de ctre managementul de vrf. Pentru a nu crea
disensiuni ntre diverse funciuni din cadrul firmei, managementul de vrf fie impune de la nceput o
anumit cot de alocare, fie solicit o mare discreie la nivelul subdiviziunilor n ceea ce privete
cuantumul resurselor alocate.
b)
Alocarea de resurse n situaie de cretere
Cnd firmele implementeaz schimbri strategice care necesit o modificare substanial a
profilului resurselor alocate, datorit dezvoltrii activitilor, apar celelalte dou situaii prevzute n
Figura 4.1. Astfel, domeniile considerate prioritare vor fi stabilite la nivel central, iar alocarea resurselor
va fi impus n mod centralizat de ctre managementul de vrf. n situaia opus, managementul de vrf
poate hotr alocarea de resurse pe baza uni competiii deschise ntre diversele funciuni din cadrul firmei.
c) Alocarea de resurse n situaia de declin
n situaii de declin procesul de alocare a resurselor se realizeaz pe baza altor principii fa de
situaia de cretere. Realocarea resurselor necesit o reducere a nivelului resurselor alocate nspre anumite
domenii pentru a putea menine celelalte domenii sau pentru a sprijini dezvoltarea unor activiti noi.
n multe firme, n astfel de situaii realocarea resurselor este impus de la nivel central sau se
bazeaz pe o competiie deschis ntre diferitele funciuni din cadrul firmelor.
Pot exista anumite situaii n cadrul firmelor cnd diferitele funciuni sau diviziuni au resurse
comune. n aceast situaie managementul de vrf de la centru poate ncerca s-i extind rolul dincolo de
alocarea de resurse. Managementul de vrf ar putea fi implicat n stabilirea gradului de colaborare ntre
aceste subdiviziuni sau n soluionarea anumitor divergene ce pot aprea ntre subdiviziuni.
Dup cum consider G. Hamel i C.K. Prahalad, procesul de alocare a resurselor trebuie abordat
cu precauie, deoarece ofer o abordare greit a sarcinii strategiei, susinnd c procesul este mai
preocupat de mprirea resurselor existente dect de folosirea resurselor n mod mai eficient i mai
strategic. Managementul de vrf, n calitatea sa de for care aloc resurse dedic prea mult timp evalurii
fezabilitii strategice a proiectelor, n loc s fie mult mai preocupat de multiplicarea eficacitii
resurselor.
4.3. Planificarea strategic
Planificarea este procesul de anticipare a evoluiilor viitoare de mediu care vor influena
funcionarea organizaiei. Dei tehnici complexe de planificare au fost concepute doar de curnd,
conceptul de planificare a fost ntlnit pentru prima oar n literatura de specialitate la Henri Fayol.
Importana planificrii const n capacitatea acesteia de a-i ajuta pe manageri s cunoasc viitoarea
configuraie a mediului organizaiei. Cunoaterea mediului i va ajuta pe manageri, la rndul ei, s
conceap planuri i strategii mai eficiente pentru integrarea organizaiei n mediul din care face parte.
Pornind de la aceste considerente, elementul cel mai relevant n cadrul funciei de planificare,
care stabilete orientarea viitoare a organizaiei, modul n care va evolua i se va integra n mediul su,
pentru o perioad ndelungat de timp, este planificarea strategic.
Managerii de succes care vor s anticipeze viitorul, precum i evoluia organizaiei lor, trebuie s
depun eforturi deosebite pentru a cunoate i utiliza n mod corect toate elementele care vizeaz
planificarea strategic.
Prin planificare strategic, managerii i concentreaz activitatea asupra funciei de planificare,
privind organizaia ca pe un ntreg, avnd o perspectiv pe termen ndelungat de 3 pn la 5 ani i chiar
mai mult. Prin acest tip de planificare, managerii ncearc s determine ce trebuie s fac organizaia
pentru a avea succes n urmtorii ani.
n strns corelaie cu conceptul de planificare strategic trebuie abordat conceptul de strategie,
care este, de fapt, rezultatul final al acesteia.
Strategia reprezint, n esen, un plan general i cuprinztor, prin intermediul cruia
managementul i propune s ndeplineasc obiectivele pe termen lung ale organizaiei. De regul,
strategia se focalizeaz asupra unor domenii importante din cadrul organizaiei (de exemplu marketing,
producie, finane, cercetare-dezvoltare), oferind o direcie cuprinztoare de aciune. Fiecare organizaie,
indiferent de mrimea ei i de domeniul de activitate abordat, vizeaz elaborarea unor strategii, mai
simple sau mai complexe, n strns concordan cu misiunea sa i cu obiectivele stabilite.
n cadrul demersului de elaborare a strategiei organizaionale, planificarea strategic face apel la

dou dimensiuni ale organizaiei. Prima dimensiune, cea analitic i economic, ilustreaz caracteristicile
obiective ale organizaiei i mediul su, respectiv mijloacele de care dispune, piaa potenial, tacticile
concureniale, mrimea minim a investiiilor, complementaritatea opiunilor etc. A doua dimensiune, cea
politic i uman, pune n eviden existena unor actori cu obiective individuale contradictorii, putnd
ajuta la realizarea strategiei sau aducndu-i un prejudiciu iremediabil. Planificarea strategic trebuie s
in seama de ambele dimensiuni, care sunt inseparabile.
n cadrul procesului de elaborare a strategiei organizaiei, planificarea strategic face apel la trei
demersuri principale. Primul demers este descendent, procesul de planificare se realizeaz de la vrful
piramidei organizaiei i se defalc etap cu etap spre baza piramidei (demersul sus - jos). Al doilea
demers este ascendent, opiunile strategice acumulndu-se de la nivelele inferioare spre cele de vrf
(demersul jos - sus). Al treilea demers combin cele dou precedente, realizndu-se o bun colaborare
ntre vrf i nivelele inferioare, toi participnd la elaborarea strategiilor, dar managementul de vrf avnd
responsabilitatea orientrii generale a organizaiei (demersul sus - jos - sus). Cele trei dimensiuni de
planificare strategic sunt prezentate sistematizat n Fig. 4.2.
Demersul sus - jos - sus, cunoscut i sub denumirea de planificare japonez, face apel la
ansamblul membrilor organizaiei, cutnd realizarea unui consens n cadrul obiectivelor generale,
bazndu-se pe experiena i cunotinele tuturor membrilor acesteia, fiind perceput ca un demers bine
adaptat marilor organizaii care au activiti multiple.
Demersul sus - jos se preteaz la organizaiile cu activiti multiple, dar prin acest demers
organizaia nu obine nici un profit de pe urma potenialului su uman, sub form de informaii,
cunotine sau experien.
Demersul jos - sus se preteaz cel mai bine organizaiilor cu activitate unic sau dominant pentru
care nu exist problema opiunilor de alocare a resurselor ntre activiti.
a) . Demersul sus - jos
Misiune, obiective globale,
constrngeri (mijloace, resurse)
b). Demersul jos - sus

Strategie i obiective bine fixate
Strategii funcionale (divizie,

departament, serviciu)
Obiective, strategii funcionale

(divizie, departament, serviciu)
a) . Demersul sus - jos - sus
Misiune,
obiective
globale (nivelul de vrf)
Obiective (nivelul de mijloc)
Analize i formulri de
strategii i planuri strategice
. (nivelul operaional)
Analiza
obiectivelor
globale n raport cu
strategiile propuse
Fixarea prioritilor
Formularea strategiei
i a planului strategic
ale organizaiei
Modificarea planurilor
i strategiilor
Fig. 4.2. Procesul de planificare strategic

Sursa: Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000, p. 42
Pornind de la conceptele de planificare strategic, strategie managerial se poate vorbi, n

viziunea managementului modern, despre o abordare la nivelul organizaiilor din perspectiva
managementului strategic.
Managementul strategic este procesul prin care managementul se asigur c organizaia dispune
i poate beneficia de folosirea unor strategii manageriale adecvate, prin aceasta nelegnd c deine acele
strategii care se potrivesc cel mai bine nevoilor organizaiei la un moment dat.
Prin folosirea unui sistem de metode i tehnici adecvate, managementul strategic ncearc
detectarea n mod anticipat a principalelor probleme cu care se va confrunta organizaia n viitor, i
totodat gsirea i pregtirea unor soluii raionale pentru rezolvarea acestor probleme. Indiferent de
metodele i mijloacele aplicate, problema de baz n cadrul sistemului de gndire i aciune strategic este
de a cuta i a gsi rspuns la ntrebarea: ce se va ntmpla cu organizaia n urmtorii ani i ce va deveni
aceasta? Dificultatea oferirii unui rspuns rezid mai ales din faptul c managementul organizaiei
ncearc s angajeze n prezent resurse pentru viitor, asumndu-i un important risc economic, dar care
poate conduce n final la succes.
4.4. Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizatorice
Una dintre cele mai importante resurse ale unei firme sunt angajaii si, iar de modul n care
acetia sunt organizai depinde eficacitatea oricrei strategii de firm.
Implementarea cu succes a unei strategii poate fi influenat n bun msur de activitatea
angajailor din cadrul firmei, de structura organizatoric existent la nivelul acesteia.
Problema structurii organizatorice a unei firme a preocupat specialitii n management nc de la
nceputul anilor 1900. S-a considerat, nc de la bun nceput, c succesul unei firme depinde de modul n
care aceasta poate genera o structur organizatoric performant, iar firmele de succes au avut
ntotdeauna o structura bine definit.
nc de pe vremea teoriilor lui Henri Fayol, de la nceputul secolului al XX-lea, se punea accentul
pe organizarea n cadrul firmei, fcndu-se legturi ntre administrarea firmei, funcia de organizare i
structura organizatoric rezultat n urma proceselor de organizare. n aceea perioad se vehicula ideea c
managementul nsemna de fapt o bun organizare a activitilor.
n acea perioad se punea un accent deosebit pe optimizarea structurii organizatorice a firmei, n
sensul determinrii numrului optim de salariai, a stabilirii unor legturi ierarhice clare ntre
managementul de vrf i subordonai, n vederea unei bune funcionri a activitilor productive.
n a doua parte a secolului XX se modific modul de caracterizare a structurilor organizatorice,
nefiind att de importante elemente precum: numrul de angajai, numrul de niveluri ierarhice sau
ponderea ierarhic. Se trece la caracterizarea structurilor organizatorice pe baza unor elemente de natur
calitativ, precum cele prezentate n lucrarea lui Aiken i Hage 9, n anul 1968:
centralizarea - se refer la gradul de concentrare a dreptului de a lua decizii i de a evalua
activitile din cadrul firmei;
formalizarea - arat msura n care firmele utilizeaz reguli i proceduri de comportament;
complexitatea - este dat de numrul entitilor structurale interconectate din care este compus
firma.
De regul, structura organizatoric a unei firme este proiectat pentru a duce la ndeplinire
misiunea i obiectivele acesteia. Din acest motiv proiectarea unei structuri organizatorice pornete de la
aceste dou elemente, dar ia n considerare i altele precum:
- tipul organizaiei (public, privat, de producie, de servicii, nonprofit etc.);
stakeholderii sau prile interesate (acionari, manageri, angajai etc.);
scopul firmei;
dimensiunile firmei;
vrsta firmei;
stabilitatea sau turbulena mediului;
centralizarea sau descentralizarea deciziilor;
coninutul tehnic al activitii;
sarcinile specifice ale diferitelor pri ale firmei;
cultura organizaiei;
stilul de management.
Luarea n considerare a tuturor acestor elemente, precum i a altor posibile influene ce provin din
afara firmei, pot oferi adeseori o ndrumare necesar i benefic cu privire la structura organizatoric ce
9 M. Aiken, J., Hage, Organizational Interdependence and Interorganizational Structure, American Sociological Review,
vol. 33, pp. 912-930 apud Bogdan Bcanu, Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Iai,
2006, p.193.
trebuie proiectat la nivelul unei firme.

Implementarea unei strategii prin structura organizatoric presupune modificarea structurii unei
firme, trecndu-se de la forma iniial la o form nou, considerat adecvat pentru atingerea obiectivelor
vizate de noua strategie. Modificarea semnific att schimbri de dimensiune ale structurii organizatorice
(ponderea ierarhic, nivelurile ierarhice, numrul de compartimente), ct i schimbri relaionale ntre
componente (legturi ierarhice, legturi funcionale, legturi informaionale).
Alturi de aceste schimbri de structur pot aprea i schimbri de cultur organizaional, de
putere sau de stil managerial, ntr-o msur mai mare sau mai mic.
4.4.2. Legturi existente ntre strategie i structur
Problema existenei unei legturi ntre implementarea strategiilor n cadrul firmei i structura
organizatoric a acesteia este o preocupare mai recent, fiind curent n managementul ultimelor treipatru decenii.
n urm cu 30-40 de ani se considera c trebuia s se hotrasc mai nti strategia i apoi s
urmeze structura, dar ulterior aceast abordare a fost combtut de diveri specialiti, care considerau c
cele dou elemente se ntreptrund.
Cele dou tipuri de abordri privind relaia dintre strategie i structur se afl n strns corelaie
cu tipul de abordare strategic existent la nivelul firmelor.
Astfel, n cazul abordrii strategice prescriptive se consider c structura urmeaz strategiei.
Scopul unei structuri organizatorice este de a repartiza fora de munc pe diverse funciuni ale
ntreprinderii, apoi de a recombina n cadrul unor diviziuni i departamente i de a stabili mecanismele
administrative necesare pentru implementarea i controlul strategiilor unei firme. n aceast situaie
strategie este elaborat mai nti i doar apoi este definit structura organizatoric, aceasta din urm
depinznd de modul n care strategia este implementat, neinfluennd n nici un fel procesul strategic.
n cazul abordrii strategice emergente relaia dintre strategie i structur este mai complex,
cele dou se ntreptrund, structura organizatoric existent n cadrul firmei putnd constrnge sau
mbunti ntr-un anumit mod strategia. n acest caz, structura organizatoric existent poate s fac
probabile anumite strategii.
Prima abordare, cea prescriptiv, a fost adoptat n jurul anilor 1960 i, n cadrul ei, se recomanda
elaborarea strategiei nainte de definirea structurii organizatorice pentru implementarea strategiei
respective.
4.4.2.1. Strategia naintea structurii organizatorice
Alfred Chandler, ntr-o celebr lucrare a sa, Strategia i structura,. folosete pentru prima oar
sintagma structura urmeaz strategiei. Teoria sa a fost urmat i de ali autori, ntre care
Oliver Williamson i acesta fiind adeptul punctului de vedere conform cruia prima dat se elaboreaz
strategia, iar apoi urmeaz structura organizatoric.
Teoria lui Chandler se bazeaz pe o serie de studii efectuate n cadrul unor companii americane,
acesta studiind modul n care firmele respective i-au elaborat strategiile n prima jumtate a secolului al
XX-lea. Concluzii bazate pe aceste studii empirice artau faptul c firmele aveau nevoie mai nti s-i
defineasc strategia, apoi s-i planifice structura organizaional, cu ajutorul creia s aplice respectiva
strategie.
Studiul lui Chandler, efectuat n cadrul unor mari companii americane (de ex. Ford, General
Motors etc.), reliefeaz faptul c pe msur ce aceste companii s-au dezvoltat devenind tot mai mari i
mai complexe, aveau nevoie de un departament central care s se ocupe cu activitatea de planifice i cu
coordonarea diferitelor funciuni ale ntreprinderii. Acest departament central stabilea strategia firmei.
Odat elaborat aceast strategie, urma implementarea ei, departamentul central crend o structur
organizatoric potrivit i alocnd diversele resurse necesare n diferitele pri ale firmei.
Prin aceast teorie Chandler certific i faptul c exista o distincie clar ntre elaborarea
strategiei i implementarea ei, sarcina elaborrii revenind departamentului central al firmei, iar sarcina
implementrii revenea diferitelor zone funcionale din cadrul firmei.
Chandler susinea c exist o succesiune logic de etape n procesul de stabilire a strategiei i a
structurii organizatorice, i anume:
elaborarea unei strategii noi;
apariia unor probleme de natur organizatoric n cadrul firmei;
scderea performanelor economice;
crearea unei noi structuri organizatorice care s elimine problemele aprute;
restabilirea performanelor economice la nivelul anterior.
Odat strategia elaborat era absolut necesar s se ia n considerare structura organizatoric

adecvat pentru a o putea implementa. O nou strategie putea necesita resurse suplimentare, personal nou
sau tehnologie care putea schimba activitatea firmei, fcnd necesar o nou structur organizatoric.
n anii 1970 Oliver Williamson a completat teoria lui Chandler printr-o serie de referiri teoretice
la legtura dintre strategie i structur. Fr a efectua nici un fel de studiu empiric, Williamson, subliniaz
rolul pe care l avea centrul n cadrul companiilor mari, aflate n plin dezvoltare i organizate dup o
structur divizional. Acesta confirm teoriile lui Chandler, afirmnd c pe msur ce i diversific
activitile, firmele se organizeaz n structuri divizionale care le fac tot mai eficiente. El studiaz
importana centrului n cadrul acestui tip de companii, punndu-i problema dac ar fi mai bine ca aceste
diviziuni s fie vndute sau supuse presiunii i controlului pieelor externe de capital, unde se vnd i se
cumpr aciunile companiei.
Teoria lui Williamson relev faptul c n cadrul unei structurri divizionale a unei firme era
necesar meninerea unei distane potrivite ntre centru i subdiviziuni, pe baza urmtoarelor elemente:
identificarea unor activiti separabile n cadrul firmei i crearea de uniti strategice de
afaceri;
acordarea unui statut relativ autonom pentru fiecare activitate;
monitorizarea eficienei activitilor fiecrei diviziuni;
alocarea de resurse bneti pentru activitile cu randament financiar mare;
realizarea planificrii strategice;
acordarea de stimulente diviziunilor celor mai performante.
Concluzia teoriei lui Williamson este aceea c strategie trebuia elaborat iniial i n urma ei
rezulta structura organizatoric. Sediul central aciona ca o companie tutelar i impunea aceast structur
organizatoric prin alocarea de resurse, de la distan, ctre diviziunile sale.
Utiliznd abordarea strategic prescriptiv se pun o serie de probleme privitoare la
implementarea strategiilor:
stabilirea necesarului de resurse umane pentru implementarea strategiei;
natura muncii ce urmeaz a fi prestat;
tipuri de activiti nrudite;
limitarea dimensiunilor firmei.
La aceste probleme au fost date diverse soluii n practic, de ctre mari companii care au adoptat
modelul strategic prescriptiv i care au folosit n procesul de implementare a strategiilor o serie de
principii vizavi de proiectarea structurilor organizatorice, precum:
stabilirea unor structuri formale bine definite, clare;
stabilirea unor responsabiliti clare la nivelul subdiviziunilor organizatorice;
stabilirea unor ierarhii de raportare bine definite;
crearea uni directorat central ale crui decizii strategice s fie transmise angajailor.
Pornind de la modelul lui Chandler, pot fi identificate patru elemente importante pentru
elaborarea i implementarea strategiilor care pot influena structura organizatoric:
creterea volumului de activitate al firmei;
dispersia geografic a diviziilor din cadrul firmei;
integrarea vertical i crearea de valoare adugat prin absorbirea funciilor furnizorului
sau ale clientului;
diversificarea produselor firmei.
n oricare dintre situaiile n care apar astfel de schimbri este nevoie de proiectarea unor noi
structuri organizatorice pentru a le gestiona.
n momentul crerii unor structuri organizatorice noi, o problem major cu care se confrunt
firmele este gradul n care procesele decizionale vor avea loc doar la sediul central sau se vor ndrepta i
spre diviziuni. n practic, nu exist soluii simple, unanim acceptate pentru a se ajunge la o stare de
echilibru din acest punct de vedere, trebuind nc din momentul elaborrii strategiei s se produc un
acord n privina centralizrii sau descentralizrii deciziilor strategice.
4.4.2.2.
ntreptrunderea strategiei cu structura organizatoric
Abordarea strategic emergent se opune teoriei lui Chandler i consider c strategia i structura
organizatoric se ntreptrund. Adepii acestei teorii consider c nu este o alegere bun pentru o firm s
creeze structura organizatoric doar dup ce a fost elaborat strategia.
Se consider c o abordare simultan a celor dou elemente este mult mai benefic din diverse
motive:
n unele situaii poate fi necesar ca strategia i structura asociat acesteia s se dezvolte
n acelai timp, pe msur ce se elaboreaz strategia, se definete i structura, firma nvnd s se
adapteze la mediul su dinamic;

dac procesul strategic este emergent, atunci nvarea i experimentarea pot impune o
structur organizaional mai deschis i mai puin formal.
Adepii abordrii strategice emergente au evideniat o serie de puncte slabe n ceea ce privete
abordarea strategiei naintea structurii i anume 10:
Structurile pot fi prea rigide, ierarhizate i birocratice pentru a face fa noilor valori sociale i
mediilor n schimbare rapid de dup anii 1990.
Tipul de structur este la fel de important ca i domeniul de activitate n elaborarea strategiei

firmei. Structura va fi aceea care va restrnge, ghida i forma opiunile strategice pe care le poate genera
firma. Poate fi nevoie de o organizare bazat pe nvare i de mai mult putere delegat managerilor de
rang inferior. n acest sens, strategia i structura organizatoric se ntreptrund i trebuie conturate n
acelai timp.
Configuraiile lanului valoric care favorizeaz scderea costurilor sau noile oportuniti de pia
pot schimba organizarea necesar;
Complexitatea schimbrii strategice trebuie gestionat ntr-un anumit mod, deoarece implic
aspecte organizaionale mai complexe;
Rolul managementului de vrf i de mijloc n formarea strategiei trebuie reevaluat. Ideea lui
Chandler, conform creia doar managementul de vrf particip la elaborarea strategiilor este oarecum
depit. n ce privete strategiile noi, inovatoare managementul de mijloc, precum i cultura i structura
organizaional pot fi foarte importante.
Un alt adept important al teoriei emergente potrivit creia strategia i structura se ntreptrund
este strategul Henry Mintzberg care creeaz o adevrat metodologie pentru a explica legtura existent
ntre cele dou elemente.
n cadrul abordrii sale Mintzberg stabilete ase pri importante ale fiecrei firme i, totodat
ase metode de coordonare care unesc aceste pri componente.
Mintzberg consider c cele ase pri distincte ale fiecrei firme vor trebui
unite, ele
contribuind la obinerea valorii adugate n cadrul firmei. Conform teoriei sale, cele
ase pri
pot fi identificate astfel (Figura 4.3):
Nucleul operativ - este locul n care are loc producia sau unde sunt oferite serviciile firmei;
Vrful strategic - este locul n care se regsete managementul firmei;
Linia de mijloc - se refer la toi managerii care se situeaz ntre managementul de vrf i nucleul
operativ;
Structura ierarhic - cuprinde angajaii implicai n proiectarea procedurilor care monitorizeaz

i controleaz procesele operaionale;
Personalul auxiliar - cuprinde categoriile de personal care ofer direct servicii interne nucleului
operativ;
Ideologia - se refer la valorile i credinele care pun n micare firma.
Pentru a putea crea valoare adugat n cadrul firmei este necesar ca aceste ase elemente s fie
coordonate.
Aceast coordonare poate fi realizat cu ajutorul a ase metode care pot uni cele ase componente
din cadrul firmei. Cele ase metode de coordonare sunt urmtoarele:
Adaptarea mutual - poate fi realizat prin contacte informale ntre angajaii care
activeaz n cadrul nucleului operativ, fiind specific mai ales firmelor mici n cadrul crora indivizii
lucreaz mpreun ndeaproape;
Supravegherea direct - este o metod ce poate fi implementat de la nivelul vrfului
strategic spre linia de mijloc sau nucleul operativ;
Standardizarea proceselor de producie - este o metod ce poate fi utilizat pentru a
defini modul n care se desfoar activitatea;
Standardizarea ieirilor - este o metod ce poate fi utilizat astfel nct ceea ce iese din
cadrul firmei s fie previzibil;
Standardizarea aptitudinilor i a cunotinelor - se refer la standardizarea aptitudinilor
i a cunotinelor angajailor i nu neaprat a procesului de producie;
Standardizarea normelor - se utilizeaz cu scopul de a arta c angajaii mprtesc
aceleai credine, aceasta putnd constitui un element important n organizaiile cu caracter voluntar.
Bazndu-se pe cele ase pri ale unei firme, precum i pe cele ase metode de coordonare a
acestora Henry Mintzberg a elaborat ase tipuri majore de structuri organizatorice:
10 Richard Lynch, op. cit., p. 725.
a)
Organizaia ntreprinztoare - este un tip de organizaie cu o structur simpl, foarte
dinamic, n cadrul creia procesele sunt puin formalizate. Este tipul de organizaie mic, cu o linie
ierarhic scurt, n cadrul creia diviziunea muncii este redus, iar ntreaga structur este dominat de
proprietarul organizaiei care deine rolul de vrf strateg. Un astfel de tip de structur se regsete n
organizaiile mici, cu un puternic spirit antreprenorial. Ca principal mecanism cheie de coordonare
utilizeaz metoda supravegherii directe.
b)
Organizaia mecanic - este tipul de organizaie tradiional, relativ mare, care se afl n
stadiul de maturitate i care acioneaz pe piee stabile. Aceast organizaie este caracterizat de existena
unei structuri tehnologice care reprezint punctul cheie. n cadrul acestei organizaii se manifest
pregnant sisteme i proceduri de standardizare a activitilor.
c)
Organizaia profesional - este tipul de organizaie stabil complex, nchis celor din
afar i mai puin centralizat. n cadrul sistemului de management se manifest un control profesional
din partea managerilor, partea cheie a organizaiei constituind-o nucleul operativ. Sarcinile executate n
astfel de organizaii sunt complexe, ns sunt standardizate deoarece angajaii au cam aceleai aptitudini
i cunotine. De regul, specialitii sunt asistai de funciile de suport logistic foarte bine reprezentate n
astfel de organizaii.
d)
Structura divizional - a aprut ca urmare a diversificrii produselor i pieelor pe care
este prezent organizaie. Acest tip de structur se regsete n cadrul organizaiilor mari, aflate la
maturitate, la nivelul crora exist puternice criterii standard pentru alocarea de resurse. n cadrul acestui
tip de structur centrul fixeaz nivelurile de performan ateptate ale filialelor sau diviziilor, linia de
mijloc constituind punctul cheie al organizaiei. n astfel de organizaii se manifest o puternic
standardizare a ieirilor. n cazul n care n astfel de organizaii se adopt un stil de management bazat pe
controlul financiar, obiectivele formulate i urmrite vizeaz rezultatele financiare, iar n cazul n care se
adopt un stil bazat pe controlul strategic, obiectivele sunt exprimate prin prisma unor indicatori de
performan.
e)
Organizaia inovatoare (adhocraia) - este tipul de organizaie complex i dinamic, a
crei strategie se bazeaz pe inovare i schimbare. De multe ori n cadrul unei astfel de organizaii se
manifest o puternic capacitate de adaptare la schimbri, partea cheie fiind constituit de personalul
auxiliar. n cadrul acestui tip de organizaie se manifest un mecanism de coordonare a activitilor bazat
pe adaptarea mutual.
f)
Organizaia misionar - este o organizaie de tip simplu, static, dominat de o cultur
bine conturat focalizat pe valorile explicite. O astfel de organizaie este animat de ideologie, care
ghideaz obiectivele i modurile sale de comportament, existnd o puternic standardizare a normelor.
Toate aceste tipuri de structuri organizatorice identificate de Henry Mintzberg arat clar faptul c
exist o legtur direct ntre strategie i structur i c cele dou elemente se ntreptrund. n practic,
majoritatea organizaiilor nu corespund perfect celor ase configuraii de structur propuse de Mintzberg,
dar aceste tipuri de structur ofer o serie de linii directoare care arat legtura dintre structur i strategia
organizaiei.
Dei util, abordarea lui Mintzberg este contestat de unii specialiti datorit faptului c uneori
simplific prea mult anumite configuraii organizaionale, n practic ntlnindu-se rareori vreuna din
situaiile expuse ntr-o form total distinct.
Totui, pe baza abordrilor specifice emergente se verific compatibilitatea dintre strategie i
structur, fiind demonstrat faptul c pentru ca o organizaie s fie eficient din punct de vedere economic
trebuie s existe un proces de coordonare a strategiei cu structura ei, proces numit concordan
strategic.
Datorit faptului c mediul n care acioneaz se schimb permanent, organizaiile trebuie s se
schimbe i ele la rndul lor, dar uneori nu pot menine acelai ritm al schimbrilor. Din acest motiv nu
exist ntotdeauna o compatibilitate perfect ntre strategia organizaiei i structura acesteia. Totui,
pentru a putea supravieui o organizaie are nevoie de o minim concordan ntre strategie i structur,
care trebuie pstrat chiar i n condiiile n care mediul se schimb permanent.
4.5. Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizaionale
Una dintre modalitile specifice de implementare a strategiilor la nivelul firmei este modificarea
culturii organizaionale.
Dup cum am prezentat ntr-un paragraf anterior, conceptul de cultur organizaional este unul
complex, reprezentnd un set de valori aparinnd organizaiei, care-i ajut pe membrii acesteia s
neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important.
Procesul de implementare a unei strategii n cadrul firmei, la fel ca i n cazul modificrii
structurii organizatorice poate necesita modificarea culturii organizaionale, n sensul modificrii
principalelor caracteristici care definesc conceptul de cultur organizaional pentru a putea fi adaptate la
condiiile spaio-temporale ntlnite la un moment n cadrul unei firme.
Este de subliniat faptul c modificrile n privina caracteristicilor culturii organizaionale pot
aprea fie doar punctual la numite elemente, fie ntr-o form generalizat. Pentru a nelege aceste
posibile modificri care ar trebui s apar la nivelul culturii organizaionale este necesar, n primul rnd,
o trecere n revist a elementelor care definesc n mod preponderent cultura organizaional:
a)
Istoria firmei - membrii unei firme au un anumit fel de abordare a faptelor motenit de la
predecesorii lor, conservnd setul de valori de baz ale trecutului care creeaz cultura organizaional.
b)
Proprietatea - dreptul de proprietate centralizat va concentra n mod cert i puterea i,
prin urmare va influena i stilul de conducere al firmei. n acest sens, firmele de familie i firmele
conduse de un singur proprietar vor avea culturi uor de observat.
c)
Tehnologia - va influena cultura firmei, ns efectele ei nu pot fi ntotdeauna prevzute.
De cele mai multe ori, modul de realizare al produselor i calitatea acestora induce un anumit
comportament asociat, cu efect asupra culturii organizaionale. De exemplu acele tehnologii scumpe din
ramurile tradiionale sau care necesit investiii mari n utilaje vor avea nevoie de o cultur formal, bine
structurat pentru a obine un succes, pe cnd tehnologiile care se schimb rapid, din domeniile industriei
de vrf, vor beneficia de culturi mai flexibile.
d)
Direcii i obiective - strategia aleas i stabilitatea acesteia, reflectnd i nclinaia spre
risc, se concretizeaz ntr-o serie de obiective ce influeneaz cultura organizaional.
e)
Dimensiunea - cu ct firma este mai mare, cu att caracteristicile culturii organizaionale
sunt mai profunde i mai complexe. O dat cu extinderea firmelor, ele pot pierde monopolul asupra
capitalului social i asupra controlului, permind altora s influeneze stilul i cultura lor. Chiar dac
capitalul social este concentrat n minile ctorva persoane, firmele mai mari sunt mai greu de controlat n
mod centralizat. De cele mai multe ori, pe msura creterii firmelor, ele sunt nevoite s introduc mai
multe mecanisme de control i s se angajeze n proceduri de control mai formalizate. Toate acestea vor
conduce la o cultur nou i mai formal, mai puin flexibil i cu structuri de subordonare mai rigide.
f)
Zona geografic - elementele caracteristici locului n care este amplasat firma sau cele
ale clienilor se transfer culturii organizaionale.
g)
Managementul i misiunea - oamenii i valorile lor, n special managerul general i
colaboratorii lui apropiai, vor reflecta i vor schimba pe parcursul timpului cultura i climatul
organizaional.
h)
Climatul organizaional - o anumit atmosfer general induce un set de elemente
comportamentale, inclusiv ale liderului.
i)
Reeaua cultural - reprezint probabil cel mai important factor care contribuie la analiza
culturii organizaionale. Reeaua cultural trebuie perceput ca un ansamblu de elemente, definitorii
pentru cultura organizaional, cuprinznd:
povestirile;
rutinele;
practicile;
simbolurile;
sistemele de control;
structura organizatoric;
structurile de putere.
Toate aceste elemente grupate la un loc n cadrul reelei culturale se prezint ca o sintez a
culturii organizaionale, artnd modul n care se comport o firm i angajaii si.
Prezentarea principalelor elemente definitorii ale culturii organizaionale arat complexitatea
acestui concept. Transformarea culturii organizaionale ntr-un instrument managerial necesit explicarea
modului de manifestare concret a acesteia prin raportare la definiiile conceptului i identificarea aaziselor componente.
Caracteristicile foarte variate ale culturii organizaionale au impus crearea unor modele i
introducerea unor clasificri.
Unele clasificri sunt doar abordri descriptive bazate pe diferite criterii de clasificare impuse de
autori, iar altele sunt bazate pe studii empirice care urmresc un set de caracteristici folosite de autorul
studiului pentru a descrie cultura organizaional.
O remarcabil abordare privind tipologia culturilor organizaionale este cea realizat de Deal i
Kennedy11, care evideniaz patru tipuri de culturi:
Cultura brbatului puternic - axat pe succesul individual ce nsoete asumarea unui risc;
11 T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures, Addison - Wesley, Reading, Massachussets, 1982 apud Bogdan Bcanu,
Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006, p. 158.

Cultura puternic bazat pe o munc asidu - este centrat pe relaia cu clienii i ncurajeaz
oamenii s menin un nalt nivel de angajament n desfurarea activitii;
Cultura ca pariu al organizaiei - este asociat organizaiilor cu un mare risc n desfurarea

activitii, caracterizate prin procese lente ghidate de pruden;
Cultura ca un proces - este reprezentat de sistemul birocratic clasic.
Una dintre abordrile cele mai semnificative privind tipurile de cultur organizaional este cea a
lui C. Handy12, care definete patru tipuri principale de culturi:
Cultura puterii - cnd firma evolueaz n jurul unei singure persoane sau al unui grup mic, fiind
dominat de acesta. Este valabil n cazul firmelor nou formate de un singur ntreprinztor, n care toate
deciziile se iau la centru, dar odat cu creterea firmei meninerea controlului la centru devine tot mai
greu de realizat. n acest caz, fie firma se modific, fie ea genereaz un nou subgrup cu un lider propriu,
care se subordoneaz centrului. Schimbarea strategic n acest caz va fi nceat sau rapid, n funcie de
stilul de management adoptat.
Cultura rolurilor - aceast firm se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz, existnd un
grup restrns de manageri care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri, sisteme i
reguli de comunicare bine definite. Acest tip de firm poate fi considerat de tip birocratic, cu o orientare
aproape exclusiv spre interior. Managerii de vrf nu sesizeaz, adeseori, schimbrile ce au loc n mediu
sau chiar dac le observ nu tiu cum s le fac fa. Schimbarea strategic ntr-o astfel de cultur este
lent i metodic, ea intervenind doar odat cu numirea de manageri noi.
Cultura sarcinii - aceast firm este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate,
lucrndu-se n echipe flexibile care abordeaz problemele concrete. Puterea aparine echipei, care poate
cuprinde i experi pentru a uura decizia de grup. Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este
eficient mai ales n cazul sarcinilor ncredinate unor grupuri mici. Schimbarea strategic ar putea fi
rapid, n funcie de necesitile care apar.
Cultura persoanei - este bazat exclusiv pe individul care lucreaz i exist doar pentru sine,
firma fiind acceptat doar ca o modalitate de structurare i ordonare a mediului pentru ndeplinirea unor
scopuri utile. Astfel de firme sunt foarte rare n mediul economic, managementul n astfel de situaii fiind
destul de greu de realizat, deoarece gradul de loialitate al individului fa de firm este sczut.
Schimbarea strategic n astfel de culturi poate fi imediat atunci cnd individul decide c este n
interesul su s realizeze aceast schimbare.
Gsirea unui set de trsturi culturale care ofer apartenena la unul dintre aceste tipuri de cultur
se constituie ntr-o prim etap la diagnosticarea unei firme.
Pentru explorarea corect a celor patru tipuri de culturi organizaionale trebuie s se in cont de
trei condiii importante:
a)
Firmele se schimb pe parcursul timpului. Astfel, o firm bazat pe cultura orientat
spre putere i poate modifica concepia evolund de la un singur antreprenor care strnge n jurul su
ntreaga putere spre o firm mai mare bazat pe un grup de conducere. De exemplu, o firm bazat pe
cultura rolurilor marcat de o puternic birocraie poate evolua n timp relativ scurt spre o structur mai
flexibil bazat pe cultura sarcinii. Din aceste motive analiza culturii organizaionale poate necesita o
reevaluare periodic la nivelul fiecrei firme.
b)
Coexistena n cadrul aceleai firme a mai multor tipuri de cultur. De multe ori n
cadrul unei firme sau la nivelul unor departamente coexist mai multe tipuri de cultur organizaional,
putnd avea att echipe mici concentrate pe cultura sarcinii, ncercnd s rezolve diverse probleme
specifice, ct i un sistem birocratic, rigid, bazat pe cultura rolurilor.
c)
Diferite culturi pot predomina n funcie de amplasarea sediilor centrale ale firmei i de
drepturile de proprietate asupra capitalului ei.
innd cont de aceste particulariti care se regsesc la nivelul firmelor trebuie subliniat faptul c
fiecare firm prezint o cultur predominant care influeneaz modul n care se desfoar activitile n
acea firm. Din aceast cultur organizaional vor rezulta eventualele implicaii privind avantajul
concurenial i schimbarea strategic la nivel fiecrei firme.
n perioada actual, se poate constata c firmele tind s se diferenieze prin cultura
organizaional, fiecare cultivndu-i, nc din primele momente de existen, elemente care s le
particularizeze unele fa de altele, pe baza unor modele culturale bine definite.
Totodat, firmele mai vechi tind s-i modernizeze i s-i adapteze cultura, astfel nct s o
poat transforma ntr-un avantaj concurenial neimitabil.
n prezent, se poate consider c pentru firme cultura organizaional reprezint un element
definitoriu, att n faza de formulare a unei strategii, ca determinant al acesteia, ct i n faza de
implementarea strategiei, ca instrument.
12 C. Handy, Understanding Organisations, 4th edition, Penguin, Londra, 1993, p. 183.
n faza de formulare a strategiei este necesar analiza culturii organizaionale ca o diagnosticare

strategic a resurselor interne. Noua strategie va putea folosi ca puncte forte ale firmei o parte din
componentele culturii organizaionale.
n faza de implementare a strategiei componentele culturii organizaionale se mpart n dou
categorii: avantajoase sau dezavantajoase pentru firm. Componentele avantajoase vor fi meninute i
amplificate la nivelul firmei, pe cnd cele dezavantajoase, vor fi evitate, transformate sau eliminate din
cadrul firmei
Dei uneori strategia poate fi considerat ca o variabil determinat i constrns de cultura n
care este definit, aceast abordare nu este ntotdeauna corect. Strategia nu se limiteaz la reflectarea i
exprimarea culturii, ci o influeneaz i o modific. Strategia unei firme scoate n eviden cultura
acesteia.
4.6. Schimbarea strategic
De cele mai multe ori implementarea unei strategii la nivelul firmei implic o serie de schimbri
pentru firm i pentru angajaii care lucreaz n cadrul acesteia. Exist situaii cnd schimbrile sunt
receptate i acceptate cu greu de ctre angajai, fie deoarece sunt influenate anumite poziii ierarhice,
stri de fapt sau evenimente, fie dintr-o simpl reticen la schimbare. Aceast atitudine, de multe ori,
ngreuneaz implementarea strategiilor n cadrul firmei. Exist i situaii opuse celor prezentate, cnd
angajaii adopt schimbrile cu mult entuziasm, din dorina de a-i mbunti condiiile de la locul de
munc i contribuie cu succes la noile evoluii care au loc n cadrul firmei.
Pentru a putea nelege procesul schimbrii strategice trebuie gsite i nelese cauzele care
determin un astfel de proces.
Pentru a putea gestiona corect schimbarea strategic, fie c abordarea este una prescriptiv, fie
una emergent, trebuie elaborat un program de schimbare strategic care va arta modul n care procesul
de schimbare strategic va fi parcurs.
Conceptul de schimbare strategic este foarte important pentru firm i el trebuie particularizat
pentru a face o distincie clar fa de schimbarea organizaional.
Deosebirea fundamental a schimbrii strategice fa de cea organizaional rezid din faptul c
prima poate fi controlat permanent, pe cnd cea de-a doua este de multe ori inevitabil.
Schimbarea organizaional are loc permanent i poate mbrca fie o form incremental sau
lent - i care se produce treptat fr reacii negative extreme din partea angajailor, acetia acceptnd-o
relativ uor -, fie o form radical sau rapid - care este introdus brusc n cadrul firmei i care cauzeaz,
de multe ori, reacii de opoziie ferm din partea angajailor. Pentru a evita posibile conflicte ce ar putea
s apar, firmele prefer, pe ct posibil, varianta lent, care este implementat treptat i care nu genereaz
transformri i costuri foarte ridicate.
Orice schimbare organizaional va fi asociat automat cu o schimbare strategic. Este important,
ns, de stabilit care sunt elementele care determin necesitatea schimbrii strategice, ce avantaje
concureniale vor genera aceste schimbri pentru firm, modul de dezvoltare strategic, modificrile
configuraiei organizaionale.
Indiferent dac se va adopta o abordare strategic prescriptiv sau una emergent, schimbarea
strategic nu este o simpl schimbare n timp, ci va genera anumite schimbri pentru angajaii din cadrul
firme, va modifica unele modaliti de lucru i orientri ale firmei n viitor.
Orice schimbare strategic va genera adoptarea i implementarea unor strategii noi, care presupun
modificri de substan la nivelul firmei.
n cazul unei abordri strategice prescriptive schimbarea strategic va putea fi gestionat relativ
clar la nivelul firmei, fiind considerat destul de previzibil, pe cnd n cazul unei abordri strategice
emergente schimbarea strategic va avea consecine mult mai greu de intuit.
n cazul celor dou tipuri de abordri nsui conceptul de schimbare strategic este privit n mod
diferit. Astfel, o abordare de tip prescriptiv va considera schimbarea strategic prin prisma aciunilor de
implementare propriu-zis a strategiei ce a fost aleas. Abordrile de tip emergent, consider adeseori
schimbarea strategic ca fiind ntregul proces de elaborare a strategiei i aciunile ce rezult dup ce
strategia a fost elaborat.
n ceea ce privete natura schimbrii majoritatea firmelor prefer varianta emergent, considerat
mult mai lent, mai uor de acceptat, prin care angajaii i pot valorifica mai bine potenialele bazate pe
competen. Doar n situaii limit, fie marcate de crize profunde, fie cnd se impune o schimbare rapid a
orientrii strategice, firmele adopt varianta schimbrii radicale, care pot genera restructurrii
fundamentale ale activitii.
Ca mod efectiv de aciune, schimbarea strategic i afecteaz mai ales pe angajaii din cadrul
firmei i activitile pe care acetia le desfoar, n cadrul unei structuri organizatorice bine definite.
Orice schimbare strategic la nivelul firmelor are la baz dou dimensiuni: natura schimbrii i
amploarea schimbrii strategice. Pornind de la cele dou elemente n cadrul firmelor pot fi identificate
patru tipuri de schimbri strategice13:
Adaptarea - este tipul de schimbare strategic care se obine pe baza abordrii emergente, fiind
considerat forma de schimbare strategic cel mai des ntlnit n cadrul firmelor;
Reconstrucia - este tipul de schimbare strategic care se desfoar brusc, provocnd ample
modificri n cadrul firmei, de tipul evoluiilor structurale, programelor de reducere a costurilor generate
de nevoia de a face fa dinamismului mediului concurenial;
Evoluia - presupune schimbarea modelului strategic, n mod progresiv, mai ales n situaii n
care managementul firmei anticipeaz o transformare cu ajutorul diferitelor tehnici pe care le au la
ndemn;
Revoluia - este tipul de schimbare strategic cel mai radical, n care transformarea organizaiei
este rapid i radical, ca urmare a derivei strategice manifestate.
Nici un proces de schimbare strategic nu poate fi considerat o soluie optim pentru firm,
existnd ntotdeauna un anumit grad de risc i incertitudine. Aceste elemente pot fi evaluate mai greu sau
mai uor la nivelul firmelor. Pentru a evita riscul sau incertitudinea, de multe ori, angajaii se opun
schimbrii, mpiedicnd astfel procesul de implementare a strategiilor. Exist, ns, i culturi
organizaionale n care schimbarea strategic este considerat benefic, mai ales n situaiile n care
firmele respective sunt orientate spre nvare, spre dezbatere deschis.
Totui, pentru a depi mai uor toate aceste probleme legate de opoziia fa de schimbarea
strategic, firmele prefer soluia schimbrilor lente, bazate pe diverse explicaii, consultri cu toate
prile implicate i monitorizri ale reaciilor acestora.
Orice schimbare strategic, avnd n vedere faptul c este influenat de o multitudine de factori,
depinde n mod esenial de context i de natura schimbrilor propuse. naintea oricrui proces de
schimbare strategic trebuie luai n considerare o serie de factori contextuali 14:
termenul la care trebuie ncheiat schimbarea;
amploarea schimbrii;
diversitatea, adic gradul de omogenitate al personalului i al unitilor n cadrul firmei;
capacitatea managerilor de a conduce schimbarea;
disponibilitatea resurselor n vederea conducerii schimbrii;
dorina angajailor de accepta schimbarea i a participa la realizarea sa;
puterea liderului de a impune schimbarea n cadrul firmei.
Pentru gestionarea ct mai corect a schimbrii strategice este foarte important nelegerea
cauzelor care o determin, acestea oferind o serie de indicii referitoare la cele mai bune metode de a
gestiona problemele schimbrii.
Problematica cauzelor care determin schimbarea strategic poate fi abordat din mai multe
perspective, una dintre cele mai relevante fiind teoria lui Noel Tichy 15, care prezint patru cauze majore
ale schimbrii strategice:
mediul - prin schimbrile din economie, prin presiunile concureniale i schimbrile
legislative;
relaiile de afaceri - prin aliane, achiziii, fuziuni, parteneriate de afaceri;
tehnologia - prin modificrile substaniale pe care le poate aduce;
oamenii - cei nou-venii n cadrul firmelor, mai ales managerii, pot avea o educaie i o
cultur diferit care impun schimbarea.
Exist i alte abordri alturi de cea a lui Tichy care prezint cauzele generatoare de schimbare
strategic, acestea referindu-se la elemente precum mediul, diferenele de ciclu de via, precum i
schimbrile puterii politice n cadrul firmelor.
Aceste elemente nu contribuie doar la schimbarea strategic, ci se refer i la alte categorii de
factori compleci existeni la nivelul firmelor cum ar fi interaciunea indivizilor i grupurilor din cadrul
firmei. Datorit faptului c n cadrul firmelor cauzele care determin schimbarea strategic se afl ntr-o
permanent fluctuaie, unele ntr-un mod mai rapid, iar altele mai lent, este important s se gseasc cile
cele mai eficiente de gestionare a procesului de schimbare strategic.
BIBLIOGRAFIE
1.
Aiken, M., Hage, J., Organizational Interdependence and Interorganizational Structure,
13 J. Balogun, V. Hope Hailey, Exploring Strategic Change, Prentice Hall, 1998, apud Ioan Petrior, Management
strategic. Abordare poteniologic, Ed. Brumar, Timioara, 2007, pp. 279-280.
14 Idem, p. 281.
15 Noel Tichy, Managing Strategic Change, John Wiley, New York, 1983, pp. 18-19.
6.
7.
21.
32.
34.
35.
American Sociological Review, vol. 33, pp. 912-930

2. Allaire, Y., Frirotu, M.E., Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Ed.
Economic, Bucureti, 1998.
3. Andrews, K., The Concept of Corporate Strategy, Dow - Jones Irwin, 1971.
4. Ansoff, I., Strategie du developpement de lentreprise, Ed. Hommes et Techniques, Paris, 1968.
5. Balogun, J., Hope Hailey, V., ExploringStrategic Change, Prentice Hall, 1998,
Bcanu, B., Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006.
Bcanu, B., Tehnici de analiz n managementul strategic, Ed. Polirom, Iai, 2007.
8. Brbulescu, C., Sisteme strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
9. Berretta, V., Politique et strategie de l'entreprise, Les Editions d Organisation, Paris, 1975.
10. Chandler, A., Strategie, structure, decision, identite, n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993.
11. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998.
12. Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005.
13. Cummings, S., The First Strategist. LongRange Planning. Vol. 26, nr. 3, pp. 133-135.
14. David, F.R., How Companies Define Their Mission, Long Range Planning, vol. 22, nr. 1, 1989,
pp. 90-97.
15. Day, G.S., StrategicMarketPlanning, West Publishing, Minnesota, 1984.
16. De Woot, P., Strategie et management, Dunod, Paris, 1970.
17. Deac, V., Bgu, C., Strategia firmeix Ed. Eficient, Bucureti, 2000.
18. Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures, Addison - Wesley, Reading, Massachussets,
1982.
19. Handy, C., Understanding Organisations, 4th edition, Penguin, Londra, 1993.
20. Hunger, J.D., Wheelen, T., Strategic Management, 4th edition, Addison - Wesley Reading,
Massachussets, 1993.
Istocescu, A., Strategia i managementul strategic al firmei, Ed. ASE, Bucureti, 2003.
22. Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, 3rd edition, Prentice Hall International,
Londra, 1993.
23. Kay, J., Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, Oxford, 1993.
24. King, W.R., Cleland, D.I., Strategic Planning and Policy, New York, Van Nostrand Reinhold,
1978.
25. Kotler, P., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997.
26. Larousse, Dictionnaire Encyclopedique, 1988.
27. Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. Arc, Chiinu, Moldova, 2002.
28. MacMillan, H., Tampoe M., Strategic Management. Process, Content and Implementation,
Oxford University Press, 2001.
29. Marcu, F., Maneca, C., Dicionar de neologisme, Ed. Academiei, Bucureti, 1978.
30. Martinet, A.Ch., Strategie, Libraire, Paris, 1983.
31. Mintzberg, H., Strategy Formation, New York, Harper & Row, 1990.
Mockler, R.J., Management strategic multinaional (un proces integrativ bazat pe contexte), Ed.
Economic, Bucureti, 2001.
33. Nicolescu, O., (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996.
Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Ed. Teora, 1998.
Petrior, I., Managementul strategic al organizaiilor. Politica general a firmei, Ed. Marineasa,
Timioara, 2001.
36. Porter, M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,
Free Press, New York, 1980.
37. Prahalad, C.K., Hamel, G., The Core Competence of the Organization, Harvard Business
Review, mai - iunie 1990 , pp. 79-93.
38. Reme, E., Managementul strategic al firmei, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2011.
39. Stalk, G., Evans, P.B., Shulman, L.E., Competing in Capabilities: The New Rules of
Corporate Strategy, Harvard Business Review, martie - aprilie 1992, pp. 57-69.
40. Thietart, R.A., La strategie de lentreprise, 2-eme edition, McGraw - Hill, 1991.
41. Tichy, N., ManagingStrategic Change, John Wiley, New York, 1983.
42. Weihrich, H., The TOWS Matrix: A Tool Situational Analysis, n Long Range Planning, vol.
15, nr. 2, 1982, p. 60.

Finalcurs

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Finalcurs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management strategic - note de curs

Management strategic - note de curs

componenta social i componenta cultural.

Management strategic - note de curs

locul de manifestare a competiiei i anume piaa sau industria.

Management strategic - note de curs

Management strategic - note de curs

Management strategic - note de curs

examinarea variaiei preurilor la produsele realizate de concuren i luarea unor msuri

activiti primare (principale);

activiti de susinere (auxiliare).

Management strategic - note de curs

logistica operaiunilor interne - cuprinde activiti de recepie a intrrilor de la furnizori,

producia - cuprinde totalitatea activitilor de transformare a intrrilor ntr-un produs

logistica operaiunilor externe - cuprinde activitile specifice de distribuie a produselor

marketingul i vnzrile - cuprind activitile prin care consumatorii sunt ntiinai de

dezvoltarea tehnologic - cuprinde tehnologia existent, activitile de cercetare i

managementul resurselor umane - cuprinde recrutarea, selectarea, antrenarea, motivarea

infrastructura firmei - cuprinde o serie de activiti specifice cum ar fi: managementul

Management strategic - note de curs

Fig. 2.1. Lanul valorii

Management strategic - note de curs

asemenea elemente sunt greu de evaluat cu exactitate, neputnd fi determinat valoarea

Lanul valorii distribuitorilor Lanul valorii clienilor

Fig. 2.2. Sistemul valorii

Management strategic - note de curs

rapide i mai fiabile.

Management strategic - note de curs

Management strategic - note de curs

Management strategic - note de curs

clieni, organizaii guvernamentale, asociaii profesionale, concureni, mass- media etc.).

Management strategic - note de curs

Management strategic - note de curs

PIFX = S K; Nj Fj, cu condiia ca S Ki = 1

Management strategic - note de curs

Management strategic - note de curs

Fig. 2.3. Matricea oportunitilor mediului

n cadrul matricei se individualizeaz patru cadrane de grupare a oportunitilor mediului

Management strategic - note de curs

Fig. 2.4. Matricea ameninrilor mediului

i n cadrul acestei matrice se delimiteaz patru cadrane de grupare a ameninrilor mediului

Management strategic - note de curs

Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului se stabilete puterea global extern a

Management strategic - note de curs

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre firm, profesorul Heinz

Fig. 2.6. Matricea SWOT (modelul tridimensional a lui Heinz

n interiorul matricei se individualizeaz patru cadrane de combinare a concluziilor celor dou

Management strategic - note de curs

atenuare a punctelor slabe din interiorul su.

4 Vasile Deac, Constantin Bgu, op. cit., p. 96.

Management strategic - note de curs

2.4.1. Modelul lui Boston Consulting Group (BCG)

Management strategic - note de curs

clasificarea portofoliului de activiti al firmei n funcie de cele dou caracteristici n urmtoarele

Management strategic - note de curs

pe o poziie concurenial de lider nu sunt necesare investiii n extinderea capacitilor de producie.

c) Formularea strategiei de portofoliu

Fig. 2.8. Tipuri de portofolii de activiti

5 Philip Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.114.

Management strategic - note de curs

Modelul lui Arthur D. Little (ADL)

Modelul lui McKinsey

Management strategic - note de curs