6.

Analiza sectorului economic n care acioneaz o

ntreprindere
-continuareprezena 5
10 noiembrie 2014
Modelul de analiz bazat pe resurse

Limitele modelelor tradiionale de analiz:

nu integreaz suficient analiza intern cu cea extern;

presupun c afacerile au un comportament natural
concurenial i nu colaboreaz deloc;
tind s pun accentul mai degrab pe pieele produselor i
serviciilor dect pe cele de unde companiile i obin
resursele;
nu recunosc faptul c organizaiile nsele pot modifica mediul
concurenial prin competenele i prin activitile lor;
similar, nu recunosc faptul c prin competenele pe care le
au i prin dobndirea de competene noi, organizaiile pot
concura i n afara arenei lor concureniale obinuite.
Coordonatele modelului bazat pe resurse

Analiza este divizat n 5 zone care se intercondiioneaz:

organizaia;
industria;
pieele produselor (pieele existente, pieele substitutelor,
poteniale piee noi);
pieele resurselor;
alte industrii (legate prin competene).

Organizaia (urmeaz a fi descris n partea de analiz

intern):
configuraia lanului valorii interne;
resursele;
competena de baz.

Industria (totalitatea companiilor care ofer produse similare

i utilizeaz resurse i tehnologii similare). Analiza industriei

examineaz (pentru fiecare juctor n parte):
abilitile i competenele concurenilor;
configuraia activitilor care adaug valoare;
tehnologiile folosite;
numrul i mrimea relativ a concurenilor;
performana concurenilor (n special n termeni financiari);
barierele de intrare i de ieire n i din industrie;
grupurile strategice (dac exist).
Aceast analiz ajut compania s ctige un plus de
nelegere cu privire la competena sa de baz, fa de
principalii concureni i competenele de baz ale acestora,
precum i fa de oportunitile i ameninrile legate de
concuren sau colaborarea cu ali juctori.

Pieele produselor (pieele pe care firmele i exercit

competenele i i vnd produsele sau serviciile). O firm

poate aciona pe una sau mai multe piee. Fiecare din aceste
piee are propriile caracteristici i poate fi analizat n termeni
de:
nevoi i motivaii ale clienilor;
nevoi nesatisfcute;
segmente de pia i profitabilitatea acestora;
numr de concureni de pe pia i cota relativ de pia a
acestora;
numr de clieni i puterea relativ de cumprare a acestora;
acces la canalele de distribuie;
potenial de colaborare cu clienii;
bariere de intrare;
nevoia de dezvoltare de noi competene.

Pieele resurselor (pieele de pe care organizaiile obin

resurse financiare, resurse umane, materiale, echipamente,
servicii etc.). Este evident c afacerile opereaz pe mai multe
astfel de piee, fiecare cu propriile caracteristici. Aceste sunt:
specificaiile resurselor;
numrul furnizorilor actuali i poteniali;

 mrimea furnizorilor;
capacitatea i competenele furnizorilor;
potenialul de colaborare cu furnizorii (IV);
accesul concurenilor la furnizori;
natura resurselor i disponibilitatea substitutelor.
Analiznd fiecare astfel de pia, managerii unei afaceri pot
identifica dimensiunea concurenei n rndul furnizorilor de
resurse, concurena pe care o pot ntmpina din partea altor firme
ce utilizeaz aceleai resurse, potenialul de colaborare cu
furnizorii (dac este cazul).

Industrii nrudite prin competene (industrii care

nglobeaz afaceri cu competene similare i care, cel mai

adesea, ofer produse care sunt substitute pentru acelea ale
afacerilor analizate).
Aceast analiz este necesar din 3 motive:
organizaia se poate confrunta cu o ameninare din partea
altor concureni care au competene similare i care pot
cuta s intre n industria sau pe pieele respective;
organizaia poate intra n industrii unde competenele
necesare sunt similare cu cele pe care le deine deja;
organizaia poate intra pe piee n prezent deservite de
concurenii din industriile nrudite prin competene.
Industriile nrudite prin competene pot fi analizate
pentru:
competenele cheie ale afacerilor din aceste industrii;
numrul i mrimea afacerilor din aceste industrii;
ameninarea din partea concurenilor din aceste industrii,
care i pot folosi competenele s intre pe pieele afacerii
analizate;
oportuniti pentru afacerea analizat de a-i folosi
competenele existente i de a-i dezvolta altele noi cu
scopul de a intra n industrii nrudite i pe pieele acestora;
caracterul de substitut al produselor acestor industrii pentru
cele ale afacerii analizate (ct de aproape este substitutul de

satisfacerea nevoilor acelorai consumatori pe care i are n

prezent afacerea analizat).
Concluzii privitoare la modelul de analiz bazat pe resurse
Este mai complex dect modelul celor 5 fore i ofer o
structur analitic mai comprehensiv.
Ajut organizaia s determine dimensiunea concurenei n
propria industrie i pe piaa pe care acioneaz.
Ajut organizaia s evalueze ameninarea din partea
concurenilor din industriile nrudite (cu competene
similare).
Organizaia poate identifica alte piee pe care ar putea intra
folosindu-se de competenele existente sau dezvoltndu-i
altele noi.

n urma acestei analize, managerii pot nelege:

natura concurenei din industrie i de pe piee (att ale
produselor, ct i ale resurselor);
ameninarea din partea concurenilor din alte industrii;
oportunitile din industrii noi sau de pe piee noi.
A treia metod: maturitatea sectorului
Sectoarele economice au o curb de via la fel ca i
produsele. De aceea, maturitatea sectorului poate fi
descris utiliznd un instrument de aceeai natur ca acela
utilizat n marketing pentru a defini ciclul de viat al
produsului.
Riscurile legate de supravieuirea ntr-un sector sunt
direct legate de vrsta sectorului: cu ct sectorul este
mai tnr i cu ct imprevizibilul este mai accentuat exist
mai mult risc; din contr, surprizele i, deci, riscurile sunt tot
mai reduse pe msur ce sectorul mbtrnete.
Exerciii

Identificai care din cele 5 fore ale pieei acioneaz mai puternic
n fiecare din exemplele urmtoare:

Aproape jumtate din convorbirile GSM din ntreaga lume

trec printr-o reea ERICSSON. n prezent, aproape 70 de
operatori au ales ERICSSON ca furnizor de soluii GPRS.

ERICSSON deine poziia de lider n rndul furnizorilor de

WCDMA. ERICSSON desvrete viitorul comunicaiilor
mobile prin tehnologia sa de vrf. Furniznd soluii
inovatoare n peste 140 de ri, ERICSSON contribuie la
crearea celor mai puternice companii de comunicaii din
lume.

Mai mult de zece companii autohtone furnizoare de

componente auto i-au pierdut poziia de monopol pe care o
aveau la uzinele Dacia Piteti, dup ce grupul francez
Renault a anunat c va aduce n Romnia parteneri
tradiionali de pe pieele dezvoltate.
Exerciii

3. Blimpie Internaional, un lan de fast food cu 1900 de locaii, a

renunat la serviciile Coca Cola n favoarea rivalei sale Pepsi.
Coca Cola fost furnizorul acestui lan de fast food-uri nc din
1964. Culmea ironiei este c sediul companiei Blimpie este n
Atlanta, ora n care a pornit afacerea i Coca Cola.
4. Compania Pepsi Cola a prezentat o nou butur, de culoare
albastr - Pepsi Blue, o combinaie de cola i fructe de pdure.
Produsul a beneficiat de o campanie promoional imediat
dup ce compania Coca Cola, principalul competitor, a lansat
n magazinele din Statele Unite noua butur Vanilla Coke.
Ca s-i conving ct mai bine pe consumatori, Pepsi a atacat
direct Coca Cola n cteva spoturi publicitare, n care erau
astfel comparate, una n defavoarea alteia, buturi produse de
cele dou companii. Acest fapt a fost rar ntlnit chiar i n
lumea agresiv a publicitii, singura companie care a mai
recurs la reclam comparat fiind productorul de articole
sportive Reebock, care a atacat compania Nike.
5. McDonalds este primul lan internaional de restaurante fast
food aprut pe piaa romneasc. Un restaurant Mc Donalds
din Romnia este la fel ca unul din San Francisco pentru c
furnizorii sunt alei cu grij i sunt respectate aceleai
standarde de verificare a calitii. Pentru aceasta, n Romnia

exist o baz comun de aprovizionare a magazinelor, unde

sunt verificate la snge materiile prime i sunt ntocmite
dosare cu proveniena lor. Furnizorii trec prin furcile caudine
ale normelor companiei, dar primesc n schimb o pia mare
de desfacere i sigur, cu pli la termen.