Opiuni strategice de dezvoltare a ntreprinderii

Cu sigurana, multe companii utilizeaz fiecare tip de opiune, n funcie de

circumstane. Aceeai companie poate s opteze pentru creterea
organic pe o pia, pentru cumprarea unei companii pe o alt pia
i o alian pe o a treia pia, n funcie de caracteristicile diferite ale
pieelor pe care acioneaz.
Creterea organic (intern)
Este cel mai direct mecanism de cretere a unei afaceri.
Caracteristica esenial a creterii organice este reinvestirea profitului
anilor anteriori n afacerile existente, alturi de resursele financiare
provenite de la acionari i de la bnci.
Prin mrirea capacitii (s alegem oferirea spre vnzare a unui numr mai
mare de vacane), organizaia are nevoie de mai muli angajai s
rezolve cererile suplimentare. n mod firesc, acestea ar trebui s
conduc la creterea cifrei de afaceri i la valoarea bilanier a
companiei.
Creterea organic este practicat n special n primele etape de
dezvoltare a companiei, cnd obiectivele vizeaz construirea i
consolidarea pieelor i dezvoltarea de noi produse.
Introducerea nc a unei nave de croazier reprezint un exemplu de
cretere intern.
Avantajele creterii interne
de regul, este o opiune cu risc mai mic, n sensul c
mrirea capacitii rmne n ntregime sub controlul echipei
manageriale existente, evitnd riscul interaciunii cu alte
organizaii;
competenele de baz pot fi exploatate, iar expertiza
existent poate fi capitalizat ((re)vezi managementul
cunoaterii);
sunt evitate probleme asociate integrrii diferitelor culturi
organizaionale;

 ntreruperile fluxului de lichiditi sunt mai mici dect n

cazul fuziunilor i achiziiilor i se ntmpl ntr-o msur mai
mic dect n cazul alianelor.
Dezavantaje poteniale
de obicei, este un mecanism mai lent dect metodele de
cretere extern;
bazndu-se numai pe competenele i resursele unei singure
organizaii, CI poate nsemna nevalorificarea unor
oportuniti.
Exemple
Pentru atingerea mrimii actuale, multe companii au utilizat aceast
metod pe scar larg, dar puine au utilizat-o ca singur metod.
Astfel, cnd British Airways a dezvoltat o subsidiar low cost (Go Airlines)
la sfritul anilor 90, a preferat s se dezvolte intern n loc s cumpere
o companie low cost existent.
La fel, de-a lungul anilor 90, Marriot a dezvoltat organic conceptul hotelier
Courtyard.
Aceast metod tinde s fie aleas atunci cnd:

nu sunt disponibili parteneri potrivii pentru aliane;

fuziunile i achiziiile ar fi prea scumpe sau nu ar exista inte potrivite
ori nu ar primi aprobrile legale;

competenele i resursele necesare sunt disponibile n interiorul

companiei.
Mecanisme externe de cretere fuziunile i achiziiile (M&A)
Fuziunea. ntr-o fuziune, acionarii organizaiilor se altur, n mod normal
de bun voie, pentru a mpri resursele unei organizaii mai mari,
acionarii ambelor pri ale fuziunii devenind acionari ai noii organizaii
ce ia natere.
De exemplu, n noiembrie 2001(ca urmare a scderii afacerilor din cauza
atacurilor din septembrie), P&O Princess Cruises i Royal Caribbean
cruise line au anunat planuri de fuziune. Fuziunea, anunat ca o
fuziune a egalilor, ar fi condus la formarea celei mai mari companii de
croaziere din lume, cu 41 de nave care ofereau 75000 de locuri.

Posturile manageriale de vrf ar fi fost mprite ntre managerii celor

dou companii, iar estimrile la momentul fuziunii vizau economii
anuale la costurile de operare, de 100 milioane USD.
Compania a fuzionat n 2003 cu Carnival Corporation.
http://www.marinelink.com/news/article/ec-clears-carnival-and-p-oprincess-merge/305692.aspx
Achiziia este o cstorie ntre parteneri ne-egali, n care o organizaie o
cumpr pe cealalt. Acionarii organizaiei int nceteaz s mai fie
proprietari n organizaia mrit, n afar de cazul n care nu cumpr
din nou aciuni (poate chiar ca plat parial n achiziie).
De exemplu, fenomenul ntlnit pe scar larg n Marea Britanie n urm cu
civa ani, cnd marii tour-operatori au cumprat firmele rivale de mai
mici dimensiuni.
The leading tour operator, the Thomson Travel Group acquired tour
operators such as Austravel, Crystal Holidays and Tropical Places in
the late 1990s.
However Thomson was itself acquired during 2000 by Preussag (now
renamed TUI), a leading German industrial conglomerate based in
Hanover, which included tour operating, airlines and travel distribution
in its portfolio of activities under brand names such as TUI, HapagLloyd and Fritidsresor.
Preluarea (takover)
D.p.d.v tehnic, preluarea i achiziia nu difer, ns termenul este folosit
pentru a arta c are loc o operaiune nedorit de compania int.
Preluarea ostil desemneaz o ofert de cumprare a aciunilor unei
companii int, pe care directorii acesteia o refuz. Dac acionarii o
accept (n ciuda recomandrii directorilor), atunci preluarea merge
nainte.
For example, an attempted takeover of First Choice plc
(public limited company) by Airtours plc (now renamed
MyTravel plc), which would have involved the takeover of the
UKs third largest integrated travel business by the second,
was resisted by the board of First Choice and was eventually
blocked after intervention by the European Commission in
1999.
A further example is provided by an acrimonious battle in
the cruise sector. In 2000 Carnival Corporation of the USA,

the worlds largest cruising company, and Star Lines, the

worlds fourth largest cruise line which is based in Hong
Kong, both tried to take over the Norwegian Cruise Line
based in Miami. After an expensive and hard fought battle
Star Lines succeeded in wresting control of the takeover
target.
Fuziuni i achiziii de-a lungul timpului
One of the consequences of M&A activity is that many of the
well-known names of yesteryear have disappeared while
some of todays best-known companies are relatively young
in their current form; examples are:
C&N Touristik (then renamed Thomas Cook AG) owned jointly
by Lufthansa, the German airline, and Karstadt, a leading
German department store group, operated Condor, a large
charter airline and a large tour operation operating several
brands including Neckermann.
Karstadt bought out Lufthansa's share on 23 December
2006. Karstadt paid 800m (540m), though a condition of
the agreement was that Lufthansa would retain a stake in
Condor for at least two years. Clearance by the European
Competition Commission was granted on 4 May 2007 for the
merger of Thomas Cook and Mytravel forming the new
Thomas Cook Group PLC (TCG)
Preussag AG was a German mining company which later
operated in a variety of industries. It was incorporated on
October 9, 1923 as Preuische Bergwerks- und HttenAktiengesellschaft (Prussian Mine and Foundry Company).
With the sale of Salzgitter AG and purchase of the navigation
and logistics company Hapag-Lloyd AG in 1997, Preussag AG
became a global enterprise in the service and leisure
industry.
In addition, the company acquired 25% of Thomas Cook
shares in 1997, which it doubled the following year. On
February 2, 1999 the Carlson Leisure Group merged with
Thomas Cook into a holding company owned by the German
bank, Westdeutsche Landesbank, Carlson Inc and Preussag.
However, in mid-2000 Preussag acquired Thomas Cook's
rival Thomson Travel and was forced to sell its majority
50.1% stake in Thomas Cook by regulatory authorities.

 Effective July 1, 2002 the Preussag AG was renamed as TUI

AG.
eroare de nelegere frecvent ntlnit este aceea c cele
dou organizaii ntotdeauna se altur n ntregime.
n practic, multe integrri (termen generic pentru F, A, P)
rezult dintr-o organizaie care se combin cu o parte din
alt organizaie. Acest fapt nseamn c o organizaie a luat
o decizie strategic de a-i reduce prezena ntr-o industrie
sau pe o pia i de a ncerca s maximizeze valoarea unor
resurse pe care nu le mai dorete (o parte nedorit dintr-o
structur organizaional pe care vrea s o modifice).
Explicaii i motivaii ale F i A
pentru creterea cotei de pia (i deci a puterii de
negociere);
pentru a ptrunde pe o nou pia;
pentru a reduce concurena;
pentru a ctiga controlul asupra unor mrci renumite;
pentru a dobndi acces profesionist la canalele de
distribuie;
pentru a lrgi gama de produse;
pentru dezvoltarea de noi produse;
pentru acces la noi tehnologii de producie sau la tehnologia
informaiei;
pentru economii de scar;
pentru a utiliza n mod productiv resurse nevalorificate
nainte de F sau A;
pentru a revinde activele (la preuri care, nsumate,
totalizeaz mai mult dect valoarea achiziiei);
pentru a spori reputaia companiei (mai ales dac a suferit o
nrutire ntre timp).
Obiectivul principal al F&A este sinergia (ntregul este mai mare dect
suma prilor). Dac nu se atinge acest obiectiv, integrarea poate
deveni pierdere (dac resursele i capacitile erau n totalitatea
exploatate nainte de F sau A).
Probleme poteniale ale F i A
Sunt multe motive pentru care integrrile nu funcioneaz. Aceti factori de
eec pot fi grupai n 6 categorii:

 lipsa cercetrii cu privire la compania int (i deci informaii incomplete);

dup integrare pot aprea surprize neplcute;
incompatibilitatea cultural ntre cele dou pri;
lipsa de comunicare n interiorul i ntre cele dou pri;
pierderea angajailor cheie ai companiei int, dup integrare;
plata unor sume prea mari pentru compania cumprat i expunerea, n
acest fel, a companiei cumprtoare la riscuri financiare mari;
presupunerea c piaa companiei int va crete la nesfrit.
Acestor factori se poate aduga legislaia antitrust a fiecrui stat (sau a UE,
n cazul nostru).
Cretere extern fr F&A dezvoltare n asociere
O dezvoltare n asociere se produce atunci cnd dou sau mai
multe organizaii i mpart resursele i activitile pentru a urma o
strategie.
Acest tip de cretere permite companiilor s evite unele dintre
limitele F&A, cum ar fi restriciile legislative, beneficiind totui de
avantajele colaborrii.
Cele mai practicate forme de dezvoltare asociativ n turism sunt:

alianele strategice i cele de tip joint venture;

parteneriatele public privat;
franciza;

contractele de management.
Alianele strategice i joint ventures
AS reprezint o form orizontal de relaionare inter-organizaional, n
care dou sau mai multe organizaii colaboreaz, fr a forma o
organizaie separat independent, cu scopul de a atinge unul sau mai
multe obiective strategice comune.
JV de regul implic punerea n comun a posesiei asupra activelor,
formarea unei companii independente care s opereze cu acestea i
colaborarea pe o gam relativ ngust de activiti. Global Distribution
Systems (GDS) care opereaz n turism (Sabre, Galileo...) sunt JV.
Aliane strategice n industria turismului
Alianele au devenit trstura principal a dezvoltrii structurii acestei

industrii (de exemplu, ntre companii aeriene i de cazare, incluznd

de multe ori i pe cele de nchiriere de maini).
n general, alianele difer dup:
motive;
gam;
structur;
obiective;
felul n care sunt conduse.
Selecia partenerilor n alianele strategice
Deoarece multe aliane ce preau de succes au nregistrat, de fapt, eec,
specialitii au ncercat gsirea unor reguli care s stea la baza
alianelor.
Medcof (Medcof, J.W. (1997) Why too Many Alliances End in Divorce. Long
Range Planning, 30(5),718732), de exemplu, postuleaz c primul
imperativ n selecia partenerilor este ca organizaiile propuse s
prezinte o potrivire strategic, adic slbiciunile unui partener s fie
complementare punctelor forte ale celuilalt.
n continuare, sunt de folos alte 4 criterii, numite cei 4 C: Capability,
Compatibility, Commitment and Control.

Capability abilitatea de a-i ndeplini cu succes rolul n alian.

The alliance partnership between British Airways and US Airways, for
instance, broke down partly because US Airways was incapable of
offering the access to a comprehensive US route network that British
Airways desired.
Compatibility abilitatea partenerilor de a lucra mpreun eficient.
Ca atare, este legat de culturile organizaionale ale companiilor
partenere i de relaiile de munc dintre management i angajai. The
cases of SAS Hotels/Saison, and arguably the often difficult
relationships in the longstanding alliance between KLM/Northwest
Airlines illustrate the need for compatibility among partners.
Commitment dorina partenerilor de a pune laolalt n alian
resurse, efort i know-how. The level of financial commitment by
KLM in its alliance was out of proportion in comparison with the

commitment made by Northwest. This factor can be viewed as having

exacerbated the cultural compatibility problems that have been evident
in the alliance.
Control privete nelegerile viznd coordonarea activitilor n
alian. n unele cazuri, unul dintre parteneri poate adopta o poziie
dominant, ceea ce poate afecta ateptrile pe care cellalt partener le
are de la alian. Problema cheie a controlului este dac sistemul
ales permite partenerilor s i ating obiectivele strategice
pentru care au format aliana. The need to ensure fairness and
equity in the control of the Star airline alliance has made the
management structure highly bureaucratic which will surely be
unsustainable in the longer term when competitive flexibility will be
required.
Parteneriatele publicprivat
Acestea reprezint un rspuns la natura industriei caracterizat
de fragmentare.
Implicarea sectorului public n turism a fost determinat de mai
muli factori:
reglementarea activitilor n sectorul privat;
oferirea fr plat a unor infrastructuri;
nlturarea obstacolelor din calea performanei sectorului privat;
redresarea pieelor n declin;
oferirea unei promovri i a unui leadership necesare sectorului.
Franciza
Este una dintre cele mai rspndite metode de dezvoltare. Avis, Hertz,
Marriott, Holiday Inn, Radisson, McDonalds, Burger King, Kentucky
Fried Chicken, British Airways, Lufthansa i Air France au fcut din
franciz un important element al metodelor strategice pe care le-au
utilizat.
Desemneaz un sistem prin care un ntreprinztor, francizorul,
transmite propriul know-how altor ntreprinztori, francizaii,
controlnd corecta aplicare a acestuia, n schimbul unei
contribuii financiare.
O franciz, n forma corespunztoare, trebuie s se sprijine pe un concept
comercial care i-a dovedit deja valabilitatea, n general prin puncte
de vnzare pilot. Acest concept trebuie s poat fi reprodus cu
uurin n locuri multiple.
n urma unei anchete efectuate nc n septembrie 1995 de MK Conseil

(publicat n decembrie 1995 n revista Htels et Marketing) s-au

evideniat principalele motive de intrare ntr-o reea de franciz n
domeniul hotelier: mbuntirea imaginii hotelului, creterea cifrei de
afaceri, service i asisten din partea unui mare grup.
n plus, s-au artat i avantajele aduse de franciz: creterea numrului de
clieni, creterea gradului de ocupare, fidelizarea clientelei, sinergia de
grup.
n practic se mai ntlnete i formula master francizatului. Un
master francizat este un subfrancizor. El cumpr know-how-ul unei
firme strine i dreptul de utilizare exclusiv a mrcii i a semnelor
distinctive pe teritoriul rii sale. Ulterior, el devine responsabil de
implantarea i dezvoltarea acestei firme n ara respectiv.
FRANCIZA
O STRATEGIE a ntreprinderii
Care permite dezvoltarea unei REELE naionale / internaionale
- Industriale
- Comerciale
Sprijinindu-se pe PRGHII de
- Marketing
- Financiare
- Operaionale
- Umane
- Inovatoare
Pentru transferarea unui KNOW-HOW
- Original
- Reproductibil
- Transferabil
- Durabil
- Protejabil
- Performant
Ctre N T R E P R I N Z T O R I independeni
Sub o FIRM comun
ntr-un demers de MARKETING coerent i complet
Cu PROFITURI partajate ntre participani
Contractele de management
Reprezint o metod rspndit n sectorul hotelier, prin care proprietarul
activelor (hotel sau alt form de cazare) este separat de
management.

Se concretizeaz ntr-o nelegere ntre proprietar i o companie care

gestioneaz hotelul, prin care proprietarul angajeaz operatorul ca
agent cu deplin responsabilitate n managementul proprietii sale.
Operatorul ncaseaz taxele de management.
Proprietarul pune la dispoziia agentului hotelul, terenul, mobilierul, ntreg
capitalul de lucru i i asum ntreaga responsabilitate legal i
financiar pentru hotel.
Multe lanuri hoteliere internaionale (cum ar fi: Sheraton, Sofitel, le
Meridien, Marriott, Hilton International, Hyatt, Radisson, Nikko,
Shangri-La etc.) au utilizat cu succes aceast metod de extindere.