1.

Introducere
De aproape 20 de ani se constat o cretere a interesului pentru cercetarea
comportamentelor de la locul de munc care produc daune angajailor sau organizaiei, n
special din cauza consecinelor duntoare si costurilor asociate. Printre acestea se numr
cele economice (pierderea productivitii datorit ntrzierii la serviciu, furturi sau sabotaj)
sau cele psihologice (retragere sau satisfacie sczut n munc pentru cei care sunt inte ale
comportamentelor nocive interpersonale sau un grad ridicat de stres i insecuritate pentru
cei care percep astfel de comportamente) (Vardi i Weitz, 2004). Acestea reprezint argumente
importante pentru nevoia de a identifica predictorii comportamentelor nocive att la nivel
interpersonal ct i organizaional. Astfel de informaii vor putea ajuta actorii organizaionali
n ceea ce privete modalitile de prevenire ale unor astfel de acte (n timpul procesului de
selecie, orientndu-i atenia ctre acei predictori ce in de personalitate care determin
comportamente nocive sau la nivelul organizaiei, lund n considerare factorii cu caracter
situaional care pot declana sau ncuraja astfel de comportamente).
Comportamentele nocive includ: comportamentul abuziv fa de alii, agresivitatea
fizic i verbal, efectuarea incorect a muncii n mod intenionat, sabotajul, furtul, absenele,
ntrzierile etc. Aceste comportamente reprezint un set de acte distincte care au caracteristici
comune: sunt intenionate (nu accidentale) i duneaz ori au intenia de a face ru
organizaiei i/sau actorilor organizaionali comandani, colegi i subordonai (Spector i
Fox, 2005).

2. Conceptualizri ale comportamentului nociv

Comportamentul nociv la locul de munc (counterproductive work behavior Fox,
Spector i Miles, 2001; Martinko, Gundlach i Douglas, 2002) a fost descris, exemplificat i
analizat n mai multe forme conceptuale. Aceste comportamente au un caracter nefavorabil fie
la nivel interpersonal, pentru colegi, fie la nivel organizaional, avnd potenialul de a produce
daune i importante pierderi pentru organizaie.
Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice,
mai nuanate, ca impoliteea, abuzul emoional, bullying i mobbing (forme ale hruirii
nonsexuale) care pun accent pe persoana ce este inta comportamentului respectiv, i alte
forme (rzbunarea, represaliile, violena i agresivitatea), care pun accent pe actor, ce
manifest comportamentul, pe caracteristicile i motivaia lui.
Dei exist o anumit suprapunere a formelor de comportamente nocive, ele difer
totui pe anumite dimensiuni, cum ar fi cele precizate de Pearson, Andersson i Porath (2005):
intenia de a face ru (care poate fi absent, prezent sau ambigu);
inta actului (care poate fi reprezentat de indivizi, de organizaie sau de ambele);
1

 tipuri de norme nclcate (ale societii, organizaiei, ale grupului de lucru sau nici una);
persistena actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);
intensitatea i profunzimea comportamentelor manifestate.

3. Tipologii i structurri ale comportamentelor nocive

Comportamentele nocive au fost studiate, inial, ca nite constructe izolate
(absenteism, furt etc.). Ulterior, cercetrile s-au orientat tot mai mult spre gsirea unui
construct global menit s includ mai multe comportamente specifice, pornind de la ideea c o
serie de comportamente asemntoare se pot grupa, dup anumite criterii, n dimensiuni sau
categorii. Dac un individ manifest un comportament dintr-o dimensiune, atunci e probabil
s manifeste i alte comportamente similare. Comportamentul nociv a fost studiat fie ca un
construct global, fie ca un comportament cu dou dimensiuni (interpersonal i
organizaional Bennett i Robinson, 2000), sau avnd i cele dou dimensiuni, ct i
categorii asociate (Spector, Fox, Penney, Bruursema, Goh i Kessler, 2006).
n ultimii zece ani, o bun parte a cercettorilor n domeniu au adoptat distincia fcut
de Robinson i Bennett (1995) ntre comportamentele care au ca int organizaia i cele ce
vizeaz alte persoane. Aceast distincie a fost cel mai bine operaionalizat prin instrumentul
lui Bennett i Robinson (2000), o scal bidimensional care a fost folosit n numeroase
cercetri pe aceast tem (Interpersonal and Organizational Deviance Scale).
Robinson i Bennett (1995) au realizat iniial o tipologie a comportamentelor nocive
folosind tehnica scalrii multimensionale. Cele dou dimensiuni ce stau la baza explicrii
modelului sunt caracterizate de dou etichete: organizaional/interpersonal i minor/major.
Pornind de la acestea, rezult patru cadrane n care se ncadreaz comportamentele asociate.
Prima dimensiune devian minor vs devian major reflect la un pol
comportamente deviante minore, nu sunt duntoare nici pentru organizaie, nici pentru
indivizii vizai, cellalt pol fiind ns caracterizat de gravitate, cu implicaii severe pentru
organizaie i indivizi;
A doua dimensiune devian interpersonal vs devian organizaional are, la un pol,
comportamente duntoare indivizilor, ns nu i organizaiei i care sunt la vedere, iar la
cellalt pol comportamentele ce sunt duntoare organizaiei, nu indivizilor i ascunse.
Spector i colaboratorii si (2006) au dezvoltat un instrument coninnd 45 de itemi
Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C) care include dimensiunea
interpersonal i pe cea organizaional, precum i cinci categorii: abuz mpotriva
celorlai, devian legat de producie, sabotaj, furt, retragere. Abuzul mpotriva altor
persoane const n comportamente duntoare ndreptate mpotriva colegilor i a altor
persoane pentru a face ru fizic sau psihic, prin ameninri, comentarii inadecvate, ignorarea
2

persoanei sau subminarea abilitii sale de a lucra eficient; deviana legat de producie (mai
pasiv) este neefectuarea intenionat a sarcinilor de serviciu n mod eficient, aa cum ar
trebui; sabotajul (mai activ) se refer la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care
aparin angajatorului; furt care se refer la sustragerea unor obiecte, informaii din
organizaie; retragerea const n comportamente care diminueaz timpul de lucru (angajaii
lucreaz mai puin dect se cere n organizaie, absenteaz, ntrzie sau iau pauze mai des
dect este permis).
n 2004, Lanyon i Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index, care este
alt tip de instrument, folosit n selecie i consultan organizaional, dar nu i n cercetri.
Autorii susin c este un test de integritate, ce constituie i o procedur de screening pentru
identificarea candidailor ale cror comportamente, atitudini i valori legate de munc e
probabil s interfereze cu succesul lor ca angajai. CBI este un chestionar cu 140 de itemi
(adevrat/fals) i are apte dimensiuni: aspecte legate de ncredere, agresivitate, abuzul de
substane, abuzul legat de computer, hruirea sexual i aspecte generale.
Organizaional
Minor Devian minor i
organizaional

Deviana major i duntoare

organizaiei

DEVIANA LEGAT DE
PRODUCIE

DEVIANA REFERITOARE LA
PROPRIETATE

A pleca mai devreme

A sabota echipamentul

A lua pauze excesive

A accepta mit

A lucra intenionat mai ncet

A mini n legtur cu orele lucrate

A risipi resursele

A fura din companie

Deviana minor i interpersonal Devian major i interpersonal

DEVIANA POLITIC

AGRESIVITATE PERSONAL

A face favoruri

A hrui sexual

A brfi colegii

A comite abuzuri verbale

A acuza/nvinovi colegii

A fura de la colegi

A fi n competiie incorect

A pune n pericol colegii

Interpersonal

Figura 1.1. Tipologia comportamentului deviant (Robinson i Bennett, 1995)

Major

4. Dimensiuni pozitive i negative ale devianei organizaionale

Analizele i rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel puin
indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau nocive. Dintr-o alt perspectiv,
anumite comportamente care deviaz de la normele prestabilite din cadrul unei organizaii pot
conduce ns la soluii sau modificri pozitive. n continuare vor fi discutate cele dou
perspectve asupra devianei, cea negativ i, respectiv, cea pozitiv.
Deviana considerat negativ. Aceast conotaie a devianei care, de fapt, constituie
principala preocupare a cercettorilor i managerilor, evideniaz principalele inte ale
diferitelor forme de comportament nociv. Astfel, tratarea unor subordonai ntr-un mod care i
dezavantajeaz este o abordare cu impact negativ asupra subordonailor; nclcarea legilor
provoac daune la nivelul organizaiei (Warren, 2003). n acelai registru, furnizarea unor
informaii incorecte, minciuna, lipsa de onestitate constituie un ru potenial i pentru cel care
primete informaiile, i pentru organizaie, iar atunci cnd un angajat sustrage ceva care nu i
aparine, comite furt i duneaz organizaiei.
Deviana considerat pozitiv. Chiar dac atenia este preponderent orientat spre
daune i alte efecte negative determinate de comportamentul contraproductiv, n anumite
situaii, astfel de comportamente pot avea chiar consecine pozitive pentru organizaie sau
membrii si. Hanke i Saxberg (1985 citai de Gallperin, 2002) au introdus sintagma devian
constructiv, ce se aplic atunci cnd comportamentul discrepant al angajailor este n
avantajul intereselor organizaiei. n mod similar, angajaii care manifest comportamente
discrepante, cum ar fi tragerea semnalului de alarm, adic dezvluirea cu referire la
aspectele disfuncionale din organizaii (engl.whistle blowing situaia n care foti sau
actuali membri ai organizaiei aduc la cunotina anumitor persoane sau organizaii ce ar fi
capabile s ia msuri mpotriva anumitor practici ilegale, imorale sau nelegitime realizate sub
controlul angajatorilor (Miceli i Near, 1997 citai de Gallperin, 2002). Cei care fac acest
lucru pot nclca normele organizaionale n vigoare, ns contribuie la bunstarea general a
organizaiei i avnd spirit inovator i antreprenorial. n aceast viziune, ei sunt vzui ca
reformatori, ale cror eforturi de schimbare sunt n beneficiul organizaiei.
n aceast abordare a devianei constructive sunt amintite: comportamente radicale,
ns temperate, ale angajailor, ce pot provoca o anumit stare de fapt i conduce la o
schimbare de care beneficiaz organizaia; comportamenul contra-rol, care presupune
comportarea ntr-un mod opus rolului profesional, avnd astfel ca rezultat funcionarea mai
eficient a organizaiei; dezvluirea unor practici imorale sau ilegale, nclcnd astfel norma
referitoare la meninerea tcerii asupra activitii ilegale a organizaiei; nesupunerea
funcional, adic neaplicarea ordinelor care sunt ndoielnice din punct de vedere
regulamentar; comportamentele de nerespectare a unor proceduri organizaionale pentru
rezolvarea unei probleme sau a instruciunilor superiorului referitoare la eficientizarea muncii
(Warren, 2003).

Aceste abordri asupra devianei sublinieaz importana explorrii a ce anume se afl

la baza acestor comportamente. Chiar dac producerea unor astfel de comportamente n
organzaie are consecine negative, este important ca managerii s analizeze factorii
determinani ai acestora i s interpreteze ce anume semnaleaz aceste comportamente, pentru
a putea aciona asupra principalelor cauze i nu doar asupra efectelor.

5. Observarea comportamentului nociv decizia de a dezvlui

Comportamentele nocive nu se produc n izolare, fiecare dintre acestea are un anumit
grad de vizibilitate. Observarea acestora de ctre colegi, n primul rnd, i face pe acetia nu
numai simpli observatori, ci i persoane care pot avea un rol important n ncurajarea sau
ininhibarea acestui comportamente. O alt perspectiv referitoare la cei care observ pune
accent pe modul n care acetia pot aciona concret, n sensul dezvluirii comportamentelor
observate. Tragerea semnalului de alarm (engl. whistle blowing) a fost definit ca fiind
divulgarea de ctre membrii organizaiei (foti sau actuali) a practicilor ilegale, imorale sau
nelegitime care se afl sub controlul angajatorilor, ctre persoanele sau organizaiile care au
capacitatea de a aciona n acest sens (Near i Miceli, 1985 citai de Gundlach, Douglas i
Martinko, 2003). Aceast definiie indic faptul c exist dou personaje principale: cel care
realizeaz un comportament neacceptat i cel care acioneaz. Gundlach i colaboratorii si
(2003) propun un model de procesare a informaiei sociale legat de decizia de a trage
semnalul de alarm. Aceast perspectiv demonstreaz c oamenii pot fi vzui ca
fiind tacticieni motivai din moment ce proceseaz informaia despre comportamentul deviant
i aleg aciunile relevante bazndu-se pe aceste informaii. n acest sens sunt luate n
considerare dou categorii de factori: intrapersonali i interpersonali. n ceea ce privete
prima categorie, indivizii sunt considerai responsabili pentru realizarea devianei atunci cnd
aciunile lor sunt percepute ca fiind determinate de propriile motive (cauze interne) i acestea
sunt realizate n condiiile care permit libertatea de a-i alege comportamentul (cauzele sunt
controlabile). Oamenii sunt din punct de vedere emoional mai sensibili la acte deviante cnd
atribuie cauze interne celor care le realizeaz. Comportamentul de dezvluire este legat i de
percepiile asupra injustiiei care i motiveaz pe angajai s fie centrai pe rezolvarea
situaiilor. Decizia de a dezvlui este n bun msur orientat, pe de-o parte, spre trecerea la
act i de perceperea gravitii comportamentului i, pe de alt parte, de repercusiunile unei
astfel de aciuni. n ceea ce privete factorii interpersonali, se ia n considerare modul n care
ncercrile de influen social ale celor care realizeaz comportamentele deviante
influeneaz deciziile de dezvluire. Printre acestea sunt menionate: prezentarea unor
circumstane atenuante de cei care realizeaz comportamentul, folosirea de scuze sau
justificri, sublinierea caracterului izolat, dar i intimidarea.
Aceast analiz evideniaz o alt faet a impactului comportamentelor nocive. Pe de-o
parte, pot constitui o oportunitate pentru imitare, de ctre cei care observ, sau, dimpotriv,
denunarea acestora. Dezvluirea nu este ntotdeauna simplu de realizat, mai ales dac
atrage dup sine blamarea de ctre colegii grupului de lucru sau chiar a unui ef care nu este
5

foarte interesat de realitatea din mediul su de lucru. Astfel de iniiative, semnale de alarm
chiar, pot avea un impact important n gestionarea disfuncionalitii, pentru c depistarea ct
mai timpurie a unor astfel de comportamente favorizeaz i o intervenie eficient.

6. Predictori ai comportamentului nociv

Bennett i Robinson (2003) evideniaz trei tendine n analiza predictorilor sau cauzelor
comportamentului nociv. Se va folosi structura autoarelor pentru a integra i cercetrile
recente asupra predictorilor comportamentelor nocive.

1. Cele care trateaz deviana ca fiind o reacie la experienele trite ale angajatului. Aici
sunt luate n considerare reacia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiia organizaional,
constrngerile organizaionale i emoiile resimite la locul de munc, percepiile asupra
situaiilor de munc. Comportamentul nociv ca reacie la frustrare a primit un puternic suport
empiric, susinnd viziunea conform creia deviana angajailor este o reacie emoional la
experiena unor stresori frustrani afereni postului (Fox, Spector i Miles, 2001), frustrarea
fiind interpretat drept interferena cu scopurile persoanei sau cea aprut n activitatea n
derulare a unei persoane. i Bennett i Robinson (2000) au descoperit o puternic relaie ntre
frustrare i comportamentele nocive interpersonale.
Anumii cercettori consider c lipsa de autonomie i participare a angajatului are
un rol important n manifestarea comportamentului nociv, el putnd constitui un mijloc de
descrcare a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de control al
angajatului asupra mediului de lucru. Analoui i Kakabadse (1992) au evideniat posibilitatea
ca unul dintre motivele pentru care angajaii se implic n practici neconvenionale s fie
dorina de a avea mai mult autonomie la locul de munc. Dwyer i Fox (2000) au oferit
dovezi, dei indirecte, pentru posibilele efecte ale autonomiei la locul de munc. n acest sens,
o monitorizare exagerat a modului de realizare a sarcinilor profesionale i neluarea n
considerare a ideilor i propunerilor unui subordonat pot favoriza activiti de sabotare a
sarcinilor alocate sau desconsiderarea a autonomiei unor colegi ori subordonai. Fox i
colaboratorii si (2001) au artat c autonomia la locul de munc are o corelaie negativ
semnificativ cu comportamentul nociv organizaional, dar nu cu comportamentul nociv
interpersonal. Totui, atunci cnd angajaii cu o autonomie ridicat percep un nivel nalt de
stresori, crete probabilitatea ca ei s se implice n comportamente nocive.
Fox i colaboratorii si (2001) au raportat c anumite constrngeri
organizaionale (de exemplu, constrngeri situaionale ce rezult din reguli i proceduri, lipsa
de resurse etc.) sunt corelate pozitiv cu comportamentele contraproductive, n special cu cele
de tipul rzbunrii. De asemenea, au artat c, pentru indivizii cu scoruri nalte pe trstura
anxietate, niveluri nalte ale constrngerilor au fost asociate cu niveluri crescute ale
comportamentelor nocive interpersonale. Pentru cei care au avut scoruri nalte pentru furie,
nivelurile nalte ale conflictului au fost asociate cu niveluri nalte ale comportamenului nociv
interpersonal. i Mehta (2000), n cercetarea sa, a artat c unele constrngeri organizaionale
6

reprezint predictori semnificativi att pentru comportamentele nocive organizaionale, ct i

pentru cele interpersonale.
n ceea ce privete satisfacia legat de munc, ea are legtur cu comportamentele
nocive, corelaiile avnd tendina de a fi mai puternice pentru comportamentele nocive
organizaionale (Chen i Spector, 1992; Fox i Spector, 1999; Penney i Spector, 2005).
Persoanele care au avut o satisfacie sczut legat de munc au manifestat mai multe
comportamente nocive (Lau, Au i Ho, 2003).

2. Cele care abordeaz deviana ca fiind o reflecie a propriei personaliti a angajatului. n

acest context sunt analizate dimensiuni ale personalitii conform modelului Big Five,
afectivitatea negativ i alte tipuri de emoii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul,
vrsta i sexul. Lee, Ashton i Shin (2005) au descoperit c anumii factori de personalitate
prezic tipuri distincte de devian la locul de munc. Deviana orientat spre organizaie este
astfel asociat cu contiinciozitate sczut, iar deviana interpersonal este asociat cu niveluri
sczute de extraversie i amabilitate. Colbert, Mount, Harter, Witt i Barrick (2004) au artat
c factorii de personalitate, contiinciozitatea, stabilitatea emoional i amabilitatea
modereaz relaia dintre percepia situaiei de munc i comportamentele nocive. Relaia
dintre percepiile asupra mediului de dezvoltare i deviana organizaional a fost mai
puternic pentru angajaii cu contiinciozitate i stabilitate emoional sczute, iar cea dintre
suportul organizaional perceput i deviana interpersonal a fost mai puternic pentru cei cu
amabilitate sczut.
Vardi i Wiener (1996) analizeaz nivelul sczut de dezvoltare moral a individului i
incongruena valoric dintre individ i organizaie. i Gallperin (2002) a artat c n cazul
oamenilor cu o orientare etic puternic exist o probabilitate mai mic s se implice n
oricare din cele dou forme de devian.
Ali autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului i
anumite scale din inventarul de personalitate CPI (Hakistan, Farrell i Tweed, 2002). Indivizii
care au atitudini tolerante fa de astfel de comportamente nocive au o mai mare
disponibilitate de a manifesta astfel de comportamente la locul de munc.
Gallperin (2002), care a artat c machiavelismul (dispoziia de a percepe i a trata
indivizii ca pe obiecte ce pot fi manipulate, pentru a atinge un anumit scop) coreleaz pozitiv
cu deviana distructiv organizaional i cu cea interpersonal. i Bennett i Robinson (2000)
au artat c scorurile de pe scala machiavelism coreleaz cu deviana organizaional i cu cea
interpersonal.
Mikulay, Neuman i Finkelstein (2001) amintesc diferii factori personali care pot
constitui predictori ai comportamentului nociv, cum ar fi angajaii ce nu i-au dezvoltat nc
loialitatea fa de organizaia unde lucreaz. Totodat, este considerat relevant i natura
posturilor specifice pe care le dein anumite persoane ce implic un statut sau un salariu mic.
Douglas i Martinko (2001) au artat c trstura furie, stilul atribuional,
afectivitate negativ i ali factori de personalitate reprezint o mare parte din variana
agresivitii la locul de munc. OBrien (2004) a artat c suportul perceput n mediul de
7

lucru este legat negativ de comportamente nocive i locul intern al controlului e corelat
negativ cu aceste comportamente. Storms i Spector (1987) au artat c n cazul persoanelor
cu un loc al controlului extern a existat o probabilitate mai mare s reacioneze la frustrare
prin comportamente nocive.
Trstura furie coreleaz n mod consistent cu comportamentele nocive (Douglas i
Martinko, 2001; Fox i Spector, 1999; Penney i Spector, 2002). Fox i Spector (1999) au
artat c o structur temperamental care include furia e mai puternic legat de
comportamentul nociv interpersonal, iar furia ca reacie este legat de comportamentul nociv
organizaional. Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc, Sivanathan
(2007), n metaanaliza lor, au artat c trstura furie i conflictul interpersonal au fost cei mai
puternici predictori ai agresivitii interpersonale. Pentru agresivitatea organizaional, cei mai
puternici predictori au fost: conflictul interpersonal, constrngerile situaionale i insatisfacia
la locul de munc.
Penney i Spector (2002) au descoperit, n studiul lor, c indivizii cu un nivel nalt al
narcisismului se nfurie mai frecvent i au tendina de a se exprima prin comportamente
nocive, n special cnd percep i prezena unor constrgeri n mediul n care lucreaz.
Aquino i colab. (1999) au relevat c exist o relaie direct ntre afectivitatea negativ
i comportamente contraproductive, afectivitatea negativ fiind corelat pozitiv att cu
deviana interpersonal, ct i cu cea organizaional. Afectivitatea negativ este o variabil de
personalitate important ce descrie gradul n care un individ manifest (n termeni de
frecven i intensitate) niveluri de emoii perturbatoare cum ar fi furia, ostilitatea, frica sau
anxietatea (Watson i Clark, 1984). S-a constatat i c un nivel crescut al afectivitii negative
este legat de stabilirea unor scopuri minimale i o probabilitate mai mare de a se implica n
comportamente de retragere, de a avea un nivel mai ridicat de ostilitate, pretenii i un
comportament mai distant (Necowitz i Roznowski, 1994). i Lee i Allen (2002) au
argumentat c emoiile legate de munc (job affects) pot constitui predictori pentru deviana
interpersonal, iar cogniiile legate de munc (job cognition) prezic deviana organizaional.

3. Cele care consider deviana o adaptare la contextul social. Chiar dac, prin definiie,
deviana organizaional poate implica nerespectarea unor norme organizaionale
semnificative, s-ar putea ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele i actele care susin
deviana s fie eseniale pentru ca ea s se produc. n acest sens, cercetrile au relevat c un
predictor primar al comportamentului antisocial la locul de munc este gradul n care colegii
unui angajat sunt implicai n comportamente similare (Robinson i OLeary-Kelly, 1998).
Factorii cu caracter situaional pun accent pe circumstanele individuale i organizaionale
care ar crete probabilitatea manifestrii unui comportament contraproductiv. Vardi i Wiener
(1996) iau n considerare oportunitatea determinat de natura postului, sistemele prea laxe de
monitorizare i control al activitii profesionale i scopurile organizaionale nerealiste sau
foarte solicitante pentru angajai.

7. Concluzii
Comportamentele nocive au o dimensiune organizaional i una interpersonal, avnd
potenialul de a produce daune i efecte negative att organizaiei n sine, ct i persoanelor
care fac parte din organizaie. Aceste tipuri de comportamente constituie produsul interaciunii
anumitor factori personali i organizaionali. Dintre principalii factori ce in de individ,
amintim trsturile de personalitate, contiinciozitatea i amabilitatea, ale cror niveluri
sczute au un rol important n apariia comportamentelor nocive; n acelai registru se afl
afectivitatea negativ, al crei nivel ridicat se coreleaz similar cu comportamentele nocive.
Relevante sunt i judecile pe care le face angajatul mai specific, atribuirile pe care le
realizeaz legat de ce se ntmpl la locul de munc. Dintre predictorii organizaionali
amintim importana perceperii insatisfaciei crescute n munc, precum i diferite constrngeri
organizaionale i factori stresori, cum ar fi ambiguitatea rolului. Nu n ultimul rnd, un rol
important l au emoiile disconfortante resimite de angajat la locul de munc. n ceea ce
privete grupurile de lucru, ele pot constitui un factor de meninere i ncurajare a
comportamentelor nocive, din cauza subculturii lor, dar i a modelelor de rol, care exemplific
astfel de comportamente.
Din perspectiva cercetrilor, exist o serie de instrumente pentru analiza acestor
comportamente, cele mai populare fiind elaborate de Bennett i Robinson (2000), respectiv
Spector i colaboratorii si (2006). n general, se folosesc instrumente de tip auto-raportare, o
condiie de baz fiind asigurarea confidenialitii rspunsurilor.

8. Bibliografie
Aquino, K., Lewis, M., Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and
employee deviance: a proposed model and empirical test. Journal of Organizational
Behavior, 20, 1073-1091.
Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace
deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360.
Chen, P., Spector, P.E. (1992). Relationship of work stresors with aggression, withdrawal,
theft and substance use: An exploratory study. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 65, 177-184.
Colbert, A., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., Barrick, M.R. (2004). Interactive effects
of Personality and perceptions of the work situations on workplace deviance. Journal of
Applied Psychology, 89 (4), 599-609.
Douglas, S. C., Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the
prediction of workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 547-559.
Fox, S., Spector, P.E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of
Organizational Behavior, 20, 915-931.
Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in
Response to Job Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for
Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291-309.
Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace.
Lanyon, R., Goodstein, L. (2004). Counterproductive index. Gsit la adresa
http://www.hrdpressonline.com/product_info/counterproductive_behavior.htm la 26 mai 2012
Lee, K., Ashton, M.C., Shin, K.H. (2005). Personality correlates of workplace anti-social
behavior. Applied psychology: An International Review, 54 (1), 81-98.
Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of
counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal
of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.
Mikulay, S., Neuman, G., Finklestein, L. (2001). Counterproductive workplace
behaviors. Genetic, Social, and General Psychology Monograph, 127 (3), 279-300.
Penney, L.M., Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive work behaviors: Do
bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10
(1/2), 126-134.
Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work
behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity. Journal or Organizational
Behavior, 26, 777-796.
Vardi, Y., Wiener, Y. (2004). Misbehavior in organizations: A Motivational
framework. Organization Science. 7 (2), 151-165.

10

 Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of

Management Review 28 (4), 622-632.

.
Analoui, F., Kakabadse, A. (1992). Unconventional practice sat work: insight and analysis
through participant observation. Journal of Managerial Psychology, 7, 3-31.
Aquino, K., Lewis, M., Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and
employee deviance: a proposed model and empirical test. Journal of Organizational
Behavior, 20, 1073-1091.
Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of
deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360.

workplace

Chen, P., Spector, P.E. (1992). Relationship of work stresors with aggression, withdrawal,
theft and substance use: An exploratory study. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 65, 177-184.
Colbert, A., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., Barrick, M.R. (2004). Interactive effects of
Personality and perceptions of the work situations on workplace deviance. Journal of Applied
Psychology, 89 (4), 599-609.
Douglas, S. C., Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the
prediction of workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 547-559.
Dwyer, D.J., Fox, M.L. (2000). The moderating role of hostility in the relationship between
enriched jobs and health. Academy of Management Journal, 43, 1086-1096.
``Fox, S., Spector, P.E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of
Organizational Behavior, 20, 915-931.
Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in
Response to Job Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for
Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291-309.
Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace. Tez doctoral nepublicat.
Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal
moderators of theft reactions to underpayment inequity. Organizational Behavior and Human
Decison Processes, 54, 81-103.
Gundlach, Michael I., Douglas, Scott C., Martinko, Mark J. (2003).The decision to blow the
whistle: A social information processing framework. Academy of Management Review, 28 (1),
107-123.
11

Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The assessment of counterproductive tendencies
by means of the California
Psychological Inventory. International
Journal of
Selection and Assessment, 10 (1/2), 58-86.
Herschovis, S.M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K. A., Dupre, K.E., Inness, M., LeBlanc,
M.M., Sivanathan, N. (2007). Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. Journal of
Applied Psychology, 92 (1), 228-238.
Lanyon, R., Goodstein, L. (2004). Counterproductive index. Gsit la adresa
http://www.hrdpressonline.com/product_info/counterproductive_behavior.htm la 5 februarie
2007.
Lau, V. C. S., Au, W. T., Ho, J. M. C. (2003). A qualitative and quantitative review of
antecedents of counterproductive behavior in organizations. Journal of Business and
Psychology, 18 (1), 73-99.
Lee, K., Allen, N. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: the
role of affect and cognitions. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 131-142.
Lee, K., Ashton, M.C., Shin, K.H. (2005). Personality correlates of workplace anti-social
behavior. Applied psychology: An International Review, 54 (1), 81-98.
Liao, H., Joshi, A., Chuang, A. (2004). Sticking out like a sore thumb: employee dissimilarity
and deviance at work.Personnel Psychology, 57, 969-1000.
Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of
counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal
of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.
Mehta, K. (2000). Examining the relationships between motivational traits and
counterproductive work behaviors. Tez doctoral nepublicat. Louisiana State University.
Psychology Department.
Mikulay, S., Neuman, G., Finklestein, L. (2001). Counterproductive workplace behaviors.
Genetic, Social, and General Psychology Monograph, 127 (3), 279-300.
Necowitz, L.B., Roznowski, M. (1994). Negative affectivity and job satisfaction: Cognitive
processes underlying the relationship and effects on employee behaviors. Journal of
Vocational Behavior, 45(3), 270-294.
OBrien, K. (2004). Self-determination theory and locus of control as antecedents of
voluntary workplace behaviors. Tez doctoral nepublicat. University of South Florida.
Psychology Department.
Ones, D.S., Viswesvaran, C., Dilchert, S. (2005). Personality at Work: Raising Awareness and
Correcting Misconceptions. Human Performance, 18(4), 389-404.

12

Pearson, C.M., Andersson, L.M., Porath, C.L. (2005). Workplace incivility. n S. Fox i P.E.
Spector.Counterproductive work behavior. Investigations of actors and targets (pp. 177200). Washington: American Psychology Association.
Penney, L.M., Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive
work behaviors:
Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and
Assessment, 10 (1/2), 126-134.
Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work behavior
(CWB): the moderating role of negative affectivity. Journal or Organizational Behavior, 26,
777-796.
Robinson, S., Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: a
multidimensional scaling study.Academy of Management Journal, 38 (2), 555-572.
Robinson, S.L., OLeary-Kelly, A.M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of work
groups on the antisocial behavior of employees. Academy of Management Journal, 41
(6), 658-673.
Spector, P.E., Fox, S. (2005). The stressor-emotion model of counterproductive work
behavior. n S. Fox i P.E. Spector (coord.) Counterproductive work behavior: investigations
of actors and targets (pp. 151-176). Washington DC: APA.
Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema, K., Goh, A., Kessler, S. (2006). The
dimensionality of counterproductivity: Are all
counterproductive behaviors created
equal? Journal of Vocational Behavior, 68, 446-460.
Storms, P.L., Spector, P.E. (1987). Relationship of organizaional frustration with reported
behavioral reactions: the moderating effect of locus of control. Journal of Occupational
Psychology, 60, 227-234.
Vardi, Y., Weitz, E. (2004). Misbehaviour in organization. Theory, Research & Management.
London: Lawrence Erlbaum Associates.
Vardi, Y., Wiener, Y. (1996). Misbehavior
framework. Organization Science. 7 (2), 151-165.

in

organizations:

Motivational

Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of

Management Review 28 (4), 622-632.

13