Managementul este activitatea i arta de a conduce, sau ansamblul activitilor de organizare, de

conducere i de gestiune a ntreprinderilor. La fel managementul este tiina i tehnica organizrii i

conducerii unei ntreprinderi.
Termenul de management, ca tiin, provine de la latinescul Manus mn, sau din Italian
maneggio prelucrare manual.

Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii

i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperei de noi sisteme, metode i tehnici care
s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective, ca ntrun final compania s aib success.

Procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, continu cu
precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile i competenele i se finalizeaz cu
analiza rezultatelor obinute.
Managerul are n responsabilitatea sa ndeplinirea urmtoarelor funcii:

preveziune,

organizare,

coordonare,

antreprenare,

motivare,

control evaluare.

Stiluri de conducere
Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul unei organizaii,
se poate spune c stilul de conducere are urmtoarele dimensiuni :
Modul in care se ia decizia . Liderul poate s ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup restrans de
consilieri. Dac totui ii consult pe angajai, poate face edine in care li se cere angajailor prerea despre
deciziile importante, dup cum poate s le cear prerea i prin sugestii scrise sau prin minisondaje de
opinie.
Competena - care poate fi abordat in mai multe sensuri:

Competena profesional se refer strict la competena managerului (liderului) in domeniul de

specialitate;
Competena organizatoric se refer la calitile managerului (liderului) in privina formrii de
echipe adecvate (selectarea i motivarea angajailor, formarea unei structuri in care s fie plasat omul
potrivit la locul potrivit);

Competena social-uman capacitatea liderului de a intreine o atmosfer colegial, de a preveni

i rezolva conflictele de munc;
Felul in care liderul privete obiectivele grupului . Aici se pot inregistra mai multe poziii posibile, de la
liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pan la cel care folosete organizaia i resursele sale
ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
Strategiile de motivare . Dup cum s-a vzut in capitolele anterioare, acestea pot fi extrinseci, intrinseci,
sau se pot realiza diverse combinaii intre cele dou tipuri de factori.
Atitudinea fa de angajat se poate inscrie intr-o gam divers de posibiliti, de la liderul intransigent
(care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta intreprinderii) pan la liderul paternalist (care
folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de schimb, instituind un pact intre eful inelegtor i
angajatul
contiincios) i in fine, pan la liderul centrat necondiionat pe om.

Lider sau manager

Liderii au rolul esenial de influenare uman direct, in cadrul grupurilor de activitate (liderul
este strans asociat cu activitatea grupului);

Managerii sunt prezeni la nivelul intermediar, ei se ocup mai mult de gestionarea structurilor
organizaiei i de amnuntele tehnice decat de angajai;

Conductorul este cel care are in vedere scopul general al organizaiei, precum i legturile cu
exteriorul .
In practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director general intr-o organizaie. In
suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de director. Pe baza studiilor efectuate asupra a
cinci directori generali ai unor organizaii, Mintzberg va clasifica activitile eseniale ale managerilor de
varf. Munca managerului poate fi corect prezentat in termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul
roluri se refer aici la atribuiile managerului i nu se este folosit aici in sensul din capitolul anterior cand
era vorba despre managementul timpului.)
Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al autoritii i poziiei sale in
organizaie.

Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este un
simbol i reprezint organizaia la nivel oficial. El este implicat in situaiile cu caracter ceremonial,
precum semnarea documentelor, participarea la diferite aciuni ca necesitate social, el este cel care trebuie
s-i gseasc timp i pentru persoanele strine care au probleme de discutat cu conducerea.
Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nivelurile activitilor
manageriale. In virtutea autoritii pe care o are, managerul este responsabil pentru selecionarea
angajailor, pentru motivarea i indrumarea lor.
Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din
organizaie, dei au legtur cu aceasta. O parte important din activitatea managerului este stabilirea de
legturi intre organizaie i exterior.
Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.

Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (oficiale sau neoficiale, din surse
externe sau interne) in baza crora el apreciaz modul de funcionare a organizaiei i starea mediului in
care ii desfoar activitatea.
Rolul de diseminator managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de legtur) i spre
interior (in baza rolului de lider). Informaia poate s fie obiectiv sau s se refere la judeci de valoare.
Rolul de purttor de cuvant managerul este persoana recunoscut in cazul transmiterii de
informaii ctre exterior, fie c este vorba despre consiliul de directori sau ali superiori, fie c are de-a
face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres).

Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotrari strategice pentru organizaie, in baza autoritii,
poziiei i accesului la informaii al managerului.

Rolul antreprenorial managerul planific schimbarea atunci cand e cazul prin exploatarea
ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz in sensul ameliorrii situaiei deja existente.
Rolul de indeprtare a tensiunilor managerul reacioneaz dac apar situaii nedorite sau
evenimente neprevzute.
Rolul de alocare a resurselor managerul hotrte unde este nevoie de efort suplimentar i in ce
mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru i
autorizeaz hotrarile subordonailor inainte de aplicare.
Rolul de negociator presupune participarea la activitile de negociere cu ali indivizi sau
organizaii, in baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i responsabilitii alocrii resurselor,
specifice managerului.
Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu sunt uor de
identificat in practic, ele formand un tot unitar. Dac unul dintre roluri este afectat, intreaga performan a
managerului are de suferit.
Stiluri de conducere i comunicare managerial
O clasificare cu patru componente a fost realizat de Rensis Likert11:
Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o competen
profesional sczut in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc de efi de departament obedieni.
Folosete motivatorii extrinseci, este inflexibil in legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni
dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar. Comunicarea managerial are loc numai pe vertical, de sus in
jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficial intre angajai, cu rolul de sabotare a efului autoritar.
Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competena. Liderul nu are disponibilitate
pentru relaii personale; el privete rezultatele in mod obiectiv i organizeaz cu precizie procesul de
producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult in activitate i de aceea nu deleag autoritatea. Se
situeaz la o oarecare distan de colectiv, deci se vor stabili relaii separate conductor - fiecare membru al
echipei; aceast caracteristic se completeaz cu faptul c ii privete pe angajai ca pe nite instrumente.
Comunicarea managerial se desfoar tot de sus in jos, dar nu mai exist atmosfera de ostilitate din cazul
anterior.
Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaiile umane. In acest caz, funcia de conducere se
imbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de munc sunt periodice (dei sunt numai
consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii motivatorii de ambele categorii (extrinseci i intrinseci), iar
autoritatea se deleag intr-un mod cunoscut de ctre angajai. Este un lider raional, care ins nu pune
accentul pe coeziunea grupului de angajai. Fluxul comunicrii manageriale are i sensul de jos in sus iar
angajaii particip parial la decizie.
Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataamentul fa de organizaie. Liderul e mai curand
un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de discuiedecizie; de fapt, echipa este cea
care ia decizia, in problemele care o privesc. Predomin relaiile i comunicarea neoficial; liderul intervine
cand apar conflicte, pentru a impca prile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc
sunt ajutai de ceilali angajai s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul
de comunicare managerial cel mai generos, ins comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap
pentru colectiv (pierderea de timp in discuii inutile). Pentru a fi mai operant, tipologia lui Likert ar putea fi
completat i cu:
Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilit. Liderul are rol de
reprezentare in exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan intern. El se mrginete in a
furniza materialele informative angajailor i a anuna momentul de inceput i de sfarit al unei sarcini (ciclu
productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o organigram clar, cu poziii, modaliti de
realizarea sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar. Comunicarea managerial este

predominant de jos in sus i intermitent, iar intre angajai nu poate fi stabilit un profil clar al comunicrii
(depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).
Legtura intre stilul de conducere i eficien
Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul
de conducere democratic i stilul de conducere permisiv.
Stilul autoritar este cel in care angajaii nu sunt consultai aproape in nici o privin la luarea hotrarilor, iar
in cazul in care li se d o sarcin nu sunt intrebai cu cine ar dori s lucreze;
Stilul democratic este cel in care angajaii sunt consultai in luarea hotrarilor, iar dac li se d o sarcin li
se permite s-i aleag colaboratorii;
Stilul permisiv este cel in care predomin rutina, angajaii nu sunt consultai dar nici nu se iau hotrari
importante, iar activitile merg de la sine;
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.

pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obinut o
productivitate bun de la angajai, pe cand liderii cu stil permisiv au obinut o productivitate slab.
satisfacia angajailor este mai ridicat in cazul stilului democratic, angajaii fiind mai prietenoi i
mai orientai spre grup;
in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaz conflicte in colectivul de lucru i un stres mai
pronunat ( agresivitate ascuns);
eficiena stilului autoritar se menine numai dac e completat cu un control sever; atunci cand
liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul inceteaz, ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile
experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
Managerul are mai multe roluri pe care trebuie s le indeplineasc: interpersonale, informaionale i
decizionale. Stilul de conducere autoritar d rezultate numai pe termen scurt i datorit unui control sever.
Stilul de conducere democratic d rezultate mai bune pe termen lung. Stilul permisiv funcioneaz doar de la
caz la caz, atunci cand predomin rutina i nu este nevoie de hotrari importante. Stilul de conducere trebuie
s fie adaptat la varsta i caracteristicile grupului de lucru.
Astfel, putem considera dou stiluri, orientat spre sarcin (liderul are capacitatea de a defini din punct de
vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite in cursul
procesului de lucru); iorientat spre relaii (liderul constituie un liant pentru grupurile informale de
angajai, este un factor cheie in prevenirea eventualelor conflicte). In aceast ordine de idei, Blanchard i
Hersey sugereaz c acordul dintre stilul de conducere i nevoile grupului este determinat de gradul de
maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider
orientat spre sarcin. Pe msur ce grupul se maturizeaz liderul poate s adopte un stil caracterizat simultan
de ambele orientri. In grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaii, in timp ce
pentru grupurile imbtranite cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele
orientri.) Deci, pe toat durata vieii unui grup de munc, este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de
conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare.