Management International, Indrumator Seminar

COLECIA ORIZONTURI ECONOMICE
Conf.univ.dr.Solomia Andre
MANAGEMENT
INTERNATIONAL
ndrumtor seminar
Universitatea Eftimie Murgudin

Reia
2014-2015
1
CUPRINS
STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 1
Definirea conceptului de management internaional..................................3
Internaionalizarea firmei...........................................................................5
Conceptul de cultur n managementul internaional........................7
Mecanismul planificrii n managementul internaional...........................9
Mecanismul organizrii n managementul internaional.....................11
Mecanismul deciziei n managementul internaional...........................13
Mecanismul motivrii n managementul internaional.........................15
Mecanismul controlului n managementul internaional.....17
Rolul informaiei n managementul internaional. 19
Comunicarea n managementul internaional................................21
Procesul comunicrii internaionale..........................................................23
Eficiena comunicrii n managementul internaional..........................25
Principalele bariere n comunicarea internaional.................................27
Principalii factori perturbatori ai procesului de negociere comercial
internaional................................................................................ 29
Bibliografie............................................................................................63

Definirea conceptului de management internaional
Scopul temei:
-
S fundamenteze conceptul de management internaional;
S se explice noiunile de baz, terminologia specific;
identifice
trsturile
caracteristice
ale
managementului
internaional.
Cuvinte cheie: management, conducere tiinific, abordri,
management
managementul
comparat,
afacerilor,
intercultural,
funcii,
sistem
internaional,
managerial,
funciunile firmei internaionale.

Subiecte pentru discuii i dezbateri:
-
Definiri i clarificri conceptuale privind elementele cheie ale

temei (cuvintele cheie);
Construirea unor definiri n propria accepiune i n nelesul

propriu, privind elementele cheie ale temei i alte noiuni rezultate
din discuii i dezbateri pe marginea temei;
Interpretarea unor definiii sau a unor motto-uri identificate n

literatura de specialitate ca fiind relevante pentru aceast tem (se
accept i propuneri din partea studenilor).
ntrebri:
1. Cum definii managementul ca activitate?

2. Ce anume studiaz disciplina Management Internaional?
3. Care sunt etapele evoluiei conceptului de management pn la
management internaional?
3
4. Ce nelegein prin management operaional?

5. Ce presupune managementul funcional?
6. Cum definii managementul situational?
7. Ce cunoatei despre managementul cumulat?
8. Ce tii despre abordarea n termenii managementului intercultural?
9. Care sunt trsturile managementului afacerilor?
10. Ce poate fi consideratmanagementul internaional, un management
intercultural?
ndrumri: tema poate constitui un subpunct al tematicii
complete propuse pentru referat sau studiul de caz final intitulat
Analiza mecanismelor(functiilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaonale X.
Teste gril
1.Care
este
rezultatul
intercondiionrii
dintre
tiina
managementului i managementul tiinific?

a.guvernarea corporativ, stackeholderii;
b.trinomul
tiin
managementului:
managementul
tiinific-
competitivitat;
c.creterea condiionrii calitii a activitii de management de aplicare a
elementelor puse la dispoziie de ctre tiina managementului.
2. Care sunt principiile generale ale managementului bazat pe
cunotine?
a.integrarea tehnologiilor informaionale n procesele manageriale;
b.ignorarea naturii cuprinztoare a abilitiilor umane;
c.imbuntirea proceselor de munc bazate pe cunotiine;
d.managementul bazat pe cunotiine prezint accente politice i nu se
sfrete niciodat.
4

Internaionalizarea firmei
Scopul temei:
-
S fundamenteze conceptele de strategie de internaionalizare i

decizie de internaionalizare;
S identifice opiunile strategice ale firmei internaionale.

Cuvinte cheie: strategia de internaionalizare, decizia de
internaionalizare, etapele analizei strategice, instrumente,
metode.



ntrebri:
1. Cine impune managerului o analiz riguroas a deciziei de

internaionalizare?
2. Care sunt principalele instrumente utilizate n luarea deciziei de
internaionalizare?
3. Care sunt opiunile strategice ale firmei?
5

internaonale X.
Teste gril
1.Cerinele unei decizii raionale ar putea fi:
a.concise, contradictorie, eficient i complet;
b.mputernicit, fundamentat tiinific, clar, concis;
c.fundamentat tiinific, oportun, eficient, complet mputernicit.
2.Componentele sistemului decizional sunt:
a.cercetare-dezvoltare, personal, financiar-contabil, comer i marketing;
b.decizia, circuitul informaional i fluxul informaional;
c.decidentul, mulimea variantelor decizionale, criteriile de decizie a
consecinelor, obiectivelor i mediul ambiant.

Conceptul de cultur n managementul internaional
Scopul temei:
-
S fundamenteze conceptul de cultur organizaional;
S identifice elementele de baz ale culturi organizaionale i

caracteristicile acesteia.
Cuvinte
cheie:
cultur
organizaional,
funcional,
profesional, personal, corporaional, valori culturale,

factori de integritate a culturii naionale.
-



ntrebri:
1. Cum definii cultura de intreprindere?

2. Ce exprim cultura naional?
3. Care sunt elementele de baz ale culturii organizaionale?
4. Care sunt caracteristicile culturii organizaionale?
5. Ce tii despre abordarea intercultural?
7

internaonale X.
Teste gril
1. Literatura de specialitate prezint cultura organizaional ca
fiind:
a.o parte intrinsec a abordrilor moderne privitoare la managementul
resurselor umane;
b.un ansamblu de valori, credine, aspirai, ateptri, componente i
sensuri majore departajate de componenii unei organizaii n decursul
timpului i care-i condiioneaz funcionalitatea i performanele;
c.fundamentat social, uor de modificat i predominant calitativ din
punct de vedere metodologic.
2.Perceperea culturii organizaionale reprezint:
a.centrarea pe etic i manifestri umane superficiale, pe stri de fapt fr
continuitate temporar;
b.premiza introducerii managementului resurselor umane eficace la
nivelul organizaiilor;
c.componenta managementului performant practicat n cele mai
competitive companii din lume.
3.Principalele variabile care influeneaz cultura organizaional a
unei firme sunt:
a.structura organizatoric i regulamentele interioare;
b.mediul economic i juridic instituional, cultura naional, sistemul de
management i mrimea firmei;
c.salariaii, managerii, proprietarii, situaia economic a organizaiei,
scopul i obiectivele acesteia.

Mecanismul planificrii n managementul internaional
Scopul temei:
-
S fundamenteze conceptul de planificare n managementul

internaional;
S identifice care este rolul planului strategic de internaionalizare.

Cuvinte cheie: procesul planificri, planificare internaional,
planurile strategice, oportuniti, ameninri, mediul extern al
firmei internaionale.



ntrebri:
1. Ce reprezint planificarea n managementul internaional?

2. Care este elementul de baz n procesul planificrii n
managementul internaional?
3. Care este rolul planului strategic?
4. Ce nelegei prin strategie de internaionalizare eficient ?
9

internaonale X.
Teste gril
1.Premisele necesare conceperii de strategii i politici generatoare
de efecte economice sunt:
a.asigurarea
corelaiei
strategie-ciclu
de
via
firmei,
multidimensionalitatea strategiei, operarea schimbrilor strategice i

remodelarea sistemului managerial;
b.pregtirea operaionalizrii strategiei, asigurarea corelaiei strategieciclu de via a firmei;
c.diferenierea strategiei n funcie de: ciclul de via al firmei, asigurarea
continuitii elaborrii strategiilor i politicilor, evidenierea mecanismelor
prin care urmeaz s se asigure funcionarea firmei.
2.
Componentele
managementului
previzional
(bazat
planificare) sunt:
a.structura organizatoric, resursele, realizarea unei gestiuni corecte ;
b.strategia, politica, tactica i obiectivele ;
10
pe

Mecanismul organizrii n managementul internaional
Scopul temei:
-
S se identifice premisele realizrii structurii organizatorice ntr-o

firm internaional;
S se identifice tipologia structurilor organizatorice n firma

internaional i modul de trecere de la un tip de structur la altul;
S se explice ce presupune departamentalizarea.

Cuvinte cheie: premise ale realizrii structurii organizatorice,
departamentalizare,
relaii
internaionale,
avantaje
dezavantaje.
-



ntrebri:
1. Care este tipologia structurilor organizatorice n managementul

internaional?
2. Cum are loc trecerea de la un tip de structur organizatoric, la
altul?
11
3. Ce presupune departamentalizarea n firma internaional?

4. Care sunt avantajele structurii organizatorice a unui department de
export?
5. Care sunt avantajele structurii organizatorice a firmei cu un departament de relaii internaionale?
6. Ce cunoatei depsre structura organizatoric global funcional i
structura organizatoric geografic?
internaonale X.
Teste gril
1.Care sunt instrumentele organizprii formale?
a.regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine
interioara;
b.organigrama, fia postului;
c.bugetul de venituri i cheltuieli.
2.Componentele organizrii informale sunt:
a.leaderul, decizia, fluxul informaional;
b.grupa informal, normele de conduit, relaiile informale.
3.Funciile subsitemului organizatoric sunt:
a.de decizie, de direcionare i operaionalizare;
b.stabilirea componentelor organizatorice, interconectarea subdiviziunilor
organizatorice, combinarea resurselor organizaiei i asigurarea cadrului
organizatoric pentru desfurarea activitilor.
12

Mecanismul deciziei n managementul internaional
Scopul temei:
-
S se identifice care sunt elementele componente ale procesului

decizional in firma internaional;
S se explice mecanismul de luare a unor decizii manageriale

eficiente.
Cuvinte cheie: decizie, proces decizional, decident,criterii de
decizie, abordri.



ntrebri:
1. Care sunt elementele componente ale unui proces decizional?

2. Care sunt etapele procesului decizional n managementul
internaional?
3. Ce abordri manageriale sunt cunoascute pentru procesul
decizional?
13
4. Care este mecanismul ideal de luare a unor decizii manageriale

eficiente?
internaonale X.
Teste gril
1.Decizia managerial poate fi:
a.proces decizional;
b.decizie personal;
c.act decizional de alegere din mai multe alternative corecte;
d. mputernicit;
e.necorelat cu deciziile anterioare;
f. fundamentat tiinific.
14

Mecanismul motivrii n managementul internaional
Scopul temei:
-
S se identifice contextul motivrii n managementul internaional;
S se defineasc motivarea n managementul internaional;
S se explice coninutul teoriilor motivaionale.

Cuvinte cheie: factorii motivatori, teorii motivaionale,
recompensare, satisfacie, program de motivare.



ntrebri:
1. Ce nelegei prin motivarea individual?

2. Care sunt factorii motivatori specifici culturii colectiviste?
3. Care sunt principalele teorii motivaionale?
4. Care sunt principalele caracteristici cu rol motivational, la nivelul
firmei?
5. Cnd apare satisfacia personalului firmei, ca stare emoional
pozitiv?
15
6. Care sunt elementele care influeneaz valoarea recompensei la

nivelul firmei?
internaonale X.
Teste gril
1.Principalele caracteristici ale motivaiei personalului pot fi :
a.cantitatea de munc depus, calitatea muncii, eficiena muncii ;
b.perseverena, fora comportamentului fa de munc.
2.Elementele componente ale motivaiei sunt :
a.stimulentele, insatisfacia, performanele sczute ;
b.motivele, factorii motivaional, stimulentele.
16

Mecanismul controlului n managementul internaional
Scopul temei:
-
S se identifice etapele procesului de control managerial ntr-o

firm internaional;
S se defineasc compania multinaional;
se
identifice
cum
se
msoar
performanele
firmei
internaionale.
Cuvinte cheie: companie multinaional, activiti integrate,
standarde, performane, control de rspuns, control preventiv.
-



ntrebri:
1. Ce cunoatei despre experiena i competena n controlul intern al

firmelor internaionale?
2. Care sunt etapele procesului de control managerial ntr-o firm
internaional?
3. Cum se realizeaz controlul indirect ntr-o firm internaional?
17
4. Cum se msoar performanele financiare ale firmei internaionale?

5. Ce reprezint performana de calitate pentru o companie motivaional?
6. Care este relaia performane Resurse Umane performane
Resurse Financiare performane Resurse de calitate?
internaonale X.
Teste gril
1.Controlul managerial reprezint :
a.funciune a organizaiei
b.funcie sau atribut al managementului
2.Obiectivele controlului pot fi :
a.operaionalizarea deciziilor
b.controlul ntocmirii i circulaiei documentelor primare i de eviden,
controlul organizrii i efecturii inventarieirii patrimoniului, controlul
valorilor materiale, controlul ncasrilor i plilor n numerar sau prin
banc etc.
18

Rolul informaiei n managementul internaional
Scopul temei:
-
S se identifice informaiile prioritare pentru angajaii firmei;
S se explice cum acioneaz firmele internaionale n diferinte

tipuri de medii;
S se cunoasc principalele particulariti ale comunicrii

manageriale n firma internaional.
Cuvinte cheie: informaie, flux internaional, comunicare,
cunoatere motivaional, cunoatere internaional.



ntrebri:
1. Care informaie considerai c ar trebui s fie prioritar pentru

angajaii firmei?
2. Care sunt particularitile comunicrii manageriale n firma
internaional?
19
3. Cum acioneaz firmele internaionale n mediul linistit-aleator i

linistit-grupat?
4. Ce nelegei prin mediul disturbat reactive?
5. Ce nelegei prin mediul turbulent. Ce impune firmei un mediu
turbulent?
6. Ce nelegei prin comunicare motivaional i comunicare
instrucional?
internaonale X.
Teste gril
1.Sistemul informaional trebuie s cuprind :
a.datele i informaiile ;
b. fluxurile i circuitele informaionale;
c. procedurile i mijloacele de tratare a informaiei;
d.specialitii n domeniul informaticii;
e.specialitii n domeniul comunicri.
20

Comunicarea n managementul internaional
Scopul temei:
-
S se identifice principalii factori care influeneaz comunicarea;
S se defineasc tipurile de comunicare;
S se cunoasc premisele abordrii fundamentale privind

comunicarea eficient.
Cuvinte cheie: factorii de influenare a comunicrii, premise,
abordri, comunicare eficient.



ntrebri:
1. Care sunt principalii factori care influeneaz comunicarea ntr-un

singur sens?
2. Care sunt premisele abordrii exprimare eficient = comunicare
eficient?
3. Ce cunoatei despre comunicarea n circuit?
4. Ce presupune comunicarea informativ?
21
5. Ce tii despre modelul comportamental?

internaonale X.
Teste gril
1.Sistemul informaional ndeplinete urmatoarele funcii:
a.funcia de previziune, funcia de direcionare , funcia de dezvoltare a
potenialului managerial;
b.funcia de asigurare a informaiilor pentru inierea i adoptarea
deciziilor, funcia operaional i de documentare permanent.
2.Componentele de baz ale subsistemului informaional sunt:
a.metodele, deciziile, informaia.
b.datele, informaiile, circuitele i fluxurile informaionale, procedurile i
mijloacele de tratare a informaiilor.
22

Procesul comunicrii internaionale
Scopul temei:
-
S se identifice principalele etape ale procesului comunicrii;
S se neleag modalitile de comunicare eficient;
S se cunoasc, condiiile eseniale n realizarea unui sistem de

comunicare eficient;
Cuvinte cheie: sistem de comunicare, proces de comunicare,
condiie, eficien.



ntrebri:
1. Definii comunicarea ca proces.

2. Care sunt etapele de baz ale procesului comunicrii?
3. Care sunt condiiile eseniale n realizarea unui sistem de
comunicare eficient?
4. Ce modaliti i canale de comunicare cunoatei?
5. Cum se realizeaz modalitile i canalele de comunicare?
23

Analiza mecanismelor(funciilor) manageriale ala companiei(firmei)
internaonale X.
Testarea cunotinelor prin antrenarea la dezbateri pe
tematica studiilor de caz regsite n anex la prezenta sau alte studii
de caz propuse de studeni.
24

Eficiena comunicrii n managementul internaional
Scopul temei:
-
S se identifice efectele comunicrii ntr-o firm internaional;
S se defineasc efectul de halo;
S se neleag care este cauza producerii percepiei selective;

Cuvinte cheie: firm internaional, premise false, eficien,
percepia, proiecia, efectul de halo .



ntrebri:
1. Ce anume se poate codifica de ctre transmitorul informaiei?

2. Ce nelegei prin sereotipuri?
3. Cum explicai efectul de halo?
4. Care este cauza producerii percepiei selective?
5. Constituie proiecia, un factor perturbator al percepiei?
25

internaonale X.
26

Principalele bariere n comunicarea internaional
Scopul temei:
-
S se identifice tipurile de bariere n comunicare internaional;
S se explice aspectele sub care pot aprea diferenele culturale;
S se neleag cum pot fi influenate percepiile.

Cuvinte cheie: grupuri diferite, diferene culturale, obstacole,
bariere de mediu, bariere de limbaj, bariere culturale, bariere
de percepie.



ntrebri:
1. Cum se manifest barierele n comunicare. De cine sunt ele create?

2. Ce cunoatei despre barierele de mediu?
3. Care sunt principalele bariere de limbaj?
4. Care sunt sursele ce pot determina bariere culturale?
5. Care sunt aspectele cub care pot aprea diferenele culturale?
27
6. Cum pot fi influenate percepiile i care sunt elementele ce

influeneaz sau determin barierele de percepie?
internaonale X.
28

Principali factori perturbatori ai procesului de negociere comercial
internaional
Scopul temei:
-
S se cunoasc scopul unei negocieri i ce determin rezultatul

negocierii n contextul afacerilor internaionale;
S se elaboreze un studiu de caz (individual sau n echip),

urmrind modelul exemplificat la curs;
S se verifice prin antrenarea la dezbateri pe tematica studiilor de

caz regsite n anex la prezenta sau alte studii de caz propuse de
studeni;
S se explice condiiile de examinare final i de notare a acesteia.

Cuvinte cheie: norme specifice, negocieri internaionale,
afaceri internaionale, tehnici de negociere, aversiune la risc,
colectivism, mediator, perturbaie.



29
ntrebri:
1. Care este scopul unei negocieri?
2. Ce anume determin rezultatul negocierilor n contextul afacerilor
internaionale?
3. Care sunt principalii factori care pot afecta negocierile dintr-o
firm internaional?
4. Ce cunoatei despre comportamentul n negocieri a negociatorilor
colectiviti?
ndrumri generate de verificarea studiilor de caz prezentate,
necesare finalizrii i predrii acestora.
Studii de caz prezentate n anex, recomandate pentru
autoevaluarea
cunotinelor
asimilate
de
studeni.
Testarea
cunotinelor prin antrenarea la dezbateri pe tematica studiilor de caz

regsite n anex la prezenta sau alte studii de caz propuse de
studeni.
30
STUDII DE CAZ PROPUSE PENTRU ANALIZAT,

DISCUTII SI DEZBATERI
STUDIUL DE CAZ 1, ANALIZAT
Corporaia McDonalds
1. Rezumat
Anul 1937 a fost anul n care doi frai, Richard i Maurice McDonald
au pus bazele unui mic restaurant n California. Astzi, dup mai puin
de un secol, corporaia McDonalds reprezint unul din cele mai de
succes lanuri de restaurante din lume. Strategiile eficiente de
management i expansiune global au fost factorii care au permis
intrarea pe noi piee i ctigul unui procent semnificativ din piaa
strin a fast food-ului.
Considerat a fi cel mai mare comerciant de fast food din lume,
McDonalds opereaz n 120 de ri, avnd ctiguri uriae.
Corporaia a avut o lung istorie n Asia, intrnd pe piaa japonez n
anul 1971, i pe piaa chinez n 1990. India a intrat n contact cu
firma abia n anul 1996, aceast ntrziere fiind cauzat de puterea
limitat de cumprare a populaiei, natura nchis a economiei, dar i
de faptul c majoritatea populaiei era vegetarian.
India este recunoscut n ceea ce privete greutatea ptrunderii
afacerilor strine pe piaa sa, din vina restriciilor impuse de guvern,
statul ncercnd s protejeze afacerile domestice.
Vasant Vihar, o zon rezideniala prosper din New Delhi, a fost
locaia iniial a primului magazin McDonalds din India, iar de
atunci, aproape 190 de restaurante au fost deschise. ntruct gusturile
i preferinele difer de la o ar la alta, compania a folosit eficient
strategii de analiz i dezvoltare n ceea ce privete mncarea. De
exemplu, ntr-o ar precum India, unde carnea de vit i cea de porc
31
nu sunt consumate din motive religioase, compania a elaborat noi

reete ncercnd s se axeze pe carne de pui i de miel. De asemenea,
au fost create noi produse mai condimentate pentru a satisface
preferinele generale.
Aadar, n efortul de a se adapta la mediul local, compania practic a
creat noi tipuri de mncare. Acest fapt poate fi vzut i n ri precum
China, Israel, Venezuela, Mexic, etc. Strategia de expansiune a
companiei McDonalds ofer cteva lecii importante pentru
corporaiile multinaionale care urmresc exploatarea oportunitilor i
provocrilor de pe pieele n curs de dezvoltare. Corporaia american
a reuit s se adapteze n mediile locale n care opereaz magazine i
restaurante, obinnd un real succes i tiind mereu cum s l pstreze.
Un alt aspect important n succesul internaional l-a reprezentat
utilizarea francizei ncheiate cu colaboratori locali. Prin aceast
metod este asigurat calitatea superioar a produselor, n termeni de
fabricare, stocare, transport.
McDonalds este una din cele mai de succes companii din lume.
mbrind rapid globalizarea, firma a fost capabil s se extind i s
nregistreze profituri semnificative. De la nceputul dezvoltrii
companiei n SUA, pn la extindere din Europa, Australia i recent n
India i China, firma a reuit s pun la dispoziia consumatorilor o
varietate de hamburgeri i alte produse. De la Big Mac, la Maharaja,
strategiile succesive, bazate pe cercetare i dezvoltare au permis
satisfacerea gusturilor populaiei din fiecare stat n care opereaz.
2. Problema; cauze i efecte.
2.1 O prim problem identificat n cadrul acestui studiu de caz este
reprezentat
de
strategia
de
internaionalizare
companiei
McDonalds n India, strategie care nu s-a dovedit a fi profitabil.
32
2.2 Cauzele problemei:

Cauzele care au dus la apariia problemei sunt:
diferenele culturale dintre Statele Unite ale Americii i India,
diferene ce au condus la costuri suplimentare din partea americanilor

pentru a se adapta dorinelor consumatorilor (populaie vegetarian ori
care nu mnnc porc sau vit);
concurena s-a dovedit a fi extrem de competitiv preuri mai
mici, promoii; costuri operaionale foarte mari n domeniul chiriilor;
costuri operaionale foarte mari n domeniul distribuiei, lipsa de
organizare i lipsa de traininguri necesare, fapte ce au dus la crearea

propriei reele de distribuie;
nivelul economiei n India: cea mai mare parte a populaiei era
srac i nu i permitea s-i cheltuie veniturile pentru mncarea de

tip fast food.
2.3 Efectele negative ale problemei:
Pe termen scurt, ar fi putut aprea urmtoarele probleme:
creterea cheltuielilor, rezultat din nevoia de adaptare a tuturor
produselor la dorinele consumatorilor;
costuri ridicate pentru a reorganiza magazinele;
costuri ridicate pentru a realiza o campanie de marketing
persuasiv.
Pe termen mediu i lung:
Pierderea poziiei actuale pe pia n favoarea competiiei;
Mentalitatea conservatoare, tradiionalist nu permite o acceptare
rapid a produselor noi, McDonalds fiind obligat astfel s

prseasc piaa;
nchiderea localurilor care nu obin profit;
Lipsa profiturilor pe o perioad mai lung poate duce la faliment,
cel puin pe piaa indian.

33
3. Soluiile alternative pentru problem:

A. Prima dintre soluiile ce ar putea fi date problemei studiului de caz
actual este regndirea strategiei de internaionalizare, ncercnd s
obin profit numai n locaiile n care consider c exist potenial.
Avantajele alegerii acestei soluii sunt urmtoarele:
Costurile operaionale se vor micora, renunnd la chiriile
spaiilor unde nu obineau profit;
Avnd mai puine localuri, americanii se pot specializa mai bine n
ceea ce privete tipurile de mncare preferate de indieni;
Cu banii pe care i-ar fi investit n chiriile spaiilor la care au
renunat, pot efectua studii de pia continue, pentru a se adapta la

nevoile i dorinele consumatorilor;
Renunnd la localurile neprofitabile i obinnd profit n cele care
mai rmn pe pia, i consolideaz imaginea.

Posibile dezavantaje sunt:
Pierderea clienilor care cumprau de la localurile ce vor fi
nchise;
Pierderi n termeni de imagine nchiderea localurilor care nu
obin profit poate fi perceput n mod negativ, acest lucru fcndu-i pe

consumatori s i piard ncrederea n companie;
Pierderea investiiilor fcute iniial prin renunare, vor mai putea
s-i recupereze doar o parte din bani.

B. Continuarea internaionalizrii, prin deschiderea mai multor
localuri, ncercnd s acopere o parte mai mare din piaa indian, dar,
n acelai timp, ncercnd s se adapteze n permanen la dorinele
consumatorilor.
Avantaje :
Consolidarea imaginii, acoperind o parte mai mare din pia;

34
Creterea veniturilor obinnd noi venituri n urma deschiderii
noilor localuri;
Pe termen lung, se va observa creterea profiturilor;
Pstrarea costurilor operaionale la o valoare rezonabil: avnd
deja reeaua de distribuie creat, americanii pot profita mai mult de pe

urma acesteia, deschiznd mai multe localuri;
Crearea unei clientele fidele, mbuntindu-i imaginea;
Obinerea unor angajai de ncredere prin traininguri oferite
acestora.
Dezavantaje:
Investiii iniiale consistente va fi nevoie de o investiie serioas
pentru a deschide mai multe localuri: spaii, angajai, traininguri;
Eforturi financiare pentru a efectua studii de pia privind
dorinele consumatorilor, ncercnd s se adapteze acestora;
Costuri ridicate aprute din nevoia de adaptare la dorinele
clienilor.
C. Continuarea internaionalizrii ntr-un mod mult mai lent dect cel
de pn acum.
Avantaje :
Creterea veniturilor obinnd noi venituri n urma deschiderii
noilor localuri;
Pe termen lung, se va observa creterea profiturilor;
Pstrarea costurilor operaionale la o valoare rezonabil: avnd
deja reeaua de distribuie creat, americanii pot profita mai mult de pe

urma acesteia, deschiznd mai multe localuri;
Crearea unei clientele fidele, mbuntindu-i imaginea;
Obinerea unor angajai de ncredere prin traininguri oferite
acestora.
Dezavantaje:
35
Investiii iniiale consistente va fi nevoie de o investiie pentru a
deschide mai multe localuri: spaii, angajai, traininguri;
Eforturi financiare pentru a efectua studii de pia privind
dorinele consumatorilor, ncercnd s se adapteze acestora;
Costuri ridicate aprute din nevoia de adaptare la dorinele
clienilor.
4. Soluia optim aleas
4.1 n urma analizrii avantajelor i dezavantajelor a soluiilor optime,
considerm
ca
soluia optim
este
regndirea
strategiei de
internaionalizare, ncercnd s obin profit numai n locaiile n care

consider c exist potenial.
4.2. Trebuie demonstrat c soluia aleas este cea optim (compararea
soluiei optime cu celelalte soluii alternative din perspectiva
avantajelor i dezavantajelor; maximizarea avantajelor i minimizarea
dezavantajelor soluiei optime);
Principalul avantaj al soluiei optime alese l reprezint costurile
operaionale care se vor micora, renunnd la chiriile spaiilor unde
nu se obinea profit.
McDonalds, are conceput o strategie de adaptare a celui mai
cunoscut produs al su, Big Mac-ul, la unele dintre pieele locale. n
plus, supoziia conform creia oamenii de pe glob sunt dispui s-i
sacrifice preferinele n ceea ce privete caracteristicile, funciile i
designul n schimbul unor preuri mai mici i a unei caliti mai bune
este pus sub semnul ntrebrii. Exist o serie de piee sensibile la
pre, dar pentru care strategia de difereniere rmne o alternativ
valabil, realizabil pe baza fidelitii fa de marca, definit c grad
de
ataament
al
cumprtorului
36
fa
de
marca,
reflectnd
probabilitatea c un cumprtor s aleag o alt marc n funcie de

modificarea preului sau a altor caracteristici tangibile ale produsului.
Spre
deosebire
de
cea
de-a
dou
soluie
(continuarea
internaionalizrii, prin deschiderea mai multor localuri, ncercnd s

acopere o parte mai mare din pia indian, dar, n acelai timp,
ncercnd s se adapteze n permanent la dorinele consumatorilor),
regndirea strategiei de internaionalizare vine cu un avantaj major i
anume faptul c existnd mai puine localuri,americanii se vor
dezvolta mult mai uor n ceea ce privete tipurile de mncare
preferate de indieni. Cercetarea de pia trebuie s fie una mult mai
elaborat pentru a se adapta la nevoile i dorinele consumatorilor i
de asemenea investiiile trebuie limitate la cele cu adevrat profitabile.
Astfel productivitatea va crete, datoriile vor scdea i se vor crea i
noi locuri de munc n urm profiturilor mari rezultate. De altfel,
putem vorbi i despre o consolidarea imaginii pe pia, innd cont c
se va renuna la localurile neprofitabile i vor rmne dect cele din
spaiul unde cererea este mai mare, McDonalds fiind capabil oricum
de a genera multe vnzri datorit recunoaterii brand-ului. Poate
iniia stilul Going green gestionarea energiei, mbuntirea
eficienei de ambalare, ageni frigorifici ecologici i parteneriatul cu
Greenpeace pentru protecia pdurilor.
Pe de alt parte, aruncnd o privire pe partea dezavantajelor se poate
observa c pierderile vor fi mult mai mari dac se va continua
internaionalizarea ntr-un mod mai lent ct i prin deschiderea mai
multor localuri ntruct costurile vor fi mai ridicate datorit nevoii de
adaptare la cerinele consumatorilor, dar i a eforturilor financiare
imense sau a investiiilor consitente n personal, spaii, traininguri. n
contrast cu cele dou soluii,dezavantajul regndirii strategiei de
internaionalizare ar fi unul minor deoarece acesta ar viza pierderea
investiiilor fcute iniial, prin renunare, ns compensarea prin
37
recuperarea unei anumite pri din bani i obinerea unor profituri

viitoare mult mai consistente nu ar face din acest lucru o tragedie.
Aadar, fcnd o analiz comparativ, att a avantajelor, ct i a
dezavantajelor soluiilor propuse mai sus, decidem c soluia cea mai
potrivit este regndirea strategiei de internaionalizare, aceast avnd
doar cteva inconveniente minore, care se pot corecta.
4.3. Cum sunt diminuate/eliminate dezavantajele soluiei optime.
n urma analizrii tuturor aspectelor cu privire la internaionalizarea
McDonalds n India, consideram ca strategia optim este reprezentat
de desfurarea activitii n cadrul pieelor n care exista potenial, de
aici derivnd ideea de analizare minuioas a strategiei de afaceri.
Dei ar exista mai multe variante demne de considerat, soluia aleas
este cea care prezint avantajele pe care noi dorim s le valorificm,
precum i dezavantajele crora suntem convini c le am putea gsi
alternative, eficiente.
Printre posibilele dezavantaje se numra pierderea clienilor care
cumprau de la localurile ce vor fi nchise sau pierderi n termeni de
imagine - nchiderea localurilor care nu obin profit.Primul dezavantaj
cu privire la pierderea clienilor poate fi soluionat prin oferirea
acestora de produse similare disponibile n alte locaii, n momentul n
care contextul situaiei se contura n jurul existenei unui numr mare
de clieni, nu s ar mai fi pus problema nchiderii magazinelor n
locaiile n cauz. Cel de al doilea dezavantaj care se refer la pierderi
n termini de imagine, deriv din nchiderea localurilor care nu obin
profit ce poate fi perceput n mod negativ, determinndu-i astfel pe
consumatori s-i piard ncrederea n companie. Problema aceasta ar
putea fi soluionat numai n cazul unei comunicri foarte bune cu
clienii, cel mai probabil prin intermediul reelelor de socializare.
Astfel, oficialii ar putea s explice motivele nchiderii companiei, s le
38
mulumeasc pentru fidelitate clienilor existenei i fie s i

rsplteasc pe acetia cu o ultim gustare la o vizit anterioar
nchiderii, fie s le propun o anumit oferta (incluznd produsele lor
preferate la achiziionarea unui produs). De altfel, oficialii ar trebui s
se asigure c se va pstra o legtur online cu clienii, precum i s i
stimuleze pe acetia s participe la diverse discuii prin care ar
participa activ la problemele companiei.
Problema internaionalizrii implica deopotriv costuri. Att n caz de
ctig, ct i n cazul pierderilor cauzate de diverse motive (lipsa de
profit, nchiderea locaiilor) se ridic problema monetar.n mod
evident, atunci cnd compania a decis s se internaionalizeze a
investit sume considerabile, iar n cazul nchiderii vor rezulta pierderi,
ntruct nu poate fi recuperat suma total investita. Aadar, oficialii
au tot interesul de a ctiga din invesiile pe piaa indian, ceea ce ar
trebui s fie un alt motiv cu privire la motivaia acestora. Exceptnd
problema monetar, o alt problem de interes major consta n
delicateea, i nu n ultimul rnd dificultatea adaptrii la o nou
cultura, cea indiana. Trebuie luate n considerare preferinele
consumatorilor, precum i gusturile acestora, necesitile de consum.
Pentru abordarea acestei probleme trebuie atent analizate chestiuni
legate de strategia de promovare, introduse produse preferate de
indieni, care s le satisfac gusturile, care s le dovedeasc interesul
oficialilor n ceea ce i privete (numeroase i exotice condimente,
naan - e o combinaie ntre pine i lipie, varietate de produse
vegetariene). Nu n ultimul rnd, ar trebui introduse buturi care s i
surprind pe indieni, preferatele acestora fiind sucurile i ceaiurile de
fructe, Nimbu Pani (suc de lmie), Lassi i lapte de cocos.A daptarea
culturii, reprezentat totodat i prin calitatea serviciilor s-ar evidenia
prin: organizarea anumitor evenimente, care s presupun implicare,
creativitate, atmosfera autentic, decoruri tradiionale, ntruct pentru
39
indieni masa reprezint un ritual ( implica bune maniere, politee,

rbdare, atenie la detalii).
n urma acestor demersuri ar rezulta profitabilitatea monetar,
probabil prin crearea unui mix al culturilor ce poate fi foarte interesant
dac este corect planificat, organizat n detaliu (dac clienii sunt
satisfcui, mulumii de servicii, vor reveni cu siguran, i nu numai,
vor recomanda locaia vizitat i altor persoane - prieteni, cunotine).
5. Implementarea soluiei optime:
Implementarea soluiei optime identificate: regndirea strategiei de
internaionalizare, ncercnd s obin profit numai n locaiile n care
consider c exist potenial.
ntr-o prim faz se renun la anumite locaii ale McDonald's, care nu
aduc profituri. Renunarea la aceste locaii nseamn c resursele
financiare nu vor mai fi folosite n acest scop.
Astfel, firma se poate concentra pe anumite puncte strategice, cum ar
fi oraele mari (Mumbai , Delhi, etc) deoarece acolo oamenii sunt mai
deschii la idei noi, i chiar la ceea ce nseamn "vest", McDonald's
fiind una din cele mai renumite branduri din lumea vestic, din lumea
occidental. Mai mult chiar, resursele financiare pot fi folosite, ntr-o
a doua etap pentru motivarea managerilor, pentru traininguri i chiar
pentru efectuarea unor studii de pia pentru ca cei de la McDonald's
s dobndeasc mai multe informaii legate de obiceiurile i
preferinele clienilor indieni. Practic, n asta consta regndirea
strategiei de internaionalizare, n dezvoltarea manageriatului i
aprofundarea studiilor asupra pieei indiene.
Compania va trebui s ntocmeasc un program de orientare cultural
n care se vor realiza o serie de traininguri, ce au ca scop pregtirea
cultural i informaional a managerilor. Dup aceste traininguri,
managerii vor fi pregtii pentru a ntmpina clienii, fiind mult mai
40
informai despre dorinele acestora. n plus, firma poate adopta

anumite programe care, graie studiilor de pia intense realizate n
urma adoptrii noii strategii de internaionalizare, vor atrage clienii i
acest lucru nu ar presupune costuri mai sczute pentru marketing,
respectiv pentru consolidarea unei noi imagini pentru publicul-int
(publicul indian), un scop la care vor contribui i furnizorii cu care
lucreaz multinaionala american.
Iar ntr-o ultim etap, vor instala McCaffe-uri avnd link-uri Wifi de
internet n zonele populate, dar i n zonele urbane apropiate de marile
orae pentru a crete popularitatea multinaionalei n India. De
asemenea, instalarea parcurilor de joac pentru copii i concentrarea
pe educarea consumatorilor cu privire la sntate i fitness pot duce la
o atractivitate ct mai mare a clienilor.
PROBLEMA A DOUA
2. Identificarea problemei, a cauzelor i a efectelor negative
2.1 Identificarea problemei
Una dintre problemele acute cu care se confrunt McDonalds n India
n momentul elaborrii studiului de caz este legat de incapacitatea de
a se extinde n spaiile vizate de strategia deja existent n concomitent
cu meninerea fiabilitii i profitabilitii afacerii.
2.2 Identificarea cauzelor
Principala cauz pentru care exist o astfel de problem este aceea c
preul imobiliarelor era foarte ridicat ntr-o economie aflat n cretere
economic constant la nceputul anilor 2000, cum era cazul Indiei.
Acest fapt a determinat McDonalds s nu se extind n oraele vizate
din cauza iminentei lipse de profitabilitate. Costurile exagerate ale
investiiei necesare n active imobiliare au fcut ca managementul
41
fast-foodului n India s aleag o expansiune precaut, mpiedicnd

planul iniial al firmei.
O alt cauz pentru aceast problem a fost dificultatea cu care se
realiza aprovizionarea n ara asiatic. Dei avnd o suprafa
considerabil i o populaie de peste un miliard de locuitori, India se
confrunta cu numeroase probleme de infrastructur. Cauzele sunt
astfel att de natur agricol- nu se cultivau plantele care s respecte
standardele de calitate ale McDonalds, ct i n starea reelei
naionale de drumuri i autostrzi. Nu n ultimul rnd, distanele
deosebit de mari reprezentau o problem spinoas pentru expansiune
i aprovizionare.
O a treia cauz este reprezentat de birocraia cu care se confrunta ara
asiatic. Dei un stat aflat n plin expansiune, cu un PIB global
ridicat i o putere de cumprare decent la nivel regional, companiile
multinaionale din India ntmpinau numeroase bariere tarifare, dar i
netarifare n ncercarea de a penetra anumite zone ale statului asiatic.
Nu n ultimul rnd, India era clasat printre cele mai corupte state din
lume n 2001, ocupnd locul 72 din 94 de state analizate, cu un indice
al corupiei de 2,7 pe o scar de la 0 la 10 a corectitudinii n aparatul
de stat i nu numai, arat Transparency International. Acest fapt duce
la creterea costurilor ascunse ale unei eventuale expansiuni agresive
i la lipsa rentabilitii operaiunilor propuse de gigantul american.
2.3 Identificarea potenialelor efecte negative
Pentru McDonalds imposibilitatea realizrii acestei expansiuni
nsemna pierderea unei oportuniti de afaceri extraordinare. Dat fiind
numrul locuitorilor din statul asiatic, putem aprecia faptul c lanul
de restaurant american va avea de pierdut numeroi poteniali clieni
din cauza incapacitii de a realiza aceast expansiune agresiv
planificat.
42
Pe de alt parte, pe lng pierderea unor vnzri i lipsa creterii cifrei

de afaceri sau a cotei de pia, putem meniona i o lips a economiilor
de scar. Lanul de distribuie nu va reui nici el s realizeze astfel de
economii, dat fiind faptul c va fi limitat n dimensiune. Acelai
numr de kilometric parcuri, dar cu camioanele pe jumtate goale sau
investiii n agricultur local fr o amortizare a acestora prin
creterea vnzrilor locale ar putea duce la ruinarea afacerii din India
a fast-foodului.
De asemenea, dac nu se realizeaz o expansiune fizic profitabil,
lanul nu va putea deveni niciodat suficient de cunoscut n India
astfel nct s fie n stare s acapareze uriaa pia local. Majoritatea
brandurilor peste tot pe glob ateapt atingerea unei mase critice de
magazine n respectivele zone pentru a reui o promovare mai
eficient i o profitabilizare. Cum n cazul preului foarte ridicat al
imobiliarelor n India, expansiunea devine imposibil, la fel se
ntmpl i cu capacitatea de implementare a planului de afaceri n
acest stat.
Nu n ultimul rnd, s-ar putea ca multinaionala american s nu i
permit adoptarea unor preuri mai sczute, din cauza lipsei
economiilor de scar.
Astfel, asemenea pieselor unui domino, preul ridicat al imobiliarelor,
coroborat cu celelalte cauze prezentate anterior duce la imposibilitatea
realizrii unei expansiuni profitabile,
care duce la mpiedicarea
realizrii economiilor de scar. Acestea, mai departe, in preurile

ridicate, iar profitul companiei scade i n zonele n care McDonalds
este deja implantat.
3. Identificarea soluiilor optime
a. Una dintre soluiile optime identificate este coroborarea
urmtoarelor msuri:
43
- cumprarea de spaii comerciale n ciuda preurilor ridicate, pe baza

ideii conform creia McDonalds i poate desfura n prezent
activitatea acolo i le poate vinde la primul semn de spargere a bulei
imobiliare, obinnd astfel profit i pe aceast cale;
- realizarea de investiii suplimentare n infrastructura local prin
asistarea cu bani i nu numai a guvernului indian i creterea
implicrii multinaionalei n programele agricole din zon, pentru
crearea de culturi capabile s mulumeasc exigenele firmei;
- oferirea de mit reprezentanilor guvernelor statale i federale pentru
diminuarea friciunilor dintre acesta i managementul firmei n
procesul de expansiune al McDonalds-ului, avnd n vedere nivelul
ridicat al corupiei;
Avantajele sunt:
- faptul c McDonalds ar putea deine un control mai bun asupra
afacerii prin cumprarea acelor spaii comerciale; precum i
potenialul de profit prin specul imobiliar, dei acesta nu este un
obiectiv al companiei americane;
- asigurarea unei mbuntiri a infrastructurii i agriculturii locale
prin intervenia direct a multinaionalei;
- diminuarea intervalului de timp necesar obinerii de autorizaii de
funcionare pentru outleturile McDonalds din zon, precum i
obinerea de alte beneficii. Notm c, aa precum o arat studiul
Transparency Internaional, mita este de neevitat pentru un STN
occidental n India, dat fiind nivelul deosebit de ridicat al corupiei din
sistem. De asemenea, este recunoscut faptul c acest proces este larg
rspndit n statul federal asiatic analizat.
Dezavantaje:
- cheltuieli exorbitante ale multinaionalei pentru achiziionarea
spaiilor necesare extinderii, care duce la imposibilitatea de
profitabilizare a companiei pe termen scurt sau chiar mediu n India, la
44
care se adaug riscul de spargere a bulei imobiliare att de subit nct

specula s devin imposibil;
- costuri foarte mari pentru asistarea unei operaiuni de mbuntire a
infrastructurii locale, care este foarte posibil s nu ajute att de tare
firma nct s fie necesare;
- posibila implicare a firmei n scandaluri mediatice din cauza
practicrii mitei la nivelul statului indian.
b. A doua soluie identificat combin urmtoarele msuri:
- nchirierea de spaii comerciale n zone mai puin extravagante, dar
mai aglomerate ale oraelor principale sau satelit ale statului asiatic;
acolo unde se preconizeaz deja expansiunea;
- renunarea la investiii n infrastructura local; McDonalds va avea
grij exclusiv de productorii care ar putea asigura furnizarea celor
necesare afacerii n zon;
- ncercarea de a reui expansiunea fr a se baza pe oferirea de
foloase
necuvenite
conductorilor
statelor
indiene
vizate
de
expansiune.
Avantaje:
- limitare considerabil a cheltuielilor de implantare a restaurantelor
prin procesul de nchiriere, mai ales dat fiind cutarea unor locaii
comune, nu extravagante;
- asigurarea existenei unor furnizori care s eficientizeze lanul de
aprovizionare local
- lipsa riscurilor de apariie a unor scandaluri de corupie n India,
acestea avnd un potenial duntor foarte ridicat.
Dezavantaje:
- zonele n care se prevede realizarea expansiunii nu vor fi circulate
de clientela relativ select intit de americani, astfel c investiiile n
aceste zone s-ar putea s se dovedeasc ineficiente, oamenii fiind
45
sraci i neputndu-i permite investiia n aceste zone; fr s punem

la socoteal existena unei insecuriti ridicate n aceste zone;
- riscul de a tergiversa deosebit de mult procesul de expansiune prin
refuzul de a acorda mit autoritilor publice; mai ales n contextul n
care statul este unul deosebit de corupt.
c. Cea de a treia opiune pe care o au americanii n vederea
expansiunii n India este:
- nchirierea de spaii comerciale n locaii selecte i intens circulate n
oraele cu cerere potenial ridicat - cu cel mai mare nivel de trai:
Mumbai, Chennai, Bangalore, Kolkata, Patna, New Dehli, Ludhiana,
Agra, Jaipur, Bhopal;
- investiii minore exclusiv pentru dezvoltarea agriculturii specific
nevoilor multinaionalei;
- ncercarea de a mitui clasa politic la conducere la nivel local i
federal n vederea facilitrii i eficientizrii expansiunii la nivel
regional.
Avantaje:
- nchirierea este mai ieftin i mai puin riscant dect cumprarea
spaiului comercial, pe cnd alegerea unor spaii situate central n
cadrul acelor orae se poate dovedi alegerea potrivit, atrgnd
clientela vizat de McDonalds, care s-i i permit produsele
gigantului;
-
investiiile n agricultur local asigur prezena unor furnizori
locali puternici;
- mita poate aduce avantajul accelerrii procesului decizional politic,
ducnd la o expansiune rapid i profitabil pentru McDonalds.
Dezavantaje:
- costuri de nchiriere destul de mar n zonele ctre care se orienteaz
aceast soluie;
46
- posibilitate de a duna imaginii globale a companiei n cazul puin

probabil c s-ar afla mitele pltite.
4. Alegerea soluiei optime
4.1 Selectare soluie optim
Cea mai potrivit soluie pentru aceast problem consider c ar fi cea
de-a treia - nchirierea de spaii comerciale la pre ridicat, dar cu profit
potenial ridicat, investiii exclusiv n agricultur local i mituirea
oficialilor statali i federali din India.
4.2
Comparare soluii. Maximizare a avantajelor i minimizare a
dezavantajelor prezentate de soluia optim

Soluia a treia este superioar calitativ celorlalte deoarece are
potenialul de a atrage muli clieni din targetul McDonalds- de o
condiie material cel puin medie, prin intermediul nchirierii de
spaii comerciale n zone intens circulate caracterizate de o populaie
cu un venit mediu salarial mai ridicat dect n cazul celorlalte soluii.
De asemenea, costul de nchiriere al acestor spaii, dei mai ridicat
dect n cazul soluiei b., nu prezint diferene valorice substaniale i
poate fi o premiz de pe baza creia poate porni o afacere profitabil,
dat fiind accesul la o populaie mai nstrit.
Din punctul de vedere al investiiilor n India, n afara restaurantelor
McDonalds, aceast soluie prezint costul minim. Compania
american nu face dect s ajute anumii agricultori locali cu knowhow i n achiziionarea rsadurilor necesare, urmnd s beneficieze,
mai trziu, din plin de aportul acestora ca furnizori. mbuntirea
infrastructurii este o operaiune deosebit de costisitoare, care va fi
finanat integral de la bugetul de stat, la care i va aduce i
McDonalds aportul prin taxele pltite.
47
n ceea ce privete darea de mit, dei este o operaiune imoral,

totui, este tiut faptul c n mare parte a Asia (i mai ales n India),
Africii, Americii Latine, aceasta este o practic frecvent uzitat de
STN-uri pentru uurarea procesului de expansiune. De altfel, n lipsa
ei, probabil, multe dintre proiectele multinaionalelor nu s-ar fi
realizat, fiind blocate de guvernele locale n vederea obinerii de
foloase necuvenite. Una peste alta, considerm c aceast practic este
inevitabil n India, un stat care a fost i este nc extreme de corupt.
Riscul la care se expune compania este ns mic deoarece mita este
adesea ntlnit n aceste zone i extreme de rar spiritul civic este cel
care primeaz n rndul oficialilor statului gazd, astfel nct s apare
refuzuri sau denunri.
Costul mai ridicat al chiriilor va fi recuperat curnd, dup punerea la
punct a unui sistem de aprovizionare eficient i dup creterea
nivelului de occidentalizare a societii asiatice, care vor duce la
scderea costurilor de producie i creterea cifrei de afaceri.
4.3 Diminuarea dezavantajelor soluiei optime
Dezavantajul legat de imaginea ce ar putea fi prejudiciat n urma
unui scandal poate fi diminuat prin luarea unor msuri de tinuire a
activitii ilicite practicate. Se pot folosi metode ascunse de acordare a
acestor mite, prin sponsorizri ale partidelor la putere, finanri ale
unor proiecte locale sau sub pretextul acordrii de ajutoare n zone de
conflict, srace sau calamitate.
n cazul puin probabil n care totui neregulile se vor afla, americanii
ar putea s realizeze anumite campanii caritabile anterior acestui
moment. Astfel, publicul ar avea o percepie favorabil asupra
companiei i o neregul viitoare va fi, probabil, mai uor trecut cu
vederea.
48
5. Implementarea soluiei optime

Resursele necesare n vederea implementrii soluiei optime enunate
sunt de ordin financiar - pentru finanarea nchirierii spaiilor
comerciale, dar i pentru mit pltit, precum i pentru sprijinirea
agricultorilor din locaiile apropiate.
Expansiunea se va realiza rapid, n ciuda birocraiei crescute ce
caracterizeaz statul indian. Aceasta va avea n vedere oraele Dehli,
Mumbai, Bangalore, centrul de afaceri vestic Ahmadabad, centrul
turistic Agra cu al su Taj Mahal, Ludhiana, n nord, Hyderabad i
Bhopl n centru, Chennai (Madras) n sud.
n prim faz, am purcede la mrirea numrului de locuri din vechile
locaii, apoi am deschide noi restaurant n aceste orae n care suntem
deja implantai. Dup ce ajungem la o acoperire satisfctoare a
cererii din aceste orae, ne vom extinde n celelalte orae mari mai sus
menionate.
n ultima faz a strategiei de expansiune, ar urma s ne extindem n
oraele satelit din jurul marilor centre comerciale i culturale din
India.
Lanul de aprovizionare se va baza pe centre de distribuie situate
central, n apropiere de Hyderabad, n zonele fertile dintre Krishna i
Godavari, dar i n bazinele fluviilor Indus i Gange. Controlnd atent
calitatea produselor din aceste zone, i dat fiind potenialul agricol i
poziionarea favorabil a acestora, am putea realiza att economii de
scar n India, ct am i crea un furnizor pentru mai multe dintre
statele din zon.
Avizele de mediu i de protecie a muncii ar fi facil de obinut
mulumit mitei pe care o vom acorda. Suma de bani dat v fi una
nensemnat i va lua forma unei donaii, pentru a nu o scoate din
sfera legalitii.
49
Restaurantele vor fi plasate n malluri, aeroporturi, pe autostrzi i n

zonele de birouri, astfel nct s fie accesibile populaiei intite.
Cheltuielile de nchiriere i amenajare vor fi meninute la minim, prin
utilizarea unor furnizori locali pentru mobilier i aparatur electronic
necesar.
Bibliografie:
http://archive.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/20
01
50
STUDIUL DE CAZ 2. EXEMPLE DE PRELUARE DIN

MANAGEMENTUL JAPONEZ IN SUA
Firma americano-japoneza Sony din San Diego reprezinta un exemplu
de aplicat a managementului nipon in SUA. In 1981, uzina din San
Diego a produs mai mult de 700.000 de televizoare color, ceea ce
reprezinta 1/3 din productia totala a lui Sony. Realizarea unei
productivitati a muncii similara cu cea dintr-o intreprindere din
Japonia se datoreaza si atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in
intreprindere nu exista ierarhie, managerii si muncitorii se apeleaza pe
numele mic, iau masa impreuna, iar o data pe un cadru din conducerea
superioara se adreseaza lucratorilor pentru a le expune obiectivele in
domeniul vanzarilor si productiei sau pentru a-i incuraja sa-si expuna
dorintele. Intreprinderea organizeaza de patru ori pe an cate o receptie
pentru angajati. Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei
poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price, 54 de ani, care
lucreaza la linia de montaj a lucra pentru Sony, este ca si cum ai
lucra pentru familia ta. De altfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58
de ani, afirma ca intre muncitorii americani si colegii lor japonezi
exista foarte putine diferente. El sustine ca americanii sunt la fel de
constienti de importanta calitatii ca si japonezii, trebuie numai da fie
motivati. Shiro Yamada acorda o deosebita atentie nevoilor
muncitorilor. O data pe an muncitorii al caror procent de absenteism
este nul, sunt invitati intr-un restaurant din centrul orasului. Atentie
deosebita se acorda si conditiilor de munca si de viata a lucratorilor.
Astfel, daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a
frigiderului necesar mesei, acesta se va inlocui cu rapiditate.
Vicepresedintele Masayoshi Morin pe care toti il striga Mike, a urmat
cursuri de spaniola pentru a putea conversa cu unii lucratori de origine
spaniola.Peste tot in intreprindere sunt instalate telefoane care sa
51
permita comunicarea si inregistrarea anonima a sugestiilor si

revendicarilor lucratorilor. In speranta ca lucratorii vor face proba
loialitatii lor, intreprinderea se straduieste sa creeze legaturi stranse cu
acestia. Promovarile vin din interior; majoritatea supraveghetorilor
liniei de montaj sunt absolventi ai scolilor secundare care au promovat
datorita muncii lor si loialitatii lor fata de intreprindere. Cu toate ca in
perioada 1973-1975 vanzarile la televizoare au scazut productia a fost
considerabil incetinita, nimeni nu a fost dat afara. Lucratorilor li s-a
cerut sa desfasoare alte munci de intretinere pentru a ramane in
continuare in intreprindere. Cand unul dintre primii lucratori ai uzinei
si-a cerut demisia la mai putin de un an de la angajare, conducatorii
japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, Richard Crossman,
specialistul in relatiile umane ale uzinei, explica ei au venit sa ma
vada si m-au intrebat unde s-au inselat. A trebuit sa le explic ca in
sudul Californiei esto o practica curenta aceea de a parasi slujba
Grija pentru salariatii sai a dat rezultate excelente pentru firma.
Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost
respinse intr-o proportie de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani,
membru al unei uniuni sindicale afirma: Salariul pe care-l primeam
la sindicat era mult prea mare si avantajele sociale erau probabil mai
bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici. Totusi, Sony nu a fortat
muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea unor salopete
galbene pe cae firma le pune la dispozitia muncitorilor de pe linia de
montaj a fost un esec, intrucat acestia preferau sa poarte bluejeans. De
asemenea, intreprinderea a incercat sa prevada o perioada pentru
exercitiile fizice cu lucratorii din San Diego, asa cum exista in
Japonia, nu s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opozitiei
acestora. Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey, 23
de ani, admite ca exista o prapastie culturala intre japonezi si
americani, afirmand: ei nu inteleg ca unii dintre noi se gandesc numai
52
la week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se gandesc decat cum

sa reia lucrul. Exista si opinii ale muncitorilor americani potrivit
carora sistemul de management japonez .ndat pe consens provoaca
intarziere, el demonstrand incapacitatea de a decide. Totusi,
majoritatea
mucitorilor
americani
apreciaza
acest
sistem
de
management, iar unii dintre ei nu-l mai considera strain. Semnificativa

in acest scop este afirmatia supraveghetorului Robert Williams:Cu
mult timp in urma, americanii tineau cont si ei de persoana ca si
japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate.
Subiecte de dezbatere:
1. Cum apreciati sistemul de management japonez?
2. Ce tip de probleme considerati ca vor avea de solutionat managerii
japonezi in SUA?
3. Cum considerati ca trebuie facut transferul de cunostinte in
domeniul managementului?
53
STUDIUL DE CAZ 3. FIRMA INTERNATIONALA PRENTICE

MACHINE TOOLS- INCOTRO?
Prentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce
unelte manuale pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele,
surublenite, pile, dalti, burghie si altele.
Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii
competitori sunt cateva mari firme cu vanzari la nivel national ca:
Rochwell, Sear, Roebucks Black-Decker precum si unii producatori
de specialitate de marime mica. Importurile la costuri mici au o
influenta crescanda pe piata americana, reprezentand 10% din
vanzarile totale.
Pentice isi estimeaza cota de piata pe plan local ca fiind de 5%, in
timp ce primele 4 mari competitori detin aproximativ 60% din total.
Cel mai puternic competitor este mult mai mare decat ceilalti.
Strategia adoptata de firma Prentice a fost intotdeauna stabilirea unor
preturi cu 15% sub nivelul preturilor celor 4 firme competitoare.
Firma nu cheltuieste aproape deloc pentru promovarea produselor,
bazandu-se pe faptul ca pretul va genera vanzari pe principalele piete
cu amanuntul.
Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei
marci proprii, ceea ce a generat o crestere cu 30% a vanzarilor totale.
Nu era un lucru neobisnuit intalnirea pe anumite piete a marcii
Prentice Made. Prentice a obtinut un mic profit, de 3% din vanzari.
Aceasta marja s-a mentinut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4
ani. Cota parte de piata atat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat,
cu toate ca a existat o crescanda presiune asupra pretului din partea
competitorilor straini.
La 15 ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numarul 3) a
anuntat inceperea unui program national de reducere a preturilor cu
amanuntul cu 10-25%, program promotional in valoare de cateva
54
milioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse. Obiectivul

acestei firme era o crestere substantiala a cotei sale de piata. Firma
respectiva a implementat o strategie similara in Marea Britanie si a
avut succes obinand o amplificare a cotei sale de piata britanica de
10%. Nu s-a stiut foarte clar daca programul a fost profitabil sau nu in
SUA, cert este faptul ca preturile produselor firmei au ramas scazute
in mod permanent. In aceasta situatie alternativele firmei Prentice
erau:
1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situatie dificila,
daca si ceilalti competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi.
2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea acelasi avantaj ca in
perioada anterioara, ceea ce ar putea determina o actiune similara din
partea unora dintre competitori si deci la o scadere masiva a preturilor.
3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar
oferi firmei un anumit ragaz pentru a hotari ce este de facut in
continuare.
4. A incerca sa reduca costurile interne ar insemna sa poata face fata
oricarei diminuari de preturi impusa de piata.
Subiecte de dezbatere:
1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul
firmei Prentice pentru a face fata situatiei generate de reducerea
preturilor de catre unul din competitorii majori? Analizati alternativele
prezentate pe baza de argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele.
2. Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru
firma Prentice? Argumentati varianta pentru care optati.
55
STUDIUL DE CAZ 4. ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE

JAPONEZ
Ca si multe alte inventii, robotii au fost creati in SUA, fiind
perfectionati si folositi cu mult succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina
producatoare de autoturisme Datsun situata la 95 de km de Tokya,
robotii si nu oamenii sunt cei care au un rol preponderent. Masinile
sudeaza portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini
mai eficace si mai economic si mai rapid decat muncitorii.
In intreprinderile japoneze, robotii pot fi intalniti peste tot executand
circuite electronice. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale
centralelor nucleare, vor face
prospectari pe fundul marilor, vor
fabrica alti roboti. Directorul de la Japanese Industrial Robot

Association, Kanji Yonomoto, este inca de la sfarsitul anului 1979, in
Japonia existau 50.000 roboti indusriali in activitate in special in
industria de automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta
Cifra include si masinile automate capabile sa execute o singura
operatie si care necesitau o adaptare majora pentru a executa o alta
operatie. In ceea ce priveste numarul robotilor inteligenti in Japonia,
acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati de un calculator, astfel ca
ajung sa faca deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu
patru usi, sau sa aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o masina
decapotabila. Astazi, Japonia utilizeaza cel mai mare numar de roboti,
ea fiind urmata de SUA si Anglia. Un purtator de cuvant al fimei
Nissan, fabricantul automobilului Datsun, afirma ca 96% din
sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de masini
automate, extrem de perfectionate, controlate de catre calculator si
care nu produc niceodata erori.
Nissan a inceput sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975
ea poseda 52, doi ani mai tarziu cifra ajunge la 209. Un alt purtator de
cuvant al companiei preciza binenteles, noi cautam sa reducem
56
cheltuielile noastre cu forta de munca, nu este singurul lucru care ne

intereseaza. Dupa metoda japoneza, Nissan a inceput discutiile cu
sindicatele cu multi ani inainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh
afirma ca 99% din muncitori detin cel putin o diploma de studii a unei
scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt multumiti ca pot face si
altceva decat vopsitorie sau sudura. Kajima, un lider sindical
japonez, spunea: Nimeni nu este dispus sa petreaca opt ore pe zi intrun atelier de vopsitorie unde conditiile de munca sunt periculoase. Noi
avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului robotii sunt
bineveniti.
Pentru a ne da seama de folosirea robotilor in cadrul firmelor japoneze
este suficient sa ne imaginam cum un robot, ca intr-un dans
extravagant, imita omul care vaporizeaza vopseaua de la stanga la
dreapta, se deplaseaza, isi retrage bratul, se apleaca, adauga un strat
intr-un loc dificil de ating, pentru ca toate aceastea sa fie retinute in
memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se indeparteaza si robotul
continua lucrul pana cand calculatorul primeste comanda de oprire.
Robotii nu iau pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de
productivi de la ora 6 la ora 23.
Guvernul japonez ofera reduceri de impozit, intreprinderilor mici si
mijlocii pentru a permite sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota,
Matsushita de a cumpara roboti.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Elaborati o explicatie convingatoare asupra managementului
japonez in materie de roboti industriali in ciuda faptului ca acestia au
fost inventati in SUA
2. Identificati principalele avantaje si inconveniente ale utilizarii
robotilor.
57
STUDIUL DE CAZ 5. RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA

IBM
International Business Machines Corporation (IBM) se poate mandri
nu numai cu produsele sale cunoscute in lumea intreaga, ci si cu faptul
ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un salariat din motive
economice. Aceasta se datoreaza politicii de schimbare a carierei
asa cum se spune la IBM, adica de recalificare a lucratorilor a caror
activitate nu se mai justifica intr-o noua conjunctura. Dupa 1970, peste
5000 de salariati au urmat cursuri speciale si s-au recalificat in cadrul
unui program conceput special in acest sens. Un exemplu il constituie
cazul lui Karyl Nicholas care dupa ce a lucrat ca secretara la un birou
al IBM-ului al Westcester Country, devine reperezentanta firmei din
NY pentru vanzarea masinilor de scris si a echipamentelor de birou.
Fara a avea lacrimi de recunostinta, ea consacra 10 ore pe zi, sau chiar
mai mult, muncii sale. In schimbul sigurantei aproape totale pe care
firma IBM o asigura salariatilor sai, aceasta ofera avantaje
concretizate in loialitatea si ambitia in munca a acestora. Considerand
ca siguranta locului de munca reprezinta principalul motiv de
infiintare a sindicatelor, IBM porneste de la premisa ca daca salariatii
nu se tem ca vor fi concediati , ei vor fi dispusi sa coopereze cu
managementul firmei in vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce
se va reflecta in rezultatele economico-financiare. In acelasi timp insa,
IBM nu ezita sa se dispenseze de lucratorii neproductivi, care dupa
opinia managementului firmei nu trebuie tolerati. Pentru a pastra
salariatii firma opereaza o serie de mutatii intre ocupantii diferitelor
posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajatii sai
este o problema importanta a gestiunii resurselor umane. Specialistii
firmei afirma ca nu este vorba de un patern care sa se intoarca
impotriva acesteia prin stagnarea activitatii, intrucat se favorizeaza
individualismul si spiritul creativ al angajatilor. Iata ce afirma un
58
vechi specialist din cadrul IBM:daca se asigura o mare siguranta a

locurilor de munca fara a cere porductivitate aceasta ar putea crea
probleme. Dar noi pretindem rezultate, insa este imposibil sa
mentinem un climat favorabil marind sau micsorand efectivul de
personal, fara sa tii seama de necesitatile acestuia.
1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?
2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi
fost impactul asupra productivitatii personalului?
3. Relatia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica
managementului din SUA?
4. Comentati urmatoarea afirmatie: In cadrul industriilor de varf,
resursa umana este unul din elementele cele mai pretioase ale
intreprinderii, deci, IBM nu are alta alternativa dacat sa-si trateze
foarte bine salariatii.
59
STUDIUL DE CAZ 6. DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA

MOBILE HOUSE LTD
Alberta Mobile House este o mica fabrica de mobila si elemente
modulare de locuinte, situata la Calgary Alberta, Canada si are circa
250 de lucratori. Alice este presedita firmei, a urmat de curand un
seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de
profesorul Warren Simson, de la Scoala de Afaceri a Universitatii din
Calgary. Dupa terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de
Simson si l-a intrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-I
acorda consultanta in mai multe probleme de management al
resurselor umane.
Binenteles, as fi incantat! a replicat Simson, iar cateva zile mai
tarziu a venit la Calgary pentru a o intalni pe Butkus.
Alice a intrat in problema astfel: Vezi, Warren, avem probleme in
sistemul de promovare si evaluare a performantelor profesionale ale
lucratorilor nostri. Da-mi voie sa descriu doua situatii care au avut loc
in ultimele doua luni. Noi suntem in plina desfasurare si am dublat
forta de munca in ultimul an si jumatate. Asta inseamna ca este nevoie
sa schimbam unii oameni din conducere, lucre care sa nu fie de
mantuiala.
Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit
sa spuna ca se lupta de mai multe luni cu unele probleme. L-a
promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese
bun in meserie, dar nu era, din pacate bun suprevizor, lucratorii nu-l
agreau. Jay insusi era constient de situatie, iar George intreaba ce
poate sa faca cu el.
Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful markentingului, l-am rugat sa recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vanzari si asta de mai multe saptamani, iar pana acum nu am
primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el?
60
Simson a mers sa-l intalneasca pe Bankhead si dupa cateva fraze

preliminare a pus punctul pe I. Uite Ed, eu sunt aici pentru a
incerca sa stabilesc o politica de promovare a personalului. In mod
sincer, Alice a considerat ca tu esti o problema si doreste sa stie ce
crezi despre postul de manager de vanzari! Bankhead si-a schimbat
pozitia pe scaun. A descris apoi in cateva cuvinte oamenii la care se
gandise:
James Prior, 10 ani experienta in vanzari de constructii, personalitate
complexa , fara experienta de conducator, scoala inalta de specialitate.
Helen Cortney, 4 ani experienta in vanzari la firma Alberta Mobile
House, buna persoana in vanzari in ramura, foarte linistita, adesea
introvertita, fara experienta de conducator.
Matt Dotler, cel mai varstnic dintre cei trei, 13 ani experienta in
vanzari, 5 dintre acestia la Alberta Mobile House, personalitate palida.
El supervizeaza doi lucratori din companie.
Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun
lucrator de la vanzari putem face cel mai bun manager de vanzari.
Dar, realmente, n-am reusit sa-mi duc alegerea la bun sfarsit. Cum as
putea s-o fac?
Simson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta propunere. Apoi, el il
vizita pe Drester, Ce sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot
distruge.
Simson l-a rugat pe Drester sa-I spuna de unde stie ca lucratorii nu-l
agreaza pe Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar
parerea lui Drester si ca nu se bazeaza pe fapte, sau pe pareri
obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a incercat sa discute
solutia de iesire din impas cu Gilbreth, ori sa incerce sa-l sfatuiasca
sau sa-l ajute.
61
Considerand ca dvs. sunteti profesorul Simson, scrieti un raport,

detaliind recomandarile pe care le faceti presedintelui companiei,
Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisa catre Drester si
Bankhead. Raportul ar putea include recomandari despre:
1. Modul de fundamentare a deciziei in legatura cu alegerea
managerului de vanzari
2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead
3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.
62
BIBLIOGRAFIE
1. Albrecht, K., Understanding People: Models and Concepts, 1977

2. Andre S., Management Internaional, Note de curs,
2014
3. Blnic, Silviu, Comunicarea n afaceri, Ed. ASE,
Bucureti, 2003
4. Cndea,
Dan
Cndea,
Rodica,
Comunicare
Managerial, Ed. Expert, Bucureti, 1996

5. Gherman, Liliana, Negocierea n afacerile economice
internaionale, Ed. Independena Economic, Brila,
1999
6. Harrison, Andrew L., Elsey, Ena , International Business, Oxford University Press, New York, 1993
7. Heller, Robert, Managers Handbook, Darling Kindersley, 2002
8. Hofstede, Geert, Managementul Structurilor Multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996
9. Hurduzeu, Gh., Achiziii i fuziuni de firme, Ed. Economic, Bucureti, 2003
10. Johnson, Gary, Comportament organizaional
11. Malos, R.C., Management international, suport de curs,
2013
12. Martin, J., Nakayama, T., Intercultural communication
in context, Mayfield Publishing Company, 1996
63
13. Miculescu,
Simona,
Relaii
publice
universul
comunicrii internaionale, Ed. Fundaiei Romania de

Mine
14. Pnioar, Ion, O., Comunicare eficient, Ed.Polirom,
Iai, 2004
15. Poledna, R., Ruegg, F., Rus, C., Interculturalitate: cercetri i perspective romneti, Presa Universitar
Clujean, Cluj Napoca, 2002
16. Popa, I., Filip R., Management Internaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999
17. Prutianu, tefan, Manual de comunicare i negociere n
afaceri, vol. I, Ed. Polirom, Iai, 2004
18. Rey, Micheline, Educaie intercultural: experiene,
politici, strategii, Ed. Polirom , Iai, 1999
19. tefan Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri,
Editura Polirom Iai, 1998
20. tefan Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri,
Editura Polirom, Iai
21. Triandis, H., Culture and Conflict. Internaional Journal
of Psychology, 2000
22. Zait, Dumitru, Management intercultural: valorizarea
diferenelor culturale, Ed. Economic, Bucureti, 2002
64

Management International, Indrumator Seminar

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management International, Indrumator Seminar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COLECIA ORIZONTURI ECONOMICE

Universitatea Eftimie Murgudin

STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 1

S fundamenteze conceptul de management internaional;

S se explice noiunile de baz, terminologia specific;

funciunile firmei internaionale.

Definiri i clarificri conceptuale privind elementele cheie ale

Construirea unor definiri n propria accepiune i n nelesul

Interpretarea unor definiii sau a unor motto-uri identificate n

1. Cum definii managementul ca activitate?

4. Ce nelegein prin management operaional?

managementului i managementul tiinific?

STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 2

S fundamenteze conceptele de strategie de internaionalizare i

S se explice noiunile de baz, terminologia specific;

S identifice opiunile strategice ale firmei internaionale.

Definiri i clarificri conceptuale privind elementele cheie ale

Construirea unor definiri n propria accepiune i n nelesul

Interpretarea unor definiii sau a unor motto-uri identificate n

1. Cine impune managerului o analiz riguroas a deciziei de

ndrumri: tema poate constitui un subpunct al tematicii

STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 3

S fundamenteze conceptul de cultur organizaional;

S se explice noiunile de baz, terminologia specific;

S identifice elementele de baz ale culturi organizaionale i

profesional, personal, corporaional, valori culturale,

Definiri i clarificri conceptuale privind elementele cheie ale

Construirea unor definiri n propria accepiune i n nelesul

Interpretarea unor definiii sau a unor motto-uri identificate n

1. Cum definii cultura de intreprindere?

ndrumri: tema poate constitui un subpunct al tematicii

STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 4

S fundamenteze conceptul de planificare n managementul

S se explice noiunile de baz, terminologia specific;

S identifice care este rolul planului strategic de internaionalizare.

Definiri i clarificri conceptuale privind elementele cheie ale

Construirea unor definiri n propria accepiune i n nelesul

Interpretarea unor definiii sau a unor motto-uri identificate n

1. Ce reprezint planificarea n managementul internaional?

ndrumri: tema poate constitui un subpunct al tematicii

multidimensionalitatea strategiei, operarea schimbrilor strategice i

STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 5

S se identifice premisele realizrii structurii organizatorice ntr-o

S se identifice tipologia structurilor organizatorice n firma

S se explice ce presupune departamentalizarea.

Definiri i clarificri conceptuale privind elementele cheie ale

Construirea unor definiri n propria accepiune i n nelesul

Interpretarea unor definiii sau a unor motto-uri identificate n

1. Care este tipologia structurilor organizatorice n managementul

3. Ce presupune departamentalizarea n firma internaional?

STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 6

S se identifice care sunt elementele componente ale procesului

S se explice noiunile de baz, terminologia specific;

S se explice mecanismul de luare a unor decizii manageriale

Definiri i clarificri conceptuale privind elementele cheie ale

Construirea unor definiri n propria accepiune i n nelesul

Interpretarea unor definiii sau a unor motto-uri identificate n

1. Care sunt elementele componente ale unui proces decizional?

4. Care este mecanismul ideal de luare a unor decizii manageriale

STRUCTURA TEMEI DE SEMINAR NR. 7

S se identifice contextul motivrii n managementul internaional;

S se defineasc motivarea n managementul internaional;

S se explice coninutul teoriilor motivaionale.

Definiri i clarificri conceptuale privind elementele cheie ale