ACADEMIA DE POLITIE

Alexandru Ioan Cuza

Bucuresti - 2015

MOTIVAREA PERSONALULUI

Student : Zamfira Ioan Vlad

Grupa: 315
Profesor coordonator : Profesor Universitar Doctor Cms. Sef Dumitrescu Costel

MOTIVAREA PERSONALULUI
Conform Dicionarului explictiv al limbii romane, motivaia reprezint
totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe
cineva sa efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.
Rezult c pe baza conduitei umane se afl ntotdeuna un ansamblu de
mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit
persoana la influenele externe, fcand-o mai mult sau mai puin permeabil la
ele. Astfel, una i aceeasi influen produce efecte diferite la persoane diferite
sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.
Un domeniu important al managementului resurselor umane l reprezinta
studiul relaiilor sociale ntr-o ntreprindere. n acest sens se acrediteaz tot mai
mult ideea conform creia pe de-o parte relaiile sociale reflect locul pe care l
ocupa lucrarea n unitatea respectiv, iar pe de alta parte pentru a evalua nivelul
acestor relaii trebuie s se ina cont de urmatoarele elemente:
-motivarea si participarea lucratorilor
-stilul de comportament al conducatorilor
Conceptul de motivare are diferite sensuri dintre care reinem doua: sub
aspect economic, reprezinta "ansamblul factorilor ce determina comportamentul
unui agent economic" iar din punct de vedere psihologic constiituie "actiunea
fortelor, constiente sau incostiente, care determina comportamentul(fara nici o
consideratie morala).
Prin participare se nelege "dreptul (lucratorilor) de a avea discutii libere,
de a interveni in cadrul unei comunitati, respectand legea, regulamentul".
Pricipii ale succesului unor ntreprinderi:
- s ai gustul pentru aciune
- structuri lejere i proceduri simple
- clientul este "rege"
- personalul reprezinta esenialul
- favorizare i maximum de autonomie pentru spiritul de aciune i inovare
- existena unei filozofii specifice fiecrei ntreprinderi
- coexistena supleei i a rigorii
- insistena pe ceea ce "trebuie facut"
Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de
performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c
tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ.
Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea
angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.
Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este
contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i
solicit i i pune n valoare abilitile.
Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele
pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite
reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea
este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior.
Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care
acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze

motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de

detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow,
anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale
dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai
ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii
trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor
rmne nemotivai.
Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea
direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a lui Herzberg este util n
nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept
efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de
sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate
ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor.
Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva
(influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager
poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii
performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum
s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o
cretere a calitii muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp
recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor.
Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui
comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un
proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului
este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a
angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor
sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei
sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n
funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast
stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s
influeneze motivarea oamenilor.Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume
competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele
lucruri:
1. S se alture organizaiei i s rmn n ea.
2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.
3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare,
beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema
motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul
organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s
ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai
mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care
nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a
nivelului de performane.

I. Structuri ale motivaiei

3

Principalele structuri motivationale sunt:

1.Trebuinele
-reprezinta structuri motivationale de baza , fundamentale ale
personalitatii, reflectand in modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al
individului in conditiile solicitarii mediului extern. Ele semnalizeaza cerinte de
reechilibrare sub forma unor stari si imbolduri specifice. In functie de geneza si
continutul lor, trebuintele pot fi: trebuinte primare( innascute, cu rol de asigurare
a integritatii fizice a organismului) si trebuinte secundare (formate in decursul
vietii, cu rol de asigurare a integritatii psihice si sociale a individului)
2.Motivele
-reprezinta reactualizari si transpuneri in plan subiectiv ale starilor de
necesitate. Spre deosebire de trebuinta, care nu intotdeauna reuseste sa
declanseze o actiune, motivul reprezinta mobilul care provoaca , sustine
energetic si orienteaza actiunea.
3.Interesele
- reprezinta orientari selective, relativ stabilite si active spre anumite
domenii de activitate. Orientarile globale, nediferentiate, facultative nu pot fi
considerate interese, ci, cel mult, un inceput de cristalizare a acestora; ele sunt
doar tendinte, preferinte sau atractii ale individului, centrate pe un obiect, o
persoana sau o activitate, fara a viza foloase materiale sau avantaje.
4.Convingerile
-ca structuri motivationale, reprezinta idei adanc implantate in structura
personalitatii, puternic traite afectiv, care imping, impulsioneaza spre actiune.
Convingerile intra in functiune in imprejurari de alegere sau conflict valoric. Daca
sunt foarte puternice, ele pot actiona si impotriva instinctului de conservare.
5. Idealurile si conceptia despre lume
-sunt structuri motivationale ce se formeaza pe baza experientei
semenilor, fiind influentate de cultura si educatie. Intre ele exista o stransa
interdependenta, impreuna constituind un complex motivational foarte important.

II.Strategii manageriale uzuale

Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei
prini, preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a
motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest
sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace:
Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a
performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a
aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n
anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea
integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau
eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de
discomfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor
pentru a elimina senzaia de team.
Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei.
Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de
exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni se
tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le
pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse
psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup
4

sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care
utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana
respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n
care individul nu se supune.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint
una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i
mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai
vechi principii enunate n domeniul psihologiei: principiul plcere-durere. Pe
scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze
plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere
i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind
s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin
recompensele sau plcerea. Creterea efortului n munc n vederea obinerii
unei note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere
sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint
exemplificri ale acestui principiu.
Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este
crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c
performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce
se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente
de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a
reduce sentimentul de vinovie.Sentimentul datoriei sau reciprocitii este
prezent n inducerea unor sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel
argumente de genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult
efort companiei, n raport cu plata care i este acordat. Ca i n cazul celorlalte
strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea
performanelor, deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s
induc sentimentul de vinovie poate determina reducerea dezechilibrului
intern la fel de uor ca i creterea nivelului de performane. Replica
muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce
s se simt vinovat.
Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit
nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz
depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si
ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare
este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se
creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s
depun mai mult efort.Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize
necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i
determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a
aprut datorit proastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie
pltii n acord cu efortul pe care l vor depune.

III. Strategii de motivare/ influenare

Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate
ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile
care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i
influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice
natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile
modificate vor influena motivaiile interne).
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine
neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va
determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri
etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse
(concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor).
Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului
angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja
ntr-un asemenea schimb, este estenial ca muncitorul s poat avea
performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice
pedepsele anunate.
Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca
motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n
situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element
esenial la nceputurile managementului tiinific. Cercetrile au artat ns c
exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li
se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de
munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt
importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care
sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei
persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii:
dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac
plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate
sunt cu adevrat recunoscute i recompensate.
Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag
sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste
nevoi n limitele impuse de organizaie.
Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina
dac muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntradevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii
sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele
respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s
i mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team,
vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast
categorie.
Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c
oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate
vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.
Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt
asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de
recompnense sau pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ.
Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi
motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la
cerere.
6

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere

sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul
interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc creditul
pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante.
Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau
pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient
de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a
respectului, acionnd aa cum i se solicit.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice
performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n
acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea
comportamentului.
Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date
i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii
comportamentului. Pentru a-i schimba compor-tamentul, oamenii trebuie s
neleag motivele acestei schimbri. i poate fi greu unui ef autoritar, care
cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el, s se adapteze unei
strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.
Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei
prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac
subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de
rezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru
se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept poziia managerului
pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului
nu va fi de durat.
Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde
parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe
relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest punct
de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat
relaiile personale ca modalitate de influenare.
Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei
care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe primirea de date
corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la
modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de
inducere a schimbrii le vor displcea. De exemplu, o companie a folosit un
sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajailor: un ac de cravat
pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o plac aniversar
pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de aur
n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douzeci i cinci de ani
vechime. Unii angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i
fie loiali, n timp ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de
recunoatere juvenile i nepotrivite, le-au ironizat.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd
sunt tineri, nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile
care reprezint nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow.
Odat ce ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupai de
satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s fie la
curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja
satisfcute i care nu i mai preocup pe angajai.

Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea

interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza
presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu forele
motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este
creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de
decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.
mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru
monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a
posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n factori de
satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de
factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot
motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i
dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o
situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s
fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea
performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa,
trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau
profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea
de a influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai
eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea
postului.
Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s
decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s
vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de
angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia
sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre.
Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer aceeai impresie
altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea
posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale
postului ar constitui provocri pentru ei.
A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu
dou procese motivatoare implicarea i mbogirea postului. Dac managerul
alege acest traseu, este imperativ s fie pregtit s accepte modificrile
recomandate. n situaia n care oamenii depun timp i energie pentru a furniza
noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina
dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s fie stabilite
nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot
aciona.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori
reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se
grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui
lider de grup instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut instruirea special
nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre
companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii
care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii.
Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit
luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de

calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimbri ale

muncii n acord cu orientrile mbogirii postului.
Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale
organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a
unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc
performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga.
Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente.
Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se
supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de
competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie.
Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea
ctig/pierdere ale competiiei. O competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere
este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige, este nevoie ca altcineva
s piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri dac cei 30%
dintre vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70%
nu merg.
Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip
pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni decid c dac ei trebuie s piard,
se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali. Pentru aceasta vor evita s
furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce
unii ageni de vnzare ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat
s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale care
adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii
n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor.
O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia
ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o
ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care i
mbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncasri
mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel
de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea.
Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate de
modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii
la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui
baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate
constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a
observa o cretere a nivelului de performane.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc
furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai
ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a
performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete
rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i
sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de
informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec
mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie
suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.
Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii
directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef
subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele adunate
de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i
folosite pentru planificarea performanelor.

Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea

c feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete.
Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea
este nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o
motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar
eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii.
Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de
unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fa-nfa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o
serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra
performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial
personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit c, n fiecare
caz n care PMI era aplicat, performanele se mbunteau, aceast
mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde PMI nu
aveau loc, performanele scdeau invariabil.
Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie ca
acesta s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de preferat
sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit
tipar. Formatul PMI include:
1.n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra
ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu
postul i cu interviurile.
2.Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i
discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent.
3.ndrumare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente,
managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora.
4.Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice
problem existent ntre ei.
5.Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile
legate de organizaie sau de unitate a cror nelegere este important pentru
acesta.
6.Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer
posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial
pe ct posibil.
7.Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i
subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta
din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se
cade de acord asupra progreselor nregistrate.
Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a
fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar
conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s desfoare interviuri care
s conduc la creterea motivrii i a performanelor, au nceput s realizeze c
de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

10

IV.Mituri privind motivarea personalului

Dei recunosc importana acestui subiect, managerii firmelor, n special
cei nceptori, au cteva idei preconcepute, sau mai bine zis mituri despre
motivarea personalului:
Mitul nr. 1 - "Eu pot motiva oamenii" De fapt, nu prea - trebuie ei nii s
se automotiveze. Angajaii trebuie s se motiveze singuri. Ce poate face
managerul este s creeze un cadru favorabil pentru ca cei din echip s fie
motivai i promovai.
Mitul nr. 2 - "Banii snt o motivaie foarte bun" Nu prea. Anumite lucruri,
precum banii, oficiu frumos pot ajuta persoana s nu-i piard motivarea, i de
obicei nu snt factorul-cheie. Este important deci de neles ce i motiveaz pe
angajaii firmei.
Mitul nr. 3 - "Frica este o motivaie a' naibii de bun" Frica este o
motivaie foarte bun, dar doar pentru o scurt perioad de timp. De aceea
ipetele efului nu au un efect prea mare dup o anumit perioad.
Mitul nr. 4 - "Eu tiu ce m motiveaz pe mine, deci tiu ce-i motiveaz
pe alii" Chiar deloc. Oameni diferii snt motivai de lucruri diferite. O persoana
poate fi motivat prin posibilitatea de a fi promovat n organizaie, iar altcineva
prin acordarea ctorva zile libere. Iari, e necesar de aflat ce i motiveaz pe
membrii organizaiei.
Mitul nr. 5 - "O mai mare satisfacie a muncii efectuate nseamn o mai
mare performan" Cercetrile arat c nici aceasta nu este adevrat. Dac
scopurile organizaiei nu coincid cu scopurile angajailor, atunci angajaii nu
lucreaz eficient n vederea realizrii misiunii organizaiei.
Mitul nr. 6 - "Eu nu pot nelege ce i motiveaz pe angajai - aceasta este
o adevrat tiin" Nici gnd. Exist civa pai pe care managerul trebuie sa-i
urmeze pentru a ncuraja membrii organizaiei s se automotiveze i s
sporeasc performana lor n cadrul organizaiei.

11

V.Teorii motivaionale
Literatura de specialitate ne pune la dispoziie numeroase teorii privind
motivaia:
1. Teoria ierarhizarii nevoilor indivizilor
2. Teoria X si Teoria Y
3. Teoria factorilor duali
4. Teoria ERG
5. Teoria achizitiei succeselor
6. Teoria performantelor asteptate
7. Teoria echitatii
8. Teoria conditionarii operante
n continuare este prezentat teoria nevoilor abordat de Abraham
Maslow si Clayton Alderfer:
Teoria nevoilor
Urmeaz prezentarea unor aspecte importante privind teoria nevoilor la
care se face apel n ncercarea de a nelege motivarea uman.
Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c
oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe
care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele
mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit
ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai stringente
dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele
inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai
nalt.
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl
nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer,
mncare, ap, odihn, mbrcminte. Modelul sugereaz c oamenii crora le
este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz
necesare existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de
satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor
fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost
latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organizaii aceste
nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel al salariului care s asigure
subzistena i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al
refacerii capacitii de munc.
Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute,
oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint
anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane. n organizaii
aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de accidente i boli
profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc (probabilitate ct mai
mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste nivelul
minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de
pensii i asigurri.
Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de
vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va
deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul
c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social.
n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi
satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac.

12

Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural

dect nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai
mult contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot
mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii
cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii.
n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un
angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit
companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interaciona
cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale.
Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de
ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat.
n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat
negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n
organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii
trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim.
n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile
anuale sau bianuale ale performanelor, promovrile sau creterile salariale (ca
i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter
critic.
Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise
anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla
n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza
potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a
descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai
de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i
dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast
tendin complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s
fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru
a-i mplini destinul).
Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri.
Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de
satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de probleme, deoarece acestea nu
furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c nevoile
sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul
domeniu deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile, muncitorii
negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc
impunerea de limite n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai
uoar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n vederea
obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt
uneori c, datorit faptului c muncitorii negociaz n principal pentru obinerea
de factori materiali, sunt ignorai factorii cu adevrat importani.
O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton
Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii
de nevoi: existeniale (E-existence), relaionale (R-relatedness) i de progres (Ggrowth). Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de cretere a gradului de
aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiiile organizaionale.
Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale
ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional,

13

i se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de

condiii de munc decente.
Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar
n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n
contact cu alii.
Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i autodepire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a
experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie.
Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow
ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer exist dou diferene. Maslow
privete ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor:
odat ce nevoile de pe un nivel au fost satisfcute, individul devine interesat de
satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaz nu numai
progresia nevoilor, ci i o component regresiv: dac este frustrat de
satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru
satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crete.
Cea de a doua diferen major implic numrul de nevoi active la un
moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un
nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un moment dat. Modelul ERG
susine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare,
o persoan poate avea nevoie la un moment dat att de creterea salariului, ct
i de un post care s i ofere mai multe posibiliti de dezovltare.
Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor
ateptate. Aceast orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom, se
numete teoria ateptrilor. Acest model postuleaz c oamenii in cont de
rezultatele la care se pot atepta i de strategiile de la care se pot atepta c
vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag
strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n
acest model, dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c pentru
aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp, atunci
persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a ajunge la
rezultatul dorit. Factorii importani n modelul lui Vroom sunt:
Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat va fi
obinut ca urmare a unei anumite aciuni.
Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un
anumit rezultat. Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile
interesante) sau negative (mustrrile sau transferurile).
Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea
rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei
un anumit tip de performan, n timp ce rezultatul de nivel secund reprezint
rezultatul performanei respective. De exemplu, un muncitor poate decide s
lucreze mai mult pentru a-i termina treaba mai devreme (rezultatul de prim
nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar (rezultatul de nivel secund).
Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe
primul i al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1
i 1. Dac rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme)
conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv (rezultatul de nivel secund),
instrumentalitatea unuia fa de cellalt este +1. Acest rezultat se poate apropia
de 0 atunci cnd nu exist nici o relaie perceput sau instrumentalitate, sau de

14

1, atunci cnd se consider c rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins

ca urmare a rezultatului de nivel prim.
Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina
care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitii poate afecta motivaia. De
exemplu, o persoan care are o ateptare n raport cu rezultatul unei anumite
aciuni poate alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv pentru c tie c nu
are abilitatea de a o ndeplini cu succes.
Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege
comportamentul cel mai avantajos pentru obinerea rezultatului dorit, dat fiind
probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins.
Procesele implicate n teoria ateptrilor includ analizarea unei situaii i
determinarea valenei sau valorii anumitor rezultate. Dac valena este mare, i
persoana respectiv consider c ntre aciune i rezultatul dorit exist o relaie
strns i c are abilitatea de a ndeplini aciunea respectiv, va avea o
puternic motivaie de a alege i ndeplini aciunea aleas. Pe de alt parte,
chiar dac valena unui anumit rezultat este mare, dac persoana nu poate
identifica aciunea prin care l poate obine sau simte c nu are abilitile
necesare pentru a o ndeplini, motivaia de a se implica n aciunea respectiv
va fi previzibil slab.
Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar datorit
faptului c ateptrile legate de rol variaz n funcie de performanele legate de
rol. Dac ceea ce ateapt eful de la un subordonat difer de ceea ce
consider subordonatul c trebuie s fac, este posibil s apar o nclcare a
ateptrilor efului, mai ales dac acesta nu a acordat suficient timp definirii
ateptrilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor
unei organizaii (noi angajai sau noi manageri venii din exterior) conduc de
obicei la apariia unor nepotriviri n ateptri. n cazul nepotrivirii sau nclcrii
ateptrilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pn la a prsi organizaia.
Teoria ntririi reprezint versiunea modern a principiului plcere-durere
i mai este cunoscut drept behaviorism sau condiionare operativ. Cel mai
puternic susintor al ei este psihologul B.F. Skinner care consider
comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supus o persoan.
Dac aceti stimuli pot fi controlai, atunci poate fi controlat i comportamentul
asociat. Teoria consolidrii nu recunoate nevoile interne, motivele, declanatorii
sau atitudinile, care nu pot fi vzute. Doar comportamentul poate fi vzut i
observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce
comportamentul dorit.
Managerii aplic aceast teorie n organizaii prin identificarea clar a
rezultatelor sau reaciilor ateptate i prin recompensarea sistematic a
comportamentelor dorite. Condiionarea poate fi obinut fie prin consolidarea
pozitiv (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativ
(pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului).
Dac se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat i
este probabil c va continua; dac se recurge la pedepsirea sau ignorarea
comportamentului, acesta va disprea probabil. Consolidarea negativ
reprezint un caz special. Unele dovezi sugereaz c dac o persoan dorete
s atrag atenia i un anumit comportament i asigur acest lucru, chiar dac
este negativ, atenia este perceput ca recompens i conduce la meninerea
comportamentului respectiv

15