Curs Man Afacerilor Int

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE
1. MANAGEMENT INTERNAIONAL, CONOTAII
CONCEPTUALE
1.1. Caracteristicile i coninutul afacerilor economice internaionale
1.2. Managementul internaional: concept i practic
1.2.1. Definirea managementului internaional. Delimitri conceptuale
1.2.2. Particularitile (specificul) managementului internaional
1.3. Principalele cerine i obiective ale managementului n afacerile
economice
internaionale
1.1. CARACTERISTICILE I CONINUTUL AFACERILOR ECONOMICE
INTERNAIONALE
Afacerile
internaionale
reprezint
ansamblul
activitilor
antreprenoriale
care
depesc frontierele naionale. Afacerile economice internaionale cunosc o dezvoltare

economic ascendent.
Cteva caracteristici definitorii le stabilesc coninutul i forma, acestea fiind:
A. Accentuarea interdependentelor economice
Aceast caracteristic s-a manifestat cu precdere i cu intensitate mare n ultimele 45 decenii. Aceast adncire a interdependenelor s-a dezvoltat i continu s se dezvolte
sub influena a doi factori majori:
- revoluia tiinifico-tehnic contemporan care produce progresul tehnic;
- factorii socio-economici, culturali, demografici (creterea importurilor, a
exporturilor, turismului internaional, creterea populaiei, etc).
B. Relaiile economice internaionale au dobndit un rol tot mai important n
realizarea progresului economico-social al rilor lumii.
Dei factorii economici interni ai unei ri rmn prioritari pentru evoluia i
performanele economice ale acesteia, n economia internaional relaiile economice
externe ale rilor ncep s influeneze tot mai mult succesul i performanele economice ale
acestora. De aceea se afirm c la baza prosperitii i bogiei firmelor i rii, ct i a
srciei i marasmelor acestora st gradul de implicare n relaiile internaionale (Coreea de

Sud-exporturi de 50 mld $, Hong Kong-peste 20 mld $ exporturi).
C. Sporirea comerului mondial n ritmuri fr precedent.
Adncirea interdependenelor economice internaionale poart aceast amprent a
creterii comerului mondial. Astfel, ntre anii 1951-2000, comerul internsional a crescut
ntr-un ritm mediu annual de peste 15%, comparative cu numai 1% n perioada
interbelic i 5-6% n perioada de la sfritul secolului al XIX-lea.
D. Diversificarea apreciabil a componentelor i a formelor de realizare a
relaiilor economice internaionale.
Se remarc o intensificare n special a urmtoarelor forme de realizare a relaiilor
economice internaionale:
a) intensificarea comerului cu mrfuri tangibile (corporale);
b) comerul cu servicii (servicii tehnice, bancare, transporturile internaionale, turism
internaional), adic bunuri incorporale (invizibile);
c) circulaia internaional de capital i relaiile economice monetare (investiii strine
directe, credite externe, achiziionri de hrtii de valoare numite i investiii de portofoliu);
d) cooperarea economic internaional care s-a extins i diversificat n mod
apreciabil.
E. Diversificarea afacerilor internaionale are loc nu numai n ceea ce privete
obiectul acestora, ci i n privina mijloacelor i tehnicilor de realizare.
Astfel, pe lng tehnicile mai vechi (licitaii internaionale, burse internaionale,
operaiuni de reexport, comerul n contrapartid) s-au dezvoltati alte tehnici (consulting,
transfer de tehnologie, leasing, franchising, cooperare internaional n producie).
F. Internaionalizarea afacerilor economice, adic extinderea ariei geografice n
care se realizeaz afacerile internaionale, i creterea numrului de ri i firme atrase
masiv n circuitul economic mondial.
1.2. MANAGEMENTUL INTERNAIONAL: CONCEPT I PRACTIC

1.2.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL. DELIMITRI CONCEPTUALE
(NOIONALE)
Managementul internaional este o component distinct a managementului.
Abordrile din literatura de specialitate n legtur cu definirea managementului
internaional sunt diferite i uneori las loc anumitor confuzii care trebuie nlturate.
a) Unii specialiti consider c prin management internaional se nelege
managementul societilor multinaionale.
Ali specialiti concep managementul internaional ca fiind conducerea activitii
corporaiilor i a activitilor economice internaionale. Acetia afirm c managementul
internaional este expresia internaionalizrii progresive a vieii economice i ca atare
managementul societilor internaionale poate fi considerat i denumit management global
mai mult dect management internaional.
b) Managementul internaional nu trebuie confundat cu managementul comparat care
studiaz procesele i relaiile de management din firme economice ce funcioneaz n
contexte naionale i culturale diferite, axndu-se asupra analizrii diferitelor abordri
manageriale din diferite ri i zone ale lumii.
Managementul comparat reprezint studiul managementului n diferite contexte i
evideniaz raiunile pentru care firmele economice obin rezultate diferite n diferite ri.
c) Trebuie precizate legturile ct i diferenele ntre managementul internaional i
managementul intercultural, care se refer la abordarea intercultural n management ce
pleac de la valorile fundamentale specifice ale unor anumite comuniti, ri, zone,
regiuni sau a unor organizaii sau firme.
Managementul intercultural studiaz firmele economice i conducerea acestora care
acioneaz n diferite zone culturale eterogene.
d) Managementul internaional este managementul organizaiilor implicate n afacerile
economice internaionale, adic n activiti i tranzacii care sunt desfurate peste
graniele a dou sau mai multe state.
Managementul
internaional
este
managementul
activitilor
firmei
la
scar
internaional i are rolul de a menine firma ntr-o stare de echilibru dinamic n cadrul
mediului global. Deci:
- managementul global este managementul societilor multinaionale;

- managementul comparat reprezint studiul comparativ al sistemelor naionale de
management;
- managementul intercultural este managementul organizaiilor ce acioneaz ntr-un mediu
cultural complex i eterogen;
- managementul internaional este managementul firmelor economice ce acioneaz la
scar internaional.
n concluzie, managementul internaional poate fi considerat:
- o forma de management intercultural (n msura n care cadrul de referin este mediul
cultural naional);
- o premis a managementului global (atunci cnd firma devine multinaional);
- valorific rezultatele studiilor de management comparat.
1.2.2 PARTICULATILE (SPECIFICUL) MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL
Managementul afacerilor internaionale i managementul n plan naional se
aseamn prin aceea c n ambele cazuri se urmrete atingerea obiectivelor economice
ale firmei prin coordonare raional a activitilor i utilizarea eficient a resurselor. Ele se
deosebesc n acelai timp:
- datorit contextelor diferite n care se realizeaz (naional i internaional);
- datorit diversitii culturale a participanilor la tranzacii;
- ca urmare a conceptelor i practicilor manageriale diferite.
Printre particularitile i caracterisicile specifice managementului internaional sunt:
A. Dezvoltarea managementului internaional ca o reflectare a procesului de
internaionalizare a activitii economice care a impus ca mediu de existen i
funcionare a firmei piaa mondial (spaiu economic global). Acest proces de
internaionalizare s-a realizat prin:
a) intensificarea internaionalizrii:
- n plan regional (integrare economic);
- n plan mondial (cretarea comerului internaional, a investiiilor
strine directe, dezvoltarea relaiilor financiar valutare).
b) lrgirea internaionalizrii prin extinderea relaiilor economice i creterea

interdependenei dintre fluxurile comerciale, de investiii i financiar-valutare la scar
global.
B. Diversitatea i complexitatea spaiului economic mondial care necesit strategii
specifice de afaceri, bazate pe o colaborare intercultural care presupune ca
managementul s ia n considerare att diferenele de sistem economic i structur social,
ct i pe cele de model cultural ntre participanii angajai n tranzacii.
O problem central a managementului internaional este aceea de a cunoate i a
stpni diversitatea i de a se adapta la ea.
C. Managementul internaional trebuie s ia n considerare cauzele primare ale
eecului n afacerile internaionale care se datoreaz n special:
a) unei informri necorespunztoare privind mediul de afaceri;
b) incapacitii de nelegere a culturii strine.
De aceea, practica de comer internaional trebuie s plece de la cunoaterea mediului
de afaceri i a diferenelor culturale i nelegerea profund a valorilor culturale ale rilor cu
care se fac afaceri.
D. Producerea i transmiterea informaiilor n mediul internaional i gradul
diferit de accesibilitate ale acestora pentru parteneri.
Aceast caracteristic cu privire la accesibilitatea la informaii este influenat de
distana ce se interpune ntre partenerii de afaceri (distana geografic, diferena
tehnologic, diferenele culturale). Aceast distan implic eforturi pentru obinerea datelor,
verificarea corectitudinii acestora, toate acestea atrgnd costuri suplimentare pentru firma
respectiv. Comunicarea intercultural n mediul mondial poate fi afectat de o serie de
bariere interculturale:
- nenelegerea limbii de comunicaie care duce la imposibilitatea interpretrii
corecte a mesajelor;
- ocul cultural, adic incapacitatea de a nelege i accepta persoane, valori i
norme de via diferite;
- etnocentrismul (convingerea persoanei n superioritatea absolut a culturii
proprii);
- lipsa de deschidere dat de adoptarea unei atitudini excesiv de formal i rigid ce
mpiedic schimbul liber de idei.
E. Managementul internaional trebuie s asigure integrarea durabil a firmei n

mediul internaional. Pentru aceasta este nevoie ca aciunea managerilor n afacerile
internaionale s fie caracterizat de arta adaptrii (sau arta supravieuirii).
F. Riscul este o caracteristic esenial a managementului internaional. Este nevoie
ca firma s in seama de complexitatea condiiilor n care acioneaz (instabilitatea
pieelor, factorii de mediu cu impact asupra mersului afacerilor, riscurile majore care trebuie
asumate). Managementul firmei trebuie s aib o atitudine prudent i calculat fa de
riscurile care apar.
G. Firmele care ptrund pe piaa mondial sunt caracterizate de un dinamism ridicat.
Aceste firme se afl ntr-o permanent schimbare:
- se schimb ciclul de via al produselor;
- poziia pe pia se modific rapid sub impactul conjunctural;
- resursele financiare sunt influenate puternic de schimbrile conjuncturale.
Pentru a supravieui ntr-un astfel de mediu schimbtor firma are nevoie de adaptare i
inovare pentru a-i dezvolta capacitatea de reacie la fenomenele i procesele noi i pentru
a concepe rapid modalitile de rspuns la solicitrile mediului.
H. Managementul internaional trebuie s acorde o atenie deosebit interaciunilor
dintre componentele firmei. Este nevoie s se dezvolte o coordonare managerial care
s fie capabil s dezvolte, pe de o parte comportamentul proactiv (care s anticipeze
evenimentele i schimbrile de mediu) i pe de alt parte, comportamentul reactiv (care s
ofere firmei capacitatea de a face fa presiunilor destabilizatoare sau impactului unor
factori noi).
1.3.PRINCIPALELE CERINE I OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI N AFACERILE
ECONOMICE INTERNAIONALE
ntre managementul produciei i managementul comerului este o strns legtur:
comerul aduce bani, dar adevrata bogie o realizeaz producia.
Principalele cerine ale managementului n afacerile economice internaionale sunt:
a) evaluarea corect, pe baza unor studii i previziuni a posibilitilor de import, export,
reexport i cooperare economic internaional pe baza folosirii marketingului ca un
instrument al managementului firmei orientat ctre pia i client (s se cerceteze ce se
cere, ct se va cere, ct timp va exista cererea, s se anticipeze modificrile pieei);
b) receptivitate sporit fa de cerinele economiei mondiale i ale pieei externe,

anticipnd i nregistrnd prompt i cu precizie diferitele fenomene manifestate pe pieele
pe care se acioneaz;
c) adaptare sporit fa de condiiile diversificrii i nnoirii ofertei de mrfuri i servicii;
d) activitate continu de modernizare prin nsuirea unor concepii i optici noi n
domeniul produciei i comercializrii;
e) folosirea unor metode de informare rapide i oportune cu privire la mersul afacerilor.
Obiectivele managementului n afacerile economice internaionale sunt:
a) Definirea i delimitarea pieelor de desfacere. Aceasta presupune determinarea
de ctre exportatori a sferei cumprtorilor poteniali: cine poate cumpra produsele, ce pre
accept, ce nivel calitativ i de satisfacere solicit, ce servicii i garanii cer.
n acest scop trebuie luai n considerare o serie de factori cantitativi i calitativi
specifici pieei:
1. principalele caracteristici ale pieei (sub aspectul reglementrilor privind circulaia
intern si internaional a bunurilor, serviciilor, monedei);
2. capacitatea de absorie a pieei;
3. nivelul concurenei indigene i a celei strine;
4. situaia concret a firmelor cu care facem comer exterior (situaia de bonitate,
puterea de cumprare, solvabilitate, seriozitate).
Aprecierea final a evalurii acestor factori conduce la determinarea pieei de
desfacere i contureaz o imagine a acesteia stabilind dac este suficient de mare i de
sigur pentru a permite activiti de comer exterior profitabile.
b) Determinarea mobilurilor de achiziie a cumprtorilor. Orice firm de comer
exterior cnd ofer un produs pornete de la idea c la baza achiziiei acestuia stau
anumite mobiluri ale cumprtorilor.
De aceea, nainte de a da informaii despre produs i a-i face publicitate comercial,
se iau n considerare factorii motivaionali (mobiluri) i precizarea acestor mobiluri cu rol
esenial n influenarea comportamentului clienilor.
Cercetarea de marketing nu se refer numai la economia unei ri ci i la partenerii de

afaceri, la cumprtorii finali ai produselor pentru a ajunge la concluzii relevante asupra
mobilurilor cumprtorilor.
c) Adaptarea produsului la cerinele pieei. Firmele de comer exterior trebuie s se
adapteze permanent la condiiile pieei. Aceast adaptare implic realizarea concordanei
ntre dou aspecte:
- sortimentul de produs oferit (tip, calitate, design, pre);
- caracteristicile pieei.
Aceast adaptare presupune o revedere permanent sau la intervale foarte scurte a
sortimentului de produs, a calitii, a preului.
d) Distribuia produsului presupune alegerea canalelor de distribuie cele mai bune
care s reueasc acoperirea pieei i s asigure respectarea exigenelor clienilor.
e) Asigurarea comunicrii cu consumatorul. Comunicarea ntre exportator i
importator reprezint o condiie important a ncheierii tranzaciei internaionale. Astfel,
exportatorul trebuie s furnizeze informaii permanente care s conduc la o atitudine
favorabil a consumatorilor fa de produs i de furnizor, care s determine luarea deciziei
de a cumpra.
nfinarea unor reprezentane, publicitatea comercial i alte forme de promovare
conduc la asigurarea comunicrii cu consumatorul i la creterea posibilitilor de vnzare.
f) Negocierea i contractarea tranzaciilor de comer exterior care include activiti
n care se realizeaz mai multe faze ncepnd de la un prim contact ntre parteneri i
ncheindu-se cu transferul propriu-zis al proprietii.
Aceste activiti includ:
- pregtirea i desfurarea negocierilor;
- discutarea principalelor probleme (cantitatea i calitatea mrfii, preul, condiiile
de livrare, condiiile de plat);
- desfurarea activitilor post-tranzacionale.
Rspunderea firmei exportatoare nu nceteaz o dat cu livrarea produselor i nici cu
vnzarea lor la consumatorul final. Exportatorii trebuie s urmreasc comportamentul
produsului dup cumprare i s intervin operativ pentru mbuntirea eventualelor
deficiene deoarece nemulumirile cumprtorilor pot anula tot ceea ce s-a realizat anterior.
Activitile de natur post-tranzacional sunt:
- urmrirea ndeplinirii condiiilor din garaniile ncheiate;

- furnizarea prompt a elementelor componente i a pieselor de schimb;
- service-garanie i post-garanie;
- urmrirea comportrii produsului pentru a obine un flux de informaii (feed-back
informaional) pentru a aduce imbuntiri i pentru a elimina neajunsurile ce pot apare cu
scopul de a satisface deplin clientela.
2. FIRMA DE AFACERI INTERNAIONAL

2.1. Funciile ntreprinztorului n economia contemporan
2.2. Raportul stat-ntreprinztor n economiile rilor lumii
2.3. Conceptul de firm de afaceri (firm economic)
2.4. Tipuri de firme i intermediari n afacerile economice
internaionale
2.4.1. Exportul i importul direct
2.4.2. Exportul i importul indirect
2.1. FUNCIILE NTREPRINZTORULUI N ECONOMIA CONTEMPORAN
Etimologic, termenul de ntrepriztor provine din cuvntul francez entrepreneur care
semnific o persoan sau un grup de personae ce ntreprind o afacere lucrativ pe cont
propriu, acioneaz ntr-o anumit direcie cu un anumit scop, cu un anumit interes
economic.
ntreprinztorul valorific libertatea economic specific economiei de pia prin libera
iniativ, prin ntreprinderea unor afaceri economice.
Se afirm c ntreprinztorul este figura central, actorul principal al economiei libere,
care prin concepie, competen, iniiativ, dinamism, spirit ntrepriztor, asumarea riscului
i eficien poteneaz dezvoltarea i modernizarea intregii economii.
De aceea ntreprinztorul este considerat promotorul afacerilor i locomotiva
progresului economic.
Exist numeroase definiii ale conceptului de ntreprinztor. Cea mai mare parte a
acestor definiii sunt grupate n dou concepii:
a) Prima concepie pune accent pe procesul de iniiere a unei nterprinderi i se
afirm c ntreprinztorul este persoana care ndeplinete sarcina identificrii i obinerii
resurselor necesare nfiinrii unei afaceri i care-i asum riscul utilizrii resurselor
alocate.
10
b) A doua concepie se concentreaz pe spiritul inovator al ntreprinztorului. El este

iniiatorul unei afaceri, care se concentreaz pe inovaie, elabornd noi produse i servicii,
crend o nou pia i un nou client.
innd seama de realitile actuale putem defini ntreprinztorul astfel: ntreprinztorul
este persoana sau grupul care iniiaz o aciune lucrativ, promovnd schimbarea, inovnd
noi produse pe pia i i asum riscuri inerente afacerii n schimbul unor satisfacii i
interese personale.
Rolul ntreprinztorului n economie este relevat de funciile pe care le ndeplinete:
a) funcia de iniiere i organizare a produciei
ntreprinztorul este persoana care iniiaz i deruleaz o aciune. El este un promotor
n domeniul su de activitate.
ntreprinztorul iniiaz pe baza informaiilor pieei despre nevoile umane (ce cerere de
bunuri exist pe pia, ce resurse sunt disponibile, ce preuri se practic) aciuni i i
asum rolul de a decide: ce?, cum?, pentru cine se produce?. Apoi el asigur punerea n
lucru i combinarea resurselor necesare desfurrii raionale a procesului de producie
pentru a obine cel mai ridicat rezultat posibil.
Ca organizator al produciei ntreprinztorul ndeplinete dou grupe de sarcini majore:
- sarcini tehnice care constau n organizarea procesului de producie (stabilirea
amplasamentului, alegerea utilajelor i a angajailor, salariile, asigurarea materiilor prime,
gsirea pieei de desfacere);
- sarcini economice care constau n diagnosticarea situaiei economice, alegerea
strategiei, controlul rezultatului planului, adaptarea produselor la cerinele consumatorului.
b) funcia de autoritate
ntrepriztorul exercit autoritatea sa de iniiator, promotor al afacerii, impunndu-si
viziunea i concepia privind nfiinarea i desfiinarea ntreprinderii.
c) funcia de asumare a riscurilor
Esena activitii economice este de a ncredina posibilitile prezente perspectivelor
viitoare. Aceasta duce la nesiguran i risc. Aceste riscuri pot fi: financiare, psihice, sociale.
Se poate spune c ntreprinztorul mprtete soarta ntreprinderii, bun sau rea. Funcia
sa esenial este de a i asuma riscul economic.
d) funcia de inovare
11
ntreprinztorul este un innovator. El realizeaz mereu combinaii noi ale lucrurilor.

ntreprinztorul modern este cel care caut schimbarea, i rspunde i o exploateaz ca pe
o oportunitate.
Rolul de inovator al ntreprinztorului se exprim prin:
- capacitatea de a combina idei noi i folosirea eficient a resurselor de care
dispune;
- producerea de produse noi i crearea de noi piee;
- gsirea unor noi piee de desfacere;
- gsirea unor noi resurse de aprovizionare i ci de comercializare.
2.2. RAPORTUL STAT-NTREPRINZTOR N ECONOMIILE

RILOR LUMII
n prezent i n perspectiv o problem complex o formeaz raportul statntreprinztor. Aceast problem se pune diferit de la ar la ar.
Prerile sunt unanime n ceea ce privete impotana interveniei statului n economie.
Prerile sunt diferite cu privire la:
- ct de mare s fie intervenia statului;
- cnd trebuie s intervin statul n economie;
- n ce mod trebuie s intervin.
Relaia stat-ntreprinztor este diferit de la ar la ar existnd mai multe tipuri de
state.
A. rile anglo-saxone (SUA, Marea Britanie, Canada) unde predomin piaa
concurenial. ntr-o astfel de economie, 90% din fora de munc ocupat lucreaz n
sectorul privat. Pe o astfel de pia rolul i ponderea n economie le au marile companii,
trusturi, carteluri, alturi de care funcioneaz i ntreprinderile mici i mijlocii.
Statul intervine doar pentru a crea cadrul propice liberei concurene i manifestrii n
deplin libertate economic a ntreprinztorilor.
B. Economiile vest-europene (Frana, Italia). n aceste ri alturi de ntreprinztori,
statul are un rol activ de ndrumtor n economie. Alturi de ntreprinderile de mare for
12
economic exist i un sector important de firme mici i mijlocii, protejate de stat prin legi
fiscale i credite avantajoase.
C. Economiile sociale de pia (Germania, Austria, Olanda), unde se mbin
protecia social cu piaa concurenial. n aceste economii statul intervine activ, protejnd
interesele consumatorilor, clasa de mijloc, ntreprinderile mici i mijlocii i urmrete s
asigure armonia social la nivel de societate.
D. Economiile rilor nordice (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda). n cadrul
acestor economii exist un sector relativ puternic care coexist cu cel privat.
Statul protejeaz economia i realizeaz i o accentuat protecie social (bazat pe o
fiscalitate ridicat).
E. Economiile asiatice (Japonia, Coreea de Sud, Singapore, Hong Kong, Malaezia).
Acestea mbin elementele tradiionale, de ordin naional cu aspectele economice i pun
accent deosebit pe utilizarea intensiv a resurselor proprii (n special a resurselor umane)
fr a apela la prea multe importuri.
Sunt utilizate cele trei valori ale nvturii confucianiste:
- munc asidu;
- cooperare strns n cadrul grupurilor de lucru;
- respect fa de autoritate.
Statul intervine pentru a stimula micii ntreprinztori, pentru a asigura un nvmnt de
calitate i urmrete integrarea n munc a absolvenilor de nvmnt.
F. Statele cu economii emergente (n curs de dezvoltare). Aceste state au drept
caracteristic exportul de materii prime (statul intervine i stimuleaz activitatea firmelor
care valorific resursele naionale, urmrete atragerea investiiilor strine, dezvoltarea unor
industrii i infrastructuri moderne).
2.3. CONCEPTUL DE FIRM DE AFACERI (FIRM ECONOMIC)
Economia naional exist prin ntreprinderile care funcioneaz n cadrul ei. Firmele
economice sunt considerate celulele de baz ale economiei. Rolul lor este de a produce
bunuri materiale i de a presta servicii i toate formele de activitate economic destinate
satisfacerii consumatorilor.
Definirea conceptului de firm de afaceri (firm economic) este divers.
13
Alain Cotta definete firma economic ca fiind un sistem deschis de tip biologic, care
transform resursele variate n vederea atingerii obiectivelor eseniale, existnd n simbioz
cu mediul ambiant.
Victor Beretta definete firma economic ca fiind un ansamblu de factori de producie
reunii sub autoritatea unui individ sau al unui grup, cu scopul de a obine un ctig bnesc
ca urmare a producerii de bunuri i servicii destinate vnzrii pe pia.
Specialitii americani definesc firma astfel: firma este o entitate socio-economic care
desfoar o activitate lucrativ pe cont propriu i pltete impozit.
O definiie consacrat n literatura romn de specialitate este aceea care afirm c
ntreprinderea (firma economic, firma de afaceri) este unitatea economic productoare de
baz care se caracterizeaz prin:
- gen specific de activitate, funcionalitate i organizare tehnologic;
- capacitatea de a produce bunuri, de a se conduce i a se autogestiona;
- autonomia sa financiar.
Firma de afaceri internaional este unitatea economic (lucrativ) care desfoar
activiti comerciale ce depesc frontierele naionale.
2.4. TIPURI DE FIRME I INTERMEDIARI N AFACERILE ECONOMICE
INTERNAIONALE
Avnd n vedere modalitatea de desfurare a activitaii de comer exterior (care
presupune legturi ntre productor i consumatori din ara n i din care se face exportul)
distingem dou forme:
a) exportul-importul direct (distribuia direct);
b) exportul-importul indirect (distribuia indirect).
2.4.1. EXPORTUL-IMPORTUL DIRECT
Exportul-importul direct presupune faptul c productorul i realizeaz prin
compartimentul propriu exportul i importul de mrfuri i servicii.
Avantajele exportului-importului direct sunt:
1. Ofera productorului posibilitatea de a participa la nsuirea profitului comercial.
14
2. Productorii au posibilitai largi s se menin n contact cu piaa, receptnd operativ

schimbrile acesteia i adaptnd producia la cerinele mobile ale pieei.
3. Asigur condiii superioare pentru promovarea mrcii de fabric.
Dezavantajele:
1. cheltuieli de comercializare care pot fi mari i pot influena rentabilitatea firmei n
ansamblu.
2. riscuri pe care le presupune activitatea de comer exterior.
3. poate conduce la cheltuirea unei mari pri a timpului managerului firmei productoare
pentru activiti legate de comercializare i distribuie direct.
Principalele forme de organizare a activitii comerciale peste hotare n cazul
exportului-importului direct sunt:
a) Reprezentantul exportatorului pe piaa extern. El acioneaz pe baza
mandatului firmei-mam pentru:
- prospectarea continu a pieei;
- informarea firmei cu privire la strctura social a rii respective, la politicile economice ale
acesteia, evoluia pieei, uzanele comerciale i obiceiurile locale, starea concurenei;
- sesizarea i sugerarea unor msuri pentru dezvoltarea operaiunilor comerciale n
derulare;
- valorificarea unor oportuniti de afaceri.
b) Biroul comercial. Este un compartiment operativ implantat n strintate care
desfoar urmtoarele activiti:
- asigur un contact permanent cu piaa;
- acord sprijin n vederea desfurrii tratativelor cu firme partenere;
- urmrete la faa locului modul de derulare a contractelor ncheiate;
- coordoneaz activitatea de asisten tehnic i service post-vnzare;
- asigur un flux informaional permanent privind:
- conjunctura pieei;
- preurile practicate;
- condiiile tehnice i comerciale.
c) Sucursala n strintate. Este un serviciu al unei firme de afaceri implantat n
strintate. Ea este organizat, nregistrat i funcioneaz potrivit legislaiei locale a rii
15
respective, iar cheltuielile ei sunt suportate de firma-mam. Are aceleai atribuii ca i

celelalte dou tipuri de uniti prezentate anterior.
d) Filiala n strintate a firmei. Este o persoan juridic fiind dependent financiar
de firma-mam i funcioneaz conform deciziilor luate de aceasta. Are cont n banc,
ncheie bilan, poate contracta mprumuturi bancare i poate ncheia relaii economice cu
alte unitai. Este organizat conform legislaiei privind societile comerciale din ara de
reedin.
e) Societatea comercial proprie sau mixt. Este o verig important a reelei
externe de comercializare. Ea se poate realiza prin investiii directe n strintate. Are
capital propriu, personalitate juridic, fiind independent financiar i administrativ.
f) Depozite de mrfuri, piese de schimb, expoziii cu vnzare i magazine de
desfacere. Aceste uniti comercializeaz direct mrfurile ctre consumatorii finali.
g) Organizarea comerului cu amnuntul n strintate. Aceste uniti sunt
caracteristice pentru firmele comerciale ce produc automobile, televizoare, aparatur
electric, nclminte, parfumuri, mrfuri din industria uoar.
2.4.2. EXPORTUL-IMPORTUL INDIRECT
Exportul-importul indirect presupune separarea funciilor de comercializare i a celor
de producie n uniti autonome, care acioneaz n calitate de comerciani. Acestea se
grupeaz n trei mari grupe:
A. Firme care lucreaz n nume propriu i pe cont propriu.
B. Firme care lucreaz n nume propriu i pe contul altora.
C. Firme care lucreaz att n numele ct i pe contul altora.
A. Firme care lucreaz n nume propriu i pe cont propriu.
n aceast categorie includem firmele comerciale care achiziioneaz mrfuri de pe
piaa naional i le vnd n strintate sau cumpr produse din alte ri i le desfac n ara
proprie sau efectueaz activiti de reexport.
Aceste firme ncheie operaiuni n nume i pe cont propriu, adic cumpr i revnd
marfa n numele, pe contul i pe riscul lor, revenindu-le profitul ce rezult din diferena dintre
preul de vnzare i cel de achiziie, adic adaosul comercial.
a.1. Casele comerciale sunt de regul firme mari care pe de o parte cumpr mrfuri
de la productorii sau angrositii din ara lor i le revnd n strintate, iar pe de alt parte
16
achiziioneaz produse din strintate pe care le revnd angrositilor i detailitilor din ara
lor.
a.2. Firmele de comer exterior. Sunt firme comerciale care cumpr pe cont propriu
i n nume propriu mrfuri de pe piaa intern pe care le revnd peste grani practicnd o
gam larg de tehnici i modaliti de comer exterior:
- vnzri tradiionale de mrfuri;
- operaiuni comerciale cu drepturi de proprietate industrial i comercial (brevete de
invenii, know-how, operaiuni n contrapartid, operaiuni valutare, leasing, consultan
i alte servicii).
Principalele funcii ale ntreprinderilor de comer exterior constau n promovare,
negociere, contractare i derulare de operaiuni comerciale.
a.3. Comercianii angrositi sunt comercianii cu ridicata care cumpr mrfuri n
partizi mari, pe care le depoziteaz i le revnd n cantiti mari de mrfuri detailitilor.
a.4. Firmele cu amnuntul (detailitii). Distribuia prin detailiti are mai multe funcii:
- realizarea unor relaii directe ntre productor i consumator, productorul observnd
modificrile n cerinele consumatorului;
- scurtarea drumului ctre consumatorul final, fapt ce duce la scderea costului de
comercializare.
B. Intermediarii ce lucreaz n nume propriu, dar pe contul altora.
Aceste firme cunoscute sub denumirea de intermediari includ comercianii care
lucreaz n numele lor i pe contul altora ct i pe cei care lucreaz n numele altora i pe
contul altora.
Folosirea acestor intermediari n afacerile economice internaionale ofer cteva
avantaje:
- Firmele exportatoare nu aloc resurse pentru organizarea unei reele proprii de
desfacere ntruct intermediarii au sarcina de a avea baz material proprie (depozite,
magazine de expunere, ateliere de reparaii, etc).
- Intermediarii elibereaz pe exportatori de anumite sarcini legate de comercializarea
mrfurilor: expediere, sortare, ambalare, reclam, etc.
- Relaiile stabile i strnse ale intermediarilor cu bncile, cu firmele de transport i de
expediie, cu companiile de asigurri care contribuie la uurarea derulrii operaiunilor
comerciale.
17
Intermediarii au i anumite limite:

- Exportatorul este lipsit de contactul direct cu piaa.
- Intermediarii sunt verigi interpuse, care duc la scderea beneficiilor exportatorilor.
- Gsirea intermediarilor competeni i de bun credin compor riscuri i necesit
timp ndelungat.
Principalele forme de intermediari sunt:
b.1. Comisionarii. Sunt persoane fizice sau societi comerciale care particip la
ncheierea obligaiilor n numele lor, dar pe contul altora. n funcie de natura operaiunilor
pe care le ndeplinesc firmele comisionare pot fi firme exportatoare sau firme importatoare.
Ele ncheie contracte de comision.
Contractul de comision este o relaie juridic n care comitentul (ordonatorul-cel care
vinde) se oblig s pun la dispoziia comisionarului o cantitate de marf, iar comisionarul
se oblig s manipuleze marfa, s o valorifice i s predea comitentului contravaloarea
mrfii.
b.2. Importatorul distribuitor. Distribuitorul este un intermediar rezident n ara de
import, care cumpr mrfuri n numele su de la furnizori externi i le revinde de regul
ntr-o zon determinat pentru care productorul i acord drept de exclusivitate.
Distribuitorul are depozite, spaii de expunere, uniti de piese de schimb i service.
Distribuitorul se aprovizioneaz prin comenzi pe care i le d productorului astfel nct
s menin stocurile n limite optime pentru a asigura continuitatea n timp a vnzrilor.
b.3. Cumprtorii-voiajori. Sunt comerciani angajai ai firmei importatoare,
competeni s aprecieze calitatea produsului, ambalajul, procedeul de fabricare, controlul
calitii mrfii, modul de stabilire a preurilor. Ei se deplaseaz pe pieele furnizoare,
lanseaz comenzi ferme la productor. Cumprtorii-voiajori se dovedesc a fi utili firmei de
comer exterior datorit experienei i bunei cunoateri a pieei.
C. Intermediari ce lucreaz n numele altora i pe contul altora.
n aceast categorie includem:
c.1. Reprezentanii (agenii reprezentani). Ei acioneaz pe baza ordinului primit de la
comiteni (ordonatori) de a svri acte i fapte comerciale legate de vnzarea sau
cumprarea de mrfuri pe contul i n numele prii ordonatoare pe baza contractului de
agent de reprezentare.
18
Reprezentantul este o persoan juridic nregistrat la Registrul Comerului. El poate

contribui la realizarea tranzaciei de vnzare-cumprare, dar nu particip la aceasta n
calitate de parte n contract i nu cumpr marf pe contul su.
Categoriiile de agenii de reprezentare sunt:
- agenii de export;
- agenii de import;
- agenii de desfacere (vnzri n strintate);
- agenii de achiziii din strintate.
Activitatea acestor agenii se realizeaz pe baza unor contracte de reprezentare.
c.2. Brokeri, samsari sau curtieri. Aceti intermediari se ocup cu mijlocirea
ncheierii contractelor prin punerea n legtur a cumprtorului cu vnztorul sau invers.
Spre deosebire de agenii reprezentani, brokerii (curtierii) nu intr n relaie
contractual cu nici unul dintre parteneri, colaborarea cu acetia avnd caracter ocazional.
De obicei brokerii nu ncheie personal contractul ci doar intermediaz i constat ncheierea
contractului ntre cumprtor i vnztor. Pentru serviciile sale brokerul primete un
comision (curtaj) calculat procentual la validarea contractului ncheiat ntre cele dou pri.
19
3 MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI DE AFACERI INETRNAIONAL

3.1. Firma de afaceri internaionale produs i agent al mediului socioeconomic
3.2. Necesitatea cunoaterii mediului ambiant pentru managementul
firmei de afaceri internaionale
3.3. Conceptul de mediu ambiant. Tipuri de mediu
3.4. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra firmei de afaceri
internaionale
3.1. FIRMA DE AFACERI INTERNAIONAL PRODUS I AGENT AL MEDIULUI

SOCIO-ECONOMIC
Firma de afaceri internaional, privit ntr-o abordare sistemic, n care intrrile
(factorii de producie) sunt utilizai n vederea obinerii unor ieiri (produse i servicii
destinate comercializrii) presupune c aceasta (firma) se afl n relaii cu celelalte
componente ale mediului nconjurtor n care aceasta funcioneaz.
Firma de afaceri internaional apare n acest mediu m primul rnd ca produs al
mediului nconjurtor. Ea este produs al mediului ntruct a aprut i exist pentru a
satisface cerinele pe care celelalte elemente ale mediului (firme de afaceri, parteneri,
clieni, etc.) le manifest.
n acelai timp, firma de afaceri internaional este agent al mediului economic
deoarece pe de o parte produce i ofer bunuri i servicii necesare altor ageni economici,
iar pe de alt parte genereaz ea insi nevoi de bunuri i servicii destinate desfurrii
activitii sale conform obiectului si specific de aciune.
Orice firm nu poate exista izolat. Ea vine n contact permanent cu piaa intern i
extern, cu clienii, furnizorii, finanatorii, firmele concurente, cu organele statului.
Evoluia firmei moderne este marcat de interdependenele sale cu mediul n care i
desfoar activitatea. Aceste interdependene exprim accentuarea caracterului deschis al
20
firmei, conceput ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor (factorilor de producie) ct i

pe planul ieirilor (bunuri i servicii) prin care ea se integreaz n mediul ambiant naional i
internaional.
intern
PIAA
CONCURENA
internaional
CLIENI
FIRMA
ORGANELE
STATULUI
FURNIZORI
INVESTITORI
3.2. NECESITATEA CUNOATERII MEDIULUI AMBIANT PENTRU MANAGEMENTUL

FIRMEI DE AFACERI INTERNAIONALE
Obinerea eficienei este prima sarcin a managementului firmei de afaceri
internaionale, iar una din condiiile realizrii ei este ca deciziile majore adoptate s in
seama de factorii de mediu ambiant care pot influena aceast eficien.
Cunoaterea caracteristicilor i schimbrilor din mediu nconjurtor este necesar
penrtu conducerea firmei din urmroarele considerenre:
a) reprezint o condiie a identificrii i satisfacerii trebuinelor consumatorilor pe piaa
pe care firma acioneaz.
b) contribuie la elaborarea unor strategii de firm realiste, cu o bun fundamentare.
c) favorizeaz realizarea unor sisteme organizatorice i informaionale eficace, care s
permit adoptarea i aplicarea unor decizii i aciuni n concordan cu necesitile i
oportunitile mediului nconjurtor.
Reprezentarea schematic a legturilor firmei cu mediul nconjurtor este redat n
schema de mai jos:
21
DECIZII
MEDIUL
AMBIANT
FIRMA
INFORMAII
3.3. CONCEPTUL DE MEDIU AMBIANT.

TIPURI DE MEDIU
Definirea mediului ambiant nu este uoar. Exist numeroase definiri ale mediului
ambiant care a fost abordat din numeroase puncte de vedere.
Dificultatea definirii mediului ambiant relev complexitatea acestui concept, multiplele
sale componente i interdependene, ct i influenele sale asupra firmelor de afaceri.
Mediul ambiant (extern) al firmei este alctuit din ansamblul organizaiilor i factorilor
exogeni (de natur economic, social, tehnologic, cultural, politic, demografic,
geografic, internaional) care influeneaz:
-
stabilirea obiectivelor;
obinerea i alocarea resurselor;
fundamentarea planurilor;
adoptarea i aplicarea deciziilor;
alegerea structurilor organizatorice adoptate;
activitile i performanele firmei.
Analiza diferitelor caracteristici ale schimbrilor i efectelor acestuia asupra

managementului firmei pune n eviden trei tipuri de mediu:
a) Mediu stabil, specific perioadelor cnd evoluia fenomenelor este lent, schimbrile
sunt rare, de mic amploare i uor previzibile. Acest tip de mediu este din ce n ce mai
puin ntlnit.
b) Mediu instabil (schimbtor), caracterizat prin frecvente schimbri n majoritatea
componentelor sale. Este tipul obinuit de mediu cu care se confrunt firmele de afaceri din
aproape toate domeniile.
Confruntarea cu acest tip de mediu solicit firmelor o atitudine prospectiv, anticiparea
direciei i dimensiunilor schimbrilor i creterea capacitii de adaptare la schimbare.
22
c) Mediu turbulent. Este relativ ostil firmei punndu-i probleme dificile de adaptare i
chiar de supravieuire. Schimbrile componentelor sale sunt brute, imprevizibile,
conducnd la modificri substaniale n fizionomia mediului, cu incidene profunde asupra
activitii firmei.
3.4. FACTORII DE INFLUEN AI MEDIULUI AMBIANT ASUPRA FIRMEI DE
AFACERI INTERNAIONALE
Principalii factori de mediu care influeneaz managementul i activitatea firmelor de
afaceri internaionale pot fi grupai n urmtoarele categorii:
A. Factorii economici. Reprezint totalitatea elementelor de natur economic cu
aciune distinct asupra activitilor microeconomice.
Cei mai importani factori economici sunt:
a.1. Piaa intern.
a.2. Piaa extern
Aceti doi factori de influen pot fi cunoscui prin studierea pieei (studii de marketing)
prin care se procur informaiile necesareprivind cererea, oferta, preurile, starea
concurenei.
Aceste
informaii
sunt
utilizate
pentru
fundamentarea
deciziilor
de
aprovozionare, producie, vnzare, export-import.

a.3. Prghiile economico-financiare ale statului prin care se poate stimula dezvoltarea
activitii de export, diversificarea produciei, modernizarea activitii i ridicarea nivelului
calitativ al produselor.
n cadrul acestor prghii menionm:
-
preurile i tarifele;
dobnzile;
taxele i impozitele.
B. Factorii de management exogen firmei care includ:

b.1. Mecanismele de planificare macroeconomic care pot orienta agenii economici
ctre pia i client indicndu-le: ce se cere, ct se cere pe pia, ct se poate produce, la
ce preuri, etc.
23
b.2. Sistemele de organizarea economiei naionale care s asigure restructurarea

economiei i a unor ramuri ale acesteia, acordarea unor posibiliti de cretere a autonomiei
firmelor, precizarea atribuiilor i rolului ministerelor n economie, etc.
b.3. Modalitile de coordonare ale economiei care s susin aciuni care s sprijine
ferme aplicarea celor trei D: descentralizare, debirocratizare, dezetatizare.
b.4. Mecanismele de control i ntrire a aciunilor instituiilor cu atribuii de control n
economie: Oficiul pentru Protecia Consumatorului (O.P.C.), Garda Financiar, Poliia
economic, Poliia Sanitar, Vama, Curtea de Conturi, Oficiul Concurenei.
b.5. Mecanismele motivaionale care s asigure o motivare superioar att a
salariailor ct i a ntreprinztorilor n privina nsuirii unor venituri mulumitoare, printr-o
impozitare judicioas.
C. Factorii tehnici i tehnologici care cuprind:
- nivelul tehnic al utilajelor;
- calitatea tehnologiilor;
- nivelul cercetrii tiinifico-tehnice;
- creativitatea i inovare;
- preul tehnologiilor;
- politica de investiii.
D. Factorii demografici, care pot influena managementul firmei prin:
- numrul populaiei;
- structura socio-profesional;
- ponderea populaiei ocupate;
- populaia activ;
- nivelul de pregtire i cultur a populaiei;
- competena profesional a managerilor;
- capacitatea profesional a lucrtorilor.
E. Factorii socio-culturali sunt:
- structura social a populaiei;
- ocrotirea sntii;
- nvmntul;
- cultura;
- tiina;
24
- mentalitatea.
F. Factorii politici care includ:
- politica economic (politica monetar, politica vamal, politica valutar, politica
financiar, politica fiscal, politica investiiilor);
- politica social ( politica nvmntului, politica cultural, politica extern).
G. Factorii naturali, ecologici:
- resursele naturale;
- apa;
- solul;
- clima;
- vegetaia;
- fauna.
H. Factorii de natur juridic (factorii legislativi): legi, decrete, hotrri ale guvernului,
ordinane ale guvernului, etc. Este nevoie de o legislaie stabil, clar care s permit
aplicarea fr echivoc a prevederilor legale n toate domeniile de afaceri.
25
4. INTERNAIONALIZAREA AFACERILOR
4.1. Internaionalizarea i globalizarea afacerilor
4.1.1. Internaionalizarea mediului de afaceri
4.1.2. Globalizarea vieii economice
4.2. Internaionalizarea firmei
4.2.1. Definirea i coninutul procesului
internaionalizrii
4.2.2. Mecanismul internaionalizrii firmei
4.2.3. Motivaiile internaionalizrii
4.1. INTERNAIONALIZAREA I GLOBALIZAREA AFACERILOR
Una din caracteristicile definitorii ale evoluiei mediului de afaceri la scar mondial n
ultimii 50-60 de ani este tendina de trecere de la internaionalizarea la globalizarea vieii
economice. Aceast tendin s-a desfurat progresiv dup al doilea rzboi mondial n
urmtoarele trei domenii:
- domeniul relaiilor comerciale expansiunea comerului mondial;
- domeniul investiiilor n strintate internaionalizarea produciei;
- domeniul structurilor organizatorice de afaceri internaionalizarea firmei.
4.1.1. INTERNAIONALIZAREA MEDIULUI DE AFACERI
Noua economie mondial se caracterizeaz prin trei aspecte:
-
extinderea i intensificarea relaiilor de afaceri;
modificarea raportului de fore n plan economic i politico-militar;
o nou modaliate de definire a relaiei dintre naional i internaional.

Internaionalizarea mediului de afaceri se realizeaz pe seama a dou mari procese:
A. Dezvoltarea comerului mondial care a nceput cu marile descoperiri geografice din
secolul al XV- lea.
26
B. Creterea rapid a investiiilor n strintate care a demarat o dat cu nceputul

secolului al XX-lea.
A. Dezvoltarea comerului internaional
Comerul internaional a cunoscut o expansiune puternic i nentrerupt. Astfel n
perioada 1950-1997, comerul mondial a crescut de 87 de ori n timp ce producia
industrial a sporit de 9,5 ori, iar PIB mondial de aproape 9 ori.
Aceasta nseamn c pentru rile lumii o parte tot mai mare a produciei se realizeaz
pe seama importurilor i exporturilor, deci pe seama intensificrii apreciabile a relaiilor
comerciale.
Distribuia geografic a comerului mondial arat c procesul internaionalizrii nu s-a
desfurat omogen n ansamblul economiei mondiale. Astfel, n 1997 ponderea diferitelor
ri n comerul internaional a fost urmtoarea:
- rile dezvoltate 67%;
- rile emergente (n dezvoltare) 30%;
- rile cu economie n tranziie 3%.
Decalajul dintre ri este evident i accentuat dac ne referim la scimbrile n domeniul
produciei manufacturate. Astfel, la exporturi, rile dezvoltate deineau 72% din producia
manufacturat, rile emergente 25%, iar rile n tranziie 3%.
Factorii care explic dezvoltarea rapid a relaiilor internaionale sunt:
a) Progresul tehnic care a marcat foarte accentuat ultima prioad a secolului al XXlea. Astfel, dac n anii 60 se vorbea de trecerea de la societatea industrial la societatea
postindustrial, n ultimii 10-15 ani se vorbete de economia informaional care se bazeaz
pe ase industrii i tehnologii noi:
- industria tehnicii i tehnologiei informaionale (semiconductori, calculatoare,
electronic de consum, telecomunucaii, automatizare industrial, electronic auto i
medical);
- biotehnica avnd n centru tehnologia genetic;
- industria noilor materiale;
- sistemul energetic bazat pe forme de energie inepuizabile i nepoluante;
- tehnica mediului;
- tehnica spaial.
27
Progresul tehnic determin n mod direct adncirea diviziunii internaionale a muncii,

aprofundnd i mai mult specializarea. Pe de alt parte acest impact al progresului tehnic
este aproape limitat la rile cu economie dezvoltat.
b) Triumful liberalismului. Performanele economice spectaculoase obinute de rile
occidentale prin promovarea economiei de pia n contrast cu falimentul economiei de
comand la sfritul anilor 80 au reprezentat argumentul hotrtor ca politic i doctrin
economic. Un numr din ce n ce mai mare de ri i-au orientat politicile economice spre
participarea la piaa mondial adoptnd strategii de cretere bazate pe stimularea
exporturilor (exemple de succes: Japonia, Singapore, Hong Hong, Taiwan, Malaezia,
Coreea de Sud).
Un rol major n eliminarea barierelor tarifare i netarifare din calea comerului
internaional a revenit GATT (Acordul General pentru Tarife i Comer) transformat n 1995
n Organizaia Mondial a Comerului (OMC).
c) Procesele de integrare economic regional.
Aceste procese s-au derulat n forme diferite i cu diferite intensiti att n rile
dezvoltate ct i n regiunile din lumea a treia (integrarea n UE, NAFTA Acordul de
Comer Liber Nord-American).
B. Creterea rapid a investiiilor n strintate.
Investiiile n strintate se deosebesc de comerul internaional prin cteve aspecte:
a) n timp ce relaiile comerciale presupun interdependene ntre pri n domeniul
relaiilor marf bani (aprovizionare desfacere), investiiile n strintate creaz i
dezvolt rapoarte directe n domeniul produciei. Astfel din punct de vedere economic, o
investiie n strintate implic o opiune pentru internaionalizarea activitii economice (n
spe a produciei de bunuri i servicii). Aici sunt necesare dou precizri:
- este vorba de investiii directe, adic de acelea care aduc o implicare nemijlocit a
investitorului ntr-o firm sau afacere din ara gazd (deci nu este vorba de investiii de
portofoliu care reprezint plasamente financiare);
- este vorba investiii ce se valorific n sfera economiei reale, adic n procesele de
producie sau comercializare i nu n sfera economiei simbolice (economie financiar).
b) Investiiile strine directe nseamn implicarea investitorului n managementul firmei
din ara gazd i participarea acestuia la partajarea profiturilor i a riscurilor afacerii.
Aceasta se poate realiza prin:
28
- nfiinarea unei firme noi (investiie pe un loc gol greenfield investement);

- prin cumprarea unui pachet de aciuni majoritar la o firm din ara gazd.
Convenional se consider c achiziionarea unui pachet de aciuni reprezentnd 10% din
capitalul social a unei firme reprezint investiie direct.
c) n timp ce operaiunile comerciale se bazeaz pe relaii de tip debitor-creditor,
investiiile directe duc la stabilirea ntre parteneri a unor rapoarte bazate pe spiritul de
asociere. Partenerii de afaceri sunt asociai, nu vnztori sau cumprtori i au n cadrul
firmei o poziie i o for determinate de ponderea deinut din capitalul social. Ca atare,
relaiile dintre asociai nu au un caracter intermitent i delimitat n timp (ca n relaiile de
comer) ci au un caracter de permanen i de durabilitate.
ntre comerul internaional i investiiile strine directe exist o relaie complex n
sensul c :
- exportul de mrfuri poate reprezenta doar o prim faz ntr-o expansiune
internaional ce poate duce la investiii directe n strintate;
- investiiile strine pot stimula relaiile comerciale ntre ara de origine
i ara
receptoare a investiiilor.
4.1.2. GLOBALIZAREA VIEII ECONOMICE
n a doua jumtate a secolului al XX-lea procesul de accentuare a interdependenelor
economice s-a desfurat n mai multe etape:
- Etapa I, anii 50-70,
caracterizat prin expansiunea comerului internaional;
- Etapa II, anii 70-80, n care relaiile financiare internaionale capt o importan
deosebit;
- Etapa III, anii 90 pn n prezent n care are loc trecerea de la internaionalizare la
globalizare n economia mondial.
Principalele procese economice care susin tendina globalizrii se manifest n trei
domenii:
- n comer globalizarea comerului;
- n producie globalizarea produciei;
- n servicii globalizarea serviciilor.
a) Globalizarea comerului.
29
n a doua jumtate a secolului al XX-lea pe fondul unor conflagraii la scar mondial

i sub impactul factorilor determinani ai internaionalizrii s-a produs o extindere treptat a
diviziunii internaionale a muncii cu tendina de constituire a unui sistem de interdependene
la scar global.
Adevrata for promotoare a globalizrii o reprezint societatea multinaional
(transnaional). Astfel din datele disponibile la sfritul secolului al XX-lea n medie 45%
din vnzrile totale ale multinaionalelor erau reprezentate de exporturi. Aceste societi
multinaionale controleaz aproape n totalitate comerul cu produse de baz. n acelai
timp, pieele produselor finite sunt n cea mai mare parte piee globale (electronica,
automobile). Putem spune c economia mondial actual se formeaz prin procesul
globalizrii pieelor, iar acest proces de globalizare este comandat i produs de societile
multinaionale.
b) Globalizarea produciei.
Dac dezvoltarea comerului internaional reflect procesul de extindere a diviziunii
internaionale a muncii i de globalizare a pieelor, creterea deosebit a importanei
comerului intraindustrial (n cadrul unor subramuri industriale, a unor grupe de produse sau
intraprodus), exprim procesul de adncire a diviziunii internaionale a muncii.
Principalele forme de internaionalizare i globalizare a produciei sunt:
- valorificarea productiv a unei tehnologii n strintate prin liceniere sau alt form
de transfer de tehnologie ctre societile mixte, filiale, sucursale pe pieele din
strintate;
- delocalizarea produciei prin subcontractare i crearea unui sistem productiv
internaional condus de la centru;
- elaborarea unor strategii i ncheierea de aliane strategice pentru realizarea de
cooperri n producie la scar internaional;
- realizarea de fuziuni i achiziii de ctre marile grupri industriale la scar mondial.
c) Globalizarea serviciilor.
Internaionalizarea produciei este dublat de internaionalizarea serviciilor ntr-un
proces ce reflect n circuitul economic mondial tendina postbelic de cretere a
importanei sectorului teriar n economie i n acest proces de globalizare a serviciilor,
societile multinaionale joac rolul de for motrice.
30
Internaionalizarea produciei i cea a serviciilor sunt strns ngemnate putndu-se

vorbi de un complex treiaro-industrial global.
Noile tehnologii (microelectronica, informatica, telecomunicaiile, comunicarea prin
satelii, fibrele optice) tind s industrializeze producia de servicii i s terializeze producia
de bunuri.
Dou categorii de servicii au contribuit n mod decisiv ncepnd cu anii 80 la
globalizarea relaiilor de afaceri, i anume:
- serviciile de consultan;
- serviciile financiare.
Firmele de consultan (firmele de consulting) sunt firmele care ofer servicii de
consultan n realizarea unor obiective de tip industrial. Exist:
- firme de consultan n gestiune i management;
- firme de audit;
- firme de consultan juridic.
Toate aceste firme au un rol deosebit n uniformizarea normelor i regulilor tehnice,
comerciale, financiar-contabile, de drept i n domeniul mediului internaional al afacerilor.
Firmele care presteaz servicii n sectorul financiar, de asigurri, bnci comerciale,
bnci de investiii.
Acestea au impus prin aciuni concrete liberalizarea treptat a micrilor de capital i
au creat nc din anii 60 o pia cu vocaie global (piaa EURO- valutelor). Aceste firme au
fcut posibil realizarea unor mega-afaceri n domeniul achiziiilor i al fuziunilor.
4.2. INTERNAIONALIZAREA FIRMEI
Internaionalizarea este un proces obiectiv. Realitatea ecnomic a demonstrat faptul c
pe msura dezvoltrii sale firma de afaceri tinde s depeasc limitele locale, naionale i
regionale ale mediului de afaceri i s-i extind activitatea n spaiul economic global.
4.2.1. DEFINIREA I CONINUTUL PROCESULUI INTERNAIONALIZRII
Internaionalizarea poate fi definit ca un proces de cretere al implicrii firmei n
operaiuni internaionale.
31
Definiia necesit trei precizri:

a) Definiia sugereaz o distincie n ceea ce privete strategia de afaceri a firmei i
anume orientarea spre interior vs. orientarea spre exterior.
- orientarea spre interior este o orientare conservatoare care orienteaz firma spre
piaa intern, spre mediul de afaceri local (pia nchis). Ea este specific economiei
naionale nemarketizate (economie de tip feud).
- orientarea spre exterior este o orientare liberal care ndreapt firma spre piaa
extern, adic spre mediul de afaceri global. Este specific economiei capitaliste (economie
de pia).
b) Noiunea de internaionalizare presupune existena unui anumit cadru de referin
care este economia naional. Mediul ambiant al economiei de pia care are vocaie
global este mprit din punct de vedere politic n spaii naionale.
n aceste condiii orientarea spre interior caracterizeaz firmele care i nscriu
activitatea n mediul ambiant naional (firmele naionale), n timp ce firmele cu activitate
internaional se orienteaz spre exterior, adic spre mediul internaional global.
c) Definirea internaionalizrii are i o valoare operativ, de lucru. Pe baza ei se
determin gradul de internaionalizare a unei firme ca raport ntre vnzrile n strintate
a firmei i cifra de afaceri total a acesteia:
Gi
Vs
100
CA
Coninutul procesului internaionalizrii cuprinde urmtoarele elemente:

1.
Metoda de operare
2.
Obiectul vnzrilor
3.
Piaa int
4.
Capacitatea organizatoric
5.
Resurse umane i financiare
1. Metoda de operare se concretizeaz n diferite forme de realizare a afacerilor

economice internaionale care merg de la export de mrfuri simplu pn la producia n
strintate.
2. Obiectul vnzrilor sunt bunurile i serviciile care tind s se diversifice pe msura
creterii implicrii firmei pe piaa mondial. Aceasta se poate raliza n dou moduri:
32
- prin comercializarea n exterior a unui produs care era oferit n mod curent pe piaa
intern;
- prin conceperea unui produs nou pentru export.
3. Piaa int rezult n urma unor opiuni ale managementului firmei privind selectarea
debueelor i a partenerilor. De regul, n fazele iniiale ale ntreprinderii se abordeaz
pieele mai uor accesibile n termeni de costuri, riscuri, concuren, distan geografic i
cultur naional.
4. Capacitatea organizatoric se refer la msura n care sistemul de management
al firmei de afaceri internaionale este capabil s valorifice n mod eficient funciunile firmei
(funciunea de producie, funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea comercial,
funciunea financiar-contabil, funciunea de personal).
5. Resursele umane i financiare. Este nevoie ca sistemul de management al firmei
de afaceri internaionale s poat asigura o bun conducere i gestionare a resurselor
umane i financiare de care firma dispune.
Referitor la resursele umane, este nevoie ca managementul firmei s analizeze n ce
msur resursele umane din ara n care se implanteaz afacerea pot fi folosite n funciile
de conducere sau de execuie.
Resursele financiare trebuie gestionate cu raionalitate innd seama de necesitile
firmei dar i n funcie de specificul local al rii n care se implanteaz afacerea.
4.2.2. MECANISMUL INTERNAIONALIZRII FIRMEI
Internaionalizarea firmei se realizeaz de regul n mod gradual prin parcurgerea mai
multor stadii i exprim motivaii specifice ale participrii firmei la piaa mondial.
Literatura de specialitate analizeaz acest proces fiind elaborate mai multe modele ale
dezvoltrii internaionale a firmei.
A. Modelul n apte stadii elaborat de Alphonse Patac.
Acesta
sugerat
un
model
de
internaionalizare
firmei
care
parcurge
urmtoarelestadii:
Stadiul I. Rspunsul al comanda extern.
33
n acest prim stadiu firma pleac de la existena unei comenzi din partea importatorului
strin. Dac accept comanda i ncepe s vnd n strintate se creaz premisele pentru
continuarea exportului prin rspunsul la noi comenzi din strintate.
n aceast faz firma lucreaz de obicei prin comerciani sau prin intermediari
internaionali.
Stadiul II. Exportul activ.
Pe msur ce exporturile firmei continu s creasc, conducerea ei consider c este
necesar implicarea activ n vnzrile internaionale. Ca atare se constituie un serviciu de
export condus de un manager ce are sarcina de a gsi oportuniti de vnzare pe piee
strine i iniierea i derularea unor contracte la export.
Stadiul III. Export direct.
Expansiunea i creterea vnzrilor n strintate face ca serviciul de export (compus
de regul dintr-un numr redus de persoane) s nu mai corespund cerinelor de
operativitate i regularitate ale exportului. Drept urmare se nfiineaz n cadrul firmei un
departament sau o divizie de export situat la acelai nivel ierarhic ca i departamentul de
vnzri la intern.
n acest stadiu firma renun la intermediari i ncepe s vnd mrfurile direct
importatorilor sau cumprtorilor situai pe piee strine.
Stadiul IV. Sucursale i filiale de comercializare.
Acest stadiu corespunde unui grad mai ridicat de internaionalizare comercial. Firma
decide s nfiineze structuri organizatorice n ara de import (sucursale, filiale) care au ca
obiect promovarea operaiunilor de export i ncheierea i derularea contractelor de vnzare
internaional.
Managerul sucursalei de vnzare este subordonat direct conducerii centrale a firmei,
iar sucursala vinde direct produsele intermediarilor sau comercianilor de pe pieele strine.
Stadiul V. Asamblarea n strintate.
Decizia de asamblare direct n strintate se poate baza pe urmtoarele raiuni:
-
costuri mai reduse de transport pentru produsele neasamblate;

taxe vamale mai reduse sau eliminate cu totul pentru componentele ce urmeaz a fi
asamblate;
costuri salariale mai mici n ara de import;
faciliti oferite productorilor interni de ctre guvernele rilor gazd.
34
Produsele asamblate n una sau mai multe ri strine pot fi comercializate pe pieele
locale din rile respective, dar pot face i obiectul exportului n tere ri sau pot
fi
importate ca produse finite n ara sediului central al firmei exportatoare.

Stadiul VI. Producia n strintate.
Caracteristica acestui stadiu o reprezint delocalizarea produciei n strintate.
Aceast decizie presupune elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung avnd la
baz studii de pia, programe de promovare i distribuie i analize de identificare a unor
noi debuee exterioare.
Producia n strintate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri
internaionale, cum ar fi:
- subcontractarea;
- licenierea;
- investiiile strine directe n ntreprinderile de producie.
n cazul investiiilor strine directe cele mai multe din funciunile firmei sunt realizate n
strintate (aprovizionare, finanare, asigurarea resurselor umane, producie, marketing).
Drept urmare, conducerea central a firmei se implic direct i susine din punct de
vedere tehnic, financiar, managerial firma creat sau achiziionat din strintate.
Stadiul VII. Integrarea filialelor strine.
Acest ultim stadiu presupune integrarea diferitelor filiale strine ntr-un sistem
corporaional multinaional. Filialele i pierd o parte considerabil din autonomia
decizional, deciziile strategice sunt luate de conducerea superioar de la sediul central al
firmei.
Ea planific, organizeaz, ncadreaz personal i controleaz operaiunile sale
internaionale dintr-o perspectiv global.
B. Al doilea model privind mecanismul internaionalizrii firmei este modelul n trei
stadii.
Stadiul I. Internaionalizarea iniial se produce atunci cnd firma valorific pe plan
internaional avantajele sale specifice, adic acele competene i abiliti care au consacrato pe piaa intern:
- avantajele tehnologice;
- puterea financiar;
- avantajele n privina managementului i a marketingului practicat.
35
Stadiul II. Localizarea (implantarea) n alte ri.

Acesta valorific avantajele de localizare n strintate, firma dezvoltndu-i
capacitile de producie i cele comerciale pe pieele locale strine i i adapteaz
strategia i modul de operare n funcie de specificul acestor piee.
Stadiul III. Multinaionalizarea i globalizarea.
Se bazeaz pe avantajele unei strategii globale care abordeaz piaa mondial ca un
spaiu economic unitar. Acest stadiu presupune de exemplu:
- nfiinarea unei reele multinaionale de subcontractani;
- integrarea unor filiale din strintate.
Exist mai multe grade de internaionalizare n afacerile unor firme la scar global.
Astfel:
- unele firme pot s se angajeze mai profund n aceste afaceri devenind societi
multinaionale sau globale;
- alte firme prefer s se rezume la o abordare multinaional meninndu-se din punct
de vedere strategic i operaional n limitele unor companii naionale cu activitai
internaionale.
Internaionalizarea afacerilor i transformarea firmelor n societi multinaionale
implic schimbri importante, uneori radicale n practicile de management, n structurile
organizatorice, n cultura i n comportamentul corporaiilor.
4. 2.3. MOTIVAIILE INTERNAIONALIZRII
Internaionalizarea ca proces se desfoar, n timp, la scar mondial. Ea are ca
premise obiective date de evoluia de amsamblu a mediului de afaceri sub influena unui
complex de factori de natur tehnologic, economic, politic i cultural.
Implicarea firmei n afacerile economice internaionale este rezultatul unor decizii ale
conducerii care au la baz n principal dou categorii de motivaii:
A. motivaii reactive
B. motivaii proactive.
A. Motivaiile reactive sunt reacii de rspuns ale firmei la presiunile care vin din
mediul ambiant. Aceste presiuni sunt:
a) Presiunea concurenei.
36
O firm se confrunt cu diverse situaii cum ar fi pierderea segmentului de pia pe

care l deinea n favoarea unui concurent local ce beneficiaz de economii de scar
(urmare a activitii de internaionalizare).
b) Scderea vnzrilor pe piaa intern (vnzri msurate ca volum al vnzrilor sau
sub forma cotei de pia).
Produsele comercializate pe piaa intern pot fi n faza de declin a ciclurilor de via. n
loc s ncerce s prelungeasc ciclul de via al produsului pe plan internaional, firma
poate opta s prelungeasc ciclul de via prin extinderea pieei, adic prin vnzri la
export.
c) Excesul de capacitate.
n cazul n care capacitile de producie nu sunt pe deplin utilizate (exces de
capacitate), firmele pot opta pentru expansiunea n strintate ca o cale de a realiza o
repartizare (distribuire) mai larg a costurilor fixe.
d) Supraproducia.
Aceasta apare de obicei n cazul de declin al pieei interne, pieele externe
reprezentnd un important debueu pentru stocurile existente.
e) Apropierea de clieni.
Aceasta poate juca un rol important n implicarea firmei n activiti internaionale.
Multe firme europene sunt implicate n activiti internaionale pentru simplul motiv c o
parte din clienii lor sunt situai n ri apropiate geografic.
B. Motivaiile proactive
Acestea determin angajarea voluntar, activ a firmei n afacerile internaionale n
scopul valorificrii unor avantaje comparative, strategice sau competitive. Aceste motivaii
sunt:
a) Accesul la resurse determin frecvent decizia de internaionalizare. Este vorba n
primul rnd de posibilitatea asigurrii pe o baz stabil a aprovizionrii cu factori de
producie primari (materii prime, combustibili) sau cu produse intermediare (materiale, piese
de schimb, subansamble).
b) Reducerea costurilor i crearea de avantaje competitive (concureniale).
Aceasta se poate realiza prin valorificarea raportului favorabil ntre costul manoperei i
productivitatea muncii n rile unde sunt asamblate i produse anumite produse industriale.
37
Se urmrete n acest caz diferenialul de costuri ca raport ntre costul salarial total i
volumul produciei:
Dc
C ST
C
S
Q
UP
unde:
DC - diferanialul de costuri;
C ST - costul salarial total;
Q volumul produciei;
C S - cost salarial;
U P - unitatea de produs.
Efecte favorabile asupra costurilor pot avea i facilitile oferite de o serie de state
pentru producia localizat n rile respective sau pentru investiiile strine:
- reducerea taxelor vamale pentru produsele importate n cazul unor cooperri
internaionale sau n vederea dezvoltrii produciei n ara gazd;
- reducerea sau anularea impozitului pe profitul investit;
- reducerea sau eliminarea taxelor vamale pentru materiile prime i subansamblele
importate pentru producia de bunuri;
- reducerea sau scutirea pe perioade de la 2 la 5 ani a plii impozitului pe profit.
c) Avantajul tehnologic de care dispune firma poate fi mai bine pus n valoare prin
implicarea acesteia n afaceri internaionale. Este vorba de dou aspecte:
- capacitatea de inovare tehnic n domeniul produciei care permite firmei s
lanseze continuu pe pia produse cu caracteristici calitative i funcionale superioare,
asigurnd totodat valorificarea acestora pe diferite piee de-a lungul ntregului ciclu de
via al produsului;
- flexibilitatea produciei i tehnologia comercial avansat pe baza creia firma
poate asigura diversificarea ofertei i adaptarea ei la specificul diferitelor piee de desfacere
crend i meninndu-i astfel avantajele competitive.
38
5. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE ALE FIRMELOR

DE AFACERI INTERNAIONALE
Atunci cnd o firm de afaceri ia decizia de a-i internaionaliza activitatea, n funcie
de strategia de internaionalizare stabilit va stabili i structura organizatoric adecvat. Cu
ct gradul de internaionalizare va fi mai mare, cu att mai profunde vor fi modificrile
produse n organizare. n ncercarea de a profita la maxim de avantajele pieelor externe
firma va trebui s realizeze coordonarea tuturor activitilor sale att din ara de origine ct
i din ara gazd. Acestea pot mbrca diverse forme, de la simple birouri comerciale la
filiale (avnd propria lor structur organizatoric), care trebuie s rspund att cerinelor
locale ct i integrrii n structura global a firmei mam.
n practic se ntlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare din
acestea corespunznd gradului de internaionalizare n care se afl firma:
1. Structuri internaionale;
2. Structuri globale;
3. Structuri complexe.
5.1 STRUCTURI INTERNAIONALE
Structurile internaionale sunt specifice firmelor care se afl n fazele iniiale ale
dezvoltrii internaionale. Ele se consituie:
-
fie prin extinderea n strintate a structurilor organizatorice interne,
fie prin constituirea unei divizii internaionale n cadrul firmei.
n faza incipient de internaionalizare producia este destinat n primul rnd pieei

interne. n acest moment pe piaa extern nu exist concuren, iar produsul poate fi impus
fr modificri i firma poate contracta exporturi prin intermediul unui agent comercial.
Aceast modalitate las neschimbat structura organizatoric, contractarea fcndu-se prin
serviciul de vnzare.
O dat cu creterea implicrii internaionale a firmei, organizarea acestei activiti se
impune a fi realizat prin intermediul unui departament nou (departamentul de export)
pentru ca ulterior s se ajung la constituirea unei divizii internaionale.
39
A. Structura cu departament de export.

Aceasta este prima form de organizare care reflect o activitate internaional.
P.D.G.
Director
Producie
Director
Comercial
Director
Financiar
Director
Personal
Departament
de export
Fig. 1. Structura cu departament la export
Departamentul de export este format din specialiti n afaceri internaionale i are
sarcina de a derula exporturile firmei. n acest sens el realizeaz dou sarcini principale:
-
cercetarea pieei externe i obinerea de informaii care s contribuie la definirea

strategiei viitoare a firmei;
selectarea clienilor, contractarea i derularea tranzaciilor.
Avantajele acestei structuri tipice firmei care ncepe s se extind pe pieele externe
sunt:
-
contribuie la creterea profitabilitii;
permite firmei s elimine comisioanele acordate unor ageni comerciali sau firmelor
de comer exterior;
asigur o corelaie mai bun ntre activiti i un control mai eficient.
Dezavantajele acestei structuri: principalul dezavantaj l constituie subordonarea

acestui departament exclusiv fa de directorul comercial. Aceast subordonare implic
lipsa unor relaii directe cu departamentele de producie, financiar, cercetare dezvoltare,
40
iar pe de alt parte aceast subordonare diminueaz din autonomia pe care trebuie s o
aib acest departament.
Aceast structur organizatoric poate fi adoptat cel mai bine de firmele care au o
linie mic de producie care nu necesit modificri (cel puin n faza iniial a operaiunii de
internaionalizare), iar veniturile din export sunt mult mai mici dect cele din activitatea
intern (exporturile reprezint 10 15% din totalul vnzrilor).
A. Structura cu divizie internaional.
Trecerea de la o structur cu departament de export la o structur cu divizie
internaional este determinat de mai muli factori:
a) Accentuarea angajrii internaionale a firmei care impune conducerea
operaiunilor internaionale de la un nivel ierarhic mai nalt (vicepreedinte, director general
adjunct) i crearea unei structuri organizatorice separate.
b) Concentrarea tuturor activitilor internaionale ntr-o singur unitate
organizatoric care este cel mai bun mod de a face fa complexitii pieei mondiale i de
a exploata oportunitile mediului global de afaceri.
c) Necesitatea formrii specialitilor pentru afacerile internaionale care conduce
i la ncadrarea lor ntr-o activitate complet separat, distinct. Aceast form de organizare
(structura cu divizie internaional) permite trecerea firmei de la o atitudine reactiv la una
proactiv n raport cu cerinele i schimbrile din mediul nconjurtor.
41
n cadrul structurii cu divizie internaional, managementul operaiunilor internaionale

este coordonat de o divizie localizat, de regul, n ara n care firma i are sediul.
P.D.G.
Director
Producie
Divizia de
producie intern
Produs A
Director
Comercial
Divizia de
producie intern
Produs B
Director
Financiar
Divizia de
producie intern
Produs C
Director
Personal
Divizia
internaional
Fig. 2. Structura cu divizie internaional

Structura cu divizie internaional este, de regul, adoptat de:
-
firmele aflate n faza de nceput ale internaionalizrii;
firmele care au o cot mai redus a exporturilor sau a vnzrilor filialelor din
strintate n ansamblul cifrei de afaceri (25 30%);
firmele cu un grad mai redus de diversificare a produselor;
firmele de afaceri internaionale cu o dispersie geografic limitat, dispunnd de

puin personal specializat n afacerile internaionale.
Aceast structur organizatoric poate fi adoptat i de firmele cu un grad mai ridicat

de implicare internaional care consider c fiecare arie geografic (ex: Europa de Nord,
Europa de Vest, Europa de Sud-Vest) reprezint o parte distinct ce trebuie tratat
punctual.
Avantaje:
a) gruparea tuturor operaiunilor internaionale ntr-o singur divizie fapt ce permite
companiei realizarea unei forme unice i cuprinztoare a strategiei de internaionalizare;
42
b) se asigur un cadru de formare a unor manageri internaionali performani;

c) concentrarea experienei manageriale in domeniul afacerilor n strintate i
coordonarea unitar a eforturilor de internaionalizare care faciliteaz o mai bun
valorificare a oportunitilor oferite de piaa mondial i adaptarea la cerinele de consum i
la modificrile conjuncturale ale pieei;
d) coordonarea central a operaiunilor internaionale permite managementului firmei
s ia decizii adecvate n legtur cu sursele de aprovizionare, localizarea produciei,
stabilirea pieelor de desfacere etc;
e) deciziile de investiii i dezvoltare ale firmei pot fi implementate pe o baz global
prin recurgerea la piaa internaional de capital.
Dezavantaje:
a) separerea activitii internaionale de activitatea intern care poate duce la interese
divergente ntre cele dou activiti;
b) aceast structur se bazeaz pe o cooperare strns ntre diferitele compartimente
funcionale (producie, tehnic, financiar). De multe ori ns n cadrul firmei pot apare
divergene cu privire la operaiunile internaionale ntruct unii manageri tind s acorde
prioritate activitilor desfurate pe plan intern.
c) pe msura creterii gradului de internaionalizare, coordonarea i alocarea
resurselor la nivel global devin mai greu de realizat.
5.2. STRUCTURI GLOBALE
Coordonarea activitii la nivel global implic sarcini i responsabiliti sporite pentru
managerii departamentelor din cadrul firmei i impune modificarea fluxurilor de comunicare.
Aceste schimbri necesit noi structuri organizatorice i anume structuri globale.
Structurile globale sunt legate de trei aspecte:
-
gama de produse;
n cte regiuni acioneaz firma;
de cte departamente funcionale are nevoie firma pentru desfurarea activitilor

sale.
n funcie de aceste trei aspecte firma de afaceri internaionale se decide asupra uneia
din cele trei tipuri majore de structuri globale i anume:
43
A. Structura global pe produs.

B. Structura global geografic.
C. Structura global funcional.
A.
Structura global pe produs. n cadrul companiilor care folosesc acest tip de

structur funcioneaz departamente distincte pentru fiecare produs.
Director general
Director de
producie
Director de
marketing
Departament
Produs A
Africa
Director
financiar
Departament
Produs B
Europa
Departament
Produs C
America
Latin
Director de
personal
Departament
Produs D
Orientul
Mijlociu
Germania
Marea Britanie
Frana
Danemarca
Producie
Marketing
Personal
Finane
Fig. 3. Structura organizatoric global pe produs

Fiecare din aceste departamente reprezint o unitate de producie semiautonom cu
departamente funcionale proprii. Managerul acestor departamente are responsabilitatea
produciei la scar global. Fiecare departament este relativ independent fa de celelalte
departamente de producie. Fiecare departament trebuie ns s funcioneze innd cont de
strategia general a companiei.
Conducerea superioar a companiei sprijin, ndrum i controleaz activitatea
departamentelor lund decizii de dezvoltare sau de reducere a activitii unor departamente
n funcie de rezultatele acestora.
44
Directorul departamentului are ntreaga responsabilitate i autoritate n dezvoltarea i

promovarea liniei sale de produse.
Avantaje:
a) transmiterea rapid a fluzurilor de tehnologie i know-how de la firma-mam ctre
sucursalele din strintate;
b) independena departamentelor permite adugarea n orice moment a unei noi linii
de produse fr a perturba restul activitii;
c) permite un rspuns rapid la presiunile concurenei privind un anumit produs;
d) permite i promoveaz planificarea produciei pe plan global.
Dezavantaje:
a) dublarea departamentelor funcionale, fapt ce conduce la o schem de personal
ncrcat i la costuri sporite;
b) exist posibilitatea ca acelai client s fie abordat de mai muli reprezentani ai
aceleai companii pentru diversele produse de care acesta este interesat;
c) managerii acestor departamente sunt tentai de multe ori s acorde mai mult
atenie pieei interne (unde au mai mult experien) dect ieirii pe piaa internaional.
Acetia sunt tentai s ndrepte producia spre pieele cu un ctig mai mare i imediat,
neglijnd pieele externe care ofer potenial de vnzare mai mic, dar pe termen lung.
B. Structura global geografic. Aceasta grupeaz activitile internaionale ale
companiei pe departamente geografice (zonale).
45
Director general
Director de
producie
Orientul
Mijlociu
Director de
marketing
Europa
Africa
Director
financiar
America de
Nord
Director de
personal
America
Latin
Italia
Olanda
Frana
Danemarca
Fig. 4. Structura organizatoric global geografic
Activitile firmei sunt organizate pe cteve zone geografice mari a cror directori au n
subordine directorii departamentelor din fiecare ar a zonei n care acioneaz compania.
Activitatea fiecrui departament regional trebuie s se nscrie n strategia general a
firmei. De aceea, directorii de zon sunt subordonai directorului general al companiei prin
departamente funcionale situate la cartierul general al firmei unde se realizeaz
organizarea de ansamblu i controlul activitii fiecrui departament regional.
Firmele care adopt o structur pe zone geografice au cteva caracteristici:
-
linii de produse relativ reduse;
niveluri ridicate de difereniere a produselor n plan zonal;
o politic de scdere a costurilor unitare prin extinderea produciei.
Aceast structur este adoptat de firmele care acioneaz n industria alimentar,

industria cosmeticelor, a automobilelor.
Avantaje:
a) n condiiile n care obiectivul principal l constituie satisfacerea cerinelor unei
anumite piee, directorul de zon are putere deplin de decizie, fapt ce reprezint un
avantaj mare avnd ca efect o mai rapid adaptare a produselor, a preurilor, a formelor de
distribuie la condiiile locale;
b) cunoaterea n amnunt a condiiilor locale;
46
c) n momentul n care apar ntr-o ar din zon anumite probleme, directorul de zon
(directorul regional) poate gsi i aplica mai repede soluii de redresare prin realizarea unui
transfer de tehnologie sau a unui transfer de resurse;
d) dac la nivelul cartierului general al firmei se ia decizia ptrunderii pe o pia nou,
directorul de zon va fi persoana cea mai indicat s decid care din filialele existente este
indicat s realizeze penetrarea pe piaa existent.
Dezavantaje:
a) ntruct firma are o gam larg de produse i fiecare departament zonal este
rspunztor de realizarea acestora se poate produce o dublare a resurselor necesare
activitii de producie care afecteaz creterea costurilor i scderea rentabilitii;
b) poate apare lipsa de interes a departamentelor zonale n promovarea unor produse
noi realizate la cartierul general sau n cadrul unuia din departamentele zonale. Acest lucru
se datoreaz faptului c fiecare departament zonal urmrete obinerea unui profit ct mai
mare, imediat, neglijnd aspectele de perspectiv.
C. Structura global funcional.

n cadrul acestei structuri directorii fiecrui departament funcional de la cartierul
general rspund de activitatea internaional a departamentului i sunt subordonai
directorului general. De exemplu, departamentul de producie rspunde de realizarea
ntregii producii internaionale avnd n structur departamente de producie pentru piaa
intern i pentru pieele externe.
47
Director general
Director de
producie
Director
financiar
Director de
marketing
Director de
personal
Departament
producie
intern
Departament
producie n
strintate
Departament
marketing
intern
Departament
marketing n
strintate
Produs A
Produs B
Produs C
Produs D
Produs A
Produs B
Produs C
Produs D
Produs A
Produs B
Produs C
Produs D
Produs A
Produs B
Produs C
Produs D
Fig. 5. Structura global funcional

Avantaje:
a) activitatea la nivel global a firmei poate fi condus i coordonat cu un numr redus
de manageri;
b) controlul se exercit n mod direct i generalizat;
c) se elimin dezavantajele altor tipuri de structuri globale (cum ar fi dezavantajul
dublrii funciilor).
Dezavantaje:
a) avnd n vedere c fiecare departament funcional este independent, coordonarea
activitii acestora devine uneori dificil;
b) responsabilitatea pentru nerealizarea profitului revine aproape n ntregime
directorului general care abia dup constatarea nerealizrii indicatorului menionat poate lua
decizii n funcie de rapoartele primite de la departamentele funcionale;
c) exist posibilitatea apariiei unor conflicte de interese ntre departamente, mai ales
ntre cele de producie i cele de marketing care adesea trebuie rezolvate tot de directorul
general.
48
n prezent structura funcional global este mai piin utilizat. Ea este potrivit pentru
firmele care au o linie mic de produse standardizate care nu necesit modificri i a cror
cerere este constant (poate fi folosit de firmele din industria extractiv).
5.3. STRUCTURI COMPLEXE
Cerinele de cretere a gradului de flexibilitate i reactivitate a firmelor n raport cu
mediul global de afaceri le-au determinat s recurg la noi forme de structurare a
activitilor internaionale, concepndu-se structuri complexe.
Principalele tipuri de structuri complexe sunt:
A. Structura matricial.
B. Structura bazat pe uniti strategice de afaceri.
C. Structura tip reea.
A. Structura matricial. Principiul de baz al acestei structuri l reprezint
suprapunerea peste linia ierarhic vertical a unor responsabiliti i autoriti orizontale.
Acest lucru nseamn renunarea la principiul unitii de comand (care presupune c
fiecare subordonat are un singur ef).
n cadrul acestei structuri exist cel puin dou canale de comand, ceea ce nseamn
c directorii de fialiale trebuie s se subordoneze mai multor departamente centrale.
Director general
Director de
producie
Director de
marketing
America de
Nord
Director
financiar
Produse electronice
Manager
Produse electronice
America de Nord
Director de
personal
Europa
Manager
Produse electronice
Europa
Fig. 6. Structura global matricial
49
Directorii filialelor America de nord i Europa sunt subordonai att directorului general
ct i directorului de producie i/sau directorului direciei marketing (lucru nentlnit la
structurile clasice tradiionale unde exist subordonare fa de un singur ef).
Avantaje:
a) flexibilitatea acestui tip de structur care prezint posibilitatea modelrii ei astfel
nct s se obin maximul de eficien;
b) permite o mai bun utilizare a resurselor prin alocarea acestora n funcie de
nevoile de moment ale unei anumite zone sau filiale;
c) informaiile circul mult mai repede folosindu-se att fluxurile verticale ct i
fluxurile orizontale de comunicaii;
d) legturile directe i simultane care exist ntre departamente aflate pe orice nivel
accelereaz procesul de luare a deciziilor i asigur o flexibilitate foarte mare activitii de
coordonare.
Dezavantaje:
a) existen mai multor linii de comand are drept efect diluarea responsabilitii;
b) tensiunile i conflictele care pot apare din dorina unui director de departament de a
concentra mai mult autoritate avnd n vedere c el trebuie s mpart acum cu alte
departamente acelai volum de resurse;
c) dei informaiile circul mai repede procesul decizional consum timp mai mult
datorit ntlnirilor, edinelor care trebuie organizate ntre directorii de departamente
(deciziile lundu-se n comun).
B. Unitile strategice de afaceri.
n ncercarea de a-i organiza mai eficient activitatea, marile companii au introdus
relativ recent un nou mod de organizare care are la baz unitatea strategic de afaceri.
Acest mod de organizare const n separarea afacerilor firmei n uniti distincte care au
drept sarcini producerea, dezvoltarea i comercializarea unuia dintre produsele companiei
astfel nct fiecare produs sau linie de produse s fie tratate cu aceeai importan.
Pentru a putea fi considerat ca structur distinct n cadrul firmei unitatea
strategic de afaceri trebuie s ndeplineasc cteve cerine:
-
s aib un obiectiv propriu diferit de al altor uniti din cadrul firmei;
s se confrunte cu un grup distinct de concureni;
50
s aib o planificare proprie, diferit de a altor uniti;
s dispun de resurse proprii.
Managerul unitii strategice de afaceri este nsrcinat cu toate activitile de

planificare, organizare, control, producie i comercializare i rspunde direct n faa
directorului general al companiei.
nfiinarea unei astfel de structuri n marile companii a pornit de la faptul c o serie de
produse rmneau n urm ajungnd s fie un balast de care firmele trebuiau s scape. n
urma analizelor la nivel de vrf al companiei s-a constatat c principala cauz a acestei stri
nu era faptul c produsele nu mai aveau pia de desfacere, ci faptul c ele erau neglijate n
favoarea altor produse considerate mai importante.
n aceste condiii firmele mici care realizau doar acel produs reueau s depeasc
marile firme. Din aceast cauz a izvort ideea abordrii fiecrei afaceri din cadrul firmei n
mod distinct ca i cum ar fi conduse de mici companii.
Principalele avantaje:
a) o mai bun concentrare a activitii n paralel cu o puternic descentralizare a
deciziei ctre managerul fiecrei uniti;
b) tratarea cu aceeai importan a fiecrui produs sau linie de produse;
c) sarcinile complexe ale managerului. Unitile strategice de afaceri fac s se
dezvolte la acesta spiritul antreprenorial ntruct el conduce unitatea ca pe o afacere
autonom.
Dezavantaje:
Principalul dezavantaj rezid n faptul c poate apare dublarea funciilor manageriale.
Avnd n vedere ns concentrarea pe un anumit produs al unitii, acest dezavantaj poate
fi diminuat datorit creterii specializrii personalului pe acelai produs sau aceeai linie de
produse ducnd la creterea randamentului muncii i a eficienei globale a firmei.
Aceast structur este folosit de marile companii, cu gam larg de produse
diversificate.
D. Structura tip reea.
Aceast structur const dintr-un grup de firme deseori integrate pe vertical care
coopereaz ntre ele pentru atingerea unui anumit obiectiv fixat de comun acord. Cel mai
des este ntlnit n Japonia n aa-numitele keiretsu care reprezint o coaliie de firme
alctuind o grupare constituit dintr-o firm principal (ordonator) i mai muli
51
subcontractani care lucreaz ntr-un sistem de producie unitar subordonat obiectivului de

sporire a competitivitii globale.
Succesul lor n Japonia a fcut ca acestea s se rspndeasc i n America. De
exemplu, compania Ford a organizat un asemenea grup care include n domeniul de
cercetare-dezvoltare participarea a opt consorii care realizeaz cercetarea n domeniul
tehnologiei auto, a bateriilor electrice pentru automobile i deine aciuni la companiile
subcontractante precum Cummings (motoare) i Excel Industry (geamuri).
6. SISTEMUL INFORMAIONAL N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

6.1. Conceptul de sistem informaional al managementului
6.2. Rolul i importana sistemului informaional managerial n
afacerile internaionale
6.3. Componentele sistemului informaional managerial
6.4. Cerine de performan i deficiene de funcionalitate ale sistemului
informaional managerial
6.5. Informaii necesare managementului firmelor de afaceri internaionale
6.1. Conceptul de sistem informaional al managementului
Prima cerin a unui manager inteligent este informarea corect, complet i oportun.
Informaia a ajuns s fie marfa cea mai important i mai bine pltit n economia modern.
52
Managerii firmei nu pot adopta decizii de conducere fr cunoaterea temeinic a

modului n care se desfoar ntregul proces al economiei firmei i fr cunoaterea
mediului ambiant n care firma acioneaz.
Putem spune c ntre capacitatea conducerii firmei de a valorifica informaiile i nivelul
productivitii este o legtur direct. De aceea conducerea firmei trebuie s dispun de un
raional i eficient sistem de informare economic, tehnic si social.
Se afirm adesea c materia prim a managementului o reprezint informaia.
Informaia genereaz decizia de management care se transmite la executani sub form de
sarcini, dispoziii, planuri care servesc drept impuls al aciunilor coordonate i orientate spre
scopuri precise.
Informaie
Sarcini
Rezultat
Decizie
Dispoziii
Planuri
Aciune
Putem spune c avem de-a face cu un ciclu permanent informaional, decizional i
acional. n acest ciclu toi managerii i executanii sunt conectai ntre ei prin informaiile
care formeaz o reea de comunicaii (informaii) unic. n aceast reea, o ieire
informaional de la un post sau compartiment reprezint o intrare informaional pentru
alte posturi sau compartimente. Fiecare manager reprezint un nod, punct al reelei
comunicaionale n care se ntreptrund o multitudine de informaii.
Sistemul informaional este o parte component a sistemului managerial. El cuprinde
ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor internaionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor existente n cadrul firmei avnd drept scop s asigure
suportul informaional necesar lurii deciziilor n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate.
Este necesar s deosebim conceptul de sistem informaional de sistemul informatic.
Legtura dintre cele dou este ca de la ntreg (sistem informaional) la parte (sistem
informatic). Ambele sisteme urmresc acelai scop, ntre ele exist deosebiri de principii.
Deosebirea ntre ele const n msura n care sunt utilizate mijloacele de prelucrare
53
automat a datelor. Sistemul informatic cuprinde pe lng tehnica de calcul electronic i

datele, informaiile, fluxurile i procedurile informaionale utilizate n cadrul firmei care
beneficiaz de intervenia sistemelor automate de calcul.
Dei inferior sistemului informaional din punct de vedere cantitativ, sistemul informatic
este superior din punct de vedere calitativ (stocare, procesare, acurateea informaiei).
6.2. Rolul i importana sistemului informaional managerial n
afacerile internaionale
Sistemul informaional reprezint n afacerile economice internaionale o component
esenial a unei conduceri eficiente.
A) Rolul sistemului informaional const n realizarea ctorva sarcini:
a1) s asigure n permanen cunoaterea pieei prin supravegherea ei continu i
sesizarea modificrilor care apar n:
-
evoluia cererii i ofertei
dinamica preurilor
modificarea cursurilor valutare
evoluia importurilor i a exporturilor

a2) s permit managementului firmei s cunoasc n orice moment
resursele,posibilitile nevalorificate, avantajele competitive

a3) s ajute fundamentarea unor aciuni ale firmei (planul de penetrare pe pieele de
export, perfecionri ale organizrii, modernizarea gestiunii, pregtirea personalului etc.)
a4) s permit selectarea celor mai eficiente mijloace de aciune pe pia (forme i
metode de comercializare i cooperare, mbuntirea negocierilor, a contractelor i a
activitilor post-vnzare)
a5) organizarea de campanii promoionale
a6) fundamentarea preurilor de export-import
a7) mai buna realizare a activitii de control i a organizrii muncii n cadrul firmei
B) Importana deosebit a sistemului informaional managerial const n asigurarea
desfurrii
n condiii eficiente a activitii de conducere, control i reglare a activitii. n domeniul
afacerilor economice internaionale, mai mult dect n alte domenii, informaiile sunt mai
importante dect resursele materiale, de aceea e nevoie ca sistemul informaional s se
54
transforme dintr-un sistem pasiv (de constatare i de raportare a unor evenimente trecute)
ntr-un sistem activ al managementului care s faciliteze n primul rnd previziunea i
formularea strategiei de dezvoltare a firmei, ct i urmrirea i controlul punerii n practic a
deciziilor adoptate.
6.3. Componentele sistemului informaonal managerial
Componentele de baz ale sistemului informaional managerial sunt:
a) data
b) informaia
c) fluxul informaional
d) circuitul informaional
e) procedura informaional
f) mijloace de tratare a informaiei
a) Data constituie o descriere letric sau cifric a unor fenomene, procese, evenimente,
aciuni din cadrul firmei sau din afara ei. Data este alctuit dintr-un grup de simboluri
(litere, cifre, cuvinte) structurate i nregistrate pe un suport material (hrtie, disc, band
magnetic) i care pot fi prelucrate
manual, electronic sau combinate.
Data este componenta primar, cea mai simpl a sistemului informaional.
b) Informaia. Semnificaia transmis personalului n urma prelucrrii datelor constituie
informaia.
Informaia este o dat nzestrat cu relevan i scop. Informaia este deci un element de
ntiinare care provoac primitorului reacii ce conduc la luarea unei decizii i declanarea
unei aciuni.
Informaia reprezint elemente de cunoatere caracterizate prin:
- semnificaie
- utilitate (s fie folositoare, s serveasc la ceva)
- rolul
- finalitatea (s urmreasc un scop)
- oportunitate
- veridicitate
- cantitate (s conin un anumit volum de date)
55
- timp de racie (s ofere primitorului un anumit timp pentru a aciona la informaia

primit)
- frecven (zilnic, sptmnal, lunar)
-suport informaional (hrtie, band magnetic, disc)
Cele mai importante informaii utilizate n cadrul firmei se ncadreaz n urmtoarele
categorii (tipuri):
- informaia de comand (de dirijare, de coordonare). Acestea sunt folosite pentru
analizarea activitii curente i pentru luarea unor decizii cu privire la coordonarea activitii
curente din cadrul firmei.
- informaii de reglare (corectibil). Ele sunt ndreptate spre corectarea mersului
activitii prin adoptarea unor decizii care urmresc unele modificri cantitative sau calitative
ale activitii.
-
informaia de cunoatere i raportare. Sunt de regul informaii statistice i contabile

exprimate printr-o serie de indicatori: cifra de afaceri, profitabilitatea, costuri, preuri,
calitate, grad de utilizare a capacitii etc. Aceste informaii ajut la cunoaterea
performanelor firmei i la fundamentarea unor decizii de management.
- informaii de planificare i prognoz. Se bazeaz pe evidena contabil i operativ a

firmei i servesc pentru luarea unor decizii privind planificarea i dezvoltarea firmei ntr-un
orizont de timp.
c) Fluxul informaional reprezint categoria de informaii necesare desfurrii unei
anumite aciuni sau activiti care se transmite ntre emitent i destinatar cu precizarea
punctelor intermediare de trecere.
Fluxurile informaionale sunt caracterizate prin: coninut; frecven; calitate; direcie;
suport informaional; form (scris sau oral).
Fluxurile informaionale se clasific dup dou criterii:
c1) Dup frecvena transmiterii informaiilor ntlnim:
- fluxuri permanente care se transmit zilnic sau de mai multe ori pe zi
- fluxuri periodice ce se transmit cu o anumit periodicitate (sptmnal, lunar etc.)
- fluxuri ocazionale care au o frecven relativ i se datoreaz de regul unor situaii
neprevzute. Ele circul ntre posturi i compartimente n cadrul firmei.
c2) Dup direcia vehiculrii informiei ntlnim trei categorii de fluxuri:
56
- fluxuri ascendente care circul de la execuntani ctre efi i cuprinde informaii

privitoare la modalitile de executare a sarcinilor i a deciziilor de management. Ele
mbrac de regul forma unor rapoarte.
- fluxuri descendente ce pornesc de la ef ctre subordonai i mbrac forma unor
dispoziii, sarcini sau ordine
-
fluxuri orizontale care cuprind informaii transmise ntre posturi i/sau
compartimente situate pe aceleai niveluri ierarhice

d) Circuitul informaional reprezint drumul, traiectoria pe care circul o informaie sau
o categorie de informaii de la emitent la destinatar (receptor).
Circuitul informaional se clasific dup dou criterii:
d1) Dup poziionarea (amplasarea) celor doi subieci ai comunicrii avem:
- circuite interne n care ambii subieci ai comunicrii (emitentul i receptorul) sunt
situai n cadrul firmei
- circuite externe n care fie emitentul, fie destinatarul se gsesc n afara firmei (bnci,
finanatori, furnizori, beneficiari, organe ale statului)
d2) Dup traiectoria fluxului internaional ntlnim:
- circuite verticale
- circuite orizontale
- circuite oblice (n diagonal) care se formeaz ntre posturi i compartimente situate
pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocite (ntre
serviciile comerciale i compartimentele contabile).
e) Procedura informaional. Aceasta reprezint ansamblul de elemente prin care se
stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor.
Procedurile informaionale stabilesc trei elemente:
- suporii de informaie (materialele folosite pentru consemnarea lor)
- mijloacele utilizate pentru a culege, nregistra, transmite i prelucra informaiile
- succesiunea tratrii informaiilor i operaiilor pe care aceasta le suport
f) Mijloacele de tratare a informaiilor. Acestea reprezint componenta tehnicomaterial a sistemului informaional i cuprind toate instrumentele i echipamentele utilizate
n tratarea, culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea i stocarea informaiilor
ncepnd cu cele mai simple instrumente (creion, hrtie etc.) i ncheind cu cele mai
complexe sisteme i instrumente de calcul.
57
Mijloacele de tratare a informaiilor se clasific n:

- mijloace manuale (creion, stilou, main de scris)
- mijloace mecanizate (maini de facturat, de contabilizat)
- mijloace automatizate (calculatoare electronice de diferite tipuri)
Tratarea i prelucrarea informaiilor presupune derularea ctorva aciuni:
- stabilirea scopurilor procurrii informaiilor
- sistematizarea datelor colectate pe module i destinaii
- nelegerea coninutului datelor obinute i a datelor care genereaz deficiene
- fundamentarea concluziilor i analiza i aprecierea informaiilor care vor servi la
adoptarea deciziilor
6.4. Cerine de performan i deficiene de funcionalitate ale
sistemului informaional managerial
Sistemul informaional al managementului trebuie s ndeplineasc o serie de cerine
de
performan. La aprecierea caracteristicilor unui sistem informaional se are n vedere
msura n care informaiile furnizate de acestea sunt rapide, reale, oportune i eficiente.
nsi eficiena firmei este direct legat de modul n care conducerea ei tie s trateze
informaia.
Principalele cerine de performan ale sistemului informaional sunt:
a) Obiectivitatea datelor. Datele culese trebuie s fie obiective pentru a permite
cunoaterea real a strii efective a firmei sau a mediului ambiant pentru ca ele s
poat asigura informaiile necesare fundamentale unor decizii corecte.
b) Integralitatea informaiilor. Informaiile trebuie s reflecte integral (complet)
cantitatea i structura proceselor care au loc pentru a asigura debitul informaional
necesar pentru adoptarea unor decizii bune.
c) Exactitatea informaiilor. Informaiile, indiferent de numrul verigilor prin care
circul trebuie s pstreze exact coninutul iniial i s ajung la destinatar
nealterate, nedeformate.
d) Operativitatea. Informaiile trebuie s ajung la destinatar ct mai rapid posibil
pentru a fi receptate la momentul oportun i folosite operativ pentru adoptarea
58
deciziei. Este nevoie, deci, de scurtarea la maximum a timpului de la momentul

emiterii informaiei pn la momentul receptrii ei. Aceast cerin este necesar
deoarece uzura moral a informaiilor e mai rapid dect uzura bunurilor materiale.
e) Etapizarea i ierarhizarea informaiilor. Aceasta presupune ca informaiile s
ajung la destinatari la anumite date, la anumite periode (adic etapizate). De
asemenea,informaiile trebuie s ajung difereniat la anumite nivele ierarhice
(ierarhizat) n funcie de necesiti.
f) Unicitatea datelor i evitarea dublelor nregistrri i raportri. Aceasta este
necesar pentru a limita munca inutil, lipsa de operativitate i inexactitatea (de
exemplu: sunt situaii cnd compartimentele financiare i cel planificare furnizeaz
informaii cu privire la cifra de afaceri nregistrat de managerul general al firmei).
g) Adaptabilitatea informaiilor la prelucrarea automat a datelor. Ea presupune
asigurarea codificrii i pregtirii datelor corespunztor specificului procedurilor de
prelucrare automat. Acest lucru are ca rezultat realizarea sistemului informaional.
h) Economicitatea i eficiena sistemului informaional
Economicitatea presupune realizarea circulaiei informaionale cu costuri minime.
Eficiena sistemului operaional se apreciaz ca raport ntre valoarea cognitiv a
informaiilor i cheltuielile ocazionate pentru obinerea lor.
Deficiene de funionalitate ale sistemului informaional:
n funionarea sa sistemul informaional managerial poate manifesta o serie de deficiene:
a) distorsiunea
b) filtrajul
c) redundana
a)
Distorsiunea reprezint modificarea parial, ntmpltoare (neintenionat a

coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii ei de la emitent la
destinatar.
Cauzele care genereaz distorsiunea sunt:
-
deficiene de pregtire (profesional, intelectual) ale persoanelor implicate n
vehicularea informaiilor
-
utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea
informaiilor
59
- manipularea neglijent a suporilor de informaii n procesul transmiterii mesajului de la

emitent la destinatar.
b)
Filtrajul reprezint modificarea intenionat a coninutului mesajului unei informaii

prin intervenia pe parcursul nregistrrii i transmiterii acesteia, a unor persoane
interesate ca destinatarul s primeasc un mesaj modificat.Filtrajul este neles ca un
obstacol al comunicrii ce capt forma unei trieri intenionate a informaiilor cu scopul
de a-l face pe primitorul mesajului s priveasc informaiile favorabile sau nefavorabil
(dup cum este intenia emitentului).
Filtrajul poate mbrca dou forme:
- manipularea. Ea reprezint comunicarea trunchiat a unor informaii.
- camuflarea. Aceasta semnific comunicarea n mod intenionat ambigu a mesajului
pentru a determina interpretarea eronat a acestuia.
c) Redundana este determinat de:
-
existena unui numr mai mare de informaii dect sunt strict necesare pentru
realizarea unui anumit scop

- nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii
Redundana este determinat de regul de o proast coordonare a activitii, a unor
segmente din activitatea firmei.
6.5. Informaii necesare managementului firmelor de afaceri
internaionale
Dintre toate informaiile care circul n cadrul firmelor de afaceri internaionale
conducerea trebuie s selecteze i s utilizeze doar acele informaii care sunt reale i
necesare.
Informaiile obinute trebuie sistematizate i prezentate n aa fel nct s permit
informarea rapid i concludent a managerilor asupra situaiei actuale i a abaterilor de la
scopurile propuse.
Pentru a asigura un bun nivel de informare a conducerii datele recepionate trebuie:
- s redea situaia actual a performanelor
- s fie prezentate n comparaie cu cifra de plan stabilit
- s fie comparate cu performanele anului precedent
Informaiile interesante pentru managementul firmei cuprind mai multe domenii:
60
A) Informaii despre evoluia pieei. Piaa trebuie cercetat cu atenie pentru a

oferi
informaii eseniale pentru satisfacerea tuturor categoriilor de consumatori.
Aceasta se realizeaz printr-o activitate judicioas de marketing. Marketingul, spunea
Peter Drucker, reprezint ntrega viziune a afacerilor privit din punct de vedere al
clientului.
n afacerile internaionale marketingul trebuie s sprijine managementul firmei n
ndeplinirea ctorva cerine:
- cunoaterea riguroas a nevoilor pieei (prin urmrirea i anticiparea acestora) i al
mediului ambiant al firmei
- o receptivitate ridicat fa de preferinele consumarorilor neleas ca o garanie a
desfurrii unei activiti utile ajutnd la orientarea firmei ctre pia i clieni
- o capacitate bun de adaptare a activitii firmei la evoluia cerinelor de consum i la
dinamica pieei
- o permanent preocupare pentru nnoire, modernizare i schimbare a produselor i
serviciilor, a formelor de distribuie i a metodelor de promovare a produselor i serviciilor
- o eficien ridicat prin alocarea judicios a resurselor spre activiti care ofer
produsele cerute pe pia
n afacerile economiei internarnaionale marketingul trebuie s asigure un sistem
informaional despre pia privind:
a1) capacitatea de absorie a pieei
a2) oferta concureei
a3) nivelul preurilor
a4) evoluia monedelor rilor de import sau export
a5) regimul valutar
a6) reetele de distribuie folosite
a7) motivaiile i comportamentul de cumprare a consumatorilor
B) Informaii privind relaiile cu clienii. Acestea sunt cele mai importante

pentru managerii firmei deoarece de ele depind satisfacerea cerinelor clienilor i prin
aceasta asigurarea continuitii activitii i mrirea profitului.
61
Studiile de marketing au artat c ceea ce se folosete pentru ctigarea unui client nou
este de cinci ori mai mult dect ceea ce este necesar pentru a menine un client cunoscut.
De aceea, studierea reaciilor clienilor i satisfacerea dorinelor lor constituie metoda cea
mai eficace de a pstra i dezvolta relaiile de afaceri existente.
Informaiile privind relaiile cu clienii urmresc cteva aspecte:
- comenzile primite zilnic de la clieni
- volumul zilnic al livrrilor ctre clieni
- punctualitatea livrrilor ctre clieni (respectarea termenului de livrare)
- reclamaiile fcute de clieni privind calitatea produselor livrate
C) Informaii despre performanele firmei reflectate n:
- rapoarte lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt: bilanul, contul de profit i
pierderi, operaiuni cash-flow
- raport asupra performanelor produciei cuprinznd: volumul produciei, investiii,
amortizri, costuri totale, profit brut, profit net, dividende, capital propriu etc.
-
situaia vnzrilor cuprinznd informaii despre: expedieri, costuri de stocare,
depozitare i expediie, valoarea mrfurilor expediate cu ntrziere, pierderi i perisabiliti

-
situaia utilizrii resurselor umane: numr de persoane, posturi vacante,
productivitatea muncii, ctig mediu, absene, concedii de boal, accidente de munc,

abateri disciplinare.
62
7. MANAGERII INTERNAIONALI
7.1
Definirea managerilor
7.2
Caracteristicile definitorii ale managerilor
7.3
Competenele i rolurile managerilor
7.4
Selecia i pregtirea managerilor internaionali
7.4.1 Criterii de selecie a managerilor internaionali

7.4.2 Opiuni n selecia managerilor internaionali
7.4.3 Metode de selecie a managerilor internaionali
7.4.4 Pregtirea managerilor internaionali
7.1 Definirea managerilor
63
Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz,

coordoneaz si dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a
obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajaii care dein n cadrul organizaiilor funcii de conducere ce
implic atribuii care condiioneaz derularea corespunztoare a componentelor procesului de
management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control -evaluarea; ei
reprezint factorii principali ai oricrui proces de conducere, influennd direct, prin activitatea
si deciziile lor, aciunile si comportamentul altor persoane.
Conceptul de manager" sau cadru de conducere" se regsete n literatura de
specialitate prin definiri si opinii diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei sale de
cuprindere. Astfel, specialistul american PDrucker include n cadre" nu numai conductorii
propriu-zisi ci si specialitii si alte persoane care pot lua decizii cu influent asupra activitii
firmei, exceptndu-i totodat pe maitri.
P.Bolinet este de prere c un conductor este o persoan care i obine rezultatele prin
alii, ntr-un mod asemntor, M. Parker Follet definete managerul ca o persoan care
stpnete arta de a determina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor".
A. Tabachiu consider c orice persoan care ocup o funcie de conducere ntr-o
organizaie socio-economic reprezint un cadru de conducere, indiferent de treapta ierarhic pe
care se afl.
Specialitii din tara noastr consider c definirea managerului necesit separarea
acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre prerea c managerul este reprezentat
de persoana care exercit procesul de conducere n virtutea obiectivelor, competentelor si
responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup.
Calitatea procesului de management si, implicit, a rezultatelor obinute de o unitate
economic depind ntr-o msur apreciabil de conductorul ei. Din acest punct de vedere,
specialitii afirm c nu exist firme cu rezultate bune sau rele, ci bine sau ru conduse.
Apreciind importanta decisiv a conductorului pentru succesul firmei de afaceri, James
Burnham n lucrarea The managerial Revolution " (publicat la New York n 1941) a impus n
mod tranant noiunea de manager ca vector al inovaiei si eficientei. El a definit managerii ca
un grup social capabil s organizeze o ntreprindere n spirit novator si expansionist, a
accentuat cu pregnant rolul esenial, dinamic al managerului performant si a pus n evident
primatul managerial.
64
Ideea de mare valoare si actualitate lansat de lucrarea lui Burnham este aceea c orice
societate are nevoie de buni manageri; numai aa economia ei poate s prospere prin
expansiune, modernitate, competitivitate si eficient.
n acelai context, Alfred Chandler susine c firma de afaceri modern a devenit o
instituie viabil abia dup ce mna vizibil" a conducerii s-a dovedit a fi mai eficient dect
mna invizibil " a forelor pieei n coordonarea fluxului de resurse din cadrul economiei,
ntreprinderile nu pot dobndi o rentabilitate durabil fr ca managerii lor s aplice o strategie
si fr a crea ierarhia de conducere capabil de a lua locul pieei de desfacere n planificarea,
coordonarea si urmrirea activitilor proprii; altfel spus, managerii decid ansele de supravieuire a
firmelor.
Managerul este n esen liantul, catalizatorul, fora care conduce schimbarea,
coordonarea si controlul ntr-o organizaie. Sarcina lui este s realizeze ambianta propice
pentru ca efectul grupului s fie orientat n sensul n care indivizii vor contribui la obiectivele
grupului cu cel mai sczut volum al unor resurse (input-uri) ca: bani, timp, efort, disconfort si
materiale.
Cine sunt ns cei mai buni manageri? Aceasta este o problem a valorilor. Cei mai buni
manageri fac ca lucrurile s mearg" cum trebuie. Am putea spune c exist o singur funcie
a managementului si aceasta const n faptul c managerii pun lucrurile n micare. Poate c
pare prea simplist, dar acesta este un truism.
Misiunea managerilor ntr-o organizaie este aceea de a transforma sarcinile acesteia n
aciuni concrete n vederea atingerii unor obiective. Ei acioneaz pentru reducerea risipei i
maximizarea eficienei, i motiveaz subordonaii s munceasc i muncesc cu plcere i
pasiune pentru organizaie, i exercit munca de conducere fr a-i exterioriza strident prezena,
dar dac munca lor discret nu ar fi corespunztoare, -ar instala haosul.
Managerii valoroi nu sunt supraoameni, sunt pur i simplu profesioniti abili care pot
determina oamenii s munceasc. Ei sunt oameni receptivi, care acioneaz pe baza
cunotinelor acumulate dintr-o varietate de surse; acestea le permit s neleag leciile
trecutului i s anticipeze viitorul.
7.2 Caracteristicile definitorii ale managerilor
65
Indiferent de profesia de baz, nivelul postului, de profilul firmei (respectiv natura

activitii), persoanele cu funcii de conducere prezint aceleai trsturi eseniale. Aceste
caracteristici definitorii ale managerilor se exprim n legtur cu sarcinile de munc proprii
conductorilor si se pot sintetiza n urmtoarele:
a)Dubla profesionalizare
Managerul este situat ntr-un sistem de atribuii cu o mare si diversificat problematic. Ca
atare, managerul nu poate fi un individ unilateral. Dubla sa specializare implic pe lng
cunotinele solicitate de competenta profesional si cunotine temeinice de management ct si
cunotine din domenii adiacente tiinei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica,
ergonomia, jurisdicia muncii, igiena si protecia muncii.
Conductorul specializat unilateral este un profil perimat. Actualitii i aparine
conductorul modern, dublu profesionalizat: specialist si manager.
b)Obinerea mediat a rezultatelor
Fiecare conductor obine rezultatele urmrite n mod mediat, prin colaboratorii si, prin
membrii colectivului care i este subordonat. Utiliznd mijloace de influenare - determinare a
colaboratorilor si subordonailor, conductorii contribuie ntr-un mod specific, mijlocit, la
realizarea obiectivelor urmrite; aceasta este particularitatea fundamental a muncii managerului,
care o plaseaz n sfera relaiilor psiho-sociale. Acest lucru face necesar capacitatea de a
dezvolta un sistem eficace de relaii sef-subordonati si de relaii ntre subalterni care s susin
un climat de munc deschis performantelor. Mai este necesar si un comportament finalist al
managerului, care s influeneze comportamentul subordonailor si s-1 orienteze spre
obinerea unor rezultate corespunztoare obiectivelor stabilite.
c) Caracterul accentuat creativ al activitii desfurate
Aproximativ 80% din munca managerului o reprezint confruntarea cu situaii si probleme
noi, inedite crora trebuie s le fac fat prin soluii, adesea riscante. De aceea, munca de
conducere este situat n categoria activitilor superioare, apreciindu-se c managerii trebuie
s fie capabili prin creativitate si inovare s fac fat cu succes tuturor problemelor generate de
schimbrile tehnice, tehnologice, economice, sociale cu care se confrunt organizaia.
Rezultatele muncii de conducere se concretizeaz ntr-o producie" original, expresie a
66
utilizrii unor atribute indispensabile creativitii: curiozitate si inventivitate; imaginaie;

receptivitate la nou; iniiativ; for creativ.
d)Autoritatea i responsabilitatea juridic i moral
n exercitarea atribuiilor sale, managerul acioneaz n primul rnd prin autoritatea cu
care este investit oficial, la numirea n funcie; aceasta este autoritatea oficial (formal sau
de jure"). Ea asigur conductorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate (efie) si
confer suport oficial fermitii deciziilor adoptate.
Pentru ca fora de influenare a managerului asupra salariailor s fie deplin, autoritatea
oficial trebuie completat cu autoritatea personal (de ,Jacto") care este susinut de un set
de supori subiectivi: prestigiu profesional; experien; abilitatea de a lucra cu oamenii si de a-i
antrena; priceperea de a organiza activitatea subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace
si a le pune n practic; modul n care tie s se impun n fata subordonailor. Autoritatea
personal este latura autentic, solid si durabil a autoritii managerului, care se
concretizeaz n superioritate, ascendent cert asupra subordonailor, n respectul si
ncrederea deplin a acestora.
Cele dou laturi ale autoritii se pot gsi n raport de coexistent sau n raport de
disjunctie. n prima situaie, autoritatea de facto" a managerului susine si ntrete autoritatea
formal, n cea de-a doua situaie, putem asista la tensiuni i disfuncii de natur
organizational si decizional.
Responsabilitatea managerului definete ndatoririle de a cror ndeplinire fiecare
manager rspunde. Ea confer managerului un anumit statut n ierarhia organizaiei si n fata
subalternilor.
e)Suprasolicitarea
n desfurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului este determinat att
de coninutul activitii sale (probleme diverse si dificile ce trebuie rezolvate; stress-ul"
decizional la care conductorul este suspus n permanent; fragmentarea excesiv a muncii
cauzat de solicitri extrem de diversificate, aprute intempestiv; solicitri externe, fr legtur
direct cu atribuiile si nivelul su de decizie etc.) ct si de extinderea timpului de lucru zilnic
dincolo de timpul de munc reglementat oficial.
Specialiti au identificat cteva cauze care conduc la suprasolicitarea managerilor:"
67
- Utilizarea neraional a timpului de lucru care poate fi determinat de:

- rezolvarea si abordarea unor probleme care sunt n sfera de competent a subordonailor;
- edine numeroase si lungi, dovedind o organizare defectuoas;
- antrenarea n prea multe activiti, de multe ori fr legtur direct cu atribuiile proprii de
munc;
- rezolvarea corespondentei, convorbirile telefonice, convorbirile cu persoane din
cadrul organizaiei i n mod deosebit cu cele din afara ei;
-
lipsa unui program zilnic de munc sistematic sau nerespectarea acestuia de ctre
manager.
Stilul defectuos de munc manifestat prin:
abordarea unor probleme insuficient pregtite;
prelungirea nejustificat a lurii unor decizii prin discuii interminabile;
neacordarea unei suficiente independente subordonailor si tendina de a rezolva totul

singur, (ignorndu-se metoda delegrii) fapt ce conduce la dispersarea eforturilor
prin contactul cu prea muli oameni si probleme.
Slaba pregtire profesional i/sau indisciplina (att a colaboratorilor ct si a

subordonailor), fapt care determin frecvente intervenii ale managerului pentru
rezolvarea sarcinilor subordonailor sau colaboratorilor.
Existena unor sisteme informaionale neperformante care fac dificil informarea si

ngreuneaz luarea deciziilor.
Suprasolicitarea produce o serie de consecine asupra conductorilor, cele mai frecvente
fiind:
-
Permanenta criz de timp (o anchet efectuat printre managerii de vrf din diverse
organizaii a stabilit c doar 16% din conductorii intervievai au apreciat c timpul de lucru
zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin.)
Epuizarea fizic i nervoas, determinnd diminuarea randamentului personal al

managerilor si apariia unor modificri vizibile n comportamentul lor (nerbdare,
impulsivitate, nervozitate, irascibilitate) ce contribuie la deteriorarea climatului de
munc.
Afectarea strii de sntate a managerilor. Statisticile arat c orice persoan ncadrat

mai mult de 5 ani ntr-o funcie de conducere important este afectat de mbolnviri ale
sistemului nervos, cardio-vascular sau ale aparatului digestiv (aceste boli sunt numite
68
adesea boli ale conductorilor").

Evitarea suprasolicitrii si a consecinelor acesteia depinde n esen de modul de
organizare si desfurare a activitii managerului care, urmrind o mbinare acceptabil ntre
eficienta muncii sale si gradul de solicitare la care este supus) trebuie s urmreasc
permanent:
-
concentrarea asupra problemelor eseniale si delegarea ctre subordonai a

problemelor de rutin sau de important secundar;
folosirea unor programe de munc zilnice care (chiar dac nu sunt respectate
integral) ofer o baz pentru desfurarea raional si organizat a timpului de lucru
a managerului;
pregtirea, desfurarea si finalizarea corespunztoare a edinelor;
utilizarea eficace a secretariatului;
folosirea corespunztoare a metodelor si tehnicilor moderne de management;
ncadrarea i reinerea n cadrul organizaiei a unor colaboratori valoroi i utilizarea

raional a capacitii lor profesionale.
7.3 Competenele i rolurile managerilor
Pe baza unor studii privind activitatea managerilor din Frana, doi specialiti au identificat
ase competene eseniale pe care cadrul de conducere trebuie s le dobndeasc i s le
dezvolte pentru a-i putea juca rolul de manager: trei competente generale i trei competente
specifice.
A) Trei competene generale pe care el este determinat s le desfoare n multiple
ocazii, ntr-un mod cvasipermanent:
a) A se exprima i a comunica (managementul relaiilor)
Cnd coordoneaz grupurile de munc sau anim un cerc de calitate, cnd asigur
instruirea personalului sau cnd poart o negociere, managerul trebuie s se exprima oral i s
comunice cu una sau mai multe persoane. Pentru aceasta, el trebuie s fie capabil:
-s se adapteze interlocutorului;
-s explice;
-s argumenteze;
-s asculte;
-s se exprime ntr-un limbaj care faciliteaz nelegerea.
69
b)A rezolva probleme (managementul informaiei, deciziei i aciunii). n mod curent,

managementul se definete ca arta de a transforma
informaii n aciuni" sau arta de a obine rezultate prin animarea oamenilor ". Aceasta nseamn
c activitatea esenial a managerului este de a rezolva probleme, de a transforma probleme
n soluii, administrnd mai bine resursele pe care le are la dispoziie.
Rezolvarea problemelor este un demers, un proces care cuprinde diferite faze sau etape.
Secvena clasic este urmtoarea:
- formularea problemei;
- analiza situaiei;
- cutarea soluiilor;
- adoptarea deciziei;
- declanarea aciunii;
- controlul.
c) A-i administra timpul (managementul timpului)
Gestiunea propriului timp este o realitate cu care cadrul de conducere se confrunt zilnic.
Unele cercetri arat c 86% din managerii de nivel superior declar insuficient timpul de lucru
normal pentru a-si ndeplini sarcinile ce le revin.
Timpul este o resurs rar, strategic si neregenerabil. A administra mai bine propriul
timp, nseamn a ameliora eficacitatea si productivitatea. Gestiunea timpului este mai nti o
problem de voin sau de motivare ct si de practic sau de antrenament. Un demers practic,
frecvent prezentat de specialiti, recomand cteva modaliti utile pentru mai buna
administrare a timpului:
- a defini obiectivele personale si profesionale;
- cunoaterea modului n care se folosete propriul timp de munc;
- nsuirea tehnicilor de gestiune a timpului: a stabili liste de prioriti; a ntocmi programul
zilnic de activitate; a structura programul de munc; a se concentra asupra problemelor
eseniale; conducerea eficace a edinelor; utilizarea delegrii; respectarea timpului de
munc a colaboratorilor etc.
B) Trei competene specifice, pe care managerul este nevoit s le pun n aciune n
situaii si ocazii precise:
70
a)A negocia:
- misiunile si funciile;
- obiectivele;
- delegrile;
- analiza rezultatelor;
- schimbrile.
b)A antrena (a anima):
-
o reuniune (edin) de lucru
COMPETENE GENERALE
A SE EXPRIMA I
A COMUNICA
Managementul
relaiilor
A REZOLVA
PROBLEMELE
Managementul
informrii, deciziei i a
aciunii
A-I ADMINISTRA
TIMPUL
A NEGOCIA
Managementu
l timpului
- misiuni
i
funcii
- obiective
- delegri
- analiza
rezultatelor
- schimbrile
A ANTRENA
(A ANIMA)
-
o reuniune de lucru
un grup de munc
un cerc de calitate
un grup de proiect
COMPETENTE SPECIFICE
- un grup de munc;
- un cerc de calitate;
- un grup de proiect.
c) A forma (a instrui):
- periodic (n etape)
- prin edine de informare;
71
- la locul de munc.
ntr-o lucrare, care i-a ctigat o notorietate mondial, specialistul american Henry Mintzberg
face o abordare a rolurilor specifice muncii managerilor. Pe baza unei aprofundate documentri
i cercetri de teren asupra coninutului i caracteristicilor muncii cadrelor de conducere din
S.U.A., autorul ajunge la concluzia c munca managerilor poate fi descris cel mai riguros i
realist nu prin prisma celor cinci funcii ale managementului (previziune, organizare,
coordonare, antrenare i control) aa cum se procedeaz de obicei, ci prin identificarea i
analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. H. Mintzberg distinge zece roluri pe care le
grupeaz pe trei domenii, dup cum urmeaz:
a) rolurile de reprezentare, de leader i de contactor de persoane, care se nscriu n
domeniul interpersonal;
b) rolurile de monitor, diseminator i purttor de cuvnt, care se refer la domeniul
informaional;
c) rolurile de ntreprinztor, mnuitor de disfunctionalitti, alocator de resurse i
negociator, care aparin domeniului decizional.n acest ultim domeniu, Cyntia Pavett i Alan
Lau au mai inclus nc un rol: acela de expert tehnic.
7.4 Selecia managerilor internaionali
Managerii internaionali sunt persoane care trebuie s realizeze munca de conducere
a firmei de afaceri internaionale. Succesul activitii acestor firme depinde n mod hotrtor
de modul de selecie i pregtire al managerilor.
7.4.1 Criterii de selecie a managerilor internaionali
Managerii internaionali trebuie s fie selectai n funcie de anumite criterii, cele mai
importante fiind :
a) Cunotine i aptitudini manageriale.
Acestea sunt indispensabile oricrui manager. Performanele din trecutul oricrui
candidat la funcia de manager reprezint de obicei un bun indiciu cu privire la calitile
acestuia. Trebuie menionat c aceste aptitudini n ara-mam nu atest i nu garanteaz
succesul managerului n ara n care va trebui s lucreze. Diferenele de mediu, de cultur
72
ar putea face total ineficiente pregtirea i metodele manageriale folosite de acesta cu

succes pn n acel moment. Este posibil ca sprijinul pe plan local s fie foarte redus. De
aceea, este esenial, mai ales n perioada de nceput, ca managerul nou numit s se poat
descurca cu un minimum de suport. Pe de alt parte, este important nivelul ierarhic la care
este numit managerul deoarece pentru fiecare poziie ierarhic exist seturi distincte de
aptitudini necesare.
b)
Motivaia pentru care candidatul caut i accept postul de
manager internaional. Managerul rebuie s dovedeasc c postul se potrivete cu

propriile sale aspiraii i c el dorete s-l ocupe nu doar pentru c acest post este liber, ori
oferta tentant. Cei mai potrivii candidai pentru postul de manager n strintate sunt cei
care dovedesc un interes real pentru ri, popoarele i culturile strine. Un bun indiciu
pentru alegerea candidatului l constituie experiena trecut (dac a mai lucrat n firme
strine, dac a cltorit mult n strintate, dac cunoate limbi strine).
c)
Aptitudini sociale. Dac managerul are aptitudini care asigur succesul
n ara mam, acest lucru nu va nsemna ntotdeauna c va avea succes i n ara gazd,
aptitudinile sociale avnd la baz un set de reguli i norme care nu coincid ntotdeauna cu
cele din ara gazd. ntr-un mediu internaional, un manager trebuie s dovedeasc mult
flexibilitate, adaptabilitate rapid i s accepte ceea ce pare nou i neobinuit. Simpla
cunoatere a culturii i istoriei unei ri nu este suficient, dac nu este nsoit de
nelegerea i acceptarea acesteia. Una din cele mai importante aptitudini sociale ale unui
manager internaional este capacitatea de a nelege de ce oamenii de acolo acioneaz n
felul n care o fac. Aceasta nseamn c managerul trebuie s dovedeasc empatie
cultural.
d)
Aptitudini pentru limbi strine. Vorbirea limbii rii gazd produce de
obicei o impresie puternic favorizant. Ea faciliteaz comunicarea i creeaz un mod

corect de comunicare prietenos. S-a dovedit c vorbirea limbii rii gazd, chiar dac nu
perfect, reprezint dorin de comunicare i ncrederea pe care managerul le-o acord
nativilor acelei ri.
e)
Aptitudini diplomatice. n strintate, managerul internaional intr n
contact cu diverse asociaii i agenii guvernamentale, lideri politici din ara gazd.
Aptitudinile diplomatice sunt foarte importante n rile n care statul deine un monopol sau
are controlul asupra unei ramuri de care este interesat compania internaional. Plecnd
73
de la acest fapt, managerul internaional devine ambasadorul firmei sale n faa autoritii
guvernamentale. El trebuie s dovedeasc rbdare, tact diplomatic i abilitatea de a
negocia.
f)
Maturitate intelectual i stabilitate emoional. Munca ntr-o ar
strin implic i munca ntr-un mediu nefamiliar i nfruntarea unor situaii noi, neateptate.
De aceea managerul trebuie s fie o persoan matur din punct de vedere intelectual i
emoional, pentru a putea face fa diferitelor situaii. Maturitatea intelectual implic
capacitatea managerului de a analiza cerine i valori i uurina de a nelege situaiile
complexe n care poate fi implicat. De asemenea, este nevoie ca managerul s dea dovad
de echilibru emoional n faa unor situaii neateptate i a unor condiii dificile pentru a
putea face fa stresului zilnic ntr-un mediu strin, cu care nu este familiarizat.
g)
Adaptabilitatea familiei. Eficiena managerilor n strintate depinde i
de msura n care familia acestuia se poate adapta la noul mediu. Inadaptabilitatea familiei
este unul din principalele motive ale eecului unor manageri n strintate. Aceast
inadaptabilitate poate duce la performane sczute ale managerului i poate determina
chiar renunarea la post.
h)
Vrsta i sexul. n multe ri principiul seriozitii este un principiu de
baz pentru numirea n post. De exemplu, n cadrul culturii japoneze un tnr ntmpin
dificulti n a ajunge n posturi nalte (promovarea n posturi de conducere n Japonia se
face pe baza vechimii i experienei, vrsta naintat fiind un criteriu de seriozitate care st
la baza numirii n posturi de conducere). De aceea, firma de afaceri internaionale ce se va
implementa n Japonia trebuie s in trebuie s in seama de acest principiu.
De asemenea, exist ri n care femeile nu au acces n posturi de conducere i
ntmpin greuti n munc din partea colegilor, subordonailor i chiar a clienilor. Prin
urmare, pentru a se evita astfel de situaii trebuie s se in seama de aceste aspecte la
numirea n postul de manager internaional.
7.4.2 Opiuni n selecia managerilor internaionali
Procesul de selecie i de angajare a personalului de conducere n companiile
multinaionale este dificil. Pentru stabilirea viitorului staff, filiala are trei opiuni:
A. S numeasc manageri din ara mam
74
B. S numeasc manageri din ara gazd

C. S numeasc manageri dintr-o ar ter
A. Numirea managerilor din ara mam
Acetia sunt ceteni ai rii n care se afl firma mam. Ei se numesc expatriai deoarece
triesc i lucreaz n afara rii lor. Motivele pentru care se opteaz pentru aceast form
de numire pot fi:
-
persoana lucreaz de muli ani n cadrul firmei ;
persoana cunoate bine politicile i procedurile firmei, strategia de afaceri i

perspectiva companiei ;
are o pregtire tehnic bun.
Aceast opiune este de multe ori unic, ntruct nu se pot angaja manageri de pe plan
local. Aceasta imposibilitate se poate datora fie problemelor rasiale din ara-gazd, dar i
faptului c firma mam vrea s-i menin imaginea de firm strin n ara gazd.
Proceduri ale diferitelor firme:
-
firmele americane i europene prefer s numeasc managerii lor n ri n curs de
dezvoltare i manageri locali n ri dezvoltate.

-
firmele japoneze prefer s numeasc managerii japonezi n toate rile lumii unde
i amplaseaz afacerile.
B. Numirea managerilor din ara gazd
Motivele alegerii de manageri din ara gazd pot fi:
-
firmele multinaionale nu au un numr suficient de mare de manageri care s ocupe
toate posturile de conducere din filialele strine;

-
costurile salariale mari, implicate de numirea managerilor strini (de exemplu, pentru
un american expatriat n Marea Britanie firmele americane l pltesc anual 300.000 $);
-
numrul mare de eecuri datorate neadaptrii managerilor expatriai i familiilor lor la
condiiile din ara gazd (rata eecului este cuprins ntre 35-70%)
-
avantajele numirii unor manageri locali rezid din faptul c ei cunosc foarte bine
mediul de afaceri, aspectele politice i sociale din ara respectiv, au legturi i relaii
interne i cunosc foarte bine birocraia i sistemul administrativ.
C. Numirea managerilor dintr-o ar ter
75
Aceti manageri sunt numii manageri globali. Acetia sunt ceteni ai altor ri dect
cea n care este amplasat sediul central al companiei mam i cea n care se afl filiala n
care activeaz.
Motivaiile acestei opiuni sunt:
-
aceti manageri au cunotine tehnice superioare ;
sunt, de regul, considerai cei mai buni n bran.
Avantajele acestei opiuni sunt:

-
nivelul salariului este, de regul, mai mic dect cel al managerilor provenii din firma
mam ;
managerii sunt mult mai bine informai despre mediul din ara gazd ;
managerii globali sunt poligloi, polivaleni, acioneaz eficient dincolo de graniele

naionale i se acomodeaz foarte bine condiiilor locale.
7.4.3 Metode de selecie a managerilor internaionali
Exist trei metode de selecie utilizate de companiile multinaionale:

A. Metoda testelor
B. Metoda interviului
C. Metoda de evaluare a adaptabilitii
A. Metoda testelor.
n cadrul acestei metode se folosesc dou tipuri de teste:
a1. Teste de specialitate (de verificare a aptitudinilor i competenelor specifice postului)
a2. Teste psihologice (de verificare a aptitudinilor sociale)
Studiile ntreprinse au artat c metoda testelor nu este preferat deoarece:
-
este costisitoare ;
necesit specialiti n psihologie i matematicieni pentru elaborarea i interpretarea

testelor ;
rezultatele nu sunt pe msura cheltuielilor i ateptrilor.

Astfel, un procent mic din companiile multinaionale americane, japoneze i vest
europene utilizeaz teste de specialitate.

Testele de verificare a aptitudinilor sociale sunt folosite doar de 5% din firmele
americane i 21% din firmele germane. Nici o firm japonez nu folosete teste pentru
76
verificarea aptitudinilor sociale. Companiile americane practic un sistem de teste

combinate, iar companiile germane folosesc mai mult teste psihologice.
B. Metoda interviului
Intervievarea candidailor (i
uneori i a soiilor acestora) este considerat cea mai
eficient metod de selecie a managerilor internaionali. n cadrul interviului, candidaii

trebuie s ofere rspunsuri la o serie de ntrebri:
-
De ce candidatul dorete un post n strintate ?
Are candidatul o perspectiv realist asupra problemelor i riscurilor pe care le

implic viaa i munca n alt ar?
Candidatul este capabil s lucreze independent?
Este adaptabil i ncreztor n propriile fore?
Are abilitatea de a nva uor i repede limbi strine?
Candidatul sau familia sa are probleme medicale?
Ci copii are i ce vrste au?
Copiii l vor urma sau vor rmne acasa?
Care este prerea familiei?
Cariera sa a avut succes?
Numrul acestor ntrebri depinde i de experiena internaional a firmei i de importana i

felul postului care trebuie ocupat.
C. Metoda de evaluare a adaptabilitii
Aceasta este un indterviu condus de un psiholog sau de directorul de personal. Se
urmrete verificarea ctorva aspecte:
-
gradul de acceptare de ctre familie a ideii de transfer ;
dac a mai lucrat n strintate i s-a adaptat rapid i bine ;
reacia familiei cu privire la stresul pe care-l va cauza schimbarea modului de via ;
gradul de frustrare n faa nevoii de adaptare la o cultur diferit ;
dac sunt dificulti cu acomodarea lingvistic.

7.4.4 Pregtirea managerior internaionali
77
Cu toat atenia care s-a acordat seleciei managerilor internaionali, realitatea a artat c
30-50% din candidai nu au corespuns ateptrilor. Datorit acestor numiri nepotrivite
companiile pot nregistra pierderi apreciabile:
-
pierdea unor contracte ;
pierderi financiare ;
deprecierea imaginii firmei ;
rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd ;
desfiinarea societii mixte.
Principala cauz a eecurilor s-a dovedit a fi neadaptarea angajatului sau a familiei la noul
mod de via. Astfel s-au conceput o serie de modele de adaptare la mediul extern al
managerilor i al familiilor lor. Exist dou etape n procesul de adaptare:
1. Adaptare naintea plecrii
2. Adaptare la faa locului
Etapa I. Adaptarea naintea plecrii
Aceasta se face innd seama de dou categorii de factori:
A. Factori care in de individ
B. Factori care in de firm
A. Factori care in de individ sunt urmtorii:
a1) ocul cultural, pe care l poate avea managerul i familia lui n momentul n care
ajung n ara gazd, datorit diferenelor culturale dintre ara gazd i ara mam. n
acest sens i se nmna acestuia o brour n care se vor prezenta informaiile practice
despre ara respectiv:
o obiceiuri, tradiii, sistem de nvmnt ;
o sistem de asigurri ;
o pot, telecomunicaii i reeaua de magazine ;
n afar de aceast brour se pot organiza seminarii si workshopuri interculturale i cursuri
intensive de nvare a limbii rii respective.
a2) Experiena anterioar. Dac managerul a mai avut contacte cu ara respectiv sau cu
un mediu cultural asemntor, adaptarea va fi mai rapid.
B. Factorii care in de firm
-
mrimea firmei din care se pleac ;
78
obiectul de activitate al filialei ;
dimensiunea i complexitatea activitii filialei ;
structura i nivelul pregtirii personalului ;
politica salarial.
Etapa a II-a Adaptarea la faa locului (n ara gazd)

Trebuie s se in seama de civa factori:
-
situaiile critice care pot aprea din contactul cu cetenii din ara gazd, datorate
diferenelor culturale i normelor de valori;
postul, adic poziia clar n cadrul echipei de conducere i autoritatea pe care o

deine managerul n luarea deciziilor ;
cultura firmei locale i adaptarea la ea ;
factorii de mediu externi firmei, n care va lucra managerul ;
capacitatea de socializare a individului (capacitatea de integrare social i de

nelegere a rolului su n cadrul echipei de conducere).
Multe
firme
internaionale
folosesc
programe
de
pregtire
managerilor
internaionali, n vederea numirii ntr-un post de conducere ntr-o firm dintr-o alt ar.
Programului de pregtire vizeaz urmtoarele domenii:
-
prezentarea mediului, care s curpind informaii generale: geografe, clim, condiii

de cazare, de colarizare ;
programe de orientare i asimilare cultural, pentru familiarizarea cu cultura i

sistemul de valori ;
programe de nvare a limbii rii gazd ;
programe destinate flexibilitii n atitudini ;
programe de experimentare practic, realizate prin trimiterea managerilor n ara

gazd pentru un prim contact cu oamenii de acolo.
79

Curs Man Afacerilor Int

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Man Afacerilor Int

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

1. MANAGEMENT INTERNAIONAL, CONOTAII

depesc frontierele naionale. Afacerile economice internaionale cunosc o dezvoltare

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

srciei i marasmelor acestora st gradul de implicare n relaiile internaionale (Coreea de

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

1.2. MANAGEMENTUL INTERNAIONAL: CONCEPT I PRACTIC

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

- managementul global este managementul societilor multinaionale;

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

b) lrgirea internaionalizrii prin extinderea relaiilor economice i creterea

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

E. Managementul internaional trebuie s asigure integrarea durabil a firmei n

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

b) receptivitate sporit fa de cerinele economiei mondiale i ale pieei externe,

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

Cercetarea de marketing nu se refer numai la economia unei ri ci i la partenerii de

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

- urmrirea ndeplinirii condiiilor din garaniile ncheiate;

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

2. FIRMA DE AFACERI INTERNAIONAL

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

b) A doua concepie se concentreaz pe spiritul inovator al ntreprinztorului. El este

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

ntreprinztorul este un innovator. El realizeaz mereu combinaii noi ale lucrurilor.

2.2. RAPORTUL STAT-NTREPRINZTOR N ECONOMIILE

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

2. Productorii au posibilitai largi s se menin n contact cu piaa, receptnd operativ

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

respective, iar cheltuielile ei sunt suportate de firma-mam. Are aceleai atribuii ca i

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

Intermediarii au i anumite limite:

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

Reprezentantul este o persoan juridic nregistrat la Registrul Comerului. El poate

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

3 MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI DE AFACERI INETRNAIONAL

3.1. FIRMA DE AFACERI INTERNAIONAL PRODUS I AGENT AL MEDIULUI

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

firmei, conceput ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor (factorilor de producie) ct i

3.2. NECESITATEA CUNOATERII MEDIULUI AMBIANT PENTRU MANAGEMENTUL

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

3.3. CONCEPTUL DE MEDIU AMBIANT.

obinerea i alocarea resurselor;

adoptarea i aplicarea deciziilor;

alegerea structurilor organizatorice adoptate;

activitile i performanele firmei.

Analiza diferitelor caracteristici ale schimbrilor i efectelor acestuia asupra

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

aprovozionare, producie, vnzare, export-import.

B. Factorii de management exogen firmei care includ:

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

b.2. Sistemele de organizarea economiei naionale care s asigure restructurarea

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

extinderea i intensificarea relaiilor de afaceri;

modificarea raportului de fore n plan economic i politico-militar;

o nou modaliate de definire a relaiei dintre naional i internaional.

secolul al XV- lea.

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE

B. Creterea rapid a investiiilor n strintate care a demarat o dat cu nceputul

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE