Managementul produciei

METODE
DE
MARE
EFICIEN
ECONOMIC
FOLOSITE
N
MANAGEMENTUL PRODUCIEI
Timp mediu de studiu: 2 ore
Sarcini de nvare: Prin parcurgerea acestei uniti de studiu, studentul va fi capabil s

Cunoasc conceptul de Just in Time;

Cunoasc metodele Kanban, 5S, 6 Sigma, .

1. Metoda de organizare Tocmai la timp (Just in time sau Juste

temps)
Aceast metod permite organizarea produciei n flux continuu cu o fiabilitate
corespunztoare sub raportul termenelor de execuie, a calitii produciei i a costurilor.
Folosirea metodei Tocmai la timp reprezint modalitatea de organizare a
produciei n flux tras i coordonarea desfurrii produciei potrivit cererilor formulate n
aval ctre amonte n fluxul de fabricaie.
Aceast metod impune organizarea produciei potrivit urmtoarelor cerine:
- diferitele materii prime i componente ale produciei trebuiesc aduse la locurile de
munc pentru prelucrarea tocmai la timp, fr stocri sau ateptri inutile;
- pentru montajul subansamblelor piesele necesare trebuiesc aduse tocmai la timp;
- pentru formarea i montajul ansamblelor, diferitele subansamble i alte
componente trebuiesc aduse tocmai la timp;
- produsele finite trebuiesc executate tocmai la timp n strict coordonare cu
termenele de livrare, pentru a se evita stocrile inutile.

2. Metoda Kanban
Kanban n limba japonez nseamn fi, etichet, cartel.
Metoda Kanban de organizare a fluxurilor de producie const n declanarea
produciei unui post de lucru situat n amonte n funcie de cererea de producie a postului
de munc situat n aval, folosind pentru aceasta un mijloc vizual simplu.

28 July 2012

Asist.univ.drd. Filip Nistor

Managementul produciei
Folosirea metodei necesit punerea la punct a unui flux de informaii care merg din
aval ctre amonte i, ca rspuns, un flux de rentoarcere de materii prime, materiale,
piese, etc., din amonte spre aval.
Sistemul de organizare potrivit metodei Kanban se bazeaz pe folosirea a dou
fie, atunci cnd posturile de munc sunt ndeprtate sau cnd volumul de piese necesit
un stocaj intermediar sau, de regul, o singur fi. De asemenea, folosirea metodei
necesit punerea pieselor de acelai fel n containere identice, de dimensiuni potrivite
pentru a fi manipulate uor, pe ct posibil manual i o organizare a produciei pe linii de
producie pe obiect de fabricat (produs).
n esen, aplicarea metodei Kanban necesit respectarea urmtoarelor reguli:
- postul (locul) de lucru din aval semnaleaz postului de lucru din amonte (de la
care trebuie s primeasc piese) c a nceput s prelucreze prima pies din containerul cu
piese care este n ateptare;
- n momentul primirii semnalului i a fiei care menioneaz piesele n cantitile
necesare, postul de lucru situat n amonte execut piesele i cantitile solicitate;
- postul de lucru, situat n aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul
potrivit, pentru a avea asigurat continuitatea lucrului;
- posturile de lucru situate n amonte trebuie s furnizeze numai piese sau produse
de bun calitate;
- stabilizarea i adaptarea corespunztoare a ciclurilor de producie.

3. Metoda 5S
Pentru a fi eficace, n zonele n care se aplic managementul vizual, procesele
trebuie s fie clar identificate i controlate. In primul rind, este nevoie de ordine, curatenie
si reguli de pastrare a curateniei.
Un instrument util pentru organizarea locurilor de munc este 5S. Denumirea vine de
la cinci cuvinte japoneze care ncep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i
Shitsuke.
5S este un program structurat pentru a obine n mod sistematic: organizare,
curenie i standardizare la locul de munc, contribuind astfel la mbuntirea
productivitii i la reducerea problemelor de calitate i de securitatea muncii.
Procesul celor 5S include 5 etape:
1. Seiri (Sortare)

28 July 2012

Asist.univ.drd. Filip Nistor

Managementul produciei
Primul pas al procesului se refer la eliberarea spaiului de la locul de munc i
eliminarea tuturor materialelor i obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de
prob, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.). Sortarea are
impact la nivelul mentalitii oamenilor, care trebuie s renune la obiceiul de a strnge i
de a pstra fr rost fel de fel de materiale i obiecte!
2. Seiton (Stabilizare, ordine)
Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficien i la reducerea timpului
necesar pentru accesul la echipamente i realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas const
n depozitarea elementelor utile ntr-o locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine logic pentru
a facilita utilizarea lor, pentru a fi uor accesate sau aduse napoi n acelai loc ct mai
rapid. Trebuie stabilite locaii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu ui
transparente, panouri, marcaje pe pardoseal pentru cile de acces, containere sau
tomberoane pentru toate materialele i sculele uzuale, depozitarea acestora fiind fcut n
funcie de frecvena utilizrii lor. Dac toat lumea are acces rapid la orice element sau
material, fluxul muncii devine mai eficient i, ca urmare, personalul devine mai productiv.
3. Seiso (Strlucire)
Al treilea pas al procesului 5S const n curarea locului de munc (pardoseal,
maini, dulapuri, etc.), fcndu-l s strluceasc. Curenia trebuie realizat de fiecare
persoana angajat, de la manageri i pn la operatori. Toate spaiile care formeaz un loc
de munc trebuie curate, fr excepie, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilit n
cel de-al doilea S s poat fi imediat observat.
4. Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S const n definirea standardelor (reguli,
obiceiuri i proceduri standard) la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i
meninerea gradului de ordine i curenie. Un ingredient important al seiketsu l reprezint
managementul vizual. Codificarea cu culori n mod uniform i standardizat a diferitelor
elemente poate fi o modalitate eficient de identificare a anormalitilor prezente la un loc
de munc.
5. Shitsuke (Susinerea schimbrii)
Ultimul pas al procesului nseamn disciplina i respectarea celor 4 S anteriori.
Presupune voin comun a ntregului personal de a pstra ordinea i de a practica primii
4S ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste
i generalizarea bunelor practici. Fr susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o
situaie similar celei de nceput.
5S nu este o activitate de cteva sptmni, iar avantajele acestei metode apar doar
atunci cnd se aplic toi cei cinci S.
De multe ori este necesar de considerat un al aselea S Sigurana i securitatea la
locul de munc, care depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea

28 July 2012

Asist.univ.drd. Filip Nistor

Managementul produciei
echipamentului de protecie acolo unde este nevoie (salopete, mnui, ochelari de
protecie, mti, cti, etc.); prin meninerea liber a culoarelor de acces; depozitarea
echipamentului de protecie n locaii predeterminate i uor de accesat. Trebuie avut grij
s nu existe material mprtiat pe jos, pardoseli denivelate, coluri ascuite, stocuri
suspendate nemarcate.
Deci, 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare i siguran la locul de
munc, marcare i etichetare, audit pentru determinarea progresului i meninerea
rezultatelor mbuntite
Beneficiile 5S se traduc prin creterea productivitii datorit creterii calitii
produsului i proceselor, eliminrii timpului de cutare a sculelor, reducerea timpului de
staionare a mainilor, identificrii mai rapide a problemelor; mbuntirea securitii la
locul de munc; identificarea rapid a produselor sau a locurilor de munc cu
neconformiti; mbuntirea moralului angajailor, introducerea celor mai bune practici,
promovarea unei mai bune comunicri la locul de munc, delegarea responsabilitii de a
mbunti locul de munc.
Metoda 5S este la fel de benefic i pentru cei care ofer servicii. Timpul de reacie
la solicitarea telefonic a unui client depinde de timpul necesar pentru a regsi informaia
util, i doar cine nu a cutat vreodat un document ntr-un dulap plin cu bibliorafturi sau
un fiier n calculatorul unui coleg nu nelege la ce ne referim cnd vorbim de ordine,
standardizare i curenie ntr-un birou.
Se spune c cei 5S ntr-un birou vin de la Strecurare (printre mese, dosare, cabluri
de calculatoare), Sustragere (de documente din teancuri i tvie), Strnsoare (de fel de fel
de dosare, consumabile, cni i calendare), Spontaneitate (Se poate i aa!) i Scotocire
(pentru a gsi ceea ce tiu sigur unde am pus!).
Un studiu fcut n 2005 n SUA arta c peste 50% din managerii intervievai
considerau ordinea de pe biroul angajailor ca un plus la promovarea acestora i c 51%
fceau o corelare ntre curenia de pe birou i productivitate. Dar, n acelai timp, 49%
dintre aceti manageri se considerau profesioniti i relaxai dac aveau pe mese cteva
teancuri ordonate de documente, 31% acceptau un haos organizat pe birourile lor, 13%
aparineau unui tip creativ de manager, n timp ce numai 7% se considerau a fi
organizai i ordonai.
Iar dac vorbim de 5S n birouri, gndii-v ce ar nsemna aplicarea acestei metode
pentru a controla modul de utilizare a csuelor de e-mail. Dac folosii intensiv aceast
metod de comunicare, putei spune ce dimensiune au fiierele dvs. de tip .dbx, de
exemplu, sau care este procentul de mesaje de tip spam primite i neterse, sau cte
grupuri ai creat pentru a transmite unele mesaje n circuit, ce apoi sunt stocate pe hard-ul
mai multor calculatoare?
Dac am aplica binecunoscutul principiu Pareto, putem spune c doar 20% dintre
obiectele i documentele cu care lucrm ne permit s realizm 80% dintre sarcinile
curente, de aceea nu trebuie s uitm o alt lege faimoas, care spune c documentele

28 July 2012

Asist.univ.drd. Filip Nistor

Managementul produciei
dintr-un birou tind s se multiplice pn cnd ocup ntreg spaiul disponibil
existent (legea lui Douglas). De aceea, 5S este instrumentul optim de lupt cu
dezordinea i acumularea de date i obiecte inutile pentru furnizorii de servicii.

4. 6 Sigma
6Sigma este o metoda de imbunatatire a performantelor proceselor stabile.
Modelele de excelen se refer la includerea i corelarea tuturor aspectelor eseniale
pentru o organizaie ntr-un sistem de management capabil s satisfac toate prile
interesate.
6Sigma este o metoda initial dezvoltata de Motorola, pentru a imbunatati sistematic
procesele prin eliminarea neconformitatilor (Bill Smith, 1986).
Dar 6Sigma inseamna si:
- O filozofie de management al calitatii (Reducerea variabilitii proceselor,
orientare spre client i luarea deciziilor pe baza datelor disponibile i a faptelor
observate )
- O metodologie de mbuntire a performanelor proceselor (Metodologie care
utilizeaz o serie de instrumente ale calitii Diagrama Pareto, histograme,
diagrama cauz efect (Ishikawa), fie de control, diagrame de flux, etc. si care
sintetizeaz utilizarea metodelor de SPC ntr-un model cunoscut sub numele de
DMAIC Definire, Msurare, Analiz, mbuntire, Control
- O metod de msurare a calitii produselor i a capabilitii proceselor (6s
nseamn probabilitatea de a avea 3.4 PPM de piese defecte sau ca
probabilitatea este de 99.999967% c produsele vor fi conforme cu specificaia)

5. Heijunka
Heijunka este o metod de nivelare a ncrcrii posturilor de lucru pentru realizarea
produciei solicitate, pentru a se putea produce n ritmul impus de cererea clientului. Dup
cum este evident, heijunka este un termen japonez, creat i utilizat de Toyota, pentru a
descrie ideea de a distribui uniform n timp volumul de diferite tipuri de produse ce se
proceseaz pe aceeai linie de producie.
Exist istoricete vorbind mai multe variante de aplicare cutia Heijunka sau
panoul Heijunka.
Pentru a aplica metoda Heijunka, este nevoie de a avea o cerere continu i relativ
stabil pentru un interval de timp (luni, trimestre, ani) pentru o anumit familie de produse.
Mai este nevoie de o linie flexibil de producie, de timp scurt de reglaj la schimbarea de
fabricaie i de lansarea n producie de de cantiti care s corespund cererii clientului.

28 July 2012

Asist.univ.drd. Filip Nistor

Managementul produciei

6. Hoshin
Hoshin este un instrument util pentru planificare, comunicare i control. Cum
este uor de presupus doar vzndu-i numele, metoda Hoshin a aprut n Japonia, unde
de fapt se utilizeaz denumirea Hoshin Kanri. Etimologic, cuvntul Hoshin face referire la
acul unei busole, respectiv metoda este folosit pentru a indica tuturor departamentelor
sau membrilor unei organizaii direcia ctre atingerea scopului comun. Kanri se poate
traduce prin plan sau planificare.
n practic, Hoshin este procesul de traducere a obiectivelor strategice i calitative
stabilite la cel mai nalt nivel ierarhic al unei organizaii n obiective cantitative i planuri de
aciune specifice pentru fiecare dintre celelalte niveluri ale organigramei. n englez, se
folosete sintagma Policy Deployment. n romn, n locul unei traduceri de genul
Detalierea politicilor, se prefer n general pstrarea denumirilor originale ale metodei.
n aplicarea Hoshin se pornete de la viziunea stabilit de top management i se
traduce apoi de fiecare nivel (organizaie, departament, echip de lucru) n obiective i
strategii de lucru pe termen scurt i mediu, care s fie pe nelesul respectivului nivel, dar
care s contribuie toate la atingerea viziunii pe termen lung.
Dac ar fi s ne gndim la viziunea unei firme (ceva de genul Viziunea firmei
este s realizeze produse de calitate n orice moment, n orice loc i indiferent de
client., sau ntotdeauna va exista un calculator personal pe fiecare birou, navignd cu soft
Microsoft Bill Gates) i dac am fi angajai ai acelei firme (s zicem la departamentul
contabil sau la marketing), ce ai neles c am avea efectiv de fcut pentru a contribui la
realizarea viziunii? Aceeai ntrebare se poate reformula: Cum ar putea fi evaluat
contribuia noastr la performanele obinute de organizaie?.
Rspunsuri clare se pot obine prin aplicarea metodei Hoshin, care, pornind de la
un enun generat la cel mai nalt nivel de conducere al unei organizaii, l detaliaz pe
msur ce parcurge treptele spre baza piramidei ierarhice, obiectivele strategice pentru
fiecare nivel fiind transformate n strategii i planuri de lucru pentru nivelul imediat urmtor.
Hoshin este un proces evolutiv, care respect principiile ciclului PDCA (Plan-DoCheck-Action).
1. Doar c ncepe cu etapa de ACIUNE, n care se stabilesc, la vrful ierarhiei,
obiectivele i prioritile strategice.
2. Al doilea pas este cel de PLANIFICARE, n care fiecare divizie, departament,
secie, atelier, serviciu, etc. stabilete obiectivele, resursele i mijloacele necesare pentru
sarcinile de lucru specifice, ce decurg din obiectivele globale. Tot n aceast faz se
stabilesc indicatorii necesari pentru monitorizarea progresului i se verific alinierea
obiectivelor specifice, respectiv corelarea dintre acestea i contribuiile lor specifice la
realizarea obiectivelor globale.

28 July 2012

Asist.univ.drd. Filip Nistor

Managementul produciei
Alinierea obiectivelor specifice uniformizeaz ntructva avantajele i dezavantajele
fiecrei uniti organizatorice, mai ales n cazul unei organizri funcionale de tip tradiional
(Producie, Aprovizionare, Logistic, Marketing, Control, Desfacere, etc.).
3. A treia etap (DO) ncepe dup convenirea, acceptarea i comunicarea
obiectivelor i planurilor specifice, care trebuie realizate efectiv n activitatea zilnic.
4. n a patra etap (CHECK) se monitorizeaz, se verific i se mbuntesc
activitile realizate, prin compararea permanent a indicatorilor de rezultat cu valorile
planificate.
Dup fiecare an, se analizeaz rezultatele obinute, iar concluziile se utilizeaz
pentru a demara iar cele 4 etape ale ciclului PDCA.
Pentru a avea succes, HOSHIN trebuie s abordeze 3 elemente cheie n ceea ce
privete obiectivele, strategiile, planurile i indicatorii, la nivel global i specific:
1.

Integrarea pe vertical

2.

Alinierea pe orizontal

3.

mbuntirea continu

Exist i o serie de instrumente utile pentru Hoshin: BSC, Matricea X.

Teoretic, Hoshin pare o metod simpl. n practic, se poate aplica doar dac
exist o serie de premise la nivel de organizaie, printre care Leadership, lucru n echip,
obinuina de a mbunti continuu.

7. Metoda S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die)

Aceast metod reprezint un demers de mbuntire a produciei care are la baz
stabilirea unor loturi de fabricaie de mrimi mai importante atunci cnd se estimeaz c
exist timpi prohibitivi de schimbare a utilajelor.
Metoda a fost inventat de profesorul Shigeo Shingo i a fost experimentat n
numeroase ntreprinderi aparinnd firmei Toyota.
Pentru aplicarea acestei metode trebuie fcut o analiz n detaliu a tuturor
operaiilor care intervin la o schimbare, pentru a identifica operaiile care trebuie s fie
efectuate n mod obligatoriu atunci cnd postul de lucru este oprit i a acelor operaii care
pot fi executate n afara mainii, urmrindu-se pe aceast baz gsirea unor soluii de
mbuntire.
Potrivit metodei analiza const, n esen, n urmtoarele:

28 July 2012

Asist.univ.drd. Filip Nistor

Managementul produciei
- inventarierea tuturor operaiilor de executat, fr a lua n consideraie, n prima
etap, costurile implicate;
- cuantificarea costurilor posibile pentru orice modificare care ar avea loc;
- stabilirea prioritilor i a unui program calendaristic de aplicare, lund n
consideraie raporturile care se stabilesc ntre venituri, costuri i rentabilitate.
mbuntirile care pot fi obinute prin aplicarea metodei sunt multiple, ele putnd fi
grupate n mbuntiri ce au loc prin eliminarea sau micorarea timpilor de aplicare, prin
diminuarea reglajelor pe loc de lucru, prin perfecionarea metodelor de ctre o echip de
intervenie experimental i o analiz a timpilor i a micrilor i prin modificri profunde
ale utilajului, progresiv sau cu ocazia rennoirii lui.
Eliminarea sau micorarea timpilor de aplicare se poate obine prin stocajul n
apropiere a pieselor nainte de terminarea lotului, folosirea de manipulri adaptate,
utilajele fiind puse n ordine i n apropiere.
Pentru eliminarea reglajelor pe loc se pot folosi dispozitive de centraj, racorduri
rapide, dispozitive de fixare .a., iar pentru aducerea unor modificri substaniale la utilaje
pot fi adoptate soluii deja verificate cu ocazia schimbrilor de utilaje.
Avantajele SMED:
-

Reduce timpul necesar trecerii de la un reper (reglaj) la altul.

mbuntete capabilitatea ciclului de prelucrare pentru primul reper realizat
(standardizarea primului reglaj).
mbuntete repetabilitatea operaiilor de schimbare a fabricaiei (de reglaj)

4 pai pentru implementarea SMED:

Pasul 1: Analiza modului curent de lucru (Metoda celor 5 ntrebri)
Pasul 2: Identificarea succesiunii de operaii necesare procesului de schimbare a
fabricaiei (reglaj) i separarea activitilor de reglaj n
-

Activiti interne (online), i

Activiti externe (offline).

OBIECTIVUL este scoaterea a ct mai multor activiti n extern.

Pasul 3: Eliminarea operaiilor care nu sunt necesare i convertirea reglajului intern
n reglaj extern
Pasul 4: Optimizarea tuturor operaiilor rmase (reducerea timpului, efortului i
resurselor pentru schimbarea de fabricaie)

28 July 2012

Asist.univ.drd. Filip Nistor

Managementul produciei

8. Producia integrat
Manufacturing-C.I.M.)

prin

calculator

(Computer

Integrated

Producia integrat prin calculator reprezint un sistem de organizare a

produciei prin care se asigur integrarea tuturor elementelor legate de producie
prin mijloace cu caracter tehnic ct i prin cele cu caracter economic, social i
uman.
Folosirea acestui sistem de organizare a produciei reprezint un demers global,
necesar pentru asigurarea unei productiviti superioare, n condiiile adncirii concurenei
dintre diferitele ntreprinderi. Aplicarea metodei cuprinde ansamblul activitilor,
ncepnd cu concepia i proiectarea produselor i ncheind cu livrarea acestora,
folosind metodele i mijloacele cele mai potrivite pentru a asigura o cretere
puternic a productivitii muncii, reducerea costurilor, respectarea termenelor de
livrare, o calitate superioar a produselor precum i un grad sporit de flexibilitate
att a fiecrei componente a sistemului ct i a ansamblului acestuia.
Un sistem de organizare Producia integrat prin calculator cuprinde
echipamente fizice automate care i permit folosirea calculatoarelor electronice n
proiectare, n activitatea de design, ateliere flexibile de fabricaie, echipamente de stocare,
transport i manipulare automatizate, avnd la baz o metodologie conceptual care
integreaz elementele componente unui sistem global de informare i de decizie.
Pentru introducerea n cadrul ntreprinderii a sistemului de conducere i
organizare Producia integrat prin calculator trebuie s se asigure att o
integrare a echipamentelor i datelor ct i integrarea unor metode superioare de
organizare, cum sunt metodele Just in time Tocmai la timp, Controlul calitii totale,
Pilotajul ntreprinderii .a.
Pentru introducerea sistemului trebuie stabilit n prealabil arhitectura
sistemului, care cuprinde un ansamblu de metode reprezentnd diferitele aspecte,
modele care conin elemente i relaii ntre ele care permit pe baza aplicrii lor o
funcionare sincronizat a tuturor compartimentelor funcionale i de producie ale
ntreprinderii.
Punerea n aplicare a sistemului de conducere i organizare Producia integrat
prin calculator necesit parcurgerea unor etape i soluionarea optim a acestora.
n primul rnd trebuie definite de o manier exhaustiv ansamblul componentelor
care trebuie integrare n cadrul sistemului, din rndul crora fac parte componentele cu
caracter tehnic, de marketing, organizaionale, ergonomice, sociale .a. i care s
satisfac cerinele unui management global optim.
Dup definirea acestor elemente trebuie s se elaboreze o schem funcional
pentru gestionarea datelor tehnice, care s identifice obiectele industriale care trebuiesc
gestionate, de la produse pn la resursele tehnice (maini, utilaje etc.) i umane i

28 July 2012

Asist.univ.drd. Filip Nistor

Managementul produciei

elaborarea unor scenarii tehnice, cu specificarea sistemelor de organizare, a sistemelor de

automatizare i a sistemelor industriale.
Toate aceste demersuri trebuie s aib la baz un plan de aciuni (de integrare)
prin care s se precizeze ealonarea calendaristic a lucrrilor, a cheltuielilor necesare, a
structurilor necesare realizrii i a mijloacelor tehnice necesare.
Proiectul de introducere a sistemului trebuie s fie condus de un ef de proiect,
care trebuie s aib caliti de animator, s fie un adevrat conductor, de recomandat s
nu fie un tehnician, care s poat instaura un management participativ n cadrul grupei i
n cadrul ntreprinderii, n general.
La nivelul ntreprinderii, trebuie s se porneasc de la cele trei subsisteme
importante de gestiune, cum sunt subsistemul de decizie, subsistemul de informare i
subsistemul de operare.
Elaborarea strategiei, definirea obiectivelor i realizarea pilotajului operaional i
strategic este realizat de subsistemul de decizie.
Traducerea n via a prevederilor planurilor ntreprinderii referitoare la producie
revine subsistemului operaional, care cuprinde atelierele de producie, liniile de prelucrare
sau de montaj, celulele de fabricaie .a.
Legturile dintre subsistemul de decizie i subsistemul operaional este asigurat
de subsistemul de informare, care are rolul, printre altele, de a informa subsistemul de
decizie asupra realizrilor subsistemului operaional (modul cum au fost ndeplinite
prevederile programelor de fabricaie) i de a comunica, de asemenea, deciziile
subsistemului de decizie ctre subsistemul operaional cu privire la sarcinile de fabricaie
care trebuiesc realizate.

Exerciii
1. n ce const esena metodei Kanban?
2. Avem urmtoarele afirmaii:
A. Metoda de organizare a produciei Just in time (Tocmai la timp) const n
declanarea produciei unui post de lucru situat n amonte n funcie de cererea de
producie a postului de munc situat n aval.
B. Metoda Kanban de organizare a fluxurilor de producie reprezint modalitatea de
organizare a produciei n flux tras i coordonarea desfurrii produciei potrivit
cerinelor formulate n aval ctre amonte n fluxul de fabricaie.
a)
b)
c)
d)

Ambele afirmaii sunt adevrate;

Ambele afirmaii sunt false;
Prima afirmaie este adevrat, iar a doua fals;
Prima afirmaie este fals, iar a doua adevrat.

28 July 2012

Asist.univ.drd. Filip Nistor

10

Managementul produciei

Rezolvri
1. Rspuns corect
Metoda Kanban de organizare a fluxurilor de producie const n declanarea produciei
unui post de lucru situat n amonte n funcie de cererea de producie a postului de munc
situat n aval, folosind pentru aceasta un mijloc vizual simplu.
2. Rspuns corect (b)

28 July 2012

Asist.univ.drd. Filip Nistor

11