Sunteți pe pagina 1din 6

Motivaia organizaionala

Condiiile care influeneaz motivaiile pentru munca le structureaz pe patru


niveluri diferite:
1.

Dezvoltarea personal. Cercetrile psihosociale au demonstrat c trsturile

relativ stabile ale personalitii au un rol important n motivarea participrii la munc.


Dintre acestea, autoevaluarea i atitudinea fa de munc sunt cele mai relevante,
constatndu-se astfel ca persoanele active, care au ncredere n propriile fore, tind s se
angajeze i s participe intens n activitile de munc, pe cnd cele care se subapreciaz
necesita intervenia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fa de munc se
manifesta sub form de aprecieri, orientri proiecii afective care favorizeaz sau
dezaproba munca n general sau un anume gen de munca pe baza cunoaterii unor
experiene anterioare.
2.

Cultura muncii. Este caracterizat prin sistemul de cunoatere, valorizare i

practicare a muncii, de relaii i comportamente n munc. Normele, valorile, credinele


specifice societii n care s-a dezvoltat i a fost educat o persoan vor determina n
mare msura comportamentul acesteia.
3.

Organizarea i infrastructura tehnico-economic a muncii se refer la

condiiile logistice ale muncii ntr-o organizaie, de la disponibilitatea echipamentelor


tehnice la organizarea grupurilor i a locurilor de munc.
4.

Situaia de munc se refer la modul de practicare i finalizare a muncii, la

participarea n cadrul activitii respective.


Problema const n integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru
munca este un proces continuu; dei motivaia se constituie individual, ea este
contextualizata cultural i cristalizata instituionalizat.
n clasificarea diferitelor tipuri de motivaii apare nc de la nceput dificultatea
alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Principalele categorii de stimuli implicai n
viaa profesional:
A) stimuli bneti, financiari, economici - motivaie economic;
B) munc, activitatea profesional - motivaie profesional;
C) interaciunea dintre membrii grupului de munca- motivaie psihosocial.

1.3.1 Tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional


Motivaia economic este produs de stimulii bneti, financiari. Dei banii nu
au o valoare stimulativ, ei pot cpta valente motivaionale prin faptul c ei reprezint
principalul mijloc prin care omul i satisface cele mai multe dintre trebuinele sale. Este
ns foarte grea, dac nu imposibil, gsirea unui sistem de retribuire care s conin
numai aspecte pozitive, capabile s-i satisfac pe toi angajaii n aceeai msura Mai
util este folosirea unor forme ct mai variate de retribuire, astfel nct s se asigure
ndeplinirea ct mai multor nevoi. n plus, s-a constatat c una i aceeai form de plat
poate avea n anumite condiii efecte pozitive iar n altele negative; de aceea, este
necesar manipularea adecvat a sistemului de retribuire.
Stimulii economici, ca activatori ai motivaiei economice ocupa un loc important
printre celelalte categorii de stimuli. Totui, s-a constatat c muli oameni continua s
munceasc chiar i dup ieirea la pensie, alii continua s munceasc chiar dup ce au
ajuns la un anumit nivel financiar, iar alii prefera unele locuri de munca retribuite mai
prost n locul altora retribuite mai bine
n ceea ce privete suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influen
preventiva dect creativ. Ele prentmpina apariia atitudinilor negative, dar nu creeaz
atitudini pozitive (.
Motivaia profesional are drept surs stimulatoare situaia de munc. Ea apare
ca urmare a raportrii omului la munca sa, la particularitile acesteia. Dar munc ca
activitate uman complex poate fi interpretat din mai multe puncte de vedere.
Astfel, o putem interpreta pur i simplu ca un consum de energie n vederea
realizrii unui scop, apoi o putem interpreta prin prisma condiiilor n care se desfoar
sau din perspectiva finalitii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s constituie n
stimuli motivaionali:
- Munc ca i cheltuiala de energie fie ea fizic sau intelectual nu duce dup cum se
crede de obicei la o epuizare a organismului; n anumite limite, acest consum de energie
poate fi plcut n sine, devenind o veritabil sursa motivaional;
- Condiiile muncii reprezint un alt parametru care poate deveni un stimul motivaional.
Astfel, condiiile fizice - temperatura, umiditate, luminozitate, zgomot etc. Ct i cele

legate de particularitile uneltelor, mainilor cu care se lucreaz contribuie la stimularea


motivaiei fie pec alea incitrii dorinei de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a
abandonrii. Problema care apare este aceea c aceleiai condiii de munc pot motiva
diferit indivizi diferii sau chiar pe unul i acelai individ n momente diferite;
- Scopul muncii - o munc al crei scop este clar pentru membrii grupului i este perceput
ca fiind realizabil, va motiva mai mult dect o alt al crui scop este imprecis vag
contientizat sau considerat greu realizabil.
Motivaia psihosocial deriv din faptul c, n cadrul procesului de munc, omul
se raporteaz nu numai la munca s ci i la semenii si, la ceilali colegi sau parteneri de
munc, la grupul din care face parte sau la alte grupuri nvecinate.
Munca favorizeaz realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acorda statut
social, le prilejuiete stabilirea unor relaii afective sau de comunicare, le satisface, prin
intermediul grupului, anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea i angajarea n
activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realizrii, prin
unificarea eforturilor, a unor performane crescute.
Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat n calitate de surs
pentru declanarea motivaiei psihosociale muncii este interaciunea membrilor, precum
i natur i intensitatea relaiilor care se stabilesc cintre ei. Dar nu orice tip de interaciune
declaneaz motivaia. Valoarea stimulatorie are doar acea interaciune care respecta
anumite reguli, care dispune de o serie de particulariti discriminate n funcie de
caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului i de caracteristicile specifice
grupului din care ei fac parte Printre acestea putem meniona; natura, calitatea,
intensitatea interaciunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relaiile pentru cei
ce intra an interaciune; tipul relaiilor interpersonale; msura n care permite realizarea
scopurilor individuale
Exist 2 categorii de factori care influeneaz comportamentul angajailor:
-

factorii de igien;

factorii de motivare.
Din prima categorie fac parte:

politicile i procedurile companiei (modul n care sunt percepute de ctre angajai);


supervizarea (cum percep angajaii modul de conducere i coordonare);

relaiile interpersonale (relaiile cu colegii);


mediul de lucru;
remunerarea.
Lipsa acestor factori poate crea insatisfacie, ns prezena lor nu motiveaz
obligatoriu angajaii.
Factorii de motivare sunt:
realizarea profesional (cum i percep angajaii realizrile profesionale);
recunoaterea pentru realizare (cum sunt recunoscute rezultatele muncii);
munca n sine;
responsabilitatea asociat muncii;
avansarea n cadrul ierarhiei companiei.
Factorii de motivare sunt asociai cu efecte pozitive de lung durat n
performana angajailor, n timp ce factorii de igiena produc n mod constant schimbri de
scurt durat n atitudinea fa de munc i performan.
1.3.2. Motivarea financiar i motivarea nonfinanciara
Motivarea financiar i cea nonfinanciara sunt criterii la fel de importante pentru a
decide n privina unui loc de munc! Foarte puini tim ns din experiena noastr c
acolo unde ea este aplicat funcioneaz. A merge doar pe motivare financiar reprezint
o greeal major din partea unui angajator, ntruct nu poate mri salariile n fiecare
lun. Un indicator clar al motivrii non-financiare poate fi observat atunci cnd unui
angajat, o companie concurenta i face o ofert salarial mai bun. Cu toate acestea
angajatul refuza ntruct spune el: "m simt bine la actualul loc de munc". Fiecare
angajator investete n pregtirea angajatului lui, dac el ns, nu va avea grij
nonfinanciar de angajatul lui, acesta la prima ocazie, va merge la o alt companie unde va
folosi toat experienta acumulat anterior! La o simpl cutare pe un site online de joburi,
vedem cereri de munc de la oameni angajai. Acetia i caut un alt loc de munc,
explicaia e simpl: acesta este demotivat fie financiar, fie nonfinanciar, fie ambele dintre
ele!

Doar 10 % dintre angajaii din Romnia sunt foarte mulumii de actualul loc de
munc! Fiind mai atent la considerentele non financiare procentul se poate ridica pn la
20% sau chiar mai mult. Acest lucru se poate transpune pe termen lung ntr-o cretere a
profitului de 20 - 40%, ce poate deriva numai din performanele deosebite ale echipei!
Cnd vorbim de motivare financiar i non financiar vorbim automat i de
performan!! Acesta este i scopul motivrii, anume de a atinge performana! Motivarea
non financiar i poate optimiza afacerea O atenie mrita asupra acestor factori
motivatori duce la performan, duce la un profit mai mare! Performana nsemn att
calitatea bun ct i volum mare de munc, nseamn pstrarea clienilor vechi i
ctigarea altora noi, sau poate nsemn pur i simplu mulumirea clienilor. Un indicator
ferm al performantei este dat de raportul costuri beneficii. Cu ct avem un raport mai bun
cu att nseamn c avem de-a face cu performana.n plus, capacitatea intelectual a
oricrui angajat se dezvolta atunci cnd este motivat non financiar ntruct l pune pe
acesta n situaia de a furniza performana. Un indicator al dezvoltrii acestuia este dat de
volumul i calitatea muncii unui angajat n aceiai unitate de timp. Dezvoltarea
intelectual vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat n acelai timp eficient i
rapiditatea cu care acesta rezolva sarcinele. Totodat vom ti dac un angajat i-a
dezvoltat capacitile intelectuale dac el identific soluii inovatoare mai eficiente i vine
totodat cu propuneri care mbuntesc eficient i performan n companie!
Motivare non-financiara
Experienele marilor manageri au dovedit c recunoaterea individual are mai
mult succes dect recunoaterea sau recompensarea echipei. Totui, nici aceasta din urm
nu trebuie lsat la o parte. Un exemplu de motivare a ntregii echipe, fr a uita de
performanele individuale (i a se crea astfel frustrri intre angajai) este a unui manager
care, la sfritul unui proiect de succes, i-a recompensat echipa cu mici cadouri diferite,
n funcie de performante. Personal, mi se pare un foarte bun exemplu de a ncerca s
mulumeti pe toat lumea i de a evita eventualele frustrri ale angajailor.
Relaia dintre angajat i angajator constituie un factor de maxim motivare pentru
angajat. Nu ne referim aici neaprat la prietenie ci n primul rnd la recunoaterea
meritelor atunci cnd este cazul. Angajatul vrea s fie apreciat, vrea s vad ca cineva
observa progresele sale, astfel ca recunoaterea, de preferat public, a meritelor sale

conteaz enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai
performant.
Strategie n motivarea non financiar:
Nici mcar cel mai bun program de recunoatere n vederea stimulrii non
financiare nu dureaz o venicie. Pentru c un asemenea program s fie n continuare
"proaspt" i eficient, trebuie s evaluezi periodic ce merge bine i ce nu merge aa de
bine n legtur cu programul. Indicatori c programul pe care l foloseti sr putea avea
nevoie de evaluare sunt;
Lipsa de ncntare. Dac energia pentru acest program a disprut, astfel ca nimeni nu
mai vorbete despre el, despre persoanele care au fost recompensate cu acest program,
despre rezultate, despre premiile puse joc, atunci o evaluare a programului este necesar.
Participarea sczut. Dac odat cu trecerea timpului din ce n ce mai puini angajai
(i manageri) particip la acest program, este un semn clar c interesul pentru acest
program este n continu scdere. Un program de recunoatere bun devine tot mai
puternic cu trecerea timpului iar angajaii se simt onorai s participe la acest program
recunoaterea primit este valorificata.
Glume i plngeri. Dac n loc s fie o surs de mndrie, angajaii fac glume pe seama
programului de recunoatere, iar cei care participa la el nu sunt onorai de acest lucru este
clar momentul s reevaluai scopul, credibilitatea i mecanica acestui program este clar
momentul s reevaluai scopul acestui program. Pentru c programul de recunoatere i
recompensa s fie eficient, premiile primite prin intermediul acestui program ar trebui s
fie o onoare, nu o glum.